Post on 03-Jul-2020
Partner für projektorientierte Strategieumsetzung
Fuck-up Projektmanagement
Softfaktoren die zum Scheitern führen
Nicolas Abbondanza
Gründe des Scheiterns
Kultur des Scheiterns
Einfluss der Softfaktoren
Kernkompetenzen der lateralen Führung
Krisen- und Konflikte
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SPOL AG – Ihr Partner für projektorientierte Strategieumsetzung
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Kooperationspartner
«Kompetenz in Projektmanagement»
Die SPOL AG ist Ihre Partnerin für die projektorientierte Umsetzung Ihrer Strategie.
© SPOL AG, Höfenstrasse 33, 6312 Steinhausen
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Fuck-up Projektmanagement
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PL-Kompetenz Scope
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Fuck-up Projektmanagement
PL
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er
Zum Projektführen gezwungen oder
der Mitarbeiter weiss nicht, dass er
der PL ist.
Level 1 =
Ahnungslos
Level 2 =
Kreativer Laie
Level 3 =
Fachorientiert
Level 4 =
Junior
Level 5 =
Professional
Level 6 =
Senior
Level 7 =
Experte
Grosse Erfahrung, sehr fundiertes PM-Wissen
und sehr hohe Sozial-Kompetenz. Fähigkeit
für pragmatisches, professionelles Vorgehen.
Projektleiter ohne theoretisches PM-Basiswissen
mit der Überzeugung, dass er auch problemlos
nebenbei Projekte führen kann.
Projektleiter mit PM-Basiswissen und mit der
Überzeugung, dass er mit Fachwissen viel im
Projekt erreichen kann. Gute Sozialkompetenz.
Projektleiter mit gutem PM-Basiswissen und viel Projekt-
erfahrung. Diszipliniertes Vorgehen auf der Ebene
Projektführung und -ausführung. Mit Führungserfahrung.
Projektleiter mit umfassender Ausbildung und guter
Einstellung zu professioneller Projektabwicklung.
Positiver Erfahrungsausweis komplexer Projekte.
Projektleiter mit vertiefter PM-Ausbildung grosser
positiver Projekterfahrung, hohe Sozial-Kompetenz
und professioneller Einstellung zum PM.
Fa
ch
sp
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llist (S
kill
s)
PM
-Skills
Für den PL ist normal, dass
neben dem Minimalst-
Standard je nach Situation
weitere Lieferobjekte benötigt
werden. Er ist fähig, Projekte
pragmatisch zu führen.
PL betrachtet den Minimalst-
standard bereits als sinnlosen
administrativen Overhead.
Er kennt die Vorgaben der
PM-Methode nicht oder hält
sie als Einschränkung seiner
spirituellen Kreativität.
Für den PL ist es eine
Selbstverständlichkeit die
vorgegeben Lieferobjekte des
Minimalst-Standards
einzuhalten.
Er ist fähig, Projekte standard-
mässig abzuwickeln.
PM-KulturPL-LevelPL-Kompetenz Skills
> 8
Jahre
> 5
Jahre
> 3
Jahre
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profi.pm® “drei Ebenen des Erfolgs“
Fuck-up Projektmanagement
Management
Projektmanagement
Team
Effizientes Führung der Projekte
durch artenneutrale, qualifizierte
Projektführungs-Prozesse
Gezieltes Managen der Innovation
und Wandlung mittels eines
transparenten Portfolios
Projektarten-spezifische Durchführung
anhand erprobtem, standardisiertem
Vorgehen
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Gliederung meines Referates
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Fuck-up Projektmanagement
Gründe des Scheiterns
Kultur des Scheiterns
Einfluss der Softfaktoren
Laterale Führung
Konfliktmanagement
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DAS ZITAT
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Fuck-up Projektmanagement
„Man muss einige Male auf die
Schnorre fallen um dabei zu
sein“
BR J.Schneider-Ammann an der Fuck-up Night
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Fuck-up Projekte?
Projekte die gescheitert sind oder zumindest suboptimal verlaufen sind
Projekte die Unternehmen an den Rand der Insolvenz bringen können
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Einige Gründe des Scheiterns
Die Realität orientiert sich nicht an
Projektplänen
Ein Projekt gerät nicht wegen eines
einzigen Fehlers, sondern meist wegen
einer Verkettung von zahlreichen, meist
unbedeutenden Fehlentscheiden in
Schieflage
Es fehlen oft Frühindikatoren um
Fehlentwicklungen zu antizipieren
Sehr viele Projektmanager arbeiten für
sich alleine
Die Kommunikation innerhalb eines
Projektes wird durch die
Systematisierung stark reglementiert
zum Teil sogar unterbunden
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Was bringt ein Projekt in Schieflage?
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Fuck-up Projektmanagement
Scope
Unvollständige und
unklare Ziele und
Anforderungen
Team
Unerfahrener
Projektleitende,
schlecht ausgebildete
Mitarbeitende,
zu wenig Ressourcen
Projektführung
Unrealistische Planung
Mangelhafte Planung und
Kontrolle
Ignorieren von Problemen
Stakeholder
Mangelnde Unterstützung
Mangelnder Einbezug
Prozesse
Fehlende PM Prozesse
zu viele Prozessvorgaben
und Administration
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Analyse - Diagnose - Therapie (Massnahmen)
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Was kann weiter zum Scheitern führen
Wenn es dem Projektleitenden nicht gelingt…
Persönliche und berufliche Beziehungen aufzubauen und zu pflegen
Soziale Netzwerke aufzubauen, zu moderieren und an ihnen teilzunehmen
Durch Zuhören, Verständnis und Unterstützung Empathie zu zeigen
Vertrauen und Respekt zu zeigen, indem andere ermutigt werden ihre Meinungen und
Bedenken zu äussern
Eigene Visionen und Ziele zu kommunizieren, um Engagement und Commitment Dritter zu
erreichen
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Kultur des Scheiterns
Wenn man etwas tut, entwickelt, dann gehört es ganz automatisch dazu, dass dabei
fantastische Sachen und sogenannte „Fehler“ entstehen.
Die ganze Natur, die Evolution und der Mensch basiert auf dem Trial-and-Error-Prinzip.
Ohne „Fehler“ keine Entwicklung!
Josef Zotter, Riegersburg
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Fuck-up Projektmanagement
© Zotter Ideenfriedhof – ein ungewöhnliches Beispiel, Wissen sichtbar zu machen
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Fuck-up Projektmanagement
Falsche Wirkung der Fehlerkultur in Projekten
Die ängstliche Vermeidung von Fehlern kann die Bewältigung einer Problemstellung
eher behindern als fördern!
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Der Einfluss der Softfaktoren
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Führen ohne (formale) Autorität
Projektmanager müssen häufig ohne formale Autorität führen
Dies kann nur funktionieren, wenn ein Projektmanager es schafft, das Vertrauen des
Teams zu gewinnen
Was bedeutet laterale Führung für eine Führungskraft?
Denken in Projekten
Ziele kommunizieren
Werte der Mitarbeitenden wahrnehmen und adressieren
Rollen und Zuständigkeiten klären
Kommunikation ermöglichen und Vertrauen schaffen
Wissensaustausch organisieren
Motivation fördern
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Handlungsfelder der lateralen Führung
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Kernkompetenzen der lateralen Führung
Kompetenz 1: Akzeptanz und Vertrauen
Vertrauen ist die Basis der produktiven Zusammenarbeit. Dabei sind seitens der lateralen
Führung bestimmte Verhaltensweisen notwendig:
Transparenz und Ehrlichkeit bezüglich Projektentwicklung und eigener Haltung
Offene und schnelle Information
Verlässlichkeit
Gegenseitige Unterstützung bei Schwierigkeiten in Teilprojekten
Offenheit für Zweifel und Kritik
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Kompetenz 2: Verhandlungsgeschick
In einem Projektteam kommen Vertreter unterschiedlichster Bereiche zusammen. Jeder dieser
Bereiche hat seine eigene Sichtweise in Bezug auf das Projekt, verfolgt seine eigenen Ziele
und Interessen. Diesem Ziehen und Stossen sind Projektleitende oft machtlos ausgesetzt.
Also Fragen stellen:
Worum geht es Dir genau?
Was bewegt Dich zu Deiner Haltung?
Welche Zielsetzung verfolgt Dein Bereich?
Was wäre für Dich ein akzeptabler Kompromiss?
Welche Grenzen wirst Du nicht überschreiten/verletzen lassen
Ziel ist dabei der Gewinn von Verständnis anstelle von Kampf
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Kernkompetenzen der lateralen Führung
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Kompetenz 3: Organisationsfähigkeit
Laterale Führungskräfte haben oft auch eingeschränkte Organisationsmöglichkeiten und
Ressourcen. Daher sind ökonomische Ansätze der Teamorganisation nötig.
A.) Selbstgesteuertes Arbeiten
Ziel und Sinn des Ziels
Können und Fähigkeiten, die zur Erreichung des Ziels nötig sind
Termin und positiver Druck sowie Selbstmotivation ankurbeln
B.) Organisatorische Macht
Schlüsselpersonen bewusst informieren und einbeziehen. Projektleiter brauchen ein Netzwerk, das sie
sehr bewusst pflegen und ausbauen.
Konsequente Einbindung von Auftraggeber und Anwenderorganisationen.
Meinungsmacher und Meinungsbildner bewusst einsetzen.
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Kernkompetenzen der lateralen Führung
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C.) Interne und informelle Rollen erkennen und nutzen
Informeller Teamleiter / Teamleiterin
Expertenrolle
Rädelsführer
Widerständler
Die laterale Führungskraft muss darauf achten, dass das Machtvakuum nicht von anderen als Plattform
für eigene Ziele genutzt wird.
Kennen Sie Ihre Gegenspieler, binden Sie sie ein und nutzen Sie die Konfliktenergie, gehen Sie keiner
Auseinandersetzung aus dem Weg, nutzen Sie diese zur Klärung von Aufgaben, Funktionen und Rollen
und Motivation
Besser man analysiert seine Gegner und kann auf sie reagieren!
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Kernkompetenzen der lateralen Führung
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Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren
Macht
Projekte sind durch Interessenskonflikte, Machtkonstellationen, Widerstand gegen
Veränderung gekennzeichnet. Projekte sind aber auch auf die Unterstützung von
Promotoren angewiesen.
Identität
Das Projektteam entwickelt Regeln, Verhaltensmuster, Werte und Normen. Die
Kommunikation trägt zur Bildung der Identität bei.
Zusammenarbeit
«Cross-Functional-Teams» sollen in der Lagen sein über längere Zeit, ergebnisorientiert,
produktiv zu sein.
Wissen
Ein innovatives Projekt benötigt Wissen aus verschiedenen Gebieten. Projekte können
generell als zentrale Instrumente des Wissensmanagement verstanden werden.
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Fuck-up Projektmanagement
Konfliktmanagement
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Fuck-up Projektmanagement
Nutzen aus dem Konflikt
Konflikt
weist auf
Probleme hin und
regt Interesse an
verlangt nach Lösung
ist die Wurzel fürVeränderungen
festigt Gruppenführt zur
Selbsterkenntnis
verhindertStagnation
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Fuck-up Projektmanagement
Konstruktive Konfliktkultur
Folgende vertrauensbildende Massnahmen tragen zur konstruktiven
Konfliktkultur bei:
Informationen aktiv und rechtzeitig weitergeben
Eigene Ziele offen kommunizieren
Kontrollmöglichkeiten zulassen
Auf das Ganze statt auf Teilbereich konzentrieren
Augenmerk auf die Zukunft richten
Fehler eingestehen bzw. nicht nachtragen
Den Anderen das Gesicht wahren lassen
Interpretationen vermeiden (Nachfragen)
Gesprächsbereitschaft aufrecht halten
Erfolge gemeinsam feiern
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Fuck-up Projektmanagement
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