E - 60v ER N M E NT + M U LT 1 MED 1 A

„In einer Fünftelsekunde kannst du eine Botschaft rund um dieWelt senden. Aber es kann Jahre dauern, bis sie von der Außenseite eines Menschenschädels nach innen dringt.“ (Charles F.Kettering, GM Research Corporation). Daraus muss auch die öffentliche VerwaltungKonsequenzen ziehen — jetzt! Die vernetzte, kollaborative Verwaltung und OpenGovernment sind in aller Munde dochnehmen wir die Menschen auf dem durchaus beschwerlichenWeg dahin mit? Beschworen werden die Führungskräfte. Sie sollen es richten. Zwar haben sie, ihrVerhalten, ihre Einstellungenund Werte große Bedeutung bei Veränderungsprozessen. Abereine zu langsame oder gar ausbleibende Entwicklung kann mannicht allein ihnen anlasten. Gefordert ist auch das Personalmanagement. Besonders in Personalbedarfsplanung, -beschaffung,-entwicklung und -führung müssen sich die anstehenden Veränderungen niederschlagen. Die Entwicklungzu Open Govemment,Vernetzung und Kollaboration wird nur glücken, wenn die „richtigen“ Menschen in derVerwaltung tätig sind.Dienstleistungsorientierung, betriebswirtschaftliche Steuerung— alte Hüte. Die vernetzte, kollaborative Verwaltung und OpenGovernment erfordern neue Antworten: Welche Mitarbeiter benötigtdie künftige Verwaltung, und in welchem Mix? WelcheAnforderungsprofile müssen besetztwerden? Wiegewinnt man dieentsprechenden Beschäftigten? Welche Personalentwicklungsmaßnahmen braucht es, wenn Verwaltung sich zu einem offenen, kollaborativen System entwickeln will? Wie geht die Verwaltung mit den „Digital Natives“ um, deren Wertegerüst zumaktuellen Verwaltungssystem noch nicht so ganz passen will?Wie unterstützt man Führungskräfte dabei, ihre Rollen zu überdenken und in Teilen neu zu definieren? Diese Fragen müssendie Fachleute im Personalmanagement in engerAbstimmung mitder Führungsmannschaft beantworten.Eins ist sicher: In der vernetzten, kollaborativen Verwaltungnimmt die Rollenvielfalt zu. Die Beschäftigten sind zwarweiterSachbearbeiteroder Führungskraft, aber auch Auftraggeber undAuftragnehmer, Auftragsmanager, Partnerin Leistungsprozessenund Kooperationsmanager. Die Orientierung an fixen Problemlösungen und Zuständigkeiten nimmt ab, Problemlösungskompetenz wird wichtiger, genauso wie Denken und Handeln in Prozessen und Rollen (nicht mehr in Strukturen und Stellen). Die Bereitschaft, Verantwortung für Ergebnisqualität zu übernehmen, auchohne allein Produzent zu sein, muss sich entwickeln. Wichtigwird die Fähigkeit, Kooperationen partnerschaftlich zu gestalten,von anderen im Prozess zu lernen und ihre Lösungsansätze zuakzeptieren. Die Verwaltung braucht mehr als heute Generalisten mit IT-, Prozess-, Projektmanagement- und Steuerungskom

petenz, weniger Produzenten mit ausgewiesener Fachkompetenz. Das Personalmanagement muss sich dem stellen. Im Rekrutierungsprozess muss verschärft darauf geachtet werden,

dass neue Mitarbeiter die skizzierten Fähigkeiten mitbringen, und die Personalentwicklung ist entsprechend zu gestalten.Mit Web 2.0 und Open Government stellensich zusätzliche Fragen. Die kompetente

Nutzung von Web 2.0-Werkzeugen in der Kommunikation mitdem Bürger und in Arbeitsprozessen will gelernt sein. Schon diePräsenz in sozialen Netzwerken erfordert mehr als die „Eroberung“ eines zusätzlichen Kommunikationskanals durch die Öffentlichkeitsarbeiter. Vielmehr müssen alle Mitarbeiter lernen,die „Gesetzmäßigkeiten“ und Regeln der sozialen Netzwerke zuakzeptieren und sich ihnen gemäß zu verhalten. Vornehme Aufgabe für das Personalmanagement: Personalentwicklungsmaßnahmen anbieten, die die Mitarbeiter befähigen, kompetent mitden neuen Medien umzugehen. Lohnend ist die Fähigkeiten derDigital Nativeszu nutzen, die es heute schon in jederVeiwaltunggibt.In diesem Kontext muss man auch fragen, ob die Menschen inVerwaltung und Politik „fit für Open Government“ sind. Die Öff.nungvon Staat und VerwaltunggegenüberderBevölkerung undder Wirtschaft, die Bereitschaft, sich für Impulse, Diskurs undVernetzung mit Bürgerschaft und Wirtschaft zu öffnen und die„Weisheit der vielen“ in Entscheidungsprozesse und die Suchenach Lösungen zu integrieren, istwohl die größte Neuerung. Undso erfordern die vernetzte, kollaborative Verwaltung und OpenGovernment nicht allein neue Fähigkeiten. Beschäftigte müssenauch ihre Einstellungen und Werte ggf. weiterentwickeln. Offenheit Vertrauen, Respekt Anerkennung, Fairness und Toleranzsind Werte, die die Menschen benötigen. Wissen teilen als bereichernd zu erleben ist besonders anstrengend. Und doch werden die Menschen in Verwaltung und Politik lernen müssen, Wissen gemeinsam zu entwickeln, den Reichtum dervielen in dieProduktion von Ergebnissen einzubeziehen. Entsprechend mussdas Personaln~anagement nicht nurMaßnahmen entwickeln, umFähigkeiten für neue Rollen zu vermitteln. Unabdingbar sind verhaltensorientierte Trainings, in denen das „Selbst-Bewusstsein“für die eigenen Werte geschärft wird und Angebote fürVeränderungen gemacht werden — genauso wie ein Coaching von Führungskräften, die sich nicht mehr allein auf formale Macht berufen können, sondern durch Fachkompetenz, Überzeugungskraftsowie kommunikative und soziale KompetenzAutorität erlangenwerden.Als Fazit bleibt: Auf dem Weg zum transformierten Gemeinwesenhilft nurzweierlei: Lernen und Oben!

K Liabora iveVerwalAnforderungen an das Personalmanagement

ng und Open Government:

VITAKOBundes-Arbeitsgemeinschaft derKommunalen IT-Dienstleister eV.

DR. MARIANNE WULFF, GESCHÄFYSFONRERIN VON VITAKO, BUNDESARBEITSGEMEINSCHAFT DER KOMMUNALEN IT.DIENSTLEISTER E- V.

48 innovative verwaltung 4/2011