Vom Print- zum Crossmedia-Verlag

WorkshopWorkshopVom Print zum >> Vom Print- zum

crossmedialen

l.de Fachverlag

T l E f h Üb

h Tools, Erfahrungen, Übungen

Karen Heidl, Berlin & Bad Wiessee, Dez. 2011

Kontakt: karen@karenheidl.de

Status-quoStatus-quo

» Mobile Internetnutzung ist rasant im Kommen» Soziale Netzwerke auf dramatischem

l.de Wachstumskurs

» Inhalte müssen für jede Plattform optimiert und

h » Inhalte müssen für jede Plattform optimiert und variiert werden, die technische Basis ist XMLPublishing ist Vernetzung von Inhalten Medien

, w » Publishing ist Vernetzung von Inhalten, Medien, Plattformen und Usern = Informations-Dienstleistung = Service

Konsequenzen für die InhalteKonsequenzen für die Inhalte

» Modularität statt Linearität» Multimedialität

» Multimedialität» Vielfältige Nutzungsdimensionen

Konsequenzen für die Werbevermarktung» Diversität der Erlösmodelle» Diversität der Angebotsformen

» Diversität der Angebotsformen» Crossmedialität der Marketinglösungen

» Consulting statt Abverkauf gemäß Preisliste

, w e s ste

Rückblick: Gelerntes

PaywallsPaywalls

» Paywalls nach der Katze-im-Sack-Methode funktionieren gar nicht

g» Premium-Content zündet nicht

E kl i C t t h h N t t

» Exklusiver Content muss hohen Nutzwert haben = unverzichtbar sein

Print-Plus-ModellePrint-Plus-Modelle

» Schaffen keinen Mehrumsatz» Schaffen kaum Leserbindung

» Schaffen kaum Leserbindung» Schaffen kein Potenzial für neue

E lö d ll

h Erlösmodelle» Schaffen keine Online-User-Basis

, w Sc a e e e O e Use as s» Ziehen keine neuen Leser

MarkenwerteMarkenwerte

» Die Stärke der Online-Marke leitet sich nicht aus Print ab

l.de » Online-Brands – auch wenn sie ihre

Ursprünge in Print Produkten haben

h Ursprünge in Print-Produkten haben –konkurrieren mit anderen Online-Marken

» Reputation als Online-Marke muss ganz neu erarbeitet werden (These: Ähnliches gilt für andere

elektronische Produkte, da hier Usability und Funktionalität eine markenprägende Rolle spielen)

ZielgruppenZielgruppen

» Onliner konsumieren Print häufig nicht…» und wollen es auch nicht

» …und wollen es auch nicht

Redaktionelle FormateRedaktionelle Formate

Ü» Die Übertragung von Print-Konzepten auf die Online-Welt funktioniert nur bedingt

l.de » Online-Journalismus definiert sich mit den

Stichworten:

› Vernetzung mit dem Leser› Aggregation

gg g› Related Content› Metainformationen

› Multimedialität› MeinungsjournalismusMeinungsjournalismus› Animation 10

KompetenzentwicklungKompetenzentwicklung

» Von 0 auf 100 ist unmöglich» Handwerk muss in der Praxis gelernt

» Handwerk muss in der Praxis gelernt werden – in allen AbteilungenOh Rü k hlä k i E f l

» Ohne Rückschläge keine Erfolge

StrategieStrategie

» Der Launch von Produkten ohne Einbettung in eine Gesamtstrategie und

g gVernetzung mit Bisherigem führt zu Fragmentierung und Verzettelung

h Fragmentierung und Verzettelung» Digitale Produkte unterliegen einem

ä f f

, w häufigen Innovationsbedarf, deshalb muss es regelmäßige Entwicklungsphasen

g g g pgeben – anders als im Printportfolio (Stichwort: Prototyping)(Stichwort: Prototyping)

MarketingMarketing

» Marketingmaßnahmen müssen sich differenzieren und zu Produkten,

,Zielgruppen und Medien passen (selbstverständlich)

h (selbstverständlich)› Beispiel: Print-Anzeigen schaffen keinen

Online Traffic

, w Online-Traffic

GeschäftsmodelleGeschäftsmodelle…

» …lassen sich nicht von Print auf Online übertragen

g» Online-Geschäftsmodelle sind

differenzierter komplexer und

h differenzierter, komplexer und leistungsorientierter

Das Killer-RezeptDas Killer-Rezept

» Es gibt kein generelles Erfolgs-Rezept: Geschäftsmodelle und Produkte müssen

l.de nach und nach entwickelt, ausprobiert und

in ihrer Mischung verändert werden

h in ihrer Mischung verändert werden» Es handelt sich immer um einen

, w Erlösquellenmix, nie aus einem einzigen Modell

Altes und neues DenkenAltes und neues DenkenAltes Denken Neues Denken

Es gibt nur eine begrenzte Zahl von Geschäftsmodellen

Vielfältige Geschäftsmodelle innerhalb einer Branche bzw. über alle Branchen hinweg

l.de Lineares Denken

Frühes Festlegen auf ein G häft d ll

Möglichkeiten nutzen

Explorative Suche nach

h Geschäftsmodell

Fokus auf Implementation

F k f Effi i

Geschäftsmodell

Fokus auf Architektur

, w Fokus auf Effizienz Fokus auf Wert und Effizienz

16Bild: Quelle: Flickr, FreidwallText: Osterwalder, Alexander & Pigneu r, Yves: Business Model Generation, Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2010 (AdaptionK. Heidl)

Geschäftsmodelle

Eine mögliche DefinitionEine mögliche DefinitionEi G häf d ll b h ib d l i h P i i h d i» Ein Geschäftsmodell beschreibt das logische Prinzip, nach dem eine Organisation Produkte und Dienstleitungen entwickelt, liefert und monetarisiert.

» Die Beschreibung umfasst im Wesentlichen› Das Nutzungsversprechen

Die Prinzipien der Wertschöpfung (welche Leistungen für welche Märkte)

h › Die Prinzipien der Wertschöpfung (welche Leistungen für welche Märkte)› Die Ertragsmodelle

Ziel dieses Seminars, Modul „Geschäftsmodelle“

» Das Instrument Beschreibung des Geschäftsmodells“ zur Analyse

» Das Instrument „Beschreibung des Geschäftsmodells zur Analyse der Stärken und Schwächen bestehender Geschäftsmodelle und von Geschäftsmodell-Ideen auf allen relevanten Ebenen nutzen zu lernen

h lernen.

Dies macht den Unterschied zwischen strategischer Innovation

, w gund innovativen Ideen!

09.12.2011 18:30:02© Ralf Grauel

Interview mit Costas Markides von der London Business School

Wie lässt sich ein Geschäftsmodell beschreiben?

» Mit welchen Begriffen beschreiben Sie Ihre G häft d ll ? N ti Si bitt i l 10

Geschäftsmodelle? Notieren Sie bitte maximal 10 Begriffe.

Das Workshop-ToolDas Workshop-ToolDi B i M d l C (d G häf d ll L i d) d» Die Business Model Canvas (dt. Geschäftsmodell-Leinwand) wurde von Beratern und Praktikern entwickelt und in Workshops eingesetzt.

» Mehr dazu:

l.de Business Model Generation: A

Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers

h Changers, and ChallengersAlexander Osterwalder, Yves PigneurJohn Wiley and Sons, 2010 – 288 Seitenim Herbst in Deutsch bei Campus

, w im Herbst in Deutsch bei Campuswww.businessmodelhub.com

9 beschreibende Elemente eines Geschäftsmodells

K d /C S (CS)» Kundensegmente /Customer Segments (CS)» Wertversprechen / Value Propositions (VP)» Kanäle / Channels (CH)

» Kanäle / Channels (CH)» Kundenbeziehungen / Customer Relationships (CR)» Einkommensströme / Revenue Streams (R$)

» Hauptressourcen / Key Resources (KR)» Hauptaktivitäten / Key Activities (KA)

S hlü l t / K P t hi (KP)

, w » Schlüsselpartner / Key Partnerships (KP)» Kostenstruktur / Cost Structure (C$)

Kundensegmente /Customer Segments (CS)

D El K d “ d fi i di hi d G!» Das Element „Kundensegment“ definiert die verschiedenen Gruppen von Leuten oder Organisationen, die ein Unternehmen erreichen und bedienen will.

» Typen von Kundensegmenten:M kt Gl i h ti k it d B dü f i

h › Massenmarkt: Gleichartigkeit der Bedürfnisse › Nischenmarkt: Spezielle Bedürfnisse› Segmentiert: Leichte Differenzen innerhalb eines Segments (Notebooks für private

oder geschäftliche Nutzung)

, w oder geschäftliche Nutzung)› Diversifiziert: Kundensegmente, die nicht miteinander in Beziehung stehen

(Amazon: Handel und IT-Infrastruktur)Vielseitig (multi-sided): Einander sich unterscheidende Kundensegmente die aber

Wertversprechen / Value Propositions (VP) /1

Das Element „Wertversprechen“ beschreibt ein Angebot an Produkten und Dienstleistungen, die für ein spezifisches Kundensegment einen Wert darstellen oder Nutzen bringen.

g g» Werte (Nutzen) können quantitativ (Preis, Geschwindigkeit) oder

qualitativ (Design, Benutzerfreundlichkeit) definiert werden.

» Eine VP stellt einen Wert für ein Kundensegment dar.

Wertversprechen / Value Propositions (VP) /2

Werte können sein:

› Innovation (neue Bedürfnisse, die es zuvor nicht gab, werden befriedigt, z.B. Technologien, Ethik)Leistungsfähigkeit (z B Autos PCs)

› Identifikation mit der Marke (Status)› Preis (Billigfluglinien)› Kostensenkung (Hosted Services)

h › Leistungsfähigkeit (z.B. Autos, PCs)› Anpassungsfähigkeit (an Bedürfnisse,

Trend zur Individualisierung, z.B. Konfiguration)

› Risikominderung (Gebrauchtwagengarantien)

› Zugriff auf bisher nicht zugängliche R (St dtA t )

, w Konfiguration)› Nützlichkeit („den Job erledigen“, z.B.

Outsourcing bestimmter Prozesse, Logistik)

Ressourcen (StadtAuto)› Bequemlichkeit /

Benutzerfreundlichkeit (Apple)

› Design

Kanäle / Channels (CH) /1Kanäle / Channels (CH) /1D El K äl “ b h ib i i U h i i!» Das Element „Kanäle“ beschreibt, wie ein Unternehmen mit seinen Kundensegmenten kommuniziert und sie erreicht, um das Wertversprechen einzulösen.

» Kanäle sind die Schnittstellen zum Kunden» Arten von Kanälen:

P t k äl

h › Partnerkanäle› Eigene› Direkte

I di kt

, w › Indirekte

Kanäle / Channels (CH) /2Kanäle / Channels (CH) /2

Kanal-Arten Kanal-PhasenVerkaufs-Team

Web Shop

1.Aufmerksamkeit ff

2. Evaluation 3 Kauf (wie) 4 Lieferung 5. Nach dem f (S )

Web-Shop

, w schaffen des Nutzwerts 3. Kauf (wie) 4. Lieferung Kauf (Support)

Eigene Läden

Partner-Geschäfte

Großhändler

Kundenbeziehungen / Customer Relationships (CR)

D El K d b i h “ b h ib di A d» Das Element „Kundenbeziehungen“ beschreibt die Arten der Beziehungen, die ein Unternehmen mit einem spezifischen Kundensegment pflegt

» Es gibt im Wesentlichen 3 Motivationen, die die Beziehung zum Kunden formen:› Kundengewinnung / Akquisition

h › Kundengewinnung / Akquisition› Kunden binden / Customer Retention› Umsatz pro Kunden erhöhen / Upselling

Arten von Kundenbeziehungen:

, w » Arten von Kundenbeziehungen:› Persönliche Assistenz (Verkäufer)› Dedizierte, persönliche Betreuung (Berater, Key Account)

› Automatisierte Dienstleistungen (Amazon, bestenfalls Simulation persönlicher Kundenbeziehung)C iti› Communities

› Co-Creation (Beispiel: User Generated Content) 29

Einkommensströme / Revenue Streams (R$) /1

D El Ei k ö “ b h ib d G ldfl» Das Element „Einkommensströme“ beschreibt den Geldfluss von jedem Kundensegment zum Unternehmen

l.de » Jeder Einkommensstrom kann verschiedene Preisgestaltungs-

Mechanismen implizieren.E ibt i W tli h 2 U t t

» Es gibt im Wesentlichen 2 Umsatzarten:› Transaktions-Umsätze (Kauf, Abwicklung…)› Sich wiederholende Umsätze (Abonnement, Support nach Kauf…)

» Erlösarten› Übertragung von Eigentumsrechten› Benutzungsgebühren (Telefon)

Benutzungsgebühren (Telefon)› Abonnement-Gebühren (Mitgliederbeiträge, Abos etc.)› Vermietung (temporäre Nutzung)› Lizensierung (Benutzung geistigen Eigentums)› Lizensierung (Benutzung geistigen Eigentums)› Vermittlungsgebühren› Bewerbung

Einkommensströme / Revenue Streams (R$) /2P i t lt M h iPreisgestaltungs-Mechanismen

l.de Fixe Preise

Vordefinierte Preise, die auf statischen Variablen basieren

Dynamische PreisePreise entwickeln sich nach

M ktk diti

h statischen Variablen basieren

• Listenpreis

Marktkonditionen

• Preisverhandlung

, w • Abhängig von der Produktausstattung

• Abhängig vom K d t ( B B2B

• Abhängig von der Auslastung (Hotels, Flugtickets)

• Marktabhängig (Angebot und N hf )©

K Kundensegment (z.B. B2B oder B2C)

• Abhängig vom Volumen

Nachfrage)• Auktionen

Hauptressourcen / Key Resources (KR)

D El H “ b h ib di i h i» Das Element „Hauptressourcen“ beschreibt die wichtigsten Komponenten, die zum Funktionieren des Geschäftsmodells notwendig sind.

» Man kann im Wesentlichen 4 Arten von Ressourcen unterscheiden:Ph i h (F b ik M hi )

h › Physische (Fabriken, Maschinen…)› Immaterielle (Marken, proprietäres Wissen, Patente, Kundendatenbanken,

Urheberrechte…)Menschen (Forschung Wissen )

, w › Menschen (Forschung , Wissen…)› Finanzielle (Kredite, Kapital, Bürgschaften...)

Hauptaktivitäten / Key Activities (KA)

D El H k i i ä “ b h ib di i h i Di di» Das Element „Hauptaktivitäten“ beschreibt die wichtigsten Dinge, die zu leisten sind, um ein Geschäftsmodell umzusetzen

l.de » Hauptaktivitäten richten sich in der Regel auf das Wertversprechen,

die Kanäle, auf die Kundenbeziehungen und die Einnahmen.H t kti ität l i h i 3 K t i f

» Hauptaktivitäten lassen sich in 3 Kategorien fassen:› Produktion (z.B. Fabriken)› Problemlösen: individuelle Kundenprobleme (Beratungen, Krankenhäuser,

, w Dienstleistungen)› Plattform-Management/Netzwerk-Aufbau und -Pflege: Ebay, Visa

(Händlernetzwerk)

Schlüsselpartnerschaften / Key Partnerships (KP)

D El S hlü l h f “ b h ib i N k» Das Element „Schlüsselpartnerschaften“ beschreibt ein Netzwerk von Zulieferern und Partnern, die für das Betreiben des Geschäftsmodells notwendig sind.

» Es können 4 Arten von Partnerschaften unterschieden werden:St t i h Alli i h Ni ht K k t

h › Strategische Allianzen zwischen Nicht-Konkurrenten› Coopetion: Strategische Partnerschaften zwischen Konkurrenten› Joint Ventures, um neue Geschäftsfelder zu erschließen

Kä f Li f t P t h ft i h B li f ti

, w › Käufer-Lieferanten-Partnerschaften, um sichere Belieferung zu garantieren

» 3 grundlegende Motivationen führen zu Partnerschaften:› Optimierung und Wirtschaftlichkeit (Einsparungen, Outsourcing…)

› Verminderung von Risiken und Unwägbarkeiten (z.B. durch technologische Standardisierungen)

› Einkauf bestimmter Ressourcen und Aktivitäten, um an Kunden, Lizenzen oder ( f )Know-how zu kommen (z.B. Betriebssysteme auf Handys)

Kostenstruktur / Cost Structure (C$)

D El K k “ b h ib ll K di d» Das Element „Kostenstruktur“ beschreibt alle Kosten, die das Geschäftsmodell umfasst

l.de » Hinsichtlich der Kostenstruktur lassen sich grob 2 Arten von

Geschäftsmodellen unterscheiden (bzw. mischen):K t t i b (F k K t k ö li h Ni d i i i k it l

h › Kosten getriebene (Fokus: Kostensenkungen wo möglich, Niedrigpreisigkeit als VP, maximales Outsourcing und Automation (z.B. Billigfluglinien, Discounter)

› Wert getriebene (Fokus auf Schaffung von Wert, z.B. personalisierte Dienstleistungen oder Luxushotels)

, w Dienstleistungen oder Luxushotels)

» Kostenstrukturen können folgende Eigenschaften aufweisen:› Fixe Kosten (Gehälter, Mieten für Gebäude) unabhängig von produzierter Menge

V i bl K t i V hält i d i t M© K › Variable Kosten: im Verhältnis zur produzierten Menge

› Economy of scale: Kostenvorteile, die sich höheren Produktionsmengen ergeben; niedrigere StückkostenSynergien: Kostenvorteile die sich durch eine operative Bandbreite einstellen z B› Synergien: Kostenvorteile, die sich durch eine operative Bandbreite einstellen, z.B. Marketing-Aktivitäten oder Vertriebskanäle, die für verschiedene Produktarten genutzt werden können.

Die „Business Model Canvas“he

Traditionelle Geschäftsmodelle vs. digitale

Wähl Si i di i ll G häf d ll d» Wählen Sie ein traditionelles Geschäftsmodell aus dem Verlagsumfeld, beispielsweise› Fachzeitschriften

› Publikation von Loseblattsammlungen› Publikation von Fachbüchern› Publikation von Schulbüchern

» Übertragen Sie das Modell auf die Business Model Canvas

P i R l

, w » Post-it-Regeln› nur dickere Filzstifte› Nur ein Element pro Zettel

› Bilder erlaubt

Beispiel: Traditioneller Buchverlag (Sachbuch)

BuchleserBuchleser

Buchlesermit qualitativhochwertigen Informationen

Massen-marktMassen-markt

h versorgenversorgen

Verlags-markenVerlags-marken

Die neuen Herausforderungen

BuchleserBuchleser

Beispiel: Was ist neu aufgrund zunehmender Digitalisierung?

All L i llAll L i ll

Digitalisierung?

Persönlich Persönlich Alle Leser in allen

Medien mit qualitativhochwertiger,umfassenderI f ti

Alle Leser in allenMedien mit qualitativ

hochwertiger,umfassenderI f ti

Communities/Email

Informationenversorgen

Informationenversorgen Massen-

marktMassen-markt

Direkt im Internet

NischenNischenNeue Distri-butoren

Neue Distri-butoren

CommunitiesCommunities

„Da gibt‘s doch wasbei…“

butorenbutorenDiv. Ebook-PlattformenDiv. Ebook-Plattformen

GeringereGeringerePP Di it lDi it l

Ebook-Umsätze (aber Long-Tail)Ebook-Umsätze (aber Long-Tail)

Program-mierungProgram-mierung

DigitaleAuslieferung

Ein neues GeschäftsmodellEin neues GeschäftsmodellDi I l fü i G häf d ll E i kl k» Die Impulse für eine Geschäftsmodell-Entwicklung kommen aus unterschiedlichen strategischen Überlegungen oder Entwicklungen:› Veränderungen im Bereich der Ressourcen

g› Veränderungen in der Angebotspalette (aufgrund neuer Technologien

oder des Endes von Lebenszyklen von Produkten)› Veränderungen der Kundenbedürfnisse

h › Veränderungen der Kundenbedürfnisse› Kostenstrukturen ungünstig

Ein neues GeschäftsmodellEin neues GeschäftsmodellÜb l Si i h i d h A ä E i kl» Überlegen Sie sich einen oder mehrere Ansätze zur Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells (z.B. „Ich will neue Kunden erreichen“, „Ich will einen sanften Einstieg in das Geschäft mit e-

books“, „Ich will die Chancen eines Long-Tail-Geschäftsmodells entwickeln“).

» Stellen Sie sich bei Ihren Überlegungen Was wäre wenn-Fragen“

h » Stellen Sie sich bei Ihren Überlegungen „Was wäre wenn Fragen» Entwickeln Sie die Value Proposition und das zugehörige

Geschäftsmodell.

>>Geschäftsmodelle bewerten

UmgebungsvariablenUmgebungsvariablenG häf d ll d i ifi h U b» Geschäftsmodelle werden in spezifischen Umgebungen umgesetzt.

» Die Veränderungen der Umgebung zu verstehen, ist der Schlüssel, um sich diesen Veränderungen flexibel anzupassen.

g p» Die wichtigsten Variablen:

› Marktfaktoren (Bedürfnisse, Nachfrage, Kundenbewegungen, Marktsegmente, Angebotsveränderungen Preisgestaltungen)

h Angebotsveränderungen, Preisgestaltungen)› Haupttrends (Regulierungen, Technologien, gesellschaftlich und kulturell,

sozioökonomische Trends)› Industrie-Faktoren (Wettbewerb, obsolete Produkte und Services, Stakeholder,

, w › Industrie Faktoren (Wettbewerb, obsolete Produkte und Services, Stakeholder, Zulieferer)

› Makroökonomische Trends (globale Marktbedingungen, Kapitalmärkte, Ökonomie und Infrastruktur)

» siehe SWOT

SWOTSWOT

» Strenghts (Stärken)» Weaknesses (Schwächen)

Beziehen sich auf das Unternehmen selbst. Stärken/Schwächen

d i t d U t h

produziert das Unternehmen selbst, sind Ergebnis der organisationalen Prozesse

» Opportunities (Möglichkeiten)» Threats (Bedrohungen)

Von außen wirkend, ergeben sich aus Veränderungen im Markt. Unternehmen reagiert

, w mit Strategieanpassung

Elements eines Geschäftsmodells.

Arbeiten mit der SWOTArbeiten mit der SWOTF li Si äß d SWOT S ik i h F i» Formulieren Sie gemäß der SWOT-Systematik typische Fragen, mit denen die Elemente eines Geschäftsmodells hinterfragt werden können.

» Überprüfen Sie anhand dieser Fragen Ihr Geschäftsmodell.

Beispielbewertung: Traditioneller Buchverlag (Sachbuch)(Sachbuch)

BuchleserBuchleser

>>Tools zur Geschäftsmodell-

h >>Tools zur Geschäftsmodell-Entwicklung

l.de „Wenn ich meine Kunden gefragt hätte,

was sie wollen, hätten sie sich ein schnelleres Pferd gewünscht “

, w schnelleres Pferd gewünscht. Henry Ford

Die Empathie-KarteDie Empathie Karte(deutsche Adaption von Xplane durch Konzeptwerkstatt GmbH, Zürich)

Die Empathie-Karte einsetzenDie Empathie-Karte einsetzen1 W i h d K d1. Was sieht der Kunde2. Was hört der Kunde?3 Was denkt und fühlt der Kunde?

3. Was denkt und fühlt der Kunde?4. Was sagt und tut der Kunde?5. Was bereitet dem Kunden Frust?

6. Was bereitet ihm Lust?

Die Empathie-Karte einsetzenDie Empathie-Karte einsetzen1 W i h d K d1. Was sieht der Kunde2. Was hört der Kunde?3 Was denkt und fühlt der Kunde?

3. Was denkt und fühlt der Kunde?4. Was sagt und tut der Kunde?5. Was bereitet dem Kunden Frust?

6. Was bereitet ihm Lust?

G b Si Ih K d i N

, w » Geben Sie Ihrem Kunden einen Namen und beschreiben Sie ihn mit Hilfe der obigen Fragen. Sie können dabei auch

Schreiben Sie die Ergebnisse auf Post» Schreiben Sie die Ergebnisse auf Post-it‘s und kleben Sie sie auf die Map. 52

StorytellingStorytellingD E ähl i G hi h hilf Wid ä d N» Das Erzählen einer Geschichte hilft, Widerstände gegen Neues, Unbekanntes zu überwinden.

» Aus verschiedenen Perspektiven erzählen – aus Kundensicht oder

paus Sicht der Organisation

E t i k l Si i k S i i d Si

» Entwickeln Sie ein kurzes Szenario, in dem Sie › entweder die zukünftige Arbeit eines Lektors, Herstellers, Marketingmitarbeiters

beschreiben

, w › oder eine Nutzungssituation aus Sicht des Endkunden beschreiben.

ZielgruppenübersichtZielgruppenübersichthe

MediennutzungsmatrixMediennutzungsmatrixhe

Kundensegmente / MediamapKundensegmente / Mediamaphe

KonkurrenzmatrixKonkurrenzmatrixhe

Komplexität meistern

Unser Business ist Service nicht mehr

h „Unser Business ist Service, nicht mehr nur das Buch“ (aus einem Panel der SXSW I t ti 2010)

, w Interactive, 2010)

l.de „Verlage müssen zukünftig mit stark

reduziertem Budget mehr leisten“ (F

h reduziertem Budget mehr leisten (F. Malik, Management-Forum der Akademie des Deutschen Buchhandels März 2010)

, w Deutschen Buchhandels, März 2010)

Mehr leisten mit medialer Diversifizierung und Anreicherung» E-Learning » Online-Referenzen

» Online Referenzen» Datenbanken

» E-CommerceE books

, w » E-books

Mehr leisten in der Kommunikation mit dem Endkunden» User-Support / Helplines» CRM (Abk f Customer Relationship

» CRM (Abk. f. Customer Relationship Management)-Systeme

» Community-Management / Social Media Engagement

Direkter Umgang mit dem LeserDirekter Umgang mit dem Leser

» Digitale Produkte sind in der Regel interaktiv, d.h. :› Es ist möglich, zu erfahren, wie ein Leser ein Produkt nutzt

Der Leser sucht ggf direkten und verzögerungsfreien Kontakt mit

› Der Leser sucht ggf. direkten und verzögerungsfreien Kontakt mit Autor oder Verlag

› Aktualisierungen werden in „Echtzeit“ erwartet

» Erreichbarkeit und „Responsiveness“ sind unabdingbar

Der Information-Funnel:Vom unbekannten Leser zum bekannten Nutzer

Adwords, Suchergebnisse, Links auf diversen Online-Plattformen, Empfehlungen, Zitate, Bewertungen

Breite, frei zugängliche Content-Angebote, Kanäle in sozialen Medien wie Twitter, YouTube, Facebook etc.

Abonnement freier digitaler Services wie Newsletter, RSS-Feeds Downloads etc Follower Fan Friend

h RSS-Feeds , Downloads etc., Follower, Fan, Friend

Paid Content, Ebooks, Pbooks, Mitgliedsgebühren, kostenpflichtige E+P-Abonnements

Bekannter individueller Kunde inkl. Daten über Kaufhistorie, Interessen etc.

Chancen des direkten Umgangs mit dem Leser

» Mechanismen der Leserbeeinflussung» Community-Angebote, wenn Interaktionsbedürfnis

i h L /U t i t

zwischen Leser/Usern zu erwarten ist» Aggregation von Zusatzinformationen

C ll b ti S i li t

» Collaboration von Spezialisten

H h L bi d

, w Hohe Leserbindung, direkte Auslieferung, neueBezahlmodelle

Resultate

Vision: Eigene Ressourcen bündeln und Effektivität steigern

Suchmaschinen & Social Media-

BuchhandelE-book + PrintC iti

& Social MediaPlattformen

Website AbodatenbankAdressdatenbank

E-book + PrintCommunities

, w Inhalte zum Download

Registrierungs-Services Newletter

AbodatenbankZeitschriften

Webshop(Merchandising)

AbomarketingErlöspotential

Direkt-Marketing Buchmarketing AbomarketingDirekt Marketing Buchmarketing

Voraussetzungen schaffenVoraussetzungen schaffen

» Ausgebaute Webpräsenzen» Modulare IT-Infrastruktur, in der verschiedene kompakte

T illö i t i

Teillösungen interagieren» Digital-Marketing-Know-how, Social-Media-Erfahrung

E f h i O t O K ik ti

» Erfahrung in One-to-One-Kommunikation» Bereitschaft von Redaktionen und Lektoraten, direkt mit

Lesern zu kommunizieren

, w Lesern zu kommunizieren» Regelmäßige Ergebnis-Kontrolle

E h t d i l i ti t Z b it d© K » Enge, verzahnte und zielorientierte Zusammenarbeit der

Implikationen für das MarketingImplikationen für das Marketing

» Entwicklung und digitale Diversifizierung des Marketingmixes:

Emailings

› Emailings› User/Abo-Datenbanken› SEM (Search Engine Marketing = Suchmaschinenmarketing)

h ( g g g)› SMM (Social Media Marketing)› Redaktionelles Marketing (Kontextualität, Schaffung von User-

A f k k it L i t kti F t )

, w Aufmerksamkeit, Leserinteraktion, Frequenzsteuerung)› Attraktive Sonderservices (Gratis-Apps, Downloads etc.)

Sozial oder nicht?Sozial oder nicht?

» Obsolete Frage, denn…» …das Web 2011 ist sozial.

» Leser und User kommunizieren in diversen Plattformen über Inhalte – ob mit oder ohne Beteiligung der Journalisten Kommunikations oder Marketing

h Journalisten, Kommunikations- oder Marketing-Verantwortlichen etc.

» Participation is Marketing“ (Chris Heuer/Brian Solis)

, w » „Participation is Marketing (Chris Heuer/Brian Solis)

Merkmale sozialer PlattformenMerkmale sozialer PlattformenHä fi ti» Häufig gratis

» Folgen, Fan, Mitglied werdenUser (privat & geschäftlich) machen Inhalte in Form von

» User (privat & geschäftlich) machen Inhalte in Form von Texten, Videos, Bildern öffentlich (gesamte Öffentlichkeit oder für eine Community oder Gruppe)

y pp )» Kommunikation & Sharing» Bewerten & kommentieren

» Status-Meldungen» Vernetzen von Inhalten (YouTube-Video in Blog, Blog-

B it ä l T itt F d t© K Beiträge als Twitter-Feeds etc.

» Es entstehen Bindungen!

FolgenFolgenEi C it f l t i ht d P bli h d d» Eine Community folgt nicht dem Publisher, sondern der Publisher muss der Community folgen (Werte beitragen).

» Gefühlte“ Relevanz reicht nicht Proof of concept

» „Gefühlte Relevanz reicht nicht. Proof of concept.» Leser kommen über Google und soziale Netzwerke, nicht

über Homepages, also folgt man den Spuren des

p g g pSuchenden.

Welche Plattform für welchen Zweck? /1

S i l N t k» Soziale Netzwerke› Netzwerke mit Fokus auf private Öffentlichkeiten, Beispiele:

Facebook, Lokalisten, StudiVZ etc.

› Facebook-Seite als Pflichtprogramm & ggf. StudiVZ bei studentischen Zielgruppen (Wettbewerbe, „coole Inhalte“, Gratis-Angebote)

h g )› Netzwerke mit Fokus auf professionelle Reputation: XING,

LinkedInIm B2B-Umfeld u U relevant (sinnvoll hier: Seminare & Events)

, w › Im B2B-Umfeld u.U. relevant (sinnvoll hier: Seminare & Events)» Microblogging (Twitter, Identica…)

› Twitter ist Platzhirsch mit starkem meinungsbildender Wirkung.

g gStichwort: Reputationsmanagement.

› Mitmachen und am Ball bleiben.

Twitter-StrategienTwitter-Strategien

» Animation (Wettbewerbe, Verlosungen)» Aggregation

» News-Channel» Meinungsführerschaft

» Vernetzung/Kommunikation mit Lesern» Live-Kommentare für Events

Bl» Blogs› Sind günstig und eignen sich zum Branding.› Technik ist günstig (z.T. gratis), einfach bedienbar, zuverlässig

› Technik ist günstig (z.T. gratis), einfach bedienbar, zuverlässig und überall verfügbar.

› Medien lassen sich sehr einfach integrierenÜber APIs (vorgefertigte Programmierschnittstellen) können

h › Über APIs (vorgefertigte Programmierschnittstellen) können Inhalte leicht per RSS (das ebenfalls standardmäßig verfügbar ist) in Microblogging-Umgebungen, Feed-Reader, Facebook und in eigene und Partner-Websites einspeisen

, w und in eigene und Partner-Websites einspeisen.› Für Content-Produzenten fast wichtiger als herkömmliche

Websites.

S ti (Vid F t l ttf D tSh i )» Sonstige (Video- u. Fotoplattformen, DocumentSharing)› Erzielen hohe Reichweiten.› Stichwort: DAO

› Stichwort: DAO› Einbinden, wo möglich.

» Verbraucherportale

› Für Verlage schwierig zu spielen (ggf. Kollisionen mit Anzeigenkunden)

› Wichtige Rezensenten kontaktieren und sich bedanken (aber

, w g (nicht bestechen)

» Social News- & BookmarkingV li R i h it© K › Verlieren an Reichweiten

› Man sollte sie kennen und dafür sorgen, dass man in den wichtigsten vorkommt. Jedoch kein Fokus.

S i l L ti Sh i» Social Location Sharing› Location spielt zukünftig – nicht zuletzt wegen der Verbreitung

mobiler Internetzugänge über Smartphones eine wichtige Rolle

g g p g› Geotags in vorhandenen Content einbinden, wo möglich.› Bei Events berücksichtigen.

Neue Location Based Services und Informationsangebote

h › Neue Location Based Services und Informationsangebote entwickeln.

Anforderungen an die RedaktionAnforderungen an die Redaktion

» Identitätsmanagement (persönliche Profile)» Informationsmanagement (Google etc.)

g ( g )» Beziehungsmanagment (Interaktion mit dem

Leser)

h Leser)» Moderation (Debatten steuern)

Aggregation (Bezug auf andere Beiträge

, w » Aggregation (Bezug auf andere Beiträge nehmen)

Bewertung des Engagements in sozialen Medien

S i l M di b fi d i h i i W h h i» Soziale Medien befinden sich in einer Wachstumsphase mit dramatischen Zuwachsraten

» Sie werden sich weiterhin dynamisch verändern

y» Unter anderem werden sie integriert in andere Standardsysteme» Soziale Medien prägen Informations- und Kommunikationsverhalten

hh lti bi i i d k lt ll V ä d di

h nachhaltig bis zu einer gravierenden kulturellen Veränderung, die sich in vielen Lebensbereichen auswirken wird

» Soziale Medien gehören inzwischen zum Grundhandwerkszeug in

, w g gMarketing, Vertrieb, Kommunikation, PR und Redaktion

>>Komplexität in der Technik

Technik und Medium lassen sich nicht trennen

» Elektronische Produkte lassen sich ohne technisches Grundlagenverständnis nicht entwickeln.Li I f ti fb it i ht i d l

» Lineare Informationsaufbereitung weicht einer modularen Aufbereitung – dies setzt Datenbanken voraus.Text wird angereichert mit anderen Medien und

h » Text wird angereichert mit anderen Medien und Metainformationen – dies setzt entsprechendes Produktionswissen voraus.

, w odu o s sse o aus

Inhouse-Technik oder Outsourcing?

» Ressourcen für technische Entwicklungen müssen nach einer definierten Start-Up-Phase dem erreichten und angestrebten Umsatzwachstum anpassen deshalb

angestrebten Umsatzwachstum anpassen, deshalb Empfehlung: Mit externen Teams beginnen und Steuerungsaufgaben im Inhouse-Team verankern

h g g» Externe Team bieten folgende Vorteile:

› Verfügbarkeit

› Know-how umfassender und up-to-date› Flexibilität: der jeweils beste Dienstleister für die verschiedenen

Aufgaben

› Unabhängigkeit

Fertige Lösungen einkaufen oder selbst bauen?

B i f i Lö i d M difik i f d üf» Bei fertigen Lösungen ist der Modifikationsaufwand genau zu prüfen» Auch eigene Lösungen greifen auf Bestehendes zurück» Technische Umgebungen haben eine Halbwertzeit von 3-5 Jahren –

» Technische Umgebungen haben eine Halbwertzeit von 3 5 Jahren Überschaubarkeit der Investitionen ist unabdingbar

» Auf Modularität und flexible Anpassbarkeit achten

» Schnittstellen zu internen Systemen von Beginn an thematisieren, aber nicht notwendigerweise sofort realisieren (Beispiel: automatisierter XML-Export aus Print-Publikationen möglicherweise

, w p gviel zu aufwändig

» Open-Source und ASP-Lösungen nutzen, wo möglichAb h ib it ä i d B d ti b ht©

K » Abschreibungszeiträume in der Budgetierung beachten

Exkurs: Fallbericht „Kollektive Überforderung“

E P d k d l Ei l j k b h d l» E-Produkte werden als Einzelprojekte behandelt» Prozesse nicht standardisiert » Vorgehensweisen werden je nach Projekt und Team neu erfunden

» Vorgehensweisen werden je nach Projekt und Team neu erfunden» Kompetenzrahmen und Zuständigkeiten sind nicht sauber geregelt,

sondern werden je nach Projekt zum Teil ausdiskutiert

» Es fehlt eine steuernde, entscheidungsbefugte Person, die Arbeitsmethoden und Tools definiert und mit dem Lektorat einübt

» Es fehlt Überblick in der Technik

, w » Es fehlt Überblick in der Technik

Was tun?

Technisches Projektmanagement: Das Wasserfallmodell

Analyse und Definition von Anforderungen

System- und Software-Design

Implementierung und Unit-

Design

, w Testing

Integration und

Systemtest

„In den meisten Fällen beginnen [diese] Kunden erst dann zu begreifen, was sie möchten, wenn sie mit einer Interpretation ihrer Vorstellungen, etwa durch Herstellung eines Prototyps, konfrontiert

h g , g yp ,wurden. Die Anforderungen solcher Kunden sind komplex, da ihre Erfordernisse nicht nur vieldeutig und unklar sind, sondern sich auch ständig ändern “

, w ständig ändern.(Ken Schwaber: Scrum im Unternehmen, Microsoft Press, 2008)

Typischer Projektverlauf nach Wasserfall-Methode

» 50% der Zeit wird für Entwicklung von Anforderungen, Architektur und Design aufgewendet35% d A f d ä d i h äh d d

» 35% der Anforderungen ändern sich während des Projektverlaufs65% der in den Anforderungen beschriebenen

h » 65% der in den Anforderungen beschriebenen Funktionalität werden nie oder nur selten verwendet.

(Ken Schwaber, „Scrum im Unternehmen“)

( , „ )

Agilität und PrototypenAgilität und PrototypenA ili ä b h ib i i P i i i d S f E i kl» Agilität beschreibt einige Prinzipien der Software-Entwicklung

» Entwurfsphasen werden kurz gehalten» Kommunikation: regelmäßiger Austausch zwischen Auftraggeber und

» Kommunikation: regelmäßiger Austausch zwischen Auftraggeber und Entwickler

» Das Produkt während seiner Entwicklung modifizierbar

» Entwickeln in Schleifen (Iterationen), die jeweils einsatzfähige Software hervorbringen (Releases)

Diese Vorgehensweise der Erstellung von Prototypen wird auch bei anderen E t i kl j kt f hl ( B©

K Entwicklungsprojekten empfohlen (z.B. Geschäftsmodelle)

Beispiel einer agilen Methode -Srum

Sprints & Daily Sprints

l.de 24h

Produkt-Backlog Sprint-Backlog Inkrement, lauffähige SW

30 Tage

User-StoriesUser-Stories

» User-Stories beschreiben Anforderungen aus Sicht des BenutzersB i i l W b it E t i kl fü S i A b t

» Beispiel: Website-Entwicklung für Seminar-Angebote:› Als Trainer will ich mich an- und abmelden.› Als Trainer will ich mein Profil einstellen

h › Als Trainer will ich mein Profil einstellen.› Als Kunde will ich mich an- und abmelden.› Als Kunde will ich nach Seminaren suchen.

› Als Kunde will ich eine Anfrage bei einem Trainer suchen.› Als ehemaliger Kunde will ich Trainer bewerten.

Al T i ill i h d T i f hl© K › Als Trainer will ich andere Trainer empfehlen.

› Als Seminaranbieter will ich Trainer vorstellen.

User-StoriesUser-Stories

» User-Stories werden im Laufe des Projektverlaufs in einzelne Tasks heruntergebrochenAk t k it i b h ib di B di t

» Akzeptanzkriterien beschreiben die Bedingungen, unter denen eine User-Story als fertiggestellt gilt.Die Liste der Stories der Akzeptanzkritierien unterliegt

h » Die Liste der Stories, der Akzeptanzkritierien unterliegt während des gesamten Projektverlaufs einer Dynamik.

» Jede User-Story werden priorisiert und in

, w » Jede User-Story werden priorisiert und in Entwicklungsschleifen umgesetzt, getestet und ausgeliefert (Prototyping)

g ( yp g)

Eigenschaften guter User-Stories

I Independent User-Stories sollen unabhängig voneinander sein.N Negotiable User-Stories sollen verhandelbar sein.

gV Valuable User-Stories sollen einen Wert für den Kunden haben.E Estimatable User-Stories sollen schätzbar sein.

S Small User-Stories sollen klein sein.T Testable User-Stories sollen testbar sein.

Als <Benutzerrolle> will ich <das Ziel>, so dass <Grund für das Ziel>.

Quelle: Wirdemann, Ralf: Scrum mit User-Stories, München: 2009, Carl Hanser Verlag

User-Stories: PriorisierungUser-Stories: Priorisierung

Wert/KostenWert/Kosten

kann Wert überbieten

Wert/KostenWert/Kosten

11 beeinflusst Wertkann Wert überbieten

PriorisierungPriorisierung KundenzufriedenheitKundenzufriedenheitAbhängigkeitenAbhängigkeiten 33 22

Adressiertes RisikoAdressiertes Risiko

Quelle: Wirdemann, Ralf: Scrum mit User-Stories, München: 2009, Carl Hanser Verlag

ProjektbriefingProjektbriefing

» Anforderungs-Workshop: Benutzerrollen-Brainstorming› Benutzerrollen repräsentieren unterschiedliche Anwendergruppen

B i t i E i ( f h h i ht

» Brainstorming Epics (umfassen mehrere, noch nicht definierte User-Stories, Beispiel: Bezahlung), User-Stories allgemeine Anforderungen

h Stories, allgemeine Anforderungen» Teilnehmer: alle Stakeholder (alle, die irgendein Interesse

an dem Projekt haben)

, w a de oje abe )» Wiederholung der Anforderungsworkshops im Laufe der

Entwicklung

g» Weiteres Mittel: Interviews über konkrete Aufgaben im

Vorfeld und Testen der Releases durch Benutzer

ProjektabwicklungProjektabwicklung

» Der Projektmanager („Project Owner“) führt die Anforderungsliste (Product Backlog),

b it t di D t il T k D fi iti i h lb d U

» erarbeitet die Detail-Task-Definitionen innerhalb der User-Stories,priorisiert die User Stories

h » priorisiert die User-Stories,» ist Hauptansprechpartner für die Entwickler,

sorgt für Transparenz für Entwickler und Stakeholder

, w » sorgt für Transparenz für Entwickler und Stakeholder.

Übung für User-StoryÜbung für User-Story

» 1. Beschreiben Sie kurz die User-Story „Online-Banking“ (5 min)2 B h ib Si d f l d S i Ei A t i

» 2. Beschreiben Sie das folgende Szenario: Ein Anatomie-Atlas soll zusätzlich zur Print-Publikation als Website bzw. App (wahlweise) angeboten werden Buchaufbau hier

h App (wahlweise) angeboten werden. Buchaufbau hierhttp://books.google.de/books?id=K1oaDSwLyQkC&printsec=frontcover#v=onepage&q&f=false

» Vorgehen› Notieren Sie die Nutzungsfälle auf einem Post-it.

› Priorisieren Sie zum Schluss (wenn noch Zeit ist) nach Basis-› Priorisieren Sie zum Schluss (wenn noch Zeit ist) nach BasisStories, Begeisterungs-Stories und Leistungsfeatures.

Beispiel: Online-BankingBeispiel: Online-BankingI h üb üf i K d» Ich überprüfe meinen Kontostand.

» Ich überweise Geld auf andere Konten. » Ich richte Daueraufträge ein Ich lösche Daueraufträge

» Ich richte Daueraufträge ein. Ich lösche Daueraufträge.» Ich drucke Kontoauszüge.» Ich drucke Überweisungsbelege.

» Ich lasse mir einen Termin mit einem Berater geben.

Organisation

Prozesse Beispiel BuchProzesse, Beispiel Buch

Themen-

Lektor

Kalkulation

Produktion

Manuskript

Buchcover

Marketing

IdentifikationKalkulation

AutorenakquisitionBuchkonzeption

GestaltungHerstellungProduktions-technische

erstellenÜberarbeitenÜberprüfenLesungen

Informations-TextePR-Aktionen

POS-Aktionen

h Marketing-BriefingBuchcover textenVertrieb briefen

Qualitätskontrolle

E-WorkflowsE-Workflows

» Schneller» Komplexer

» Verteilter» Innovationsgetrieben, d.h. häufige Modifikationen

» Passen nicht immer zu traditionellen Workflows» Bergen Missverständnisse

Das neue TeamDas neue Team

Lektor Infografiker

Videojournalist

Programmleiter

ProduktionVideojournalist

Interface-Designer Controller

Marketing

Analyst

, w gProgrammierer

Projektmanager

Videofilmer

Online-Redakteur

Braucht es die im Verlag?Braucht es die im Verlag?

» Nein, aber ein funktionierendes Team, in dem

› Verantwortlichkeiten und Prozesse klar geregelt sind,

› Kompetenzrahmen ausgefüllt und

h › Kompetenzrahmen ausgefüllt und eingehalten werden,

› Probleme gelöst und nicht kompliziert d t D k l h lt d

, w oder unterm Deckel gehalten werden,› jede Projektphase vollständig

transparent und kontrolliert ist .

Ein bekanntes OrganigrammEin bekanntes OrganigrammGeschäftsführung

Vertriebsleitung/MarketingPrint Verlagsleitung Controlling/Administration/IT Produktion Print

Chefredaktion Anzeigenleitung

Ressortleitung 1 Mediaberater 1-n

IT-Verantwortlicher

Helpdesk 1-n

DTP 1-n Hersteller 1-n

Redakteure 1-n Programmierer

, w Ressorleitung 2

Redakteure 1-n

Online-Leitung

Content-Manager 1-n

Schnittstelle

Das kennen wir auchDas kennen wir auch…Geschäftsführung

Vertriebsleitung/MarketingPrint/Online Verlagsleitung Print Controlling/Administration/IT Produktion Print Verlagsleitung Online

Print-Zone Online-Zone

Chefredaktion Anzeigenleitung IT-Verantwortlicher DTP 1-n Hersteller 1-n Anzeigenleitung Online Redaktionsleiter Online Webtechnik

Ressortleitung 1 Mediaberater 1-n Helpdesk 1-n Online-Mediaberater 1-n Online-Redakteur 1-n Programmierer 1-n

R l it 2

Redakteure 1-n

Printstrukturen bremsen Online aus

Z i l Hi hi füh l» Zu viele Hierarchien führen zu langen Entscheidungswegen

» Content wird nicht medienadäquat produziert

» Content wird nicht medienadäquat produziert» Die Frequenz der Inhalte-Produktion stimmt nicht» Print-Strukturen lassen keinen Platz für neue Online-Job-

h » Print Strukturen lassen keinen Platz für neue Online JobProfile – Folge: Parallelstrukturen oder Unterversorgung der Online-BelangeDi Mi b i id ifi i i h i d P i M k

, w » Die Mitarbeiter identifizieren sich mit der Print-Marke

Aber ParallelstrukturenAber Parallelstrukturen…i d t» …sind teuer

» …verhindern Synergien und schaffen ggf. Reibungsverluste

Reibungsverluste» …lassen entwicklungswillige Mitarbeiter außen vor

» …garantieren stärkere Dynamik und Schritthalten mit technologischen Entwicklungen

» …garantieren die Messbarkeit der Investitionen in neue Geschäftsfelder

Der MittelwegDer MittelwegEi t E P bli hi Abt il di üb ll» Eine autonome E-Publishing-Abteilung, die über alle notwendigen operativen Einheiten verfügt:› Redaktion/Lektorat

› Redaktion/Lektorat› Design› Technik

M k ti & Di t ib ti

h › Marketing & Distribution› Ggf. Verkauf

» Diese Abteilung muss über eigene Budgets und

, w » Diese Abteilung muss über eigene Budgets und Business-Pläne verfügen und…

» …in der Management-Hierarchie gleichwertig zum

EntscheidungshilfeEntscheidungshilfe

Synergien zwischen den verschiedenen Geschäfts-Modellen

schaffen und – wo nötig - koordinieren

Ähnlichkeit in 9 GM-Elementen

Potenzial für Synergien

Potenzial für Konflikte

++ ++ --

Integration++ ++

++ +- --

Autonomie

Separation-- +- ++

107Konflikte zwischen den Geschäfts-

Modellen vermeiden und notwendige Autonomie zulassen

Quelle: „Business Model Generation“

Die größten KonfliktherdeDie größten KonfliktherdeDi R d k i d V k f d d M i h i h i» Die Redaktion, der Verkauf oder das Management mischt sich in technische Fragen ein (Interface-Design verlangt nach eigener Expertise)

» Wunschlisten an neue Produkte fokussieren nicht das Wesentliche, werden im Projektverlauf immer länger oder erzwingen Modifikationen in kritischen Projektphasen

h Modifikationen in kritischen Projektphasen» Mitarbeiter wissen nicht genau, welchen Verantwortungsbereich sie

genau auszufüllen haben, wenn es um digitale Produkte geht, üb d B d i i W tli h

, w überspannen den Bogen oder ignorieren Wesentliches» Unsicherheit und das Gefühl der fachlichen oder zeitlichen

Überforderung führen zu negativen Einstellungen gegenüber

g g g g gInnovationen

» Techniker sind nicht in der Lage, technische Laien durch den Entwicklungsprozess zu führen Konsequenz: MissverständnisseEntwicklungsprozess zu führen. Konsequenz: Missverständnisse

Kompetenzen und Verantwortlichkeiten

S h if li h f l» Schriftlich festlegen» Regelmäßig gemeinsam überprüfen und nachbessern» Neue Aufgaben identifzieren definieren und schulen (Inhouse-

» Neue Aufgaben identifzieren, definieren und schulen (InhouseCoaching)

» Zuständigkeitsgrenzen herausarbeiten

» Benötigte Unterstützung bei der Bewältigung von Aufgaben abfragen bzw. formulieren und mit konkreten Maßnahmen reagieren

Lösungen – KompetenzenLösungen – KompetenzenD i h i S hlü l i K ik i d h lb f hl i h» Der wichtigste Schlüssel ist Kommunikation, deshalb empfehlen sich regelmäßige Projektreviews im Team, in denen rituell folgende Fragen auf den Tisch kommen sollten:

› Was läuft gut?› Wo gibt es Probleme?› Was brauchen wir?

› Sind Zuständigkeiten ausreichend geregelt?› Wie entwickelt sich der Zeitaufwand für das Projekt?› Was haben wir erreicht?

› Sind wir mit dem Erreichten zufrieden?› Gibt es Wissenslücken?› Wie fühlt sich das Team?

Wie fühlt sich das Team?› Welche Richtung soll das Projekt ab jetzt nehmen?› Was sind die Ziele bis zum nächsten Review?

Lösungen – an der Schnittstelle zur Technik

Mit l t M th d d T l b it d hö» Mit gelernten Methoden und Tools arbeiten, dazu gehören:› Use-Cases & Userstories› Pflichtenheft ist Aufgabe der Technik

› Klare Verständigung über Testzyklen, Priorisierungen, Testprozederes vor Abschluss einer Zusammenarbeitsvereinbarung

› Risikoanalyse für das Projekt gemeinsam mit der Technik erstellen und potenzielle finanzielle Implikationen ausleuchten

h finanzielle Implikationen ausleuchten› Bedingungen einer vorzeitigen Vertragsauflösung bei mangelnder Qualität der

technischen Dienstleistung klar regeln (bspw. wenn Testzyklen nicht eingehalten werden)

, w werden)› Kompetenter Projektmanager (kann auch auf Dienstleister-Seite liegen), der die

Redaktion durch die technische Entwicklung führt› Checklisten erstellen lassen

C ec s e e s e e asse» Technische Dienstleister hinsichtlich Verständlichkeit und Support ebenso

konsequent in die Pflicht nehmen wie jeden anderen Dienstleister auch

Vom Projekt zum ProzessVom Projekt zum Prozess

» Sobald die Entwicklungsphase in die Betriebsphase übergeht, müssen Workflows definiert werden. Tipps:

Team möglichst in die Definition involvieren

› Team möglichst in die Definition involvieren› Mit Workflow-Beschreibungen arbeiten (Vorlagen im Netz oder selbst

festlegen, Beispiel siehe Reader)P b h ib Üb b Q lität t t d f

h › Prozessbeschreibung, Übergaben, Qualitätsverantwortung und ggf. Kontrollprozesse sollten aus der Beschreibung hervorgehen

› Workflow-Festlegungen regelmäßig im Team überprüfen, ergänzen oder

, w modifizieren (neue Tätigkeiten erscheinen anfangs in einem anderen Licht als bei wachsender Routine)

› Sauber Skillsets trennen: technische Anforderungen,

Neue JobsNeue Jobs

» Gibt es Kompetenzvakuum in Ihrem Unternehmen?» Mit welchen Tätigkeitsprofilen könnte das Vakuum gefüllt

werden?

Lösungen – InnovationsangstLösungen – InnovationsangstI i f di ff K P j k T id ifi i d» Innovationsfreudiges, offenes Kern-Projekt-Team identifizieren und engagieren

» Zögernde Mitarbeiter ermutigen, aber nicht überfordern

g g ,(Aufwärmprojekte, siehe dort)

» Zielsetzungen der Strategie deutlich kommunizierenE t h id i l ä fü i t Mit b it i ä

» Entscheidungsspielräume für engagierte Mitarbeiter einräumen» Unwillige Mitarbeiter am Anfang nicht involvieren, soweit möglich

Fallbeispiel AufwärmprojektFallbeispiel Aufwärmprojekt

» Bloggen statt Portal› http://www.karenheidl.de/2010-09-

p23/fallbeispiel-aufwaermstrategien-im-fachverlag/

Merkmale von Aufwärmprojekten

Üb h b k it i Hi bli k f E b i d itli h H i t» Überschaubarkeit im Hinblick auf Ergebnis und zeitlichem Horizont» Die Produktbetreuung nach dem Launch oder der Fertigstellung sollte ein

kontinuierliches Team-Engagement in einem ebenfalls überschaubaren

Aufwand erfordern.» Die Entwicklungschancen für die Teammitglieder müssen deutlich werden» Es sollte ein Ansprechpartner/Coach für fachliche Unterstützung dem Team

h p p gzur Verfügung stehen.

» Das Projektteam sollte sich selbst organisieren und ggf. interessierte Kollegen aufnehmen können. Hierzu sollte der fachliche Ansprechpartner

, w g p pggf. Hilfestellungen und Anregungen bieten.

» Das Projektteam sollte sich möglichst aus motivierten Freiwilligenzusammensetzen.

» Das Projektteam sollte angehalten werden, Zwischenreviews während des Projekts anzusetzen, bei denen auch die Zusammenarbeit im Team bewertet wirdwird.

Merkmale von Aufwärmprojekten - Überblick

Üb h b k i i li h d i Hi bli k f E b i» Überschaubarkeit: zeitlich und im Hinblick auf Ergebnisse» Kontinuierliches Team-Engagement» Entwicklungschancen für die Teammitglieder

» Entwicklungschancen für die Teammitglieder» Ansprechpartner/Coach» Selbstorganisation

» Motivierte Freiwillige» Zwischenreviews

» Entwickeln Sie ein Aufwärmprojekt unter Berücksichtigung der obigen Merkmale.

Marketing

Redaktionelles MarketingRedaktionelles Marketing

» Das beste Marketing stellt die Redaktion selbst auf die Beine, und zwar:

indem sie auf User und Leser aktiv zugeht interagiert und sich

› indem sie auf User und Leser aktiv zugeht, interagiert und sich ansprechbar gibt

› Usern Zusatzservice bieteti l I h lt i ö li h f i bi t t

h › so viele Inhalte wie möglich frei anbietet› und so authentisch und persönlich wie möglich auf die User eingeht

» Eigenmarketing wie Abowerbung sollte weder

, w » Eigenmarketing wie Abowerbung sollte weder Homepages noch Posts dominieren oder stören, denn sie funktioniert in dieser Form nicht.

Aufgaben der Marketing-Abteilung

» Das Marketing sollte Initiativen der Redaktion jedoch überprüfen und unterstützen:

Überprüfung der Frequenz und Konsistenz von Posts

› Überprüfung der Frequenz und Konsistenz von Posts› Analysen über Potenziale und Kommunikationsregeln in neuen

PlattformenI h ltli h Üb üf d U A t t I t kti Kli k

h › Inhaltliche Überprüfung der User-Antworten, Interaktionen, Klicks› Sicherstellung funktionaler Landingpages, Auswertung des User-

Verhaltens auf den Zieldestinationen

› Auswertung und Feedback an die Redaktion› Unterstützung der Redaktion mit Material (Verlosungen, Ebooks,

interessante Inhalte Dritter, die mit der Community geteilt werden

, y gkönnten)

› Entwurf einer Social Media Policy › Deeskalation in Konfliktfällen mit Lesern und Usern› Deeskalation in Konfliktfällen mit Lesern und Usern› Entwicklung von marketing-wirksamen Apps (Facebook, ipad, hybrid etc.) 120

Reputationsmanagement vs. Kontrolle

U f l i i l N t k i d R l i i li it» User folgen in sozialen Netzwerken in der Regel einem impliziten Verhaltenskodex:› Kein Spammen

K i i W b

› Keine aggressive Werbung› „Value“ bieten› Keine persönlichen Attacken, Fokus auf das Argument› Antworten

h › Antworten› Deeskalieren, wenn nötig

» Trotzdem können Ausfälle nicht verhindert werden, beispielsweise› Durch Trolle

› Durch frustrierte Kunden› Durch eigenes, ungeschicktes Kommunizieren› Aufgrund von Fehlinformation

unter Kontrolle – man muss sie jedoch aktiv aufbauen und pflegen» Kontrolle ist nicht möglich wohl aber positive Beeinflussung» Kontrolle ist nicht möglich, wohl aber positive Beeinflussung

h Zusammenfassung: Basisanforderungen in einem

, w Basisanforderungen in einem Crossmedia-Verlag

ÜberblickÜberblick

B i O li R i h it» Basis-Online-Reichweiten» Basis-Online-Knowhow intern

› Online-Redaktion (Fachartikel, News und Soziale Medien)

› Online-Verkauf (Grundlagen Bannerwerbung, Textanzeigen, Sponsorings, Microsites, Adserver, Reichweitenmessung, User-Befragungen)

› Digitales Marketing (Email-Marketing, User-/Leser-Datenbanken, Google-Adsense, Kooperationen, Soziale Medien)

» Einfache Content-Datenbank (für Artikel und Bilder mit den wichtigsten Metainformationen und in einer Systematik, die beispielsweise Tags vorsieht)

» XML-Exporte möglich

, w » XML Exporte möglich» Für werbende Verlage: Einfache Geschäftsmodelle (Online-Anzeigen,

Newsletter-Anzeigen, Content-Syndication, Google-Ads, Affiliate) werden beherrscht

» Rechtliche Absicherung der Online-Nutzung durch entsprechende Autoren-und sonstige VerträgeG t A ffi db k it fü G l S h d lid S i l M di P ä» Gute Auffindbarkeit für Google-Suche und solide Social Media Präsenzen

Technische GrundbedingungenTechnische GrundbedingungenXML F d» XML-Feeds

» User-Datenbanken» Content-Datenbanken

» Email-Marketing-System» Adserver (falls Banner ausgeliefert werden)

Klicktracker

h » Klicktracker» Webanalyse-System» Einfache Monitoring-Systeme (Social Media)

Tipps zur BudgetierungTipps zur Budgetierung

P j kt d l f tl d i h E t i kl ö li h t fl ib l d» Projektmodule festlegen, so dass sich Entwicklungen möglichst flexibel der wirtschaftlichen Lage anpassen können

» Sauber priorisieren

» Längerfristige Lizenzvereinbarungen skeptisch prüfen» Keine geschlossenen Systeme akzeptieren» Kostenobergrenze klar festlegen und nicht nachverhandeln

h » Kostenobergrenze klar festlegen und nicht nachverhandeln» Möglichst Freelancer für Routinearbeiten einsetzen, sonst mit befristeten

Verträgen arbeiten, aber:An Schlüsselpositionen erfahrenes Personal einsetzen (Verkauf

, w » An Schlüsselpositionen erfahrenes Personal einsetzen (Verkauf, redaktionelle Steuerung, Projektmanagement)

» Mixtur von Erlösquellen planen

» Abschreibungsmöglichkeiten prüfen und optimal nutzen» Ziel: Risiken einplanen, Kostenstruktur möglichst flexibel haltenp , g

Vom Print- zum Crossmedia-Verlag

Business

Transcript of Vom Print- zum Crossmedia-Verlag

18. AUSGABE · FRÜHJAHR 2015 ETTERS NEWS · Trends für Crossmedia-Kampagnen informieren. Eine Viel-zahl von Vorträgen wird die neuesten Marketing-Trends rund um Crossmedia Marketing

Neuer Branchenmaßstab im Crossmedia-Publishing

Obility Print Shops, Print Management, Print Automation & Print Integration

journal fileprint online corporate publishing direct marketing reprints Zielgruppenorientierte Crossmedia – Solutions für Ihren Erfolg. Print – Entscheider informieren

Wir machen den Unterschied - CROSSMEDIA GmbH · 2014-08-28 · Wir machen den Unterschied im Mediamarkt. CROSSMEDIA steht für unabhängige und differenzierte Kommunikationsberatung.

av CROSSMEDIA-PLANER 2022

Crossmedia, Idon

Filmriss-Filmquiz Director's Cut interaktiv / Crossmedia-Konferenz Magdeburg 2014

Literatur€¦ · Crossmedia-Projekte und journalistische Bühnen-events. Er ist als Dozent und Workshopleiter für Kreatives Schreiben, Drehbuch, Dramaturgie und Crossmedia-Storytelling

2009files.vogel.de/vogelonline/vogelonline/files/1400.pdfPrint Online Event Service Crossmedia-Planer 2009 Mediadaten Online Print Event Service ((Platzhalter Veranstaltungsfoto))

CROSSMEDIA AWARD 2019: BEISPIELCASE CASE: «ENGADIN ST. … · 2018. 11. 9. · crossmedia award 2019: beispielcase case: «engadin st. moritz: heimvorteil» agentur: metzger rottmann

Online-Mediadaten - managerSeminare.de · BEZEICHNUNG FORMAT TKP RABATTE über 50.000 PIs 5 % über 100.000 PIs 10 % über 150.000 PIs 15 % Crossmedia Rabatt Kombination Print & Online

MEDIADATEN - WZ.de · 2019-09-27 · Inhaltsverzeichnis Print und Crossmedia Ausbildungsportal () 31 Bannergestaltung 38 Business Websites 41 Content Marketing 33-34 Datingportal

Überdog Crossmedia

Printplus VERLAG OnlineZeitung...Adressen, angereichert mit persönlichen Informationen, sind ein wertvolles Gut. In Print-plus VERLAG lassen sich Adressen zentral pflegen. Die Marketingabteilung

Weiterbildungstrends Mehr Inhalt für Polygrafen · Adobe Certiﬁed Expert (ACE) Apple Solutions Expert (ASE) CAS Corporate Publisher CAS Crossmedia Management (HWZ) CAS Crossmedia

TECHNOLOGIE-STANDORT SCHWEIZ 2016 - files.vogel.de · Loris De Cia, Crossmedia Berater loris.decia@vogel-media.ch Eveline Möckli, Crossmedia Beraterin eveline.moeckli@vogel-media.ch

Crossmedia-Kampagnen im Content-Marketing

Auf einen Klick Vergleichende Inhaltsanalyse der ...€¦ · 1.1 Rechtliche Grundlagen, Anforderungen und Grenzen von Crossmedia 11 1.2 Relevanz von Crossmedia in der Berichterstattung

Seminararbeit Crossmedia - xoborfiles.homepagemodules.de/b158739/f32t24p41n2.pdf · Crossmedia-4- Relevanz von Crossmedia `Sowohl klassische als auch neue Medien sind heute fest im