Proseminar: „ Anthropomatik : Von der Theorie zur Anwendung“
Führung 11-09 [Kompatibilitätsmodus] · •Maslow • E.R.G.-Theorie von Alderfer •...
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Führung
Gliederung
• Einführung• Führungs-Theorien• Motivations-Theorien
Lehrbuch-Literatur
• Franken, Swetlana: Verhaltensorientierte Führung. Gabler, 2. Aufl. 2007
• Wunderer u. Grunwald: Führungslehre (2 Bände), 1980
Hintz, A.J.: Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz.Gabler, 2011
ein neues Buch mit Übungen
• Begriffe über Führung• Theorien über den
Menschen• Führungstheorien• Motivationstheorien• Führungsstile• Managementkonzeptionen• Organisationsstrukturen
• Individuelles Verhalten• Interaktion und
Gruppenverhalten• Organisationsverhalten
Gliederungen von
Wunderer / Grunwald Franken
• Eigenschaftstheorie• Rollentheorie• Situationstheorie• Weg-Ziel-Theorie• Verhaltenstheorie• Interaktionstheorie• Psychoanalytische Beiträge
• Taylorismus• Human-Relations-Ansatz• Human-Resources-Ansatz• Maslow• E.R.G.-Theorie von Alderfer• Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg• kognitive Motivationstheorien
von Vroomvon Lawlervon Porter/Lawler
• Theorie der Leistungsmotivation von Atkinson• Theorie der Leistungsmotivation von
Heckhausen, Leistungsmotivation und Attribuierungstheorie
• Attribuierung, Vertrauen und Führung
Führungs- und Motivationstheorien(Wunderer/Grunwald)
Führungstheorien Motivationstheorien
Begriff „Führung“Führung von Unternehmen
oder
Führung von Mitarbeiternin Unternehmen
Quelle: Foliensatz Swetlana Franken
Zielorientierte Gestaltung,Steuerung und Entwicklungeines Unternehmens.Quelle: Foliensatz Swetlana Franken
Führung ist zielorientiertesoziale Einflußnahme zurErfüllung gemeinsamer
Aufgaben
Wunderer/Grunwald 1980, S. 52
Die babylonische Sprachverwirrung um „Führung“
• Tätigkeit (Prozess des Führens)• das Resultat dieses Prozesses• Personengruppe an der Spitze einer Hierarchie
Der Begriff „Führung“ ist nicht wertneutral, sondern steht für ein normatives Konzept.
„Führung“ steht für:
„Führung“ ist ein multidimensionales theoretisches Konstrukt.
Eine eindeutige Reduktion auf Beobachtbares ist nicht möglich.
Das erschwert die Kommunikation nach Wunderer / Grunwald, 1980, S. 52 f.
Begriffsexplikation von „Führung“
Die Bedeutung des germanischen Ursprungswortes ist „in Bewegung setzen“.
In den meisten Definitionsversuchen ist sowohl der Aspekt der Aktionsverursachung als auch der der Steuerung der Bewegung enthalten.
nach Wunderer / Grunwald, 1980, S. 54
Herr Neureich, studiert Ihr
Sohn immer noch BWL?
Ja, ich habe nämlich beschlossen, daß er
Generaldirektor werden soll, und deshalb bleibt er
möglichst lange auf der Universität, weil doch
Untergebene zu einem älteren Chef größeres
Vertrauen haben.
Die antiken Führungsideale
• Gerechtigkeit und Urteilskraft (Agamemnon)• Weisheit und Rat (Nestor)• Scharfsinn und List (Odysseus)• Tapferkeit und Aktion (Achilles)
• Wissbegierde• Wahrheitsliebe• besonnene Mäßigung und Abwesenheit aller Gewinnsucht• Abwesenheit von Niederträchtigkeit und Gemeinheit• gerechte und humane Seele• Gelehrigkeit• gutes Gedächtnis• Sinn für schöne Form
Nach einer Auswertung der Ilias
Nach Platon
nach Wunderer / Grunwald, 1980, S. 54
Machiavellis Forderungen an einen Führer
• Kraft, Entschlossenheit• Treue• Milde• Menschlichkeit• Aufrichtigkeit, Redlichkeit• Frömmigkeit• Gottesfurcht• Großmut• Kühnheit
nach Wunderer / Grunwald, 1980, S. 54
Mindestbedingungen für „Führung“
• Existenz einer Gruppe (mindestens 2 Personen)
• gemeinsame Aufgabe (zielorientierte Aktivität)
• Aufteilung von Verantwortlichkeit (Mitglieder haben bestimmte Pflichten)
Führung
FührerDas Konzept der „Führung“umfaßt den „Führer“
nach Wunderer / Grunwald, 1980, S. 55
11 Merkmale von „Führung“
Ziel-, Ergebnis und Aufgabenorientierung
Kriterien für die Effektivität und Effizienz von Führung. Gäbe es das Ziel nicht, könnte Mißerfolg nicht festgestellt werden.
Gruppenprozesse mindestens zwei Personen, die miteinander verbunden sind durch gemeinsame Ziele und Normen. Es muss eine Interaktion vorliegen.
Rollendifferenzierung Die Arbeitsteilung in der Gruppe muß komplementär sein. Unter „Rolle“ wird die Summe der Erwartungen an den Inhaber einer bestimmten Position verstanden.
Wunderer/Grunwald (1980, S. 59 ff.) zählen 11 Merkmale von Führung auf.
Diese Merkmale überlappen sich teilweise.
11 Merkmale von „Führung“
Einflussprozesse(Macht)
Der Schwerpunkt liegt bei nicht-repressiven Beeinflussungsstrategien.Die Einflussprozesse sind praktisch immer wechselseitig.
soziale Interaktion Kommunikation und gemeinsames Verhalten
Wert- und Normbildung
Aufgrund der wechselseitigen Einflüsse ergeben sich gemeinsame Werte und Normen.Werte und Normen reduzieren die Unsicherheit über das Verhalten.
Wunderer/Grunwald (1980, S. 59 ff.) zählen 11 Merkmale von Führung auf.
Diese Merkmale überlappen sich teilweise.
11 Merkmale von „Führung“
Persönlichkeits-eigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten
Die Gruppenmitglieder unterscheiden sich. Sie sind zur Ausfüllung ihrer Rollen unterschiedlich geeignet.
Konfliktprozesse Durch Führungsprozesse werden Konflikte hervorgerufen und gelöst. Neben interpersonellen Konflikten werden auch intrapersonelle Konflikte betrachtet.
Wunderer/Grunwald (1980, S. 59 ff.) zählen 11 Merkmale von Führung auf.
Diese Merkmale überlappen sich teilweise.
11 Merkmale von „Führung“
Informations- und Kommunikations-prozesse
Ohne Information und Kommunikation ist Führung nicht denkbar. Die Umfang und Wege sind unterschiedlich. Das Kommunikations-verhalten der Gruppenmitglieder ist hier wichtig.
Entscheidungs-prozesseProblemlösungen
Mit einer nicht total vorbestimmten Aufgaben-stellung ist notwendigerweise die Wahl alternativer Wege verbunden. Der Aspekt der Entscheidungsfindung in der Gruppe steht im Vordergrund.
Entwicklungs-prozesse(Zeitdimension)
Führung ist ein dynamisches Phänomen. Wesentliche Determinanten ändern sich mit der Zeit (Rollen, Normen, Verhalten der Personen).
Wunderer/Grunwald (1980, S. 59 ff.) zählen 11 Merkmale von Führung auf.
Diese Merkmale überlappen sich teilweise.
Führung von Mitarbeitern
Quelle: Foliensatz Swetlana Franken
Vorgesetzte (Führer) wirken auf Mitarbeiter ein.
Die Einwirkung ist keineswegs so mechanisch wie bei der Marionette.
Die Einwirkung ist auch nicht so einseitig – es gibt Rückwirkungen.
Führung ist der Versuch, in Zusammenarbeitmit anderen Menschen vorgegebene oder
vereinbarte Ziele zu erreichen.(nach Liebel)
unscharfe Begriffe
Leitung
Führung
Management
Führung
Umweltabhängigkeit von Führungserfolg
Vorgesetzter
Kollegen
Nachbarn
Familie
Freunde
körperlicher Zustand
physikalische Umgebung
Einstellungen
rechtliche Gegebenheiten
Die Wirkung eines Versuchs der Beeinflussung ist auch von vielen anderenEinflußgrößen abhängig.
Betrachtungsebenen
Umwelt
Organisation
Gruppe
Individuum
Wer ist ein „Führer“?
Der Begriff „Führen“ ist nurim Kontext der Existenz einerGruppe sinnvoll.
Oft ist es die formale Weisungshierarchie,oft aber auch die Fachkompetenz, durch dieein Mitglied der Gruppe zum Führer gemacht wird.
Der Führer der Gruppe soll Ideen liefern, planen, Entscheidungen treffen,motivieren, koordinieren, kontrollieren.
Von ihm müssen die wesentlichen Impulse für das Erreichen derZiele der Gruppe ausgehen.
Macht
Macht
Information Sach-kenntnis LegitimationIdentifikationBelohnung /
Zwang
vgl. Wunderer/Grunwald 1980, S. 66 ff.
Bedeutung der Verhaltenswissenschaft für „Führungserfolg“
Vorgesetzter
Wenn der Führer das Verhalten des Mitarbeiters erfolgreich beeinflussen will,ist es für ihn wichtig zu wissen, wieMenschen „funktionieren“.
Einwirkungs-versuch
Verhalten
Wahr-nehmung
Regelkreis-Modell der Führung
Manager brauchen fundiertes Wissenüber individuelles Verhalten von Menschen und über Gruppenverhalten.Franken, 2007, S. 3
Führung und Verhaltenswissenschaft
Quelle: Foliensatz Swetlana Franken
Drei Ebenen des Verhaltens
• individuelles Verhalten, Wahrnehmung und Gedächtnis, individuelles Lernen, Entscheidungsfindung und Motivation
• Gruppenverhalten, Kooperation, Kommunikation, Teamarbeit und Lernen in Gruppen
• Organisationsverhalten, Unternehmenskultur und –ethik, Führungsstile und –methoden, Lernen und Wissen in Unternehmen
Quelle: Swetlana Franken, 2007, S. 3
Die drei Phasen der Verhaltenswissenschaft
• Behaviorismus• Kognitivismus• Konstruktivismus
Behaviorismus
Zeitlicher Schwerpunkt: Anfang des 20. Jahrhunderts
untersucht wird das Verhalten von Tieren und Menschen
Behaviorismus
Quelle: Foliensatz Swetlana Franken
Behaviorismus
Menschen als lernende Automaten
Lob und Tadel
Reiz und Reaktion
Konditionierung
beliebige Lenkbarkeit des Verhaltens
wesentliche Beiträge der Motivationstheorien von Abraham Maslow undFrederick Herzberg
Skinnerund Skinner-Box
Kognitivismus
Quelle: Foliensatz Swetlana Franken
Kognitivismus• menschliches Verhalten ist mehr als eine Reiz-Reaktions-Kette (Passivität),
Reaktionen sind nur zum Teil von außen steuerbar
• Entwicklung ist ein aktiver Prozess eines Subjekts, das mit Erkenntnis-funktionen ausgestattet ist. Dieses Subjekt baut Erkenntnis durch aktive Auseinandersetzung mit der Umwelt auf
• Handeln wird von Denkvorgängen bestimmt und damit nicht nur von äußeren Gegebenheiten
• das Bindeglied zwischen Reiz (Umwelt) und Reaktion (Verhalten) ist die kognitive Repräsentation: Kodierung und Integration von Informationen, Reizen und Umweltfaktoren in ein persönliches Erfahrungs- und Denksystem
• damit werden Reize nicht nur aufgenommen, sondern einer Bewertung und Verarbeitung unterzogen.
• die Art der kognitiven Repräsentation ändert sich mit dem Alter, damit ist geistige Entwicklung nicht nur eine Ansammlung von Fakten, sondern eine differenzierter werdende Konstruktion.
• bei der Anpassung gibt es Akkomodation (Individuum passt sich an die Umwelt an) und Assimilation (Individuum passt die Umwelt an sich an), je nach den Bedingungen durch intelligentes Denken und Handeln
Quelle: Swetlana Franken, 2007, S. 7
Konstruktivismus
Quelle: Foliensatz Swetlana Franken
Konstruktivismus
Quelle: Foliensatz Swetlana Franken
Führung und individuelles Verhalten
Vorgesetzter
Einwirkungs-versuch
beeinflußbare Arbeits-Umgebung
Beeinflussungder Umgebung
Wird das Verhalten desMitarbeiters von personen-bezogenen und von Umwelt-faktoren beeinflußt, kann derVorgesetzte auch dieUmwelt beeinflussen.
nicht beeinflußbareUmwelt
„organisatorischer Kontext“
Ist Intelligenz erblich?
Die Umwelt spielt auch eine wichtige Rolle.
Wie ändert sich Intelligenz mit dem Alter?
steiler Anstieg, Kumulation, leichter Abfall
Alter
IQ
Im Alter lassen Schnelligkeitund Dynamik nach, aber dasmethodische Wissen vermehrtsich weiter.
fluide Intelligenz = Schnelligkeit, Dynamikkristalline Intelligenz = Erfahrung, methodisches Wissen
Theorie der multiplen Intelligenzen
Intelligenzen
sprachliche Fähigkeit zum Sprechen: Phonologie, Syntax, Semantik, Pragmatik (Verwendung)
logisch-mathematische
Fähigkeit zu abstraktem Denken
naturalistische Gespür für die Unterschiede zwischen verschiedenen Spezies
musikalische (künstlerische)
Fähigkeit zur Erzeugung, Kommunikation und Verstehen von Tönen (Tonhöhe, Rhythmus, Klangfarbe)
räumliche Fähigkeit zur Wahrnehmung räumlicher und visueller Information, zu deren Modifikation und Erzeugung
körperliche Die Fähigkeit zum Einsatz des Körpers und seiner Teileintrapersonale Fähigkeit, die eigenen Gefühle, Intentionen und Motivationen zu
unterscheideninterpersonale Fähigkeit, Gefühle, Intentionen und Überzeugungen anderer
Personen zu erkennen und zu unterscheiden
Quelle: nach Swetlana Franken, 2007, S. 33
Bedeutung von Wahrnehmung und Gedächtnis
Menschen handeln aufgrund von Wahrnehmungen in Kombinationmit dem in ihrem Gedächtnis abgespeichertem Wissen.
Die Umwelt wird über die Sinne wahrgenommen. Aus den Wahrnehmungen konstruiert sich der Mensch seine Umwelt.
Beispiel:Der Mensch spürt die Mückeauf seinem Arm, erinnert sichdaran, daß die Mücken stechenund erschlägt sie.
Aufnahmevon Information= Wahrnehmung
Bewertung undVergleich
Ablegen(Gedächtnis)
Abrufen für die
Entschei-dungsfindung
mentale Muster repräsentieren das Wissen
• mentale Muster sind individuell – folglich hat jedes Individuum sein subjektives Weltbild
• mentale Muster befähigen die Menschen, für Problemlösungen bestimmte Methoden einzusetzen, die sich bisher als wirksam erwiesen haben
• mentale Muster prägen das Verhalten
Intelligenz ist die Fähigkeit, mentale Modelle der Welt zu bilden, diese fürdas Handeln zu benutzen und kontinuierlich zu aktualisieren (Lernfähigkeit)
Quelle: nach Swetlana Franken, 2007, S. 49
Stellen Sie sich einmal einen
Hund vor!
Hat sich unsere Versuchsperson einenkonkreten Hund, z.B. Nachbars Dackel,oder einen abstrakten Hund vorgestellt,z.B. einen Wachtel?
Die Welt ist voller Mißverständnisse, weil wir nicht wirklich wissen, wasder andere sich gerade vorstellt, wenn er z.B. von einem Hund spricht.
vgl. Swetlana Franken, 2007, S. 50 f.
Die Wahrnehmung ist ein Mustererkennungsprozess.Durch den Vergleich mit bekannten Mustern wird dieKomplexität reduziert. Aus diffusen Informationen können dadurch wichtigeZusammenhänge erkannt werden.
Gelegentlich wird aber der Inhalt oder ein möglicherInhalt auch gerade dadurch nicht erkannt.
Die Kreativität kann dadurch eingeschränkt werden.
Formalisierung von Wissen
Die Information mußsyntaktisch ver-
schlüsselt werden.
Die Information muß miteinem Objekt oder Pro-zeß verknüpft werden.
Der Zusammenhang zurhandelnden Person muss
hergestellt werden.
semiotische Stufen
Daten
Information
Wissen
Die Information muß mit Zielen und Motivender handelnden Person verknüpft werden.
Formen des Wissens als Grundlage der Handlungskompetenzen
Formen des Wissens Dimensionen der Handlungskompetenz
beschreibendes kognitiveprozessuales konativeemotionales emotionale
Quelle: Swetlana Franken, 2007, S. 53
2. Teil
Motivation
Quelle: Foliensatz Swetlana Franken
Wer die Frage nach dem „Warum“des Handelns seiner Mitmenschenbeantworten kann, kann auch Einflußauf ihr Handeln ausüben.
Wie schaffe ich es,daß sich mein Mitarbeiter voll für dieFirma engagiert?
zielgerichtetes menschliches Handeln
strategisch
langfristig
kurzfristig
situativDas Verfolgen situativer Zielekann von den langfristigerenZielen ablenken.
Motive
Motive beschreiben die Bereitschaft einer Person, in einer Situation auf bestimmte Art und Weise zu handeln.
Vor dem Handeln muß das Motiv aktiviert werden.
Prinzipiell vorhandene Bereitschaft zu einem bestimmten Verhaltenmuß durch einen Anstoß von außen oder durch ein Bedürfnis von innen aktiviert werden.
Motivation
Motivation
intrinsische extrinsische
Entlohnungen verschiedenster Art
Welche Art der Motivation ist wirksamer?
Was folgt daraus für den Manager?
intrinsische und extrinsische Motivation
Quelle: Foliensatz Swetlana Franken
intrinsische und extrinsische Motivation
intrinsische Motivation
extrinsische Motivation
Die Gesamtmotivationkann sich unterschiedlichzusammensetzen.
Ganz scharf ist die Zuordnung von Motivatorennicht.
Situationen mit rein intrinsischer oder rein extrinsischer Motivationsind kaum denkbar.
Motivationstheorien
Motivationstheorien
behavioristische kognitive
Inhalt-Ursache-Theorien Prozesstheorien
Motivationstheorien
Motivationstheorien
Anreiz-Beitrags-Theorie Prozeß-TheorienInhalts-Theorien
Maslow
Alderfer (ERG-Theorie)
Herzberg (2-Faktoren)
McClelland
Vroom (Erwartungs-Valenz-Modell)
Porter / Lawler
Locke / Latham
Inhalts-Theorien
MotiveMotiv (Original) Motiv (deutsch) Inhalt
Power Macht Streben nach Leistung und Einfluss
Independence Unabhängigkeit Streben nach Freiheit undAutarkie
Curisosity Neugier Streben nach Lernen und Wissen
Acceptance Anerkennung Streben nach Lob und sozialer Zugehörigkeit
Order Ordnung Streben nach Regeln und Organisation
Saving Sparen Streben nach Sammeln und Anhäufen materieller Güter
Honor Ehre Streben nach Integrität und Einhalten desVerhaltenskodexes
Idealism Idealismus Streben nach sozialer Gerechtigkeit und sozialem Engagement (Altruismus)
Social Contact Beziehungen Streben nach Zusammensein mit Freunden
Family Familie Streben nach Familienleben und Kindern
Status Status Streben nach sozialem Aufstieg und öffentlicher Aufmerksamkeit
Vengeance Rache Streben nach Wettbewerb, Aggressivität und Vergeltung
Romance Eros Streben nach Erotik, Sexualität und Schönheit
Eating Essen Streben nach Nahrungsaufnahme
Physical Activity Körperliche Aktivität Streben nach Bewegung und Sport
Tranquility Ruhe Streben nach Entspannung und emotionalem Gleichgewicht
Was motiviert die Arbeitnehmer?
Die Maslow´sche Bedürfnispyramide
Defizitmotive werden wirksam,wenn die Bedürfnisse nichtbefriedigt werden. Dann trittDemotivation ein.
Mit verbesserter Erfüllung derWachstumsbedürfnisse istMotivation möglich.
Abraham Maslow
geboren 1908 in New York, gestorben 1970
Die Eltern waren jüdisch-russische Immigranten.
Abraham Maslow studierte an der Universität Wisconsin-Madison,wurde dort 1934 promoviert und erhielt 1937 eine Professuram Brooklyn College der Columbia University.1951 wechselte er nach Boston an die Brandeis University.
Quelle: Wikipedia.de
Motivatoren und Demotivatoren
Motivation
Demotivation
Untererfüllung hoher Erfüllungsgrad
Defizit-Bedürfnisse
Wachstums-Bedürfnisse
Implikationen der Maslow´schen Theorie für die Führung
ERG-Theorie von Alderfer
Naturbedürfnisseabsolute Bedürfnisse
Kulturbedürfnisserelative Bedürfnissesind abhängig vom Entwicklungsstand einer Gesellschaft und von der Position innerhalb dieser Gesellschaft und von den zwischenmenschlichen Beziehungen
ERG-Theorie von Alderfer
Bedürfnisse werden sowohl wirksam durch ein Defizit an Bedürfnisbefriedigung als auch selbstverstärkend durch Bedürfnis-befriedigung.
ein Defizit an ... stärkt Befriedigung von ... stärkt
existence
relatedness
growth growth
relatedness
existence
growth
relatedness
existence
Implikationen der ERG-Theorie für die Führung
Feststellung FolgerungFür die Mitarbeiter wichtige, aber unbefriedigte Bedürfnisse können zu Leistungseinbußen führen
Individualisierung der Anreize
Die aktuell bestimmenden Bedürfnisse sind situationsabhängig
Anreize situationsangepasst einsetzen
Alle Bedürfnisse sind zu berücksichtigen
ein ganzheitlich ausgerichtetes Anreizsystem schaffen
1976
auch Motivator-Hygiene-Theorie
2-Faktoren-Theorie von Herzberg
Hygienefaktoren
unzufrieden nicht unzufrieden
Motivatoren
nicht zufrieden
zufrieden
Implikationen der 2-Faktoren-Theorie für die Führung
• Rechtfertigung für job enrichment
• Verschiebung der Maßnahmenschwerpunkte von den Hygienefaktoren zu den Motivationsfaktoren
• Individualisierung des Anreizsystems
Frederick Irving Herzberg• geboren 1923 in Lynn, Massachusetts als Kind jüdischer Immigranten
• besuchte das City College of New York
• gehörte im 2. Weltkrieg zu den Befreiern des Lagers Dachau
• Bachelor am CCNY in 1946, Master 1949 an der University of Pittsburgh,dann Promotion über die Anwendung von Elektroschocks
• blieb als Forscher in Pittsburgh, wechselte nach Cleveland
• Sein Buch Work and the Nature of Man wurde 1995 als eines der wichtigstenManagement-Werke des 20. Jahrhunderts gewürdigt
• Berater vieler großer Unternehmen, auch des Militärs
• gestorben 2000Quelle: Wikipedia
Bedürfnisfaktorentheorie von D.C. McClelland
Motiv (Original) Motiv (deutsch) Inhalt
Power Macht Streben nach Leistung und Einfluss
Independence Unabhängigkeit Streben nach Freiheit und Autarkie
Curiosity Neugier Streben nach Lernen und Wissen
Acceptance Anerkennung Streben nach Lob und sozialer Zugehörigkeit
Order Ordnung Streben nach Regeln und Organisation
Saving Sparen Streben nach Sammeln und Anhäufen materieller Güter
Honor Ehre Streben nach Integrität und Einhalten des Verhaltenskodexes
Idealism Idealismus Streben nach sozialer Gerechtigkeit und sozialem Engagement (Altruismus)
Social Contact Beziehungen Streben nach Zusammensein mit Freunden
Family Familie Streben nach Familienleben und Kindern
Status Status Streben nach sozialem Aufstieg und öffentlicherAufmerksamkeit
Vengance Rache Streben nach Wettbewerb, Aggressivität und Vergeltung
Romance Eros Streben nach Erotik, Sexualität und Schönheit
Eating Essen Streben nach Nahrungsaufnahme
Physical Activity Körperliche Aktivität Streben nach Bewegung und Sport
Tranquility Ruhe Streben nach Entspannung und emotionalem Gleichgewicht
Quelle: S. Franken, S. 96
Bedürfnisfaktorentheorie von D.C. McClelland
auch bezeichnet als:Theorie der BedürfnisseThree Needs TheoryLearned Needs TheoryAcquired Needs Theory
Diagnostisch wurde ein Test eingesetzt,bei dem den Testpersonen mehrdeutige Bildergezeigt wurden. Die Testpersonen sollen dannspontan eine Geschichte dazu erzählen.Die Geschichte werden dann auf die in ihnenoffenbarten Bedürfnisse der Menschenausgewertet.
David C. McClelland
• geboren 1917, gestorben 1998
• promovierte 1941 in Experimentalpsychologie an der Yale University
• Er lehrte am Connecticut College und der Wesleyan University, schließlichseit 1956 an der Harvard University, 1987 wechselte er an dieBoston University
• wichtiges Buch: The Achieving Society (1961)
Quellen: Wikipedia.de,12manage.com
Implikationen des Modells von McClelland für die Führung
• Das Leistungsmotiv kann durch Feedback, konstruktive Kritik und Delegation von Verantwortung gefördert werden.
• Beim Personaleinsatz ist auf die individuelle subjektive Bedeutung der Bedürfnisse zu achten.
Vergleich der Inhalts-Theorien
Maslow Bedürfnisse sukzessive berücksichtigenHerzberg Bedürfnisse gleichzeitig berücksichtigenAlderfer wechselndes Zusammenspiel der Bedürfnisse
berücksichtigenMcClelland
Erwartungstheorie von Victor Vroom
Valenz subjektiver Nutzen oder Wert des ErgebnissesInstrumentalität Wahrscheinlichkeit, mit der die Handlung zum Ziel führt
Erwartung subjektive Wahrscheinlichkeit, mit einer Handlung ein Ergebnis zu erreichen
Leistungsbereitschaft = f (Valenz, Instrumentalität, Erwartung)
Deshalb „VIE-Theorie“
KraftmodellPrüfung, wie weit die Mittel geeignet sind.
ValenzmodellPrüfung, wieweit die Erreichung des Ziels das subjektive Bedürfnis befriedigt.
Gesamtmodell
Erwartungstheorie von Victor Vroom
Kann ich das Ziel erreichen,wenn ich mich
bemühe?
Wie hoch istdie Belohnung
für die Zielerreichung?
Wie wichtig ist es für mich, das Ziel zu erreichen?
Handlung Ergebnis 1. EbeneSachergebnis
Ergebnis 2. EbeneBelohnung
Erwartung Instrumentalität
Handlung ist Mittel für ................ ist Mittel für .....Quelle: vgl. Foliensatz Henselekdort nach Scholz 2000, S. 896
Intrins-ische Va-lenz des zielge-richteten Arbeitens
Instru-mentali-tät desVerhaltensfür die Ziel-Er-reichung
Instrinsi-sche Valenzder Ziel-Erreichung
Instru-mentali-tät desArbeitsziels für die extrinsischen Valenzen
ExtrinsischeValenzen,die mit derZielerrei-hung ver-bunden sind
ZielerreichungTätigkeit
Die Produktsumme ist der Ausdruck der Gesamt-valenz, die ein konkretes Arbeitsziel für die Erreichung verschiedener extrinsischen Valenzen hat
Intrinsische und extrinsische Valenz der Zielerreichung sind in diesem Ausdruck zusammengefasst.
Der Ausdruck gewichtet die bei der Zielerreichung erwartete Gesamtvalenz mit der Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmtes Verhalten zum Ziel führt
Der Ausdruck schließlich umfasst neben der gewichteten Valenz der Zielerreichung noch zusätzlich die intrinsische Valenz des Verhaltens, das zur Zielerreichung führt
M = IVb + P1 x [IVa + Σ (P2i x EVi)]n
i =1
Motivationsgleichung zur Weg-Ziel-Theorie der Führung (nach Neuberger, 1976, 248f.)
wahrgenommene Weg-Ziel-Instrumentalität
Ziel-bedeutung
Motivation, einen bestimmten „Weg“ zu gehen
Fähigkeiten, Aufgabe etc.
Tatsächlich gezeigtes Verhalten („gegangener Weg“)
Tatsächliche Weg-Ziel-Instrumentalität
Ziel-Erreichung Zufriedenheit
Führ
ungs
verh
alte
nC
onsi
dera
tion
Initi
atin
gSt
ruct
ure
Motivationsgleichung
Verhaltensgleichung
Ergebnisgleichung
(nach Wunderer/Grunwald 1980, S. 138)Weg-Ziel-Theorie der Führung (nach Neuberger, 1976, 246)
Erwartungstheorie von Vroom
Victor Harold Vroom
• geboren 1932 in Montreal
• Yale School of Management
• Quelle: Wikipedia.de
• http://mba.yale.edu/faculty/professors/vroom.shtml
Implikationen des Modells von Vroom für die Führung
Erreichbarkeit erhöhen durch:erreichbare Aufgaben, klar formulierte Ziele,Mitarbeiter fortbilden
Instrumentalität strenge Kopplung von Leistung und Belohnung kommunizieren und dann auch umsetzen
Valenz individuelle Präferenzen erkunden und die Belohnungen daran ausrichten
Das Prozessmodell von Porter/Lawler
• ist eine Weiterentwicklung des Modells von Vroom
• will alle relevanten Komponenten der Leistungsmotivation zeigen
• trennt Belohnungen in intrinsische und extrinsische
• zeigt Kausalbeziehungen, die immer wieder rückgekoppelt werden
• ist komplex und empirisch nur schwer prüfbar
Das Prozessmodell von Porter/Lawler
Wertigkeit der Belohnung
Fähigkeiten und Persönlichkeitszüge
Wahrgenommenegerechte Belohnung
Geschätzte Wahrscheinlichkeit zwischen Bemühung und Belohnung
2
Rollenwahrnehmung
5
1 4 8
Anstrengung/ Bemühung 3
Arbeitsdurch-führung 6
IntrinsischeBelohnung 7A
ExtrinsischeBelohnung 7B
Zufriedenheit9
Kernvariablen Einflussvariablen
Implikationen des Modells von Porter/Lawler für die Führung
• Der Vorgesetzte kann an allen Komponenten ansetzen
• konstruktives und aufbauendes Feedback kann leistungsfördernd wirken
• objektiv gleiche Belohnungen können zu unterschiedlichem Leistungsverhalten führen, weil es auf die subjektiv wahrgenommene Belohnungswertigkeit, Belohnungsgerechtigkeit und Rollenwahrnehmung ankommt
• zwischen Zufriedenheit und Leistung besteht eine durch Rückkopplung geprägte Beziehung
Edwin A. Locke
Emeritus für Leadership und Motivation an der R.H. Smith School of Business,Universität Maryland.
1984 publizierte er zusammen mit G. Latham das BuchGoal Setting: A Motivational Technique that Works.
Lebenslauf unter: www.edwinlocke.com
Gerechtigkeitstheorie von Adams
Inputs OutputsDas, was ein Individuum in die Arbeitsbeziehung einbringt:
ErfahrungAusbildungIntelligenzErziehungAlterGeschlechtsozialer StatusArbeitsanstrengung
Das, was ein Individuum aus der Arbeitsbeziehung erhält:
EntlohnungPrestigeSozialleistungStatus
Gerechtigkeitstheorie von AdamsDas Individuum vergleicht seine Output-Input-Relation mit dereiner Vergleichsperson.
Bin ich hinsichtlich des Output-Input-Verhältnisses benachteiligt?
V
V
P
P
InputOutput
InputOutput
V
V
P
P
InputOutput
InputOutput
Je mehr Output pro Inputeinheit, desto besser.
V
V
P
P
InputOutput
InputOutput
Situation ist gerecht
die Person P ist benachteiligt
die Vergleichsperson V ist benachteiligt
Gerechtigkeitstheorie von Adams
Ich werde ungerecht behandelt!Ich strenge
mich weniger an
Gerechtigkeitstheorie von Adams
Ich werde ungerecht behandelt!
Ich verlange mehr Lohn!
Gerechtigkeitstheorie von Adams
Ich werde ungerecht behandelt!Ich mache
drei Tage blau und kündige!
Gerechtigkeitstheorie von Adams
Ich werde ungerecht behandelt!
Andererseits kann ich mich
nicht mit A vergleichen. Ein Vergleich
mit B ist gerechter
Änderung der Vergleichsperson
Gerechtigkeitstheorie von Adams
Ich werde ungerecht behandelt!
V bekommt eine so hohe Prämie! Aber wenn ich V
verpetze, .....
Auch eine Einflußnahmeauf die Belohnung derVergleichsperson kannversucht werden.
Gerechtigkeitstheorie von Adams
Ich werde ungerecht behandelt!
Vielleicht hilft es, wenn ich
meine Leistung besser
herausstelle.
Implikationen des Gerechtigkeitsmodells von Adams für die Führung
• Es kommt auf die subjektive Sicht des Mitarbeiters an.
• Der Vorgesetzte sollte herauszufinden versuchen, mit wem sich der Mitarbeiter vergleicht.
• Transparenz über Leistungen und Entlohnungen kann nützlich sein, wenn die Maßstäbe und Normen harmonieren.
• Bei Veränderungen der Belohnung für einen Mitarbeiter muß auch die Reaktion der anderen bedacht werden.
Kurt LevinKurt Levin wurde 1890 in Mogilno (Provinz Posen) geboren.
Er studierte in Freiburg und dann in München und Berlin Medizin, um Landarzt zu werden.
Während des Kriegsdienstes wurde er verwundet und konnte im Fronturlaubseine Promotion abschließen. Venia Legendi 1920.
1929 war er Gastprofessor in Stanford. Er emigrierte 1933 in die USA und bekam eine Professur an der Cornell University.
Er begründete die sogenannte Feldtheorie und die Aktionsforschung undwar Mitbegründer der experimentellen Sozialisationsforschung undprägte den Begriff der Gruppendynamik.
Auf ihn gehen die Erziehungs- bzw. Führungsstile (autorität, laissez faire,demokratisch) zurück.
Er starb 1947 in Newtonville bei Boston.
Quelle: Wikipedia.de und psicopolis.com
Das Kongruenzprinzip
Aufgabe Kompetenz Verantwortung
kongruenteDreiecke