Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 1
Strategieentwicklung
und Change Management in der Praxis
Vorlesung
an der
Ludwig-Maximilians-Universität
München
Datum: 30. November 2010Erstellt
von: Alexander Beutler
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 2
Externe Treiber von strategischer Erneuerung
Strategische Erneuerung
Globalisierung• Ausweitung Beschaffungs- und
Absatzmärkte• Intensivierung des Wettbewerbs• Aufstrebende Länder wie China
und Indien• ...
Technologie• IT-Innovationen• Verbreitung von IT-Instrumenten• Nanotechnologie• Gentechnik• ...
Mediatisierung• Bestehende Märkte werden
"digital"• Virtuelle Märkte entstehen• Virtuelle Unternehmen entstehen
Gesellschaft• Demographie• Bevölkerungswachstum• Wertewandel (Work-Life-
Balance)• Ökologisches Bewusstsein
Politisch-rechtlich• Privatisierung• (De-)regulierung• Corporate Governance• Einfluss von NGO und
Communities
Branchenstrukturen• Wertschöpfungsketten verändern
sich• Neue Distributionskanäle • Neue Branchen entstehen• Allianzen und Netzwerke
gewinnen an Bedeutung
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 3
Corporate Development vs. Change Management
Misfit Unternehmen und Umwelt
Wandlungs-bedarf
Fit Unternehmen -
Umwelt• Strategiewechsel• Änderung des Geschäftsmodells (z.B.
Portfolio, Eigentümerstruktur)• M&A Transaktionen• Einführung einer neuen
Organisationsstruktur• Funktions- und bereichsübergreifende
Initiativen• ...
Ausgestaltungsformen, z.B.:
Change Management: Operative Umsetzung
Corporate Development
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 4
Strategien
lassen
sich
bzgl. Zeithorizont
und Hierarchie- Ebene
differenzieren
Zeithorizont–
Kurzfristige
Strategien
(Management der
nahen
Zukunft, z.B. im
Rahmen
einer
1-3 jährigen
strategischen
Businessplanung) –
Langfristige
Strategien
(Vorbereitung
auf langfristigere
Ziele/Trends, 3-5 Jahre) Strategie-Hierarchie
'Eine
Strategie
ist
ein
Aktionsplan
zur
Erreichung
eines
spezifischen
Ziels'
Konzern-/ Unternehmens-
strategie
Business Strategie
Inhalt
Übergreifende
Konzernstrategie
("In welchen
Regionen
und Geschäftsfeldern
sollen
wir
uns
engagieren?")
Strategie für die gewählten Geschäftsfelder
Strategie für spezifische Unternehmens-
funktionen, z.B. Marketing, Finanzen, Produktentwicklung
Funktionale Strategie
Leitfrage
wo?
wie?
womit?
Quelle: eigene Darstellung
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 5
Die Strategie
definiert
den Weg
vom
Status Quo zum definierten
Soll
Profil IST Profil SOLL"STRATEGIE"AMPBIB
CH
Europe
Amer.
Asia
AMPBIB
CH
Europe
Amer.
Asia
1.
Informationsbe-
schaffung/-analyse
Marktanalyse
Analyse derWettbewerber
SWOT-Analyse zurIdentifikation von
-
Stärken
& strategischen
Lücken
-
Chancen
& Risiken
Business Development
Short term
impactBudget ( ’07)
'bottom-line mgnt'
Mid
term impactSBP (’08-’09)
Long term impact>SBP ’10 and onward
'strat. growth'
Market Development
Client servicing
Efficiency
HR empowerment
Infrastructure
IB
PBAM
(major)
AM*(minor)
IBIB, PB, AM
Short term
impactBudget ( ’07)
'bottom-line mgnt'
Mid
term impactSBP (’08-’09)
Long term impact>SBP ’10 and onward
'strat. growth'
Market Development
Client servicing
Efficiency
HR empowerment
Infrastructure
IB
PBAM
(major)
AM*(minor)
IBIB, PB, AM
Projektportfolio
Regionen
-30
0
30
60
0 8 16 24
Expected
LoB revenue
growth
High
Low
Low Medium High
MediumPre-taxRoERC
3. Hypothesenbasierte
Definition
einer
Wachstumsstrategie
Entwicklung einer Road Map zurErreichung des strategischen Ziels(z.B. organisches Wachstum vs. Mergers & Acquisitions)
2.
Definition strategischer
Ziele
/ Hypothesen
Definition strategischerZiele (z.B. Top 3 Player in allen Geschäfts-feldern vs. Fokus auf einzelne Stärken)
Konkretisierung derstrategischen Zieledurch Hypothesen (z.B. Wachstum in Grosskonzernen überDurchschnitt)
Quelle: Credit Suisse und eigene Darstellung
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 6
Entwicklung einer Business Strategie: von der Ist-Analyse zu Hypothesen und Business Case
Macro analysis
Market analysis
Competitive landscape
Hypotheses/ overview
opportunities
Business case
Implementa-
tion
plan
1 2 4 5 6 7
Company presence/ baseline
3
Starting position Future / target position
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 7
He
ute
Str
ate
gis
ch
er
Bu
sin
essp
lan
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
Avg. ERC 2006Market position/ net revenues
HighLow
Low
Medium
High
Medium
Performance
(e.g., RoERC,EP/ERC)
00
0.2
0.4
0.6
0.8
1
0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500
Avg. ERC 2006Avg. ERC 2006Market position/ net revenues
HighLow
Low
Medium
High
Medium
Performance
(e.g., RoERC,EP/ERC)
0
Performance
(e.g., add.RoERC, EP, ERC)
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Market attractiveness
(e.g., add. net revenues, target market position)
HighLow Medium0
add. avg. ERC 06-09
Low
Medium
High
Performance
(e.g., add.RoERC, EP, ERC)
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Market attractiveness
(e.g., add. net revenues, target market position)
HighLow Medium0
add. avg. ERC 06-09
Low
Medium
High
Business
Mix
Geplante
Schritte
Risiko /
Volatilität
Haben wir den richtigen Business Mix?-
Wie
sind
unsere
Geschäftseinheiten
positioniert?
-
Verteidigen
wir
profitable Marktpositionen?
-
Sichern
wir
unser
langfristiges
Wachstum?
-
Stellen
wir
die Profitabilität
in Turnaround Einheiten
wieder
her?Generieren wir einen attraktiven Return on Capital?
Was ist unsere Portfolio-Strategie?-
Welche
Geschäftsfelder
lassen
wir
mit
welcher
Priorität
wachsen? Wie? -
Sollten
wir
uns
aus
einzelnen
Aktivitäten
zurückziehen?-
Quantensprünge
/ radikale
Strategiewechsel?
Wie stark würden unsMarktabschwächungen treffen?Wie planen wir, diese zu managen / mildern?
Quelle: Credit Suisse und eigene Darstellung
Im Rahmen der Portfolio-Strategie werden Performance & Potenzial der einzelnen Geschäftseinheiten analysiert
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 8
Ertrags-
potenzial
Kosten-
senkungs-
potenzial
Zur
Umsetzung
der
strategischen
Ziele
werden konzern- weite Initiativen aufgesetzt
Beispiel: aktuelle "Key Initiatives" der Credit Suisse
Quelle: Credit Suisse: https://www.credit-suisse.com/investors/doc/investorday06_integration.pdf
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 9
Definition Change Management
Unter Change Management versteht man alle systematischen Maßnahmen, die dem Unternehmen helfen, sich wichtigen Veränderungen anzupassen oder diese Veränderungen selbst aktiv herbeizuführen. Die Handlungsfelder von Change Management sind:
Organisation InnovationVerhaltensweisen Einstellungen
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 10
Change Management Ansätze
Change for ExcellenceVorteile sichernNeuartiges erreichenZiel: bisherigen Vorsprung beibehalten
Change Philosophie:bottom-upsituativ/flexibelwenig Interventionpartizipativ
Anpassungsdruck für Unternehmen
Change for RenewalNeuausrichtung findenKrise meisternZiel: nächste Generation anstreben
Change Philosophie:top-down geprägtsituativ/flexibelwenig Interventiondirektiv
Change for SurvivalLiquidität sichernKrise meisternZiel: Freiheit zurückgewinnen
Change Philosophie:top-down geprägtone-size-fits-allstarke Interventiondirektiv
tief hoch
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 11
Erfolgsquote von Change Management
"About 75%
of all organizational change programs fail,
largely because employees feel
left out of the process
and end up lacking the motivation,
skills and knowledge to adopt new systems and procedures."
Quelle: PwC: Human Change Management – Herding Cats
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 12
Die größten Hürden bei der Umsetzung von Veränderungen liegen im Bereich der „weichen“
Faktoren
„Weiche Faktoren“ beeinflussen massgeblich den Erfolg eines Projektes
Welches sind Ihrer Erfahrung nach die größten Herausforderungen bei der Umsetzung von Veränderungsprojekten?
Quelle: IBM „Making Change Work“ Study, Germany 2007
Externe Faktoren (Gesetzgebung, Wirtschaftslage, Arbeitsmarkt, Infrastruktur)
6%
Das Verändern von IT-Systemen 8%
Mangelnde Transparenz durch fehlende oder falsche Information und Kommunikation 30%
Unterschätzung der Komplexität 34%
Mangelndes Engagement des höheren Managements 35%
Unternehmenskultur 40%
Ressourcenknappheit (z.B. Budget, Personal) 41%
Das Verändern von Denkweisen / Einstellungen 65%
Mangelndes Change Management Know-how 22%
Das Verändern von Prozessen 20%
Mangelnde Motivation der betroffenen Mitarbeiter 16%
Technologische Barrieren 4%
0% 25% 50%
Persönliche Überzeugungen & Einstellungen stellen die größte Herausforde- rung dar
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 13
unsichtbar
sichtbar
Machtprozesse
Schriftliche GeschäftspolitikD
er o
rgan
isat
oris
che
Eis
berg
Leitbild
Organigramme Hierarchie & Dienstweg
Aufgaben & Kompetenzen
Beziehungen
Wertvorstellungen
Gefühle
Gruppennormen & Spielregeln
Weltbilder
Werte & Tabus
Unternehmenskultur
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 14
Voraussetzungen für Wandel
Wandlungs-
bedarf
Wandlungs-
fähigkeit
Wandlungs-
bereitschaft
Reformstau
Fähigkeitsdefizit
fehlgeleitete Aktivität
unbefriedigter Veränderungsdrang
ungenutztesFähigkeitspotenzial
Willensbarriere
Quelle: Krüger "Excellence
in Change" (2000)
WANDEL
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 15
Unternehmensentwicklung in überlappenden S-KurvenLe
istu
ng /
Ent
wic
klun
gsni
veau
Zeit
Konsolidierung
Implementierung
Mobilisierung
KonzipierungSensibilisierungPhasen der
Transformation
Quelle: Müller-Stewens
Wandel bedeutet Veränderung der bestehenden SystemeEntwicklung erfolgt nicht linear, sondern in Schüben
Grenze neuer Technologie
Grenze alter Technologie
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 16
Change Mgmt. reduziert die negativen Auswirkungen von Veränderungen auf Produktivität und Qualität
Change Management kann Produktivitätseinbrüche abfangen!
Produktivität einer Organisation während eines Veränderungsprojektes
Zeit
Prod
uktiv
ität
ErwartungslückeUnrealistischer Wunsch nach direkter Verbesserung
Schlechtes Change Management
ProduktivitätslückeQualität und Produktivität sinken zuerst
Effektives Change Management
Vermeidbarer Produktivitätsverlust
OptimumlückePotenzial nicht voll ausgeschöpft
IST
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 17
Transformation einer Organisation -
der Weg bis zum Go Live aus Sicht des Betroffenen
Vorbereitung Design Realisierung Go-Live
Aber wir sind doch zur Zeit
sehr erfolgreich! Warum müssen
wir alles ändern?
Welche Auswirkungen hat
die neue Lösung/Organisation auf meine Aufgaben?
Es finden Schulungen statt, bin ich
dabei?
Das sind sehr viele
Neuerungen, aber was
bedeutet das für uns hier?
Hast du schon gehört? Wir werden
die gewohnten Funktionen nicht mehr ausführen
können
Ich habe gehört, dass sich bei uns
etwas ändert!
Die Aussagen waren sehr
überzeugend, trotzdem glaube ich nicht daran
Wie wird sich mein Arbeitsplatz in der
Zukunft verändern?
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 18
Vorbereitungsphase: Grundstein zur optimalen Positionierung des Change Managements legen
Integriertes Change Management legt den Grundstein für den nachhaltigen Erfolg der Transformation
Notwendiger Management-Support
Einheitliches Verständnis zu Zielen und Nutzen
Identifikation von Widerständen
Grundstein für eine transparente und adressatengerechte Kommunikation
Sicherung des Top Level Sponsorships
Definition von Vision, Zielen und Nutzen
Identifikation der Stakeholder
Change Need
Kernaktivitäten
Nutzen
Definition einer Change Vision sowie Ziele und Nutzen
Sicherstellung des Sponsorship
Erstellen der Change Roadmap
Analyse der Stakeholder
Vor-bereitung Design Realisierung Go-
Live
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 19
Designphase: Betroffene
zu
Beteiligten
machen
Die Mitarbeitenden "abholen", einbeziehen und Vertrauen schaffen
Identifikation von Bereichen, die am meisten durch die Veränderung betroffen sind
Aufzeigen der Konsequenzen der Veränderung
Betroffene Bereiche sind involviert und übernehmen Verantwortung
Kontinuierliche Zusammenarbeit mit Sponsoren und Stakeholdern
Angepasste Rollen und Verantwortlichkeiten
Abholen der Betroffenen
Identifikation des Ausmasses der Veränderung
Change Need
Kernaktivitäten
Nutzen
Erstellen und Umsetzen eines Stakeholder-und Kommunikations-Plans
Durchführen von Change Impact Analysen
Ggf. Anpassen der Organisation
Erstellen eines Konzepten zum Wissenstransfer
Vor-bereitung Design Realisierung Go-
Live
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 20
Designphase: typische Verhaltensmuster bei Veränderungen
OffeneAblehnung
Verdeckte Ablehnung
BeobachtendeZustimmung
MäßigeBegeisterung
AktiveUnterstützung
Ich bevorzuge die gute alte
Zeit. Ich will die Veränderung verhindern.
Ich sehe keinen Grund zur
Veränderung. Wo sind die
Vorteile?
Ich verhalte mich neutral und warte
erst einmal ab.
Die Veränderung sind richtig und
sind mit Vorteilen verbunden.
Die Neuerungen sind notwendig.
Sie müssen umgesetzt werden.
Vor-bereitung Design Realisierung Go-
Live
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 21
Designphase: Change Agents identifizieren und als Change Promoter einsetzen
Change Agents müssen identifiziert und als Change Promoter eingesetzt werdenVertrauen schaffen – glaubwürdig sein und bleibenFähigkeit, mit Kritik, Misstrauen und Verärgerung umzugehen Motivation – Kolleginnen und Kollegen motivieren, denn nur gemeinsam können die Veränderungen positiv umgesetzt werdenPersönlich überzeugt und engagiert sein – gerade in schwierigen und herausfordernden Situationen
Erfolgsfaktoren Change Netzwerk
Vor-bereitung Design Realisierung Go-
Live
Unterstützung
Einfluss / Macht
Dagegen Dafür
Hoch
Niedrig
ChangeChangeAgentAgent
AntagonistAntagonist
WarlordWarlord
SupporterSupporter
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 22
Realisierungsphase: Risiken identifizieren und Massnahmen ergreifen
Management der Erwartungen und intensive Unterstützung erhöhen die Akzeptanz und bereiten die Betroffenen auf die Veränderung vor
Identifizierte potenzielle „Go-Live“Risikobereiche
Change Agents agieren als Vermittler von Information und dienen als Vertrauenspersonen für Betroffene
Schwachstellen, Probleme, Risiken sind transparent und offen kommuniziert
Pro-aktives Erwartungsmanagement gegenüber Sponsoren, Stakeholdern und Betroffenen
Change Need
Kernaktivitäten
Nutzen
Durchführen von Change ReadinessAssessments
Definition und Aufbau des Change Netzwerks
Detailplanung der Massnahmen für Wissenstransfer
Überprüfung des Veränderungsfortschritts
Aufbau von Vertrauenspersonen
Kontinuierliche Betreuung der Betroffenen
Vor-bereitung Design Realisierung Go-
Live
Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 30/11/10, Seite 23
Go-Live: der Härtetest für das Change Management
Das Change Management sollte sich nun durch ein reibungsärmeres Go Live auszahlen
Klare Handlungsanweisungen für die Übergangsphase
Konsistenter und aktueller Informationsfluss zu Problemen und Work-Arounds
Betroffene sind mit der Veränderung vertraut
Unterstützung der Betroffenen nach dem Go-Live durch eine verstärkte Support Organisation
Change Need
Kernaktivitäten
Nutzen
Kommunikationsaktivitäten zum Go-Live
Wissenstransfer
Aufbau der Support-Organisation (Wer hilft?)
Identifizieren von Problembereichen
Sicherstellen des operativen Geschäfts
Wissenstransfer an Betroffene
Verstärkte Kommunikation
Unterstützung nach dem Go-Live
Vor-bereitung Design Realisierung Go-
Live
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