Führung

Gliederung

• Einführung• Führungs-Theorien• Motivations-Theorien

Lehrbuch-Literatur

• Franken, Swetlana: Verhaltensorientierte Führung. Gabler, 2. Aufl. 2007

• Wunderer u. Grunwald: Führungslehre (2 Bände), 1980

Hintz, A.J.: Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz.Gabler, 2011

ein neues Buch mit Übungen

• Begriffe über Führung• Theorien über den

Menschen• Führungstheorien• Motivationstheorien• Führungsstile• Managementkonzeptionen• Organisationsstrukturen

• Individuelles Verhalten• Interaktion und

Gruppenverhalten• Organisationsverhalten

Gliederungen von

Wunderer / Grunwald Franken

• Eigenschaftstheorie• Rollentheorie• Situationstheorie• Weg-Ziel-Theorie• Verhaltenstheorie• Interaktionstheorie• Psychoanalytische Beiträge

• Taylorismus• Human-Relations-Ansatz• Human-Resources-Ansatz• Maslow• E.R.G.-Theorie von Alderfer• Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg• kognitive Motivationstheorien

von Vroomvon Lawlervon Porter/Lawler

• Theorie der Leistungsmotivation von Atkinson• Theorie der Leistungsmotivation von

Heckhausen, Leistungsmotivation und Attribuierungstheorie

• Attribuierung, Vertrauen und Führung

Führungs- und Motivationstheorien(Wunderer/Grunwald)

Führungstheorien Motivationstheorien

Begriff „Führung“Führung von Unternehmen

oder

Führung von Mitarbeiternin Unternehmen

Quelle: Foliensatz Swetlana Franken

Zielorientierte Gestaltung,Steuerung und Entwicklungeines Unternehmens.Quelle: Foliensatz Swetlana Franken

Führung ist zielorientiertesoziale Einflußnahme zurErfüllung gemeinsamer

Aufgaben

Wunderer/Grunwald 1980, S. 52

Die babylonische Sprachverwirrung um „Führung“

• Tätigkeit (Prozess des Führens)• das Resultat dieses Prozesses• Personengruppe an der Spitze einer Hierarchie

Der Begriff „Führung“ ist nicht wertneutral, sondern steht für ein normatives Konzept.

„Führung“ steht für:

„Führung“ ist ein multidimensionales theoretisches Konstrukt.

Eine eindeutige Reduktion auf Beobachtbares ist nicht möglich.

Das erschwert die Kommunikation nach Wunderer / Grunwald, 1980, S. 52 f.

Begriffsexplikation von „Führung“

Die Bedeutung des germanischen Ursprungswortes ist „in Bewegung setzen“.

In den meisten Definitionsversuchen ist sowohl der Aspekt der Aktionsverursachung als auch der der Steuerung der Bewegung enthalten.

nach Wunderer / Grunwald, 1980, S. 54

Herr Neureich, studiert Ihr

Sohn immer noch BWL?

Ja, ich habe nämlich beschlossen, daß er

Generaldirektor werden soll, und deshalb bleibt er

möglichst lange auf der Universität, weil doch

Untergebene zu einem älteren Chef größeres

Vertrauen haben.

Die antiken Führungsideale

• Gerechtigkeit und Urteilskraft (Agamemnon)• Weisheit und Rat (Nestor)• Scharfsinn und List (Odysseus)• Tapferkeit und Aktion (Achilles)

• Wissbegierde• Wahrheitsliebe• besonnene Mäßigung und Abwesenheit aller Gewinnsucht• Abwesenheit von Niederträchtigkeit und Gemeinheit• gerechte und humane Seele• Gelehrigkeit• gutes Gedächtnis• Sinn für schöne Form

Nach einer Auswertung der Ilias

Nach Platon

nach Wunderer / Grunwald, 1980, S. 54

Machiavellis Forderungen an einen Führer

• Kraft, Entschlossenheit• Treue• Milde• Menschlichkeit• Aufrichtigkeit, Redlichkeit• Frömmigkeit• Gottesfurcht• Großmut• Kühnheit

nach Wunderer / Grunwald, 1980, S. 54

Mindestbedingungen für „Führung“

• Existenz einer Gruppe (mindestens 2 Personen)

• gemeinsame Aufgabe (zielorientierte Aktivität)

• Aufteilung von Verantwortlichkeit (Mitglieder haben bestimmte Pflichten)

Führung

FührerDas Konzept der „Führung“umfaßt den „Führer“

nach Wunderer / Grunwald, 1980, S. 55

11 Merkmale von „Führung“

Ziel-, Ergebnis und Aufgabenorientierung

Kriterien für die Effektivität und Effizienz von Führung. Gäbe es das Ziel nicht, könnte Mißerfolg nicht festgestellt werden.

Gruppenprozesse mindestens zwei Personen, die miteinander verbunden sind durch gemeinsame Ziele und Normen. Es muss eine Interaktion vorliegen.

Rollendifferenzierung Die Arbeitsteilung in der Gruppe muß komplementär sein. Unter „Rolle“ wird die Summe der Erwartungen an den Inhaber einer bestimmten Position verstanden.

Wunderer/Grunwald (1980, S. 59 ff.) zählen 11 Merkmale von Führung auf.

Diese Merkmale überlappen sich teilweise.

11 Merkmale von „Führung“

Einflussprozesse(Macht)

Der Schwerpunkt liegt bei nicht-repressiven Beeinflussungsstrategien.Die Einflussprozesse sind praktisch immer wechselseitig.

soziale Interaktion Kommunikation und gemeinsames Verhalten

Wert- und Normbildung

Aufgrund der wechselseitigen Einflüsse ergeben sich gemeinsame Werte und Normen.Werte und Normen reduzieren die Unsicherheit über das Verhalten.

Wunderer/Grunwald (1980, S. 59 ff.) zählen 11 Merkmale von Führung auf.

Diese Merkmale überlappen sich teilweise.

11 Merkmale von „Führung“

Persönlichkeits-eigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten

Die Gruppenmitglieder unterscheiden sich. Sie sind zur Ausfüllung ihrer Rollen unterschiedlich geeignet.

Konfliktprozesse Durch Führungsprozesse werden Konflikte hervorgerufen und gelöst. Neben interpersonellen Konflikten werden auch intrapersonelle Konflikte betrachtet.

Wunderer/Grunwald (1980, S. 59 ff.) zählen 11 Merkmale von Führung auf.

Diese Merkmale überlappen sich teilweise.

11 Merkmale von „Führung“

Informations- und Kommunikations-prozesse

Ohne Information und Kommunikation ist Führung nicht denkbar. Die Umfang und Wege sind unterschiedlich. Das Kommunikations-verhalten der Gruppenmitglieder ist hier wichtig.

Entscheidungs-prozesseProblemlösungen

Mit einer nicht total vorbestimmten Aufgaben-stellung ist notwendigerweise die Wahl alternativer Wege verbunden. Der Aspekt der Entscheidungsfindung in der Gruppe steht im Vordergrund.

Entwicklungs-prozesse(Zeitdimension)

Führung ist ein dynamisches Phänomen. Wesentliche Determinanten ändern sich mit der Zeit (Rollen, Normen, Verhalten der Personen).

Wunderer/Grunwald (1980, S. 59 ff.) zählen 11 Merkmale von Führung auf.

Diese Merkmale überlappen sich teilweise.

Führung von Mitarbeitern

Quelle: Foliensatz Swetlana Franken

Vorgesetzte (Führer) wirken auf Mitarbeiter ein.

Die Einwirkung ist keineswegs so mechanisch wie bei der Marionette.

Die Einwirkung ist auch nicht so einseitig – es gibt Rückwirkungen.

Führung ist der Versuch, in Zusammenarbeitmit anderen Menschen vorgegebene oder

vereinbarte Ziele zu erreichen.(nach Liebel)

unscharfe Begriffe

Leitung

Führung

Management

Führung

Umweltabhängigkeit von Führungserfolg

Vorgesetzter

Kollegen

Nachbarn

Familie

Freunde

körperlicher Zustand

physikalische Umgebung

Einstellungen

rechtliche Gegebenheiten

Die Wirkung eines Versuchs der Beeinflussung ist auch von vielen anderenEinflußgrößen abhängig.

Betrachtungsebenen

Umwelt

Organisation

Gruppe

Individuum

Wer ist ein „Führer“?

Der Begriff „Führen“ ist nurim Kontext der Existenz einerGruppe sinnvoll.

Oft ist es die formale Weisungshierarchie,oft aber auch die Fachkompetenz, durch dieein Mitglied der Gruppe zum Führer gemacht wird.

Der Führer der Gruppe soll Ideen liefern, planen, Entscheidungen treffen,motivieren, koordinieren, kontrollieren.

Von ihm müssen die wesentlichen Impulse für das Erreichen derZiele der Gruppe ausgehen.

Macht

Macht

Information Sach-kenntnis LegitimationIdentifikationBelohnung /

Zwang

vgl. Wunderer/Grunwald 1980, S. 66 ff.

Bedeutung der Verhaltenswissenschaft für „Führungserfolg“

Vorgesetzter

Wenn der Führer das Verhalten des Mitarbeiters erfolgreich beeinflussen will,ist es für ihn wichtig zu wissen, wieMenschen „funktionieren“.

Einwirkungs-versuch

Verhalten

Wahr-nehmung

Regelkreis-Modell der Führung

Manager brauchen fundiertes Wissenüber individuelles Verhalten von Menschen und über Gruppenverhalten.Franken, 2007, S. 3

Führung und Verhaltenswissenschaft

Quelle: Foliensatz Swetlana Franken

Drei Ebenen des Verhaltens

• individuelles Verhalten, Wahrnehmung und Gedächtnis, individuelles Lernen, Entscheidungsfindung und Motivation

• Gruppenverhalten, Kooperation, Kommunikation, Teamarbeit und Lernen in Gruppen

• Organisationsverhalten, Unternehmenskultur und –ethik, Führungsstile und –methoden, Lernen und Wissen in Unternehmen

Quelle: Swetlana Franken, 2007, S. 3

Die drei Phasen der Verhaltenswissenschaft

• Behaviorismus• Kognitivismus• Konstruktivismus

Behaviorismus

Zeitlicher Schwerpunkt: Anfang des 20. Jahrhunderts

untersucht wird das Verhalten von Tieren und Menschen

Behaviorismus

Quelle: Foliensatz Swetlana Franken

Behaviorismus

Menschen als lernende Automaten

Lob und Tadel

Reiz und Reaktion

Konditionierung

beliebige Lenkbarkeit des Verhaltens

wesentliche Beiträge der Motivationstheorien von Abraham Maslow undFrederick Herzberg

Skinnerund Skinner-Box

Kognitivismus

Quelle: Foliensatz Swetlana Franken

Kognitivismus• menschliches Verhalten ist mehr als eine Reiz-Reaktions-Kette (Passivität),

Reaktionen sind nur zum Teil von außen steuerbar

• Entwicklung ist ein aktiver Prozess eines Subjekts, das mit Erkenntnis-funktionen ausgestattet ist. Dieses Subjekt baut Erkenntnis durch aktive Auseinandersetzung mit der Umwelt auf

• Handeln wird von Denkvorgängen bestimmt und damit nicht nur von äußeren Gegebenheiten

• das Bindeglied zwischen Reiz (Umwelt) und Reaktion (Verhalten) ist die kognitive Repräsentation: Kodierung und Integration von Informationen, Reizen und Umweltfaktoren in ein persönliches Erfahrungs- und Denksystem

• damit werden Reize nicht nur aufgenommen, sondern einer Bewertung und Verarbeitung unterzogen.

• die Art der kognitiven Repräsentation ändert sich mit dem Alter, damit ist geistige Entwicklung nicht nur eine Ansammlung von Fakten, sondern eine differenzierter werdende Konstruktion.

• bei der Anpassung gibt es Akkomodation (Individuum passt sich an die Umwelt an) und Assimilation (Individuum passt die Umwelt an sich an), je nach den Bedingungen durch intelligentes Denken und Handeln

Quelle: Swetlana Franken, 2007, S. 7

Konstruktivismus

Quelle: Foliensatz Swetlana Franken

Konstruktivismus

Quelle: Foliensatz Swetlana Franken

Führung und individuelles Verhalten

Vorgesetzter

Einwirkungs-versuch

beeinflußbare Arbeits-Umgebung

Beeinflussungder Umgebung

Wird das Verhalten desMitarbeiters von personen-bezogenen und von Umwelt-faktoren beeinflußt, kann derVorgesetzte auch dieUmwelt beeinflussen.

nicht beeinflußbareUmwelt

„organisatorischer Kontext“

Ist Intelligenz erblich?

Die Umwelt spielt auch eine wichtige Rolle.

Wie ändert sich Intelligenz mit dem Alter?

steiler Anstieg, Kumulation, leichter Abfall

Alter

IQ

Im Alter lassen Schnelligkeitund Dynamik nach, aber dasmethodische Wissen vermehrtsich weiter.

fluide Intelligenz = Schnelligkeit, Dynamikkristalline Intelligenz = Erfahrung, methodisches Wissen

Theorie der multiplen Intelligenzen

Intelligenzen

sprachliche Fähigkeit zum Sprechen: Phonologie, Syntax, Semantik, Pragmatik (Verwendung)

logisch-mathematische

Fähigkeit zu abstraktem Denken

naturalistische Gespür für die Unterschiede zwischen verschiedenen Spezies

musikalische (künstlerische)

Fähigkeit zur Erzeugung, Kommunikation und Verstehen von Tönen (Tonhöhe, Rhythmus, Klangfarbe)

räumliche Fähigkeit zur Wahrnehmung räumlicher und visueller Information, zu deren Modifikation und Erzeugung

körperliche Die Fähigkeit zum Einsatz des Körpers und seiner Teileintrapersonale Fähigkeit, die eigenen Gefühle, Intentionen und Motivationen zu

unterscheideninterpersonale Fähigkeit, Gefühle, Intentionen und Überzeugungen anderer

Personen zu erkennen und zu unterscheiden

Quelle: nach Swetlana Franken, 2007, S. 33

Bedeutung von Wahrnehmung und Gedächtnis

Menschen handeln aufgrund von Wahrnehmungen in Kombinationmit dem in ihrem Gedächtnis abgespeichertem Wissen.

Die Umwelt wird über die Sinne wahrgenommen. Aus den Wahrnehmungen konstruiert sich der Mensch seine Umwelt.

Beispiel:Der Mensch spürt die Mückeauf seinem Arm, erinnert sichdaran, daß die Mücken stechenund erschlägt sie.

Aufnahmevon Information= Wahrnehmung

Bewertung undVergleich

Ablegen(Gedächtnis)

Abrufen für die

Entschei-dungsfindung

mentale Muster repräsentieren das Wissen

• mentale Muster sind individuell – folglich hat jedes Individuum sein subjektives Weltbild

• mentale Muster befähigen die Menschen, für Problemlösungen bestimmte Methoden einzusetzen, die sich bisher als wirksam erwiesen haben

• mentale Muster prägen das Verhalten

Intelligenz ist die Fähigkeit, mentale Modelle der Welt zu bilden, diese fürdas Handeln zu benutzen und kontinuierlich zu aktualisieren (Lernfähigkeit)

Quelle: nach Swetlana Franken, 2007, S. 49

Stellen Sie sich einmal einen

Hund vor!

Hat sich unsere Versuchsperson einenkonkreten Hund, z.B. Nachbars Dackel,oder einen abstrakten Hund vorgestellt,z.B. einen Wachtel?

Die Welt ist voller Mißverständnisse, weil wir nicht wirklich wissen, wasder andere sich gerade vorstellt, wenn er z.B. von einem Hund spricht.

vgl. Swetlana Franken, 2007, S. 50 f.

Die Wahrnehmung ist ein Mustererkennungsprozess.Durch den Vergleich mit bekannten Mustern wird dieKomplexität reduziert. Aus diffusen Informationen können dadurch wichtigeZusammenhänge erkannt werden.

Gelegentlich wird aber der Inhalt oder ein möglicherInhalt auch gerade dadurch nicht erkannt.

Die Kreativität kann dadurch eingeschränkt werden.

Formalisierung von Wissen

Die Information mußsyntaktisch ver-

schlüsselt werden.

Die Information muß miteinem Objekt oder Pro-zeß verknüpft werden.

Der Zusammenhang zurhandelnden Person muss

hergestellt werden.

semiotische Stufen

Daten

Information

Wissen

Die Information muß mit Zielen und Motivender handelnden Person verknüpft werden.

Formen des Wissens als Grundlage der Handlungskompetenzen

Formen des Wissens Dimensionen der Handlungskompetenz

beschreibendes kognitiveprozessuales konativeemotionales emotionale

Quelle: Swetlana Franken, 2007, S. 53

2. Teil

Motivation

Quelle: Foliensatz Swetlana Franken

Wer die Frage nach dem „Warum“des Handelns seiner Mitmenschenbeantworten kann, kann auch Einflußauf ihr Handeln ausüben.

Wie schaffe ich es,daß sich mein Mitarbeiter voll für dieFirma engagiert?

zielgerichtetes menschliches Handeln

strategisch

langfristig

kurzfristig

situativDas Verfolgen situativer Zielekann von den langfristigerenZielen ablenken.

Motive

Motive beschreiben die Bereitschaft einer Person, in einer Situation auf bestimmte Art und Weise zu handeln.

Vor dem Handeln muß das Motiv aktiviert werden.

Prinzipiell vorhandene Bereitschaft zu einem bestimmten Verhaltenmuß durch einen Anstoß von außen oder durch ein Bedürfnis von innen aktiviert werden.

Motivation

Motivation

intrinsische extrinsische

Entlohnungen verschiedenster Art

Welche Art der Motivation ist wirksamer?

Was folgt daraus für den Manager?

intrinsische und extrinsische Motivation

Quelle: Foliensatz Swetlana Franken

intrinsische und extrinsische Motivation

intrinsische Motivation

extrinsische Motivation

Die Gesamtmotivationkann sich unterschiedlichzusammensetzen.

Ganz scharf ist die Zuordnung von Motivatorennicht.

Situationen mit rein intrinsischer oder rein extrinsischer Motivationsind kaum denkbar.

Motivationstheorien

Motivationstheorien

behavioristische kognitive

Inhalt-Ursache-Theorien Prozesstheorien

Motivationstheorien

Motivationstheorien

Anreiz-Beitrags-Theorie Prozeß-TheorienInhalts-Theorien

Maslow

Alderfer (ERG-Theorie)

Herzberg (2-Faktoren)

McClelland

Vroom (Erwartungs-Valenz-Modell)

Porter / Lawler

Locke / Latham

Inhalts-Theorien

MotiveMotiv (Original) Motiv (deutsch) Inhalt

Power Macht Streben nach Leistung und Einfluss

Independence Unabhängigkeit Streben nach Freiheit undAutarkie

Curisosity Neugier Streben nach Lernen und Wissen

Acceptance Anerkennung Streben nach Lob und sozialer Zugehörigkeit

Order Ordnung Streben nach Regeln und Organisation

Saving Sparen Streben nach Sammeln und Anhäufen materieller Güter

Honor Ehre Streben nach Integrität und Einhalten desVerhaltenskodexes

Idealism Idealismus Streben nach sozialer Gerechtigkeit und sozialem Engagement (Altruismus)

Social Contact Beziehungen Streben nach Zusammensein mit Freunden

Family Familie Streben nach Familienleben und Kindern

Status Status Streben nach sozialem Aufstieg und öffentlicher Aufmerksamkeit

Vengeance Rache Streben nach Wettbewerb, Aggressivität und Vergeltung

Romance Eros Streben nach Erotik, Sexualität und Schönheit

Eating Essen Streben nach Nahrungsaufnahme

Physical Activity Körperliche Aktivität Streben nach Bewegung und Sport

Tranquility Ruhe Streben nach Entspannung und emotionalem Gleichgewicht

Was motiviert die Arbeitnehmer?

Die Maslow´sche Bedürfnispyramide

Defizitmotive werden wirksam,wenn die Bedürfnisse nichtbefriedigt werden. Dann trittDemotivation ein.

Mit verbesserter Erfüllung derWachstumsbedürfnisse istMotivation möglich.

Abraham Maslow

geboren 1908 in New York, gestorben 1970

Die Eltern waren jüdisch-russische Immigranten.

Abraham Maslow studierte an der Universität Wisconsin-Madison,wurde dort 1934 promoviert und erhielt 1937 eine Professuram Brooklyn College der Columbia University.1951 wechselte er nach Boston an die Brandeis University.

Quelle: Wikipedia.de

Motivatoren und Demotivatoren

Motivation

Demotivation

Untererfüllung hoher Erfüllungsgrad

Defizit-Bedürfnisse

Wachstums-Bedürfnisse

Implikationen der Maslow´schen Theorie für die Führung

ERG-Theorie von Alderfer

Naturbedürfnisseabsolute Bedürfnisse

Kulturbedürfnisserelative Bedürfnissesind abhängig vom Entwicklungsstand einer Gesellschaft und von der Position innerhalb dieser Gesellschaft und von den zwischenmenschlichen Beziehungen

ERG-Theorie von Alderfer

Bedürfnisse werden sowohl wirksam durch ein Defizit an Bedürfnisbefriedigung als auch selbstverstärkend durch Bedürfnis-befriedigung.

ein Defizit an ... stärkt Befriedigung von ... stärkt

existence

relatedness

growth growth

relatedness

existence

growth

relatedness

existence

Implikationen der ERG-Theorie für die Führung

Feststellung FolgerungFür die Mitarbeiter wichtige, aber unbefriedigte Bedürfnisse können zu Leistungseinbußen führen

Individualisierung der Anreize

Die aktuell bestimmenden Bedürfnisse sind situationsabhängig

Anreize situationsangepasst einsetzen

Alle Bedürfnisse sind zu berücksichtigen

ein ganzheitlich ausgerichtetes Anreizsystem schaffen

1976

auch Motivator-Hygiene-Theorie

2-Faktoren-Theorie von Herzberg

Hygienefaktoren

unzufrieden nicht unzufrieden

Motivatoren

nicht zufrieden

zufrieden

Implikationen der 2-Faktoren-Theorie für die Führung

• Rechtfertigung für job enrichment

• Verschiebung der Maßnahmenschwerpunkte von den Hygienefaktoren zu den Motivationsfaktoren

• Individualisierung des Anreizsystems

Frederick Irving Herzberg• geboren 1923 in Lynn, Massachusetts als Kind jüdischer Immigranten

• besuchte das City College of New York

• gehörte im 2. Weltkrieg zu den Befreiern des Lagers Dachau

• Bachelor am CCNY in 1946, Master 1949 an der University of Pittsburgh,dann Promotion über die Anwendung von Elektroschocks

• blieb als Forscher in Pittsburgh, wechselte nach Cleveland

• Sein Buch Work and the Nature of Man wurde 1995 als eines der wichtigstenManagement-Werke des 20. Jahrhunderts gewürdigt

• Berater vieler großer Unternehmen, auch des Militärs

• gestorben 2000Quelle: Wikipedia

Bedürfnisfaktorentheorie von D.C. McClelland

Motiv (Original) Motiv (deutsch) Inhalt

Power Macht Streben nach Leistung und Einfluss

Independence Unabhängigkeit Streben nach Freiheit und Autarkie

Curiosity Neugier Streben nach Lernen und Wissen

Acceptance Anerkennung Streben nach Lob und sozialer Zugehörigkeit

Order Ordnung Streben nach Regeln und Organisation

Saving Sparen Streben nach Sammeln und Anhäufen materieller Güter

Honor Ehre Streben nach Integrität und Einhalten des Verhaltenskodexes

Idealism Idealismus Streben nach sozialer Gerechtigkeit und sozialem Engagement (Altruismus)

Social Contact Beziehungen Streben nach Zusammensein mit Freunden

Family Familie Streben nach Familienleben und Kindern

Status Status Streben nach sozialem Aufstieg und öffentlicherAufmerksamkeit

Vengance Rache Streben nach Wettbewerb, Aggressivität und Vergeltung

Romance Eros Streben nach Erotik, Sexualität und Schönheit

Eating Essen Streben nach Nahrungsaufnahme

Physical Activity Körperliche Aktivität Streben nach Bewegung und Sport

Tranquility Ruhe Streben nach Entspannung und emotionalem Gleichgewicht

Quelle: S. Franken, S. 96

Bedürfnisfaktorentheorie von D.C. McClelland

auch bezeichnet als:Theorie der BedürfnisseThree Needs TheoryLearned Needs TheoryAcquired Needs Theory

Diagnostisch wurde ein Test eingesetzt,bei dem den Testpersonen mehrdeutige Bildergezeigt wurden. Die Testpersonen sollen dannspontan eine Geschichte dazu erzählen.Die Geschichte werden dann auf die in ihnenoffenbarten Bedürfnisse der Menschenausgewertet.

David C. McClelland

• geboren 1917, gestorben 1998

• promovierte 1941 in Experimentalpsychologie an der Yale University

• Er lehrte am Connecticut College und der Wesleyan University, schließlichseit 1956 an der Harvard University, 1987 wechselte er an dieBoston University

• wichtiges Buch: The Achieving Society (1961)

Quellen: Wikipedia.de,12manage.com

Implikationen des Modells von McClelland für die Führung

• Das Leistungsmotiv kann durch Feedback, konstruktive Kritik und Delegation von Verantwortung gefördert werden.

• Beim Personaleinsatz ist auf die individuelle subjektive Bedeutung der Bedürfnisse zu achten.

Vergleich der Inhalts-Theorien

Maslow Bedürfnisse sukzessive berücksichtigenHerzberg Bedürfnisse gleichzeitig berücksichtigenAlderfer wechselndes Zusammenspiel der Bedürfnisse

berücksichtigenMcClelland

Erwartungstheorie von Victor Vroom

Valenz subjektiver Nutzen oder Wert des ErgebnissesInstrumentalität Wahrscheinlichkeit, mit der die Handlung zum Ziel führt

Erwartung subjektive Wahrscheinlichkeit, mit einer Handlung ein Ergebnis zu erreichen

Leistungsbereitschaft = f (Valenz, Instrumentalität, Erwartung)

Deshalb „VIE-Theorie“

KraftmodellPrüfung, wie weit die Mittel geeignet sind.

ValenzmodellPrüfung, wieweit die Erreichung des Ziels das subjektive Bedürfnis befriedigt.

Gesamtmodell

Erwartungstheorie von Victor Vroom

Kann ich das Ziel erreichen,wenn ich mich

bemühe?

Wie hoch istdie Belohnung

für die Zielerreichung?

Wie wichtig ist es für mich, das Ziel zu erreichen?

Handlung Ergebnis 1. EbeneSachergebnis

Ergebnis 2. EbeneBelohnung

Erwartung Instrumentalität

Handlung ist Mittel für ................ ist Mittel für .....Quelle: vgl. Foliensatz Henselekdort nach Scholz 2000, S. 896

Intrins-ische Va-lenz des zielge-richteten Arbeitens

Instru-mentali-tät desVerhaltensfür die Ziel-Er-reichung

Instrinsi-sche Valenzder Ziel-Erreichung

Instru-mentali-tät desArbeitsziels für die extrinsischen Valenzen

ExtrinsischeValenzen,die mit derZielerrei-hung ver-bunden sind

ZielerreichungTätigkeit

Die Produktsumme ist der Ausdruck der Gesamt-valenz, die ein konkretes Arbeitsziel für die Erreichung verschiedener extrinsischen Valenzen hat

Intrinsische und extrinsische Valenz der Zielerreichung sind in diesem Ausdruck zusammengefasst.

Der Ausdruck gewichtet die bei der Zielerreichung erwartete Gesamtvalenz mit der Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Verhalten zum Ziel führt

Der Ausdruck schließlich umfasst neben der gewichteten Valenz der Zielerreichung noch zusätzlich die intrinsische Valenz des Verhaltens, das zur Zielerreichung führt

M = IVb + P1 x [IVa + Σ (P2i x EVi)]n

i =1

Motivationsgleichung zur Weg-Ziel-Theorie der Führung (nach Neuberger, 1976, 248f.)

wahrgenommene Weg-Ziel-Instrumentalität

Ziel-bedeutung

Motivation, einen bestimmten „Weg“ zu gehen

Fähigkeiten, Aufgabe etc.

Tatsächlich gezeigtes Verhalten („gegangener Weg“)

Tatsächliche Weg-Ziel-Instrumentalität

Ziel-Erreichung Zufriedenheit

Führ

ungs

verh

alte

nC

onsi

dera

tion

Initi

atin

gSt

ruct

ure

Motivationsgleichung

Verhaltensgleichung

Ergebnisgleichung

(nach Wunderer/Grunwald 1980, S. 138)Weg-Ziel-Theorie der Führung (nach Neuberger, 1976, 246)

Erwartungstheorie von Vroom

Victor Harold Vroom

• geboren 1932 in Montreal

• Yale School of Management

• Quelle: Wikipedia.de

• http://mba.yale.edu/faculty/professors/vroom.shtml

Implikationen des Modells von Vroom für die Führung

Erreichbarkeit erhöhen durch:erreichbare Aufgaben, klar formulierte Ziele,Mitarbeiter fortbilden

Instrumentalität strenge Kopplung von Leistung und Belohnung kommunizieren und dann auch umsetzen

Valenz individuelle Präferenzen erkunden und die Belohnungen daran ausrichten

Das Prozessmodell von Porter/Lawler

• ist eine Weiterentwicklung des Modells von Vroom

• will alle relevanten Komponenten der Leistungsmotivation zeigen

• trennt Belohnungen in intrinsische und extrinsische

• zeigt Kausalbeziehungen, die immer wieder rückgekoppelt werden

• ist komplex und empirisch nur schwer prüfbar

Das Prozessmodell von Porter/Lawler

Wertigkeit der Belohnung

Fähigkeiten und Persönlichkeitszüge

Wahrgenommenegerechte Belohnung

Geschätzte Wahrscheinlichkeit zwischen Bemühung und Belohnung

2

Rollenwahrnehmung

5

1 4 8

Anstrengung/ Bemühung 3

Arbeitsdurch-führung 6

IntrinsischeBelohnung 7A

ExtrinsischeBelohnung 7B

Zufriedenheit9

Kernvariablen Einflussvariablen

Implikationen des Modells von Porter/Lawler für die Führung

• Der Vorgesetzte kann an allen Komponenten ansetzen

• konstruktives und aufbauendes Feedback kann leistungsfördernd wirken

• objektiv gleiche Belohnungen können zu unterschiedlichem Leistungsverhalten führen, weil es auf die subjektiv wahrgenommene Belohnungswertigkeit, Belohnungsgerechtigkeit und Rollenwahrnehmung ankommt

• zwischen Zufriedenheit und Leistung besteht eine durch Rückkopplung geprägte Beziehung

Edwin A. Locke

Emeritus für Leadership und Motivation an der R.H. Smith School of Business,Universität Maryland.

1984 publizierte er zusammen mit G. Latham das BuchGoal Setting: A Motivational Technique that Works.

Lebenslauf unter: www.edwinlocke.com

Gerechtigkeitstheorie von Adams

Inputs OutputsDas, was ein Individuum in die Arbeitsbeziehung einbringt:

ErfahrungAusbildungIntelligenzErziehungAlterGeschlechtsozialer StatusArbeitsanstrengung

Das, was ein Individuum aus der Arbeitsbeziehung erhält:

EntlohnungPrestigeSozialleistungStatus

Gerechtigkeitstheorie von AdamsDas Individuum vergleicht seine Output-Input-Relation mit dereiner Vergleichsperson.

Bin ich hinsichtlich des Output-Input-Verhältnisses benachteiligt?

V

V

P

P

InputOutput

InputOutput

V

V

P

P

InputOutput

InputOutput

Je mehr Output pro Inputeinheit, desto besser.

V

V

P

P

InputOutput

InputOutput

Situation ist gerecht

die Person P ist benachteiligt

die Vergleichsperson V ist benachteiligt

Gerechtigkeitstheorie von Adams

Ich werde ungerecht behandelt!Ich strenge

mich weniger an

Gerechtigkeitstheorie von Adams

Ich werde ungerecht behandelt!

Ich verlange mehr Lohn!

Gerechtigkeitstheorie von Adams

Ich werde ungerecht behandelt!Ich mache

drei Tage blau und kündige!

Gerechtigkeitstheorie von Adams

Ich werde ungerecht behandelt!

Andererseits kann ich mich

nicht mit A vergleichen. Ein Vergleich

mit B ist gerechter

Änderung der Vergleichsperson

Gerechtigkeitstheorie von Adams

Ich werde ungerecht behandelt!

V bekommt eine so hohe Prämie! Aber wenn ich V

verpetze, .....

Auch eine Einflußnahmeauf die Belohnung derVergleichsperson kannversucht werden.

Gerechtigkeitstheorie von Adams

Ich werde ungerecht behandelt!

Vielleicht hilft es, wenn ich

meine Leistung besser

herausstelle.

Implikationen des Gerechtigkeitsmodells von Adams für die Führung

• Es kommt auf die subjektive Sicht des Mitarbeiters an.

• Der Vorgesetzte sollte herauszufinden versuchen, mit wem sich der Mitarbeiter vergleicht.

• Transparenz über Leistungen und Entlohnungen kann nützlich sein, wenn die Maßstäbe und Normen harmonieren.

• Bei Veränderungen der Belohnung für einen Mitarbeiter muß auch die Reaktion der anderen bedacht werden.

Kurt LevinKurt Levin wurde 1890 in Mogilno (Provinz Posen) geboren.

Er studierte in Freiburg und dann in München und Berlin Medizin, um Landarzt zu werden.

Während des Kriegsdienstes wurde er verwundet und konnte im Fronturlaubseine Promotion abschließen. Venia Legendi 1920.

1929 war er Gastprofessor in Stanford. Er emigrierte 1933 in die USA und bekam eine Professur an der Cornell University.

Er begründete die sogenannte Feldtheorie und die Aktionsforschung undwar Mitbegründer der experimentellen Sozialisationsforschung undprägte den Begriff der Gruppendynamik.

Auf ihn gehen die Erziehungs- bzw. Führungsstile (autorität, laissez faire,demokratisch) zurück.

Er starb 1947 in Newtonville bei Boston.

Quelle: Wikipedia.de und psicopolis.com

Das Kongruenzprinzip

Aufgabe Kompetenz Verantwortung

kongruenteDreiecke