Einführung von Project Management Offices (PMO)

Erfahrungsbericht aus der Perspektive mittelständischer Unternehmen und Behörden

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Thomas Kopsch, M. A., PMP

1991-1997Studium der Soziologie und Informatik an den Universitäten Kiel und New Orleans, Abschluss als Magister Artium mit einer Arbeit über unternehmenskulturelle Voraussetzungen der objektorientierten Programmierung

1998-1999Berater für Unternehmensberatung Baumgartner und Partner

Stationen im beruflichen Werdegang

� Führung von Veränderungen

� Strategieumsetzung

� Verantwortliches Management von Organisations- und IT-Projekten

� Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement

� Coaching und Personalentwicklung

Kernkompetenzen

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und Partner

1999 -2000Project Office bei IBM

2000-2003Projekt- und Programm-Manager bei EDS und Spin-off

SeitherSelbständiger Unternehmer mit der Firma Kopsch Projektmanagement, seit 2007 als Geschäftsführender Gesellschafter vero projects GmbH

� Zertifizierter Projektmanager nach PMI als Project Management Professional (PMP®)

� Absolvent der PMI Leadership Masters Class 2006 / 07

� Leiter der Hamburger Gruppe des PMI® Frankfurt Chapter (seit 2002)

� Mitglied der Auswahlkommission der Studienstiftung des deutschen Volkes (seit 2004)

� Qualifizierung in systemischer Beratung

Besonderheiten

Zusammenfügen, was zusammengehört

Unsere Leistungen im Überblick

Project Management Office• Services auf Basis internationaler Standards (PMI, IPMA, PRINCE2)

• Bereitstellung von Tools und Arbeitsplattform• Qualitätssicherung durch Vorgehensmodell

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Projektleitungs-Pool• Umsetzungsverantwortung auf verschiedenen Ebenen• Führung und Veränderung• Persönliche Zertifizierungen nach internationalen Standards (PMI, IPMA, PRINCE2)

Innovationsprojekte• Joint-Venture-Management• Umsetzung innovativer Geschäftsmodelle• Kooperationen mit Partnern innovativer Technologien und Services

Erfahrungsbeispiele vero projects

PM

O

Unternehmen Auftrag Branche

Einführung der gesamten PM-Organisation

Aufbau u. Betrieb PMO inkl. Port-foliomanagement

Einführung Vorgehensmodell und PMO-Betrieb

Coaching der PL

IT

Mobilfunk

IT

IT

Mitarbeiterzahl

500 – 1.000

80 / 5.000 – 2.500

80

100

IT

Mitarbeiterzahl

Einführung PM-Handbuch Maschinenbau150

Öffentlicher Sektor2.090Betrieb PMO

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Produktentwicklung Kassensystem und Interimsmanagement

Einführung ERP-System

Print-on-Demand

Aufbau Infrastruktur zur Verkehrsdatenerhebung

IT

Handel & Logistik

Handel & Logistik

Verkehr

150

500

1.700

250

Migration ERP-System Verkehr1.900

Op

era

tive

PL

Öffentlicher Sektor2.090Betrieb PMO

Einführung PM-Methode PRINCE2, Aufbau u. Betrieb PMO

Öffentlicher Sektor1.900

Strategische Anbindung und Priorisierung von Projekten und Programmen, Überwachung der Umsetzung, Lösung von Ressourcenkonflikten

Vorhalten, Einsetzen und Weiterentwickeln eines Teams von Projekt- und Programm-Managern

PMO: Funktionen und Bedeutungen

Bereitstellung von Hilfsmitteln

Definitionen, Modelle, Rollenbeschreibungen, Tools, Vorlagen, Prozesse

Portfolio- und Ressourcen-management

PL-Pool und Personal-entwicklung

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QS der Prozess-einhaltung

Planung und Controlling

Assistenz

Auditierungen, Coaching, Revision

Erstellung und Aktualisierung von Projektplänen, Erstellen von Berichten, Überwachung der Vertragseinhaltung, Kostenkontrolle

Protokolle schreiben, Meetings organisieren, Ablage pflegen

Kompetenzen im Projektmanagement

Der Projektleiter soll sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren können:

� Fachliche Führung des Kunden

� Teamführung

� Führung der Veränderung

PMO SERVICES konzentrieren sich auf die Ausführung oder Einführung von (angepassten)

Leadership

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Ausführung oder Einführung von (angepassten) Standards zur Entlastung der Projektleitung:

� Aufwands- und Terminplanung

� Kostencontrolling mit Earned Value Analysis und Estimate at Completion

� (Teilautomatisches) Berichtswesen

� Einsatz und Pflege von Informations- und Kommunikationsplattformen wie MS Sharepoint

� Projektplanerstellung und –pflege, z. B. in MS Project

Prozesse & Methoden

Softwareunterstützung

Vorbehalte und Fragen

� Projektleiter brauchen einfach zwei Tage Schulung im Projektmanagement

� Struktur schaffen wir einfach durch die Einführung von MS Project (z. B.)

� So viele Projekte laufen bei uns nicht

� Projektleiter sollen die Probleme lösen,

� Wie erfolgreich und professionell sind Ihre Projekte?

� Haben Sie einen Überblick über alle Projekte?

� Ist bei Ihnen definiert, was ein „Projekt“ ist?

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� Projektleiter sollen die Probleme lösen, Kompetenzen brauchen sie dafür nicht

� Ich will eigentlich immer nur hören, dass alles gut läuft

� Wir wollen keine Bürokratie aufbauen

� Gibt es eine Übersicht über Projektkosten und –einnahmen?

� Kennen Sie den Fortschrittsgrad Ihrer Projekte?

� Wissen Sie, wie viele personelle Kapazitäten für Projekte übrig sind?

� Dreht sich die Lösung von Ressourcenkonflikten immer im Kreis?

� Wächst das Unternehmen, aber nicht die Struktur?

Beispiel 1: Konzernweites „Projektbüro“ im Bereich Project Delivery Services

Projektbüro (Standards)

Projekt Qualitäts ManagementEinführung Projektmanagement Operatives Projektmanagement

• Definition

• Umfang

• Priorisierung

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Projekt Inventur

Projekt Audit

Schulung

PMV

Rollout

Projektbüro (Einführung)

Total Project Services

Projektbüro (Betrieb)

Projekt Controlling

Einführung, Coaching Überwachung Betrieb

Das PMV-Handbuch gliederte sich in 5 Kapitel:

Verbindliches elektronisches Handbuch (1)

PM-Leitfaden Grundlagen, Rollen und Verantwortlichkeiten, Prozesse

Wissensgebiete

des PM Basiswissen zu 12 Management-Bereichen

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VorlagenStandardisierte Vorlagen zu allen Prozessen und Tasks

WerkzeugeSoftware- und Tooleinsatz im Projektmanagement

GlossarDefinition der einheitlich verwendeten Begriffe

Verbindliches elektronisches Handbuch (2)

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Prozessgruppenmodell

Unterstützende Prozesse

Kernprozesse

7.1 Qualitäts-planung

6.1 Planung Änderungs-kontrolle

9.1Planung Projekt-kommunikation

10.3Bewertung Projektrisiken

1.1 Programm Planung

1.2 Programm Priorisierung

3.1 ProjektInitiierung 12.2 Erfolgs-

Controlling

1.3 Programm Steuerung

Programm Management Prozesse

Kernprozesse

4.1 4.2

Projektlogik 4.4 5.2

Planungsprozesse

Kernprozesse

Definitionsprozesse Kernprozesse

9.3

Controllingprozesse

6.2

Seite 11

Unterstützende Prozesse

8.1 Planung Projekt-organisation

10.1Identifizierung Projektrisiken

10.2Quantifizierung Projektrisiken

11.1Planung Projekt-dokumentation

4.1 Arbeitspaket-definition

Projektlogik 4.4 Projekt-

Terminplanung

5.2 Budgetierung

Unterstützende Prozesse

Kernprozesse

3.4 Abnahme

Projektumfang

11.2Ablage Projekt-dokumentation

7.2Qualitätsaudits

8.3Entwicklung Projektteam

2.2 Ausführung Projektplan

Ausführungsprozesse

4.3 Arbeitspaket-planung

8.2 Projektpersonal-beschaffung

Unterstützende Prozesse

11.4 Abruf Wissens-datenbank

12.1Wirtschaftlich-keitsrechnung

3.2 Planung

Projektumfang

3.3 Definition

Projektumfang

5.1 Aufwands-schätzung

2.1 Projektdefinition

Unterstützende Prozesse

Kernprozesse

5.4Projekt -

nachkalkulation

11.2Projekt-

archivierung

2.3 Projektabnahme

Abschlussprozesse

9.4 Administrativer Abschluss

Unterstützende Prozesse

5.3Kosten-

Überwachung

10.4Überwachung Pojektintern

9.3 Projektfort-

schrittskontrolle

6.2 Änderungs-kontrolle

4.5Terminplan-Überwachung

7.3Qualitäts-sicherung

9.2Verteilung Projektintern

Zuordnung der Rollen zu Prozessen

Definitionsprozesse

3.2 Planung Projektumfang M E D M

Kunde/LA -

Lenkungsausschuss

Vertrieb

Programm Manager

PL-

Projektleiter

PMA-

Projektmitarbeiter

PB-

Projektbüro

Sonstige

Verantwortlichkeiten

E = Entscheidung

D = Durchführung

M = Mitwirkung

I = wird informiert

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3.3 Definition Projektumfang

5.1 Aufwandsschätzung

2.1 Projektdefinition

11.4 Abruf Wissensdatenbank

10.1 Identifizierung Projektrisiken

10.2 Quantifizierung Projektrisiken

E E/D M

E D M M

I E D M

D D M

I E/D M

I E/D

Planungsprozesse

4.1 Arbeitspaketdefinition

4.2 Projektlogik

4.3 Arbeitspaketplanung

4.4 Projektterminplanung

5.2 Budgetierung

E/D M

M/I D M

I E/D M

M/I D M

M D M

Datenbanken & Arbeitsabläufe in der Projektphase

OpportunitiesOrder &Calculation

ProjectContainer

z.B. Dokumententypen

� Angebot

� Change Request

� Controlling

� Eingangsrechnungen

� Korrespondenz

Ansichtsbereich Projektdoku

z.B. Kategorie

� TP 1: ...

� TP 2: ...

� TP 3: ...

� TP 4: ...

� TP 5: ...

Auftrag gewonnen! Projekt-

brief

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Oppor-tunity

Auftrags-stamm &

Vorkal-kulation

� Korrespondenz

� Lieferscheine

� Präsentationen

� Protokoll

� Vertrag

� ...

Statusberichte

� Statusbericht TP1 06.07.01

� Statusbericht TP1 13.07.01

� Statusbericht TP2 06.07.01

� Statusbericht TP2 13.07.01

� TP 5: ...

Projektbriefe

� Projektbrief TP1

� Projektbrief TP2

� ....

brief

Projekt-status

Einführung von Projektmanagement-Standards

Fazit

Auftrag� Schaffung eines konzernweiten Projektmanagement-

Bereichs� Einführung einer Multiprojektsteuerung� Förderung der Methodik im Projektgeschäft

Vorgehensweise

Service DeliveryService Design

13.1

Opportunity

Identifizierung

13.2

Opportunity

Qualifizierung

13.3

Opportunity

Scoping

13.4

Vertrags-

Abschluss

Opportunity ManagementProzesse

1) OpportunityA

1.1Delivery

Vorbereitung

1.2Delivery

SteuerungB-2

3.1Projekt

Initiierung

Delivery ManagementProzesse

Definitions-/AngebotsProzesse

PlanungsProzesse

1) Projektbrief

C

ControllingProzesse

2) Statusbericht

C

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Vorgehensweise� Entwicklung eines Vorgehensmodells unter Beteiligung

der Schlüsselpersonen� Einführung eines Informationssystems� Durchführung eines Schulungsprogramms� Aufbau eines Expertennetzwerkes� Aufbau und Betrieb PMO inkl. Portfoliomanagement

Ergebnisse� Stärkung der Projektmanagement-Skills� Transparenz durch Projektcontrolling� Prozessorientierte Projekt- und Multiprojektsteuerung� Prozesse zwischen Vertrieb und Projektumsetzung

2.3Projekt-

abnahme

9.4Administrativer

Abschluss

2.2AusführungProjektplan

Kernprozesse3.2

PlanungProjektumfang

3.3

DefinitionProjektumfang

2.1

Projekt-definition

B-1

5.1

Aufwands-schätzung

4.1

Arbeitspaket-definition

4.2

Projektlogik4.4

Projekt-terminplanung

5.2

Projekt-kostenplanung

4.3Arbeitspaket-

planung

9.3Projektfort-

6.2Änderungs-

AusführungsProzesse

3) FreigabeC

Projekt-dokumentation

AbschlussProzesse

4) Abschluss-bericht

C

Projektleiter-Coaching und Definitionder Projektmanagement-Prozesse

Beispiel 1a

Auftrag

� Optimierung der Projektumsetzung im Outsourcing-Geschäft

� Stärkung der Kommunikationsfähigkeit

Rolle

� Coach

Kunde

Beauftragung

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Vorgehensweise

� Analyse und Intervention im Vier-Augen-Gespräch

� Bereitstellung von Rollen und Verantwortlichkeitsdefinitionen, Prozessen und Werkzeugen

� Einbindung von Key-Playern zur Abstimmung und Verabschiedung der Projekt-Vorgehensweise

Ergebnisse und Kundennutzen

� Klare Verantwortlichkeiten und Eskalationswege

� Berichtswesen

� Transparenz und Effizienz der Projektumsetzung

� Lösung von Ressourcenkonflikten und –engpässen

� Kosteneinsparung durch Projektmanagement-Outsourcing

Pre-Sales

Projekt-steuerung

Projekt-manager

Erstellen des Projekt-angebots

Multiprojekt-manager

Projekt-teammitgli

ed

Lenkungs-ausschuss

Projektbüro

StartphaseNetzübernahme (Stage 1)*

(Re-) Design Betrieb 2 Closing

nicosBe-trieb

* entfällt, falls kein Netz übernommen wird

Besetzten des Projekt-teams

Durchführen des Kick-off

Spezifizieren der Arbeits-pakete(AP)Erstellen der Planungs- u. Controlling-dokumente

Unterstützen, Aktualisieren, Übergeben gemäß Rollenbeschreibung

Führen und Steuern gemäß Rollenbeschreibung

Fertigstellen AP Netzdoku u. Betrieb 1*

AbnahmeNetzdoku u.Standorte*

Fertigstellen AP Netz-konzept

AbnahmeKonzept

Fertigstellen AP Betrieb 2

Durchführen LessonsLearned

Offizielles Abschließen des Projekts

Kriterien für die Entscheidung für PRINCE2

Beispiel 2

� Hohe Gewichtung von Wirtschaftlichkeitsaspekten

� Nutzenrevisionsplan

� Management by Exception

� Gute Vereinbarkeit mit ITIL (kommt aus dem selben Hause)

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PRINCE2 – Ausgewählte Themen und Prinzipien

� Thema „Business Case“

� Prinzip der „Fortlaufenden geschäftlichen Rechtfertigung“

� Prinzip „Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten“

� Prinzip „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“ (Management by Exception)

� Thema „Änderungen“

� Prinzip „Anpassen an die Projektumgebung“

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� Prinzip „Anpassen an die Projektumgebung“

Angepasstes Prozessmodell für Projekte

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Projektorganisation

Lenkungsausschuss

Benutzervertreter Auftraggeber Lieferantenvertreter

Programm-Management

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PMO

Projektmanager

Teammanager TeammanagerTeammanager

Zukünftige Herausforderungen

� Leben der definierten Prozesse

� Forcieren der kulturellen Veränderung

� Wahrnehmung der Rollenverantwortung

� Thema Qualität / Kennziffern

Seite 20

� Ressourcenmanagement

Erfolgsfaktoren

� Nicht die „reine Lehre“ einführen wollen („weniger ist mehr“)

� Sensibilität für das Notwendige und Machbare

� Einstellung auf die Kultur

� Kein Beratungsansatz, sondern verantwortliche Umsetzung

� Schlankes Vorgehensmodell („pragmatische Mittelstandslösung“)

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� „Abspecken“ der Standard-Prozesslandkarte

� Einbindung der internen Experten

� Einführung als Projekt oder im Projekt

� Einfache Hilfsmittel

� Klare Rollen und Verantwortlichkeiten

� Kompetente Ansprechpartner

� PMO hilft und nimmt Arbeit ab / keine Gängelung

� Nicht zu viele interne Stellen

Bedeutung von Projekten

� Der Anteil von temporären Kooperationsformen an der Wertschöpfung wird weiter steigen („Projektwirtschaft“)*

� Flexibilität gewinnt

� Projekte sind temporäre aber eigene Entscheidungszusammenhänge in und zwischen Unternehmensorganisationen (konkurrierende Spielregeln)

� Der Rationalisierungsdruck wird verstärkt auch zu einem organisierten

Im Wandel der Wirtschaft werden

Projekte immer wichtiger!

Projekte sind Fremdkörper…

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� Die Anwendung von verschiedensten Standards inkl. ihrer Zertifizierungen wird weiter steigen

* Deutsche Bank Research 2007, „Deutschland im Jahr 2020 - Neue Herausforderungen für ein Land auf Expedition“, www.expeditiondeutschland.de

auch zu einem organisierten Reflexionsdruck auf die Organisation

� Projekte verstärken den Zeitdruck auf Organisationen und irritieren deren „innere Uhr“

� Permanente Reibungsverluste zwischen Projekt- und Linienorganisation

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Großer Burstah 36D-20457 Hamburg

TEL +49 (0) 40. 36 09 36 83

Thomas Kopschinfo@veroprojects.com

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TEL +49 (0) 40. 36 09 36 83FAX +49 (0) 40. 36 09 36 86

vero projects – Kopsch Projektmanagement GmbH