Post on 25-Sep-2015
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Herausgeber:
k.brio beratung GmbH
Collette, L. C.
Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement in Unternehmen Bremen 2009
Zugleich Abschlussarbeit zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Arts (M.A.)
an der Carl-Friedrich-Gau-Fakultt der Technischen Universitt Braunschweig
Impressum:
k.brio beratung GmbH
Konsul-Smidt-Strae 8p
28217 Bremen
fon: 0421 460466-0
fax: 0421 460466-50
silke.katterbach@k-brio.de
www.k-brio.de
Geschftsfhrer: Silke Katterbach,
Petra Krieghoff, Mike Krieghoff
Amtsgericht Bremen | HRB 24895
Copyright 2009
Alle Rechte vorbehalten, insbesondere das Recht auf Vervielfltigung und
Verbreitung sowie bersetzung. Kein Teil dieses Dokuments darf in
irgendeiner Form ohne schriftliche Genehmigung der Autorin reproduziert oder
unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfltigt oder
verbreitet werden.
Vorwort I
Vorwort
Die vorliegende Masterarbeit Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement in Unternehmen ist
in Kooperation mit dem Bremer Unternehmen fr Personal- und Organisationsentwicklung
k.brio training GmbH entstanden. Fr diese groartige Mglichkeit mchte ich mich
herzlich bedanken. Ebenso wie fr ein erfolgreiches Projekt war auch fr diese
Untersuchung die intensive Zusammenarbeit mit verschiedenen Personen ein
entscheidendes Merkmal.
Fr ihre stets konstruktive und hilfreiche Untersttzung mchte ich Frau Silke Katterbach
danken. Sie gab den Ansto, das Thema der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement
empirisch zu untersuchen und war fr mich jederzeit als Betreuerin ansprechbar. Ihre
Anregungen und wertvollen Ratschlge ebenso wie ihre freundschaftliche und
vertrauensvolle Untersttzung haben mir viel Sicherheit gegeben.
Mein Dank gilt auch der Firma nextpractice, ohne die die vorliegende Untersuchung in der
Form gar nicht zustande gekommen wre. Durch die Bereitstellung des Interviewtools
nextexpertizer konnte ich das Thema der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement von
einer fr mich neuen und uerst interessanten Seite beleuchten. In diesem
Zusammenhang mchte ich mich namentlich besonders bei Andr Sobieraj bedanken,
der mich mit viel Wissen, Geduld und Humor bei der Interviewentwicklung und -
auswertung untersttzt hat und mir die Welt des nextexpertizers nher gebracht hat.
Meine Untersuchung mit Leben gefllt haben die 15 ausgewhlten Experten. Die
spannenden und aufschlussreichen Interviews haben mir einen detaillierten Einblick in die
vorliegende Thematik ermglicht. Fr ihren freiwilligen und engagierten Einsatz mchte
ich allen Interviewpartnern an dieser Stelle herzlich danken.
Abschlieend mchte ich mich ganz besonders bei meiner Familie und meinem Freund
bedanken, die mir zu jedem Zeitpunkt bedingungslos zur Seite gestanden haben und
mich immer wieder durch ihr grenzenloses Vertrauen aufs Neue motiviert und gestrkt
haben.
Das Erleben der groen und selbstlosen Hilfsbereitschaft aller Beteiligten ist mir eine
wertvolle und bleibende Erinnerung.
Inhaltsverzeichnis II
Inhaltsverzeichnis
Vorwort .................................................................................................................... I
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis ................................................................ V
Anhangsverzeichnis ........................................................................................... VI
1 Einleitung ........................................................................................................ 1
2 Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement ........................................ 3
2.1 Begriffsbestimmung Projekt und Projektmanagement .................................. 3
2.1.1 Abgrenzung des Begriffs Projekt .................................................................................... 4
2.1.1.1 Merkmale von Projekten ...................................................................................... 4
2.1.1.2 Arten von Projekten ............................................................................................. 6
2.1.2 Abgrenzung des Begriffs Projektmanagement ............................................................... 7
2.1.2.1 Die institutionale Dimension des Projektmanagements ...................................... 9
2.1.2.2 Die funktionale Dimension des Projektmanagements ....................................... 10
2.1.2.3 Die instrumentale Dimension des Projektmanagements ................................... 11
2.2 Projektaufbauorganisation ............................................................................. 11
2.2.1 Linienprojektorganisation..............................................................................................12
2.2.2 Einfluss-/Stabsprojektorganisation ...............................................................................13
2.2.3 Matrixprojektorganisation .............................................................................................14
2.2.4 Reine Projektorganisation ............................................................................................15
2.2.5 Rollen in der Aufbauorganisation .................................................................................16
2.3 Projektphasen ................................................................................................. 18
2.3.1 Projektstart....................................................................................................................18
2.3.1.1 Projektvorbereitung ............................................................................................ 19
2.3.1.1.1 Projektauftrag ............................................................................................... 19
2.3.1.1.2 Analyse des Projektumfelds und der Stakeholder ........................................ 20
2.3.1.2 Kick-Off-Meeting ................................................................................................ 22
2.3.1.3 Zielprzisierung .................................................................................................. 23
2.3.2 Projektplanung ..............................................................................................................24
2.3.2.1 Projektstrukturierung und Aufwandsschtzung ................................................. 24
2.3.2.2 Ablauf- und Terminplanung ................................................................................ 25
2.3.2.3 Risikoanalyse ..................................................................................................... 26
2.3.3 Projektumsetzung .........................................................................................................27
2.3.3.1 Projektberwachung und -steuerung ................................................................. 27
2.3.3.2 Informations- und Projektberichtswesen ............................................................ 29
Inhaltsverzeichnis III
2.3.4 Projektabschluss ..........................................................................................................29
2.4 Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement ....................................................... 30
2.4.1 Erfolgsdefinitionen in der Literatur ................................................................................31
2.4.2 Studien zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement ............................33
2.5 Zwischenfazit .................................................................................................. 39
3 Theoretische Grundlagen II: Organisationen und Projektteams als
soziale Systeme ............................................................................................ 41
3.1 Systeme nach Niklas Luhmann ..................................................................... 42
3.1.1 Differenz von System und Umwelt ...............................................................................44
3.1.2 Autopoiesis ...................................................................................................................45
3.1.3 Systemkomplexitt .......................................................................................................48
3.1.4 Selbstbeobachtung und reentry ...................................................................................49
3.2 Soziale Systeme .............................................................................................. 50
3.2.1 Interpenetration sozialer und psychischer Systeme .....................................................51
3.2.2 Kommunikation .............................................................................................................52
3.3 Kernaussagen fr Projektmanagement ......................................................... 54
3.3.1 Systemische Einordnung ..............................................................................................55
3.3.2 Projektmanagement und soziale Systeme ...................................................................56
3.4 Zwischenfazit .................................................................................................. 58
4 Empirische Untersuchung: Ermittlung der Erfolgsfaktoren fr
Projektmanagement ..................................................................................... 60
4.1 Vorstellung der Methode nextexpertizer ....................................................... 60
4.1.1 Ziel: Das Erfassen subjektiver Wirklichkeiten...............................................................60
4.1.2 Methodologische Einordnung .......................................................................................62
4.1.3 Interviewentwicklung und Durchfhrung ......................................................................63
4.2 Vorstellung des Untersuchungsgegenstandes und der
Untersuchungsteilnehmer .............................................................................. 69
4.2.1 Untersuchungsgegenstand und Fragestellungen ........................................................69
4.2.2 Auswahl der Untersuchungsteilnehmer ........................................................................69
4.2.3 Vorstellung der Untersuchungsteilnehmer ...................................................................70
4.3 Verwendete Vergleichselemente ................................................................... 71
4.4 Analyse und Auswertung der Ergebnisse ..................................................... 74
4.4.1 Die Themen ..................................................................................................................75
4.4.2 Einschtzung von Projektmanagement ........................................................................79
4.4.2.1 Positionierungen von Projektmanagement ........................................................ 80
4.4.2.2 Die Gruppen ....................................................................................................... 81
Inhaltsverzeichnis IV
4.4.2.3 Analyse der Strken, Schwchen, Chancen und Risiken ................................. 85
4.4.3 Phasen, Erwartungen und Perspektiven ......................................................................89
4.4.3.1 Phasen des Projektmanagements ..................................................................... 89
4.4.3.2 Erwartungen und Perspektiven der Akteure ...................................................... 91
4.4.4 Zusammenfassung der Empfehlungen fr PM .............................................................93
5 Fazit und Ausblick ........................................................................................ 96
6 Literaturverzeichnis .................................................................................... 100
7 Anhang ........................................................................................................ 104
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis V
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildungen
Abb. 1 Linienprojektorganisation ......................................................................................13
Abb. 2 Einfluss- / Stabsprojektorganisation ......................................................................14
Abb. 3 Matrixprojektorganisation ......................................................................................15
Abb. 4 Reine Projektorganisation .....................................................................................16
Abb. 5 Projektberwachung und -steuerung als Regelkreis .............................................28
Abb. 6 Magisches Dreieck des Projektmanagements ......................................................31
Abb. 7 Ebenen der Systembildung ...................................................................................42
Abb. 8 Einschtzung der Vergleichselemente mit nextexpertizer .....................................65
Abb. 9 Bewertung der Vergleichselemente mit nextexpertizer .........................................65
Abb. 10 Bewertung auf der Grundlage eigener Konstruktionen mit nextexpertizer ...........66
Abb. 11 Beispiel Einzel-Esa .............................................................................................68
Abb. 12 Identifizierte Themen fr Projektmanagement .....................................................76
Abb. 13 Positionierung von Projektmanagement gestern / heute / morgen real ...............80
Abb. 14 Streustern des Elements "Projekt in meinem Unternehmen heute" .....................81
Abb. 15 Projekte aus positiver Sicht .................................................................................83
Abb. 16 Projekte aus negativer Sicht ...............................................................................83
Abb. 17 Themenfelder des Bedeutungsraumes ...............................................................84
Abb. 18 Strken von Projektmanagement ........................................................................86
Abb. 19 Schwchen von Projektmanagement ..................................................................87
Abb. 20 Risiken von Projektmanagement ........................................................................88
Abb. 21 Chancen von Projektmanagement ......................................................................88
Abb. 22 Korrelationen Anforderungen an Phasen / typische Phasen ...............................90
Abb. 23 Korrelationen Erwartungen der Akteure / Perspektiven der Akteure ...................91
Abb. 24 Vergleich Erwartungen des Projektteams / typisches Projekt aus Sicht des
Projektteams ....................................................................................................................92
Tabellen
Tab. 1 Aufteilung der befragten Experten nach Kenndaten ..............................................71
Tab. 2 Festgelegte Elementepaare zu Beginn des Interviews ..........................................74
Anhangsverzeichnis VI
Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Verwendete Vergleichselemente .................................................................. 104
Anhang 2: Negative Themen und Konstruktbeispiele ..................................................... 106
Anhang 3: Erwartungen der unterschiedlichen Akteure .................................................. 108
Anhang 4: Perspektiven der einzelnen Akteure.............................................................. 110
Anhang 5: Strken und Schwchen der einzelnen Projektmanagement-Phasen ........... 112
Einleitung 1
1 Einleitung
Angesichts der wachsenden technischen und wirtschaftlichen Vernetzung nimmt die
Komplexitt und Dynamik des gesamten Lebens rasant zu. Wachsende Investitionen und
zunehmender Wettbewerbsdruck durch fallende Grenzen in Europa verbunden mit
komplexen Wirtschaftsstrukturen machen unternehmerisches Umdenken und Handeln
verstrkt erforderlich. Unternehmen sind heutzutage einem stetig wachsenden
Anpassungs- und Vernderungsdruck ausgesetzt. Wollen sie sich diesen komplexen
Konstellationen der Einflussfaktoren stellen, sind sie gezwungen, neue Arbeitstechniken
einzufhren und sich die Leistungsbereitschaft eines jeden Arbeitnehmers zu sichern. Es
werden Methoden und Konzepte bentigt, die den heutigen Organisations- und
Umweltanforderungen gengen, die anpassungsfhig sind und schnelle und flexible
Reaktionen auf Vernderungen ermglichen.
Als Antwort auf diese sich verndernden Umweltbedingungen reagiert eine Vielzahl von
Unternehmen mit der Einfhrung von Projektmanagement. Projektmanagement wird
dabei als Fhrungs- und Organisationskonzept gesehen, welches auf die Lsung
temporrer, interdisziplinrer Aufgaben ausgerichtet ist, die einen hohen Grad an
Neuartigkeit und Komplexitt aufweisen. Die Arbeit in Projekten ist in Unternehmen jeder
Art heute weit verbreitet. Eine aktuelle Studie sagt voraus, dass die Arbeit in Projekten in
Deutschland im Jahre 2020 fnfzehn Prozent der Wertschpfung liefern wird. Im Jahre
2008 waren es gerade einmal zwei Prozent (vgl. Steeger 2008, S. 3). Erfolgreiches
Projektmanagement wird damit zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor fr
Unternehmen. Demgegenber stehen die aktuellen Zahlen der Standish Group
International Inc. aus dem Jahre 2009. Die Standish Group ist ein US-amerikanisches
Marktforschungsunternehmen, das seit vielen Jahren den Erfolg von IT-Projekten misst.
Der neueste Bericht zeigt, dass noch reichlich Handlungsbedarf hinsichtlich eines
erfolgreichen Projektmanagements besteht. Nur 32 % aller Projekte werden heute
erfolgreich abgeschlossen. 44 % aller Projekte werden nicht in dem vorgegebenen
Zeitrahmen, mit dem vorhandenen Budget und oder entsprechender Qualitt und
Funktionen abgeschlossen. 24% der Projekte werden sogar vorzeitig abgebrochen (vgl.
The Standish Group 2009). Auch wenn sich die Zahlen in den letzten Jahren dank einer
kontinuierlichen Weiterentwicklung des Projektmanagements verbessert haben (im Jahre
1994 wurden nur 16% aller Projekt erfolgreich abgeschlossen), ist es vor dem Hintergrund
der zunehmenden Verbreitung von Projektmanagement und dessen Teilhabe am
Unternehmenserfolg unbedingt notwenig, dass Projekte erfolgreich verlaufen. Die Frage,
Einleitung 2
die sich in diesem Zusammenhang stellt ist, welche Faktoren Projektmanagement
tatschlich erfolgreich machen.
Dieser Fragestellung widmet sich die vorliegende Arbeit. Mit Hilfe eines speziellen
softwaregesttzten Interviews, dem nextexpertizer, soll untersucht werden, was fr die
Projektbeteiligten, die so genannten Erfahrungsexperten, erfolgreiches
Projektmanagement ausmacht. Die gewhlte Methode ermglicht es, die subjektiven
Einstellungen und Bewertungen zum Thema Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement zu
messen. Grundlegend fr diesen Ansatz ist die Annahme, dass Projektbeteiligte
ausgehend von ihrer eigenen Wirklichkeit ihre individuellen subjektiven Konstruktionen
zum Thema Projektmanagement bilden. Die Methode ermglicht es, diese ber die Zeit
gebildeten Bewertungsmuster zu ermitteln und somit die Dinge aufzuzeigen, die fr die
befragten Personen fr erfolgreiches Projektmanagement stehen.
Um sich dieser Untersuchung zu nhern ist es notwendig, im Vorfeld den theoretischen
Verstndnis- und Bedeutungszusammenhang dieser Arbeit aufzuzeigen. Die
theoretischen Grundlagen dieser Arbeit gliedern sich in zwei Teile. Teil I beschftigt sich
mit dem Thema Projektmanagement. Es werden zum einen die Begriffe Projekt und
Projektmanagement geklrt. Zum anderen sollen die Mglichkeiten der
Projektorganisation und die einzelnen Phasen des Projektmanagements vorgestellt
werden. Sie geben einen guten berblick ber die gesamte Laufzeit eines Projekts und
die dazugehrigen Verfahren, Methoden und Werkzeuge. Die einzelnen Elemente, die in
diesem Abschnitt kapitelweise aufeinanderfolgen, sind nicht losgelst voneinander zu
betrachten, sondern vielmehr in vielfltiger Weise logisch, operativ und zeitlich
miteinander verbunden. Ziel ist es, ein gutes Bild von dem Ttigkeitsfeld zu vermitteln,
das diese Untersuchung als Gegenstand hat. Dabei soll deutlich werden, dass
Projektmanagement eine einmalige Aufgabe ist, die spezielle Anforderungen an die
Beteiligten stellt. Der erste Theorieteil schliet mit einer Betrachtung der aktuellen
Erfolgsfaktorenforschung fr Projektmanagement. Teil II erweitert das Thema
Projektmanagement um einen theoretischen Bezugsrahmen. Projektteams und
Organisationen sollen in dieser Arbeit als soziale Systeme verstanden werden, die sich in
einer dynamischen Umwelt bewegen. Die Grundlage dafr liefert die Theorie sozialer
System nach Niklas Luhmann. Ausgehend von diesen theoretischen Erkenntnissen wird
die empirische Untersuchung zur Messung der Erfolgsfaktoren fr Projektmanagement
vorgestellt und kurz theoretisch eingeordnet. Ziel der Arbeit ist es, die Ergebnisse der
Interviews darzustellen und sie in Bezug auf ihre Bedeutung fr Projektmanagement zu
diskutieren.
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 3
2 Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement
Vor allem in mittleren und groen Unternehmen wird die Projektarbeit bevorzugt
eingesetzt, um das Risiko fr die Investitionen in Informationsbearbeitung und
Kommunikationstechnik zu minimieren und die bereichsbergreifende Zusammenarbeit
zu organisieren. Die Eigenschaften von Projekten stellen dabei besondere Anforderungen
an die Organisation, Vorbereitung, Planung berwachung und Steuerung. Kapitel 2
beschftigt sich mit diesen Anforderungen und stellt Projektmanagement so dar, wie es
klassisch in der Literatur behandelt wird. Dabei wurde eine Auswahl derjenigen Kriterien
gewhlt, die das Ttigkeitsfeld von Projektmanagement in seiner Breite und Vielfltigkeit
bestmglich widerspiegelt. Es wurde eine Auswahl von Inhalten getroffen, die in der
Mehrzahl der Projektmanagementliteratur beschrieben wird. Projektmanagement wird
dabei in unterschiedliche Phasen geteilt, die fr die Bewltigung von Projekten
durchlaufen werden. Projektmanagement besteht aus den Phasen Projektstart,
Projektplanung, Projektumsetzung sowie Projektabschluss. Bevor die einzelnen Phasen
und ihre Elemente erlutert werden, sollen die Begrifflichkeiten Projekt und
Projektmanagement geklrt werden sowie die Mglichkeiten der
Projektaufbauorganisation dargelegt werden.
2.1 Begriffsbestimmung Projekt und Projektmanagement
In der Geschichte der Menschheit spielen Aufgaben, die den Charakter von Projekten
annehmen, seit jeher eine beachtliche Rolle. In den vergangenen Jahrzehnten hatten
insbesondere technisch ausgerichtete Infrastrukturprojekte an Bedeutung gewonnen (vgl.
Bea/Scheuer/Hesselmann 2008, S. 2). Das Management von Projekten ist allerdings erst
seit etwa 40 Jahren auch zu einer wissenschaftlichen Disziplin avanciert. Die Raumfahrt
und die Rstungsindustrie waren die Vorreiter fr die Entwicklung grundlegender
Instrumente und Konzepte heutiger Projektmanagementlehre (vgl. Schelle 2008, S. 35).
Im Laufe der Jahre wurden diese immer weiter entwickelt und den verschiedenen
Branchen angepasst.
Diese starke Verbreitung von Projektarbeit durch alle Branchen hinweg macht eine klare
Definition und Abgrenzung von Projektarbeit unumgnglich. Denn nicht alles, was als
Projekt bezeichnet wird, kann der folgenden Begriffsbestimmung standhalten.
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 4
2.1.1 Abgrenzung des Begriffs Projekt
In der Vergangenheit sind viele Versuche unternommen worden, eine saubere
Begriffsbestimmung von Projekten zu liefern. Die Literatur liefert hierzu zahlreiche
Definitionen unterschiedlichen Detaillierungsgrads. Eine allgemeingltige Definition hat
sich bis heute noch nicht durchgesetzt. In der deutlichen Mehrheit der Literatur wird
jedoch eine Definition angefhrt, die im Rahmen der DIN-Norm 69901 verwendet wurde.
Sie wurde in unterschiedlichster Literatur berprft und genau beleuchtet (vgl. Schelle
2008, S. 27ff, Litke 2002, S. 14ff). Es gibt kritische Stimmen, die die DIN-Definition als
nicht ausreichend bezeichnen (vgl. Bea/Scheuer/Hesselmann 2008, S. 31). In der
berwiegenden Mehrheit der Fachliteratur wird diese Definition zur Begriffsabgrenzung
von Projekten jedoch aufgefhrt. Werden andere Definitionen verwendet, so weisen sie
groe berschneidungspunkte mit der Definition laut DIN-Norm auf. Es findet vielfach
lediglich eine Ergnzung einzelner Faktoren statt. Schelle 2008 kommt zu dem Ergebnis,
dass die zurzeit gltige DIN-Definition einer genaueren berprfung durchaus stand hlt
und im Sinne der Definitionslehre als ntzlich bezeichnet werden kann. Auf nationalen
und internationalen Kongressen, in wissenschaftlichen Zeitschriften und in der Lehrbuch-
und Handbuchliteratur hat sich seit langem ein stillschweigender Konsens gebildet,
welche Prozesse der Leistungserstellung Projektcharakter haben und welche nicht. Die
Definition des Deutschen Normenausschusses kollidiert auch mit diesem allgemein
verbreiteten Verstndnis nicht. (Schelle 2008, S. 30). Die Definition nach DIN-Norm
69901 soll auch dieser Arbeit als grundlegende Definition eines Projekts dienen.
Demnach ist ein Projekt ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der
Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe, zeitliche,
finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenber anderen
Vorhaben und projektspezifische Organisation. (Schelle 2008, S. 26).
2.1.1.1 Merkmale von Projekten
In Anlehnung an die oben aufgefhrte Definition ergeben sich fr Projekte folgende
Merkmale:
Einmaligkeit
Zielorientierung
Zeitliche Begrenzung
Ressourcenbeschrnkung
Abgrenzung zu anderen Vorhaben
Projektspezifische Organisation
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 5
Die Merkmale sind in der Literatur vielfach diskutiert worden und sollen im Folgenden kurz
beschrieben und erlutert werden. Dabei wird schon in der Definition nach DIN-Norm
durch das z.B. deutlich, dass die aufgefhrten Bedingungen (Zielvorgabe, zeitliche,
finanzielle, personelle Begrenzungen, Abgrenzung gegenber anderen Vorhaben und die
projektspezifische Organisation) nicht alle gemeinsam vorhanden sein mssen, um von
einem Projekt zu sprechen. Das macht eine allgemeingltige Definition von Projekt nicht
leichter, fhrt aber unbedingt dazu, dass sich Unternehmen individuell darauf
verstndigen mssen, wie genau sie Projekte definieren und welche Merkmale ein
Vorhaben aufweisen muss, damit es als Projekt klassifiziert werden kann.
Einmaligkeit
Das Kriterium Einmaligkeit bezieht sich auf das Projekt als Ganzes. Natrlich gibt es auch
in Projekten mit hohem Neuheitsgrad Vorgnge, die immer wieder in gleicher Weise
ablaufen. Es geht vielmehr um die jeweilige Projektdurchfhrung unter gegebenen
individuellen Umweltbedingungen (vgl. Schelle 2008; S. 28). Die Einmaligkeit
unterscheidet das Projekt von Routineaufgaben (vgl. Bea/Scheuer/Hesselmann 2008, S.
32). Im Projekt bernimmt ein Team eine Aufgabe, die so nicht wieder vorkommt. Es
handelt sich fr die Beteiligten um eine auergewhnliche (nicht routinemig
abwickelbare), neuartige Fragestellung mit Unbekannten.
Zielorientierung
Durch ein Projekt soll ein wnschenswerter Zustand erreicht werden, der ohne das
Projekt gar nicht oder nicht in einer angemessenen Zeit realisierbar wre. Ziele
gewhrleisten ein gemeinsames, zielorientiertes Handeln und geben langfristige
Orientierung (vgl. Litke 2002, S. 15). Ein Merkmal von Projekten ist deshalb immer ein klar
definiertes Ziel.
Zeitliche Begrenzung
Projekte haben einen definierten Anfang und ein definiertes Ende. Auch wenn bei einigen
Daueraufgaben einzelne Methoden von Projektmanagement angewendet werden, sind
diese durch ihre fehlende zeitliche Begrenzung nicht als Projekte zu betrachten (vgl. Litke
2002, S. 16).
Ressourcenbeschrnkung
Jedes Projekt hat finanzielle und personelle Beschrnkungen. Teilweise wird ein Budget
nicht explizit festgelegt, wenngleich durch die Zuordnung von Personal und
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 6
Betriebsmitteln eine Ressourcenbeschrnkung vorliegt und damit zumindest implizit auch
ein Budget (vgl. Schelle 2008, S. 29).
Abgrenzung zu anderen Vorhaben
Gemeint ist eine inhaltliche Abgrenzung des Vorhabens zu anderen Projekten. Dafr ist
es notwenig, im Vorfeld geplante Wechselwirkungen mit der Umwelt sowie
Anknpfungspunkte und Schnittstellen zu anderen Vorhaben festzulegen und genau zu
dokumentieren (vgl. Litke 2002, S. 16).
Projektspezifische Organisation
Menschen mit unterschiedlichen Spezialkenntnissen werden fr ein Projekt
zusammengefhrt. Sie bilden ausschlielich fr dieses Projekt eine eigene Organisation
mit eigenen Unterstellungsverhltnissen und eigenen Regeln. Es ist dabei unerheblich,
aus welchen Stammorganisationen die Personen kommen (vgl. Litke 2002, S. 17).
Die unterschiedlichen Merkmale machen deutlich, dass Projektarbeit eine eigene
einmalige Aufgabe ist, die immer vom Tagesgeschft unterschieden werden muss. Die
Inhalte, mit denen sich so definierte Aufgaben beschftigen, sind vielfltig und fhren
notwendigerweise zu einer Klassifizierung von Projekten.
2.1.1.2 Arten von Projekten
Fr die Einteilung von Projekten in Kategorien gibt es zahlreiche Mglichkeiten. Fr diese
Arbeit sollen zwei Klassifizierungen vorgestellt werden, die sich oft in der Literatur wieder
finden. Zum einen knnen Projekte hinsichtlich folgender zentraler Dimensionen
unterschieden werden:
Stellung des Auftraggebers (externe versus interne Projekte)
Grad der Innovation oder Wiederholung (Routineprojekte versus Pionierprojekte)
Soziale Komplexitt (z.B. interkulturelle Projekte, gesellschaftlich bedeutende
Projekte)
Reichweite (abteilungsintern oder abteilungsbergreifend, in Teilen der Organisation
oder in der gesamten Organisation bzw. in mehreren Organisationen)
Projektinhalt
(vgl. Tiemeyer 2002, S. 13; Schelle 2004, S. 31; Schelle/Ottmann/Pfeiffer 2008, S. 34)
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 7
Zum anderen finden sich hufig Unterteilungen nach den im Projekt zu erstellenden
Objekten. Folgende Aufzhlung ist eine Zusammenfassung der aus der Literatur am
hufigsten genannten Projektarten:
Investitionsprojekte sind vorhaben, bei denen die Herstellung von Sachlagen im
Mittelpunkt steht (z.B. Groanlagenbau, Einrichtung einer neuen Fertigungslinie,
Erweiterungsbau einer Firmenhalle, Aufbau und Einrichtung einer Maschine, Grndung
eines Auslandswerkes, Einrichtung eines Schulungszentrums, Errichtung einer
Verkaufsniederlassung).
In Forschungs- und Entwicklungsprojekten werden neuartige Produkte konzipiert
und/oder umgesetzt, die in den meisten Fllen auf die Verbesserung nachfolgender
Routinettigkeiten ausgerichtet sind (z.B. Entwicklung einer neuen Maschine, eines
neuen Medikaments, einer neuen Software oder eines neuen Automobils, Entwicklung
neuer Herstellungsverfahren).
Organisationsprojekte (z. B. auch Management- oder Vernderungsprojekte) entstehen
immer dann, wenn Organisationen ihre Aufbau- oder Ablauforganisationsstrukturen
neu oder umgestalten mssen. Merkmal dieser Projekte ist die unmittelbare
Betroffenheit der Organisationsteilnehmer als Teil des zu erarbeitenden
Projektergebnisses (z. B. Einfhrung einer neuen Struktur, Einfhrung eines neuen
Planungskonzeptes, Marketingprojekte).
In einiger Literatur wird gesondert zudem das IT-Projekt aufgefhrt (z. B. Einrichtung
einer Kundendatenbank, Integration eines Firmenservers, Umstellung auf SAP-
Software).
(vgl. Braehmer 2005, S. 14; Bergmann/Garrecht 2008, S. 208; Schelle/Ottmann/Pfeiffer
2008, S. 36 ff; Schelle 2008, S. 31)
2.1.2 Abgrenzung des Begriffs Projektmanagement
Projekte, so wie sie im Vorfeld definiert und abgegrenzt wurden, sind komplexe
Aufgabenstellungen, die besondere Ansprche an die Art und Weise der
Aufgabenerledigung stellen. Was ist wann genau zu tun? Wie kann es effektiv und
effizient gestaltet werden? Wen brauche ich dazu? Wie kann ich kontrollieren, ob es und
wie es getan wurde? Wie binde ich die Interessen der Beteiligten bestmglich in die Arbeit
ein? Solche und hnliche Fragestellungen sind essentiell fr die Arbeit in Projekten. Das
Management solcher komplexen Aufgaben kann mit dem Begriff Projektmanagement
beschrieben werden. Im Folgenden soll der Begriff des Projektmanagements noch weiter
eingegrenzt werden. Es soll an dieser Stelle jedoch schon angemerkt werden, dass es
eine einheitliche und bergreifende Definition von Projektmanagement nicht gibt.
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 8
Bea/Scheurer/Hesselmann 2008 fassen den Begriff des Projektmanagements sehr weit
und verstehen ihn als umfassende Fhrungskonzeption, die unmittelbar mit der
strategischen Entwicklung des Unternehmens verbunden ist. Eine Fhrungskonzeption
beschreibt die grundstzliche Ausrichtung der Unternehmensfhrung bei der
zielorientierten Gestaltung des Unternehmens. Sie uert sich in den Zielen, den
Aufgaben und den Methoden der Fhrung. Wird das Projektmanagement als
Fhrungskonzeption verstanden, so bedeutet dies, dass die Ziele, die Aufgaben und
Methoden des Projektmanagements unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des
Unternehmens verknpft werden mssen. (Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 5).
Enger gefasste Definitionen, die sich strikt auf der Ebene des Projekts halten, liefern der
PMBOK Guide und das Deutsche Institut fr Normung.
Der PMBOK Guide ist der international am weitesten verbreite Projektmanagement-
Standard und zentrale Referenz des US-amerikanischen Project Management Institute.
Der PMBOK Guide definiert Projektmanagement wie folgt. Project management is the
application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet project
requirements. Project management is accomplished through the use of processes such
as: initiating, planning, executing, controlling and closing. (PMI 2000, S. 6) 1.
Das Deutsche Institut fr Normung sieht Projektmanagement auch auf der Ebene der
Handhabung von Projekten. Diese Definition betont ebenfalls stark den Aspekt der
Fhrung. Nach DIN 69901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von
Fhrungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel fr die Abwicklung des Projekts.
(Schelle 2008, S. 30). Diese Definition ist insofern recht allgemein, als dass der Aspekt
der Fhrung nicht nher erlutert wird und somit Missverstndnisse hervorrufen kann. Um
diese Definition eindeutiger zu machen, soll unter Fhrung in diesem Zusammenhang die
Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitten in einem Projekt im Hinblick auf die
Projektziele verstanden werden (vgl. Schelle 2007, S. 19).
Fr diese Arbeit soll Projektmanagement in erster Linie auf der Ebene der
Projektabwicklung in Hinblick auf die Projektziele verstanden werden, bei der die
1 Projektmanagement ist die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf
Projektvorgnge, um die Projektanforderungen zu erfllen. Projektmanagement wird durch die Anwendung
der Projektmanagementprozesse Initiierung, Planung, Ausfhrung, berwachung sowie Abschluss erreicht.
(bers. d. Verf.)
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 9
Projektmanagementprozesse oder -phasen eine besondere Rolle spielen.2 Je nachdem
umfasst Projektmanagement eine organisatorische, eine Fhrungs- und Lenkungs-, eine
Ziel- und eine instrumentale Komponente, die eine fach- bzw. firmenbergreifende
Kooperation und Koordination untersttzen.
Um den Begriff des Projektmanagements noch weiter zu schrfen und die einzelnen
Komponenten weiter abzugrenzen, ist eine abstrakte Betrachtung der Begrifflichkeit
notwendig. Projektmanagement wird demnach in drei Dimensionen zerlegt, die die
unterschiedlichen Wirkungsbereiche des Projektmanagements beschreiben. Fr diese
Zerlegung wird der Systematisierung von Lechler gefolgt, da sie einen guten berblick
ber die unterschiedlichen Ttigkeitsfelder des Projektmanagements ermglicht. Lechler
teilt Projektmanagement in folgende drei Dimensionen:
Die institutionale Dimension (Personen, Organisationen)
Die funktionale Dimension (Funktionen, Ttigkeiten)
Und die instrumentale Dimension (Planungs- und Steuerungsinstrumente)
(Lechler 1997, S. 37)
Die drei Dimensionen bilden den Rahmen innerhalb dessen sich Projektmanagement
bewegt. Sie sind die Felder, die speziell fr die Projektarbeit kennzeichnend sind und die
fr die Projektbeteiligten ihr tgliches Arbeitsumfeld darstellen. Sie sollen an dieser Stelle
kurz erlutert werden.
2.1.2.1 Die institutionale Dimension des Projektmanagements
Die institutionale Dimension des Projektmanagements beschftigt sich mit den am Projekt
beteiligten Personen bzw. Personengruppen. Sie wird an Hand der
organisationsspezifischen, formalen und personellen Merkmale charakterisiert (vgl.
Lechler 1997, S. 37). Die organisatorische Ausgestaltung von Projekten bertrgt
Verantwortungen, Kompetenzen und Aufgaben. Die so formal bestimmten Aufgabentrger
2 Es soll angemerkt werden, dass damit keinesfalls geleugnet wird, dass Projekte immer innerhalb einer
Organisation stattfinden und somit entscheidend mit dem wirtschaftlichen Erfolg selbiger zusammenhngen.
Die Ausrichtung von Projektmanagement auf die strategischen Unternehmensziele wird vor allem zuknftig,
wenn Unternehmen ihren Gewinn zunehmend durch die Umsetzung von Projekten beziehen, eine immer
zentralere Rolle spielen. Dann kann es nicht mehr nur um die angemessene Abwicklung von Einzelprojekten
gehen. Vielmehr muss es dann darum gehen, systematisch diejenigen Projekte auszuwhlen und
umzusetzen, die der strategischen Unternehmensentwicklung und letztlich damit auch der Steigerung des
Unternehmenswertes dienen.
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 10
bernehmen unterschiedliche Rollen. Aus den Besonderheiten der Projektaufgaben leiten
sich die Anforderungen fr die entsprechenden Organisationsstrukturen ab. Wesentliche
Merkmale dieser Struktur sind ihr temporrer Charakter und die zur Lsung der
komplexen Aufgabeninhalte eingesetzten Teams, welche die Einbettung der
Projektorganisation in eine auf Routineaufgaben ausgerichtete Unternehmensorganisation
erfordern. In dieser speziellen Organisation von Projekten spielen vor allem auch die
persnlichen Merkmale der einzelnen Aufgabentrger eine besondere Rolle. Neben dem
notwendigen fachlichen Know-how sind projektspezifisches Wissen, soziale Kompetenzen
sowie eine hohe Einsatzbereitschaft aller am Projekt beteiligten Personen erforderlich
(vgl. Lechler 1997, S. 38). Kapitel 2.2 beschftigt sich ausfhrlicher mit den
unterschiedlichen Projektorganisationsformen und Rollen.
2.1.2.2 Die funktionale Dimension des Projektmanagements
Die funktionale Dimension des Projektmanagements setzt sich mit den wesentlichen
Projektaktivitten auseinander. Um ein Projekt mglichst effizient abwickeln zu knnen,
hat es sich als zweckmig erwiesen, fr das Management einen systematischen
Prozess, also eine logische Abfolge verschiedener Aktivitten, zu Grunde zu legen.
Dieser Prozess soll eine grundlegende Vorgehensweise darstellen, mit der die Vielzahl
von Aufgabenstellungen rund um das Projektmanagement logisch strukturiert werden
kann.
Fr diese Arbeit ist die Einteilung in solche Phasen gewhlt worden, die sich aus der
Mehrzahl der Literatur ergibt (vgl. z.B. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008;
Bergmann/Garrecht 2008; Tiemeyer 2002; Stger 2007; Casutt 2006). Im Einzelnen
knnen folgende Phasen unterschieden werden:
Projektstart
Projektplanung
Projektumsetzung
Projektabschluss
Wichtig ist, dass die Phasen nicht notwendigerweise linear aneinander anschlieen. In
der Realitt bestehen wechselseitig rekursive Vernetzungsbeziehungen zwischen den
verschiedenen Phasen (vgl. Bea/Scheuer/Hesselmann 2008, S. 42).
Phasenunabhngig sind die Hauptaufgaben oder Aktivitten des Projektmanagements
(vgl. Rinza 1998, S. 15; Litke 2004, S. 22). In allen Phasen gelten die Prinzipien der
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 11
Planung, Steuerung und berwachung. Speziell in der Projektumsetzungsphase gilt es
immer wieder den Ist-Zustand zu ermitteln und mit dem geplanten Soll-Zustand zu
vergleichen. Das bedeutet, dass die inhaltliche Planung des Projektmanagements in dem
sich stndig wiederholenden Prozess von Planung, Steuerung und berwachung steht.
Diese Aufgaben werden in den einzelnen Phasen mittels verschiedener Methoden,
Verfahren und Werkzeuge realisiert. Sie bilden die dritte Dimension des
Projektmanagements: die instrumentale Dimension.
2.1.2.3 Die instrumentale Dimension des Projektmanagements
Wurde in der funktionalen Dimension die Frage nach dem Was? gestellt, so geht es bei
der instrumentalen Dimension des Projektmanagements um das Wie?. Im Bereich des
Projektmanagements existieren eine Vielzahl von Methoden, Verfahren und Werkzeugen.
Sie sind darauf ausgerichtet, die verschiedenen Phasen und Aktivitten des
Projektmanagements zu untersttzen. Die Grenzen zwischen Instrumenten und
Funktionen sind flieend und lassen sich nicht immer klar voneinander abgrenzen
(Lechler 1997, S. 41).
Entsprechend der vorgestellten Einteilung von Projektmanagement sollen die einzelnen
Dimensionen in den folgenden Kapiteln weiter ausgefhrt werden. Kapitel 2.2 beschftigt
sich mit der institutionalen Dimension von Projektmanagement, der
Projektaufbauorganisation. Kapitel 2.3 beschreibt die unterschiedlichen Phasen des
Projektmanagements, ihre Funktionen und die unterschiedlichen Instrumente, Verfahren
und Werkzeuge zur Untersttzung der Aktivitten. Durch eine ausfhrlichere Behandlung
der Dimensionen soll ein mglichst weites Bild des Untersuchungsgegenstandes gegeben
werden.
2.2 Projektaufbauorganisation
Die Gestaltung der Projektaufbauorganisation ist von entscheidender Bedeutung fr den
Projekterfolg. Nicht zuletzt sind viele Projektfehlschlge auf mangelnde Klarheit bei der
Verteilung von Aufgaben und Befugnissen zurckzufhren (vgl.
Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 47). Bei der Projektaufbauorganisation geht es um
die Frage, wie das Projekt als zeitlich befristetes, fach- und hierarchiebergreifendes
Unternehmen in die bestehende Organisation eingegliedert werden kann. Unter
Projektorganisation wird die mit der Durchfhrung eines Projekts beauftragte Organisation
und ihre Eingliederung in die bestehende Firmen-Organisation verstanden. (Litke 2004,
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 12
S. 63). Mit dieser Organisation wird der Ordnungsrahmen geschaffen, der das
zielgerichtete Zusammenwirken der am Projekt beteiligten und den reibungslosen Ablauf
des Projekts sicherstellen soll. Damit ein reibungsloser Ablauf innerhalb des Projekts und
zwischen Projekt und permanenter Organisation sichergestellt werden kann, mssen die
Zustndigkeiten, Verantwortungen und Kompetenzen klar festgelegt werden. Die
Aufgaben der Projektaufbauorganisation bestehen in folgenden Punkten:
Ergebnis- und sachorientierte Festlegung der Funktionsstruktur des Projekts
Klare Zuordnung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen
Effektive Zusammenarbeit und Abstimmung der am Projekt Beteiligten
Schnelle Anpassung der Projektorganisation an genderte Ziele und
Randbedingungen
(vgl. Litke 2004, S 64)
Das Ergebnis dieser Aufgaben sind unterschiedliche Modelle der Projektorganisation. In
diesem Zusammenhang sollen das Modell der Linienorganisation, der Einfluss-
/Stabsorganisation, der Matrixprojektorganisation und der reinen Projektorganisation
vorgestellt werden.
2.2.1 Linienprojektorganisation
In der Linienprojektorganisation wird das Projekt innerhalb einer Linie der vorhandenen
Organisation abgewickelt. Das bedeutet, dass jede Stelle eine direkt bergeordnete
Instanz mit Weisungsbefugnis besitzt (vgl. Rinza 1998, S. 124). Wird eine Projektleitung in
einem Unternehmen mit reiner Linienorganisation eingerichtet, so bekommt gewhnlich
die Fachabteilung mit dem grten Fachanteil am Projekt die Verantwortung bertragen.
Projektleiter ist dann entweder der Fachabteilungsleiter selbst oder einer seiner
Mitarbeiter. Groer Vorteil dieser Organisationsform ist, dass keine besonderen
organisatorischen Manahmen innerhalb der Stammorganisation ntig sind. Der
Koordinierungsaufwand ist minimal und er herrschen klare Verhltnisse bezglich
Aufgabenverteilung, Kompetenzen und Verantwortungen. Groe Nachteile dieser
Organisationsform sind ein Mangel an bereichsbergreifendem Denken und Handeln und
die durch diese Zusammenarbeit fehlende Innovationskraft.
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 13
Abb. 1 Linienprojektorganisation
(vgl. Rinza 1998, S. 124)
2.2.2 Einfluss-/Stabsprojektorganisation
Die Einfluss- und Stabsprojektorganisation ist eine Minimalausstattung einer
Projektorganisation, indem innerhalb der Primrorganisation die funktionale Hierarchie
unverndert bestehen bleibt. Der Projektleiter besetzt bei dieser Organisationsform eine
Stabsstelle (Leitungshilfsstellung) und verfgt dadurch meistens ber gute Kontakte zur
Unternehmensleitung. Er kann dort zwar seinen Einfluss zugunsten des Projekts geltend
machen, hat aber im Projekt selber in aller Regel nur koordinierende oder beratende
Funktion (vgl. Litke 2004, S. 70). Das Projektteam gehrt der Sekundrorganisation an.
Der Projektleiter bernimmt keine Verantwortung bezglich Zeit, Kosten und Erreichung
des Projektziels. Die Verantwortung hierfr verbleibt in den einzelnen Fachabteilungen, er
schlgt lediglich den entsprechenden Linieninstanzen durchzufhrende Manahmen vor.
Zudem besitzt er gegenber anderen Stellen keine Weisungsbefugnis. Die
disziplinarische Weisungsbefugnis gegenber den Projektmitarbeitern verbleibt bei den
Linienvorgesetzten. Der Projektleiter hat nur eine fachliche Weisungsbefugnis. Der
Projektleiter trifft auch keine wichtigen Entscheidungen. Die formale Koordinationsfunktion
fr das Projekt liegt bei der Unternehmensleitung (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008,
S. 63). Die Vorteile dieser Organisation liegen in der einfachen organisatorischen
Umsetzung und dem flexiblen Einsatz der Projektmitarbeiter in unterschiedlichen
Projekten. Der grte Nachteil ist, dass niemand die volle Verantwortung fr das Projekt
trgt und ein Erfolg oder Misserfolg niemandem direkt zugerechnet werden kann. Dies
kann zu einer mangelnden Identifikation mit dem Projekt fhren. Die berwindung von
Schwierigkeiten, z.B. einem Spannungsverhltnis zwischen Stab und Linie, ber
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 14
Abteilungsgrenzen hinweg wird dadurch erschwert (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008,
S. 65).
Abb. 2 Einfluss- / Stabsprojektorganisation
(vgl. Rinza 1998, S. 126)
2.2.3 Matrixprojektorganisation
Bei der Matrixprojektorganisation werden die permanenten funktionalen Verantwortungen
der Linienprojektorganisation (vertikal) von den temporren Projektverantwortungen
berlagert (horizontal). Bei dieser Organisationsform werden jeder Organisationseinheit
zwei Instanzen unterstellt. Zum einen wie bisher der Fachabteilungsleiter und zum
anderen der Projektleiter (vgl. Rinza 1998, S. 129). Die Verantwortungen und
Kompetenzen sind zwischen den beteiligten Linieninstanzen und dem Projektleiter
aufgeteilt. Die Mitarbeiter im Projekt erhalten also mindestens von zwei Instanzen
Anweisungen. Whrend der Fachabteilungsleiter fr die fachliche Durchfhrung der
Projektaufgaben verantwortlich ist und ber ein aufgabengebundenes Weisungsrecht
verfgt, ist der Projektleiter fr die Definition der Zielvorgabe und die zeitliche Realisierung
des Projekts zustndig (vgl. Litke 2004, S 73). Der Projektleiter erhlt somit ein
projektgebundenes Weisungsrecht quer durch die nach Aufgaben gegliederten
Fachabteilungen. Bei der Matrixprojektorganisation kann es schnell zu konfliktren
Interessen der Linie und des Projekts kommen. An die kommunikativen und sozialen
Kompetenzen des Projektleiters werden gerade bei dieser Organisationsform hohe
Ansprche gestellt. Die Matrixprojektorganisation hat im Vergleich zu den anderen
vorgestellten Modellen eine relativ aufwendige Organisation und bietet sich besonders fr
Unternehmen an, die sehr hufig Projekte durchfhren (vgl. Bergmann/Garrecht 2008, S.
214).
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 15
Abb. 3 Matrixprojektorganisation
(vgl. Rinza 1998, S. 124)
2.2.4 Reine Projektorganisation
Bei der reinen Projektorganisation werden die Projekte aus der Linie ausgegliedert und
somit zu selbstndigen Elementen der Organisationsstruktur, die von den Projektleitern in
voller Verantwortung gefhrt werden (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 65). Die
Projektmitarbeiter werden fr die Dauer des Projekts dorthin versetzt, abgeordnet oder
neu eingeteilt und erhalten ihre Anweisungen ausschlielich vom Projektleiter. Dieser
besitzt alle notwendigen Kompetenzen, um das Projekt rasch und wirksam durchfhren zu
knnen. Die Mitarbeiter werden vor Interessenkonflikten zwischen der Projektarbeit und
dem Tagesgeschft der Linie geschtzt. Nach dem Projektende wird die
Projektorganisation aufgelst und die Projektmitglieder kehren wieder an ihre
angestammten Stellen in der Linie zurck oder werden einer neuen Projekteinheit
zugeordnet (vgl. Litke 2004, S. 69). Dieser Punkt stellt einen gewissen Nachteil der reinen
Projektorganisation dar. Oft kommt es zu Problemen bei der Wiedereingliederung der
Projektmitarbeiter in die Funktionsbereiche. Vorteilhaft bei dieser Organisationsform sind
die groe Identifikation und das Verantwortungsgefhl bei den Projektbeteiligten. Die
eindeutige Weisungsbefugnis des Projektleiters erleichtert die Lsung von Problemen und
eine schnelle Reaktion auf Vernderungen. (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 67).
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 16
Abb. 4 Reine Projektorganisation
(vgl. Rinza 1998, S. 128)
Bei der Auswahl der oben erluterten Organisationsformen sollte derjenigen der Vorzug
gegeben werden, die vorgegebene Unternehmenshierarchie relativ problemlos einpasst,
also ohne die gesamte bisherige Unternehmensorganisation umzuwerfen und ohne allzu
groe Unruhe und Unzufriedenheit sowie Kosten zu verursachen (vgl. Rinza 1998, S.
123). Bergmann und Garrecht 2008 schlagen vor, die Aufbauorganisation hinsichtlich
unterschiedlicher Faktoren zu unterscheiden. Grundstzlich halten sie fest, dass bei einer
hohen Bedeutung und Komplexitt des Projekts eine reine Projektorganisation
vorzuziehen ist, bei einer mittleren eine Matrixprojektorganisation und einer niedrigen eine
Stabs- bzw. Einflussprojektorganisation (vgl. Bergmann/Garrecht 2008, S. 215).
2.2.5 Rollen in der Aufbauorganisation
Die Rollen in der Projektaufbauorganisation erfllen den organisatorischen Rahmen mit
Leben. Charakteristisch fr die Projektorganisation ist, dass einzelne Personen Inhaber
verschiedener Rollen sein knnen. So kann ein Linienmitarbeiter beispielsweise
gleichzeitig Mitglied in verschiedenen Projektteams sein. Fr die Projektorganisation von
besonderer Bedeutung ist der Projektleiter. Er wird vom Projektauftraggeber eingesetzt.
Die Durchfhrung des Projekts obliegt dann dem Projektteam. Ohne die Besetzung dieser
Rollen kann Projektmanagement nicht funktionieren.
Projektauftraggeber
Der interne oder externe Auftraggeber whlt den Projektleiter aus, steckt die wichtigsten
strategischen Ziele ab, legt grundlegende Rahmenbedingungen fr das Projekt fest und
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 17
erteilt den Projektauftrag. Er gibt die finanziellen Mittel fr das Projekt frei. Der
Auftraggeber weist die Initiierung, Planung und Durchfhrung des Projekts formell an. Zu
seinen Aufgaben zhlt auerdem das Vertreten der Projektinteressen auf bergeordneter
Ebene (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 53).
Projektleiter
Die Aufgabe des Projektleiters ist es, das Projekt zu konkretisieren, zu fhren und zu
steuern. Die Erfllung des Projektauftrages, und damit auch fr die Erreichung des
Projektziels unter den genannten Rahmenbedingungen, liegt in seiner Verantwortung.
Seine Aufgabe ist es, den Auftraggeber laufend ber die Fortschritte innerhalb des
Projekts zu informieren (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 54).
Im Idealfall stellt der Projektleiter selber das geeignete Team fr die Aufgabenerfllung
zusammen. Er fhrt die Projektmitarbeiter, koordiniert die Projektplanung und
-umsetzung, er bernimmt die Steuerung des Projekts und betreibt das Projektmarketing.
Um alle diese vielfltigen Rollen auszufllen, bentigt der Projektleiter neben einer guten
Kenntnis der Projektmanagementmethoden exzellente kommunikative und
zwischenmenschliche Fhigkeiten. Gleichzeitig muss er mit den strategischen Zielen des
Unternehmens und den innerbetrieblichen Ablufen gut vertraut sein (vgl.
Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 54). Wird bei umfangreichen Projekten die
Kontrollspanne fr einen einzelnen Projektleiter zu gro, sollten Teilprojekte mit
Teilprojektleitern eingerichtet werden.
Projektteam
Das Projektteam ist die ausfhrende Ebene in der Projektorganisation. Es besteht je nach
gewhlter Projektorganisation aus fest zugeordneten und/oder teilweise abgeordneten
Mitarbeitern, die eine den Projektanforderungen entsprechende fachliche, methodische
und soziale Kompetenz besitzen (vgl. Litke 2004, S. 182). Die Gre des Projektteams
hngt zum berwiegenden Teil von situativen Faktoren wie der Gre, der Art und der
Komplexitt sowie den organisatorischen Rahmenbedingungen des Projekts ab. Es ist
nicht unblich, dass sich die Zusammensetzung der interdisziplinren Projektgruppe im
Projektverlauf ndert (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 60).
Insbesondere bei greren Projekten wird der Kreis der am Projekt Beteiligten noch
erweitert. Hufig werden in der Projektaufbauorganisation zu den genannten Rollen noch
folgende angefhrt: ein Projekt- oder Lenkungsausschuss und ein Fachausschuss. Der
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 18
Projekt- oder Lenkungsausschuss ist ein temporres, projektbegleitendes Gremium, in
dem die Entscheidungs- und Verantwortungstrger fr das Projekt zusammensitzen. Der
Lenkungsausschuss koordiniert u.a. die Abstimmung mit anderen Projekten, bildet und
berwacht das Vorgehen und die Zielerreichung, bewilligt personelle, sachliche und
finanzielle Mittel und trifft wesentliche Entscheidungen im Projekt (z.B. die Freigabe,
Fortfhrung, Erweiterung oder Einstellung des Projekts) (vgl. Litke 2004, S. 65).
Der Fachausschuss soll die Projektgruppe informieren, untersttzen und beraten. Er
besteht aus unterschiedlichen Vertretern vom Projekt berhrter Fachbereiche. Der
Fachausschuss trgt dazu bei, Fachwissen und Fachinformationen, insbesondere in
Hinblick auf Auswirkungen, Risiken und Begleiterscheinungen an die Projektgruppe
weiterzugeben. So werden die Interessen der jeweiligen Bereiche in gebhrender Weise
bercksichtigt und werden in den Verlauf des Projekts einbezogen. Dies kann in letzter
Konsequenz die Einfhrung und Durchsetzung neuer Verfahren, Ablufe oder Systeme
gnstig beeinflussen (vgl. Litke 2004, S. 66).
2.3 Projektphasen
Die folgenden Ausfhrungen beschftigen sich mit der funktionalen und instrumentalen
Dimension von Projektmanagement. Es werden die unterschiedlichen Phasen und ihre
Funktionen beschrieben sowie die unterschiedlichen Instrumente, Verfahren und
Werkzeuge zur Untersttzung der Aktivitten.
Es soll an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass im Rahmen dieser Arbeit nur ein
berblick ber die mgliche Gestaltung der einzelnen Phasen gegeben werden kann.
Zudem gibt es keine Vorschriften oder Patentrezepte, welche Methoden und Techniken
speziell und nur fr das Gelingen der einzelnen Phasen von Bedeutung sind. Projekte
sind komplexe Vorhaben innerhalb einer komplexen Umwelt, deren Handhabung sehr
situativ und individuell gestaltet werden muss. Trotzdem hilft eine systematische
Herangehensweise die unterschiedlichen Mechanismen und Phasen zu verstehen und zu
gestalten.
2.3.1 Projektstart
Die erste Phase des Projektmanagementprozesses beinhaltet die Vorbereitung des
Projekts bis hin zum offiziellen Start im Zuge eines Kick-Off-Meetings. Der Projektbeginn
ist entscheidend mit dem Erfolg des Projekts verbunden. Denn zu Projektbeginn wird der
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 19
inhaltliche und methodische rote Faden fr das gesamte Projekt gelegt. Die alte
Projektmanager Weisheit Sage mir, wie dein Projekt beginnt und ich sage dir, wie es
endet (Stger 2007, S. 55) soll an dieser Stelle zwar nicht wortwrtlich genommen
werden, sie unterstreicht aber die Wichtigkeit einer guten und transparenten
Projektvorbereitung.
2.3.1.1 Projektvorbereitung
Eine grndliche Projektvorbereitung soll sicherstellen, dass sich Auftraggeber und
Auftragnehmer ber ihre Erwartungen hinsichtlich der Ergebnisse, Vorgehensweisen und
Verhaltensregeln im Projekt austauschen und einig werden. Im Einzelnen gehren zur
Projektvorbereitung folgende Aufgaben:
Aufnahme der Vertragsverhandlungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer
Formulierung und Erteilung des Projektauftrags
Erste Analyse des Projektumfelds
(vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 92)
Hufig treten im spteren Verlauf des Projekts gerade deshalb Probleme auf, weil die
Projektbeteiligten in der Anfangsphase nicht fundiert genug ber ihre Erwartungen
gesprochen haben, Chancen und Risiken gegeneinander abgewogen und die Grenzen
der Machbarkeit miteinander geklrt haben. Die Intensitt der Projektvorbereitung ist
abhngig von dem Stand der Projektidee und der Projektart. Es gilt jedoch: Je mehr Zeit -
in angemessenem Verhltnis zu geplanten Projektumfang- in die gute Vorbereitung eines
Projekts einfliet, desto sicherer wird die Projektdurchfhrung und damit die Aussicht auf
einen erfolgreichen Abschluss.
2.3.1.1.1 Projektauftrag
Der Projektauftrag bildet die Basis fr die Arbeit des Projektteams. In ihm werden wichtige
Aspekte und Rahmenbedingungen fr alle Betroffenen in verstndlicher Sprache
zusammengefasst (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 95). Der Projektauftrag
enthlt eine konkrete Beschreibung der Wnsche des Auftraggebers und der
Ausgangslage des Projekts sowie eine Zusammenstellung der bisher verfgbaren
Informationen. Zu einem vollstndigen Auftrag und fr die weitere Planung gehren:
die Darstellung der Ausgangs- und Problemlage,
die Beschreibung der groben Projektziele,
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 20
die Klrung der Position des Kunden im Projekt und eine Beschreibung des
Kundennutzens,
eine grobe Darstellung der wichtigsten Projektphasen und Meilensteine sowie Termine,
die Zusammenstellung aller Stakeholder des Projekts,
eine grobe Kostenschtzung,
eine kurze Darstellung der Projektorganisation,
die Auflistung der wichtigsten Risiken und Chancen,
die Genehmigung durch den Projektauftraggeber
sowie die Annahme des Projektauftrags durch den Projektleiter.
(vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 96)
Bei dieser Aufzhlung wird schon deutlich, dass viele der theoretisch wichtigen
Informationen in der Praxis noch gar nicht vollstndig zur Verfgung stehen. Oftmals
erstellt der Projektleiter auf der Grundlage mndlicher und schriftlicher Informationen den
Projektauftrag selbst oder ergnzt ihn an gegebener Stelle. Es ist seine Aufgabe mit Hilfe
der zur Verfgung stehenden Informationen einen groben Rahmen aufzuspannen und
nach Mglichkeit so mit Leben zu fllen, dass dem Projektteam alle notwendigen
Informationen fr seine Arbeit zur Verfgung stehen. Am Ende der Projektvorbereitung
sollte der Projektauftrag so weit fortgeschritten sein, dass der Auftraggeber mit seiner
Unterschrift das Projekt fr die bernahe durch das Projektteam freigibt. Alle Beteiligten
geben auf der Basis des Projektauftrags ihr Einverstndnis zum Projekt ab und gehen
somit eine Leistungsverpflichtung mit innerem Engagement ein (vgl.
Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 97).
Bei der Vorbereitung eines Projekts spielen neben dem Projektauftrag die direkten
Projektbeteiligten eine besonders wichtige Rolle Die Gestaltung der Beziehung zu diesen
Interessengruppen, den Stakeholdern, ist fr die Erreichung der Projektziele besonders
wichtig. Das nchste Kapitel beschreibt daher die Untersuchung des Projektumfeldes mit
seinen Stakeholdern.
2.3.1.1.2 Analyse des Projektumfelds und der Stakeholder
Das Gelingen eines Projekts hngt entscheidend von der Gestaltung der Beziehung von
Projekt und Projektumfeld ab. Projekte werden immer umfangreicher und sind zunehmend
mit ihrer Projektumwelt verflochten. Am Projektablauf und/oder am Projektergebnis sind
zumeist neben der Geschftsleitung, dem Projektleiter, dem Projektteam und dem
Auftraggeber eine ganze Flle von Individuen interessiert. Diese Personen oder
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 21
Personengruppen werden als Stakeholder bezeichnet. Stakeholder sind Personen oder
Personengruppen, die in Beziehung zum Unternehmen (Unternehmens-Stakeholder) oder
zum Projekt (Projekt-Stakeholder) stehen. (Abresch 2004, S. 61) 3. Dabei knnen die
Beziehungen als Betroffenheit oder als aktive Einflussmglichkeiten ausgeprgt sein.
Neben den Stakeholdern spielen andere bergeordnete Einflussgren eine
entscheidende Rolle fr den Projekterfolg. Abresch unterscheidet in diesem
Zusammenhang zwischen (organisatorisch-)sozialen und sachlich-inhaltlichen
Einflussgren (vgl. Abresch 2004, S. 63). Als soziale Einflussgren werden jene
verstanden, die durch einzelne Personen, Personengruppen oder Interessengruppen an
das Projekt herangetragen werden (die Stakeholder). Durch gezieltes oder unbewusstes
Tun oder Unterlassen knnen sie das Projekt in seinem Verlauf frdern oder hemmen.
Unter sachlich-inhaltliche Einflussgren fallen die technisch-objektiven Einflsse, also
zum Beispiel nderungen von Marktverhltnissen, die Entstehung neuer Technologien
oder Verfahren, Gesetze, die Verffentlichung neuer Forschungsergebnisse etc. (vgl.
Abresch 2004, S. 64). Fr die Erreichung eines Projektziels sind also das Umfeld und
seine Einflussfaktoren enorm wichtig.
Eine grndliche und frhzeitige Betrachtung des Projektumfelds kann Probleme
verhindern und entschrfen. Nur mit ausreichendem Wissen ber die Umfeldfaktoren
knnen entsprechende Projektanpassungen rechtzeitig vorgenommen werden und
Steuerungsmanahmen eingeleitet werden. Deshalb ist eine Analyse des
Projektumfeldes, speziell der Stakeholder fr die Projektvorbereitung von immenser
Wichtigkeit.
Diese so genannte Stakeholder-Analyse ist eine der wichtigsten Aufgaben der
Projektvorbereitung. Wesentliches Ziel ist es, Interessen und Bedarfe aller
Interessengruppen zu erfassen. Der Kern der Stakeholder-Analyse besteht aus drei
Fragen.
1. Welche Personen bzw. Personengruppen und Institutionen mssen als potentielle
Stakeholder des Projekts betrachtet werden?
2. Welchen Einfluss haben die potentiellen Stakeholder, d. h. welche Macht in Bezug auf
die Projektziele steht den Stakeholdern zur Verfgung?
3. Wie werden sich die relevanten Stakeholder in Bezug auf das Projekt verhalten?
(vgl. Abresch 2004, S. 67)
3 In einiger Literatur werden Stakeholder auch als Bezugsgruppen oder Interessengruppen bezeichnet.
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 22
Entscheidend fr den Verlauf des Projekts ist natrlich, wie mit den Ergebnissen der
Stakeholder-Analyse umgegangen wird. Was kann konkret getan werden, um die
Beziehung zu den relevanten Stakeholdern zu strken? Ein Schlsselfaktor dabei ist das
Projektmarketing (vgl. Schelle 2007, S. 103). Dabei geht es darum, die Idee, den Anlass,
die Ziele und Lsungswege eines Projekts dem Projektumfeld aktiv darzustellen. Eine
solche aktive Informationspolitik und ggf. Beteiligung der Stakeholder an wichtigen
Entscheidungen kann negativen Einflssen, die oftmals aus Unwissenheit oder
Unsicherheit resultieren, entgegenwirken und insgesamt fr eine grere Akzeptanz der
Projektarbeit mit ihren Prozessen und Ergebnissen im Umfeld sorgen.
Wichtig ist, dass die Ergebnisse der Stakeholder-Analyse im Laufe des Projekts immer
wieder auf ihre Gltigkeit berprft werden. Aus Differenzen der anfnglichen Analyse
und der aktuellen Situation lassen sich dann mglicherweise neue Aktionsfelder ableiten.
2.3.1.2 Kick-Off-Meeting
Jedes Projekt sollte mit einem so genannten Kick-Off-Meeting starten. Das Kick-Off-
Meeting ist das erste offizielle Treffen des Projektleiters mit seinem Projektteam (vgl.
Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 106). Dabei muss es darum gehen, dass alle
Beteiligten eine gemeinsame Ausrichtung, ein gemeinsames Verstndnis von dem
anstehenden Projekt, den Zielen und Prozessen haben. Aufgabe des Projektmanagers ist
es dabei, eine gleichberechtigte Kommunikation aller Teammitglieder sicherzustellen.
Diese erste Sitzung bietet die Mglichkeit, die Weichen fr eine frderliche
Projektkultur und somit fr die Verwirklichung der positiven Effekte der Teamarbeit zu
stellen, auf die das Projektmanagement in besonderem Mae setzt.
(Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 108).
Zudem sollte die motivierende Wirkung einer Kick-Off-Veranstaltung nicht unterschtzt
werden (vgl. Litke 2002, S. 89). Das Meeting bildet den offiziellen Starttermin fr das
Projekt. Ab diesem Moment sind alle Beteiligten aufgefordert, ihren Beitrag zum
Projekterfolg zu leisten. Ohne das Kick-Off-Meeting durchluft das Projekt und seine
Teammitglieder eine unntige Findungsphase, die viel Zeit und Geld kostet. Insbesondere
die Mglichkeit der gemeinsamen Zielklrung rechtfertigt die Investition. Denn durch
Missverstndnisse und Konflikte knnen sich im Projektverlauf weit reichende und
grundlegende Problemfelder ergeben. Dem systematischen Umgang mit Zielen kommt
dabei sowohl im Projekt als auch in dieser Arbeit eine besondere Rolle zu. Das nchste
Kapitel beschftigt sich daher noch einmal gesondert mit der Phase der Zielprzisierung.
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 23
2.3.1.3 Zielprzisierung
Eine wichtige Voraussetzung fr den reibungslosen Ablauf von Projekten sind klare und
eindeutig Ziele (vgl. Stger 2007, S. 45). Dabei kann ein Ziel als gedanklich
vorweggenommener Soll- Zustand definiert werden
der in der Zukunft liegt,
der real sein soll,
dessen Erreichung erwnschenswert ist,
der bewusst gewhlt wird und
der nur durch Handlung erreicht werden kann.
(vgl. Litke 2004, S. 33)
Ziele sind die Basis fr die wirksame Umsetzung des Projekts. Im Kontext von
Projektmanagement beziehen sich Ziele insbesondere auf die Erreichung der Kosten-,
Zeit- und Leistungsziele. Sie mssen zu Beginn des Projekts identifiziert und festgelegt
werden. Sie bilden den roten Faden vom Beginn des Projekts bis hin zum Abschluss,
definieren den Beitrag der Projektbeteiligten und schaffen Verbindlichkeit. Nur ber Ziele
werden allgemeine Absichten zu konkreten Handlungen. Klare schriftlich fixierte Ziele
erfllen mehrere wichtige Funktionen in der Projektarbeit. Ziele haben eine
Entscheidungsfunktion (Hilfe zur Bewertung von Alternativen), eine Koordinationsfunktion
(Hilfe zur gemeinsamen Ausrichtung), eine Motivationsfunktion, eine Informationsfunktion,
eine Kontrollfunktion und eine Legitimationsfunktion (Hilfe zur Legitimation des Handelns
der Teammitglieder) (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 110 ff; Grau 2004, S. 153
ff).
Diese Funktionen verdeutlichen, dass die Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters fr die
Erreichung der Ziele entscheidend ist. Das setzt voraus, dass Ziele klar und przise
formuliert werden und keinen Spielraum fr Interpretationen lassen. Typisch fr die Arbeit
in Projekten ist zudem, dass es in der Regel mehrere Ziele gibt, die nebeneinander
genannt werden und unter Umstnden in Konkurrenz zueinander stehen. In diesen Fllen
ist es wichtig, die Zielvertrglichkeit der formulierten Ziele nher zu untersuchen.
Projektziele und ihre Abstimmung mit den Stakeholdern bilden fr den weiteren
Projektverlauf und die weiteren Projektphasen eine entscheidende Rolle. Es sollte stets
versucht werden, alle Projektziele bereits in der Projektvorbereitung zu operationalisieren
und auszuformulieren. Es zeigt sich jedoch hufig, dass einige Ziele und vor allem die
endgltigen Maangaben fr einige Ziele erst whrend der ersten Konzeptionsphase im
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 24
Projekt ausgearbeitet werden (Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 113). In diesen Fllen
sind zwingend regelmige Zielkorrektur-Sitzungen mit allen Entscheidungstrgern
durchzufhren, um die Vernderungen in Bezug auf die Zielbeziehungen zu prfen und
bei Konflikten gemeinsame Lsungen zu finden. Die Zielkonkretisierungen oder
Zielkorrekturen und ihr Einfluss auf die Zielbeziehungen mssen dafr vom Projektleiter
und seinem Projektteam gut dokumentiert werden. Insgesamt kann die Erarbeitung
stimmiger Zielvereinbarungen mit allen Entscheidungstrgern viel Zeit in Anspruch
nehmen. Es ist aber immer wieder festzustellen, dass Zeit und Aufwand fr diese
Arbeitsvorbereitung gut investiert sind und dem Projektteam in allen weiteren Phasen der
Projektarbeit zu gute kommen (Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 115).
2.3.2 Projektplanung
Die Projektplanung stellt einen systematischen Prozess der Analyse und Strukturierung
eines Projekts dar (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 131). Die Planung beginnt mit
der Ermittlung smtlicher zuknftiger Aktivitten, die zur Erreichung des Projektziels
dienen. Ziel der Projektplanung ist die Ermittlung realistischer Sollvorgaben hinsichtlich zu
erbringender Arbeitsleistung und deren Termine einerseits, Ressourceneinsatz und
zulssige Kosten sowie von Einzelschritten der Projektdurchfhrung im Rahmen der
gegebenen Randbedingungen andererseits (vgl. Litke 2004, S. 83).
Die Projektplanung wird untersttzt durch den Einsatz von Planungstechniken.
Planungstechniken stellen strukturierte und formalisierte Instrumente zur Erleichterung
und Verbesserung von Wahrnehmungs- und Denkprozessen dar, die bei der Planung zu
bewltigen sind. (Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 135). Im Folgenden sollen die
Teilprozesse der Planung und deren Instrumente kurz dargestellt werden.
2.3.2.1 Projektstrukturierung und Aufwandsschtzung
Um ein Projekt berschaubar zu machen, wird es in seine Projektteile bzw. Teilaufgaben
strukturiert. Diese systematische Aufteilung wird in der Projektplanungsphase mit Hilfe so
genannter Projektstrukturplne erreicht. Ein Projektstrukturplan soll eine gute bersicht
ber das Projekt in seiner Gesamtheit und ber einzelne Teilaufgaben ermglichen. Des
Weiteren dient er als Grundlage fr die Arbeitsteilung in Projekten, indem Arbeitspakete
abgeleitet und delegiert werden. Nicht zuletzt soll der Projektplan die notwendige
Koordination bei Schnittstellen zwischen den Arbeitspaketen erleichtern (vgl.
Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 140).
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 25
Der Projektstrukturplan ist hierarchisch und in mehrere Gliederungsebenen aufgeteilt. Ein
groes Projekt gilt es zu Beginn in mehrere kleinere Teilprojekte aufzuteilen, die in der
Folge gesondert betrachtet werden. Auf der nchsten Gliederungsebene wird das Projekt
in Teilaufgaben zerlegt. Die letzte Detaliierungsebene des Projektstrukturplans enthlt
Aufgaben, die nicht weiter aufgegliedert werden mssen, da sie komplett an einen
Verantwortungsbereich bergeben werden knnen. Diese Ebene des Projektstrukturplans
wird mit so genannten Arbeitspaketen gebildet (vgl. Litke 2004, S. 91). Arbeitspakete
werden direkt einem verantwortlichen Teammitglied zugeordnet. Die Arbeitspakete
reprsentieren die niedrigste Hierarchieebene des Projektstrukturplans.
Der nchste Schritt in der Planung der Projektstruktur besteht in der Abschtzung des
Aufwands, der fr die Bearbeitung der einzelnen Arbeitspakete notwendig ist. Die
Aufwandsschtzung stellt eine relativ anspruchsvolle Aufgabe dar. Von der Qualitt der
Einschtzung hngt unter anderem die Erreichung der wirtschaftlichen Ziele des Projekts
mageblich ab. Zudem bildet sie die Grundlage, ob ein Projekt bei den gegebenen
Rahmenbedingungen in Bezug auf Mitarbeiter, Material und Sachmittel berhaupt
durchgefhrt werden kann (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 145). Um die
Genauigkeit der Aufwandsschtzung zu verbessern und den Schtzvorgang zu
vereinfachen, wurden unterschiedlichste Methoden entwickelt. Die meisten von ihnen
wurden auf der Grundlage von Expertenschtzungen entwickelt4. Die Expertenschtzung
stellt ein qualitatives Prognoseverfahren dar, in dessen Rahmen das spezielle
Fachwissen eines ausgewhlten Personenkreises genutzt wird (vgl. Litke 2002, S. 38).
Diese Experten greifen bei einer subjektiven Schtzung des Aufwands auf ihre
Kenntnisse und Erfahrungen zurck. Die Expertenschtzung kann entweder eine Person
oder ein Personenkreis mehrerer Experten vornehmen (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann
2008, S. 149). Wichtig zu bedenken ist, dass trotz groer Sorgfalt die Ergebnisse
Schtzwerte darstellen. Die Projektbeteiligten mssen die Plandaten in diesem Sinne
verstehen und mit Abweichungen rechnen.
2.3.2.2 Ablauf- und Terminplanung
Der Projektstrukturplan enthlt alle Arbeiten, die das Projektteam zum Zeitpunkt der
Planung fr notwendig erachtet, um das Projektziel zu erreichen. Er legt aber nur in
4 An dieser Stelle kann auf die einzelnen Methoden nicht nher eingegangen werden. Eine detaillierte
Beschreibung der Methoden befindet sich beispielsweise in Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 149 ff oder
Litke 2004, S. 110 ff.
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 26
geringem Mae eine zeitliche und inhaltliche Ausfhrungsreihenfolge fest. Die Ablauf- und
Terminplanung bringt alle Arbeiten und Arbeitspakete in eine sachlogische Reihenfolge
und legt die geplanten Ausfhrungstermine fest.
Der Ablaufplan ordnet die Liste smtlicher Arbeiten fr die tatschliche Durchfhrung.
Um die logisch und sachlich erforderlichen Abhngigkeiten zu ermitteln, werden die zu
erledigenden Aufgaben erfasst und ihre Beziehung zu vorhergehenden und
nachfolgenden Aufgaben analysiert. (Litke 2002, S. 39). Ziel des Ablaufplans ist es, die
ntigen Aktivitten in ihren sachlogischen Abhngigkeiten zu zeigen. Er bildet die
Grundlage fr die Terminplanung. Der Ablaufplan wird in einem Team aus dem
Projektstrukturplan abgeleitet. Aus der Darstellung der einzelnen Aktivitten ergibt sich ein
Netzplan, der die Abfolge der einzelnen Aktivitten graphisch widerspiegelt (vgl.
Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 163).
Mit dem Ablaufplan, den Aufwandsschtzungen und den fr das Projekt vorgegebenen
Abgabetermin kann nun der erste Terminplan erstellt werden. Er legt den geplanten
Starttermin, den geplanten Endtermin und smtliche Aktivitten und Vorgnge zeitlich fest
(Litke 2004, S. 100). Ein Ablaufplan lsst sich mit den Schtzwerten fr die Zeitdauer aller
Aktivitten und Anordnungsbeziehungen ermitteln. Innerhalb des Terminplans sind
Meilensteine eingeplant. Meilensteine sind Kontrollpunkte, die inhaltlich zusammen
gehren und den Projektfortschritt darstellen. Sie bilden die Basis zur Kontrolle der
zeitlichen Struktur. Meilensteine knnen die Startbedingung fr wichtige Arbeitsschritte
oder der Abschluss von wichtigen Arbeitsschritten und damit das Erreichen von
Endergebnissen sein (vgl. Litke 2002, S. 43). Meilensteine erlauben es zudem, einen
berblick ber den Stand des Projekts zu bekommen, ohne tief ins Detail der Planung zu
gehen. Meilensteine verdichten die ber das Projekt vorhandenen Informationen selektiv
auf terminlich oder inhaltlich relevante Ergebnisse und bieten so eine kompakte bersicht
ber Fortschritte und fertig gestellte Ergebnisse (vgl. Litke 2002, S. 43).
2.3.2.3 Risikoanalyse
Da Projekte eine Vielzahl unbekannter Faktoren aufweisen, besteht eine wichtige Aufgabe
der Projektleitung darin, in der Zukunft liegende Risiken vorauszusehen und
einzuschtzen. Alle Projekte sind mehr oder weniger mit dem Risiko der
Terminberziehung, der berschreitung der geplanten Kosten und der Verfehlung der
gesetzten Qualitts- und Funktionsziele behaftet (vgl. Schelle 2007, S. 107). Je frher die
wichtigsten Faktoren, die den rechtzeitigen Projektabschluss, die Einhaltung des
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 27
Projektbudgets und die Erreichung der Leistungsziele, gefhrden knnen, aufgedeckt
werden, umso eher kann auch Risikovorsorge getroffen werden. Um die
projektspezifischen Risiken zu erkennen, muss zunchst eine Risikoanalyse durchgefhrt
werden. Risikoanalysen knnen entweder mit Hilfe von analytischen Methoden und/oder
mit Hilfe von Computersimulationen erfolgen (vgl. Litke 2004, S. 148). Die analytischen
Methoden sind vielfltig, hneln sich jedoch in ihren Grundzgen. Sie gehen alle in mehr
oder weniger detaillierter Art von der Analyse folgender Schritte aus (vgl. Stger 2007, S.
158). Im ersten Schritt werden die vorhandenen Risiken identifiziert, die einen Einfluss auf
das Projekt haben knnen. Dabei macht es Sinn, sich im folgenden Verlauf auf solche
Risiken zu konzentrieren, die tatschlich handhabbar sind. Der zweite Schritt besteht in
der Bewertung der Risiken. Sobald die Risiken identifiziert sind, mssen sie nach
Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen/Schden bewertet werden. Diese
Bewertung verluft mit Hilfe erfahrener Projektleiter oder externer Berater. Am Ende der
Bewertung soll eine Liste mit Risikoprioritten vorliegen, die im Projekt berwacht werden.
Nachdem die Risiken bewertet und Prioritten zugeordnet sind, mssen konkrete
Manahmen zur Risikovermeidung erarbeitet werden. Solche Manahmen setzen an der
Risikoursache an oder versuchen die Auswirkungen zu lindern5. Die letzte Phase besteht
in der konsequenten berwachung der Risiken. Zum einen betrifft dies die Umsetzung der
Manahmen, zum anderen ist generell die Liste der Risiken zu prfen und ggf. um neue
Risiken oder Manahmen zur Gegensteuerung zu ergnzen.
2.3.3 Projektumsetzung
Auf der Basis der vereinbarten Projektziele und aussagekrftiger Projektplne aus den
ersten Phasen steht dem konkreten Tun nichts mehr im Wege. In der Projektumsetzung
werden nun die Plne als Grundlage fr eine systematische Erarbeitung der gewnschten
Projektergebnisse eingesetzt. Die Aufgaben des Projektleiters bestehen dabei in der
Steuerung und berwachung des gesamten Projektablaufs. Ebenso kommt der
Dokumentation des Projektverlaufs in dieser Phase eine entscheidende Bedeutung zu.
2.3.3.1 Projektberwachung und -steuerung
In Kapitel 2.1.2.2 wurde bereits auf die drei zentralen Aufgaben des Projektmanagements,
Planen, Steuern, berwachen, hingewiesen. Diese Aufgaben spielen in der Phase der
5 In der Literatur werden hierzu folgende Manahmen der Risikopolitik unterschieden: Risikovermeidung,
Risikoverminderung, Risikobegrenzung (greifen erst, wenn der Ernstfall eingetreten ist), Risikoverlagerung
und Risikoakzeptanz (vgl. Schelle 2007, S. 113).
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 28
Umsetzung eine entscheidende Rolle. Sie verlaufen kontinuierlich whrend des gesamten
Projektverlaufs.
In der Projektberwachung werden die Soll-Vorgaben der Projektplanung mit den im
Projektverlauf erreichten Ist-Werte verglichen und eventuelle Planabweichungen
festgestellt. Da die Planung des Projekts immer in die Zukunft gerichtet ist und viele
Schtzwerte enthlt, kann der Projektablauf nur theoretisch vorweggenommen werden
und wird immer mit Fehlern behaftet sein. Diese Fehler fhren zu Abweichungen
zwischen dem realen Projektverlauf und der Planung. Nur durch eine aktive wirkungsvolle
Steuerung, die Abweichungen zwischen Projektplan und realem Projektablauf ausgleicht,
kann mit einem Erreichen des Projektziels gerechnet werden (vgl. Litke 2004, S. 161).
Abbildung 5 zeigt die Projektberwachung und -steuerung in Form eines Regelkreises.
Ausgehend von der Projektdurchfhrung werden die erzeugten Ist-Werte kontrolliert und
mit den Soll-Werten aus der Planung abgeglichen. Sind Abweichungen zu erkennen, so
werden Entscheidungen ber geeignete Steuerungsmanahmen getroffen. Nach der
Umsetzung der Steuerungsmanahmen ergeben sich neue Ist-Werte, die wiederum der
Kontrolle unterzogen werden und mit der neuen Planung abgeglichen werden. So schliet
sich der Kreis und die Projektberwachung und -steuerung beginnt von neuem. Dieser
Regelkreis bestimmt die gesamte Projektdurchfhrung.
Abb. 5 Projektberwachung und -steuerung als Regelkreis
(vgl. Litke 2004, S. 162)
Voraussetzung fr die Projektberwachung und -steuerung ist eine ausreichende
Dokumentation. Nur so knnen Ist-Daten vollstndig erfasst und nachvollzogen werden.
Theoretische Grundlagen I: Projektmanagement 29
2.3.3.2 Informations- und Projektberichtswesen
Das Informations- und Projektberichtswesen hat die Aufgabe, die erfassten Daten in
einem Projekt und die daraus abgeleiteten Bewertungen und Schlussfolgerungen fr die
anderen Projektteilnehmer transparent aufzubereiten und den Projektverlauf lckenlos zu
dokumentieren (vgl. Litke 2002, S. 102). Die rechtzeitige und umfassende Weitergabe von
Informationen zhlt zu den Grundvoraussetzungen erfolgreicher Projektarbeit. Es gilt, alle
projektrelevanten Informationen, egal ob mndlich, schriftlich, formell oder informell
bermittelt, offiziell zu machen und damit allen Beteiligten zugnglich zu machen (vgl.
Litke 2002, S. 102). Denn erst die Dokumentation des Projektverlaufs macht das Projekt
anschaulich, nachvollziehbar, kommunizierbar sowie plan-, berwach und steuerbar.
Wichtig ist, sich frhzeitig ber die Methoden und Techniken fr das Berichtswesen und
die Dokumentation zu verstndigen. Nur so kann relevantes Wissen von Beginn an allen
berechtigten Nutzern zugnglich gemacht werden und zum Ende des Projekts dem
Unternehmen in verwendbarer Form bergeben werden. Dazu zhlen vor allem auch
Regelungen darber, wie Dokumente erstellt, gekennzeichnet und abgelegt werden (vgl.
Gtjens-Reuter 2003, S. 53).
Das Informations- und Projektberichtwesen umfasst zudem die regelmige
Informationsweitergabe an die Stakeholder. Die Herausforderung fr den Projektleiter
besteht dabei darin, die Adressaten jeweils mit der richtigen Menge an Informationen zu
versorgen. Die Informationsweitergabe kann sowohl mndlich (Statussitzungen oder
Projektbesprechungen) als auch schriftlich (Projektberichte) erfolgen.
Zur Untersttzung der Projektdokumentation steht heute eine kaum mehr berschaubare
Flle von Standardsoftware zur Verfgung (vgl. Schelle 2007, S. 225). Wichtig ist, sich
schon in der Projektplanung Gedanken ber ein geeignetes System zu machen und
dieses in der Projektdurchfhrung aktiv zu bedienen und gegebenenfalls anzugleichen.
2.3.4 Projektabschluss
Laut Definition hat ein Projekt einen festgelegten Starttermin und ein festgelegtes Ende.
Ein systematischer und bewusster Projektabschluss findet in der Praxis jedoch nur selten
statt (vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann 2008, S. 317). Das ist besonders deshalb ungnstig,
weil bei internen Projekten die Gefahr besteht, dass das Projekt sozusagen un