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GESUNDHEITSMANAGEMENT IVTeil 4a

Prof. Dr. Steffen FleßaLst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und

GesundheitsmanagementUniversität Greifswald

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Gliederung1 Informationswirtschaft2 Jahresabschluss3 Controlling4 Betriebsgenetik

4.1 Change Management4.2 Kooperation und Integration

4.2.1 Grundlagen4.2.2 Kooperationen nach SGB V4.2.3 Ausgewählte Integrationsansätze 4.2.4 Betriebswirtschaftliche Bewertung

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4 Betriebsgenetik

• Wie weit sind wir gekommen?– Umsystem– Elemente

• Produktionsfaktoren– Funktion

• Effizienz• Einkauf – Produktion – Absatz• Finanzierung – Investition – Tilgung

– Relationen• personell (Organisation)• materiell (Logistik)• informationell (EDV, Jahresabschluss, Controlling)

– Prozesse• Prozessmanagement• Steuerung, Führung, Management

• Was fehlt noch: zeitliche Entwicklung des Unternehmens!

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TRANSFORMATION – EFFIZIENZ

Ziele Strategien Strukturen Verhalten

Visionen – Werte –

Oberziele operationale Geschäftsziele bzgl. Finanzen,

Qualität, Menge, Zeit, Flexibilität,

Innovation, Kundenzufrie-

denheit, Gesell-schaftliche Zu-

friedenheit, Öko-logie

Langfristige Erfolgpoten-tiale und ge-nerelle Um-

setzungswege Pläne, Regeln, Richtlinien, Basis-annahmen, Prinzi-

pien

Design-Elemente

Ressourcen, Funk-tionen und Aufgaben,

Technik, Entschei-dungssystem, Kon-troll-, Belohnungs-

und Bestrafungssys., Prozess- und Struktu-rorga., Forschungs- & Entwicklungssysts.,. Informations- und

Kommunikationssys-tem.

Individual- und Grup-

penverhalten Kommunikation, Kooperation, Kon-flikte, Motivation, Problemlösung,

Selbstmgt., qualifi-ziertes Engagement, Disziplin, Zuverläs-sigkeit, Kreativität, Gelebte Werte und Regeln, Führungs-

qualität

OU

TP

UT

S

INP

UT

S

Geschäftsergebnisse (Outputs – Ziele)

Geschäftszukunft (Funktionserfüllung)

Geschäftsverantwortung (Outcomes, Impacts, Sinn)

OU

TC

OM

E

IMP

AC

T

Kultur und Identität

Systemgrenzen

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TRANSFORMATION – EFFIZIENZ

Ziele Strategien Strukturen Verhalten

Visionen – Werte –

Oberziele operationale Geschäftsziele bzgl. Finanzen,

Qualität, Menge, Zeit, Flexibilität,

Innovation, Kundenzufrie-

denheit, Gesell-schaftliche Zu-

friedenheit, Öko-logie

Langfristige Erfolgpoten-tiale und ge-nerelle Um-

setzungswege Pläne, Regeln, Richtlinien, Basis-annahmen, Prinzi-

pien

Design-Elemente

Ressourcen, Funk-tionen und Aufgaben,

Technik, Entschei-dungssystem, Kon-troll-, Belohnungs-

und Bestrafungssys., Prozess- und Struktu-rorga., Forschungs- & Entwicklungssysts.,. Informations- und

Kommunikationssys-tem.

Individual- und Grup-

penverhalten Kommunikation, Kooperation, Kon-flikte, Motivation, Problemlösung,

Selbstmgt., qualifi-ziertes Engagement, Disziplin, Zuverläs-sigkeit, Kreativität, Gelebte Werte und Regeln, Führungs-

qualität

OU

TP

UT

S

INP

UT

S

Geschäftsergebnisse (Outputs – Ziele)

Geschäftszukunft (Funktionserfüllung)

Geschäftsverantwortung (Outcomes, Impacts, Sinn)

OU

TC

OM

E

IMP

AC

T

Kultur und Identität

Systemgrenzen Dieses komplexe Gebildet begibt sich nun auf eine Bewegung entlang der Zeitachse!

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Zeitreise

• Veränderungen des Umsystems– Veränderungen des Wertesystems

• … führen zu Veränderungen des rechtlichen Systems

– Veränderungen des Ressourcenangebots– Veränderungen der Nachfrage– Veränderungen des eigenen Ziele- und Wertesystems

• Antworten des Unternehmens:– Phasen des Unternehmenslebens: Betriebsgenetik

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Lebensphasen des Unternehmens• Gründung• Wachstum

– Veränderung• Change Management

– Innovationen• Produktinnovationen• Verfahrensinnovationen

• Krisen– Krisen des Geschäftsergebnisses– Krisen der Funktionserfüllung– Sinnkrisen

• Unternehmenszusammenschlüsse– horizontale Integration– vertikale Integration

• Auflösung

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Wichtige Fragen• Wie kommen Veränderungen in die Welt?• Wie erfährt das Unternehmen davon?• Wie reagiert das Unternehmen darauf?• Was kann das Unternehmen strukturell tun, um

Veränderungen wahrzunehmen und zielsystemkonform zu reagieren?

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4.1 Change Management

• Lebensphasen (Greiner Curve) : – kein lineares Wachstum von Unternehmen– Veränderung („Change“) ist normal im

Unternehmen!– Lösung für Krise t enthält Krisenauslöser für Krise

t+1

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Greiner-Kurve

Dynaxity und Theorie dissipativer Systeme

Energieniveau

altes synchrones Regime

diachronisches Regime neues synchrones Regime

Zeit

neues Gleichgewicht

Bifurkation

Pertubation

altes Gleichgewicht

Dynaxity und Theorie dissipativer Systeme

Energieniveau

Zeit

Chaotisches System

Zone III System

Zone II System

Zone I System

Wachstumsphasen

1. Kreativitäts- und Gründungsphase2. Phase direkter Führung und Kontrolle3. Phase der Delegation4. Phase der Koordination5. Phase der Kooperation6. Phase der Allianzen

Kreativitäts- und Gründungsphase

1. Ausgangspunkt: eine kreative Idee2. Führung: intrinsisch motivierte Mitarbeiter, Beziehungs-

und Leistungsmotivation3. Größe: klein4. Koordination: informell5. Kontrolle: Marktergebnis6. Krise am Ende der Phase: Zu groß

1. Unübersichtlich2. ineffizient3. Charisma des Gründers genügt nicht mehr! Führungskrise!

Phase direkter Führung und Kontrolle

1. Ausgangspunkt: fähiger Top-Manager löst Führungskrise2. Führung: extrinsisch motivierte Mitarbeiter, Leistungs- und

Machtmotivation3. Größe: groß, wachsend4. Koordination: Funktionale Organisation, strenge Hierarchie,

Standards5. Kontrolle: Erreichen von Standards6. Krise am Ende der Phase: Zu zentralistisch

1. Unübersichtlich2. langsam3. Autonomiestreben der Mitarbeiter vernachlässigt Autonomiekrise!

Phase der Delegation

1. Ausgangspunkt: Starke Dezentralisation, „Schwanz-Bewegungs-Gehirne“

2. Führung: extrinsisch motivierte Mitarbeiter, Leistungs- und Machtmotivation

3. Größe: kleine Profit Centres4. Koordination: gering, Management by exceptions5. Kontrolle: Erreichen von Standards6. Krise am Ende der Phase: Keine Kontrolle, Kanibalismus

1. Konkurrierende Einheiten2. Kein einheitliches Ziel und Erscheinungsbild3. Kontrollnotwendigkeit der Führung wird ignoriert Kontrollkrise!

Phase der Koordination

1. Ausgangspunkt: Top-Management koordiniert durch formale Systeme

2. Führung: Überwachung bei hoher Autonomie; Leistungs- und Machtmotivation

3. Größe: komplexe, fraktale Organisationen4. Koordination: Starke Stäbe5. Kontrolle: Zielerreichung, Management by Objectives6. Krise am Ende der Phase: Vertrauenslücke

1. Bürokratische Koordination2. Dominanz der Stäbe3. Profit Centres rebellieren Bürokratiekrise!

Phase der Kooperation

1. Ausgangspunkt: starke Kooperation zwischen allen Beteiligten, Netzwerkbildung, informelle Organisationen

2. Führung: Selbstabstimmende Prozesse3. Größe: komplexe, fraktale Organisationen4. Koordination: Selbstabstimmung5. Kontrolle: Eigenkontrolle, Soziale Kontrolle6. Krise am Ende der Phase: Wachstumskrise

1. Netzwerke kommen an ihre Grenzen2. „psychologische Sättigung“ Wachstumskrise!

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Phase der Allianzen

1. Ausgangspunkt: Unternehmenswachstum durch Unternehmenszusammenschlüsse

2. Führung: zentral und netzwerkartig in Divisionen3. Größe: komplexe, fraktale Organisationen4. Koordination: zentrale Leitung und dezentrale

Entscheidung5. Kontrolle: Zielerreichung, Management by

Objectives6. Krise am Ende der Phase: ???

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Alternative Modelle

• Pioneerphase• Differenzierungsphase• Integrationsphase• Assoziationsphase

Wachstumsphasen im Krankenhaus

1. Kreativitäts- und Gründungsphase– Z.B. Bürgerschaftliches Engagement 1870– Gründerjahre– Krise: Ende des „Honeymoons“

2. Phase direkter Führung und Kontrolle– Hausvaterprinzip– Große Zahl „dienstbarer Geister“– Krise: Autonomie der Chefärzte, Berufsstandentwicklung…

3. Phase der Delegation– Dominanz der Fachabteilungen– Krise: Resortegoismus

4. …

Wachstumsphasen im Krankenhaus1. …2. …3. …4. Phase der Koordination

– Entwicklung von QM zur Standardisierung– Dominanz der Abrechnung– Krise: Abteilungen rebellieren gegen Dominanz der „Verwaltung“

5. Phase der Kooperation– Zentrenbildung jenseits von Fachabteilungen– Allrounder statt Berufsgruppen im Management– Arbeitsgruppen, Workshops, Business Lunch…– Krise?

6. Phase der Allianzen???

Wachstumsphasen in NPOs mit Freiwilligen

1. Kreativitäts- und Gründungsphase– Z.B. Bürgerschaftliches Engagement 1870– Intrinsische Motivation über „Das Ziel“: Leistungsmotivation– Krise: Leistungsmotivation nimmt ab

2. Phase direkter Führung und Kontrolle– Freiwillige als Untergebene: Frustration– Krise: Defizit an Beziehungen

3. Phase der Delegation– Stärkere Delegation erneut an Ehrenamtliche– Machtmotivation steigt– Krise: Gesamtaufgabe wird nicht mehr erfüllt. Existenzgefährdung

4. …

Wachstumsphasen in NPOs mit Freiwilligen

1. …2. …3. …4. Phase der Koordination

– Entwicklung von QM zur Standardisierung, auch der Arbeit von Freiwilligen („Können die dass überhaupt?“)

– Eingriffe in Machtmotivation, Defizit bei Beziehungsmotivation– Krise: Freiwillige fühlen sich dominiert und verdrängt

5. Phase der Kooperation– Enge Zusammenarbeit aller Aufgabenbereiche – Führung und Freiwillige gemeinsam, Beziehungsmotivation– Arbeitsgruppen, Workshops, Business Lunch…– Krise?

6. Phase der Allianzen???

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Change Management

• Wachstum (und jede andere Form von Veränderung!) benötigt bewusste, strukturierte, geplante Steuerung!

• Überblick:– Innovationspolitik– Geschäftsfeldplanung– Personalpolitik– Integration

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Zusammenfassung: Innovationskultur

INNOVATIONS-ADOPTION

Innovationsfördernder Führungsstil

Hohe Risikofreude

Suche nach Innovatio-nen

Wahrnehmung von Systemmängeln

Förderung der Promo-toren

Integration von Eigen-interessen

Geringe Komplexität

Hohe Zukunfts-orientierung

Mitar-beiter

Offenheit

Freiräume

Führungs-kräfte

Teilprobleme

Motivation, Al-ter, Förderung

Fehlertoleranz

Verlässlichkeit

Freiräume, Ver-trauen, Integrität,

Zielsystem

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Analyse der Stakeholder

• welche Stakeholder gibt es im Gesundheitswesen?– Berufsgruppen– Zulieferer (z. B. Pharmaindustrie)– Patientenvertreter– Träger (z. B. Kirchen)– …

• Welche Eigeninteressen haben sie?– Rational Choice: Altruismus ist selten ein grundlegendes

Motiv

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Wahrnehmung von Systemmängeln

• „Unternehmen brauchen Krisen, um innovativ zu sein“– In einem stabilen Zustand werden diachronische

Systemregime kaum wahrgenommen– Tendenz zur Metastabilität

• Unternehmenspolitik muss Sensoren auf der Mikroebene fördern, die Krisen wahrnehmen und kommunizieren

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ANALYSE DURCH KUNDEN

SPENDERZIELE

KUNDENZIELE

REGLER

STELLGRÖSSE REGELSTRECKE

STÖRGRÖSSE

ERGEBNIS RELE-VANT FÜR SPENDER

ERGEBNIS RELE-VANT FÜR KUNDEN

ANALYSE DURCH SPENDER

Metastabile NPO

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Innovationsneigung• Zeitpräferenz

– je höher, desto langsamer ist die Adoption– je höher, desto weniger Prävention

Zeit

Zahl der Adoptoren

=a11

>a

Marktdurch-dringung

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Innovationskosten• Direkte Kosten:

– Kosten der Entwicklung und Etablierung der Innovation• Disruptionskosten:

– Neuaufbau der Formalstruktur führt evtl. zu einer Reduktion der Leistungsfähigkeit in der Transitionsphase

• Opportunitätskosten: – Kapazität der Manager ist beschränkt und wird überwiegend von

Transitionsprozess in Anspruch genommen• Politische Kosten:

– Innovationsadoption hat negative Auswirkung auf die Erreichung weiterer Ziele der Systemsteuerung

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Geschäftsfeldpolitik

INNOVATION ADOPTIONEXISTENZ UND EINFLUSS

DER PROMOTOREN

INNOVATIONSNEIGUNGKOMPLEXITÄT DER

ENTSCHEIDUNGSSITUATIONEIGENINTERESSE DER

STAKEHOLDERS

ZEITPRÄFERENZRISIKO-

WAHRNEHMUNG VON

SYSTEMMÄNGELN

FUNKTIONALITÄT DES

SYSTEMREGIMES

AUSGLEICHS-

MECHANISMENMETA-STABILITÄT

INNOVATIONSKOSTEN

NEIGUNGFÜHRUNGSSTIL

Bedürfnis n

Bedarf n

Bedürfnis ..

Bedarf …

Bedürfnis 3

Bedarf 3

Bedürfnis 2

Bedarf 2

GESCHÄFTSFELD Z

- Verantwortlich: … - Plätze/Betten: … - Mitarbeiter: … - Technologie: … - Standorte: … - Gemeinnützigkeit: … - …

GESCHÄFTSFELD…

- Verantwortlich: … - Plätze/Betten: … - Mitarbeiter: … - Technologie: … - Standorte: … - Gemeinnützigkeit: … - …

GESCHÄFTSFELD C

- Verantwortlich: … - Plätze/Betten: … - Mitarbeiter: … - Technologie: … - Standorte: … - Gemeinnützigkeit: … - …

GESCHÄFTSFELD B

- Verantwortlich: … - Plätze/Betten: … - Mitarbeiter: … - Technologie: … - Standorte: … - Gemeinnützigkeit: … - …

GESCHÄFTSFELD A

- Verantwortlich: … - Plätze/Betten: … - Mitarbeiter: … - Technologie: … - Standorte: … - Gemeinnützigkeit: … - …

Bedürfnis 1

Bedarf 1

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Personalpolitik

• Dimensionen– vertikal:

• Führung durch Vertrauen• Führung durch Freiräume• Führung durch Bereitstellung von Instrumenten zur Selbstkontrolle• „Dienende Leiterschaft“

– Horizontal• Gruppenprozesse, formale und informelle Strukturen• „Nicht-Angriffspakt“ vs. „produktives Team“

• Maßnahmen– Auswahl von innovationsfreudigen Mitarbeitern– Schaffung von Rahmenbedingungen für Innovationsfreude

• Sicherheit• Anregung• Herausforderung• Belohnung

– Schaffung von Rahmenbedingungen für Persönlichkeitsentwicklung

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Integration

• Inhalt: Zusammenschluss von Unternehmen • Innovationspotential

– Zuführung von Innovationen aus anderen Unternehmen– Skalenvorteile:

• Innovationsförderung ist kostenintensiv und rentiert sich nur, wenn die Innovation auch in mehreren Unternehmen bzw. Gebieten eingesetzt wird

• Vorteil von Klinikketten: einmal innovativ sein – oftmals implementieren

• Umsetzung: siehe nächstes Kapitel

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Arbeitsaufgabe

• Entwickeln Sie Teilkonzepte für das „Krankenhaus 2020“, z. B.– Führungsstruktur– Abteilungsgliederung– Medizintechnik– Pharmaprodukte– Rehabilitation– Integration– …

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Lebensphasen

• Reguläre Lebensphasen Gründung Wachstum Kapitalerhöhung Liquidation

• Irreguläre Lebensphasen Umwandlung Unternehmenszusammenschlüsse Kapitalerhöhung Auseinandersetzung Insolvenz Liquidation

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Change Management

• Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung - zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen - in einer Organisation bewirken sollen

• i.w.S.: Management von Transitionsprozessen• Finanzierung der Lebensabschnitte• Personalpolitik des Wandels• Lernende Organisation• Geschäftsfeldpolitik, Produktpolitik in Transitionsprozessen

• i.e.S. – oftmals Reduktionismus auf Coaching von Veränderungsprozessen

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Phasen des Veränderungsprozesses

• Unfreezing– „Auftauen des bestehenden (= eingefrorenen) Gleichgewichtes“– Wahrnehmung der Krise– Bereitschaft für Veränderungen – Ziele der Phase:

• Stärkung der nach Veränderung strebenden Kräfte zu stärken • Schaffung eines Veränderungsbewusstsein.

• Moving– Eigentliche Veränderungsphase– „Bewegung zu neuem Gleichgewicht“– Generierung von Lösungen – Ausprobieren von neuen Verhaltensweisen– Lösung von Teilproblemen

• Freezing– Stabilisierung der Organisation– Implementierung der gefundenen Problemlösungen – vorläufiger Abschluss des Veränderungsprozesses

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Lernende Organisation als Voraussetzung

Lern-subjekt

Individuum Kollektiv Organisation

Lern-ebene

tech

nisc

h-fu

nkti

onal

L

ern-

tech

nike

n

Zie

le

W

erte

M

eta-

Ebe

ne

Universität

Schule

Management-Techniken

Organisati-onsent-

wicklung

Füh-rungsse-minare

Persönlich-keitsent-wicklung

???

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Lernende Organisation als Voraussetzung

Lern-subjekt

Individuum Kollektiv Organisation

Lern-ebene

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Management-Techniken

Organisati-onsent-

wicklung

Füh-rungsse-minare

Persönlich-keitsent-wicklung

???

Dynaxity Zone I

Dynaxity Zone II

Dynaxity Zone III