Post on 07-Dec-2014
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Projekt-Sabotage – Taktiken erkennen und bekämpfen
Désirée Hilscher Unternehmensberatung Basel, 14.08.2013
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Inhalt
- Warum sabotieren Beteiligte Projekte?
- Typische Taktiken der Projektgefährdung
- Gegenmassnahmen: Theorie und Praxis
- Die Lösung
- Die einzelnen Taktiken und Lösungsmassnahmen
- Was Sie immer tun können
- Fazit
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Warum sabotieren Beteiligte Projekte?
- Politik: Es passt nicht in die eigenen Pläne. - Positionierung: Es war nicht die eigene Idee.
- Profilierungsbedürfnis: Endlich kann man zeigen, wer hier der Macher ist.
- Angst: Vor Kompetenzverlust, Veränderung usw.
- Verletztes Ego: Man wurde nicht einbezogen. - Überlastung: Das Projekt und seine Ergebnisse machen zu
viel Arbeit.
OBERES KADER
MITARBEITENDE OHNE FÜHRUNGSFUNKTION
UNTERES KADER
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Typische Taktiken zur Projektgefährdung
1. Keine Ressourcen, Kompetenzen, Zeit geben.
2. Möglichst viele Köche anstellen.
3. Das Projekt aufblähen.
4. Zu Tode absichern.
5. Zur Chefsache erklären.
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Projekthandbücher schlagen
oft rationale Lösungen bei
Projektschwierigkeiten vor.
1Klaus Tumuscheit, Erste-Hilfe-Koffer für Projekte, Zürich 2004, S. 61.
Gegenmassnahmen: Die Theorie
„Zeigen Sie Ihrem Chef die Auswirkungen der alternativen Entscheidungen auf: Q – Qualität, T – Zeitaufwand, K – Kosten, P – Personalaufwand.“1
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Gegenmassnahmen: Die Praxis
• Argumente sind wirkungslos. Projektgefährdungen sind oft emotional oder politisch begründet.
• Projektleiter haben wenig Macht. Sie verfügen aufgrund ihrer Querschnittsfunktion über viel Verantwortung, aber wenig Weisungskompetenz.
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Vertrauen Sie nicht auf Argumente allein. Nutzen Sie das gesamte Spektrum möglicher organisatorischer, rationaler, kommunikativer und politischer Massnahmen.
Die Lösung
Organisation Ratio
Politik Kommunikation
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Taktik 1: Keine Ressourcen, Kompetenzen, Zeit geben.
Aufgabe: Das Management beauftragt Sie mit der kurzfristigen Umsetzung eines Projekts. Es umfasst zahllose Features, aber mehr Kompetenz, Geld oder Personal erhalten Sie nicht.
Folge: Das Projekt ist ein Himmelfahrtskommando.
Gegenmassnahme: Projekt kippen lassen.
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Massnahmen gegen Taktik 1
PROJEKT KIPPEN LASSEN.
organisatorisch • Fangen Sie nicht an. • Fordern Sie bei Dienstleistern Zeit- und Kostenschätzungen an.
rational • Legen Sie dem Management so schnell wie möglich Varianten inkl. Opiton „Kippen“ gut begründet vor.
politisch • Sagen Sie nicht, dass es unmöglich ist. Management verliert das Gesicht.
• Wenden Sie selbst Verhinderungstaktiken an: Schlagen Sie eine Machbarkeitsstudie vor.
• Erkennen Sie die relevanten Interessen des Managements (z. B. Image und Positionierung) und bauen Sie diese in die Argumentation ein.
• Kompensieren Sie Ihre mangelnde Entscheidungskompetenz: Planen Sie Meetingsabläufe so, dass Management selbst in Entscheidungsdruck kommt
kommunikativ • Ihre Präsentationen sind neutral. Teilen Sie Ihre Meinung nur mündlich mit.
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Taktik 2: Möglichst viele Köche anstellen.
Aufgabe: Management fordert, das Projekt breit abzustützen und zwingt Ihnen unzählige Gremien auf, deren Meinungen Sie abholen müssen.
Folge: Das Projekt verzögert und verteuert sich aufgrund der Extrarunden. Dank des Laien-Inputs ist das Resultat unprofessionell.
Gegenmassnahme: Gremien in die Selbstverantwortung steuern.
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Massnahmen gegen Taktik 2
Anmerkung: Spielen Sie zusätzlich die Gegenmassnahmen von Taktik 1 aus.
GREMIEN IN DIE SELBSTVERANTWORTUNG STEUERN.
organisatorisch • Klären Sie den Manövrierraum für Entscheidungen zwischen Ihnen und den Gremien.
rational • Legen Sie Gremien Varianten vor und erläutern Sie die Konsequenzen.
politisch • Holen Sie Erwartungen vor Projektstart ab. • Etikettieren Sie Elemente als Fachthemen, die nicht in die
Kompetenz des Gremiums fallen. • Überantworten Sie Gremien konsequent die Verantwortung bei
Entscheidungen mit Kosten- und Zeitfolgen.
kommunikativ • Lassen Sie wissen, welche Meinung Entscheidungsträger haben (sofern Sie sie gesichert kennen und beweisbar darlegen können).
• Repetieren Sie, was alles abgeschlossen ist und was man nicht mehr diskutiert.
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Taktik 3: Das Projekt aufblähen.
Aufgabe: Vorgesetzte und Abteilungen bringen während des Projektverlaufs ständig neue Aspekte und Features ein, die Sie abarbeiten müssen.
Folge: Das Projekt tritt an der Stelle und wird kollabieren.
Gegenmassnahme: In Phasen teilen und zurückspielen.
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Massnahmen gegen Taktik 3
IN PHASEN TEILEN UND ZURÜCKSPIELEN.
organisatorisch • Fordern Sie von Dienstleistern Kostenschätzungen, Zeitaufwände und Folgen der neuen Aspekte für die bestehende Umsetzung an.
rational • Formulieren Sie die Wünsche in Anforderungen um und teilen Sie sie in Phasen ein (priorisieren Sie nicht).
• Erstellen Sie Zeitplan und Umsetzungsvarianten. • Schlagen Sie einen Piloten und/oder einen Grundumfang vor.
politisch • Lassen Sie Vorgesetzte entscheiden, was man umsetzen soll.
kommunikativ • Besprechen Sie mit den Beteiligten, welche Arbeit pro Anforderung auf diese selbst zukommt und wie viele Ressourcen sie dafür benötigen. Das hilft der Phaseneinteilung.
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Taktik 4: Zu Tode absichern.
2Guido Quelle, „Die besten Tricks der Wachstumsverhinderer“, KMU-Magazin Nr. 1/2, Januar/Februar 2013.
Aufgabe: Man weist Sie an, Machbarkeits-Studien und noch mehr Details als Entscheidungsgrundlage zum Projekt zu liefern. Mehrere Beratungsfirmen sollen mit verschiedenen Ansätzen den Projekterfolg zusätzlich sichern.2
Folge: Die Externen zehren das Budget auf. Das Projekt startet nie.
Gegenmassnahme: Zügel straffen und unter neuem Namen verkaufen.
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Massnahmen gegen Taktik 4
ZÜGEL STRAFFEN UND UNTER NEUEM NAMEN VERKAUFEN.
organisatorisch • Geben Sie Externen Methodik, Arbeitsfelder und Kompetenzen untereinander vor.
rational • Erklären Sie die Problematik, wenn man Konkurrenzfirmen involviert.
• Zeigen Sie bisherige Evaluationsschritte und den Grenznutzen weiterer Abklärungen auf.
politisch • Taufen Sie das Projekt in ein Pilotprojekt um und verkaufen es als „Praxis-Machbarkeitsstudie“.
• Überzeugen Sie möglichst viele Stakeholder bilateral von den Vorteilen.
• Bereiten Sie Meetings mit den Externen gemeinsam vor und grenzen damit Profilierung ein.
kommunikativ • Betreiben Sie die totale Transparenz: Teilen Sie die Arbeitsergebnisse der Externen mit den anderen Beratern.
• Kommunizieren Sie penetrant die Vorteile des Projekts, kreisen Sie durch die Abteilungen, lassen Sie das Projekt „real“ werden.
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Taktik 5: Zur Chefsache erklären.
3Guido Quelle, „Die besten Tricks der Wachstumsverhinderer“, KMU-Magazin Nr. 1/2, Januar/Februar 2013.
Aufgabe: Zuerst keine. Der Vorgesetzte nimmt das Projekt an sich – und drosselt das Tempo. Dann gibt er Teile zu spät und mit Bedingungen an Sie zurück, unter denen Sie das Projekt nicht erfolgreich umsetzen können.3
Folge: Sie können es nicht mehr geradebiegen.
Gegenmassnahme: Vorgesetzte in Arbeit ertränken.
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Massnahmen gegen Taktik 5
VORGESETZTE IN ARBEIT ETRÄNKEN.
organisatorisch • Machen Sie Ihrem Chef noch mehr Arbeit: Geben Sie ihm Voraussetzungs-Arbeitspakete und Aufgaben, die er erledigen muss, damit Projektbeteiligte ihre Arbeit überhaupt aufnehmen können.
• Nehmen Sie die Rolle des Durchlauferhitzers an.
rational • Präsentieren Sie dem Vorgesetzten alle Lieferobjekte und den damit verbundenen Arbeitsaufwand.
politisch • In Projekt- und Steuerungsausschuss-Meetings präsentieren Sie anderen Vorgesetzen, was Ihr Chef bis wann erledigen muss. Das setzt ihn dem Peer-Druck seiner Hierarchiestufe aus.
kommunikativ • Erzählen Sie allen, dass es der Chef schon richtet. Leiten Sie alle Anfragen zum Thema Ihrem Vorgesetzten weiter.
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Was Sie immer tun können:
• Schlagen Sie vor, entscheiden Sie nicht.
• Das Kernteam muss einer Meinung sein.
• Stellen Sie niemanden im Meeting bloss.
• Verhandeln Sie bilateral im Hinterzimmer.
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Fazit
• Verstehen Sie die Interessen von Saboteuren.
• Vertrauen Sie nicht allein auf Argumente. Kommunikative,
politische und organisatorische Gegenmassnahmen sind
weitere Möglichkeiten.
• Spielen Sie Ihre vermeintlichen Handicaps aus: Keine
Kompetenz? Dann weisen Sie die Verantwortung an
Kompetenzträger zu. Usw.
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