Post on 18-Sep-2018
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Dieses Skript entstand in Begleitung zur Akademie der Jugend 2013/14.
© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 2
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Gruppe – Team – Organisation......................................................................... 4
Die Dynamik von und in Gruppen ..................................................................... 6
Gruppenentwicklung – Gruppenphasen ............................................................. 7
Anforderungen an die Leitung .........................................................................12
Regeln und Normen.......................................................................................15
Positionen, Rollen und Funktionen ...................................................................16
Fremdbild und Selbstbild ................................................................................20
Emotionale und Sachebene.............................................................................22
Moderation ...................................................................................................25
Workshopleitung ...........................................................................................27
Sitzungsleitung .............................................................................................28
Der Moderationszyklus – Standardablauf von Moderationen................................29
Abgrenzungen zu verwandten Bereichen ..........................................................32
Einsatzmöglichkeiten und Grenzen von Moderation und Workshopleitung .............34
Interventionen und Interventionstechniken.......................................................35
Entscheidungen in Gruppen und Teams............................................................38
Konflikte in Gruppen ......................................................................................40
Motivation ....................................................................................................41
Das 50-%-Prinzip ..........................................................................................42
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Motivation in der Theorie................................................................................43
Die „Motivations-Uhr“ ....................................................................................45
Zuwendung ..................................................................................................47
Anhang 1: Feedback-Regeln ...........................................................................48
Fünf-Finger-Feedback ....................................................................................49
Anhang 2: Konstruktive Kommunikation...........................................................50
Anhang 3: Selbsteinschätzung der Steuerungskompetenz ..................................52
Zum Weiterlesen...........................................................................................53
Die Trainerinnen ...........................................................................................55
© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 4
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Gruppe
Gruppen entstehen durch Interaktion von Personen und zeichnen sich durch
direkten persönlichen Kontakt aller Mitglieder und relative Abgeschlossenheit nach
außen aus. Gruppen werden auch als primäre Interaktionssysteme bezeichnet.
Regeln und Normen in Gruppen entstehen meist implizit, unbewusst und
ungeplant.
Im sozialpsychologischen Sinn wird unter einer Gruppe eine Anzahl von miteinander
in Beziehung stehender Menschen verstanden, die durch die folgenden Merkmale
charakterisiert sind:
� Relative Kleinheit (3 bis ca. 35 Personen – es gibt sehr unterschiedliche
Definitionen gerade in Bezug auf die Mitgliederzahl)
� Unmittelbarer Kontakt („face to face“) zwischen allen Gruppenmitgliedern
� Gemeinsame Interessen, Werte oder Ziele der Gruppenmitglieder
� Gemeinsame Identifikation („Wir-Gefühl“)
� Rollen, Funktionen und Positionen, die aufeinander bezogen sind und die
die Prozesse in der Gruppe und bis zu einem gewissen Grad auch das
Verhalten in der Gruppe steuern
� Existenz einer Außengrenze: Es gibt eine Unterscheidung zwischen
Mitgliedern der eigenen Gruppe und anderen Personen
� Relatives Überdauern
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Team
Jedes Team ist eine Sonderform einer Gruppe mit einer fixen Zusammensetzung
und klaren Zielen oder Aufträgen. Die Mitglieder ergänzen sich bezüglich ihrer
Kenntnisse und Fähigkeiten, Wissenstransfer findet regelmäßig statt, die
gemeinsame Arbeit und die Verantwortung dafür ist auf alle Teammitglieder verteilt.
Die Energien der Mitglieder werden auf ein gemeinsames Zeil ausgereichtet und
gebündelt, so dass möglichst große Synergieeffekte erzielt werden können.
Teams haben einen Arbeitsauftrag und werden speziell für diesen Auftrag gebildet
– somit sind Teams zeitlich limitiert, es gibt einen klaren Beginn der Teamarbeit
ebenso wie einen definierten Abschluss. Daraus ergeben sich für das Team klare
Leistungsziele und eine ausgeprägte Zielorientierung. Um das Erreichen dieses
Ziels zu gewährleisten, werden Funktionen definiert und zugewiesen. Diese
Funktionen können völlig unabhängig sein von etwaigen Funktionen, die die
Teammitglieder in der Organisation, aus der sie stammen, ausfüllen. Die einzelnen
Mitglieder des Teams bringen unterschiedliche Erfahrungen und Kompetenzen
ein. Teamarbeit erfordert intensive Kommunikation und Kooperation. Teams
erledigen umfassende Aufgabenpakete selbständig und weitgehend autonom
von der Organisation.
Organisation
Organisationen sind soziale Kollektive, die im Hinblick auf bestimmte Ziele
eingerichtet werden und einem bestimmten Regelwerk unterliegen. Organisationen
zeichnen sich durch einen hohen Grad an Formalisierung aus und sind auf
Dauer ausgerichtet. Organisationen entwickeln eine Organisationskultur, die sich im
Laufe der Zeit stabilisiert und das Verhalten der Mitglieder standardisiert. Die
Existenz von Organisationen ist nicht von konkreten Personen abhängig, sondern
von bestimmten Funktionen, die spezifische Fähigkeiten erfordern. Regeln und
Normen entstehen in formalisierten, expliziten Verfahren. Organisationen haben
klare Außengrenzen, d. h. die Mitgliedschaft ist klar geregelt und nachvollziehbar.
Organisationen sind zu einem gewissen Grad steuer- und kontrollierbar, erfüllen klar
definierte soziale Funktionen und haben explizite Ziele.
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„Gruppendynamik“ und einige andere Begriffe werden häufig gebraucht, ohne dass
bei den Benutzern immer Einigkeit über ihre Bedeutung besteht.
Gruppendynamik
Gruppendynamik meint zumindest dreierlei:
� Das Phänomen der Dynamik, d. h. die Kräfte und den Prozess in den
Interaktionen in einer Gruppe
� Die Wissenschaft davon. Die unter 1. beschriebenen Phänomene werden
zum Gegenstand soziologischer, sozialpsychologischer, pädagogischer und
psychotherapeutischer Reflexion.
� Die Praxis in Form sozialen und organisatorischen Handelns (angewandte
Gruppendynamik) indem die unter 1. beschriebenen Phänomene und die
unter 2. erforschten Erkenntnisse angewandt wird.
Historisch und wissenschaftstheoretisch bedeutet dies, dass Forschung und
Lehre, Theorie, Methodologie und Praxis eng zusammenhängen.
Prozess:
Gruppendynamische Phänomene drücken sich in den Prozessen aus, die in der
Gruppe und zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern ablaufen. Prozess bedeutet
also nichts anderes als die Abläufe auf der Beziehungsebene einer Gruppe.
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Eine neue Gruppe, ein neues Team, beginnt nie als „fertige“ Gruppe, sondern
entwickelt sich über einen mehr oder minder langen und komplizierten Weg von
einer Anzahl von Einzelindividuen über erste Kontaktaufnahme zu anderen
Personen, über kleinere und wechselnde Beziehungsnetze schließlich zu einem „wir“,
zu einer Einheit, der sich die Mitglieder auch emotional zugehörig fühlen.
Gruppen und Teams arbeiten nicht von Anfang an problemlos, zunächst bildet sich
eine innere Struktur, Aufgabenbereiche werden abgesteckt, ein Beziehungsgefüge
entsteht. Auf dem Weg dorthin durchläuft jede Gruppe bzw. jedes Team typische
Entwicklungsphasen. Eine Vielzahl von Modellen beschreibt diese
Entwicklungsphasen, grundlegend allerdings beschreiben letztlich alle Modelle
ähnliche Sichtweisen auf die Entwicklungsprozesse in Gruppen bzw. Teams.
Jede Veränderung der Gruppenzusammensetzung (inclusive der Leitung) oder der
Gruppenziele setzt zudem von neuem einen Entwicklungsprozess in Gang, in dem
alle Gruppenphasen durchlaufen oder zumindest gestreift werden.
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Ein Modell der Gruppenphasen (nach Bruce W. Tuckman, 1965)
Das von Tuckman entwickelte Konzept ist ein für alle Arten von Gruppen gültiges
Entwicklungsmodell, das aus vier Phasen besteht. In jeder Phase beschäftigt sich
die Gruppe auf unterschiedliche Weise mit den Herausforderungen, die inter-
personale Beziehungen und Aufgaben darstellen.
1. Forming (Orientierung)
Zu Beginn einer neuen Aufgabe oder
bei der Bildung einer neuen Gruppe
ist der typische Stimmungsverlauf
unter den Mitgliedern eine
Kombination aus Vorsicht, Neugier,
Erwartung, Bedenken und Angst. Zu
diesem Zeitpunkt sind Vertrauen und
Sympathie der einzelnen Gruppen-
mitglieder meist noch gering, die
Gruppe erscheint in der Innen- wie
der Außensicht noch nicht als
Gruppe. Das Konfliktpotential ist
niedrig, die Abhängigkeit der Gruppe von der Leitung ist hoch. Die (informelle)
Macht der einzelnen Mitglieder ist annähernd gleich verteilt. Die Mitglieder gehen
mit einer gewissen Euphorie an die Aufgabe heran, aber sie haben noch keine
Richtung. Sie müssen zunächst die neuen Personen kennen lernen und sich mit den
Strukturen und Aufgaben vertraut machen.
Kennzeichen dieser Phase:
� Abtasten der Situation und Schlüsselfiguren
� Ängste: Wo ist mein Platz in der Gruppe? Was wird von mir erwartet? Was
denken die anderen von mir? Wie ist die Projektleitung?
� Abhängigkeit von Autorität und Hierarchie
� Bedürfnis eine bestimmte Position in der Gruppe einzunehmen
� Mäßiger Arbeitseifer bei hohen Erwartungen
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2. Storming (Konfliktphase)
Wenn es zum Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung innerhalb der Gruppe
gekommen ist und sich die Mitglieder auf Ziele und Aufgaben konzentrieren, beginnt
ein aktiver Austausch von Meinungen und Standpunkten. Dieser Diskussionsprozess
ist im Regelfall von Konflikten begleitet. Es kommt zu Interessensgegensätzen und
Meinungsverschiedenheiten. Unterschiedliche Ideen, Widerstände und denkbare
Lösungsvorschläge der Mitglieder prallen aufeinander. Die Gruppe ringt um Ziele,
Regeln, Strukturen. Die Rivalität um Funktionen und Positionen in der Gruppe ist
hoch. Rollen sind noch nicht fixiert, daher sind Rollenwechsel häufig. Die Leistung
der Gruppe ist in dieser Phase gering. Auf dem Weg zur Produktivität machen alle
Gruppen diese Phase durch. Auch wenn sie unproduktiv und störend scheint, so ist
sie für die Bildung von Rollen in der Gruppe und für die Harmonisierung des
weiteren Vorgehens, der Arbeitsweisen und Verhaltensweisen unumgänglich.
Kennzeichen dieser Phase:
� Wahrnehmung einer Diskrepanz zwischen Vorstellung und Realität
� Frustrationen und Konflikte um Ziele, Aufgaben und Aktionspläne
� Gefühle von Verwirrung und Inkompetenz
� Negative Reaktionen gegenüber Leitung und anderen Mitgliedern
� Konkurrenz um Machtpositionen und/oder Aufmerksamkeit
� Erleben von Polaritäten: Abhängigkeit und Gegenabhängigkeit
� Geringe Produktivität
3. Norming
Nachdem in der Konfliktphase die Widerstände innerhalb der Gruppe beigelegt und
die Konflikte geklärt worden sind, entwickelt sich ein stärkerer Zusammenhalt. Die
Gruppe verfügt über gemeinsame Ziele und hat Regeln und
Entscheidungsstrukturen entwickelt. Funktionen und Positionen sind besetzt,
informelle Hierarchien entstehen. Die Beziehungen verlieren an Dynamik und
Flexibilität. Erste Erfolge werden verzeichnet und die Motivation steigt. Die
persönliche Identifikation mit den Aufgaben und Zielen und der Teamgeist
entwickeln sich. Die gegenseitige Akzeptanz ist hoch. Die Normen der
Zusammenarbeit, der gemeinsame Arbeits- und Kommunikationsstil sind eindeutig
geregelt. Es bilden sich Rollen mit starkem Einfluss auf die übrigen
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Projektteammitglieder (informelle Führung, besonders beliebte oder
vertrauenswürdige Personen etc.) aus. Das stärkt den Zusammenhalt der
Teammitglieder und entlastet die Leitung in ihren Führungsaufgaben.
Kennzeichen dieser Phase:
� Abnehmen der Unzufriedenheit
� Überbrückung der Kluft zwischen Erwartungen und Realität
� Überwinden von Polarisierungen und Schuldzuweisungen
� Entwicklung von Übereinstimmung, Vertrauen, Hilfsbereitschaft und Respekt
� Entwicklung von Selbstvertrauen und Zuversicht
� Offenerer Umgang miteinander und vermehrtes Feedback
� Teilen von Verantwortung und Kontrolle
� Starke Identifikation mit der Gruppe und den Zielen/Aufgaben
� Steigende Produktivität
4. Performing
Die Norming-Phase geht fast fließend in die Arbeitsphase über. Die Leistung in der
Gruppe ist hoch und pendelt sich auf eine gleichbleibende Ebene ein. Die
personellen Probleme sind gelöst und die Rollen flexibel und funktional verteilt, so
dass die verfügbare Energie der einzelnen Mitglieder auf die eigentliche Aufgabe
gelenkt werden kann. Die Mitglieder widmen sich ganz ihren Aufgaben und sind
autonom in Entscheidungen, die ihren Arbeitsbereich betreffen. Das Konfliktpotential
in der Gruppe ist nur gering ausgeprägt. Die Arbeitsphase wird auch als
Routinephase bezeichnet, da man den Anforderungen der Aufgabenstellung nun mit
einer gewissen Souveränität gegenübersteht und die Gruppenmitglieder weitgehend
reibungslos zusammenarbeiten. Inoffizielle FührerInnen übernehmen weiterhin viele
Aufgaben und entlasten die Leitung. In der Arbeitsphase wird entsprechend den
Entscheidungen aus der Normierungsphase gehandelt. Das Projekt wird mit
Engagement zum Ergebnis geführt.
Kennzeichen dieser Phase:
� Hohe Motivation
� Kooperatives und eng ineinander verzahntes Arbeiten
� „Gemeinsam sind wir Stark"-Erlebnis
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� Selbstbewusstes Herangehen an die Aufgabe
� Abwechselnde Übernahme von Führungs- und anderen Funktionen
� Stolz auf erfolgreich gelöste Aufgaben
� Hohe Produktivität
Wenn Gruppenphänomenen in Arbeitsgruppen und Projektteams bekannt sind und
berücksichtigt werden, können Mitglieder und Leitung...
� die verschiedenen Entwicklungsstadien eines Teams beobachten und
bewerten
� den Führungsstil an die spezifische Situation des Teams und an das
Entwicklungsstadium, in dem sich das Team befindet, anpassen
� das Zusammengehörigkeitsgefühl der Projektteammitglieder stärken
� Störpotentiale in der Zusammenarbeit erkennen und überwinden
� für die Teamarbeit hinderliche Verhaltensweisen einzelner Teammitglieder
identifizieren und beseitigen
� effiziente und problemlösungsorientierte gemeinsame Arbeitsmethodiken
sicherstellen
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Die einzelnen Gruppenphasen stellen unterschiedliche Anforderungen an die Leitung
oder Moderation. Die TeilnehmerInnen haben jeweils unterschiedliche Bedürfnisse.
Forming
� Bedürfnis nach Kontakt und Kennenlernen
� Bedürfnis nach Sicherheit
� Bedürfnis nach Anerkennung
� Bedürfnis nach Überblick
LeiterInnenverhalten:
� Kennenlernen initiieren, ermöglichen und fördern
� TeilnehmerInnen Sicherheit und Orientierung bieten
� Klare Strukturen bieten
� Überblick über die Themen und den Verlauf geben
� Alle vorhandenen Informationen weitergeben
� Abbau von Ängsten ermöglichen
� Input geben – Zeit lassen
� Alle einbeziehen
� TeilnehmerInnen anerkennen und ernst nehmen
� Beiträge der TeilnehmerInnen wertschätzen
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Storming
� Suche nach einem Platz in der Gruppe
� Suche nach Sicherheit
� Suche nach Anerkennung
� Hinterfragung von Inhalten und Methoden
� Ausweichen auf andere Themen
� Aufnahme persönlicherer Beziehungen
� Bildung von Subgruppen
LeiterInnenverhalten:
� Kritik ermöglichen und annehmen
� Diskussionsbeiträge ernst nehmen
� Unterschiede und Gemeinsamkeiten sichtbar machen
� Gleichmäßige Beteiligung ermöglichen
Norming
� Bedürfnis nach Klarheit und Orientierung im Umgang miteinander
� Suche nach Interessensausgleich
� Suche nach Anerkennung
LeiterInnenverhalten:
� Unterschiede und Gemeinsamkeiten sichtbar machen
� Offenheit fördern
� Konfliktlösungen unterstützen
� Einbeziehen aller bei Vereinbarungen
Performing
� Kontakt auch nach außen
� Selbstständiges Arbeiten
� Übernahme von Verantwortung
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LeiterInnenverhalten:
� „Koordination“ statt „Führung“
� Eigenständigkeit zulassen und fördern
� Ergebnisorientierung gewährleisten
� Ziele und Aufgaben konkretisieren
� Bei Umsetzung unterstützen
Informing – Abschluss und Abschied
Abschluss heißt, alle angeschnittenen Themen zum Ende zu bringen – auf der
Sach- wie auf der Beziehungsebene.
Der Abschied braucht umso mehr Zeit, je länger die Teammitglieder
zusammengearbeitet haben. Auch emotionale Bande müssen vorläufig zu einem
Ende gebracht werden.
LeiterInnenverhalten:
� Abschließen
� Auswertung und Zusammenfassung
� Ausreichend Zeit zur Verfügung stellen
� JedeN den eigenen Weg gehen lassen
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Die formellen Normen und Regeln einer Gruppe orientieren sich meist an den
Normen einer übergeordneten Organisation oder Institution.
Die informellen Normen und Regeln sind zwar vorhanden und wirksam, aber
nirgends festgehalten (Duzen, Kleidungsstil, Pünktlichkeit usw.). Sie verändern und
entwickeln sich parallel zum Reifungsprozess der Gruppe. Sie werden durch
entsprechendes Verhalten und bestätigendes Wiederholen zu erwartbaren
Tatsachen.
Sanktionen und positive Verstärkung
Werden die Gruppenregeln oder -normen von einem Gruppenmitglied verletzt, so
reagiert die Gruppe mit negativen Sanktionen, die bis zum Ausschluss führen
können.
Formelle Sanktionen werden gemäß den Regeln der Organisation von dieser
gesetzt: Abwahl, Versetzung, Kündigung, Bezugskürzungen usw.
Informelle Sanktionen drücken sich hauptsächlich im Verhalten der
Teammitglieder aus: Unfreundlichkeit, Kontaktvermeidung, zur Rede stellen,
negative Rollenzuweisung usw.
Die Einhaltung der Normen zur Erreichung der Ziele werden meist mit positiven
Verstärkern beantwortet: z. B. Zuwendung, Anerkennung, Folgebereitschaft usw.
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Zum besseren Verständnis der Dynamik von Gruppen und Teams und des
Verhaltens von Gruppenmitgliedern dienen vor allem die drei Kategorien Position,
Rolle und Funktion. Sie beziehen sich sowohl auf das Verhalten des
Gruppenmitgliedes als auch auf das soziale Gebilde „Gruppe“.
Position
Mit Position oder Rang wird Art und Gewicht der Einflussnahme eines Mitglieds auf
die Handlungen und Entscheidungen in der Gruppe bezeichnet.
� Die Position ist das Ergebnis aus dem konkreten, situativen Handeln des
Gruppenmitglieds und aus dem, was die Gruppe diesem Mitglied an
Handlungsmöglichkeiten einräumt.
� Positionen sind Bestandteile der informellen Struktur einer Gruppe und
werden gleichermaßen errungen und zugewiesen. Sie werden durch
entsprechendes Verhalten situativ bestätigt oder verändert.
� Wer eine Position nicht ausfüllt, verliert sie bereits dadurch, dass sich die
Gruppenmitglieder ihm/ihr gegenüber anders – nämlich im Sinne einer neuen
Positionierung – verhalten.
Funktion
Funktionen sind im Zusammenhang von Teams und Organisationen formell oder
informell zugewiesene oder ausgehandelte Befugnisse und Aufträge, die
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FunktionsträgerInnen für die Dauer ihrer „Bestellung“ zu beidseitig abgesprochenen
Tätigkeiten verpflichten.
� Formale Funktionen sind Elemente der Struktur eines Teams bzw. einer
Organisation, wenn in einer Gruppe arbeitsteilig und mit ernannten
Funktionen vorgegangen wird (z. B. bei der Konzeption und Durchführung
eines Lehrgangs: Gesamtleitung, Buchhaltung, Controlling, Recherche,
interne Koordination, Marketing, TeilnehmerInnen-Betreuung, inhaltliche
Leitung etc.)
Diese Funktionen werden durch einen formalen Akt verliehen oder entzogen. Das
kann innerhalb der Teams geschehen oder durch eine übergeordnete Stelle.
Formelle Funktionen können daher durch Verhalten nicht unmittelbar verloren oder
gewonnen werden. Beispiel: Eine Leitung, die de facto gar nicht leitet, ist so lange
in der Leitungsfunktion, als sie ihr verliehen ist. Auch dann, wenn gleichzeitig
jemand anders als informelle Leitung die tatsächliche Führungsarbeit leistet.
� Informelle Funktionen werden nicht „offiziell“ ausgeübt, sondern sind
Ergebnis eines Aushandlungsprozesses der Gruppenmitglieder untereinander.
(Im Fall der Lehrgangsleitung könnten das folgende Funktionen sein:
ContacterIn, ModeratorIn, VermittlerIn, inoffizielle Leitung, „Lebende
Datenbank“, „Grabstein“...). Informelle Funktionen können verlorengehen
oder abgegeben werden.
Rolle
Rollen sind Verhaltensmuster – „Bündel“ von Einzelhandlungen – die abgesprochen
oder unabgesprochen in einer Gemeinschaft ausgeübt werden.
� Sie werden aufgrund eigener Neigung oder Erwartung an sich selbst
(Selbstbestimmung) oder aufgrund vermuteter bzw. signalisierter Erwartung
von anderen Teammitgliedern (Fremdbestimmung, Anpassung) gelebt.
� Rollen sind Bestandteile der jeweiligen Situationsinszenierungen sowohl
zwischen einzelnen Mitgliedern als auch zwischen jeweils mehreren
Untergruppen (wenn vom „wir“ als Teil der Gruppe gesprochen wird).
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� Rollen sind wechselseitig aufeinander bezogen, das heißt dass jede
Selbstinszenierung zugleich ein Rollenangebot an die anderen darstellt.
Beispiel: Wenn sich jemand als „Gruppenpapa“ anbietet, dann signalisiert er
den Anderen impliziert seine Erwartung, sie mögen als „Kinder“, „Mama“ usw.
seine Inszenierung ermöglichen.
� Die Anfangsphasen einer Gruppe sind gekennzeichnet vom freien Spiel von
wechselweisen Selbstinszenierungen, Rollenangeboten und -zuweisungen.
� Durch Wiederholungen ergeben sich Rollen- und Beziehungsmuster, die in der
weiteren Folge zur Ausbildung der Positionen und der Rangordnung führen.
In jeder Gruppe existieren soziale Rollen, die von verschiedenen Gruppen-
mitgliedern übernommen werden. Ihre Benennung wird umgangssprachlich oft aus
anderen Lebenssituationen entlehnt (z.B. „Gruppenmama“, „Schwarzes Schaf“,
„Prinzessin“, „Opfer“, “Krankenschwester“, „Patient“, „Hofnarr“...).
Aufbauende Rollen leisten einen unmittelbaren Beitrag zur Erreichung der Aufgabe.
Dabei stellen die zielorientierten Rollen einen Beitrag zur Gruppenleistung dar,
beziehungsorientierte Rollen dienen vor allem dem Klima und dem
Zusammenhalt der Gruppe. Analytische Rollen erscheinen den Gruppenmitgliedern
meist als hinderlich, zeigen aber oft Störungen im Gruppengeschehen an. Sie
weisen darauf hin, dass bestimmte Aspekte des Gruppenlebens vom Rest der
Gruppe ausgeblendet werden. Personen, denen diese Aspekte wichtig sind, setzen
dann Signale.
Für jede Funktion – ob formell oder informell – gibt es verschiedene Möglichkeiten,
sie durch individuelle Rollen auszufüllen. Die nachstehende Tabelle gibt einige von
einer Vielzahl von Möglichkeiten wider.
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Zusammenspiel von Funktionen und Rollen
Funktionen Tätigkeiten Rollen
Leitung
Beobachten, analysieren,
bewerten, beurteilen
entscheiden, anleiten,
leiten, kontrollieren
FührerIn
InitiatorIn
AnführerIn
HeldIn
Sündenbock
KontrollorIn
TyrannIn
Graue Eminenz
FädenzieherIn etc.
Beratung
Beraten (fachlich,
methodisch, psychosozial)
BeobachterIn
Sachverständige
BegleiterIn
RatgeberIn
Hofnarr/närrin etc.
Verhandlung
Fordern, wünschen,
verhandeln, Standpunkte
klären,
Übereinstimmungen,
Ergebnisse und
Abweichungen festhalten
KoordinatorIn
KlärerIn
IdealistIn etc.
Mitglied
Bereitschaft zur
Zusammenarbeit
feststellen,
Situationsbeschreibung
und Mitteilung, Ziele
festlegen, planen,
durchführen, weiterleiten
MitarbeiterIn
ExponentIn
NörglerIn
Angepasste/r
RebellIn
Clown
Sündenbock etc.
(weiterentwickelt nach W. Prechtl: Zwischen Organismus und Organisation)
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FFFrrreeemmmdddbbbiiilllddd uuunnnddd SSSeeelllbbbssstttbbbiiilllddd
Selbstbild
Ab dem Zeitpunkt, an dem wir uns als Individuum, als eigenständige Persönlichkeit
wahrnehmen, beginnen wir, ein Selbstbild von uns zu entwickeln. Das Selbstbild ist
das Bild, das wir von uns selbst haben und auch nach außen signalisieren (wollen).
In den ersten Lebensjahren enthält dieses Selbstbild vor allem Zuschreibungen von
außen – insbesondere von Eltern, Geschwistern, anderen Familienangehörigen,
ErzieherInnen und sonstigen wichtigen Bezugspersonen – die verinnerlicht werden
und durch eigene Erfahrungen laufend ergänzt werden.
Das Selbstbild enthält viele stabile, aber durchaus auch situations- und
stimmungsabhängige Faktoren; die aktuelle körperliche Gesundheit, Wertschätzung
und Akzeptanz anderer oder eben deren Fehlen etc. können unser Selbstbild positiv
oder negativ beeinflussen.
Fremdbild
Immer wenn wir mit anderen Menschen in Kontakt treten, kommunizieren und
Beziehungen pflegen – ob das nun das Teilen eines gemeinsamen Zugabteils oder
langjährige Arbeits- oder private Beziehungen betrifft –, entwickeln wir ein Bild der
anderen Person. Das Bild, das sich unwillkürlich – und auch nur teilweise bewusst –
entwickelt, ist zunächst vage, aber mit steigender Dauer des Kontakts gewinnt
dieses Bild schärfere Konturen, wird damit gleichzeitig aber auch unflexibler.
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Fremdbilder sind Bilder, die wir von anderen Menschen haben, die andere Menschen
von uns haben – und diese beeinflussen die Art und Gestaltung der Beziehung, die
wir miteinander haben. Letztlich orientieren wir unsere Kommunikation, Interaktion
und Beziehungsgestaltung nicht am „wahren Selbst“ von anderen (das wir ja gar
nicht kennen), sondern an Bildern, die wir uns von anderen machen.
Selbstbild und Fremdbild bedingen einander und stehen in einer
dynamischen Wechselbeziehung zueinander, beeinflussen sich also ständig
gegenseitig.
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EEEmmmoootttiiiooonnnaaallleee uuunnnddd SSSaaaccchhheeebbbeeennneee
Gruppen und Teams bestehen aus verschiedenen Menschen, die ein definiertes Ziel
verfolgen. Je erfolgreicher die Zusammenarbeit, umso produktiver die Ergebnisse.
Zusammenarbeit von Menschen heißt, sich auch mit den emotionalen Anteilen
auseinander zu setzen – mit den Emotionen des Gegenübers genauso wie mit den
eigenen. Ein Großteil aller Entscheidungen wird nicht überwiegend aus rationalen
Gründen getroffen, sondern – bewusst oder unbewusst – aus emotionalen. Rein
rationale Entscheidungen gibt es nicht, schon bei der Bewertung von Fakten sind
Emotionen mit im Spiel.
Bei dem Kauf eines Neuwagens wird
die Entscheidung auf der einen Seite
von den technischen und finanziellen
Daten des Angebots, aber auf der
anderen Seite von der jeweiligen
Vorlieben und Sympathien der
KäuferInnen abhängen, den
Vorlieben für eine bestimmte Marke
oder der Einschätzung von
VerkäuferInnen als „sympathisch“,
„vertrauenswürdig“, „seriös“ etc.
Die persönliche Einstellung zu
Herstellern kann mögliche Kaufent-
scheidungen beeinflussen. Wird auf
das „konventionelle“, „ausgereifte“, „fehleranfällige“ etc. Windows-Produkt
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zurückgegriffen, oder versucht man sich mit einem deutlich billigeren Linux-Produkt
und der damit verbunden Umstellung des Systems? Trennt man sich wirklich von
dem „durchgestylten“, „liebenswerten“, „kreativen“, aber etwas teuren Apple?
Interaktion verläuft also immer auf (zumindest) zwei Ebenen:
- auf der Sachebene
- auf der emotionalen oder Beziehungsebene.
Das Verhältnis zwischen den beiden macht das Modell eines Eisberg anschaulich:
Der Großteil des Eisbergs liegt unter Wasser – ist also nicht sichtbar.
Die Sachebene beinhaltet Inhalte, Fakten, Daten, Informationen, Argumente, aber
auch Strukturen, Regeln etc.
Die Beziehungs- oder emotionale Ebene setzt sich aus Gefühlen, Stimmungen,
persönlichen Beziehungen (Sympathie, Antipathie, Hierarchie, Erfahrungen,
Vorurteile etc.) und der Beziehung zum Thema (Interesse, Wissen, Kompetenz etc.)
zusammen und wird von unterschiedlichen inneren (Tagesverfassung, Stress etc.)
und äußeren (Zeit, Ort etc.) Faktoren beeinflusst.
Ob Team- oder Gruppenarbeit scheitert oder gelingt, wird mehrheitlich von den
emotionalen Anteilen bestimmt. Emotionen können Team- oder Gruppenarbeit
fördern oder behindern. Ohne Zweifel ist es angenehmer, mit Personen
zusammenzuarbeiten, ihnen Informationen weiterzugeben oder Unterstützung anzu-
bieten, etc. wenn eine gegenseitige Sympathie vorhanden ist.
Emotionen, die eine gelungene Zusammenarbeit behindern, hängen nicht nur von
der Einzelperson und dem Gegenüber, sondern auch vom Umfeld ab. So wird die Art
und Weise, in der im Team mit Konflikten umgegangen wird, die emotionale
Befindlichkeit beeinflussen. Herrscht Offenheit, so dass Differenzen direkt
angesprochen werden können, oder werden Unterschiede unter den Tisch gekehrt?
Je stärker die emotionale Verwicklung ist, umso mehr verengt sich die
Wahrnehmung („Scheuklappen“- oder „Tunnel-Effekt“). Menschen handeln dann
zunehmend instinktiv. Jede Person hat individuelle, sehr persönliche Grundmuster,
© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 24
also bevorzugte Aktionen und Reaktionen. Mit dieser Unterschiedlichkeit umgehen
zu können, zeichnet unter anderem ein erfolgreiches Team aus.
Emotionale Kompetenz
Der reife Umgang mit Emotionen, wird durch drei Fähigkeiten definiert:
� die Fähigkeit, die eigenen Gefühle wahrzunehmen und zu verstehen
� die Fähigkeit, sich in die Gefühle anderer hineinzuversetzen (Empathie)
� die Fähigkeit, über eigene und fremde Emotionen kommunizieren zu können
Emotional kompetent zu sein bedeutet, die eigenen Gefühle und die der anderen
richtig einzuschätzen und ihre Beweggründe nachvollziehen zu können. So ist es
wichtig zu verstehen, dass in der Anfangsphase mit Ängsten der neuen
Gruppenmitgliedern zu rechnen ist und die Stormingphase durch Frustrationen und
Ärger gekennzeichnet ist. (Weitere Hinweise siehe Teamphasen)
Im Wesentlichen gibt es zwei dysfunktionale individuelle Reaktionsmuster auf
Emotionen:
Verdrängung: Gefühle werden abgewehrt, verleugnet, nicht wahrgenommen,
abgeschwächt etc. „Ich weiß nicht was Sie haben. Mich hat die Bemerkung vorhin
überhaupt nicht gestört.“
Überreaktion: Ein kleiner Anlass ist Auslöser einer übertriebenen Reaktion, die in
keinem angemessenen Verhältnis zur Ursache steht.
© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 25
MMMooodddeeerrraaatttiiiooonnn
Was ist Moderation?
Moderation ist die Intervention in komplexe Systeme – die Kunst, in einem
grundsätzlich nicht beherrschbaren Feld kalkulierbare Wirkungen zu erzielen. Mittels
unterschiedlichster Methoden wie Brainstorming, Kleingruppenarbeit, Plenar-
diskussionen u. a. kann die Moderation analysierende, beratende oder entwickelnde
Funktion haben. Dabei wird der Handlungs- und Veränderungsbedarf von der
Gruppe oder Organisation selbst artikuliert, die – externe – Moderation nimmt
dabei quasi die Rolle eines Katalysators ein.
Wofür werden ModeratorInnen eingesetzt?
Ob in Besprechungen und Gruppendiskussionen, im Rahmen von Klausuren,
Workshops oder Großgruppen-Events, ModeratorInnen strukturieren, sorgen dafür,
dass alle Sichtweisen eingebracht und berücksichtigt werden können, arbeiten
Schwerpunkte heraus und fassen Ergebnisse zusammen. ModeratorInnen begleiten
Projekt- und Arbeitsgruppen und sorgen dabei einerseits für einen reibungsarmen
Ablauf, andererseits für eine effiziente Gesprächsführung unter Einbeziehung aller
Interessen. ModeratorInnen planen und leiten Großgruppenveranstaltungen, die die
Einbeziehung möglichst vieler Organisationsmitglieder gewährleisten. Insbesondere
für die folgenden Themen werden häufig ModeratorInnen zugezogen:
� Bestandsaufnahmen
� Informations- und Wissensaustausch
� Entwicklung von Problembewusstsein
� Formulierung von Zielen
© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 26
� Planung und Vorbereitung von Aktionen und Maßnahmen
� Kontrolle der Aktionen und der Zielerreichung
� Beziehungsklärungen
� Erarbeitung von Lösungen
� Kreative und Innovationsprozesse
Was tun ModeratorInnen?
• Für geeignete Arbeitsbedingungen sorgen
• Arbeitstechniken vorschlagen, einführen, handhaben
• Für Zielorientierung sorgen
• Transparenz für alle Beteiligten gewährleisten
• Allen TeilnehmerInnen die aktive Beteiligung ermöglichen
• Abläufe, Prozesse und Diskussionen strukturieren, steuern und begleiten
• Klärung von Standpunkten herbeiführen
• Entscheidungsfindungsprozesse unterstützen
• Besprechungen etc. visualisieren
• Kreativität fördern, Ideen anstoßen
• Eigeninitiative und Selbstorganisation unterstützen
• Ergebnisse festhalten
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WWWooorrrkkkssshhhooopppllleeeiiitttuuunnnggg
Was ist Workshopleitung?
Bei der Leitung von Workshops geht es sowohl um die Vermittlung von
technischen Fertigkeiten und inhaltlichen Konzepten, als auch um eine
Ergebnisentwicklung im weiteren Sinn. Durch unterschiedliche Werkzeuge der
Wissensvermittlung (Lesegruppen, Arbeitsgruppen, Inputs, etc.) wird bei den
TeilnehmerInnen eine theoretische Basis geschaffen, die als Ausgangspunkt
für die weitere Beschäftigung mit den jeweiligen Themenkomplexen dient.
Die Workshopleitung sieht sich dabei einerseits in der Rolle der
Wissensvermittlung, in gewissen Sequenzen aber auch als
Moderation. Die Moderation von einzelnen Diskussionen und
Arbeitsgruppenpräsentationen im Rahmen eines Workshops zielt dabei meist
auf ein konkretes inhaltliches Ergebnis oder auf die Vermittlung einer
bestimmten These bzw. Fertigkeit ab. WorkshopleiterInnen stehen also im
Spannungsfeld zwischen dem Training (der Vermittlung von Fertigkeiten) auf
der einen Seite, und der Moderation auf der anderen Seite.
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SSSiiitttzzzuuunnngggsssllleeeiiitttuuunnnggg
Was ist Sitzungsleitung?
Sitzungsleitung ist eine äußerst heikle Aufgabe, da sie vor allem in politischen
Organisationen meist dem/der Vorsitzenden bzw. einer/einem FunktionsträgerIn
zukommt. Dabei muss mit zwei wichtigen Aspekten besonders sensibel umgegangen
werden: Einerseits besitzt die Leitung aufgrund ihrer Funktion in der jeweiligen
Organisation Autorität und Einfluss und daher auch eine gewichtige Stimme bei den
Entscheidungsfindungen. Auf der anderen Seite besteht ein (politisches)
Eigeninteresse am Ausgang der Abstimmungen, weswegen keineswegs von
Moderation gesprochen werden kann. Die Sitzungsleitung sieht sich also mit der
schwierigen Aufgabe konfrontiert, Entscheidungsprozesse trotz persönlicher
Involvierung möglichst untendenziös und fair zu gestalten.
Dazu können selbstverständliche Tools und Techniken aus der Moderation
verwendet werden, der wesentliche Unterschied zur Moderation besteht nicht in der
Verfahrensweise, sondern in Funktion und Rolle der Sitzungsleitung.
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DDDeeerrr MMMooodddeeerrraaatttiiiooonnnssszzzyyykkkllluuusss ––– SSStttaaannndddaaarrrdddaaabbblllaaauuufff vvvooonnn MMMooodddeeerrraaatttiiiooonnneeennn
1. Einstieg
In diesem ersten Moderationsschritt geht es darum die Sitzung zu eröffnen, ein
positives Arbeitsklima zu schaffen und Orientierung für die gemeinsame Arbeit zu
geben. Hier liegt der Schwerpunkt für die Moderation darin, Sicherheit und Überblick
zu bieten sowie die TeilnehmerInnen für das Thema und die Gruppe anzuwärmen.
Methoden: Kennenlern- und Vorstellrunden in verschiedenster Ausführung,
Überblick und/oder Zielsetzung über die Moderation schriftlich festhalten,
Organisatorisches, Zeiten und Abwesenheiten klären, keine längeren Einzelarbeiten!
Contracting:
Sinnvollerweise wird zu Beginn der Moderation eine Vereinbarung über („Spiel“-)
Regeln („Wie wollen wir miteinander umgehen“) getroffen, um später immer wieder
darauf zurückgreifen zu können.
2. Themen sammeln
Das Sammeln der Themen ist der erste inhaltliche Arbeitsschritt. Hier geht es darum
die Themen festzulegen, die bearbeitet werden sollen. Hier sollte Platz für alle
möglichen kreativen Ideen sein, die TeilnehmerInnen teilen ihre Gedanken und
Ideen der Gruppe mit.
Mögliche Ziele:
� Problemstellung genau definieren
� Aufgabengebiete abstecken und definieren
� Diagnose von Problemen oder Konflikten
Methoden: alle Moderationsmethoden und Arbeitsformen, besonders geeignet
Brainstorming, Kärtchenabfragen, Brainwriting etc.
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3. Thema auswählen
Hier geht es darum welches Thema bearbeitet wird bzw. in welcher Reihenfolge die
Themen bearbeitet werden sollen. Dabei ist es wichtig die Ziele der Moderation
(„Was soll am Ende dabei rauskommen?“) in die Auswahl mit einzubeziehen.
Methoden: alle Moderationsmethoden und Arbeitsformen mit starker Einbindung
der ganzen Gruppe, wie eine Punkteabfrage, oder Diskussion mit Abstimmung, zur
Meinungserhebung eine Blitzlichtrunde etc.
4. Thema bearbeiten
In diesem Arbeitsschritt werden die Themen entsprechend der festgelegten
Rangordnung bearbeitet:
Zielsetzung kann sein:
� Informationen sammeln und/oder austauschen
� Problemanalyse und Problemlösung
� Wünsche und Erwartungen sowie Angebote formulieren
� Ideen entwickeln und bearbeiten
Methoden: prinzipiell alle Moderationsmethoden und Arbeitsformen,
Arbeitsgruppen und Plenardiskussionen sind oft am besten dazu geeignet.
5. Bewerten und Entscheiden:
Nun werden die bearbeiteten Themen einer Bewertung zugeführt. Dabei werden
unrealistische und Ideen, die nicht den Kriterien entsprechen, gemeinsam mit der
Gruppe ausgeschieden und die übrigen einer Entscheidung zugeführt.
� Entscheidungsvorbereitung (nach welcher Methode soll entschieden werden z.
B. Mehrheitsentscheidung)
� Kriterien für die Entscheidung
� Entscheidung
Bei Konfliktmoderationen findet hier die Verhandlungsphase statt (Wie wollen die
TeilnehmerInnen zukünftig Ihre Zusammenarbeit gestalten?).
Methoden: alle Moderationsmethoden, als Arbeitsform in der Entscheidungsphase
sollte im Plenum gearbeitet werden.
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6. Maßnahmenplanung
Nachdem konkrete Entscheidungen getroffen worden sind, werden
Verantwortlichkeiten geschaffen, konkrete Arbeitsaufträge und Termine vereinbart.
Nur dadurch wird Evaluation und Kontrolle möglich, und es entstehen weniger
Unklarheiten.
In diesem Schritt wird festgelegt, welche Maßnahmen aufgrund der Ergebnisse aus
der Themenbearbeitung durchgeführt werden sollen. Hier wird genau festgelegt:
Was sind die nächsten Schritte und wer hat was bis wann zu tun? Die
entsprechenden Kontrollmechanismen werden festgelegt um eine Nachhaltigkeit der
Moderation zu gewährleisten.
Methoden: alle Moderationsmethoden, z. B. auf Packpapier an der Pinnwand,
mithilfe von Kärtchen, als Arbeitsform in der Abschlussphase sollte auf jeden Fall im
Plenum gearbeitet werden.
7. Abschließen
Der Schluss sollte allen TeilnehmerInnen noch einmal einen kurzen Überblick über
die Ergebnisse bieten und die wichtigsten Eckpfeiler wiederholen. Die Inhaltliche
Arbeit ist damit beendet. Es bietet sich an jetzt den Gruppenprozess zu reflektieren
und einen guten Abschluss zu finden.
Methoden: der Abschluss sollte im Plenum stattfinden, Abschlussrunden in
verschiedenster Ausführung, Gruppenreflexion
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AAAbbbgggrrreeennnzzzuuunnngggeeennn zzzuuu vvveeerrrwwwaaannndddttteeennn BBBeeerrreeeiiiccchhheeennn
Mediation
Bei der in Manchem vergleichbaren Aufgabe der Konfliktregelung spricht man von
Mediation. Mediation geht über Moderation hinaus und bedeutet „Streitschlichtung“,
indem die Leitung des Verfahrens einer unabhängigen, sachkundigen und neutralen
Vermittlungsperson (MediatorIn) übertragen wird, die von allen am Streit
Beteiligten akzeptiert wird. Klassische Beispiele dafür sind Mediationen im Kontext
von Familien, Bauvorhaben, zunehmend wird Mediation aber auch im Organisations-
und Arbeitskontext eingesetzt (Tarifauseinandersetzungen, Auflösung von
Lehrverträgen etc.). Mediation ist ein sehr strukturiertes Verfahren, das einem klar
vorgegebenen Phasenablauf folgt.
Training
TrainerInnen sind fach- und methodenkompetente Personen, die die
TeilnehmerInnen bei ihrer Entwicklung unterstützen. Trainings haben in erster Linie
die Erweiterung des Verhaltensrepertoires zum Ziel. Es geht um das Reflektieren
und Verändern des individuellen Verhaltens. Ein Training hat in erster Linie
Übungscharakter – Neues wird ausprobiert, es darf versucht und verworfen werden.
Dazu kommen fachbezogene Inputs – etwa theoretische Modelle, die dem
Verständnis dienen oder Lerninhalte untermauern. Beispiele für Trainings reichen
von Verhaltenstrainings (Kommunikation, Verhandlungstechnik, Teamtraining etc.)
bis hin zu Fachtrainings wie Sprach- oder EDV-Trainings.
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Supervision
Supervision ist ein Verfahren zur Diagnose und Reflexion von
Kommunikationsprozessen und Beziehungsstrukturen. Sie erhöht das Verständnis
für eigene und fremde Handlungs- und Beziehungsmuster und ermöglicht dadurch
das Initiieren von Veränderungsprozessen. Unter Einsatz von kommunikativen,
psychologischen, analytischen, gruppendynamischen und kreativen Techniken
können berufsbezogene Handlungen und Beziehungs- und Arbeitsstrukturen
bewusst gemacht und verändert werden. Im Zentrum einer Supervision kann der
Umgang mit KundInnen oder KlientInnen stehen (Fallsupervision), der Schwerpunkt
kann aber auch auf das langfristige oder aktuelle Beziehungsgeschehen in Teams
und Organisationen gelegt werden.
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EEEiiinnnsssaaatttzzzmmmööögggllliiiccchhhkkkeeeiiittteeennn uuunnnddd GGGrrreeennnzzzeeennn vvvooonnn MMMooodddeeerrraaatttiiiooonnn uuunnnddd WWWooorrrkkkssshhhooopppllleeeiiitttuuunnnggg
Eine Frage, die immer wieder auftritt, ist die nach den Einsatzmöglichkeiten und
Grenzen der Moderation, Gleich vorweg ist zu bemerken, dass es keine festen,
unveränderbaren Grenzen gibt, sondern nur Erfahrungen, wo Moderation bisher
anwendbar war, oder wo sie zu aufwendig ist. Es gibt Situationen, die mehr oder
weniger für den Einsatz von Moderation geeignet sind, und die sich mit Hilfe des
folgenden Schemas verdeutlichen lassen:
Abstand zur Handlung
kurz lang
Führungsentscheidung
- - Moderation
Delegation
- Moderation
wenig
Zu
verarbeitende
Information
viel
Konferenzentscheidung
+ Moderations-Elemente
Planungsentscheidung
++ Moderation
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IIInnnttteeerrrvvveeennntttiiiooonnneeennn uuunnnddd IIInnnttteeerrrvvveeennntttiiiooonnnsssttteeeccchhhnnniiikkkeeennn
Allgemeines
� Interventionen sind kommunikative Instrumente zur gerichteten
Beeinflussung von inneren, sozialen oder äußeren Wirklichkeiten.
� Jedes Zusammensein und jeder Arbeitsprozess werden durch Interventionen
geregelt, gesteuert und beeinflusst.
� Art und Zeitpunkt der Intervention werden gesteuert durch die Bedürfnisse,
Wünsche und Ziele der Beteiligten sowie durch unser augenblickliches
Verständnis der Wirklichkeit.
� Wir intervenieren im Sinne von dazwischentreten, eingreifen, einmischen,
widersprechen, aussagen, fragen, auffallen, durch Äußerlichkeiten, durch
nonverbales Verhalten und durch verbale Äußerungen.
Offene und verdeckte Interventionen
Verdeckte Interventionen geschehen häufig unbewusst, meist ohne eine
konkrete Zielsetzung auf der Sachebene, geschehen und wirken also vorwiegend auf
der Beziehungsebene. Solche Techniken beherrschen wir alle aus unseren
vielfältigen Lebenserfahrungen heraus. Sie helfen uns, z. B. Konflikte zu vermeiden,
verhindern allerdings eine für alle Betroffenen transparente Lösung. Verdeckten
Interventionen können aber durchaus auch bewusst eingesetzt werden und werden
dann meist manipulativ wirksam.
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Offene Interventionen im Sinne von bewusst ausgeübten, beschreibbaren und
trainierbaren Verhaltensweisen fördern in Verbindung mit wertschätzender
Akzeptanz und zielorientiertem Vorgehen das konstruktive Miteinander.
Die Fertigkeit offene Interventionen einzusetzen
� ist gekennzeichnet durch ein bewusstes Eingreifen in ein Geschehen oder in
einen Prozess,
� ist auf eine offen deklarierte Zielsetzung ausgerichtet,
� berücksichtigt die Bedürfnisse, die Vorerfahrungen und das Vorwissen der
betroffenen Personen,
� wählt den Zeitpunkt und
� ist auf ein überprüfbares Ergebnis ausgerichtet.
Übersicht offener Interventionstechniken
(nach Dr. Waldefried Pechtl)
Aussagen Stellungnahmen, Standpunkte, Situationsbeschreibungen
Vortrag Sachliche Information geben
Anweisungen, Instruktionen Arbeitsaufträge, Aufgaben verteilen, Befehle geben
Fragen stellen
(nach-)fragen, konkretisieren und konkretisieren lassen, aktives Zuhören,
reformulieren von Aussagen
Persönliches Ansprechen
Direktes Anreden einer Person, Aktivieren der „Stillen“, Bremsen der „Lauten“
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Klärungen und Vereinbarungen
Festlegen von Rahmenbedingungen und Strukturen, z. B. Zeit, Thema, Aufgabe,
Ziele, Entscheidungsverfahren; Festlegen von Funktionen, bestimmen von Leiter,
Berater, Trainer, Mitglied etc. und Aufzählen der funktionalen Tätigkeiten
Thematisierung
Ansprechen und benennen von wahrgenommenen Kommunikationsmustern, von
Verallgemeinerungen persönlicher Normen, Regeln und Werte, von Abweichungen
oder von wichtigen Exponentenäußerungen
Aufzeigen und transparent machen
Sichtbar machen von Ebenen und Ebenenwechseln (Sache und Beziehung, Leistung
und Gefühl, Realität und Phantasie, Fakten und Behauptungen, Vergangenheit und
Zukunft), hinweisen auf Unterschiede, hervorheben von Gemeinsamkeiten
Unterschiedliche Zugänge sichtbar machen
Aussprechen und aussprechen lassen (=fordern) von persönlichen Zielen (Gruppen-,
Organisationszielen), Forderungen, Wünschen, Bedürfnissen, Interessen
Feedback
Konstruktive Rückmeldungen geben und einholen
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EEEnnntttsssccchhheeeiiiddduuunnngggeeennn iiinnn GGGrrruuuppppppeeennn uuunnnddd TTTeeeaaammmsss
Entscheidungen spielen in jeder Gruppe und in jedem Team eine große Rolle. Häufig
ist den Mitgliedern jedoch nicht klar, wie viele Entscheidungen sie getroffen haben
und wie diese Entscheidungen zustande kamen. Jede Methode der Entscheidungs-
findung hat ihre Zeit und ihre bestimmten Auswirkungen auf die zukünftige
Teamarbeit. Dabei sollte keinesfalls eine Methode als besser hervorgehoben werden.
Wichtig ist, die Entscheidungsfindungsmethode zu wählen, die für die zur Verfügung
stehende Zeit, die betreffende Aufgabe und das Arbeitsklima, das das Team
erreichen will, am besten geeignet ist.
Entscheidung durch Ausbleiben einer Reaktion
Die am weitesten verbreitete und unauffälligste aller in Gruppen verwendeten
Formen der Entscheidungsfindung kommt zur Anwendung, wenn auf einen
Vorschlag sofort der nächste Vorschlag folgt, bis die Gruppe sich schließlich auf
einen Vorschlag einigt. Doch über sämtliche Vorschläge, die übergangen wurden,
wurde dennoch ein Urteil gefällt, sie sind „durchgefallen“.
Entscheidung durch Autoritätsfunktion
Viele Gruppen und Teams haben eine Machtstruktur, die keinen Zweifel daran lässt,
wer die Entscheidungen trifft. Diese Methode ist hoch effizient. Ob sie effektiv ist,
hängt davon ab, ob die Autoritätsperson die richtigen Informationen als Grundlage
für die Entscheidung gewählt hat.
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Entscheidung durch Autoritätsanmaßung oder Minorität
„Autoritätsanmaßung“ ist, wenn einer oder mehrere Mitglieder eines Teams einen
Vorschlag machen, niemand einen Einwand äußert und das Team dem Vorschlag
folgt. Diese Form der Entscheidungsfindung ist ausgesprochen häufig und kann auch
riskant sein, wenn so Entscheidungen getroffen werden, die eigentlich das gesamte
Team treffen sollte. Minoritäten können die Entscheidungsfindung auch
unterdrücken. Letztlich können auch Veto-Rechte dazu führen, dass einzelne oder
eine Minderheit Entscheidung zwar nicht erzwingen, aber doch verhindern können.
Entscheidung durch die Mehrheit: Abstimmung
Eine einfache und häufig verwendete Version der Entscheidungsfindung ist die
Abstimmung. Diese gewährleistet, die Meinung jedes einzelnen einzuholen und, falls
sich eine Mehrheit findet, dieser zu folgen. Problematisch hierbei ist, dass die
Mitglieder, die gegen die Entscheidung gestimmt haben, diese oftmals nicht wirklich
mittragen.
Konsensentscheidung
Eine der effektivsten, aber auch zeitintensivsten Gruppenentscheidungsmethoden ist
die Suche nach einem Konsens. Dies setzt voraus, dass das Gruppenklima
ausreichend offen ist, allen Gruppenmitgliedern das Gefühl zu geben, eine faire
Chance auf die Beeinflussung der Entscheidung gehabt zu haben.
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KKKooonnnfffllliiikkkttteee iiinnn GGGrrruuuppppppeeennn
In Gruppen treten immer wieder Konflikte auf – sie sind Bestandteil von beinahe
jedem gruppendynamischen Prozess. Die Ursachen von Konflikten können sehr
vielfältig sein: Unterschiedliche Interessen, persönliche Spannungen oder Probleme
bei der Arbeitsaufteilung im Team sind nur wenige Beispiele für mögliche
auslösende Effekte. Bedingungen wie z. B. Einstellungen, Ziele, Wahrnehmungen
und Verhaltensweisen können ebenso zu Konflikten führen bzw. diese verstärken.
Konflikte spielen sich nicht nur auf einer Sachebene ab, insbesondere die
persönliche Ebene ist bei Entstehung und Austragung von Konflikten zentral.
Beziehungsmuster und emotionale Kompetenz der GruppenteilnehmerInnen spielen
daher eine wichtige Rolle – sowohl bei der Entstehung als auch bei der Lösung von
Konflikten. Die Ursache von Konflikten in Gruppen ist oft in kommunikativen
Missverständnissen zu finden, die bei bewusster Moderation gelöst werden können.
Solange in einer Gruppe ein Konflikt besteht, wird sie daran gehindert, geschlossen
Ziele anzustreben, als Team gut zusammenzuarbeiten und als Gruppe weiter zu
entwickeln. Daher ist es eine zentrale Aufgabe der Moderation oder Gruppen-
Leitung, Konfliktpotenzial bzw. schon ausgebrochene Konflikte zu erkennen und
methodisch darauf zu reagieren. Das Ziel dabei ist, auf konstruktive Konfliktlösung
hinzuwirken. Konflikte sind per se nichts Schlechtes: Es gibt auch notwendige
Konflikte, die ausgetragen werden sollten und in kollektiven Lerneffekten resultieren
können und sollen. Die Aufgabe der Moderation bzw. Gruppen-Leitung ist es daher
auch, den Raum zu schaffen, um notwendige Konflikte ausgetragen zu können. Dies
ist in vielen Fällen notwendig, damit an der Weiterentwicklung der Gruppendynamik
bzw. der Organisation gearbeitet werden kann.
© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 41
MMMoootttiiivvvaaatttiiiooonnn
Wissenschaftliche und andere Theorien, aber auch Mythen und Vorurteile über
Motivation gibt es viele. Ist es überhaupt möglich, andere zu motivieren? Oder kann
jedeR sich letztlich nur selbst motivieren. Ist Motivation nur ein netteres Wort für
Manipulation? Vielleicht auch deshalb, weil auch Menschen – selbst wenn sie
MitarbeiterInnen in Organisationen sind – soziale Systeme sind, also nicht trivial,
nicht eindimensional steuerbar und nicht eindeutig vorhersehbar in ihren Gedanken,
Meinungen, Gefühlen und Handlungen.
In seinem Klassiker „Mythos Motivation“ erklärt Reinhard K. Sprenger schlicht alle
gängigen Motivationspraktiken zu Demotivationsstrategien, Manipulationsversuchen
und Zeichen von institutionalisiertem Misstrauen. Wesentlich effektiver sei das
Vertrauen in Eigenverantwortung und Leistungsbereitschaft der MitarbeiterInnen.
Auch andere Theorien und Modelle gehen davon aus, dass Menschen sich letztlich
nur selbst motivieren können und nicht von anderen „motiviert“ werden können.
Was aber nicht bedeutet, dass Führungskräfte mit der Motivation ihrer
MitarbeiterInnen gar nichts zu tun haben. Grenzen von Einfluss- und
Verantwortungsbereichen beschreibt etwa das 50-%-Modell.
© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 42
DDDaaasss 555000---%%%---PPPrrriiinnnzzziiippp
In einer Situation, die zwei Personen betrifft, hat jede der beiden Personen 50 %
des Einflusses, aber auch 50 % der Verantwortung für diese Situation – dies trifft
auch bei einer Interaktion zwischen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen
befindlichen Personen (VorgesetzteR – UntergebeneR) zu.
Nur meine eigenen 50 % kann ich direkt beeinflussen und dabei voll nutzen
Meine eigene Haltung (zu meinem Beruf, der Organisation, meinen
MitarbeiterInnen, KollegInnen und Vorgesetzten gegenüber etc.), meine
Sichtweisen, meine emotionale Verfassung, meine Verhaltensweisen kann ich
bestimmen. Nur ich kann meine Handlungsmöglichkeiten überblicken, bewerten und
mich für ein bestimmtes Verhalten entscheiden.
Die anderen 50 % kann ich nicht direkt beeinflussen
Ich kann allerdings – innerhalb meiner 50 % – über meine Aktionen und Reaktionen
gegenüber anderen bestimmen, ich kann Sichtweisen nahe legen,
Handlungsoptionen anbieten, zu einem bestimmten Verhalten einladen – die
Entscheidung darüber, was mein Gegenüber fühlt und denkt und wie es sich verhält,
bleibt aber zur Gänze bei der anderen Person.
© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 43
MMMoootttiiivvvaaatttiiiooonnn iiinnn dddeeerrr TTThhheeeooorrriiieee
Motivation ist wie Führung ein heißumstrittenes Thema verschiedenster Disziplinen,
es gibt unterschiedlichste, einander auch widersprechende Theorien dazu.
Ein „Klassiker“ ist die
Bedürfnispyramide nach Maslow
Selbstverwirklichung
Soziale Anerkennung
Soziale Beziehungen
Sicherheit
Physiologische Grundbedürfnisse
Bedürfnispyramide nach Maslow
Das Maslowschen Bedürfnishierarchie wird oft als Maslowsche
Bedürfnispyramide bezeichnet und beruht auf einem vom US-amerikanischen
Psychologen Abraham Maslow entwickelten Modell zur Beschreibung der
Motivationen von Menschen. Die menschlichen Bedürfnisse bilden die „Stufen“ der
Pyramide und bauen dieser Theorie gemäß aufeinander auf. Der Mensch versucht
demnach zuerst, die Bedürfnisse der niedrigen Stufen zu befriedigen, bevor die
nächsten Stufen Bedeutung erlangen. Obwohl diese Klassifikation menschlicher
Bedürfnisse empirisch kaum belegt ist, ist sie bis heute sehr populär.
© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 44
Ein weiterer humanistischer Ansatz, der später breite Resonanz erfahren hat, ist die
bereits Ende der 50er Jahre formulierte Zwei-Faktoren-Theorie der
Arbeitszufriedenheit von Herzberg. Herzberg geht davon aus, dass
Arbeitszufriedenheit nicht als ein Kontinuum gedacht werden kann, an dessen einem
Ende extreme Unzufriedenheit und am anderen Ende extreme Zufriedenheit
lokalisiert sind. Für ihn handelt es sich hierbei um zwei völlig getrennte Di-
mensionen. Die Determinanten der Arbeitszufriedenheit sind gänzlich andere als die
der Unzufriedenheit mit der Arbeit. Erstere gehören einem Bedürfnissystem an, das
dem Wachstum der Persönlichkeit dient, während letztere als die
Bestimmungsgründe der Unzufriedenheit dem Bedürfnissystem nach Vermeidung
von Unannehmlichkeiten zuzuordnen seien.
Hygienefaktoren Motivatoren
Faktoren, die Zufriedenheit bewirken, stammen von der Tätigkeit selbst
(Motivatoren), jene, die Unzufriedenheit erzeugen, liegen in der Arbeitsumwelt
(Hygienefaktoren) begründet. Mangelnde Zufriedenheit ist demnach nicht
gleichzusetzen mit Unzufriedenheit. Das Gefühl, persönlich nichts zu leisten, der
Mangel an Anerkennung, eine uninteressante Arbeit, der unerfüllte Wunsch nach
mehr Verantwortung oder nach beruflichem Vorwärtskommen würden einen Mangel
an Zufriedenheit bedingen. Schlechte betriebliche Personalpolitik, Stress, Druck und
schlechte Arbeitsbedingungen würden Unzufriedenheit zur Folge haben.
© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 45
DDDiiieee „„„MMMoootttiiivvvaaatttiiiooonnnsss---UUUhhhrrr“““
Motive, um Aktivitäten zu setzen, können von innen oder von außen kommen – es
gibt intrinsische und extrinsische Motivation.
Intrinsische Motivation:
Die Ausführung einer Handlung ist aus sich heraus Belohnung genug. So sind
beispielsweise Spaß, Neugierde und Interesse Motive, die aus der Person selbst
kommen bzw. von ihr selbst erzeugt werden.
Extrinsische Motivation:
An die (gute, richtige, ausreichende...) Ausführung einer Handlung sind äußerliche
Belohnungen geknüpft: Lob, Noten, Scheine, Geld, Aufstiegsmöglichkeiten etc. bzw.
an die Nicht-Ausführung der Handlung sind Bestrafungen geknüpft: Gruppendruck,
Tadel, schlechte Noten etc.
Intrinsische Motivation ist normalerweise tragfähiger und nachhaltiger als
extrinsische. Es geht also darum, sich selbst – von innen heraus – so effektiv wie
möglich zu motivieren.
Motivation bedeutet – ja nach Person und Situation – dass unterschiedliche Motive
zum Tragen kommen. Ein Auswahl möglicher Motive, die einzeln oder gebündelt
einem Verhalten zugrunde liegen können, gibt die Motivations-Uhr
© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 46
Motivations-Uhr
Selbstver-wirklichung
Aner-
kennung
Erfolg
Ergebnisse
Performance Könnerschaft
Inhaltl. Interesse
Spaß / Lust / Freude
Identifi-kation
Entwick- lung
Sinn
Gemein-schaft
Team/ Beziehung
ZZZuuuwwweeennnddduuunnnggg
Akzeptiert, anerkannt und wertgeschätzt zu werden, ist ein menschliches
Grundbedürfnis. Bei Kleinkindern wird dieses Grundbedürfnis hauptsächlich durch
körperliche Nähe und körperliche Streicheleinheiten, durch die Wärme des
mütterlichen oder väterlichen Körpers gestillt. Später weicht die körperliche
Zuwendung zunehmend einer (auch) verbalen. Für jedes Kind ist es existentiell
wichtig, zu hören (und zu spüren – bloße Rituale reichen also nicht), dass es
akzeptiert wird, wie es ist, dass es geliebt wird, dass es bewundert wird, es
Dinge toll gemacht hat, gut kann etc.
Je älter wir werden, desto rarer wird oft echte Zuwendung. Deshalb werden die
alltäglichen menschlichen Bedürfnisse nach Nähe und Akzeptanz im
Erwachsenen-Alter oft abgeschwächt oder verleugnet. Trotz dieser
Verdrängungsmechanismen benötigt jedeR von uns ein gewisses Quantum an
Zuwendungen. Fehlen uns Zuwendungen, dann lassen wir uns leichter in
zermürbende Interaktionen verstricken, weil wir uns dort wenigstens negative
Zuwendung holen können. Zudem speist die Zuwendung, die wir bekommen,
auch die Energieressourcen, die wir zur Verfügung haben – mehr Zuwendung
bedeutet Energie! Nicht zuletzt ist Zuwendung ein Schlüssel zur Motivation
anderer, aber auch von uns selbst.
© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 48
AAAnnnhhhaaannnggg 111::: FFFeeeeeedddbbbaaaccckkk---RRReeegggeeelllnnn
Bei Feedback geht es darum, Eindrücke und Beobachtungen so zu formulieren,
dass die/der andere sie auch annehmen kann und nicht in eine Verteidigungs-
position gedrängt wird.
Beim Geben von Feedback:
� Sprich die Person direkt an!
� Suche dir möglichst günstige Rahmenbedingungen für das Gespräch:
o So aktuell wie möglich und mit soviel zeitlichem Abstand wie nötig
o Mögliche Störungen ausschalten, kein akuter Zeitdruck
� Formuliere dein Feedback klar und präzise sowie der Situation
angemessen.
� Beschreibe deine Wahrnehmungen (die „Fakten“), aber auch Eindrücke,
die Wirkung auf dich, die Reaktionen, die ein bestimmtes Verhalten oder
eine Situation bei dir auslöst!
� Nenne konkrete und nachvollziehbare Beispiele, damit die angesprochene
Person weiß, worum es dir genau geht!
� Beziehe dich auf veränderbare Verhaltensweisen!
� Urteile, bewerte und interpretiere nicht. Stelle klärende Fragen, vermeide
Fragen nach dem „Warum“, die oft als Vorwurf missverstanden werden!
� Feedback ist Service für die Person, die es erhält, soll also unterstützen!
� Lasse deinem Gegenüber ausreichend Zeit, dein Feedback zu überdenken!
� Versuche immer, positive und negative Aspekte in deinem Feedback zu
berücksichtigen!
Beim Erhalten von Feedback:
� Nimm Feedback und die Person, von der es stammt, ernst und höre sie
zunächst an, ohne sofort darauf zu reagieren! Es ist weder notwendig noch
günstig, sich zu rechtfertigen, zu verteidigen oder zu erklären, warum
etwas so ist.
� Lasse das Gesagte auf dich wirken und überprüfen für dich, was stimmig
und annehmbar erscheint – und nimm dann auch nur das an!
© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 49
FFFüüünnnfff---FFFiiinnngggeeerrr---FFFeeeeeedddbbbaaaccckkk
Eine spezielle Art von strukturiertem Feedback aus „einer Hand“ für z. B.
eine Veranstaltung – jedem Finger ist eine ausgewählte Fragestellung
zugeordnet.
Der kleiner Finger steht für: „Das hat mir gefehlt. / Das ist mir zu
kurz gekommen.“
Der Ringfinger symbolisiert den emotionalen Aspekt: „Das liegt
mir besonders am Herzen.“ bzw. „So habe ich mich gefühlt.“
Der Mittelfinger steht für: „Das hat mir gestunken / mich
geärgert!“
Der Zeigefinger zeigt an: „Das war besonders wichtig!“ oder
„Das merke ich mir!“
Der Daumen signalisiert: „Das war super! / Das fand ich toll!“
Am besten auch in dieser Reihenfolge zu verwenden – damit das Feedback
positiv endet.
© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 50
AAAnnnhhhaaannnggg 222::: KKKooonnnssstttrrruuukkktttiiivvveee KKKooommmmmmuuunnniiikkkaaatttiiiooonnn
Besonders in emotional aufgeladenen Situationen, aber auch in der
Alltagskommunikation ist es hilfreich, wenn auch nicht immer einfach, bestimmte
Regeln der konstruktiven Kommunikation zu beachten:
� Stelle offene Fragen!
Wie genau hat es sich abgespielt? Was halten Sie für das große Problem? Was ist
sonst noch wichtig? Wie sieht es vom Standpunkt der anderen Seite aus? Wie
würde X reagieren? Was könnte Y möglicherweise tun?
� Stelle spezifische Fragen!
Wie ist die Situation entstanden? Wer ist verantwortlich? Wann ist das passiert?
Unter welchen Umständen? Was sind die Konsequenzen? Wer ist die/der
NutznießerIn?
� Zeige Verständnis für die Gefühle anderer!
Wie geht es dir damit? Sie sind also wirklich aufgebracht darüber? Ich verstehe
sehr gut, dass Sie das so sehr beschäftigt. Ja, ich kann gut nachvollziehen, dass
du wütend bist…
� Lasse eigene Gefühle zu und deklariere sie gegenüber deinen
GesprächspartnerInnen!
Ja, es kränkt mich, das zu hören. Nein, ich bin nicht wirklich wütend, eher fühle
ich mich besorgt. Ich tue das wirklich sehr gerne. Danke, das freut mich, dass
Sie mir das zutrauen.
� Bringe deine GesprächspartnerInnen dazu, sich klar auszudrücken!
Worüber genau sind Sie so unzufrieden? Ich verstehe das nicht ganz genau,
kannst du es mir noch einmal erklären?
� Höre aufmerksam zu!
Sage nichts, benutze Körpersprache, (Kopfnicken, unterstützendes Hmmmm,…).
© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 51
Zeige durch Blicke und Haltung Verständnis für die Meinung anderer. Gib
anderen durch Pausen Gelegenheit zum Nachdenken und zu anderen
Formulierungen.
� Gib zu, wenn du dich geirrt hast!
Ja, das ist klar, ich habe mich geirrt. Nein, Sie haben recht, der Fehler liegt bei
mir. Natürlich, du hast recht.
� Ermögliche Denk- und Handlungsalternativen!
Könnte man es vielleicht auch so sehen? Ist das wirklich die einzige Möglichkeit?
Wie wäre es, die Sache anders anzupacken? Wir wollen mal die Perspektive
wechseln…
� Überprüfe die Fakten!
Woher stammt eigentlich diese Information? Haben wir … schon gefragt? Ich
kenne eine neue Analyse, die das behandelt. Können wir uns auf diese Daten
verlassen?
� Vermeide Abwertungen, Vorwürfe und Schuldzuweisungen!
Ich glaube, es bringt uns jetzt nicht weiter, wenn wir versuchen herauszufinden,
wer Schuld daran ist, viel eher sollten wir überlegen, wie wir gemeinsam das
beste daraus machen können.
� Geize nicht mit Zustimmung!
Ja, da haben Sie recht. In diesem Punkt bin ich Ihrer Meinung. Da kann ich Ihnen
nur zustimmen.
© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 52
AAAnnnhhhaaannnggg 333::: SSSeeelllbbbsssttteeeiiinnnsssccchhhääätttzzzuuunnnggg dddeeerrr SSSttteeeuuueeerrruuunnngggssskkkooommmpppeeettteeennnzzz (nach K. H. Geißler)
-- - + ++
1 Kann ich die Phasen der Gruppenentwicklung erkennen?
2 Kann ich die Gruppensituation diagnostizieren?
3 Kann ich die Gruppe zur Mitarbeit und Zusammenarbeit aktivieren?
4 Kann ich es ertragen, wenn meine Rolle und Funktion durch Gruppenmitglieder zur Diskussion gestellt werden?
5 Kann ich meine Rolle und meine Funktion mit der Gruppe absprechen?
6 Kann ich mit der Gruppe Regeln entwickeln?
7 Kann ich relativ große Unterschiede zwischen Gruppenmitgliedern ertragen?
8 Kann ich Störungen analysieren und im Gruppenprozess bearbeiten?
9 Kann ich mit Gruppenkonflikten konstruktiv umgehen?
10 Kann ich der Gruppe Zeit lassen, selbst Lösungen zu finden?
11 Machen mich Abweichungen der Gruppenmitglieder zu meinen Zielen neugierig?
12 Kann ich die Originalität und Kreativität der Gruppenmitglieder fördern?
13 Kann ich Kreativität und Originalität, die über meine Erwartungen hinausgeht, ertragen?
14 Kann ich Gruppenmitglieder akzeptieren, die Führungsfunktion ausüben?
15 Kann ich mit stark emotionalen Äußerungen der Gruppenteilnehmer umgehen?
16 Kann ich es ertragen, wenn die Gruppe ohne mich auskommt?
17 Kann ich undurchsichtige, chaotische Situationen im Gruppenprozess ertragen? Bedrohen sie mich?
18 Fühle ich mich kompetent, chaotische Situationen zu steuern?
19 Habe ich das Gefühl, über die zur Steuerung von Gruppenprozessen notwendigen Interventionsmöglichkeiten verfügen zu können?
20 Kann ich meine eigene Unsicherheit im Hinblick auf künftige neue Gruppenprozesse bearbeiten?
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Ich möchte nicht einfach nur eine Liste von mehr oder weniger brauchbaren Publikationen anfügen, sondern den Leserinnen und Lesern auch Hinweise zu den Inhalten geben. Allerdings: Sowohl die Auswahl der Bücher als auch meine Kommentare sind ganz bewusst subjektiv – also geprägt von meinen persönlichen Vorlieben und Abneigungen. Ich nehme dabei keinesfalls in Anspruch die absolute Wahrheit gepachtet zu haben;-)
Gruppendynamik Klaus ANTONS: Praxis der Gruppendynamik. Übungen und Techniken. Göttingen: Verlag für Psychologie 1975. Gibt´s in der xten Auflage. Alt, aber gut. Wichtige Übungen, kurzer Theorieüberblick über die Basiswerkzeuge. Rainer KIRSTEN, Joachim MÜLLER-SCHWARZ: Gruppentraining. Ein Übungsbuch mit 59 Psychospielen, Trainingsaufgaben und Tests. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt 1970. Dieses Taschenbuch ist ein sehr günstiger und brauchbarer Klassiker zum Thema: grundlegende Übungen und Tests. Sehr empfehlenswert. LANGMAACK, BRAUNE-KRICKAU: Wie die Gruppe laufen lernt. Anregungen zum Planen und Leiten von Gruppen. Ein praktisches Lehrbuch. München: Psychologie Verlags Union 1987. Guter Überblick über Gruppenprozesse. Als Ratgeber sehr empfehlenswert. Gerhard SCHWARZ: Die “heilige Ordnung” der Männer. Patriarchalische Hierarchie und Gruppendynamik. Opladen: Westdeutscher Verlag 1985 Der erste Teil des Buches ist eher etwas für Gruppendynamik-SpezialistInnen, der zweite Teil, der Schwarz` Konflikt-Modell näher ausführt, ist durchaus für alle Interessierten lesenswert.
Moderation
Amelie FUNCKE, Eva HAVENITH: Moderations-Tool: Anschauliche, aktivierende und klärende Methoden für die Moderations-Praxis. Verlag manager-Seminar 2011. Schönes, umfangreiches, spannend zu lesendes und praxisnahes Buch – allerdings zu einem stolzen Preis. Andreas LENZEN: Präsentieren – Moderieren. Das professionelle 1x1. Cornelsen Lehrbuch 1999 Für EinsteigerInnen und Profis – eine Zusammenfassung aller wesentlichen Themen.
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Ulrich LIPP, Hermann WILL: Das große Workshop-Buch. Beltz 2002 Das Praxisbuch für alle, die Workshops, Klausuren, Tagungen, Besprechungen und Seminare leiten. Brigitte SEIBOLD: Visualisieren leicht gemacht: Talentfrei Zeichnen lernen und professionelle Flipcharts erstellen. Gabal 2012 Wirklich schönes und praktisches Buch für alle, die den Ehrgeiz haben, wirklich schöne Flipcharts zu erstellen.
Josef W. SEIFERT: Visualisieren, Präsentieren, Moderieren. Gabal 2002 Mittlerweile ein echter Klassiker von einem der Fachautoren zum Thema Moderation. Das Einzige, was jetzt noch fehlt, ist das eigene Tun, ansonsten ist in diesem Buch alles drin!
Bernd WEIDENMANN: 100 Tipps und Tricks für Pinnwand und Flipchart. Beltz 2000 Das Buch liefert klare Antworten zu praktischen Fragen im Umgang mit Pinnwand und Flipchart – von der Pflicht (wie lesbar schreiben) bis zur Kür.
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Vivenotgasse 30/3/2.2, 1120 Wien,
Tel.: 0699-1956 6474, antonia.cicero@gmx.at, www.erlebnistraining.at
Geboren 1964 in Mailand/Italien, lebt und arbeitet in Wien als Trainerin,
Beraterin, Mediatorin und Fachautorin. Mit-Gründerin und Geschäftsführende
Gesellschafterin von Erlebnistraining.at. Präsidentin von SMS – dem
Netzwerk der TrainerInnen für Social und Management Skills.
Mitbegründerin von QU-ER, dem Arbeitskreis Qualität in der
Erwachsenenbildung.
Arbeitsschwerpunkte:
Strategische Kommunikation; Machtbeziehungen; Soziale Kompetenz;
Konfliktmanagement, TrainerInnen-/BeraterInnen-/ModeratorInnenausbildung;
Organisations- und Teamentwicklung; Gruppendynamik, Coaching/Supervision;
Strategieentwicklung
Aus- und Weiterbildung:
Langjährige Erfahrung als Trainerin und Beraterin. Ausbildungen als Moderatorin,
Kommunikations- und Gruppentrainerin, Coach, Supervisorin und
Zivilmediatorin. Weiterbildungen in Transaktionsanalyse, NLP, Gruppen- und
Organisationsdynamik, Psychodrama, Aufstellungen u. a.
Publikationen (Auswahl):
Schachmatt für verbale Fouls. Schlagfertigkeit im Business. Paderborn:
Junfermann 2012
Training, Beratung und Workshops mit Feuer und Flamme: Kochen im Team.
Publicis 2011
Clevere Antworten auf dumme Sprüche. Paderborn: Junfermann 2001
Die Kunst der Kampfrhetorik. Paderborn: Junfermann 1999
Art of Speech: Frauen. Sprache. Macht. Wien: Edition Passagen 1997 (Hg.)
© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 56
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Mail: iris.schwarzenbacher@reflex.at
Iris Schwarzenbacher wurde 1990 in Salzburg geboren, besuchte dort die Schule
und wurde als SchülerInnenvertreterin mit 16 Jahren in der Aktion kritischer
Schüler_innen Salzburg aktiv. Von 2007 bis 2009 war sie Landesvorsitzende der
AKS-Salzburg, von 2009 bis 2011 AKS-Bundesvorsitzende. Während dieser Zeit
war Iris Schwarzenbacher ebenfalls Vorstandsmitglied der Bundesjugend-
vertretung. Nach ihrer schulpolitischen Tätigkeit begann sie, sich im VSStÖ zu
engagieren und war als Bologna-Beauftragte ein Jahr auf der ÖH-
Bundesvertretung, bevor sie 2012 als Frauensprecherin in das Bundesteam des
VSStÖ gewählt wurde. Diese Tätigkeit übte sie bis Juli 2013 aus.
Nach Abschluss des Bachelorstudiums Politikwissenschaft an der Universität Wien
begann Iris Schwarzenbacher mit Herbst 2013 den Master Sozioökonomie an der
Wirtschaftsuniversität Wien.
Im Laufe ihres schul- und hochschulpolitischen Engagements konnte Iris
Schwarzenbacher Moderations- und Trainerinnenerfahrung sammeln, die sich
besonders auf die Bereiche Gender, Bildungspolitik, Gremienmoderation und
Strategieentwicklung konzentriert.