Sozialkapital im Unternehmen nutzenWie soziale Netzwerke durch gesunde Führungskultur entstehen - und sich auszahlen

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InhaltGesundheit am Arbeitsplatz

Sozialkapital im Unternehmen

Führen in sozialen Netzen

Führungseffizienz messen

Konkrete Schritte gehen

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1

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3

Zeitdruck

Komplexität der Arbeit

Verantwortung der Beschäftigten

4

5

6

Fehlende Partizipationsmöglichkeiten

Prekäre Arbeitsverhältnisse wie Leih- und Zeitarbeit

Mangelnde Wertschätzung

7

8

Defizitäres Führungsverhalten

Ungleichgewicht zwischen Verausgabung und Entlohnung

Faktoren für psychische Belastungen am Arbeitsplatz

Quelle: Bund Deutscher Psychologen: Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz in Deutschland. Studie 2008

„Wir haben in Deutschland nicht nur ein Problem mit Managergehältern, wir haben einen weit verbreiteten Mangel

an Managerqualitäten.“

(BDP-Vizepräsidentin Thordis Bethlehem)

Faz

it

Der ganz normale Wahn in deutschen Betrieben

Quelle: Leo A. Nefiodow: Wirtschaft, Ethik und Glauben - Auf dem Weg zum sechsten Kondratieff. In: Knoblauch/Marquard (Hrsg.): Mit Werten in Führung gehen. Gießen: Brunnen 2001, S. 46

Stabiler Selbstwert

Positives Verhältnis zum

eigenen Körper

Freundschaft und soziale Beziehungen

Intakte Umwelt

Sinnvolle Arbeit und

gesunde Umgebung

Gesundheitswissen und Zugang zur Versorgung

Lebenswerte Gegenwart, begründete Hoffnung

Was uns gesund hält (WHO) [ in Berufsbeziehungen ]

Quelle: Leo A. Nefiodow: Wirtschaft, Ethik und Glauben - Auf dem Weg zum sechsten Kondratieff. In: Knoblauch/Marquard (Hrsg.): Mit Werten in Führung gehen. Gießen: Brunnen 2001, S. 46

Das brauche ich …Das erlebe ich …

Fehlende Partizipation

Mangelnde Wertschätzung

Defizitäres Führungsverhalten

Soziale Beziehungen

Sinnvolle Arbeit

Synthese und Zwischenbilanz

Absentismus(Krankheitsgenese, Fehlzeiten)

Minderleistung (Dienst nach Vorschrift)

Boykott / Rebellion

(Gegenkultur)

Innere Kündigung

(Loyalitätsverlust) Kontakt- und Sozialbedürfnis

Relatedness (Zugehörigkeit)

Mensch = zoon politikon

Bindungsforschung

Geborgenheitsforschung

People join companies, but leave people.

Quelle: 17juni1953.de

Wenn Mitarbeiter schlecht behandelt werden, finden sie immer einen Weg

am Chef vorbei zu arbeiten,Mitmenschen (Kollegen) eins auszuwischen,

Prozesse zu boykottieren,willentlich Wissen zurückzuhalten und zu „bunkern“,

krank zu werden / zu machen, das Unternehmen wenn gar nichts mehr geht zu verlassen,

und Betriebsgeheimnisse und Knowhow mitzunehmen.

Faz

it

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Praxis verbessern

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Humankapital, Sozialkapital und Vernetzung

RessortegoismusDarwiportunismus

Soziales Kapital

KooperationUnterstützung

VertrauenEchtheit

IdentitätZugehörigkeit

Vernetzung“Sich kennen“

AnerkennungRespekt

RückhaltGeborgenheit

Wie hoch ist das Sozialkapital in Ihrem Unternehmen?F

rag

e

wenig Sozialkapitalviel Sozialkapital

Flüssige Arbeitsprozesse

Wissensaustauschbörsen

Pragmatische Zusammenarbeit

Sinnmachende Arbeit

Selbstorganisation

Grabenkämpfe

Wissen vorenthalten

Abgrenzung, Intrigen, Konflikte

Innere Kündigung, Demotivation

Bürokratismus, Verwaltung

Effekte von Sozialkapital

Je mehr systemische, zwischenmenschliche Vernetzung und

dementsprechende freiraumgebende sowie personalfördernde und –

fordernde Führungspolitik, desto besseres Arbeiten, bessere

Prozesse und somit Wachstums- und Entwicklungspotenziale.

Faz

it

Effekte von Sozialkapital

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Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 67-77

Die formelle und informelle Organisation

„Humane“ Hierarchie„Technische“ Hierarchie

Strukturen, „Befehlsketten“

Verträge, Disziplinarmacht

Funktionieren als Maschine

Soziale Struktur, Beziehungen

Widerstand bei Veränderung

Lebendige Selbstentwickler

Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Suttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 179-192

autogen + autogen - autonom

Alles läuft nach Plan wie

„von selbst“ (autogen)

Es entstehen „von selbst“

unerwünschte, schädliche

Muster

Alle wirken „selbstbestimmt“

(autonom) mit

Grundsatz: Respektiere die

Selbstorganisation!

Grundsatz: Kanalisiere die

Selbstorganisation!

Grundsatz: Kreiere die

Selbstorganisation!

Drei systemisch-evolutionäre Managementstrategien

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Wie soll nun die systemisch denkende, soziale Netzwerke fördernde Führungskraft sein?

UnternehmerischerPragmatismus

Verantwortungs-bewußtsein

Information undKommunikation

Mitbeteiligung undPersonalentwicklung

Soziale Sensibilitätund Vertrauen

Konfliktkompetenz Verhandlungsführung

Ein Kompetenzmodell für Führungskräfte

SystemwissenInternes Knowhow

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Einige Reflexionsfragen:

Womit sind wir zufrieden / zufrieden?Worauf sind wir bzgl. des Betriebsklimas stolz?Was bedauern wir in unserem Unternehmen?

Wie gut sind wir vernetzt untereinander?Wie „gut“ „kennen“ wir einander?

Wie zufrieden / unzufrieden sind wir mit der Führungskultur?Wie funktioniert bei uns organisationales Lernen / Anpassung?

Was haben wir schon an Problemlösungen unternommen?Was nehmen wir uns noch vor?

Immanuel Kant (1724-1804)

„Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbst verschuldeten Unmündigkeit.“

„Unmündigkeit ist das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines Anderen zu bedienen.“

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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