Post on 06-Apr-2016
GESUNDHEITSMANAGEMENT IIITeil 2a
Prof. Dr. Steffen FleßaLst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und
GesundheitsmanagementUniversität Greifswald
Gliederung
1 Outputfaktoren2 Betriebskybernetik
2.1 Organisation2.2 Personalplanung2.3 Führung2.4 Strategisches Management
3 Logistik
2
Gliederung1 Outputfaktoren2 Betriebskybernetik
2.1 Organisation2.1.1 Grundlagen der Organisation2.1.2 Abteilungen im Krankenhaus
2.2 Personalplanung…
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Kybernetik• Begriff: Steuermannskunst Kunst der Steuerung komplexer
Systeme Steuerung von Betrieben– Synonym: Management– Sozialbereich: man spricht gerne von Kybernetik, um sich von
erwerbswirtschaftlichem Management zu unterscheiden• Hilfswissenschaften
– Psychologie Motivationstheorien– Soziologie Gruppenprozesse– Ergonomik Gestaltung von Arbeitsplätzen– Medizin Arbeitsmedizin– Recht ArbeitsrechtBWL als „Eklektiker “
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Management• Institutionelle Sicht
– Organisationseinheit mit (überwiegend) dispositiver Arbeit– „das Top-Management“
• Prozessorale Sicht– Tätigkeiten des Managements
• „wir kaufen ein, wir stellen ein, wir managen“• Funktionale Sicht
– Funktionen des Managements:• Planung, Organisation, Personaleinsatz, Personalführung, Kontrolle (Originäre Aufgaben des Managements, nicht delegierbar)
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Idealtypischer Managementprozess
P LANUNG
IMP LE ME NTIE RUNG
KONTROLLE
Feed-Back
P er sonaleinsatzLeitung
Or ganisation
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Realistischer Managementprozess
PLANUNG
ORGANISATION
PERSONALEINSATZ FÜHRUNG
KONTROLLE
MANAGER
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Planung• „prospektives Denkhandeln in der Form geistiger Vorwegnahme
zukünftigen Tathandelns“• meist mit Entscheidung kombiniert (Entscheidungsproblem)
Planung erfordert einen systematischen Prozess, der Ideen und Alternativen generiert, diese schrittweise sichtet und schließlich aus der Fülle der verbleibenden Alternativen diejenige auswählt, die den Unternehmenszielen am meisten entsprechen.
• Planungsdominanz in den meisten KH, Ursachen:– Planungskultur im mitteleuropäischen Raum– Konservativer Managementstil (militärische Wurzeln)– Historie der Krankenhausfinanzierung (Einhaltung Jahresbudget)
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Merkmale der Planung• Zukunftsorientierung• Gestaltungsorientierung:
– Setzt Auswahl von Alternativen voraus. Reine „Vorausschau“ nicht zu verändernder Ereignisse ist keine Planung!
• Subjektiver Prozess: – Zielsetzung und Bewertung von persönlichen Präferenzen abhängig
• Informationsprozess: – setzt Sammlung von Informationen voraus
• Systematischer Prozess: – Planung als rationaler Prozess
• Vorbereitung von Entscheidungen und Handlungen
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Phasen der Planung
• Idealtypischer Prozess
Problemstellung
Alternativenermittlung
Bewertung und Auswahl
Phasen der Planung
Problemstellung
Alternativenermittlung
Bewertung und Auswahl
Teilphasen:• Problemerkenntnis:
Erfassung der Symptome des Problems, Dringlichkeit, Durchsetzbarkeit
• Problemanalyse: Verständnis für Problemursachen, grundsätzliche Wirkungszusammenhänge
• Problemformulierung: genaue Beschreibung des angestrebten Zustandes und der Restriktionen; Definition der Ziele
Phasen der Planung
Problemstellung
Alternativenermittlung
Bewertung und Auswahl
Teilphasen:• Alternativensuche: Durch
Intuition und Systematik generierte Handlungsalternativen
• Alternativenanalyse: Untersuchung auf Wirksamkeit und Durchsetzbarkeit; Wirkungssicherheit bei Unsicherheit; Auswirkungen auf andere Planungen
• Alternativenfestlegung: Als problemlösungsadäquat identifizierte Alternativen werden bzgl. Details, Ressourcen, Zuständigkeiten spezifiziert
Phasen der Planung
Problemstellung
Alternativenermittlung
Bewertung und Auswahl
Teilphasen:• Nutzenbestimmung: In der
Regel müssen die unterschiedlichen Alternativen subjektiv bewertet werden, d.h. Ergebnisse müssen in subjektive Nutzengrößen transferiert werden
• Auflösung von Zielkonflikten: Gewichtung von Zielen
• Entscheidung: Festlegung der dem Zielsystem am besten entsprechenden Alternative (bzw. des besten Alternativenbündels)
Dimensionen der Planung
• Zeitliche Dimension:– Langfristige Planung (> 2 Jahre)– Mittelfristige Planung – Kurzfristige Planung (< 6 Monate) Planungsdilemma: für die Ausnutzung aller Handlungsalternativen ist eine langfristige Planung nötig. Sie ist jedoch von so hoher Unsicherheit belastet, dass eine Detailplanung nicht möglich ist.
• Sachliche Dimension:– Z.B. Personalplanung, Absatzplanung, Einkaufsplanung
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Handlungsalternativen
Feld,Alterna-tiven
PlanungszeitpunktHandlungszeitpunkt
Entscheidungsfeld
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Strategische, taktische und operative Planung
• Strategische Planung: – Festlegung der Unternehmensstrategie auf oberster
Ebene, in der Regel langfristig• Taktische Planung:
– Im Unternehmensmittelbau, in der Regel mittelfristig• Operative Planung:
– An der ausführenden Basis, in der Regel kurzfristigNB: Planungsebene und Planungszeitraum sind nicht
identisch!
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Planungsmodelle
Mathematische Modelle
Optimierungsmodelle
Heuristiken
Optimierung i.e.S.
z.B. Lineare Programmierung, Lagerhaltungsplanung
Prognosemodelle
Statistische
Prognosemodelle
z.B. Gleite
nde Durch
schnitte,
exponentiell
e Glättu
ng, Ökonometrie
, neuro
nale Netze
Prognostizieren
de Modelle
z.B. Netzplan, Markov
Expertenprognose
z.B. Delphi-Methode
Simulationsmodelle
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Ausgewählte Managementprobleme
• Pläne sind Voraussetzung für die Implementierung, aber ohne die anderen Managementfunktionen sinnlos
Wichtiges Instrument, dass aber dem Gesamtzweck des Unternehmens dienen muss
• für die weitere Diskussion:– Organisation– Personalplanung– Führung– Strategisches Management
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2.1.1 Grundlagen der OrganisationOrganisation
InstitutionalerOrganisationsbegriff
FunktionalerOrganisationsbegriff
InstrumentalerOrganisationsbegriff
Zielgerichtetes, offenessoziales System
mit einer formalen Struktur
Organisationsgestaltung als Schaffung der
Organisationsstrukturen
Organisationsstrukturenals Instrumente zur
Zielerreichung
„Die Uni ist eine Organisation“
„Ich organisiere die Weihnachtsfeier“
„Unser Unternehmen ist gut organisiert,
ich bin hier der Chef“19
Funktionaler Organisationsbegriff
• Komponenten:– Arbeitsteilung: Aufteilung der Gesamtaufgabe in kleine Teilaufgaben
• Mengenteilung (quantitativ)• Artenteilung (qualitativ) Beispiele im KH: Funktionspflege, Bereichs- und Bezugspflege
– Koordination: Zusammenführung der Teilaufgaben zur Erfüllung der Gesamtaufgabe
• Stelle = Aufgabenbündel• Hierarchie• Unterteilung in dispositive und operative Arbeit, Koordinierungsstellen
• Durchführung– Ad hoc: sehr hoher Kommunikationsbedarf, Gefahr der Inkonsequenz– Regelhaft: allgemeine Regeln ohne Individualentscheidung
• Gefahr der Überinstitutionalisierung• Festlegung und Überprüfung von Regeln als Managementaufgabe
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Koordination• Koordinationsinstrumente
– Direkte Überwachung• traditionell im Gesundheitswesen stark verbreitet• insb. im ärztlichen Bereich: Chefarzt haftet rechtlich
– Arbeitsstandardisierung „Management by Exeption“• Pflegestandards• Klinische Behandlungspfade• WHO Drug Schemes
– Standardisierung von Fähigkeiten• einheitliche Ausbildung• Fort- und Weiterbildung
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Koordination
• Koordinationsinstrumente (Forts.)– Standardisierung des Betriebsergebnisses:
Zielvereinbarungen• „Management by Objectives“• Messbarkeitsproblem qualitativer Betriebsergebnisse
– Koordination durch Selbstabstimmung• wechselseitige Abstimmung durch Gruppenentscheidungen
– Standardisierung durch Normen• gemeinsame Wert und Normen, denen sich alle verpflichtet fühlen • Leitbildentwicklung
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Org. des EinpersonenunternehmensEbene 1=Ebene n: Eigentümer
Eigentümer
Operationalisierung
ProduktionProduktions-faktoren
Produktions-ergebnisse
Oberziele
Operative Ziele
Feed-Back
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Organisation eine
s 2-
Ebenen
-Betriebes
AnweisungenZieleUnternehmenswerte/CorporateIdendity
Ebene 1: Eigentümer
Ebene n: Ausführende
Tätigkeit/Produktion
Eigentümer
Operationalisierung
Selbstregulation der Ebene n
ProduktionProduktions-faktoren
Produktions-ergebnisse
Selbstkontrolle
gefilterterFeedback
direkterFeedback
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Organisati
on eines
n-Personen-
Unternehm
ens
Verantwort- lichkeit
Direkte Fremdkontrolle
Selbstkontrolle
Anweisungen Ziele
... ... ...
... ... ...
Anweisungen Ziele
Unternehmenswerte/Corporate Idendity
Überwiegend Werte
Ebene 0: Eigentümer
Ebene 1: Top-Management
Ebene n: Ausführende
Tätigkeit/Produktion
Ebene n-1: Unteres Management
Ebene ...
Shareholder/
Stakeholder
Langfristige Umsetzung der Unternehmenswerte:
Unternehmenspolitik, Normativer Rahmen
Konkrete Maßnahmen zur Erreichung der Werte
Operationalisierung
Werte
Regelung der Ebene n-1
Ziele Werte Anweisungen
Operationalisierung
Selbstregulation der Ebene n
Produktion Produktions-faktoren
Produktions-ergebnisse
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Kriterien der Arbeitsteilung
• Verrichtung – Prinzip: Wie wird die Aufgabe erfüllt? Maßgeblich ist die
Art der Tätigkeit – Ergebnis: Immer gleiche Verrichtungen werden
zusammengefasst: Aufbauorganisation; funktionale Organisation
• Aufgabenträger– Prinzip: Von wem wird eine Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation
• Sachmittel– Prinzip: Womit wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation; funktionale Organisation
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Kriterien der Arbeitsteilung• Raum
– Prinzip: Wo wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Aufbauorganisation, divisionale
Organisation • Zeit
– Prinzip: Wann wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Prozessmanagement
• Objekt – Prinzip: Woran wird die Aufgabe erfüllt? – Ergebnis: Prozess der Leistungserstellung an einem
Objekt, Prozessmanagement 27
Funktionale Organisation: Organigramm
Geschäftsführer Assistent
1. Ebene
2. Ebene
... ... Station A
3. Ebene
Diagnostik Versorgung Pflege Ärztl. Dienst ...
Station B
Station Z 28
Funktionale Organisation: Organigramm
Geschäftsführer Assistent
1. Ebene
2. Ebene
... ... Station A
3. Ebene
Diagnostik Versorgung Pflege Ärztl. Dienst ...
Station B
Station Z
Gliederung der zweiten Ebene nach Funktionen
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Divisionale Organisation: Organigramm
Vorstand 1. Ebene
2. Ebene
... ... Pflege Diagnostik Ärztl. Dienst
3. Ebene
Rechtsabt. Öffentlich-keitsabt.
Qualitätsbe- auftrater
Klinik C Klinik B Klinik A Klinik D Klinik E
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Divisionale Organisation: Organigramm
Vorstand 1. Ebene
2. Ebene
... ... Pflege Diagnostik Ärztl. Dienst
3. Ebene
Rechtsabt. Öffentlich-keitsabt.
Qualitätsbe- auftrater
Klinik C Klinik B Klinik A Klinik D Klinik E
Gliederung der zweiten Ebene nach Objekten,
erst dritte Ebene nach Funktionen
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Matrixorganisation: Organigramm
Vorstand
Klinikmanager C
Klinikmanager B
Klinikmanager A
Manager ärztlicher Dienst
Manager Pflegedienst
Manager Verwaltung
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Matrixorganisation: Organigramm
Vorstand
Klinikmanager C
Klinikmanager B
Klinikmanager A
Manager ärztlicher Dienst
Manager Pflegedienst
Manager Verwaltung
Kombination aus funktionaler und
divisionaler Aufbauorganisation
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Geschäftsführung:Hr. PfeifferHr. Grebner
Geschäftsführung:Hr. KoskeFr. Brau
Geschäftsführung:PD Dr. Vargas Hein
Hr. Pfeiffer
GeschäftsführungHr. Grebner
Prof. Dr. Wenisch
Klinikumsleitung: Kaufmännische Direktorin: Fr. Jendges
Ärztlicher Direktor: Prof. Dr. WeinkePflegedirektorin: Fr. Schmidt
50% KEvB, 50% SKB
Geschäftsführung: Fr. Wolter
Hr. Grebner
Klinikumsleitung:Verw.-dir: Hr. SchmidtÄD: Prof. Dr. Radke
ÄD: Dr. KösselPD: Fr. Häusler
Stv. PD: Fr. Krüger
Geschäftsführung:Prof. Dr. Wenisch
Hr. Grebner
Geschäftsführung:Fr. PD Dr.
Vargas HeinHr. Pfeiffer
Potsdam | Kleinmachnow |
BER
Geschäftsführung:Hr. KoskeHr. Steckel
74,9% KEvB, 25,1% PM
Geschäftsführung:Hr. Grebner
Klinikumsleitung:ÄD: Dr. Engel
Kaufm.Ltg: Fr. Krampitz
Geschäftsführung:Fr. PD Dr. Vargas-Hein
Hr. Pfeiffer
Bad Belzig | Görzke
Standort Potsdam
51% KEvB49% Stadt Forst (Lausitz)
Geschäftsführung:Fr. Klinke
Hr. Grebner
Klinikumsleitung:ÄD: Dr. Jänisch
PD: Fr. Marx
Geschäftsführung:Fr. PD Dr. Vargas-Hein
Hr. Pfeiffer
KonzernstrukturGeschäftsführer, Klinikumsleitungen
Stand 01.07.2015Geschäftsführung:
Hr. Pfeiffer
Beispiel:
Sozialkonze
rn (Rummelsberg)
R
UM
ME
LSB
ER
GE
R D
IEN
STE
FÜR
M
EN
SCH
EN
gGM
BH
VORSTAND
Gesellschafterversammlung
Brüdersenior Rektor Vertrauensfrau
Aufsichtsrat
Personal- und Leitlinien-Ausschuss
GESCHÄFTSFÜHRUNG Hauptgeschäftsführer
Dienste Hauptgeschäftsführer Kaufmänn. Bereich
Dienste für Alte Menschen gGmbH
Dienste für Menschen m. Behinderung gGmbH
Dienste für junge Menschen gGmbH
Krankenhaus Rummelsberg gGmbH
Kinderkrankenhaus GP gGmbH
Rummelsberger Datenverarbeitungs GmbH
Rummelsberger Service GmbH
Rummelsberger Baubetreuungs- und Service GmbH
Personalagentur Kirche und Diakonie GmbH
RUMMELSBERGER ANSTALTEN DER INNEREN MISSION e.V.
Bruderschaft Bruderschaftsrat Diakoninnengemeinschaft
Beispiel:
Freseniuskonzer
n
Fresenius- Konzern
Medical-Care Dialyse-Produkte
Pro-Serve
Helios Kliniken Gruppe - Helios-Kliniken GmbH - Wittgensteiner Kliniken
Vamed AG Krankenhaus- Engineering und -Dienstleistungen
Pharmaplan GmbH Engineering und Dienstleistungen für die pharmazeutische Industrie
Kabi Arbeitsfelder: - Infusionstherapie - Parenterale Ernährung - Enterale Ernährung - Infusionstechnologie - Transfusionstechnologie - Ambulatory Care
Krankenhausorganisation: Managementebenen
• Krankenhausträger
• Krankenhausleitung
• Fachabteilung
• Zukunft:• Regionalleitungen (Krankenhausverbünde)• Stationen
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Abgrenzung der Aufgaben
Bereich Kranken-hausträger
Krankenhaus-leitung
Zielsystem gemeinsamLeistungs-programm
Fachgebiete Teilgebiete, Spezialisierungen,…
Betriebsgröße Bettenzahl Bettenzahl je Fachabteilung
Investitionen abhängig von einer WertgrenzeOrganisation Vorstand,
Aufsichtsrat, Stiftungsrat, Eigent.
Plural- und Singularinstanzen
Personal Auswahl der Krankenhausleitung
Führungsgrundsätze, Anreizsystem, Auswahl der Führungskräfte
Strategie Standortwahl, Kapital-struktur, Rechtsform
Krankenhausleitung
Direktorium
Verwaltungsdirektor
Ärztlicher Direktor
Pflege-direktor
Klassisches Modell: „Triumvirat“
• Realität: Ärztlicher Direktor als Primus inter Pares!• Beispiel: Städtisches Krankenhaus39
Krankenhausleitung Geschäftsführermodell
Geschäftsführer
Verwaltungs-leiter (evtl.
Personalunion) …
Ärztlicher Direktor
(Nebenamt)
Pflegedirektor (Nebenamt)
• Realität: Geschäftsführer führt zu Dominanz des Kaufmännischen!• Beispiel: GmbH-Krankenhaus
Krankenhausleitung Gemeinsame Geschäftsführung (Geschäftsführungsmodell)
Kaufmännischer Vorstand
Vorstand klinische Dienstleistung
Gemeinsame Geschäftsführung
• Realität: Pflege und andere Bereiche werden vernachlässigt• Beispiel: Nürnberger Klinikum
Krankenhausleitung AG-Modell
Gemeinsame Krankenhausleitung
Vorstand Finanzen
Vorstand Personal
Vorstand klini-sche Dienst-leistungen
Vorstand Service
Nur denkbar mit professionellen Managern in allen Vorstandspositionen
Gemeinsame Leitung als Vorstand gemäß AktG
Krankenhausleitung Universitätsmedizin Greifswald
Krankenhausleitung: Ärztlicher Vorstand (=Vorstandsvorsitzender),
kaufmännischer Vorstand, Wissenschaftlicher Vorstand, Pflegevorstand, Mitglied der Hochschulleitung mit beratender Stimme
Controlling
Innere Medizin
Station A
Funktionsdiagnostik
Intensivstation I
Chirurgie
Station B
Station C
OP
Intensivstation II
…
Station …
…
…
Radiologie
CT
MRT
…
Verwaltung
Personal; REWE…
Apotheke/Transport/Küche…
Aufgaben der kaufmännischen Leitung
• Arbeitsbereich Administration– Recht und Allgemeine Verwaltung– Personalwesen– Patientenverwaltung– Rechnungswesen
• Arbeitsbereich Logistik– Materialwirtschaft, inkl. Apotheke– Wirtschafts- und Versorgungsdienste, inkl. Küche– Technische Dienste
Entscheidungsparameter Krankenhausleitung
„Direktorialprinzip“ oder „Kollegialprinzip“Entscheidungsregeln in Komittees
„Singuläre Leitungsstruktur“ oder „Plurale LeitungsstrukturVorteileNachteile
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Grundbausteine nach Mintzberg
• Zielsetzung: Welche Elemente gibt es in Organisationen, und wie ist ihre Bedeutung?
• 5 Elemente– Strategische Spitze (Strategic Apex):
• Oberste Führungsebene des Unternehmens. • Aufgabe: Festlegung der unternehmensweiten Strategie
– Operativer Kern (Operative Core): • Eigentliche Leistungserstellung (Beschaffung, Produktion, Absatz) • sowie direkter Support (Fuhrpark, Instandhaltung)
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Grundbausteine nach Mintzberg
– Mittlere Linie (Middle Line): • Eine oder mehrere Ebenen zwischen strategischer Spitze und
operativem Kern. • Steuerung der Strategieimplementierung
– Technostruktur (Technostructure): • Hauptaufgabe = Standardisierung von Aktivitäten im Unternehmen
(Prozesse, Ergebnisse, Fähigkeiten,...), • z. B. Qualitätswesen, Budgetierungsabteilung, Rechnungswesen,
Personalabteilung– Hilfsstäbe (Support Staff):
• Dienstleistungsaufgaben zur Unterstützung anderer Bereiche • z. B. Rechts- und Steuerabteilung, PR-Abteilung, Forschung und
Entwicklung, Kantine, Kindergarten,...
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Konfiguration nach Mintzberg
Mittlere Linie
Strategische Spitze
Techno-
struktur
Hilfsstäbe
Operativer Kern 48
Typenbildung
• Typenbildung– Simple Structure: Dominanz: strategische Spitze, direkte
Überwachung; Handwerksbetriebe– Machine Bureaucracy: Dominanz: Technostruktur; hohe
Arbeitsstandardisierung; Traditionell: Behörden– Professional Bureaucracy: Dominanz: operativer Kern;
Standardisierung von Fertigkeiten, Expertenwissen; Universitäten– Divisionalized Form: Relativ autonome Einheiten, Zusammengehalten
von mittlerer Linie; Siemens– Adhocracy: starke wechselseitige Abstimmung, kaum Produktion (z. B.
Werbeagenturen). Schnell wechselnde Aufgaben, Innovation– Missionary Organization: Dominanz der Ideologie; Leitbild– Political Organization: sie haben weder einen dominanten Baustein
noch dominante Koordinationsmechanismen, d.h. bei ihnen dominiert die persönliche Macht von Persönlichkeiten
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Entwicklungsphasen von sozialen Organisationen
• Gründungszeit:– simple structure: ein charismatischer Gründer, der alles fest in der Hand hält– missionary organisation: starke Identifizierung mit Zielen und Aufgaben durch
alle Mitarbeiter– Beispiel: Diakonissenkrankenhaus 1880
• Wachstumsphase:– Entwicklung zur Machine Bureaucracy– Entwicklung eines Wasserkopfes oder Bauches– Entwicklung des Funktionärstyps: Verwalter der Anliegen anderer, persönliche
Überzeugung irrelevant– Beispiel: Raiffeisenbank 2005
• Ziel: Konsolidierung in divisionalized form– Autonome Einheiten arbeiten als missionary organisations– Zusammenhalt wird durch Zielvorgaben der mittleren Linie vorgegeben– geringer Wasserkopf
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Hausvaterprinzip
Haus-vater
Operativer Kern
51
Funktionärsorganisation
Mittlere Linie
Operativer Kern
Strategische Spitze
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Modulare Organisation• Inhalt: Aufteilung von Unternehmen in relativ kleine,
überschaubare Einheiten• Vorteil:
– Reduktion der Komplexität– Geringere Abstimmung untereinander– Größere Basisnähe– Motivationsvorteile durch Identifikation– Verbesserung der Erfolgsmessung
• Prozessorientierung: Modulbildung normalerweise entlang eines Produktes bzw. einer Produktlinie
• Finanzielle Unabhängigkeit: Profitcenter Bildung
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Neue Modularisierungsansätze im Krankenhaus
• Nicht mehr nach Fachabteilungen sondern entlang des Patientenbehandlungspfades (analog DRG-Abrechnung)
• Selbständige Kompetenzzentren– Nach Beschwerdebilder (z.B. Rheuma) oder Organsysteme
(z.B. Gefäße)– Interdisziplinärer Kollegenkreis
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2.1.2 Abteilungen im Krankenhaus
• Prinzip: auch Kaufleute sollten die Abteilungen und ihre Managementprobleme kennen
• Dimensionen des Managements– Prozess: Planung, Organisation, Personalauswahl, Personalführung,
Kontrolle– Funktionen: Einkauf, Produktion, Absatz, Finanzierung– Institutionen: Küche, Labor, Station, OP, …– Zeit: Gründung, Wachstum, Insolvenz, Sanierung,… Management umfasst stets verschiedene Dimensionen; z. B. Planung
des Einkaufs in der Küche ≠ Planung des Einkaufs in der Wäscherei Kenntnis der Abteilungen notwendig für Kaufleute!
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Abteilungen
• Fachabteilungen• Funktionsabteilungen• Serviceabteilungen
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Fachabteilungen
• Innere Medizin• Pädiatrie• Chirurgie• Urologie• Orthopädie• Gynäkologie / Geburtshilfe• Hals-, Nasen-,
Ohrenheilkunde (HNO)• Augenheilkunde• Psychiatrie
• Dermatologie• Zahn-/
Kieferheilkunde, Mund- / Kieferchirurgie
• Angiologie (Gefäßheilkunde)
• Radiologie, Nuklearmedizin
• Palliativmedizin• Schmerztherapie• Anästhesie
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Schwerpunkte Innere Medizin• Schwerpunkt (SP) Geriatrie
Altersheilkunde• SP Kardiologie
Herzheilkunde• SP Nephrologie
Nierenheilkunde,– Pädiatrische Nephrologie– Nephrologische Intensivmedizin
• SP Hämatologie Blut, blutbildende Organe
• SP Onkologie Diagnose und Behandlung von
Tumoren– Strahlenheilkunde
• SP Endokrinologie innere Drüsen, Hormonhaushalt
• SP Gastroenterologie Verdaungsapparat
• SP Pneumologie Lungenheilkunde
• SP Rheumatologie• SP Bronchialheilkunde
Pneumologie• SP Tumorforschung• SP Coloproktologie
Erkrankungen des Enddarms
• SP Infektionskrankheiten• SP Diabetes• SP Naturheilkunde• Stroke Unit• Intensivpflege
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Schwerpunkte Chirurgie• Chirurgie
– Allgemeinchirurgie z.B. Gallenblase, Wurmfortsatz, Schilddrüse, gut- und bösartige Haut- und Weichteiltumore, Leisten- und Narbenbrüche
– Viszeralchirurgie Speiseröhre und Magen-Darm-Trakt, Bauchspeicheldrüse, Nebenniere
– Colonchirurgie: Dickdarm– Unfall- und Wiederherstellungschirurgie
• ästhetische Chirurgie: Chirurgie zur Behebung oder Verbesserung angeborener oder erworbener Beeinträchtigungen der äußeren Erscheinung
• Kosmetische Chirurgie: operativer Eingriff zur Verbesserung der äußeren Erscheinung
– Gefäßchirurgie– Thoraxchirurgie Brustkorb
• Herzchirurgie– Transplantationschirurgie
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Sonstige Schwerpunkte• Pädiatrie
– NeonatalogieNeugeborenenperiode:
Zeit von der Geburt bis zum 28. Tag nach der Geburt
• Neonatalintensiv– Perinatalmedizin
Perinatalperiode: Zeitraum vom Beginn der 29. Schwanger-schaftswoche bis zum 7. Tag nach der Geburt
– Kinderchirurgie
• Psychiatrie– Allgemeine
Psychiatrie– Kinder- und Jugend-
psychiatrie– Psychosomatik
Wechselwirkung von Körper und Seele/Psyche
– Psychotherapie– Gerontopsychiatrie– Forensische
Psychiatrie• Psychisch kranke
oder suchtkranke Rechtsbrecher Maßregelvollzug
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Funktionsabteilungen• Physiotherapie• Bewegungsbad• Balneotherapie
Behandlung mit medizinischen Bädern, Trinkkuren und Gasen [Inhalationen] sowie Seebädern
• Balneophysikalische Therapie Massage, Unterwassermassage,
Lymphdrainage, Kneipptherapie, …• Dialyse• Schmerztherapie• Eigenblutspende, Blutbank• Psychotherapie, Psychoedukation• Bestrahlung
• Logopädie• Ergotherapie• Labor• Röntgen• Ultraschall• Stomatherapie
künstlicher Darmausgang• Diabetikerschulung• Inkontinenzberatung• Pflegetelefonberatung
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Serviceabteilungen
• Patientennahe Bereiche– Pflegestationen
• Allgemeinstation• Intensivstation
– Hygieneberatung– Rundfunk und Fernsehen– Speisenversorgung, Küche– Telefondienste– Transportdienste, Fuhrpark, Hol- und Bringdienste
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Patientenferne Serviceabteilungen• Verwaltung
– Büro- und Schreibdienste– DV-Dienste– Kopier- und Druckereidienste– Poststelle
• Hygiene– Bettenaufbereitung– Entsorgung– Schädlingsbekämpfung– Sterilgutversorgung,
Zentralsterilisation– Wäscheversorgung, Wäscherei
• Technik– Entsorgung– Gärtnerei, Außenanlagen– Gebäudereinigung– Gebäudetechnik, -wartung– Hausmeister– Hausverwaltung, Facility
Management– Kälte- und Gasversorgung– Medizintechnik, Technische
Anlagen– Strom-, Wasserversorgung– Umzugsdienste– Wachdienste, Sicherheit
2.2 Personalplanung
• Einordnung:– Durch Arbeitsteilung und Stellenbildung entsteht
Personalbedarf im operativen Bereich– Durch Koordination und Abteilungsbildung
entsteht Personalbedarf im dispositiven Bereich• Grundsatz: Personalplanung folgt
Personalzyklus
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Personalzyklus
Freie Stelle
Interne Per-sonalsuche
Externe Per-sonalsuche
Bewerbung u. Personal-
auswahl Einarbeitung Weiter-
bildung Freisetzung Tätigkeit
Beförderung Tätigkeit
65
Personalzyklus
Freie Stelle
Interne Per-sonalsuche
Externe Per-sonalsuche
Bewerbung u. Personal-
auswahl Einarbeitung Weiter-
bildung Freisetzung
Personal-bedarfs-
planung
Personal-struktur-planung
Personal-beschaffungs-
planung
Personal-einsatz-
planung
Tätigkeit
Motiva-tions-
planung
Personal-erhaltungs-
planung
Personal-entwicklungs-
planung
Beförderung Tätigkeit
Frei-setzungs-planung
Personalkostenplanung
66
Planungsaufgaben• Personalbedarfsplanung
– Bruttopersonalbedarf– Nettopersonalbedarf
• Personalstrukturplanung– Altersstruktur– Geschlechterstruktur– Qualifikationsstruktur
• Personalbeschaffungsplanung• Personaleinsatzplanung• Personalerhaltungsplanung• Motivationsplanung• Personalentwicklungsplanung• Planung des betrieblichen Vorschlagswesens• Personalkostenplanung• Freisetzungsplanung
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Personalbedarfsrechnung• Bruttopersonalbedarf basiert auf
– Stellenplan– Stellenentwicklungsplan
• Nettopersonalbedarf basiert auf– Bruttopersonalbedarf– Personalinformation
• Quantitativ: – Stellenbesetzung– Personalkennzahlen, z. B. Fehlzeiten, Personalumschlag
• Qualitativ: Personalinformationssystem (PIS)– Personalakte– Weiterbildungsevaluierung– Berichtswesen
» z. B. jährliche Personalgespräche» Abmahnungen» Zielerreichungskontrolle» Systematische Personalbeurteilung
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UNTERNEHMENSPLANUNG
Absatzplanung
Beschaffungsplanung
Produktionsplanung
Lagerplanung
Verwaltungsplanung
Finanzplanung
PERSONALPLANUNG
PERSONALBEDARF
- quantitativ
- qualitativ
(=Anforderungsprofile)
PERSONALBESTAND
- quantitativ
- qualitativ
(=Qualifikationsprofile)
NETTO-
PERSONALBEDARF
PERSONALBEDARFS-
BRUTTO-
DECKUNG
- Personalfreisetzung
- Personalbeschaffung
- Personaleinsatz
- Personalentwicklung
ARBEITSMARKT69
Berechnung der Stellenzahl• Arbeitsplatzmethode
– pro Station (oder Kostenstelle) wird eine Besetzung als vorgegeben angenommen
– Gesamtpersonalbedarf = vorgegebene Mindestbesetzung + Ausgleich für Ausfall
• Anhaltszahlen– Multiplikation grober Leistungswerte mit Vorgaben
• z. B. Putzfläche pro Reinigungskraft• Pflegekräfte oder Ärzte pro belegtem Bett • Untersuchungen pro Laborplatz
• Leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung
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Leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung
• Möglichst genaue Ermittlung der Leistungsanforderungen
• Beispiel: Pflegepersonalregelung
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Pflegepersonalregelung: Prinzip
Allgemeine Pflege A1
Allgemeine Pflege A2
Allgemeine Pflege A3
Spezielle Pflege S1Spezielle Pflege S2Spezielle Pflege S3
Pflegepersonalregelung: Prinzip
Allgemeine Pflege A1
Allgemeine Pflege A2
Allgemeine Pflege A3
Spezielle Pflege S1Spezielle Pflege S2Spezielle Pflege S3
Hilfsbedarf in den Bereichen Körperpflege, Ernährung, Ausscheidung,
Bewegung, Lagerung• A3: häufige, überwiegende
Hilfeleistung• A2: Einfache, seltenere Pflege• A1: Alles, die nicht A2 oder A3
Pflegepersonalregelung: Prinzip
Allgemeine Pflege A1
Allgemeine Pflege A2
Allgemeine Pflege A3
Spezielle Pflege S1Spezielle Pflege S2Spezielle Pflege S3
Leistungen im Zusammenhang von Operationen, invasiven Maßnahmen,
akuten Krankheitsphasen, medikamentöser Versorgung, Wund-
und Hautbehandlung• S3: Häufige Behandlung und
Beobachtung, mehrere Leistungen• S2: Regelmäßige Behandlung,
mehrere Leistungen• S1: Alle, die nicht S2 und S3
Pflegepersonalregelung: Zeitwerte
Allgemeine Pflege A1
Allgemeine Pflege A2
Allgemeine Pflege A3
Spezielle Pflege S1
52 Minuten pro Patient
und Tag
98 Minuten pro Patient und Tag
179 Minuten p. Patient u. Tag
Spezielle Pflege S2
62 Minuten pro Patient und Tag
108 Minuten p. Patient u. Tag
189 Minuten p. Patient u. Tag
Spezielle Pflege S3
88 Minuten pro Patient und Tag
134 Minuten p. Patient u. Tag
215 Minuten p. Patient u. Tag
Pflegepersonalregelung: Planung des Personalbedarfs
• Leistungsplanung: Zahl der geplanten Patienten in jeder PPR-Klasse
• Berechnung der Gesamtpflegezeit– Summe alle Minutenwerte gemäß Tabelle– 30 Minuten Pflegegrundwert pro Patient und Tag
zusätzlich– 70 Minuten pro Aufnahme zusätzlich
• Berechnung der Vollstellen– Quotient aus Gesamtpflegezeit und durchschnittlichen
Arbeitsstunden pro Arbeitskraft
76
Probleme der leistungsbezogene Personalbedarfsberechnung
• MindestbesetzungEs müssen berücksichtigt werden:• Mindestkapazität zur Aufrechterhaltung der
Leistungsbereitschaft• Beispiel: Leistungsplanung für Labor ergibt 0,5
VK; das Labor soll aber 8 Stunden täglich verfügbar sein!
• Tarifliche Vorschriften• Beispiel: Maximale Anzahl von
Bereitschaftsdiensten pro MA• Gesetzliche Vorschriften
• Beispiel: keine Nachtschicht bei Schwangerschaft
• Berechnung der Arbeitszeit pro Vollstelle77
Berechnung der Arbeitszeit pro Vollstelle
Bruttojahresarbeitszeit (Beispiel: Pflegekraft) Tage pro Jahr 365- Samstage u. Sonntage 104- Feiertage 11 Sollarbeitstage 250
Bruttojahresarbeitszeit: 250*7,7 Std./ Tag = 1.925 Std.
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Nettojahresarbeitszeit
• Definition: Verfügbare Arbeitsstunden pro Vollkraft
• Berechnung:Bruttojahresarbeitszeit
- durchschnittliche Krankheitstage- durchschnittliche Fortbildung- durchschnittlicher Urlaub- sonstige Ausfallzeiten
= Nettojahresarbeitszeit
Ausfallquote
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Berechnung der Vollstellen (Bruttopersonalbedarf)
1001 teAusfallquotundenesarbeitssBruttojahr
ndenArbeitsstuanesbedarfBruttojahrlStellenzah
80
Nettopersonalbedarf
Definition:
Bruttopersonalbedarf- Personalbestand im Zeitpunkt t0
+ geplante Abgänge- geplante Zugänge________________________________= Nettopersonalbedarf [„Vollkräfte“]
- Aufteilung auf Teilzeitkräfte möglich- Vorsicht: 2 * 50 %-Teilzeitkraft ≠ Vollzeitkraft
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Personalbeschaffung
• Personalversetzung (intern)• Personalrekrutierung (extern)
• i.d.R. mehrstufiges Auswahlverfahren– Schriftlich– Interview, Tests, Sonderform: Assessmentcenter
Ziel: Eignungsprofil als Schnittmenge des Anforderungs- und Fähigkeitsprofils
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Personaleinsatzplanung
• Problem: Im Krankenhaus können verschiedene Schichten (z. B. Anfang der Schicht, Länge der Schicht) definiert werden. Ein bestimmter Mindestbesatz von Personal muss gegeben sein.
• Ziel: Möglichst wenige Mitarbeiter
83
Graphische Darstellung
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 7 Zeit [Stunden]
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
N
84
Bedarfsgebirge
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 2 3 4 5 6 7 8 7 Zeit [Stunden]
Bedarf bt [Vollkräfte]
1 2 3 4 5 6 7 8 9
85
LP-Ansatz
1..i i,Schicht r von Mitarbeiteder Zahl: ix
1,2,..6,7,8,..,24, t 1, tbis t Stundein rn Mitarbeitean Bedarf :
,,N,S,...,Si i,Schicht r von Mitarbeiteder Zahl:
81
t
i
bpositivganzzahlig
x
1487654321
137654321
12654321
1154321
104321
9321
821
71
!
bxxxxxxxxbxxxxxxx
bxxxxxxbxxxxx
bxxxxbxxx
bxxbx
MinxZ i
22
218
2087
19876
188765
1787654
16876543
158765432
bxbxbxxbxxxbxxxxbxxxxxbxxxxxxbxxxxxxx
N
Erweiterungen
• Pausenregelungen• Geteilte Schichten• Veränderte Zielfunktionen, z. B. Schichten mit
unterschiedlichen Kosten
87
Fallstudie 1
• Verfolgen Sie den Weg eines Patienten durch die stationäre Behandlung von der Aufnahme bis zur Entlassung
• Zeigen Sie auf, welche unterschiedlichen Abteilungen er durchläuft
• Zeigen Sie mit geeigneten graphischen Mitteln patientenferne und patientennahe Prozesse auf.
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Fallstudie 2
• Suchen Sie in geeigneten Medien nach dem Organigramm– eines Universitätsklinikums– einer Klinikkette– eines Kleinkrankenhauses
• Diskutieren Sie mögliche Alternativen
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