Organisation und Personal

Organisation und Personal

Univ.-Ass. Mag. Michael Filzmoser, [email protected]@

Sprechstunde nach tel. / mail Vereinbarung

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Termine

Datum Zeit Einheit Thema05 10 2010 b 14 00 1 V b h05.10.2010 ab 14:00 1 Vorbesprechung

12.10.2010 14:00 – 15:30 2 Gegenstand und Aufgabe, Existenz von Organisationen

09 11 2010 14:00 – 15:30 3 Transaktionskostentheorie09.11.2010 14:00 15:30 3 Transaktionskostentheorie

16.11.2010 14:00 – 15:30*15:30 – 17:00

45

Netzwerke & EffizienzbewertungOrganisationsgestaltung

07.12.2010 14:00 – 15:30*15:30 – 17:00

67

Aufgabenverteilung und PersonalbedarfPersonalbeschaffung

21.12.2010 14:00 – 15:30*15 30 17 00

89

Koordination, DelegationK di ti h i15:30 – 17:00 9 Koordinationsmechanismen

11.01.2011 14:00 – 15:30*15:30 – 17:00

1011

Motivation und FührungAgency, Entlohnung

18.01.2011 14:00 – 15:30 12 Ablauforganisation und Planung

25.01.2011 14:00 – 15:30 13 Klausurvorbreitung, Fragestunge (optional

Ort: Thresianumgasse, HS 1

* Kurze Pause zwischen den Einheiten bei Doppeleinheiten


Kurze Pause zwischen den Einheiten bei Doppeleinheiten

KursgliederungOrganisation und Personal: Gegenstand und Aufgabe

1.1 Organisation und Personal als funktionale Teilbereiche der Betriebswirtschaftslehre1.2 Organisationstheorie und Organisationsbegriffe1.3 Personalmanagement1 4 Methodische Grundlagen1.4 Methodische Grundlagen

Grundlagen der Organisationstheorie

2 1 E t t h O i ti2.1 Entstehung von Organisationen2.1.1 Arbeitsteilung2.1.2 Transaktionskosten2.1.3 Unternehmensnetzwerke – eine Mischform zwischen Markt und Hierarchie

2.2 Effizienzkriterien für Organisationen2.2.1 Der Zielerreichungsansatz2.2.2 Der Ressourcen-Ansatz2 2 3 Der Stakeholder-Ansatz2.2.3 Der Stakeholder Ansatz2.2.4 Prozessorientierte Effizienzbegriffe2.2.5 Der Competing Values-Ansatz


2.3 Organisatorische Gestaltungsvariablen

KursgliederungAufgabenverteilung

3.1 Organisationsstrukturen3 1 1 Grundlagen3.1.1 Grundlagen3.1.2 Gliederungsprinzipien und Organisationsstrukturen

3.2 Personalwirtschaft3 e so a tsc a t3.2.1 Personalbedarf3.2.2 Personalauswahl

Steuerung dezentraler Strukturen

4.1 Koordination4.1.1 Weisungsrechte4.1.2 Koordinationsmechanismen

4 2 Motivation4.2 Motivation4.2.1 Grundlagen4.2.2 Motivationstheorien4.2.3 Anreizsysteme4.2.4 Variable vs. fixe Entlohnung4 2 5 Entlohnungsformen


4.2.5 Entlohnungsformen

Kursgliederung

Prozessorganisation

5 1 K t d M th d i ti t O i ti t lt5.1 Konzepte und Methoden prozessorientierter Organisationsgestaltung5.1.1 Leitgedanken prozessorientierter Organisationsgestaltung5.1.2 Methoden prozessorientierter Organisationsgestaltungp g g g

5.2 Unternehmensplanung als Prozess der Steuerungsebene5.2.1 Begriff und Ziele der Unternehmensplanung5.2.2 Aufbau der Unternehmensplanung5.2.3 Interdependenzen und Koordination von Teilplänen5 2 4 Phasenschema der Planung5.2.4 Phasenschema der Planung


LeistungskontrolleVorlesungsprüfung

50 Multiple Choice Fragen50 Multiple-Choice Fragen

4 Antwortmöglichkeiten (Anzahl richtiger Antworten angegeben)

1 Punkt je vollkommen richtig beantworteter Frage

Datum Zeit Ort02.12.2010 14:00 – 16:00 Audimax, Getreidemarkt

31.01.2011 13:00 – 15:00 Audimax, Getreidemarkt

02.03.2011 14:00 – 16:00 Audimax, Getreidemarkt

Anmeldung via TISS


Unterlagen

Prüfungsstoff: Skriptum Köszegi/Vetschera:Prüfungsstoff: Skriptum Köszegi/Vetschera:Organisation und Personal

im Sekretariat des Bereichs Arbeitswissenschaftund Organisation erhältlich (€ 7,-)

Folien zur Vorlesung

Download unter http://www.imw.tuwien.ac.at/aw> Staff > Michael Filzmoser

Vertiefende Literatur: Picot, A./Dietl, H./Franck, E. (2008): Organisation: Eine ökonomische Perspektive, Schäffer-Poeschl

Wolff Birgitta/Lazear Edward (2001): Einführung in die Personalökonomik. Schäffer-Peoschl



Gegenstand und Aufgabe

1.1 Organisation und Personal als funktionaleTeilbereiche der BetriebswirtschaftslehreTeilbereiche der Betriebswirtschaftslehre

1.2 Organisationstheorie und Organisationsbegriffe1.3 Personalmanagement1 4 Methodische Grundlagen1.4 Methodische Grundlagen


Organisation und Personal als funktionale BWL

Andere Funktionalbereiche Organisation und Personal

Unternehmen als U te e e a sEinheit

R li ti

Unternehmen besteht aus mehreren PersonenRealisation von

Entscheidungen bl i h

mehreren Personen

Mitarbeiter haben eigene Iunproblematisch

Umwelt rational

Interessen

Beschränkte Rationalität



O i iOrganisation

PersonalAbstrakte Stellen

Konkrete Personen

☺☺


Personalmanagement

Aufgaben des Personalmanagments

PersonalbeschaffungP l iPersonaleinsatzPersonalentwicklunggPersonalfreisetzung


Organisationsbegriffe

Organisation ist einOrganisation ist ein ...

Soziales System, in dem mehrere Personen zur V i kli h i ( d i di id ll )Verwirklichung gemeinsamer (und individueller) Ziele zusammenwirken

institutioneller Organisationsbegriff

System von Regeln zur Steuerung des Verhaltens d O i ti it li dder Organisationsmitglieder

funktionaler Organisationsbegrifffunktionaler Organisationsbegriff


Organisationstheorie

Empirische OrganisationsforschungEmpirische OrganisationsforschungUntersuchung des empirischen Phänomens "Organisation"Organisation

Entscheidungshilfe für PraxisEntscheidungshilfe für PraxisHandlungsempfehlungen für "optimale" organisatorische Regelungenorganisatorische Regelungen


Modellebenen und Organisationstheorie

ModelltypAufgaben in der

OrganisationstheorieModelltyp Organisationstheorie

Beschreibungsmodell ● Definition von Variablenl ifik i

empirische O i ti

● Klassifikation von Organisationen

Organisations-forschung

Erklärungsmodell Hypothesen über Zusammenhänge zwischen● Strukturvariablen und● Umwelt formulieren und testen

Entscheidungsmodell Ableitung von Entscheidungs-Entscheidungsmodell Ableitung von Handlungsempfehlungen

Entscheidungs-hilfe für Praxis



2.1 Entstehung von Organisationen2.1.1 Arbeitsteilung2.1.2 Transaktionskosten2.1.3 Unternehmensnetzwerke

– eine Mischform zwischen Markt und Hierarchie

2.2 Effizienzkriterien für Organisationen2 2 1 Der Zielerreichungsansatz2.2.1 Der Zielerreichungsansatz2.2.2 Der Ressourcen-Ansatz2 2 3 Der Stakeholder Ansatz2.2.3 Der Stakeholder-Ansatz2.2.4 Prozessorientierte Effizienzbegriffe2 2 5 Der Competing Values Ansatz2.2.5 Der Competing Values-Ansatz

2.3 Organisatorische Gestaltungsvariablen



Warum gibt es Organisationen?Warum gibt es Organisationen?


Arbeitsteilung

Vertikale Arbeitsteilung:Vertikale Arbeitsteilung:Trennung zwischen ausführenden und koordinierenden Tätigkeiten

H i t l A b it t ilHorizontale Arbeitsteilung:Zerlegung ausführender Tätigkeiten


Arbeitsteilung

Vorteile Nachteile

Spezialisierung,L ff kt KoordinationLerneffekte

weniger

Koordination

i iti B l te geUmrüstvorgänge

N t t h i h

einseitige Belastung

Nutzung technischer Produktionsmittel

Monotonie


Koordinationsformen in Organisationen

gleich ungleich ungleich Information

Selbstabstimmung:

gleich ungleich ungleich Informationgleich gleich ungleich Kalküle

möglich Info-Selbstabstimmung:Gruppenmitglieder legen ihre Aktionspläne individuell fest

möglich, nicht

effizient

nichtmöglich

Infoaustausch

n(n-1)

Gruppenabstimmung: möglich, Info- möglich,

( )

Gruppenabstimmung:Aktionspläne werden gemeinsam für alle verbindlich festgelegt

nicht effizient

austausch < SA

Qualif.Gruppe?

Hierarchie möglich, Info-

austausch möglich,Qualife a c e

Instanz legt Aktionspläne für alle Mitglieder fest

effizient (n-1)

effizient

Qualif. Instanz ?

eher eff.


effizient eher eff.

Arbeitsteilige Leistungserstellung

Koordination durch Institutionen

Hi hiWeisung HierarchieZentrale Entscheidung

i di id ll PreiseindividuelleZiele Markt

Dezentrale

gemeinsameZi l Vertrauen Netzwerk

Dezentrale Entscheidung

Ziele Vertrauen Netzwerk


Grundlagen – Neoklassisches Modell

Vollkommener Markt:Vollkommener Markt:– Anonymität der Akteure: Homogenität der Produkte – keine Marktmacht: viele Anbieter & viele Nachfrager – vollkommene Information über Anbieter & Produkte– freier Marktzugang

Preis als Steuerungsmechanismus (Information)Preis als Steuerungsmechanismus (Information)Gleichgewicht (und Pareto-Effizienz)Akteure

– Wertmaximierungsprinzip – Rationalität


Marktversagen (Coase, 1937)

Marktmacht & keine homogenen Produkte Intransparenz: fehlende Information über ProdukteFehlende Märkte: Unsicherheit, externe Effekte

Transaktionskosten &ineffiziente Allokation von Ressourcenineffiziente Allokation von Ressourcen

Alternative Formen der Organisation:Firma, Netzwerk, Markt, Staat


Grundlagen Transaktionskostentheorie

Transaktion als Bezugseinheit (mikroökonomische Analyse)V h lt h ( O i ti l M ‘)Verhaltensannahmen (‚Organizational Man‘)

– Beschränkte Rationalität – Kalkulierender Opportunismus– Risikoneutralität

Firma als Governance-Struktur (nicht als Produktionsfunktion))Interdisziplinäre Perspektive (Vertragsformen und Konfliktlösungsmechanismen)Konfliktlösungsmechanismen)Institutionen = sanktionierbare Erwartungen, die sich auf die Verhaltensweisen eines oder mehrerer Individuen beziehenVerhaltensweisen eines oder mehrerer Individuen beziehen (Picot et al. 2008, S 10)


Anteil der Transaktionskosten an d. Wertschöpfung


Transaktionskosten

Transaktion = Austausch von Leistung und Gegenleistungund Gegenleistung

Transaktionskosten:K t di b i d Ab i kl i T kti t t hKosten, die bei der Abwicklung einer Transaktion entstehen

All i K t fü di K di ti i t h ftli hAllgemein: Kosten für die Koordination wirtschaftlicher Aktivitäten


Ablauf einer Transaktion

Planungsphase Anregung Transaktionskosten:

Suche Vorvertragliche Phase:

Auswahl

• Kosten der Suche

• Kosten der Anbahnung

Vollzugsphase Vertrags-abschluss

Abschlußphase:

• Kosten der Vereinbarung

Durchführung,

abschluss • Kosten der Vereinbarung

Nachvertragliche Phase:g,Kontrolle,

Durchsetzung

g

• Kosten der Abwicklung

• Kosten der Kontrolle

Michaelis, 1985

AnpassungKosten der Kontrolle

• Kosten der Durchsetzung

Kosten der Anpassung


,• Kosten der Anpassung

Kernthese

Die Höhe der Produktions- und Transaktionskosten die für eine TransaktionTransaktionskosten, die für eine Transaktion anfallen, variieren systematisch mit

1 Institutionellen Regelungen (z B1. Institutionellen Regelungen (z.B. Organisationsform)

2. Eigenschaften der Leistung und der UmweltUmwelt


27

Bestimmungsgrößen von Transaktionskosten

Institutionelle Opportunismus & z.B. Organisationsform

Ei h ft

Regelungenpp

Beschränkte Rationalitätg

Eigenschaften der Akteure

Höhe der Transaktions-kosten

Eigenschaften der Leistung

kosten

der Leistung und Umwelt

SpezifitätSpezifität Unsicherheit & Komplexität


Organizational Failure Framework (Williamson)

Verhaltens- Umwelt-annahmen faktorenTransaktionsatmosphäre

TransaktionshäufigkeitVerfügbarkeit Kapital/Know How

beschränkte Unsicherheit

Verfügbarkeit Kapital/Know How

beschränkte Rationalität

Unsicherheit Komplexität

Informations-verkeilung

Opportunismus Spezifität

g

Opportunismus Spezifität

Pi t t l 1996


Picot et al., 1996

Institutionelle Regelungen: Vertragsformen

Klassischer (vollständiger) Vertrag (Markt)Klassischer (vollständiger) Vertrag (Markt)– Präzise Bestimmung des Gegenstandes und der Konditionen, Autonomie

der Partner daher ist Identität irrelevant K flikt d üb d R ht lö t– Konflikte werden über den Rechtsweg gelöst

Neoklassischer (unvollständiger) Vertrag (Hybride)( g ) g ( y )– Identität der Partner relevant durch bilaterale Abhängigkeit– Anpassungs- und Sicherungsklauseln– Institutionalisierte privatrechtliche KonfliktlösungsmechanismenInstitutionalisierte privatrechtliche Konfliktlösungsmechanismen

(Schiedsgerichtsbarkeit)

Relationaler (forbearance) Vertrag (Hierarchie)Relationaler (forbearance) Vertrag (Hierarchie)– Langfristige Vertragsbeziehungen und bilaterale Abhängigkeit– Einbindung über Sozialbeziehungen (explizite und implizite Vertr.)– Konflikte werden intern/durch Vertragspartner gelöst (Macht, Anweisung)


30

Spezifität (Asset Specifity)

Spezifität = Widmung der Ressource

„Je größer die Wertdifferenz zwischen der beabsichtigten Verwendung und der zweitbesten Verwendung der jeweiligen Ressource ist, desto höher ist die

Standort (Site Specifity)

g j gSpezifität der Transaktion.“ Picot et al., S 59

Standort (Site Specifity)Ressource steht nur an einem bestimmten Ort zur Verfügung

Physisch (Physical Asset Specifity)y ( y p y)Ressource kann nur für einen spezifischen Zweck eingesetzt werden

Humankapital (Human Assest Specifity)Fähigkeiten die nur für einen bestimmten Zweck eingesetzt werden könnenFähigkeiten, die nur für einen bestimmten Zweck eingesetzt werden können

Dedicated AssetInvestition in nichtspezifische Anlage, die aber nur für geplante TransaktionInvestition in nichtspezifische Anlage, die aber nur für geplante Transaktionerfolgt und bei deren Wegfall Überkapazität entstehen

Zeitlich (Time related Asset Specifity) R k k f i ti t t d Willi 1989


Ressource kann nur kurzfristig genutzt werden Williamson 1989

Charakteristika der Transaktion

Transaktionsspezifische Investitionen (asset specificity)– Senken über die Realisierung von Spezialisierungsvorteilen g p g

anfallende Produktionskosten– Erhöhen Abhängigkeit zwischen Partnern (Opportunitätskosten)

Unsicherheit (uncertainty)– Parametrische Unsicherheit (situative Bedingungen)( g g )– Verhaltensunsicherheit (opportunistisches Verhalten)

Häufigkeit der Transaktion (frequency)g ( q y)– Skalen- und Synergieeffekte senken Produktions- und

Transaktionskosten


Kostenwirkungen von Transaktionscharakteristika

Spezifische Investitionen

Unsicherheit Häufigkeit

Produktions-kosten - ~ -Transaktions-kosten + + -


Markt vs. Hierarchie

Vergleich: z.B. Leistung mit hoher Spezifität / häufige Transaktionen

Kosten Markt HierarchieKosten Markt Hierarchie

Suche hoch gering

Anbahnung

Vereinbarung eher geringgeringhoch

eher hochg

Abwicklung

Kontrolle

eher geringeher gering hoch

hochg g

Kontrolle

Durchsetzung

eher geringhoch gering

hoch

Anpassung hoch gering


Markt vs. Hierarchie

Vergleich: z.B. Leistung mit geringer Spezifität / häufige Transaktionen

Kosten Markt HierarchieKosten Markt Hierarchie

Suche eher gering gering

Anbahnung

Vereinbarung eher geringgeringgering

eher geringg

Abwicklung

Kontrolle

geringeher gering eher hoch

hochg gg g

Kontrolle

Durchsetzung

eher geringgering gering

eher hoch

Anpassung gering gering


Kosten von Markt und Hierarchie

Kosten von Suche, Verein-b d A

Kosten von Abwicklung und K t ll (K di ti dbarung und Anpassung

(Transaktionskosten i.e.S)Kontrolle (Koordination und Motivation)(Organisationskosten)


Organisationsgrad

Transaktionskosten und Spezifität

i hi hKosten

Koordination über den Markt

HierarchischeKoordination

den Markt

Spezifität


SpezifitätPicot et al., 1996

Informationstechnologie und Transaktionskosten

Standards StandardsSpezifität

StandardsFlexible FSGlobale Netze

KomplexitätStandardsDatenbankenAuswertungen

TransaktionskostenInformations-übermittlung

Informations-verarbeitung

Di k R d k i© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Direkte Reduktion





Dezentrale





Unternehmensnetzwerke

„ein Unternehmungsnetzwerk stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielendegOrganisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperativesich durch komplex reziproke, eher kooperativedenn kompetitive und relativ stabile Beziehungenzwischen rechtlich selbständigen wirtschaftlichzwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlichjedoch zumeist abhängigen Unternehmungenauszeichnet “auszeichnet.

Sydow, 1995


Netzwerke: Eigenschaften

Gemeinsame Ziele (Shared goals)Gemeinsames Wissen (Shared expertise)Gemeinsames Wissen (Shared expertise)Gemeinsame Aufgabe (Shared work)Gemeinsame EntscheidungenGemeinsame Entscheidungen (Shared decision making)Gemeinsame PrioritätenGemeinsame Prioritäten (Shared timing and issue prioritization)Gemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen (SharedGemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauen (Shared responsibility, accountability and trust)Gemeinsamer ErfolgGemeinsamer Erfolg (Shared recognition and reward)


Rockart/Short, 1991

Definition

VVertrauen ist ...

ERT

Vertrauens-handlung

... die freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf explizite Sicherungs- undT

RA

handlung auf explizite Sicherungs und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten ...

AUE Vertrauens

... in der Erwartung,dass der VertrauensnehmerE

NVertrauens-erwartung

dass der Vertrauensnehmer motiviert ist, trotz Fehlen solcher Schutzmaßnahmen, freiwillig auf opportunistisches Verhalten zuopportunistisches Verhalten zu verzichten.


Transaktionskosten in Netzwerken

Markt HierarchieSuche ↓ Motivation ?Anbahnung ↓Vereinbarung ↓

Kontrolle ↓Koordination ↓

Abwicklung ≈Kontrolle ↓D h t ↓Durchsetzung ↓Anpassung ≈


Klassifikation von Netzwerken

t etris

chKl i h Hi hi

Stabiles (strategisches)

genh

eit

asym

m Klassische Hierarchie( g )

Netzwerk

gew

ogch

aA

usg

mm

etris

c

internesNetzwerkdynamisches Netzwerk- Regionales Netzw.

Virtuelles Untern

i U h h

sym - Virtuelles Untern.

Rechtsformein Unternehmen mehrere


Horizontale/vertikale Netzwerke

Wertschöpfungs- Vertikaleskette VertikalesNetzwerk

Endprodukte

Zwischen-produkte

HorizontalesNetzwerk

Rohstoffe


Integrationsgrad

Eigenentwicklung und EigenerstellungEigenentwicklung und Eigenerstellung

Kapitalbeteiligung an Lieferanten/AbnehmernKapitalbeteiligung an Lieferanten/Abnehmern

Lieferantenansiedlungg

Entwicklungskooperation

Langzeitvereinbarungen für spezifische Teile

Jahresverträge (Lieferrahmenverträge)abnehmender

tik lSpontaner Einkauf am Markt vertikaler Integrationsgrad


Picot 2008

Formen von Netzwerken

Internes Netzwerk:Netzwerkartige Organisation innerhalb einesNetzwerkartige Organisation innerhalb eines Unternehmens, Koordinationsstelle (Broker) verbindet weitgehend autonome Teilbereiche

Stabiles Netzwerk:Führendes Unternehmen bindet andere Unternehmen (v.a. Zulieferer) eng an sich

Dynamisches Netzwerk:yFlexible Kooperation mehrerer selbständiger Unternehmen

Mertens/Faißt, 1996


ß ,

Internes Netzwerk

Entwicklung Fertigung

B kBroker

Vorprodukte Vertrieb



Stabiles Netzwerk

Zulieferer Zulieferer

Leader

Zulieferer Zulieferer



Dynamisches Netzwerk

Entwicklung Fertigung

Broker

Vorprodukte Vertrieb



Interorganisationale UnternehmensverfassungTechnical and Computer Graphics (24 australische Firmen), 200 MA

Selbständige Netzwerkfirmen, die durch bilaterale Verträge koordiniert werdenwerdenGegenseitige Bevorzugung der Firmen beim Abschluss von VerträgenA sschl ss on Konk rren ischen den Net erkfirmenAusschluss von Konkurrenz zwischen den NetzwerkfirmenGegenseitige NichtausbeutungFl ibilität d W h d G häft t i d G fiFlexibilität und Wahrung der Geschäftsautonomie der GruppenfirmenDemokratische Verfassung des NetzwerkesNichtbeachtung der Regeln führt zum AusschlussEintritt neuer Firmen ist erwünschtAustritt ist jederzeit möglichBeziehungen einzelner Netzwerkfirmen zu externen Dritten möglich

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 aus Picot 2008

Virtuelles Unternehmen

Netzwerk rechtlich selbständiger Unternehmen

Erscheint gegenüber Kunden wie ein einzigesErscheint gegenüber Kunden wie ein einziges Unternehmen

Konzentration der Mitglieder auf Kern-kompetenzenkompetenzen

dynamische Konfiguration

evtl. zeitliche Begrenzung

U t tüt d h I f ti t h l iUnterstützung durch Informationstechnologie


Weitere Beispiele für Unternehmenskooperationen

LizenzierungJoint VentureJoint VentureKonsortiumS i h AlliStrategische AllianzKapitalbeteiligungeng gGenossenschaftenFranchise OrganisationenFranchise-OrganisationenKeiretsu


Beispiel Keiretsu


Weitere Beispiele: www.fas.at






Dezentrale





Was ist eine gute Organisationsform?Was ist eine gute Organisationsform?

Effizienzkriterien


Wirtschaftlichkeitsprinzip

Output

Effizienz =

Output(Produkte oder Leistungen)

Input (Produktionsfaktoren)


Effizienz von Organisationen

Inputs Transformationsprozess Outputs

Ressourcenansatz Prozessansatz ZielerreichungsansatzEffizienz einer Organisation wird an ihrer Fähigkeit

di b öti t I t

Effizienz einer Organisation wird daran gemessen, wie gut d T f ti

g

Effizienz einer Organisation i d ih O t tgemessen, die benötigten Inputs

zu erhaltender Transformationsprozess erfolgt

wird an ihren Outputs gemessen


Ressourcenansatz

B t ößBewertungsgröße:Wie gut ist Organisation in der Lage, die zur Leistungserstellung erforderlichen Ressourcen zu beschaffen?beschaffen?

Vorteile:✔ Einfache Messung durch Beobachtung

Nachteile:✘ Keine Aussage über Nutzung der Ressourceng g





di b öti t I t


g





Ziele: Beispiel Salzburger Flughafen 2007

Qualitative ZieleSt d t i h– Standortsicherung

– Erfüllung der KundenwünscheMitarbeiterzufriedenheit– Mitarbeiterzufriedenheit

– Langfristige Partnerschaften– Gesellschaftliche Reputationp– Moderne, leistungsfähige Infrastruktur– Erfüllung der volkswirtschaftlichen Aufgaben

Quantitative Ziele– Moderates Wachstum

Wi t h ftli h Zi l– Wirtschaftliche Ziele:– 8% Eigenkapital-Rentabilität

8% EBIT-Margin– 8% EBIT-Margin– Beibehaltung einer gesunden Finanzstruktur

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 web-access 31.03.2009

Ziele: Beispiel HPKundenloyalitätWir verfolgen das Ziel, unseren Kunden die qualitativ hochwertigsten und wertvollsten Produkte, Services und Lösungen bereit zu stellen, um dadurch ihren Respekt und ihre Loyalität zu erlangen und zu bewahren.GewinnGewinnWir verfolgen das Ziel, ausreichend Gewinn zu erwirtschaften, um das weitere Wachstum unseres Unternehmens zu finanzieren, unseren Aktionären angemessene Renditen zu sichern und um Ressourcen bereitzustellen, die wir zum Erreichen der anderen Unternehmensziele benötigen.MarktführerschaftWir wollen das Wachstum unseres Unternehmens sichern, indem wir Märkte, auf denen wir bereits vertreten sind, mit sinnvollen und innovativen Produkten, Services und Lösungen bedienen. Außerdem wollen wir in neue Bereiche vorstoßen, die auf unsere Technologien und Kompetenzen aufbauen und die Interessen unserer Kunden berücksichtigen. WachstumWir sehen in den Veränderungen des Marktes eine Chance für mehr Wachstum, um unsere Gewinne und Fähigkeiten in den Dienst derEntwicklung und Bereitstellung innovativer Produkte, Services und Lösungen zu stellen, die den neu entstehenden Ansprüchen unserer Kunden gerecht werdengerecht werden.MitarbeiterInnenWir wollen MitarbeiterInnen von HP am Erfolg des Unternehmens beteiligen, der durch sie erst möglich wird. Wir bieten unseren MitarbeiterInnen leistungsorientierte Beschäftigungsmöglichkeiten und schaffen mit ihnen eine sichere und kreative Arbeitsumgebung, in der sowohl die

ßVielseitigkeit als auch die Individualität jedes Einzelnen geschätzt wird. Außerdem möchten wir dazu beitragen, dass unsere MitarbeiterInnen Zufriedenheit und Erfüllung bei ihrer Arbeit finden.FührungsqualitätenWir wollen auf jeder Hierarchiestufe Führungskräfte fördern, die Verantwortung übernehmen für das Erreichen unserer Unternehmensziele und unsere Grundwerte personifizieren.Gesellschaftliche VerantwortungErfolg im Geschäftsbereich durch gesellschaftliches Engagement. Eine gute Einbindung in die Gesellschaft ist gut für das Unternehmen. Wir kommen unseren Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft nach indem wir uns an jedem unserer Standorte in der Welt als wirtschaftliche


kommen unseren Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft nach, indem wir uns an jedem unserer Standorte in der Welt als wirtschaftliche, geistige und soziale Institution etablieren.

web-access 31.03.2009

Zielerreichung

B t ößBewertungsgröße:Erreichung der Organisationsziele

Vorteile:✔Zielkongruenz

Nachteile:Nachteile:✘Messung✘Zielkonflikte


Zielbildung in Organisationen

Ziele für dieOrganisationInteressensgruppen formulieren

Kerngruppe

Zi l d

autorisiert

Ziele derOrganisation

Formalziele

Konkretisierung imPlanungsprozess

Sachziele


Interessensgruppen (Stakeholder)

Gruppe Ziele SanktionsmöglichkeitenG uppe e e Sa t o s ög c e teEigentümer Gewinn, Entzug des Eigenkapitals

Existenzsicherung Wechsel des ManagementsA b i h i k S ik i i diArbeitnehmer Einkommen Streik, Motivation, Kündigung

Sicherheit, Arbeits-platzgestaltung

Gläubiger Zinsen, Sicherheit Fälligstellung/Nichtverlängerungvon Krediten, Konkurseröffnung

Kunden Preis,Qualität nicht kaufen, negative Informationen,Q , gService, Termine rechtliche Schritte Konditionen

Lieferanten Absatz, Lieferstopp, EigentumsvorbehalteZahlung KonditionenZahlung Konditionen

Staat Umwelt rechtliche SanktionenBeschäftigung Entzug von Förderungen

Nachbarn Umwelt Boykotte, Aktionen, rechtliche Schritte


Effektivitätsdimensionen

BetrachtungsebeneBetrachtungsebeneIntern/mikro Extern/makro

Human Relations Offenes System

en bilit

ät Ziele: Entwicklung der Mitglieder

Ziele: Wachstum, Erwerb von Ressourcen

Human Relations Offenes System

nsch

afte

Flex

ib Mitglieder

Mittel:Zusammenhalt, Einstellungen

Ressourcen

Mittel:Flexibilität

urei

gen

t

Interne Prozesse Rational-zielorientiert

Stru

ktu

tabi

lität Ziele: Stabilität, Kontrolle

Mittel:Informationssysteme, Kommunikation

Ziele: Produktivität, Effizienz

Mittel:Planung, Ziele

St Kommunikation

Q i /R h b h 1983


Quinn/Rohrbaugh, 1983




di b öti t I t


g





Prozessbezogene Effizienzkriterien

Koordination (Frese)– KoordinationseffizienzKoordinationseffizienz

M ti ti (F )Motivation (Frese)– Motivationseffizienz

Anforderungskompatibilität Stelle-Mitarbeiter (Laux)Anforderungskompatibilität Stelle Mitarbeiter (Laux)– Kalkülkompatibilität

Informationskompatibilität– Informationskompatibilität


Koordinationseffizienz

Koordinations-effizienz

Vermeidung von Autonomiekosten bwz

Vermeidung von Abstimmungskosten bzwAutonomiekosten bwz.

Verbesserung der Entscheitungsqualität

Abstimmungskosten bzw. Vermeidung von Entscheidungs-

und Kommunikationskosten

V id V idVerbesserung der

M th d b i Vermeidung von Kosten des

Einsatzes von Ressourcen

Vermeidung von Kosten des

Einsatzes von Zeit

Verbesserung der Informationsbasis

Methodenbasis (Know-how) bei

der Informations-verarbeitung Ressourcen Zeitverarbeitung

Frese, 1993, S 296



Zerlegung von g gEntscheidungen

Segmentierung Strukturierung

Welche Interdependenzen

Welche Potentiale werden

In welchem Maße erfolgt eine hierarchische Aufspaltung von

entstehen? getrennt? Entscheidungen?

Prozeßeffizienz Ressourcen-effizienz

Delegations-effizienz

nach Frese, 1993, S 299

effizienzMarkteffizienz


, ,


Autonomiekosten verursachende Einflussfaktoren Effizienzkriterien

Marktinterdependenzen Markteffizienz

RessourceninterdependenzenProzeßeffizienz

interne Leistungsverflechtungen

Ressourcenpotential RessourceneffizienzRessourcenpotential

MarktpotentialDelegationseffizienz

hierarchische Aufspaltung

g


Motivation

Anpassung an Ziele des IndividuumsIndividuums

Ziele desGemein-

same Ziele derZiele des Individuum

same Zielvor-

stellungen

Ziele der Organisation

Anpassung an Ziele der Organisation


Motivationseffizienz

M ti ti ffi iMotivationseffizienz:Vermeidung von Verlusten aufgrund abweichender Ziele der Mitglieder

Autonomieeffekt

PositionierungseffektPositionierungseffekt

E tbü k ti i ff ktEntbürokratisierungseffekt

Gruppierungseffekt

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 nach Frese, 1993

Anforderungskompatibilität

Ei h ft d Eigenschaften derEigenschaften desAufgabenträgers :

Eigenschaften derAufgabe:

RessourcenStrukturiertheitVariabilität

Qualifikation UmfangKomplexität

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 76

Qualifikation

Kalkülkompatibilität"… ist das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen der Fähigkeit

(bzw. den Möglichkeiten) eines Entscheidungsträgers, ( g ) g gInformationen (mit Hilfe von Entscheidungskalkülen) zu verarbeiten, und der Bedeutung, dem Umfang und der

Komplexität der ihm übertragenen Entscheidungsprobleme."(Laux/Liermann, 1993)( )


Qualifikation

Informationskompatibilität" i t d A ß d Üb i ti i h d"… ist das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen dem

Informationsstand eines Entscheidungsträgers (über H dl lt ti d d K ) bHandlungsalternativen und deren Konsequenzen) bzw. dessen Fähigkeit (und Möglichkeiten), Informationen

einzuholen und zu speichern und demjenigeneinzuholen und zu speichern, und demjenigen Kenntnisstand, der im Rahmen des jeweiligen

Aufgabengebietes für das Treffen "guter" EntscheidungenAufgabengebietes für das Treffen guter Entscheidungen erforderlich ist."

(Laux/Liermann 1993)(Laux/Liermann, 1993)


Übersicht Effizienzkonzepte

Motivationseffizienz(Gestaltung von Feinstruktur):

ff

Koordinationseffizienz(Gestaltung von Grobstruktur):

• Autonomieeffekt

• Positionierungseffekt

• Bürokratisierung

• Markteffizienz

• Prozesseffizienz

RessourceneffizienzBürokratisierung

• Gruppierungseffekt• Ressourceneffizienz

• Delegationseffizienz

Kompatibilität(Fit Stelle & Inhaber):

Zielansatz(Fit Struktur & Ziele):(Fit Stelle & Inhaber):

• Anreizkompatibilität (WOLLEN)

• Anforderungskompatibilität (KÖNNEN)

(Fit Struktur & Ziele):• Zielerreichungsansatz

• Stakeholder-Ansatzg p ( )

• Competing Values


Organisatorische Gestaltungsvariablen

Gestaltungsvariablen

Aufbauorganisation Ablauforganisation

Regelt:Wer ist wofür

Regelt:Was hat in welcher

zuständig?Wer darf wem A i t il ?

Reihenfolge wie und wo zu erfolgen?

Anweisungen erteilen?


Aufgabenverteilung

3.1 Organisationsstrukturen3.1.1 Grundlagen3.1.2 Gliederungsprinzipien und Organisationsstrukturen

3 2 Personalwirtschaft3.2 Personalwirtschaft3.2.1 Personalbedarf3.2.2 Personalauswahl


OrganisationsgestaltungGrundkonzept Gestaltungsaufgabe

Wi i ll A f b lArbeitsteilung

Wie weit sollen Aufgaben zerlegt werden? (Gr. d. Differenzierung)Nach welchen Kriterien?Nach welchen Kriterien? (Struktur)

Koordinationsbedarf Wie werden Entscheidungen getroffen? (Delegation)Wie werden Entscheidungen verschiedener Personen koordiniert? (Koordination)koordiniert? (Koordination)

Hierarchie Wie kann rollenkonformes Verhalten der Organisations-mitglieder erreicht werden? (Motivation)


(Motivation)

Beispiel: Hämmerle Kaffee


83

Beispiel: Basler Versicherung


84Stand April 2010

Beispiel:


85

Beispiel: Reinhold & Mahla AG


Beispiel: Bayer (108.000 MA)


87Stand April 2010

Beispiel: Götz-Schmidtverlag (DE)


88Stand April 2010

Beispiel: Pfadfinder Lagerorganisation


89

Dualproblem

OrganisatorischeDifferenzierung

OrganisatorischeIntegration


Aufgabenverteilung

Gesamtaufgabe

Aufgabenanalyse

Teilaufgaben

Aufgabensynthese

Stellen

Abteilung


Aufgabenanalyse Beispiel

Bereitstellen von Fahrzeugen für

den Markt

Forschen und entwicklen Beschaffen Fertigen Absetzen Verwaltenentwicklen g

Vorfertigen Hauptfertigen Montieren

Schleifen Schweißen Fräsen Bohren SchraubenSchleifen Schweißen Fräsen Bohren Schrauben

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 Schreyögg 2008

Beispiel Aufgabenstrukturblatt

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 Zingel 2002

Fragen der Aufgabenverteilung

KlassifikationN h l h M k l kö A f bNach welchen Merkmalen können Aufgabenunterschieden werden?

Grad der Differenzierung (Spezialisierung)Wie weit sollen Aufgaben zerlegt werden?g g

KriterienAuf welche Art sollen Aufgaben zerlegt werden?Auf welche Art sollen Aufgaben zerlegt werden?


Klassifikation von Aufgaben

Strukturiertheit(Bekanntheit von Inputs, Outputs und Lösungsweg)

VariabilitätVariabilität(Konstante Inputs, Outputs, Transformationsprozesse

Häufigkeit

Äh li hk itÄhnlichkeitzwischen mehreren Aufgaben (Synthese)


Strukturiertheit und Variabilität

niedrig hochStrukturiertheit

drig

wenig strukturiert

stabil

hoch strukturiert

stabil

nied

bilit

ät Bsp.: Kunsthandwerk Bsp.: Massenproduktion

hVaria

b

wenig strukturiert

variabel

hoch strukturiert

variabel

hoch variabel

Bsp.: Forschung

variabel

Bsp.: Bauunternehmen


Aufgaben-thsynthese


Einflussgrößen Grad der Differenzierung

VerringerteQualifikations- Monotonie Qanforderungen

Kurze einseitige

Demotivation

Differenzierung (Spezialisierung)

KurzeEinarbeitungszeit

einseitigeBelastung

Koordinations-(Spezialisierung)Lerneffekte Koordinations-

aufwand

Größe Variabilität


IT & Re-Integration von Funktionen

Fragmentierter Prozess

Lieferant KundeE t i kl K t kti Einkauf Fertigung Versand Verkauf Service

Fragmentierter Prozess

Lieferant KundeEntwicklung Konstruktion Einkauf Fertigung Versand Verkauf Service

Integrierter Prozess

ProduktentwicklungProduktbereitstellung

Kundenbetreuung

R k t/Sh t 1991


Rockart/Short, 1991

Integration - Beispiel

Traditionelle Struktur (Financial Management)Traditionelle Struktur (Financial Management)

Unterstützung 13 36 4 55UnterstützungFachkräfte

139

A l St t i Portfolio- H d l allg.

3624

43

55-

Analyse Strategie Portfoliomanagemt. Handel allg.

Verwaltung

S ( )Integrierte Struktur (Financial Management)

fS

912 Fachleute, 3 EDV-Systeme

UnterstützungFachkräfte

83

HandelPortfolio-aufbau

Strategie-entwicklung

Kunden-verwaltung

V k t 1991


Venkatraman, 1991

Kriterien der Aufgabenanalyse und -synthese

Verrichtungen

Objekte– Produkte– Produkte– Kundengruppen

Regionen– Regionen

Arbeitsmittel (Maschinen)Arbeitsmittel (Maschinen)

Rang (Entscheidung & Ausführung)

Prozessphase (Planung, Realisierung & Kontrolle)


Darstellung: Organigramm

UnterstellungInstanz Koordinierende/

beratende FunktionStabstelleUnterstellung(Hierarchische Beziehung)

Stabstelle

Abt ilFayol’sche

Ausführende Stellen

AbteilungyBrücke


Stellen

Aufgabenverteilung

N h F kti Nach ObjektenNach Funktionen Nach Objekten(Produkte)

Funktionale Funktions- DivisionaleProdukt-FunktionaleOrganisation

Funktionsmanagement

DivisionaleOrganisation

Produktmanagement


Funktionale Organisationsstruktur

Unternehmens-leitungleitung

Beschaffung Produktion Vertrieb Forschung& Entwicklungg & Entwicklung

Schnittstellen


Beispiel: Hämmerle Kaffee


105

Divisionale Organisationsstruktur

UnternehmensUnternehmens-leitung

Produktgruppe 1 Produktgruppe 2 Produktgruppe 3

B P V B P V B P VB P V B P V B P V

Ressourcen?


Beispiel: Bayer AG (Konzern-Holding); 2008

Group Management Board: gChairman; Strategy & Human

Ressources; Finance; Innovation, Technology & Environment

Bayer Bayer BayerBayer HealthCare

Bayer Crop Science

Bayer Material Science

Bayer Business Services

Bayer Technology

ServicesCurrenta

IT Human Ressources


Funktionsmanagement

Unternehmens-leitung

ZentralesControlling

ZentraleF & E

Europa USA Asien


Produktmanagement

Unternehmens-leitung

Produkt-Management

ZentraleF & E

Beschaffung Produktion Vertrieb


Formen internationaler Unternehmenstätigkeit

Globale Unternehmung:Globale Unternehmung:Einheitliche Produkte weltweit angebotenZiel: Effizienz durch economies of scale

Multinationale Unternehmung:Spezifische Produkte für regionale TeilmärkteSpezifische Produkte für regionale TeilmärkteZiel: optimale Anpassung an nationale Märkte

Internationale Unternehmung:Internationale Unternehmung:Regionale Anpassung zentral entwickelter TechnologieZiel: Synergie in Forschung & EntwicklungZiel: Synergie in Forschung & Entwicklung

Transnationale Unternehmung:Zi l V bi d ll Ei h ft

B l /G h l 1987

Ziel: Verbindung aller Eigenschaften


Bartlett/Goshal, 1987

Globale Unternehmung

UnternehmensleitungUnternehmensleitung

F&E Produktion

Region 1 Region 2 Region 3

V t i b V t i b V t i bVertrieb Vertrieb Vertrieb


Multinationale Unternehmung

Unternehmensleitung

Region 1 Region 3

F&E Prod. Vertrieb F&E Prod. Vertrieb

Region 2

F&E Prod. Vertrieb


Internationale Unternehmung

U t h l itUnternehmensleitung

F&E

Region 1 Region 2 Region 3

Prod. Vertrieb Prod. Vertrieb Prod. Vertrieb


Konzept transnationaler Unternehmung

Effizienz Anpassung Transfer

GlobaleU t h

MultinationaleU t h

InternationaleU t hUnternehmung Unternehmung Unternehmung

TransnationaleUnternehmung


Organisationsformen

Welche dieser alternativen Organisationsformen ist besser?besser?

Abhä i d S i d U hAbhängig von der Strategie des Unternehmens:Chandler: „Structure follows Strategy“gy

Beurteilung: Vergleich der EffizienzkriterienBeurteilung: Vergleich der Effizienzkriterien– Koordinationseffizienz

M i i ffi i– Motivationseffizienz


Vergleich Effizienzkriterien (1)

Effizienz- funktionale Organisation divisionale Organisation Kriterien Produkte, Kundengruppen,

Regionen

Prozess-effizienz

Ressourceninter-dependenzen

Berücksichtigung von Leistungsverflechtungen

☺effizienz dependenzen

Leistungsverflechtungen Leistungsverflechtungen durch autonome Bereiche

Ressourcen-effizienz

Ressourcen-Pooling Spezialisierungsvorteile

G öß d i t il

☺ Redundanz Zentralbereiche können

R ffi i höh Größendegressionsvorteile Ressourceneffizienz erhöhenMarkt-effizienz

Berücksichtigung von Marktinterdependenzen

Bündelung von Nachfrage

☺ bei Produkt-Divisionen (homogene Produkte):

Substitutionskonkurrenz

Verzicht auf Synergieeffekte bei regionalen Divisionen:

Nutzung von Synergien und Berücksichtigung von

☺

InterdependenzenDelegations-effizienz

geringere Autonomiekosten Abstimmungskosten (ver-

tikaler Informationsaust.)

fehlende Problemumsicht – höhere Autonomiekosten geringere )

Überlastung der oberen Ebenen

g gAbstimmungskosten


Vergleich Effizienzkriterien (2)

Effizienz-Kriterien

funktionale Organisation divisionale Organisation Produkte, KG, Regionen

Motivations-effizienz

wenig Autonomie Gefahr der Bürokratisierung

und Kontrolle Hoher Grad an

Autonomie (Entscheidungsdelegation an die Bereiche) Entbürokratisierungseffekte

☺

Hoher Grad an Differenzierung (Spezialisierung) und Monotonie

Entbürokratisierungseffekte bei autonomen Teilbereichen

Positive Positionierungseffekte

Niedrige Positionierungseffekte (wenig direktes Feedback durch den K d )

g Gruppierungseffekte durch

breites Anforderungsprofil

Kunden)


Matrixorganisation

ProduktbezogeneSi ht ile on t

Sichtweise

nktio

naga

nisa

tio

nktio

ns-

agem

en

trix-

isat

ion

ukt- men

t

ale tion

Funktionsbezogene

Fu Org

Fun

man

a

Mat

orga

ni

Pro

dum

anag

e

Div

isio

narg

anis

at

FunktionsbezogeneSichtweise

m D Or

h f heinfache Unterstellung mehrfache Unterstellung einfache Unterstellung

F d/R d l h 1992


Ford/Randolph, 1992

Matrixorganisation

F u n k t i o n e n

UL

k t e

O b

j e

kO

ll© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Stellen

Beispiel: Götz-Schmidtverlag (DE)


120Stand April 2010

Projektorganisation

Funktionale Bereichero

jekt

ePr


Matrixorganisation

Vorteile Nachteile

Bessere Information Zusätzliche Strukturen

U kl V t tli hk itFlexiblerer Ressourceneinsatz

Höhere Problemlösungs-

Unklare Verantwortlichkeit

Koordinationsaufwand

fähigkeit

Reicheres Arbeitsumfeld

Kompromisse

Reicheres Arbeitsumfeld

Entwicklung von Teamfähigkeit

Autoritätsverlust

Verunsicherung

F d/R d l h 1992


Ford/Randolph, 1992

Aufgabenverteilung und Personalmanagement

AnforderungenAufgabenverteilung Stellen

Anforderungen

Anforderungen

Anforderungen

Personalmanagement PersonenQualifikationen

QualifikationenPersonalmanagement Personen Qualifikationen

Qualifikationen


Personalbeschaffung und Einsatzplanung

OrganisationsstrukturOrganisationsstruktur(Stellen)

g

tand

Personaleinsatzplanung

plan

un

onal

best

beda

rfs

Pers

o

erso

nalb

Pe


Personalbedarf

Quantitativ:i i l Pwie viele Personen

Qualitativ:Qualitativ:welche Qualifikationen

Zeitlich:wann?wann?

Örtlich:in welchen Bereichen, Abteilungen...?


Personalbedarf quantitativ

Leistungsprogramm

PersonaleinsatzbedarfStruktur+ Reservebedarf

Effizienz= Bruttobedarf

Istbestand

+/- fortgeschriebenerBestand

absehbareVeränderungen BestandVeränderungen

= NettobedarfPersonalbeschaffungPersonalenwicklungO t l t

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 © Univ.Prof. Dr. Personal und

Führung 12

Outplacement

Personal und Führung

Bruttobedarf

Methoden:Summarische Methoden: erfahrungsbasiert

geplantesLeistungsprogramm erfahrungsbasiert

Analytische Methoden: Aufgaben und Zeitstudien;

Leistungsprogramm

Aufgaben und Zeitstudien; Prozessanalyse, Zeitbedarf Tätigkeit, geplanter OutputBerechnungsmodell g gStatistische Methoden: multiple, nicht-lineare Regressionsmodelle, TrendschätzungenPersonalbedarf

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 © Univ.Prof. Dr. Personal und 12

Summarische Methoden

– Schlüsselzahlen/Kennzahlenz.B. Verhältnis ProfessorInnen zu StudentInnen

– Leitungsspannez.B. Ideale Leitungsspanne = 6z.B. Ideale Leitungsspanne 6

– BenchmarkingVergleich mit anderen Unternehmen der gleichen BrancheVergleich mit anderen Unternehmen der gleichen Branche

– Expertenbefragung (einfach oder nach Delphi)fBefragung von z.B. Betriebs- oder AbteilungsleiterInnen


Analytische MethodeGrundstruktur

PB: Personalbedarfm: Anzahl Leistungseinheiten =

tmPB ⋅= g

durchschn. Anfall d. Aufgabe (geplanter Output)t: Zeitbedarf/LeistungseinheitT: Arbeitszeit pro Person

TT: Arbeitszeit pro Person

Mehrere Leistungsarten (Aufgabenkategorien) mi

tmn

ii∑ ⋅ )( PB: Personalbedarfmi: Anzahl Leistungseinheiten der Kategorie i

TPB i== 1 ti: Zeitbedarf/Leistungseinheit der Kategorie i

T: Arbeitszeit pro Person


Regressionsmodelleed

arf

sona

lbe

Pers

P i xi=

Ei fl öß ( )Einflussgröße(n)


Vor- und Nachteile der Methode

R iS i h A l ti h Regressions-modelle

Summarische Verfahren

Analytische Verfahren

• allgemeine • empirischer• exakt

allgemeine Erfahrungs- und Richtwerte

empirischer Zusammenhang

• Koeffizienten

• zeit- und kosten-aufwendig

• Koeffizienten aus• einfach• vergangenheits-

orientiert

statistisch geschätzt

• Unsicherheit

• Koeffizienten aus produktionstechn. Wissen (Prozesse)

orientiert• neben

Wirtschaftlichkeit

• Unsicherheit berücksichtigt

• erfordert

• deterministisch• ausschließlich auf

fauch andere Ziele historische DatenWirtschaftlichkeit ausgerichtet


Brauche ich die Besten/die Richtigen?Deutschland-Geschäftsführer von Mercuri Urval Albert Nussbaum gab den Geschäftsführern statt guterTipps Stoff zum Nachdenken mit: … "Brauche ich die Besten oder brauche ich die Richtigen? Stehenvielleicht formale Anforderungen zu sehr im Vordergrund? Liegt der Erfolg nicht in der Passung? Istg g g g gwirklich das Maximum gefragt, oder geht es um das Optimum?" Oft, so Nußbaum, würden dieFachvorgesetzten falsch denken und nach dem "Maximum" verlangen. Das erzeuge Extreme imUnternehmen. … Also was tun, kam die Frage. "Nach normalen Sterblichen suchen und wissen, das LichtSchatten erzeugt" so die Antwort Schnelle seien tendenziell fehleranfällig Extravertierte könntenSchatten erzeugt", so die Antwort. Schnelle seien tendenziell fehleranfällig, Extravertierte könntentendenziell nicht so gut zuhören, erinnert Nußbaum daran, dass Wunderwuzzis mehr Mystifikation dennRealität sind. Die Gretchenfrage nach den Kernkompetenzen der Zukunft beantwortete er so: "Wenn dieWelt morgen nicht mehr so ist wie heute, dann müssen wir dafür sorgen, dass wir Leute haben, dieg , g , ,mitgehen können". Also: Abschied von statischen Modellen. Konkret im Kanon der Zukunftskompetenzenunter anderem: Belastbarkeit, Sprachen, kulturelle Fähigkeiten, Intelligenz und Offenheit,Lernfähigkeit und -wille, IT-Kompetenzen.

Psychologische EntscheidungskriterienHarten Stoff lieferte Nußbaum, als er an die Psychologie erinnerte und Untersuchungen der Mercuri-Urval-Kunden auf vier Kontinenten präsentierte: Tatsächlich würden sich Bewerber aufgrund sympathischerKunden auf vier Kontinenten präsentierte: Tatsächlich würden sich Bewerber aufgrund sympathischerVorgesetzter, interessanter Aufgaben und wirtschaftlicher Stärke des Unternehmens entscheiden.Arbeitgeber aufgrund von Sympathie, passender Ausbildung und Leistungsfähigkeit. Nußbaum: "Dawerden dann Anforderungsprofile geändert, Präferenzlisten auf den Kopf gestellt." Man neige eben dazu,sich zu klonen. "Mini me"-Syndrom nennen diesen menschlichen Faktor andere Berater. Ob diesermenschliche Faktor letztlich auch darüber entscheidet, wer geht?

(Karin Bauer DER STANDARD Printausgabe 2 /3 5 2009)


(Karin Bauer, DER STANDARD, Printausgabe, 2./3.5.2009)

Fragestellungen qualitativer Personalbedarf

Qualifikationsniveau

Sind besser ausgebildete Mitarbeiter besser für den Job?Sind besser ausgebildete Mitarbeiter die zusätzlichen Kosten wert?gWie sieht der Trade-off zwischen Qualität und Quantität aus?Wie qualifiziert ist “hoch qualifiziert”?

QualifikationsprofileQualifikationsprofile

Welches Qualifikationsniveau kommt für einen bestimmten Arbeitsplatz pin Frage?Wie sollen die notwendigen Fähigkeiten definiert werden? Geht es um die formale Ausbildung oder gibt es sinnvolle andereGeht es um die formale Ausbildung oder gibt es sinnvolle andere Kriterien?


Produktivität

Effizienz OutputInput= Input

==Output/ZeitInput/Zeit

==

Lohnsatz==

Produktivität


Beispiel Produktivität

Typ A: Hohe Produktivität Typ B: Geringe Produktivität

Umsatz: 100.000 €/MonatLohnkosten: 9 €/Stunde

Umsatz: 70.000 €/MonatLohnkosten: 6 €/StundeLohnkosten: 9 €/Stunde Lohnkosten: 6 €/Stunde

Lohnkosten/Monat: Lohnkosten/Monat:9 * 8 * 20 = 1.440

Mitarbeiter für 700.000 Umsatz: 700 000 / 100 000 7

6 * 8 * 20 = 960Mitarbeiter für 700.000 Umsatz:

700 000 / 70 000 10700.000 / 100.000 = 7Lohnkosten gesamt:

7 * 1.440 = 10.080

700.000 / 70.000 = 10Lohnkosten gesamt:

10 * 960 = 9.600

100 000 70 000= 11.111 < 11.666 =

100.0009

70.0006


Anforderungsprofile

Genfer Schema REFA Schema BeispieleGenfer Schema REFA Schema

KenntnisseKönnen

Ausbildung, Erfahrung

Beispiele

GeschicklichkeitKönnen

Handfertigkeit, etc.

i b i b iVerantwortung Verantwortung Für eigene Arbeit, Arbeit anderer, für Sicherheit, etc.

Belastunggeistige Belastung

physische Belastung

Aufmerksamkeit, Denktätigkeit

dynamisch, statisch, einseitigphysische Belastung dynamisch, statisch, einseitig

Umgebungseinflüsse UmgebungseinflüsseStaub, Lärm, Hitze, Schmutz, Nässe Dämpfe Unfallgefahr etc

Scholz 2000

g g g g Nässe, Dämpfe, Unfallgefahr, etc.


Scholz, 2000

Personalbeschaffung – Auszug aus einem Gesprächsprotokoll

Maier: Ich finde, wir sollten einfach mit einem hohen Gehalt werben. Dann bewerben sich viele qualifizierte Leute und wir suchen uns die besten davon ausqualifizierte Leute, und wir suchen uns die besten davon aus.

Huber: Nette Idee, aber sie kostet viel. Ich finde wir sollten lieber niedrige Einstiegsgehälter bieten und denen, die im Job gute Ergebnisse bringen, später mehr zahlen.

Bauer: Klingt beides gut. Wie wäre es, wenn wir einfach ein bestimmtes Qualifikationsprofil in unserer Stellenanzeige fordern und dann zahlen, was nötig ist, um die Leute zu bekommen?bekommen?

Huber: Auch nicht schlecht, aber der Vorteil meines Ansatzes besteht darin, dass wir nur denen mehr zahlen, die wirklich was leisten – nicht denen, die wir dann eh wieder entlassen.

Maier: Aber wer wird für so ein niedriges Einstiegsgehalt arbeiten? Nur so Pfeifen, die sonst nichts finden. Wenn wir Top-Leute wollen, müssen wir von Anfang an gescheit zahlen.

B Vi ll i ht b i S G hält bi t i d i h di h lb W lt b iBauer: Vielleicht, aber wenn wir Super-Gehälter anbieten, wird sich die halbe Welt bei uns bewerben. Damit verstopfen wir unser Personalbüro. Außerdem: woher sollen wir wissen, wen aus so einer Riesenmenge von Bewerbern wir am besten gebrauchen können?

Huber: Wie wäre es, wenn wir überhaupt einen Stücklohn zahlen? Die, die nicht viel für uns bringen verdienen dann überhaupt wenig ….

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Aus: Wolf/Lazear (2001)

Personalbeschaffung

Wo können wir geeignete Mitarbeiter finden?Wie kann ein Unternehmen unerwünschte Bewerbungen aussondern und gleichzeitig Interviewkosten begrenzen?Wie kann man ungeeignete Leute von einer Bewerbung abhalten?Wie können wir herausfinden, ob Bewerber geeignet sind?Sollte ein hohes oder niedriges Einstiegsgehalt geboten werden?Sollte es eine Probezeit geben? Wenn ja, wie hoch soll der Lohn während dieser Zeit sein? Wie hoch sollte die Gehaltssteigerung

hli ß d i ?anschließend sein?Sollten wir leistungsabhängige Löhne (Stücklohn) oder Zeitlöhne

bi t ?anbieten?


Beispiel: Studie IG Metall (2006)

45 großen Firmen verschiedener Branchen, darunter Elektro- IT- Telekommunikations- und MaschinenbauElektro-, IT-, Telekommunikations- und Maschinenbau

Einstiegsgehälter nach Studienrichtung:– Ingenieure, Informatiker und Naturwissenschaftler zwischen

38.383 und 46.340 Euro. – Betriebs- und Volkswirte zwischen 35.321 und 45.223 Euro.


Einstiegsgehälter MaschinenbauLaut einer Gehaltsstudie des VDI (Verein Deutscher Ingenieure) 2006 verdienen Ingenieure im Maschinenbau im Schnitt 51.100 Eurog

Ingenieur-Sachbearbeiter: 42.900 EurogProjektingenieur: 46.400 EuroProjektmanager: 56.200 EuroProjektmanager: 56.200 EuroGruppenleiter: 59.700 EuroAbteilungsleiter 64 000 EuroAbteilungsleiter 64.000 EuroBereichsleiter: 75.400 Euro

Hochschulabsolventen steigen laut VDI mit 37.600 Euro ein. Spannbreite der erhobenen Gehälter liegt zwischen 34 000 undSpannbreite der erhobenen Gehälter liegt zwischen 34.000 und 41.600 Euro


Ingeneurkarriere.de (2005)


Einstiegsgehälter (Spiegel online 2006)


Beispiel: Jahresgehälter I&K BrancheJahresgehälter nach dem Studium mit Berufserfahrung mit Führungs-

verantwortungMarketing 58 753 65 284 96 682Marketing 58.753 65.284 96.682Beratung 57.247 69.109 98.640Software-Entwicklung 45.183 55.208 80.640gVertrieb 39.771 53.053 130.619Projekt-Management 53.429 85.853

Variabler Gehaltsbestandteil Gesamt Fix VariabelVertriebsbeauftragter 83.833 56.423 33%Vertriebsbeauftragter 83.833 56.423 33%Marketing-Spezialist 65.284 54.745 16%Projekt-Manager 53.429 48.903 8%P j kt M L it 85 853 68 989 20% Studie aus 2006:

26.000 MA in 52 Unternehmen

Projekt-Manager, Leitung 85.853 68.989 20%Junior-Berater 42.881 40.297 6%Beratung, Leiter 98.640 79.393 20%

(Quelle: Süddeutsche.de, Mai 2009)

gSoftware-Entwicklung, Einsteiger 45.183 43.445 4%Software-Entwicklung, Leiter 100.752 79.441 21%


Externer vs. interner Arbeitsmarkt

Interner ArbeitsmarktExterner Arbeitsmarkt

Neue Ideen Geringes RisikoNeue IdeenFachkenntnisse gut spezifizierbarI f ti üb K k

Geringes RisikoSchnelles VerfahrenKenntnisse interner Abläufe

Informationen über KonkurrenzImageK t

MotivationGeringe A hl ö li hk itKosten

FluktuationsgefahrUnsicherheit

AuswahlmöglichkeitenFehlende FachkenntnisseRivalitätenUnsicherheit

Fehlende BetriebskenntnisseRivalitäten"Beförderungsautomatik"

h S h l 2000 S 394


nach Scholz, 2000, S.394

Wie findet man geeignete Arbeitskräfte?

A t i h I f tiAsymmetrische Information:

Arbeitnehmer (Bewerber) Arbeitgeber (Unternehmen)

● Kenntnisse und Fähigkeiten

● Anforderungen der Stelle

● Bereitschaft, diese einzusetzen

● langfristige Entwicklung des Unternehmens


Asymmetrische Information

Informationsbeschaffung– Auswahlverfahren– Probezeit

Self Selection


Personalbeschaffung: Ablauf

Suche

VorauswahlVorauswahl

Endauswahl

EinstellungEinstellung


Personalsuche

StellenanzeigenStellenanzeigen

Arbeitsamt

Vermittler

direkte Anwerbung

InternetInternet

Scholz 2000


Scholz, 2000

Personalsuche

Kontaktdirekt indirektdirekt indirekt

siv

A b● Head Hunter

wer

ber pass ● Anwerbung

● Arbeitsamt

Bew

aktiv

● Stellen-anzeigen ● Vermittler

A b it ta

● Internet ● Arbeitsamt


Vorauswahl - Screening

Formale Voraussetzungen

BewerbungsunterlagenBewerbungsunterlagen– Bewerbungsschreiben– Lebenslauf– Zeugnisse

AusbildungFrühere Tätigkeiteng

Fragebögen


Endauswahl - Einstellungsinterview

• Freies Interview vs. (teil-)strukturiertes Interview( )• Verschiedene Fragemethoden (Zirkuläre Fragen,

Methode der kritischen Ereignisse, etc.)Methode der kritischen Ereignisse, etc.)• Verschiedene Arten

einzeln Jury Gruppen

Interviewer

BewerberIn


Interview: Probleme

• Primacy-Effekt• Halo-Effekt• Halo-Effekt• Projektion (= “Mini me”-Effekt)• Stereotypen• Realnormierte Messungg• Kontrast-Effekt

Sehr niedrige Prognosevalidität (Stehle 1980): 0 00 0 25Sehr niedrige Prognosevalidität (Stehle 1980): 0,00 – 0,25


Einstellungstests

PersönlichkeitstestsPersönlichkeitstests– Subjektiv, objektiv, projektiv

Prognosevalidität (Stehle 1980): 0,20 - 0,40

Fähigkeitstests– Leistung

Konzentration & Aufmerksamkeit– Konzentration & Aufmerksamkeit– Intelligenz

Prognosevalidität (Stehle 1980): 0,10 - 0,30


Assessment Center

Mehrere BewerberMehrere Bewerber

Mehrere Beobachter

Vorgegebener Ablauf mit

h A f b t llmehreren Aufgabenstellungen:– Fallstudien

"In Basket"– "In-Basket"– Gruppendiskussionen

Interviews– Interviews– Präsentationen

Relativ hohe Prognosevalidität (Stehle 1980): 0,40 – 0,70


Dimension X Assessment Methode Matrix

DimensionZwischenmensch‐liches Verhalten

LeistungsverhaltenIntellektuelle Fähigkeiten

Auswahl von gkeit

rhalten

higkeit

tion nAuswahl von

mind. 2 qualitative Methoden je Dimension

ationsfähig

bilität

setzun

g

ähigkeit

heidun

gsver

eugungsfäh

uer

tzun

gen

e barkeit

ngsm

otivat

sefähigkeit

vität

isation

/Interessen

Motiva

Sensib

Durchs

Team

fä

Entsch

Übe

rze

Ausda

Zielset

Energi

Belast

Leistun

Ana

lys

Kreativ

Organ

i

Werte/

h.

ts

Intelligenztests x x

Psyc

Test Leistungstests x x x x x

Persönlichkeitstests x x x x x x x x x x

Gruppendiskussion x x x x x x x x x x

mulation Präsentationen x x x x

Rollenübungen x x x x x x x x x x x

Video‐Simulationen x x x x

AC‐Sim

Fallstudien x x x x x x x x x x x

Wirtschafts‐/Planspiele x x x x x x x x x x x x x

Postkörbe x x x x x x x


Postkörbe

Adaptiert von Weinert, 2004

Personalauswahl

Ziel =

- gewünschte MA anzuziehen

nicht gewünschte MA so effizient wie möglich auszusortieren- nicht gewünschte MA so effizient wie möglich auszusortieren

Umgang mit Problem der asymmetrischen Information:

Informationsbeschaffung

– Auswahlverfahren

– Probezeit

Self SelectionSelf Selection


Wirtschaftlichkeit von Einstellungstests

p Wahrscheinlichkeit MA qualifiziertOhne Einstellungstest pq Wahrscheinlichkeit MA qualifiziertgq Gewinn, wenn MA qualifiziert

Ohne Einstellungstestpq gq 1 pq vu

Mit Ei t ll t t vu Verlust, wenn MA unqualifiziertc Kosten des Tests

Mit Einstellungstestgq c

p g 1 p v

Test vorteilhaft wenn ...

g c > pq gq 1 pq vu➢ Wahrscheinlichkeit unqualifiziert

hochV l t b i lifi i t h hc < p (g )

gq c >

➢ Verlust bei unqualifiziert hoch➢ Kosten des Tests gering

c < pu (gq-vu)


Probezeit BeispielMr. Right: 120.000/Jahr Gewinn mit SicherheitMrs Risk: 300 000 oder -100 000; p=0 5Mrs. Risk: 300.000 oder 100.000; p 0.5Vergleich: mit/ohne Probezeit, Vergleich 1 u. 3. Jahre

Ohne Probezeit Mit Probezeit:

900.000 900.000geeignett=3 geeignett=3

300.000t=1

t=2

t=1

t=2

300.000

100 000ungeeignet

-100.000- 100.000

ungeeignet

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006- 300.000

g g

Self Selection

Adverse Selection

… tritt auf, wenn durch bestimmte Verfahrensweisen systematisch die falsche Art von Mitarbeitern y

angezogen, die gewünschte Zielgruppe aber nicht erreicht wirderreicht wird.


Self Selection: Stücklohn

oq Produktivität qualifiziertVorteil für Qualifizierteq q

ou Produktivität unqualifiziertz Alternativlohnsatz (Zeitlohn)

S ü kl h

oq w z

Alt ti B häfti w StücklohnAlternative BeschäftigungAngebot Stücklohn

z w zNachteil für Unqualifizierte

o w z oq ouou w z

Alternative BeschäftigungA b t Stü kl hAngebot Stücklohn

Problem: Monitoring-Kosten!Problem: Monitoring-Kosten!


Self Selection: Probezeit

wq Alternativlohnsatz qualifiziertVorteil für Qualifizierte

q qwu Alternativlohnsatz unqualifiziertw1 Lohn Probezeitw2 Lohn danach

w1 T 1 w2 T wq

Alternative Besch.T Beschäftigungsdauerp Entdeckungswahrscheinlichkeit

Nach ProbezeitProbezeit

Nachteil für Unqualifizierte

w 1 T 1 1 p w2 p w T w

Alternative Beschäftigung

w 1 T 1 1 p w2 p wu T w u

Entlassung nach ProbezeitEntlassung nach ProbezeitWeiterbeschäftigungProbezeit

T wq T 1 w2 w1 T T 1 p wu T 1 1 p w2


q 2 1 p u p 2

Self Selection: Probezeit

T wq T 1 w2 w1 T T 1 p wu T 1 1 p w2

w1

T wq qualifiziert

T T 1 p wu

mögliche Kombinationen p wu

unqualifiziert


w2

Self Selection: Probezeit, sichere EntdeckungT wq T 1 w2 w1 T T 1 p wu T 1 1 p w2

w1

p 1:T wq T 1 w2 w1 wu

T wq

mögliche Kombinationen

wu


w2

Self Selection: Probezeit, keine EntdeckungT wq T 1 w2 w1 T T 1 p wu T 1 1 p w2

0 T T 1 T T 1

w1

p 0 :T wq T 1 w2 w1 T wu T 1 w2

T wq

T wT wu


w2

Zusammenfassung

Ziel der Personalauswahl ist gewünschte MA anzuziehen und die ZahlZiel der Personalauswahl ist gewünschte MA anzuziehen und die Zahl der nicht gewünschte MA so effizient wie möglich auszusortieren

M th dMethoden

– Screening von Qualifikationsnachweisen: dann effizient wenn Referenz für qualifizierte leicht zu erwerben ist und für andere nicht.

– Leistungsabhängige Verträge (Self Selection)

– Probezeit mit niedrigerem Gehalt: dann effizient wenn wenig qualifizierte kaum Chancen haben, während der Probezeit q ,unentdeckt zu bleiben

Unternehmen mit Probezeit und leistungsabhängiger EntlohnungUnternehmen mit Probezeit und leistungsabhängiger Entlohnung ziehen leistungsstärkere MA an, müssen aber höhere Löhne zahlen.


Steuerung dezentraler Stukturen

4 1 Koordination4.1 Koordination4.1.1 Weisungsrechte

4.1.2 Koordinationsmechanismen

4.2 Motivation4.2.1 Grundlagen

4 2 2 Motivationstheorien4.2.2 Motivationstheorien4.2.3 Anreizsysteme4.2.4 Variable vs. fixe Entlohnung4.2.5 Entlohnungsformen


Koordination

Arbeitsteilung

Horizontal:Horizontal:Zerlegung von ausführenden Aufgaben

Aufgabenverteilung

Vertikal:T

Verteilung von Trennung von Entscheidung und Ausführung

EntscheidungsrechtenZuordnung der Entscheidungsaufgaben

Verteilung von W i h

Entscheidungsaufgaben

WeisungsrechtenEinfluss auf Entscheidungs-und ausführende Aufgaben anderer


gStellen

Koordination

Verteilung von h id h

Verteilung von i hEntscheidungsrechten Weisungsrechten

? ? ?

EntscheidungAusführung


Verteilung von Weisungsrechten

Einliniensystem

Stab-Linien-System

Mehrliniensystem


14 Prinzipien von Henri Fayol (1916)

(1) Arbeitsteilung (8) Z t li ti(1) Arbeitsteilung(2) Formale Autorität

(8) Zentralisation(9) Hierarchie

(3) Disziplin(4) Einheit der Kontrolle

(10) Ordnung(11) Soziale Gerechtigkeit( ) e t de o t o e

(Unity of Control)(5) Einheit der Auftragserteilung

(11) Soziale Gerechtigkeit(12) Loyalität der Mitarbeiter(13)(5) Einheit der Auftragserteilung

(Unity of Command)(6) U t d

(13) Initiative (14) Gemeinschaft

(6) Unterordnung(7) Faire Entlohnung

( )(sprit de corps)


Einliniensystem: Henry Fayol

Fayol'scheBrücke

Klare BefugnisseKlare BefugnisseLanger InstanzenzugHohe Belastung der InstanzenHohe Belastung der Instanzen


Stab-Linien-System

Aufgabe: BeratungV t tli hk itVerantwortlichkeit

Keine eigenen Weisungsrechte gegenüber Linienstellengegenüber Linienstellen

Stab-Linien-Konflikt


Scientific Management von Frederick Taylor (1911)

Basierend auf analytischen Zeit-Bewegungsstudien:

ArbeitsteilungTrennung von Hand und Kopfarbeit (craft & clericalTrennung von Hand- und Kopfarbeit (craft & clerical work)Spezialisierung (Arbeitsteilung in) der FührungSpezialisierung (Arbeitsteilung in) der Führung (Funktionsmeistersystem)Verschiebung von Kontrolle und EntscheidungsrechtenVerschiebung von Kontrolle und Entscheidungsrechten auf das Management (dis-empowerment of workers)Stücklöhne als Anreizsysteme und BestrafungssystemeStücklöhne als Anreizsysteme und Bestrafungssysteme (zur Vermeidung von soldiering & shirking)A hl f h fü Mit b it (T t f h )Auswahlverfahren für Mitarbeiter (Testverfahren)Konflikt-Management für Arbeitskonflikte


Mehrliniensystem: F. Taylor

Nutzung der Fachkompetenzg p(Evtl.) Entlastung der InstanzenKürzere Dienstwege Konflikte Unklare Verantwortlichkeit


Leitungsspanne und Gliederungstiefeie

feer

ungs

tiG

liede

Leitungsspanne


Kennzahlen Hierarchie

L = 2,35Gmin = 3

Lav 2,35

G = 4 7Gav= 4,7

Lmax= 4

I/S = 14/20

Gmax= 6 Lmin = 2

Lmin = ? Gmin = ?

Stellenrelation: Instanzen / Stellen = ?Lav = ?Lmax = ? Gmax = ?

Gav = ?


Bestimmungsgrößen der Leitungsspanne

Vorteile großer Vorteile kleiner

Entlastung derWeniger

gLeitungsspannen

Vorteile kleiner Leitungsspannen

Leitungsspanne

Entlastung derInstanzen

kurzer

Weniger Instanzen

LeitungsspannekurzerDienstweg Motivation

Empirische Ergebnisse

Homogenität Formalisierung


Verteilung von Entscheidungsrechten

Delegationsproblem:Welchen Hierarchieebenen sollen welche Entscheidungsrechte zugeordnet werden?

Koordinationsproblem:Koordinationsproblem:Wie können die einzelnen Entscheidungen aufeinander abgestimmt werden?

Anreiz-/Kontrollproblem:Anreiz /Kontrollproblem:Wie kann zielkonformes Verhalten der Organisationsmitglieder sichergestellt werden?sichergestellt werden?


Delegationsproblem

E t h id d hEntscheidung durch Instanz

begrenzte Kapazität

Delegation an Entscheidungsträger

• begrenzte Kapazität• begrenztes Wissen

• Unsicherheit über Qualität• Unsicherheit über Ziele


Delegationsgrad

D l ti i t ä t jDelegation ist um so ausgeprägter, je… mehr Entscheidungen auf "unteren" Ebenen getroffen g g

werden (können)wichtiger die auf unteren Ebenen getroffenen… wichtiger die auf unteren Ebenen getroffenen Entscheidungen sind

h d St ll d f t Eb… mehr andere Stellen von den auf unteren Ebenen getroffenen Entscheidungen berührt werden

… weniger Abstimmung mit übergeordneten Stellen gefordert wird


Kieser/Kubicek, 1992

Messung der Delegation

Delegationsmessung

direkt indirekt

- LeitungsspanneG h l

subjektiv:objektiv:tatsächliche Kompetenzen

empfundene Kompetenzen

- Gehalt- ...


Einflussgrößen Delegation

Größe (+)

Formale (+)

Delegation

Koordination(+)

Delegation

Umwelt-dynamik

(+)

dynamik

(+)

Diversifikation


Informationstechnik und Delegation

Zentralisierungspotenzial:Zentralisierungspotenzial:– Höhere Problemlösungskapazität der Instanz– Besserer Zugriff auf Detailinformationen

Dezentralisierungspotenzial:Verfügbarkeit von Methoden und Expertenwissen– Verfügbarkeit von Methoden und Expertenwissen

– Bessere Kontrollmöglichkeiten– Aufgabenintegrationg g– Entlastung unterer Ebenen von Routinetätigkeiten (Kaskadeneffekt)

Funktionsverlust des mittleren ManagementsOrganisatorische Gestaltungsspielräume


Arbeitsteilung

Vertikale Arbeitsteilung:Vertikale Arbeitsteilung:Trennung zwischen ausführenden und koordinierenden Tätigkeiten

H i t l A b it t ilHorizontale Arbeitsteilung:Zerlegung ausführender Tätigkeiten


Verteilung von Entscheidungsrechten

Delegationsproblem:Welchen Hierarchieebenen sollen welche Entscheidungsrechte zugeordnet werden?

Koordinationsproblem:Koordinationsproblem:Wie können die einzelnen Entscheidungen aufeinander abgestimmt werden?

Anreiz-/Kontrollproblem:Anreiz /Kontrollproblem:Wie kann zielkonformes Verhalten der Organisationsmitglieder sichergestellt werden?sichergestellt werden?


Horizontale Koordination

Restriktionenverbund:Aktionen eines Bereiches schränken Handlungsmöglichkeiten des anderen Bereiches einanderen Bereiches ein

Erfolgsverbund:Aktionen eines Bereiches beeinflussen Erfolg desAktionen eines Bereiches beeinflussen Erfolg des anderen Bereiches

Risikoverbund:Risikoverbund:Beeinflussung des Gesamtrisikos durch gleiche / gegenläufige Entwicklungen in den Bereichen


Risikoverbund


Koordination

Restriktionenverbund:Aktionen eines Bereiches schränken Handlungsmöglichkeiten des

d B i h ianderen Bereiches ein

Erfolgsverbund:Akti i B i h b i fl E f l dAktionen eines Bereiches beeinflussen Erfolg des anderen Bereiches

Risikoverbund:Risikoverbund:Beeinflussung des Gesamtrisikos durch gleiche / gegenläufige Entwicklungen in den Bereicheng

Bewertungsverbund:Bewertung von Aktionen in einem Bereich hängt von Aktionen des anderen Bereiches ab


BewertungsverbundKosten

Umweltqualität


q

Koordinationsmechanismen

Koordinationsmechanismen sollen sicher stellen, dass inVerbundsituationen trotz bestehender Interdependenzen

ti l E t h id i Si d U t hoptimale Entscheidungen im Sinne des Unternehmensgetroffen werden.

ZentralistischeK di i h iKoordinationsmechanismenZentrale entscheidet über Zuteilung und Verwendung von Ressourcenu d e e du g o essou ce

DezentraleKoordinationsmechanismenKoordinationsmechanismenBereich entscheidet über Verwendung, z.T. auch Menge von


g gRessourcen

Koordinationsmechanismen

Entscheidungs-rechte

Ressourcenmenge (Zuteilung)

zentral dezentralrechte zentral dezentral

Direkte Weisungzentral Programme

Plänendun

g

dezentralAlternativplanungBudgets

Verrechnungs-preiseVe

rwen

dezentral Budgets preise (Lenkpreise)

V


Beispiel Alternativplanung

Bereich A Bereich BProjekt Kapital- Gewinn Rendite Projekt Kapital- Gewinn Rendite

bedarf % bedarf %A1 10 3 30 B1 5 2 40A2 5 1,25 25 B2 5 1 20A3 5 0,5 10 B3 5 0,75 15A4 5 0,25 5 B4 5 0,5 10

0 3X1 Y1

Budget: 20 Mio; Alternativzinssatz: 10 %0,3

0,2

X2 0,3

Y2

Alternativzinssatz: 10 %

,

0,1X3

X4

0,2

0,1

Y2Y3

Y4

5 10 15 20

X4

5 10 15 20

0,1


5 10 15 20 5 10 15 20

Beispiel Alternativplanung & Budget

Aus der Sicht der Instanz (bei 10 % Alternativ-Rendite):

Projekte Investierte Gewinn aus Rest Gesamt-Mittel Projekten gewinnj g

Y1 5 2 15 3,5Y2 10 3 10 4Y3 15 3,75 5 4,25Y4 20 4,25 0 4,25X1 10 3 10 4X1 10 3 10 4X1 + Y1 15 3+2 5 5,5X1 + Y2 20 3+3 0 6X2 + Y1 20 4,25+2 0 6,25X3 20 4,75 0 4,75


Koordination durch Lenkpreise

Die Zentrale verrechnet den einzelnen Bereichen für die zugeteilten Investitionsmittel einen bestimmtendie zugeteilten Investitionsmittel einen bestimmten Zinssatz vE i h f E üb bl ib i dErwirtschafteter Ertrag über v verbleibt in den BereichenRealisation nur solcher Projekte, deren Ertrag über v liegtliegt

Festlegung des Lenkpreises v?


Beispiel Verrechnungspreise

Bereich A Bereich BProjekt Kapital- Gewinn Rendite Projekt Kapital- Gewinn Rendite

bedarf % bedarf %A1 10 3 30 B1 5 2 40A1 10 3 30 B1 5 2 40A2 5 1,25 25 B2 5 1 20A3 5 0,5 10 B3 5 0,75 15A4 5 0,25 5 B4 5 0,5 10, ,

Festlegung des Verrechnungspreises v?

V h P j kt E f l P j kt E f l G t G tBereich A Bereich B

Festlegung des Verrechnungspreises v?

Verrechnungs- Projekte Erfolg Projekte Erfolg Gesamt- Gesamt-preis invest erfolg≤ 0,2 A1, A2 4,25 B1, B2 3 25 unzulässigg0,20<p≤0,25 A1, A2 4,25 B1 2 20 6,25> 0,25 A1 3 B1 2 15 5 (+0,5)


Beispiel Verrechnungspreise (1)

Abteilung 1 Abteilung 2Zwischenprodukt

Kosten k k + v

Abteilung 1 Abteilung 2Verrechnungspreis v

Kosten k k2 + v

Erlöse v p

produziert wenn k ≤ v v ≤ p kproduziert wenn k ≤ v v ≤ p - k2

v ≤ d

Produktion für Gesamtunternehmen vorteilhaft:Produktion für Gesamtunternehmen vorteilhaft:

k + k ≤ pk + k2 ≤ pk ≤ d

Verrechnungspreis: k ≤ v ≤ d


Beispiel Verrechnungspreise (2)

kL dL kH dH< < <L L H H

LL

HLHL

LH

HH


Beispiel Verrechnungspreise: Perfekte Information

Erfolg Erwart.Z d b i P d P d E f lZustand p bei Prod. Prod. ErfolgLL ФLL dL – kL > 0 ja ФLL(dL - kL)

HL ФHL dL – kH < 0 nein 0

LH Ф dH kL > 0 ja Ф (dH kL)LH ФLH dH – kL > 0 ja ФLH(dH - kL)

HH ФHH dH – kH > 0 ja ФHH(dH - kH)

E= ФLL(dL - kL) + ФLH(dH - kL) + ФHH (dH – kH)E ФLL(dL kL) ФLH(dH kL) ФHH (dH kH)


Verrechnungspreise: Unvollständige Information

kL dL kH dH

V h i LL LH HL HH E t t E f lVerrechnungspreis LL LH HL HH Erwartungswert Erfolg

v < kL n/j n/j n/j n/j 0

kL ≤ v ≤ dL j/j j/j n/j n/j ФLL(dL-kL) + ФLH(dH-kL)

d < v < k j/n j/j n/n n/j Ф (d k )dL < v < kH j/n j/j n/n n/j ФLH(dH-kL)

kH ≤ v ≤ dH j/n j/j j/n j/j ФLH(dH-kL) + ФHH(dH-kH)

dH < v j/n j/n j/n j/n 0

EInst= ФLL(dL - kL) + ФLH(dH - kL) + ФHH (dH – kH)


LL( L L) LH( H L) HH ( H H)

Einflussgrößen Koordinationsmechanismen

Pers.Weisungen(-) (+)

Selbst-abstimm ng

(-)

(+)abstimmungGröße (+)

Umwelt-dynamik

(+)

( )

Programme(+) (+)

(+)

PläneInternatio-

(+)e o

nalisierung


Motivation

Bereitschaft zugeteilte Aufgaben durchzuführen


Arten von Anreizen

Intrinsische Anreize:liegen in der Aufgabenerfüllung selbst begründet

E t i i h A iExtrinsische Anreize:Bedürfnisse außerhalb des Aufgabenbereiches


Intrinsische Anreize

Aufgabe➢Abgeschlossenheit➢Vielfalt➢Rückkopplung

MotivationAutonomie

➢Entscheidungen➢Kontrolle

Führungg


Motivationstheorien

Inhaltstheorien Prozesstheorien

Faktoren, die Einfluss auf die M ti ti h b

Beschreiben Entwicklung von M ti tiMotivation haben

StatischMotivationDynamisch

● Bedürfnispyramide (Maslo )

● Anreiz-Beitragstheorie(Simon)(Maslow)

● ERG-Theorie (Alderfer)

(Simon)● Gerechtigkeitstheorie

(Adams)(Alderfer)● Faktorentheorie

(Herzberg)

( )● Erwartungstheorie

(Vroom)


Bedürfnispyramide (Maslow)

lb i kli h WachstumSelbstverwirklichung Wachstum

Bedürfnis nach Anerkennung

Soziale Bedürfnisse

g

Sicherheitsbedürfnisse

Anspruchsniveau Defizit

SicherheitsbedürfnisseAnspruchsniveau

Physiologische Bedürfnisse


ERG-Theorie (Alderfer)

(G) Wachstum(G) Wachstum(Growth)

(R) Beziehung(R) Beziehung(Relatedness)

(E) Existenzsicherung(E) Existenzsicherung(Existence)

➢Empirisch besser➢Empirisch besser abgesichert

➢Keine Hierarchie➢Keine Hierarchie➢Komplexe Beziehungen

zwischen Ebenenzwischen Ebenen


Faktorentheorie (Herzberg)

MotivatorenHygienefaktorenMangel hat negative Auswirkungen auf Motivation

Können Motivation steigern

➢ Anerkennung➢ Arbeitsbedingungen g➢ Aufstiegsmöglichkeiten➢ Selbstverwirklichung

g g➢ Bezahlung➢ Kontrolle ➢ Selbstverwirklichung➢ Kontrolle


Gerechtigkeitstheorie (Adams)Eigene Situation Vergleichsperson

Input

Output

Input

OutputUnternehmen

Input Input

V l i hVergleich

Oe Ov unfairOe

I e

Ov

I v

unfairVergleichsperson besser Korrektur:

➢Input verändernOe

I e

Ov

I vfair

p➢Bewertung verändern➢Vergleichsperson wechseln

Oe

IOv

IunfairVergleichsperson schlechter

➢Vergleichsperson wechseln➢"Aussteigen"


I e I v Vergleichsperson schlechter

Erwartungstheorie Vroom

Ergebnis 2 Ebene (E2)

Ergebnis 1 Ebene (E1)

InstrumentalitätHandlung

(H)

Erwartung

2. Ebene (E2)1. Ebene (E1)(H)

Mittel für ................................... Ziel=

Mittel für ………………………….… ZielMittel für ………………………….… Ziel

Valenzmodell: Valenz (E1) = Instrumentalität (E1 E2) * Valenz (E2)Valenzmodell: Valenz (E1) = Instrumentalität (E1-E2) * Valenz (E2)

Kraftmodell: Anstrengung (H) = Erwartung (H-E1) * Valenz (E1)

Anstrengung (H) = Erwartung (H-E1) * Instrumentalität (E1-E2) * Valenz (E2)


Kontrolle & Verantwortung

Kontrolle & Entscheidung (Ressourcen):

niedrig hoch

Verantwortung (erfolgsabhängige Entlohnung):

niedrig hoch

EntrepreneurshipEntrepreneurship


Beispiel SAFELITE Glass

600 Filialen USA: montieren Fahrzeugglas (Windschutzscheiben, etc.)1994 Einführung Leistungsorientierte Entlohnung mit1994 Einführung Leistungsorientierte Entlohnung mit BasisstundensatzP d kti ität t i 36 P t 2/3 d fProduktivitätssteigerung von 36 Prozent; 2/3 davon auf bereits vorhandene Mitarbeiter zurückzuführen (Anreizfunktion & Selbstselektion)Durchschnittliches Entgelt stieg um 9 %Durchschnittliches Entgelt stieg um 9 %Messkosten?Q li ä ?Qualität?Gewinn?

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 Lazear, 1996

Extrinsische Motivation - Entlohnungssysteme

Welche Entlohnungsformen gibt es? Welche Anreizwirkung haben bestimmteWelche Anreizwirkung haben bestimmte Entlohnungsformen?W l h P bl kö f ?Welche Probleme können auftreten?Wie kann ich die richtige Entlohnung für meine g gMitarbeiter festlegen?Welche Entgeltkomponenten gibt es jenseits von Geld?Welche Entgeltkomponenten gibt es jenseits von Geld?


Entgeltdifferenzierung

ArbeitsanforderungenGrundlage: gedachte Normalleistung;A d hi d

„Gleicher Lohn Arbeitsanforderungen Anwendung von verschiedenerArbeitsbewertungsverfahren.

für gleiche Arbeit“

ArbeitsleistungGrundlage: Grundsatz derLeistungsgerechtigkeit; Akkord- & Stücklohn, Prämien

„Gleicher Lohn für gleiche Leistung“

Entgeltdifferenzierung UnternehmenserfolgMonetäre und nicht-monetäre Erfolgs-größen; Bezugsgrößen: Ertrag, Gewinn,

„Gleicher Lohn für gleicheng g g g

Unternehmenswert, Strategie, etc.für gleichen

Erfolg“

Grundlage: Erfolg des UnternehmensQualifikation

Grundlage: Erfolg des Unternehmensberuht auf Entwicklung & Nutzung desHumankapitals; Qualifikationslohn

„Gleicher Lohn für gleiche

Qualifikation“

Sozialer und beruflicher Status

Grundlage: Unternehmenszugehörigkeit,hierarchische Position oder Status:

„Gleicher Lohn für gleiche Loyalität “


Senioritätsentlohnung

Agency-Theorie Grundmodell

Principal(Instanz)(Instanz)

f l ( )Belohnung c(g)

Erfolg g(a)

Agent UnsicherheitAktivität a


Agency - Theorie

Rationales (optimierendes) Verhalten von ökonomischen Akteuren (Prinzipal und Agent)

Agent: Arbeitsleid -Trade Off zwischen Kompensation d Ei tund Einsatz

Prinzipal: antizipiert Verhalten des Agenten in GestaltungPrinzipal: antizipiert Verhalten des Agenten in Gestaltung des Kompensationssystems

Partizipationsbedingung: Berücksichtigung des Kontextes

InformationsannahmenInformationsannahmen


Indifferenzkurven & OptimierungBelohnung c

besser

Ertrag (Belohnung)

schlechter

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Arbeitseinsatz a

Variable und fixe BelohnungBelohnung c

Belohnungvariabel

Belohnungmit fixem t e

Grundanteil

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Arbeitseinsatz a

Nettoerfolg für PrinzipalErtrag g(a)BelohnungBelohnung c(g(a))

g(a)

Nettoerfolg

c(g(a))

Nettoerfolg

c(g(a))

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Aktivität a

Agency-Modell

a Aktivitätsniveau des Agentengg(a) Gewinnfunktionc(g) Kompensationsfunktionu(c,a) Nutzenfunktion des Agenten

Zi lf kti d P i i l ( *) ( ( *))

Optimierungsproblem:

Zielfunktion des Principal max g(a*) – c(g(a*))

Nebenbedingungen:

Agent maximiert seinen Nutzen u(a*, c(g(a*))) = max u (a, c(g(a)))

Nebenbedingungen:

Partizipationsbedingung u(a*,c(g(a*))) ≥ umin


Variable Entlohnungsformen

Nach Input oder nach Output?Geeignete Basisvariable?Geeignete Basisvariable?

1. MessbarD b t ff d Akt hi i h d i d ti2. Dem betreffenden Akteur hinreichend eindeutig zuordenbar

3. Nicht zu stark von externen Einflüssen abhängig4. Kann durch den betreffenden Akteur hinreichend stark

beeinflusst werden


LohnformenFix Variabel

Voraussetzung: Messbarkeit, Zuordnung, Beeinflussbarkeit von Leistung

Stück-/

g , g, g

ZeitlohnAkkordlohnBezahlung nach Output

Bezahlung nach Arbeits eit

Unterstellt Zusammenhang zwischen Leistungsgrad und erzieltem Mengenergebnis pro ZeiteinheitOutputArbeitszeit

(Input)

Zeitakkord = Vorgabezeiten: Unterschreitung

pro Zeiteinheit

● rein / mit Mindestlohn

● GleitzeitSchichtarbeit

führt zu Entgeltleistung

Geldakkord = Geldbetrag für best.Mindestlohn● Zeit- /

Geldakkord

● Schichtarbeit● Heimarbeit● Telearbeit

gArbeitsleistung multipliziert mit Zahl der Leistungen


Stundenlohn Zeit vs. Akkordlohn

1414,5

1212,5

1313,5

9 510

10,511

11,5

enlo

hn

7 58

8,59

9,5ZeitlohnAkkord

Stun

de

5,56

6,57

7,5

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 154,5

5,

Stk/hStk/h


Stückkosten Zeit- vs. Akkordlohn

1,5

1,6

1,3

1,4

1,5

1,1

1,2

kost

en

0 8

0,9

1 ZeitlohnAkkord

Stüc

k

0 6

0,7

0,8

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 150,5

0,6

Stk/hStk/h

Risiko von Leistungsschwankungen wird beim Akkord auf Mitarbeiter abgewälzt!


wird beim Akkord auf Mitarbeiter abgewälzt!

Akkordlohn mit Mindestlohn

1919,5

17,518

18,519

15 516

16,517,5

1414,5

1515,5

Stundensatz

1212,5

1313,5 Stückkosten*10

10,511

11,512

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 159,510

Stk/h


Stk/h

LohnformenFix Variabel

Voraussetzung: Messbarkeit, Zuordnung, Beeinflussbarkeit von Leistung

Stück-/ Prämien Mitarbeiter-

g , g, g

Zeitlohn Team-AkkordlohnBezahlung nach Output

Bezahlung nach Z it ät li h

beteilgungen(Direkte) Beteiligung am

Bezahlung nach Arbeits eit

entlohnungBezogen auf GOutput Zeit, zusätzliche

Prämie (Geld, Sachbezug oder Sonderurlaub) für

Beteiligung am Unternehmens-erfolg

Arbeitszeit(Input)

Gruppe vom Mitarbeitern

● rein / mit Mindestlohn

Sonderurlaub) für bes. ErgebnissePrämien z.B. für● Menge

● GewinnOptionen

● GleitzeitSchichtarbeit

● Grupenakkord● Gruppen-Mindestlohn

● Zeit- / Geldakkord

● Menge● Qualität● Umsatz

Kundenzu

● Optionen● Aktien● ...

● Schichtarbeit● Heimarbeit● Telearbeit

● Gruppen-prämien

● Kundenzu-friedenheit

● Termine


● ….

Shirking/Freeriding


Arten von Agency-Problemen

Informationsbarriere

Eigenschaften(Hidden

Characteristics)

InformationenAgent

Informationen(Hidden

Information)Prinzipal

Handlungen(Hidden Action) beeinflusstbeeinflusst


Vetschera, 2010

StrukturInformation vor

VertragsabschlussInformation vorEntscheidung

Information nachEntscheidung

Vertrag Agent entscheidet Ergebnis

Hidden Characteristics

Hidden Information

Holdup(ex post sichtbar)

Hidden action (nie sichtbar)(nie sichtbar)

Adverse Selection Moral Hazard


d e se Se ec o

Interdependente Leistungen: Groves-Schema

Projekt Kapital- Gewinn Rendite Projekt Kapital- Gewinn Renditebedarf % bedarf %

Bereich A Bereich B

bedarf % bedarf %A1 10 3 30 B1 5 2 40A2 5 1,25 25 B2 5 1 20A3 5 0,5 10 B3 5 0,75 15A4 5 0 25 5 B4 5 0 5 10

Belohnung nach Belohnung nach

A4 5 0,25 5 B4 5 0,5 10Problem: Asymmetrische Information - Anreizgestaltung?

Belohnung nachBereichserfolg

Belohnung nachGesamterfolg

Anreiz zur Aneignung von Ressourcen

Free-Rider Problemvon Ressourcen Problem

Groves-Schema:Belohnungsgrundlage = eigener Isterfolg + Sollerfolge der anderen Bereiche

K ll i bl !!© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006

Kollusionsproblem!!

Erfolgsabhängige Entgeltdifferenzierung

Empirische Befunde:p sc e e u de

– zeigen kaum Auswirkungen von erfolgsabhängigerzeigen kaum Auswirkungen von erfolgsabhängiger Entgeltdifferenzierung auf Markterfolg (Winter 2000, Murphy 1999))

Gründe– Multiple Tasking (Komplexität d. relevanten Erfolgsfaktoren)– Crowding – Out Phänomen (Frey/Osterloh 2000)g ( y )– Hohe Anreize auch unsicheren Umwelten (widerspricht eigentlich

Principal Agent Theorie, siehe Prendergast 2000/2004)


Gründe für fixe Entlohnung

Gesetzliche/tarifvertragliche Restriktionen

Risikoverteilung

Messprobleme und -kosten

EffizienzlöhneEffizienzlöhne

Beförderungsoptioneng p


Nicht-monetäre Anreize & Cafeteria System

• Sachleistungen, Konsumvorteileg ,

• Nutzungsgewährungen

• Beratungs-, Bank- und Versicherungsleistungen

• Zusatzleistungen

Individualisierung von

Zusatzleistungen

Individualisierung von Entlohnung

Jede(r) MitarbeiterIn hat die Möglichkeit, innerhalb eines

b B d t i hvorgegebenen Budgets zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen

auszuwählen


auszuwählen

Senioritätsentlohnung

Entlohnung steigt mit Alter/ B t i b hö i k it t kBetriebszugehörigkeit stark an

Zunahme des Humankapitals

verbessertes Matchingverbessertes Matching

Macht der Insider

Anreiz (Pfand gegen Shirking)


Relative Entlohnung (Turnier)ei

ter Fix vorgegebene Prämien für

Ränge

Mita

rbe Ränge

ng d

er M ➢ Leistungsturniere

➢ Beförderungsturniere

Rei

hun

➢ Anreizwirkung durch Differenz

elat

ive

R

➢ Höhe: Partizipation

Re


Relative Entlohnung

N h ilV il NachteileVorteile

✔Geringere Messkosten ✗Kollusionsgefahr✔Geringere Messkosten✔Sicherung gegen exogene

Risiken

✗Kollusionsgefahr✗Leistungsreduktion bei

heterogenen TeilnehmernRisiken✔Wettkampfcharakter

erhöht Motivation

heterogenen Teilnehmern✗Beeinflussung

erhöht Motivation✔bei Teams anwendbar

✗Konkurrenzdenken, Sabotage


Zusammenfassung

Grundanforderung an Entgeltsysteme:

Nachvollziehbarkeit & TransparenzDi E f l öß di E tl h l t k lt i dDie Erfolgsgrößen, an die Entlohnungselemente gekoppelt sind

müssen unzweifelhaft feststellbar sein und bestimmten Individuen oder Teams zugeordnet werden können.

Die Art der Berechnung muss auf Basis dieser Kenngrößen regelgebunden und nachvollziehbar sein.

Wolff, Lazear 2001


Grundlegende Problematik Lohnsysteme

Entgeltspreizung (Schere zwischen Führungskräfte-Entlohnung und Mitarbeiter-Entlohung): Fehlen einesEntlohnung und Mitarbeiter Entlohung): Fehlen eines funktionierenden Marktmechanismus

Entgeltspreizung Männer/Frauen

Volkswirtschaftliche Lohnquote (Verteilung derVolkswirtschaftliche Lohnquote (Verteilung der Wertschöpfung zwischen ArbeitnehmerInnen und Arbeitgeber)


Prozessorganisation

5.1 Konzepte und Methoden prozessorientierter p pOrganisationsgestaltung5.1.1 Leitgedanken prozessorientierter Organisationsgestaltung5.1.1 Leitgedanken prozessorientierter Organisationsgestaltung5.1.2 Methoden prozessorientierter Organisationsgestaltung

5.2 Unternehmensplanung als Prozess der Steuerungsebene5 2 1 Begriff und Ziele der Unternehmensplanung5.2.1 Begriff und Ziele der Unternehmensplanung5.2.2 Aufbau der Unternehmensplanung5 2 3 Interdependenzen und Koordination von Teilplänen5.2.3 Interdependenzen und Koordination von Teilplänen5.2.4 Phasenschema der Planung


Bearbeitung einer Kundenanfrage

UL

Beschaffung Finanzen VertriebProduktion

??


Geschäftsprozess

Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrereunterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den p gKunden ein Ergebnis von Wert erzeugt

Hammer/Champy, 1995


Wertkettenmodell von Portere

PersonalUnternehmens-Infrastruktur

stüt

zend

eke

iten

Bereitstellung von RessourcenTechnologie

Unt

ers

Tätig

k

LogistikBeschaffung Produktion Logistik

Vertrieb Marketing Service

Prim

äre

gkei

ten

PTä

tig Unternehmens-grenze


Kernprozesse

3 elementare Kernprozesse nach Kaplan/Murdock� Produktentwicklungg� Auftragsakquisition und -abwicklung� Logistikg

Hammer/Champy:� max. 10 übergeordnete Prozesse� jeweils max. 6 Unterprozesse

Praktische Projekte:IBM 140 G häft� IBM: 140 Geschäftsprozesse


Business Process Rengineering

BPR ist ..."fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oderwesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen umwesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbarenLeistungsgrößen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit"

Hammer/Champy 1995

• Fundamental

• RadikalRadikal

• Prozessorientiert

• Verbesserung um Größenordnungen


Ziele von BPR

KostenzieleKostenziele

QualitätszieleQualitätsziele

KundenorientierungKundenorientierung

FlexibilitätFlexibilität


BPR-Vorgehensmodell von Hammer

Mobilization ● Create business process mapMobilization Create business process map● Appoint process owners● Formulate strategy● Determine priorization

Assign team members● Assign team members

● Bound & scope process● Understand customer needs

Diagnosis● Understand customer needs● Identify weaknesses● Set targets for new design

199

5ss

/Bre

cht,


Hes

Diagnose

K t t lKontextanalyse:– Abgrenzung des Prozesses– Austausch von Leistungen mit anderen Prozesseng

Leistungsanalyse:Welche Leistung soll der Prozess erbringen?Welche Leistung soll der Prozess erbringen?– Sind alle Leistungen erforderlich?– Fehlen Leistungen?– Qualität?

Prozessanalyse: (Aktivitäten)Prozessanalyse: (Aktivitäten)aus welchen Schritten besteht der Prozess? – Elemente (Schritte)

Beziehungen (zeitlich sachlogisch)– Beziehungen (zeitlich, sachlogisch)– Aufgabenträger


Beispiel AUA: Kontextanalyse

KundeFlugreservierung n

ReservierungAUA FAID

Flugreservierung

Beschwerden

Beschw

e

Anfragenin

form

atio

n

CustomerR l ti

Crew Prozess Kundenservice

Flight Safety

Beschwerden erden

n

Flug

i

Relation

Ch f k t i t

Prozess Kundenservice

OperationControl

C t l

WocheninfoDankschreiben

Chefsekretariat Crewcontrol

G dCISWochenbericht

Marketing

Ground Operations

Einkauf Catering

CIS

FlightManagerLogistikDo & CoDuty Free


Manager

Beispiel AUA: Leistungsanalyse - Qualitätsprofil

Abt il T h ikAbteilung TechnikLeistungsbestandteil Bedeutung vorhanden fehltInformation hoch

Leistungsmerkmale Bedeutung erfüllt nicht erfülltAktualität hochVollständigkeit mittelIdentifizierbarkeit hochStandardisierbarkeit hochStandardisierbarkeit hoch

Ist Soll


Beispiel AUA: Prozessanalyse - Ablaufkarte

Ablaufkarte Flight Operations

tions

lot

ekre

taria

t

otte

nche

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ausp

ost

spat

ch

echn

ik

roun

d O

pera

t

afet

y

Nr Ablaufstufen Verricht Pi

Se

Flo

Ha

Di

Te Gr

Sa

1 Holen d. PVR O I T S 12 Lesen dr. Sekretariat O I T S 23 Prüft Relevanz für Flottenchef O I T S 34 Ablage bis Flottenchef kommt O I T S 44 Ablage bis Flottenchef kommt O I T S 45 Lesen dr. Flottenchef O I T S 56 Prüft Relevanz für Abteilung O I T S 67 Kopien erstellen O I T S 78 Verteilung O I T S 8g9 Bearbeitung dr. Abteilung O I T S 9 9 9 910 Feedback erstellen O I T S 10 10 10 1011 Zurücksenden O I T S 1112 Ablage bis Flottenchef kommt O I T S 1213 P üft E l di O I T S 13

O (Operation) = Bearbeitungsschritt

I (Inspection) = Kontrollvorgang13 Prüft Erledigung O I T S 1314 Sekretariat legt PVR ab O I T S 14

T (Transport) = Transportvorgang

S (Stopover) = Verzögerung


Beispiel AUA: Redesign und Standardisierbarkeit

Standardprozess und Sonderprozess:

S d di i b k iSt d di i b k it

p p

hoch mittel niedrigStandardisierbarkeit

hoch mittel niedrigStandardisierbarkeit

niedrig mittel hochKomplexität des Inhaltes

niedrig mittel hochKomplexität des Inhaltes

hoch mittel niedrigHäufigkeit des Auftretens

hoch mittel niedrigHäufigkeit des Auftretens

niedrig mittel hochDringlichkeit der Information

niedrig mittel hochDringlichkeit der Information






Diagnosismen

t

● Understand customer needs● Identify weaknesses● Set targets for new design

Man

age

● Create design concept● Develop detailed design● Redesign entire system● Build prototype

Redesign

hang

e M

199

5

● Build prototype● Test, learn and iterate

● Formulate transition strategyTransition

Ch

ss/B

rech

t,● Formulate transition strategy● Implement pilot● Realize initial benefit● Implement succeeding releases

Develop infrastructure


Hes● Develop infrastructure

● Roll out and institutionalize

Eigenschaften neuer Prozesse

Integration von AufgabenIntegration von Aufgaben

Mitarbeiter treffen Entscheidungen ("Empowerment")

Natürliche Reihenfolge der Prozessschritte

Mehrere ProzessvariantenMehrere Prozessvarianten

Arbeit wird dort erledigt, wo es am sinnvollsten ist

Weniger Überwachung- und Kontrollbedarf

Minimum an AbstimmungMinimum an Abstimmung

Casemanager

Mischung aus Zentralisierung und Dezentralisierung


Hammer/Champy, 1995

Parallelisierung von Prozessschritten

Prozess vor Reengineering

Pro ess nach ReengineeringProzess nach Reengineering


BPR und Informationstechnologie

Gemeinsame Neugestaltung von Prozessen und g gInformationssystemen

➔ Triage-Konzept➔ Triage-Konzept• Automatisierte Bearbeitung einfacher Fälle• Unterstützung der Case-Worker in mittleren Fälleng• Kommunikation mit Experten für schwierige Fälle

Steuerung der neuen ProzesseSteuerung der neuen Prozesse

Parallelisierung von Abläufen durch Datenbanken

Informationstechnische Unterstützung des BPR-Projektes selbst• Dokumentation• Analyse


Prozessführung

... permanente Überwachung und Weiterentwicklung der Effektivitätund Effizienz sowohl einzelner Prozesse als auch der Gesamtheitll P d U t haller Prozesse der Unternehmung

Plant, gestaltet und beobachtet Prozess,

bestimmt Führungsgrößen,g g ,

setzt Ziele,

l i ht S ll d I tvergleicht Soll und Ist,

leitet daraus Verbesserungsmaßnahmen ab und

überwacht deren Umsetzung

N h Ö l 1995


Nach: Österle, 1995

Prozess als Strukturkriterium

FunktionFunktionale Spezialisierung

Funktionale Spezialisierung mit prozessorientierten Stabsstellen

Prozessteam aus funktionalen Spezialisten

Funktions-/Prozess-Matrixorganisation

Case-Management mit funktionsorientierten Stäben

Case-Management als prozessorientierte Spezialisierung


p p g

Prozess Picot/Franck, 1995

Konsequenzen für Aufbauorganisation

Mehrliniensystem (Matrix)Gleichzeitige Zentralisierung (durch EDV) und g g ( )Dezentralisierung (durch Empowerment)Geringerer Überwachungs- und KontrollbedarfGeringerer Überwachungs- und Kontrollbedarf (vertikale Koordination)W i S h itt t ll ( i h i t lWeniger Schnittstellen (geringerer horizontaler Koordinationsbedarf)Integration von Aufgaben (geringere Spezialisierung)Höherqualifizierung von Mitarbeitern


BPR: Problematik

Einseitige Orientierung an ProzesseffizienzUnternehmensgrenzen nicht analysiertOrganisationsstruktur unklargTop-Down-OrientierungEinmaliger VorgangEinmaliger VorgangVerlust an SpezialwissenCase Worker: soziale Vereinsamung

Theuvsen, 1996


Picot/Franck, 1995

BPR vs. Kaizen

Kaizen BPR

Verbesserung Radikale

Kaizen BPR

Verbesserung bestehender Prozesse

Radikale Neugestaltung von Prozessen

Dauernd Einmalig

Bottom-Up Top-DownBottom Up Top Down

l k l bereichs-lokal bereichsübergreifend


Prozessentwicklung

A lRevolution

Analyse

Entwurf

Implemen-tierung

Implementierung

BetriebEntwurf Evolution

Ö l 1995Analyse


Österle, 1995





Diagnosismen

t

● Understand customer needs● Identify weaknesses● Set targets for new design

Man

age

● Create design concept● Develop detailed design● Redesign entire system● Build prototype

Redesign

hang

e M

199

5

● Build prototype● Test, learn and iterate

● Formulate transition strategyTransition

Ch

ss/B

rech

t,● Formulate transition strategy● Implement pilot● Realize initial benefit● Implement succeeding releases

Develop infrastructure


Hes● Develop infrastructure

● Roll out and institutionalize

Intensität der Veränderung

Evolutionäre Veränderung Revolutionäre Veränderung g g beschränkt auf einzelne

Dimensionen mehrdimensional

beschränkt auf einzelne Ebenen Wandel des Inhalts

Kontinuität gleiche Richtung

umfaßt alle Ebenen Wandel im Kontext

Diskontinuität neue Richtung Kontinuität, gleiche Richtung inkremental logisch und rational

Diskontinuität, neue Richtung revolutionär vermeintlich irrational, andere g

ohne Paradigmenwechsel

(Weltbild ändert sich nicht)

Rationalität mit Paradigmenwechsel

(Veränderung des Weltbildes)(Weltbild ändert sich nicht) (Veränderung des Weltbildes)

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006 MPH 262

10 Gründe für Widerstand gegen Veränderung

Gesichtsverlust Veränderung bedeutet, dass man vorher etwas falsch gemacht hatNot-invented here Syndrom Wir können es am BestenKontrollverlustKontrollverlust Verlust von Macht und EinflussUnsicherheit man weiß nicht, was auf einen zukommt, Verlust von SicherheitSurprise surprise automatische Verteidigung gegen ÜberrumpelungSurprise, surprise automatische Verteidigung gegen ÜberrumpelungDifference Effekt Widerspruch zu bestehenden Normen und WertesystemÜberforderung kann ich das alles überhaupt schaffen?ÜÜberlastung zu viele neue Aufgaben zu bestehenden zu bewältigenSchlechte Erfahrungen mit früheren VeränderungenEchte Bedrohung V ä d füh t ht “ V liEchte Bedrohung Veränderung führt zu „echten“ Verlierern


Lewin-Experiment

Kriegsjahre USA; LebensmittelknappheitErweiterung des Speiseplans um InnereienErweiterung des Speiseplans um Innereien

F ld i i ik i h H fFeldexperiment mit amerikanischen Hausfrauen– Vortragsgruppen– Diskussionsgruppen


Maßnahmen zur Überwindung von Widerstand

1. Bewusstsein für Veränderungsnotwendigkeit schaffen: umfassende Information und Hintergründe für den anstehenden Wandel

2. Aktive Teilnahme am Veränderungsgeschehen:Einbeziehung von und Kooperation mit Betroffenen („Betroffene zu Beteiligten machen“);Motivation und Entscheidung

3. Teams als wichtigstes Wandelmedium: Wandel in Gruppen wird als weniger bedrohlich erlebt und Veränderungen werden im Durchschnitt schneller vollzogen

4. Rücksichtnahme auf Zyklus von Wandelprozessen: Auftauen alter Gewohnheiten sowie Beruhigungsphasen zum Stabilisieren berücksichtigen.


Modell nach Lewin

Effizienz-niveauniveau

ideale Entwicklung

widerstrebendeKräfte

Entwicklung

treibende Kräftetreibende Kräfte

Zeitreale

Entwicklung

Phase 1:Auftauen

Phase 2:Bewegen

Phase 3:Einfrieren


Phasenverlauf erfolgreicher Wandelprozesse

1. Druck und AufrüttlungKrisensignale (von innen und außen)

2 Intervention und Neuorientierung2. Intervention und NeuorientierungDefreezing: Einführung von Change-Agents: Außenperspektive!

3. Diagnose und Erklärungg gMoving in Teams: wichtig keine Tabus!

4. Neue Lösungen und SelbstverpflichtungenUmgang mit WiderstandUmgang mit Widerstand

5. Experimentieren und ErgebnissucheWichtig: Commitment von oben

ä6. Verstärkung und AkzeptanzRefreezing: positive Resultate und kontinuierliche Information


Planung

Planung ist . . . gedankliche Vorstrukturierung späterer Handlungen

Mag, 1990

. . . vorausschauende, d.h. gedankliche Festlegung der Unternehmung für die , g g g gZukunft

Kuhn, 1990

. . . vorausschauendes, systematisches Durchdenken und Formulieren von Zielen, Handlungsalternativen und Verhaltensweisen, deren optimale Auswahl sowie die Festlegung von Anweisungen zur rationellen Realisierung der ausgewählten Alternative

Zangemeister 1970Zangemeister, 1970


Betriebswirtschaftlicher Planungsbegriff

funktional institutionalfunktional institutionalPlanungssystem:➢ Planungssubjekte

Planung als Prozess der Vorbereitung ➢ Planungssubjekte

➢ Planungsobjekte

der Vorbereitung von Handlungen

➢ Planungshandlungen

➢ Planungsinstrumenteg


Planung vs. Improvisation

ImprovisationPlanung

● Nimmt zukünftige Sachverhalte vorweg

● Reaktion auf eingetretene Entwicklungeng

● Hoher Zeitbedarf

Entwicklungen

● Hohe Geschwindigkeit

● Höhere Kosten ● Geringere Kosten

Suboptimales Ergebnis● "Optimales" Ergebnis ● Suboptimales Ergebnis


Planungszwecke

Welge 1985Mag 1990 Welge, 1985Mag, 1990

Strukturierungsfunktion

Handhabung der Komplexität

Verbesserung der I f iStrukturierungsfunktion

OptimierungsfunktionInformationsversorgung

Induzierung zieladäquaten Verhaltens

Sicherungsfunktion

Kreativitätsfunktion

Verhaltens

Vorgabe von Leistungsgrößen

Ab tiFlexibilitätsfunktion

Abstimmung von Einzelmaßnahmen

Sicherung desSicherung des Unternehmensbestandes


Hierarchischer Aufbau der Planung

Grund-satz

St t i h

satz-planung

Strategische Planung

Taktische Planung

F/E Log Prod Absatz Pers Finanz

Operative Planung

F/E Log Prod. Absatz Pers. Finanz

p g

F/E Logistik Produktion Absatz Personal Finanzen


Interdependenzen

Strategisch

Taktisch

HorizontaleInterdependenzen

Operativ

p

VertikaleInterdependenzen


Vertikale Koordination

retrograd progressiv Gegenstrom

+ ZielkonvergenzD bl

+ Motivation + beide Vorteile

- Datenproblem - Koordination - Aufwand


Zeitstruktur

Reihung

kurz-fristig

mittel-fristig langfristig

Staffelung

kurz-fristig

mittel-fristig langfristigfristig fristig

Schachtelung

kurz- mittel-

Schachtelung

mittel-kurz-

M 1990

kurz-fristig

mittel-fristig langfristigmittelfristig

kurzfristig


Mag, 1990

Rollende Planung

kkurz-fristig langfristiger Plan

l f i ti Plkurz- langfristiger Planfristig

langfristiger Plankurz-fristigfristig

langfristiger Plankurz-fristig


Flexible Planung

a3 Ergebnis

a1

a4

a5

e1Entscheidungssymbol;

ausgehende Linien stellen

Entscheidungsknoten

Strategie:= ein‐ oder mehrstufige

a6

e2

Handlungsalternativen dar;Handlungsanweisung

(=Zeilen der Ergebnismatrix)

a7

a8

a9e3Ereignissymbol;

ausgehende Linien stellen Ereignisse bzwZufallsknoten

a10

a11

a2ausgehende Linien stellen Ereignisse bzw. Zustände dar;Szenario:= Kombination verschiedener

Ereignisse bzw. Zustände

( S lt d E b i t i ) a11

a12

e4(= Spalten der Ergebnismatrix)

© R. Vetschera, 2004, S.T. Köszegi, 2006Zeit

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