Sozialkapital Im Unternehmen Nutzen
-
Upload
tobias-illig -
Category
Business
-
view
1.231 -
download
5
Transcript of Sozialkapital Im Unternehmen Nutzen
Sozialkapital im Unternehmen nutzenWie soziale Netzwerke durch gesunde Führungskultur entstehen - und sich auszahlen
i l l ig c o a c h in g group
InhaltGesundheit am Arbeitsplatz
Sozialkapital im Unternehmen
Führen in sozialen Netzen
Führungseffizienz messen
Konkrete Schritte gehen
i l l ig c o a c h in g group
InhaltGesundheit am Arbeitsplatz
Sozialkapital im Unternehmen
Führen in sozialen Netzen
Führungseffizienz messen
Konkrete Schritte gehen
i l l ig c o a c h in g group
1
2
3
Zeitdruck
Komplexität der Arbeit
Verantwortung der Beschäftigten
4
5
6
Fehlende Partizipationsmöglichkeiten
Prekäre Arbeitsverhältnisse wie Leih- und Zeitarbeit
Mangelnde Wertschätzung
7
8
Defizitäres Führungsverhalten
Ungleichgewicht zwischen Verausgabung und Entlohnung
Faktoren für psychische Belastungen am Arbeitsplatz
Quelle: Bund Deutscher Psychologen: Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz in Deutschland. Studie 2008
„Wir haben in Deutschland nicht nur ein Problem mit Managergehältern, wir haben einen weit verbreiteten Mangel
an Managerqualitäten.“
(BDP-Vizepräsidentin Thordis Bethlehem)
Faz
it
Der ganz normale Wahn in deutschen Betrieben
Quelle: Leo A. Nefiodow: Wirtschaft, Ethik und Glauben - Auf dem Weg zum sechsten Kondratieff. In: Knoblauch/Marquard (Hrsg.): Mit Werten in Führung gehen. Gießen: Brunnen 2001, S. 46
Stabiler Selbstwert
Positives Verhältnis zum
eigenen Körper
Freundschaft und soziale Beziehungen
Intakte Umwelt
Sinnvolle Arbeit und
gesunde Umgebung
Gesundheitswissen und Zugang zur Versorgung
Lebenswerte Gegenwart, begründete Hoffnung
Was uns gesund hält (WHO) [ in Berufsbeziehungen ]
Quelle: Leo A. Nefiodow: Wirtschaft, Ethik und Glauben - Auf dem Weg zum sechsten Kondratieff. In: Knoblauch/Marquard (Hrsg.): Mit Werten in Führung gehen. Gießen: Brunnen 2001, S. 46
Das brauche ich …Das erlebe ich …
Fehlende Partizipation
Mangelnde Wertschätzung
Defizitäres Führungsverhalten
Soziale Beziehungen
Sinnvolle Arbeit
Synthese und Zwischenbilanz
Absentismus(Krankheitsgenese, Fehlzeiten)
Minderleistung (Dienst nach Vorschrift)
Boykott / Rebellion
(Gegenkultur)
Innere Kündigung
(Loyalitätsverlust) Kontakt- und Sozialbedürfnis
Relatedness (Zugehörigkeit)
Mensch = zoon politikon
Bindungsforschung
Geborgenheitsforschung
People join companies, but leave people.
Quelle: 17juni1953.de
Wenn Mitarbeiter schlecht behandelt werden, finden sie immer einen Weg
am Chef vorbei zu arbeiten,Mitmenschen (Kollegen) eins auszuwischen,
Prozesse zu boykottieren,willentlich Wissen zurückzuhalten und zu „bunkern“,
krank zu werden / zu machen, das Unternehmen wenn gar nichts mehr geht zu verlassen,
und Betriebsgeheimnisse und Knowhow mitzunehmen.
Faz
it
InhaltGesundheit am Arbeitsplatz
Sozialkapital im Unternehmen
Führen in sozialen Netzen
Führungseffizienz messen
Konkrete Schritte gehen
i l l ig c o a c h in g group
InhaltGesundheit am Arbeitsplatz
Sozialkapital im Unternehmen
Führen in sozialen Netzen
Führungseffizienz messen
Praxis verbessern
i l l ig c o a c h in g group
Humankapital, Sozialkapital und Vernetzung
RessortegoismusDarwiportunismus
Soziales Kapital
KooperationUnterstützung
VertrauenEchtheit
IdentitätZugehörigkeit
Vernetzung“Sich kennen“
AnerkennungRespekt
RückhaltGeborgenheit
Wie hoch ist das Sozialkapital in Ihrem Unternehmen?F
rag
e
wenig Sozialkapitalviel Sozialkapital
Flüssige Arbeitsprozesse
Wissensaustauschbörsen
Pragmatische Zusammenarbeit
Sinnmachende Arbeit
Selbstorganisation
Grabenkämpfe
Wissen vorenthalten
Abgrenzung, Intrigen, Konflikte
Innere Kündigung, Demotivation
Bürokratismus, Verwaltung
Effekte von Sozialkapital
Je mehr systemische, zwischenmenschliche Vernetzung und
dementsprechende freiraumgebende sowie personalfördernde und –
fordernde Führungspolitik, desto besseres Arbeiten, bessere
Prozesse und somit Wachstums- und Entwicklungspotenziale.
Faz
it
Effekte von Sozialkapital
InhaltGesundheit am Arbeitsplatz
Sozialkapital im Unternehmen
Führen in sozialen Netzen
Führungseffizienz messen
Konkrete Schritte gehen
i l l ig c o a c h in g group
InhaltGesundheit am Arbeitsplatz
Sozialkapital im Unternehmen
Führen in sozialen Netzen
Führungseffizienz messen
Praxis verbessern
i l l ig c o a c h in g group
Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Stuttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 67-77
Die formelle und informelle Organisation
„Humane“ Hierarchie„Technische“ Hierarchie
Strukturen, „Befehlsketten“
Verträge, Disziplinarmacht
Funktionieren als Maschine
Soziale Struktur, Beziehungen
Widerstand bei Veränderung
Lebendige Selbstentwickler
Quelle: Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung. Suttgart: Lucius & Lucius 1999, S. 179-192
autogen + autogen - autonom
Alles läuft nach Plan wie
„von selbst“ (autogen)
Es entstehen „von selbst“
unerwünschte, schädliche
Muster
Alle wirken „selbstbestimmt“
(autonom) mit
Grundsatz: Respektiere die
Selbstorganisation!
Grundsatz: Kanalisiere die
Selbstorganisation!
Grundsatz: Kreiere die
Selbstorganisation!
Drei systemisch-evolutionäre Managementstrategien
InhaltGesundheit am Arbeitsplatz
Sozialkapital im Unternehmen
Führen in sozialen Netzen
Führungseffizienz messen
Konkrete Schritte gehen
i l l ig c o a c h in g group
InhaltGesundheit am Arbeitsplatz
Sozialkapital im Unternehmen
Führen in sozialen Netzen
Führungseffizienz messen
Praxis verbessern
i l l ig c o a c h in g group
Wie soll nun die systemisch denkende, soziale Netzwerke fördernde Führungskraft sein?
UnternehmerischerPragmatismus
Verantwortungs-bewußtsein
Information undKommunikation
Mitbeteiligung undPersonalentwicklung
Soziale Sensibilitätund Vertrauen
Konfliktkompetenz Verhandlungsführung
Ein Kompetenzmodell für Führungskräfte
SystemwissenInternes Knowhow
InhaltGesundheit am Arbeitsplatz
Sozialkapital im Unternehmen
Führen in sozialen Netzen
Führungseffizienz messen
Konkrete Schritte gehen
i l l ig c o a c h in g group
InhaltGesundheit am Arbeitsplatz
Sozialkapital im Unternehmen
Führen in sozialen Netzen
Führungseffizienz messen
Konkrete Schritte gehen
i l l ig c o a c h in g group
Einige Reflexionsfragen:
Womit sind wir zufrieden / zufrieden?Worauf sind wir bzgl. des Betriebsklimas stolz?Was bedauern wir in unserem Unternehmen?
Wie gut sind wir vernetzt untereinander?Wie „gut“ „kennen“ wir einander?
Wie zufrieden / unzufrieden sind wir mit der Führungskultur?Wie funktioniert bei uns organisationales Lernen / Anpassung?
Was haben wir schon an Problemlösungen unternommen?Was nehmen wir uns noch vor?
Immanuel Kant (1724-1804)
„Aufklärung ist der Ausgang des Menschen aus seiner selbst verschuldeten Unmündigkeit.“
„Unmündigkeit ist das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines Anderen zu bedienen.“
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
i l l ig c o a c h in g group