© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen...Handlungskompetenz im Ausland...

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ISBN Print: 9783525490624 — ISBN E-Book: 9783647490625© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen

Emily J. Slate / Sylvia Schroll-Machl, Beruflich in den USA

Handlungskompetenzim Ausland

herausgegeben vonAlexander Thomas, Universität Regensburg

Vandenhoeck & Ruprecht



Emily J. SlateSylvia Schroll-Machl

Beruflich in den USA

Trainingsprogramm für Manager,Fach- und Führungskräfte

Vandenhoeck & Ruprecht

3. Auflage



Die 7 Cartoons hat Jörg Plannerer gezeichnet.

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internetüber <http://dnb.ddb.de> abrufbar.

ISBN 978-3-525-49062-4

Gedruckt auf alterungsbeständigem Papier.

© 2013, 2006, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen /Vandenhoeck & Ruprecht LLC, Bristol, CT, U.S.A.www.v-r.de. Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheber-rechtlich geschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages. Printed in Germany.Satz: Satzspiegel, Nörten-Hardenberg Druck und Bindung: Hubert & Co, Göttingenl



Inhalt

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Einführung in das Training . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Zielsetzung und theoretischer Hintergrund . . . . . . . . . 11Relativierungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Aufbau und Ablauf des Trainings . . . . . . . . . . . . . . . 17Hinweise für das Verständnis und die Bearbeitung desTrainingsmaterials . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Themenbereich 1: Gleichheitsdenken . . . . . . . . . . 23Beispiel 1: Qualitätsprobleme . . . . . . . . . . . . . . . . . 23Beispiel 2: Der Kongress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Beispiel 3: Die Schaltanlage . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Beispiel 4: Der Abteilungsleiter . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Kulturelle Verankerung von »Gleichheitsdenken« . . . . . . 41

Themenbereich 2: Handlungsorientierung . . . . . . . . 49Beispiel 5: Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49Beispiel 6: Laminate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Kulturelle Verankerung von »Handlungsorientierung« . . . 59

Themenbereich 3: Gelassenheit (easy going) . . . . . . 69Beispiel 7: Doppelte Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Beispiel 8: Rechnungen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Beispiel 9: Softwareentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . 77

Kulturelle Verankerung von »Gelassenheit« . . . . . . . . . 82

Themenbereich 4: Leistungsorientierung . . . . . . . . . 91Beispiel 10: Ausbeutung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91Beispiel 11: Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . 94Beispiel 12: Mutterliebe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Kulturelle Verankerung von »Leistungsorientierung« . . . . 102

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Themenbereich 5: Individualismus . . . . . . . . . . . . 111Beispiel 13: Frauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Beispiel 14: Das Training . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Beispiel 15: In der U-Bahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Beispiel 16: Mein Modul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Kulturelle Verankerung von »Individualismus« . . . . . . . 127

Themenbereich 6: Soziale Anerkennung (nice guy) . . 137Beispiel 17: In einem Architekturbüro . . . . . . . . . . . . 137Beispiel 18: Besuch einer Verkäuferin . . . . . . . . . . . . 141Beispiel 19: Smalltalk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144Beispiel 20: Der Pullover . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

Kulturelle Verankerung von »Soziale Anerkennung« . . . . 151

Themenbereich 7: InterpersonaleDistanzminimierung (peaches vs. coconuts) . . . . . . 159Beispiel 21: Im Englischunterricht . . . . . . . . . . . . . . 159Beispiel 22: Barbecues . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Kulturelle Verankerung von »InterpersonaleDistanzminimierung« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Literaturempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

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Vorwort

Die amerikanische Businesswelt ist an vielen Stellen fundamentalanders als die deutsche. Wer die amerikanische Kultur nicht alsfremd anerkennt und sich ohne Vorbereitung auf das Abenteuerdes Arbeitens in den USA oder bei der Tochter eines US-Kon-zerns einlässt, wird den Unterschied spüren – schneller und här-ter als ihm lieb ist. Wenn Sie in den USA leben oder mit Ameri-kanern eng zusammenarbeiten wollen, erwartet niemand vonIhnen, dass Sie wie ein Amerikaner werden. Aber wenn Sie dieamerikanischen Werte verstehen, tun Sie sich leichter mit dem,was um Sie herum passiert. Sie werden Ihre Ziele schneller errei-chen. Das Verständnis für den Geschäfts- und Gesprächspartnerauf der anderen Seite der Welt wird so manche Fehlinterpretationverhindern und Irritationen vermeiden – konfliktfrei ist der Ge-schäftsalltag damit aber noch nicht.

In weiten Bereichen ähneln sich die amerikanische und diedeutsche Kultur. Sie müssen sich aber nicht mit den Gemeinsam-keiten beschäftigen, denn diese verursachen keine Probleme. Die-ses Buch konzentriert sich vielmehr auf das, was wir nicht gemein-sam haben. Wir wollen versuchen, Ihnen den »American Way ofLife« zu vermitteln. Erwarten Sie keine Handlungsanweisungen,sondern eine Beschreibung der amerikanischen »Kulturstan-dards«. Das sind definierte Merkmale bestimmter Werte, Über-zeugungen, Grundhaltungen und Grundeinstellungen, die auf derBasis wissenschaftlicher Ergebnisse gewonnen werden und sich alsMuster beschreiben lassen. Das Verstehen dieser »Kulturstan-dards« wird Sie in die Lage versetzen, das Verhalten Ihrer amerika-nischen Partner zutreffender zu interpretieren sowie selbst kultur-angemessene Handlungsstrategien im Umgang zu entwerfen, umböse Überraschungen und unnötige Konflikte zu vermeiden.

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Werthaltungen, die eine Kultur prägen, sind das Produkt ihrerGeschichte. Und die amerikanische Geschichte unterscheidetsich sehr von den Ländern Europas. Es waren zwar überwiegendeuropäische Siedler, die den Kontinent kolonisierten und damitdas Fundament für die heutige Kultur legten, aber sie haben Eu-ropa verlassen, weil sie etwas anderes im Sinn hatten.

Die ersten Europäer, die das Land betraten, waren Wikinger.Ungefähr um 1000 n. Chr. unternahm Leif Eriksson vier Reisenin die Neue Welt und versuchte im Norden Amerikas eine Kolo-nie zu gründen. Doch dieser Versuch scheiterte am Widerstandder einheimischen Bevölkerung.

In Europa bekannt wurde Amerika erst, als Christóbal de Co-lón, Kolumbus, 1492 auf der Suche nach dem Seeweg nach In-dien in Mittelamerika landete. Er hatte das spanische KönigspaarFerdinand II. und Isabella überzeugt, seine Unternehmung zu fi-nanzieren. Obwohl es bis dahin viele Gerüchte über den »Ozeander Dunkelheit« gab, in dem das Wasser kochte und See-ungeheuer Schiffe versenkten, kam Kolumbus aufgrund eigenerStudien zu dem Schluss, dass er dort das unermesslich reicheLand des Großkhan finden würde. Kolumbus hatte sich um Tau-sende von Meilen verrechnet. Das erste Land, das er sah, warendie heutigen Bahamas. Weil er glaubte, er sei in Indien, nannte erdie dort lebenden Menschen »Indianer«. Dieser Name blieb undwurde der Begriff für alle dort lebenden Völker.

Seine Entdeckung öffnete vielen europäischen Abenteurerndie Tore. Ein Jahrhundert lang kamen Franzosen, Engländer, Spa-nier und andere in die Neue Welt. Sie alle zogen durch Sümpfeund Wälder, nahmen Landvermessungen vor und erklärten gro-ße Gebiete zu Territorien ihrer europäischen Herrscherhäuser.Manche Siedlungen wurden gegründet und verschwanden wie-der. Die erste dauerhafte englische Siedlung wurde 1607 inJamestown gegründet, im heutigen Virginia.

Die bedeutendste Siedlergruppe traf ab 1620 ein: die Pilger. Siehatten langfristig den größten Einfluss auf die Gestaltung ameri-kanischer Werte. Hintergrund war, dass 1603 James IV vonSchottland als James I den englischen Thron bestieg. Er erklärtereligiöse Abweichler von der Staatskirche zu Staatsfeinden, diemit dem Tod bedroht wurden.

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50 Jahre zuvor hatten sich reformatorisch Gesinnte zusammen-geschlossen, um die englische Kirche von zu viel Prunk, Zeremo-nien und Korruption zu »reinigen« (to purify). Sie nannten sichselbst »Puritaner«. Eine Gruppe von ihnen spaltete sich von derenglischen Staatskirche ab und gründete eine eigene. Sie nanntensich »Separatisten«. Viele Puritaner konnten 1609 nach Hollandfliehen. Die Niederländer waren tolerant und ließen die Puritanerungestört ihre Religion ausüben. Doch ihre soziale Situation warschwierig, denn sie bekamen nur schlecht bezahlte Arbeiten undviele der jüngeren Generation heirateten in die niederländischeBevölkerung ein. So bestiegen im September 1620 102 Menschendie Mayflower, ein gechartertes Schiff, welches sie nach Amerikabringen sollte. Nur die Hälfte der Passagiere bestand aus religiösenSeparatisten, die anderen waren Wirtschaftsflüchtlinge. Sie wur-den fortan als »die Heiligen und die Fremden« (the Saints and theStrangers) bezeichnet. Die Mayflower verfehlte ihr Ziel Virginiaum etwa 300 Meilen und landete in der Gegend des heutigen Ply-mouth, Massachusetts. Dort gründeten einige der Neuankömm-linge die Siedlung »Plimoth Plantation«. Die ersten Monate warenhart: von 17 Männern starben 10 an Infektionen, von 17 Frauenüberlebten 14 nicht. Dennoch konnte der Rest mit Hilfe freundli-cher Indianer überleben.

Die Pilgerväter wurden Ikonen der amerikanischen Geschich-te – von manchen vergöttert, von anderen massiv kritisiert alsInbegriff all dessen, was Amerika konservativ erscheinen lässt.Unbestritten ist, dass ihre Überzeugungen und Werte Amerika-ner zu dem formten, was Amerikaner ausmacht. Entsprechendwerden wir häufiger auf diese religiös motivierten Einwanderer-gruppen zu sprechen kommen.

Nach diesem kleinen historischen Exkurs ahnen Sie es ver-mutlich, verehrte Leserinnen und Leser, wir müssen Ihnen eineWarnung mit auf den Weg gegeben, wenn Sie nun das Buchdurcharbeiten: Obwohl die amerikanische Gesellschaft von einerVielzahl ethnischer Subgruppen geprägt ist, die mitunter wenigBerührungspunkte miteinander haben oder kaum Assimilations-bestrebungen zeigen, und obwohl daher eine Menge an Werten,Einstellungen und Lebensformen existieren, werden in diesemBuch die Kulturstandards des so genannten Mainstreams geschil-

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dert: nämlich die der »WASPs« (White Anglo-Saxon Protestants).Die Gruppe der WASPs gestaltete das Land im Lauf der Ge-schichte der USA so nachhaltig, dass sie das Fundament für diebis heute gültigen amerikanischen kulturellen Werte gelegt hat.Ihr kulturelles Orientierungssystem ist das der zahlenmäßig im-mer noch größten Bevölkerungsgruppe und hat viele andereGruppen von Einwanderern fasziniert, geprägt und integriert.Wir werden daher oft auf diese Werthaltungen zu sprechen kom-men, wenn wir erläutern, weshalb sich welche Kulturstandardsentwickelten. Denn das Einmalige der USA besteht gerade darin,dass sich hier bereits seit den ersten Koloniegründungen (religiö-ses) Sendungsbewusstsein, ökonomische Aktivitäten, politischeExpansion und der Gemeinschaftsgeist freier Individuen auf dasEngste miteinander verbinden.

Emily J. SlateSylvia Schroll-Machl

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Einführung in das Training

Zielsetzung und theoretischer Hintergrund

Kultur, das wird immer wieder erfahren, beeinflusst und prägtdas Denken, Fühlen und Handeln der Menschen. Ein Arbeits-und Führungsstil, wie er in Deutschland selbstverständlich ist,erweist sich in den USA mitunter als unangemessen und kontra-produktiv. Die Art und Weise, wie dort Lösungen für Problemegesucht werden, unterscheidet sich häufig erheblich von den inDeutschland üblichen Methoden.

Kultur offenbart sich als ein spezifisches System von Werten,Normen, Regeln und Einstellungen, das das Verhalten der Mit-glieder einer Gruppe, Organisation, Gesellschaft oder Nationnachhaltig beeinflusst. Jede Kultur bietet ihren Mitgliedern eineReihe von Möglichkeiten, das individuelle und gemeinsameHandeln zu gestalten und die soziale Umwelt wahrzunehmen.Kultur setzt jedoch auch Grenzen und bestimmt damit die Maß-stäbe für die Bewertung des Verhaltens der Mitmenschen. Was alsrichtig, effizient, klug, als normal, selbstverständlich oder denk-bar angesehen wird, ist nicht abhängig von einer universellenVernunft, sondern von der landesspezifischen Kultur. Innerhalbeiner Kultur herrscht Einverständnis über die Art und Weise deroptimalen Regulierung zwischenmenschlichen und gesellschaft-lichen Handelns (Thomas 1996).

Verstehen wir Kulturstandards als Beschreibungsparameter ei-ner Kultur, so lässt sich Kultur als ein Orientierungssystem auffas-sen, in dem wir uns mit Hilfe dieser Kulturstandards zurechtfin-den. Kulturstandards leiten das Denken, Wahrnehmen, Urteilenund Handeln der Mitglieder einer Kultur in weiten Bereichen. Siesind in der Geschichte eines Volkes verwurzelt und untereinander

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vielfältig verknüpft. Kulturstandards haben sich also nicht zufälligentwickelt, sondern sind das Resultat einer langen Auseinander-setzung der Menschen mit wechselvollen sozialen, politischen undökonomischen Umwelten. Sie sind adaptive Antworten einer Ge-sellschaft, Nation oder Gruppe auf bestimmte Notwendigkeiten.Sie sind einerseits permanent einem (langsamen) kulturellenWandel unterworfen und andererseits Ergebnisse besonders prä-gender Epochen. Sie stellen eine sinnvolle, aktive Verarbeitung derAnforderungen an die Organisation des menschlichen Lebens un-ter einschneidenden geschichtlichen Bedingungen dar. Über alleVeränderungen hinweg erhalten Kulturstandards eine Kontinui-tät, sie stellen die Folie dar, auf der Änderungen und Neuerungenabgetragen werden (Thomas 1996). So wirken brisante politischeund ökonomische Veränderungen auf Kulturstandards ein undverändern diese auch langfristig. Sie wirken jedoch nicht unver-mittelt auf das Handeln der Menschen, sondern auf dem Hinter-grund der tradierten Kulturstandards. Nur allmählich werden dieveränderten Handlungsbedingungen zu Veränderungen der Kul-turstandards führen, denn aus den geänderten Lebensbedingun-gen müssen erst wieder Regeln erwachsen oder alte Regeln so ver-ändert werden, so dass deren Bedeutung von allen Mitgliedern derKultur gutgeheißen und mitgetragen wird. Der Rhythmus desEntstehens und Vergehens von Kulturstandards bemisst sich dabeimindestens in Generationen, wenn nicht gar in Jahrhunderten.Kulturstandards sind demnach kein starrer, festgeschriebener Re-gelkanon. Es sind Selbstverständlichkeiten, Leitlinien gesellschaft-lichen und sozialen Handelns, die im Laufe der Sozialisation desIndividuums in die Gesellschaft hinein erlernt werden. Eltern,Großeltern, Kindergarten, Schule, Universität, Beruf sind bei-spielsweise gesellschaftliche und damit kulturell geprägte Institu-tionen, die kulturelle Werte, Normen, Einstellungen und Bedeu-tungen – also eben Kulturstandards – vermitteln. DieseInstitutionen sind gegenüber kurzfristigen Veränderungen in ge-sellschaftlichen Teilbereichen relativ unempfindlich, weshalb sichKulturstandards weit langsamer als sozioökonomische Rahmen-bedingungen verändern.

Wie stark und auf welche Weise das eigene Verhalten durchKulturstandards geprägt ist, wird oft erst im Kontakt mit Frem-

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den deutlich. In der Zusammenarbeit und Auseinandersetzungmit ihnen wird die Selbstverständlichkeit bestimmter Hand-lungsroutinen und Einstellungen immer wieder in Frage gestellt.Andere Völker haben aufgrund ihrer Geschichte und ökonomi-schen, sozialen und politischen Lebenswelten eigene, sehr spezi-fische Kulturstandards ausgebildet, die von den Mitgliedern die-ser Kultur ebenfalls für natürlich und selbstverständlich erachtetwerden. Beim Aufeinandertreffen von Individuen zweier Kultu-ren begegnen sich also nicht nur zwei Menschen mit verschiede-nen Sprachen, Zielen, Normen und Werten, sondern auch ver-schiedene kulturelle Orientierungssysteme, die Art und Weise desHandelns ebenso mitbestimmen wie aktuelle Ereignisse und Be-dingungen.

Da Kulturstandards weite Bereiche des Denkens, Wahrneh-mens und Handelns regulieren, reicht der oft empfundene undtatsächliche Orientierungsverlust über die berufliche Sphäre hi-naus auch in die persönlichen Gepflogenheiten hinein. Der bis-her sozial und fachlich kompetente Vorgesetzte erlebt plötzlichUnzulänglichkeiten in Bereichen seiner Mitarbeiterführung, dieer noch nicht einmal potenziell als problematisch wahrgenom-men hat. Eine Menge der ihm vertrauten Verhaltensweisen wer-den missverstanden oder führen zu unerwarteten Reaktionen.Selbst Bemühungen, dies zu ändern, scheitern immer wieder aufunverständliche Weise.

Erst ein Verständnis für die Bedeutung und Sinnhaftigkeit derbeobachteten fremdkulturellen Verhaltensweisen führt in einemProzess interkulturellen Lernens aus dieser Krise heraus. Wennbegreiflich und nachvollziehbar wird, warum welches Verhaltenwann gezeigt wird, kehren Orientierung und Handlungssicher-heit zurück. In diesem Lernprozess kommt Kulturstandards eineSchlüsselrolle zu. Sie vermitteln ein tieferes Verständnis für dieBedeutung und Sinnhaftigkeit bestimmter, in verschiedenen Si-tuationen zu beobachtender Verhaltensweisen.

Damit beschränkt sich interkulturelles Lernen nicht auf dasImitieren kulturadäquater Verhaltensmuster. Vielmehr eröffnensich variable Handlungsmöglichkeiten, die auf der Basis des Ver-ständnisses der kulturellen »Regeln« eigenständig konstruiertwerden können und die Sicherheit geben, dass Handlungspläne

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für den fremdkulturellen Partner nachvollziehbar sind. Interkul-turelle Kompetenz erschöpft sich nicht in Anpassungsfähigkeitan fremdkulturelle Denk- und Handlungsmuster, sondern meintdie Fähigkeit zum partnerschaftlichen Dialog. Voraussetzung da-für ist jedoch, dass die Denkgewohnheiten, Selbstverständlich-keiten und Empfindlichkeiten des Partners erkannt und respek-tiert werden. Unter diesen Voraussetzungen kann nach und nacheine gemeinsame Verständigungsbasis aufgebaut werden, die sichzwischen beiden Kulturen bewegt, die Vorteile aus beiden Kultu-ren nutzbar machen kann und synergetisch wirkt.

Das Erlernen von Kulturstandards beginnt sinnvollerweiseschon vor der Reise in die USA oder vor dem Eintritt in ein US-Unternehmen, damit nichts schief läuft. Denn das Wissen überKulturstandards hilft, Situationen systematisch zu analysieren undzu verstehen, um dann adäquat reagieren zu können. Die in die-sem Trainingsprogramm dargestellten Kulturstandards sind je-weils an eine Reihe konkreter Beschreibungen von Situationen ge-knüpft, in denen Deutsche und US-Amerikanern aufeinandertreffen. So bietet das Trainingsmaterial ein praxisnahes Lernum-feld, wobei Schritt für Schritt US-spezifische Problemfelder ken-nen gelernt und konkrete Lösungsmöglichkeiten sowie abstrakte,allgemein gültige Erläuterungen der Verhaltensweisen im Sinnevon Kulturstandards dargestellt werden.

Relativierungen

Um das Kulturstandardkonzept, dem wir in diesem Buch folgen,adäquat anzuwenden, sind uns folgende relativierende Hinweisewichtig:

– Es ist bei jeder Art humanwissenschaftlicher Forschung un-umgänglich, dass die Ergebnisse auf Wahrscheinlichkeiten be-ruhen. Eine Aussage ist ein generalisiertes, empirisch gewon-nenes Ergebnis, das lediglich Tendenzen beschreibt. Insofernwird es Personen geben, die genauso sind, wie wir sie beschrei-ben, und andere, die so nicht charakterisiert werden können.Das liegt an der Fülle von Einflüssen auf das Verhalten: Denn

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Kultur ist keinesfalls die einzige Determinante, manchmal istdie Persönlichkeit der Handelnden bestimmender, manchmaldie Einflüsse der jeweiligen Situation (z. B. die Bedingungendes Kontakts, die Zugehörigkeit zu Subgruppen, die Zielvor-stellungen und Interessen der Beteiligten, die Machtverhält-nisse, der Status der beteiligten Gruppen und Individuen, dieUnternehmenskultur). Dennoch sind die Aussagen auf einemgeneralisierten, kollektiven Niveau stimmig.

– Ergebnisse der Kulturstandardforschung sind handlungsfeld-spezifisch und das heißt hier: (1) Sie wurden gewonnen in derkonkreten, alltäglichen, beruflichen Zusammenarbeit von Deut-schen und US-Amerikanern. Sie sollen aufzeigen, an welchenStellen in der transatlantischen Kooperation von Fach- undFührungskräften häufig mit Kulturunterschieden zu rechnenist und in welcher Richtung diese Unterschiede im Vergleich zuDeutschland liegen. Bereiche wie die US-amerikanische Politikoder der Tourismus in den USA sind demzufolge nicht Gegen-stand dieses Buches. (2) Wir beschränken uns auf die Ebene,aufder unsere Informanten handeln, ohne der Frage nachzugehen,inwiefern die von ihnen vorgefundenen Rahmenbedingungenihrerseits kulturtypisch sind: Herrscht in den USA eine so aus-geprägte Leistungsorientierung, weil das Arbeitsrecht keinenKündigungsschutz, keine Lohnfortzahlung im Krankheitsfall,keine drei Säulen der Sozialversicherung gewährt, oder lässt ei-ne leistungsorientierte Kultur die Vorstellung und das Erstre-ben solcher Arbeits- und Lebensbedingungen gar nicht auf-kommen? Ist das Geschworenensystem im amerikanischenRechtswesen Ausdruck von Demokratie und Gleichheit, oderverleitet es nicht geradezu zu absurd anmutenden Prozessenum Schadensersatzansprüche? Ist die Kurzfristigkeit amerika-nischen Planens weithin mit dem Aktienrecht erklärbar, oderhaben nicht gerade Amerikaner solche Regeln des kapitalisti-schen Wirtschaftens maßgeblich mit gestaltet? Selbst wenn einederartige Analyse in Anbetracht der vielgestaltigen Vorreiterrol-le der USA interessant wäre, weil wesentliche Ideen amerikani-scher Herkunft weltweit Bedeutung und Einfluss haben, erör-tern wir sie so wenig wie Geschäftsstrategien des Top-Manage-ments großer amerikanischer Konzerne.

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– Weil Verhalten Regeln folgt, ist bei jeder Beispielgeschichte vonMotiven die Rede, die Amerikaner so und nicht anders habenhandeln lassen. Ziel ist es, die Gründe und Absichten offen zulegen, die oft hinter dem jeweiligen Verhalten stehen und essteuern. Diese Motive wurden erfragt. Und weil sie sich deut-lich auf Werthaltungen beziehen, kann sich da und dort einpositiver Verzerrungseffekt eingeschlichen haben: Die Kultur-standards wären dann etwas schöngefärbt und enthielten auchprojektive Anteile, wie die (amerikanischen) Auskunftsperso-nen ihre Kultur wahrnehmen wollen. Dennoch wird das Wer-tesystem beschrieben, wie es als Normsetzung in der amerika-nischen Kultur vorhanden ist, wie es gelehrt und als idealweitergegeben wird und – das ist in unserem Zusammenhangwichtig – wie es anderen, die mit Amerikanern zu tun habenund sich auf sie einstellen wollen oder müssen, abverlangtwird.

– Zu sagen, dass Typisierungen zu leicht ins Negative abgleitenund fast automatisch feindselige oder glorifizierende Haltun-gen provozieren, weshalb sie tunlichst zu vermeiden sind, istgut gemeint, aber naiv. Es stimmt, dass Kulturstandards kate-goriale Bestimmungen sind und deshalb die Funktion von Ste-reotypen erfüllen. Sie unterscheiden sich aber von Vorurteilen,weil sie nicht vereinfachte, unreflektierte Bemerkungen, Mei-nungen und Einstellungen wiedergeben, sondern aus der sys-tematischen Analyse realer und alltäglich erlebter Handlungs-situationen heraus konstruiert werden. Typisierungen sindüberall in der menschlichen Wahrnehmung und Informa-tionsverarbeitung ein wichtiges Instrument der Erkenntnisund der Orientierung, um die Aufnahme und Verarbeitungvielschichtiger Lerninhalte überhaupt zu ermöglichen. DieserVorgang findet permanent und in allen Zusammenhängenstatt, führt zwangsläufig zu einer Reduktion der Komplexitätund zu Verzerrungen, ermöglicht aber erst die Orientierung inneuen Situationen. Entscheidend bleibt, wie bewusst dieserVorgang vollzogen wird, wie realitätsnah die Stereotype kon-struiert sind und wie offen sie gegenüber weiteren Differen-zierungen bleiben. Wir können also nicht genug betonen, dassVerallgemeinerungen über »die Amerikaner« Aussagen über

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vorherrschende Tendenzen sind, aber keine Aussagen über dieEinstellungen und Verhaltensweisen Einzelner.

– Kulturstandards sind demzufolge »Denkwerkzeuge« zurSelbst- und Fremdreflexion in interkulturellen Lernprozessen.Sie müssen einer weiteren Differenzierung immer offen ste-hen, um einer Person als Individuum und nicht ausschließlichals Kulturträger wirklich gerecht werden zu können. Sie sindeher aufzufassen als »begründete Fragen«, die eine Person aneine interkulturelle Begegnungssituation stellen kann, um siein ihrer Komplexität angemessen einschätzen und angemessenhandeln zu können. Dieses Gerüst muss durch eigene Erfah-rungen und Gespräche mit Angehörigen der anderen Kulturdifferenziert und erweitert werden. Wer glaubt, mit den vor-gestellten Kulturstandards die amerikanische Kultur im Sinnevon »abschließenden Antworten« endgültig verstanden zu ha-ben, wird an der Vielfalt und Komplexität im interkulturellenAlltag scheitern. Interkulturelles Lernen ist ein fortdauernder,nicht abzuschließender Prozess.

Aufbau und Ablauf des Trainings

Die erste Stufe dieses Lernprozesses ist die Konfrontation mitandersartigen, unerwarteten Verhaltens- und Reaktionsweisen.In einer kurzen Situationsschilderung wird eine Interaktionzwischen einem US-amerikanischen und einem deutschen Part-ner vorgestellt. Die Leserin/der Leser wird unvorbereitet mit ei-ner amerikanischen Verhaltensweise konfrontiert und aufgefor-dert, eigene Erklärungen dafür zu finden. Dabei wird natürlichdas eigenkulturelle Orientierungssystem genutzt. In Ermange-lung vorhandener amerikanischer Erklärungsmuster werden al-so deutsche herangezogen. Dadurch werden die eigenkulturellenErklärungs- und Deutungsmuster bewusst und können mit ame-rikanischen Kulturstandards kontrastiert werden. So kann sichder Lernende für die Art und Weise sensibilisieren, wie Kultursein eigenes, als individuell und autonom empfundenes Han-deln beeinflusst. Die Kenntnis eigenkultureller Standards unddie Erfahrung im Umgang mit ihnen sind wichtige Vorausset-

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zungen für die flexible und kreative Anwendung der zu erler-nenden amerikanischen Kulturstandards, die, ebenso wie deut-sche, Spielräume für die Ausgestaltung persönlichen und situa-tionsspezifischen Verhaltens gewähren.

In der zweiten Stufe des Lernprozesses werden der Leserin/demLeser vier alternative Deutungen zu der jeweils geschilderten In-teraktionssituation angeboten. Diese sind in unterschiedlichemMaße kulturangemessen, das heißt, die zugrunde liegenden Deu-tungsmuster entstammen entweder eher der amerikanischen odereher der deutschen Kultur und erklären so das Verhalten unter-schiedlich angemessen. Erst das Wissen über die Gründe, Ursa-chen und Ziele einer Handlung schafft die Voraussetzung für eineangemessene Reaktion. Um dieses Wissen zu erwerben, soll mitdiesem Trainingsprogramm geübt werden, eine Reihe von Alter-nativen zu erwägen, statt Entscheidungen vorschnell zu fällen.

Die Aufgabe der Leserin/des Lesers besteht darin, sich durchdie Beurteilung der Antwortalternativen die sich daraus ergeben-den Konsequenzen zu vergegenwärtigen und so die Abhängigkeitdes Handelns von kulturellen Deutungsmustern zu erkennen. Esist daher nicht Ziel dieses Trainingsabschnitts, nur die kulturadä-quateste Deutung zu entdecken und sich diese einzuprägen. DieAngemessenheit einer Reaktion oder Handlung in der interkul-turellen Begegnungssituation ist immer auch abhängig von denHandlungszielen der Beteiligten. Mitunter ist die maximale An-passung an kulturtypische Verhaltensweisen weder das Ziel desamerikanischen noch des deutschen Partners. Entscheidend istvielmehr die Fähigkeit, Verhalten unter Berücksichtigung von Be-weggründen, Zielen, Sinn und formalen Verlaufsbedingungenkulturangemessen zu deuten.

Auf der dritten Stufe des Lernprozesses werden die hinter dengegebenen Antwortalternativen verborgenen Deutungsmuster,die kulturtypischen Attributionen oder Bedeutungen erklärt. Eswird für jede Antwortalternative ausgeführt, bis zu welchemGrad oder unter welchen Umständen diese kulturangemessen istoder nicht. Die Leserin/der Leser erhält an dieser Stelle also kon-krete Informationen über die kulturellen Hintergründe und Ursa-chen des in der jeweiligen Beispielsituation geschilderten ameri-kanischen Verhaltens. Das in der Beispielsituation als Einzelfall

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dargestellte Verhalten wird auf ein allgemein gültigeres Niveaugehoben, um das Typische deutlich und verständlich zu machen.

Auf der vierten Stufe des Lernprozesses wird der Leser bei et-lichen Situationen angeregt, sein inzwischen erworbenes Wissengedanklich auszuprobieren. Dazu soll eine eigene Handlungsstra-tegie entwickelt werden, mit der die geschilderte konflikthafte In-teraktion vermieden oder gelöst werden kann. Das Trainingsma-terial unterstützt den Prozess der Lösungssuche, indem es einedetaillierte Interaktionsanalyse des Geschehens anbietet und da-raus einige Schlüsse für Lösungsstrategien ableitet. Diese Lö-sungsstrategien sind absichtlich fragmentarische Anregungen,keine Rezepte. Flexible, nicht starre Reaktionen und Lösungensind gefordert. Denn schlussendlich muss die Lösung mindestensdrei Anforderungen gerecht werden: sie muss zu den beteiligtenPersonen passen (individuelle Ebene), sie muss der konkreten Si-tuation mit ihren spezifischen Elementen und Rahmenbedin-gungen gerecht werden (situative Ebene), und sie muss kultur-adäquat sein. Jedes interkulturelle Problem hat also mehreremögliche Lösungen. Verschiedene Alternativen auszuloten, er-höht die Erfolgschance für ein gutes Gelingen.

Schließlich wiederholt sich die eben dargestellte Abfolge, wo-durch ein und dieselbe kulturelle Thematik in verschiedenenKontexten dargestellt wird. Durch die Präsentation des allen Si-tuationen gemeinsamen Kulturstandards in multiplen Zusam-menhängen werden diese als vielseitige und flexible Erklärungs-konstrukte erfahrbar. So kann der Umgang mit ihnen eingeübtwerden. Im Verlauf des Trainings entsteht so Verhaltenssicherheitund die Fähigkeit, das Wissen auf neue, unbekannte Situationenzu transferieren und anzuwenden.

Zum Abschluss eines Themenbereichs wird zusammenfas-send der Kulturstandard dargestellt, wobei auch auf die kultur-historische Verankerung eingegangen wird. Eine umfassende Be-schreibung des Kulturstandards ergibt sich jedoch erst aus derZusammenschau dieser mit den in den vorgeschalteten Situa-tionsschilderungen und ihren nachfolgenden Erläuterungenenthaltenen kulturtypischen Merkmalen. Kulturstandards alsRegeln oder starre Muster auszuformulieren hieße, ihrem wirk-lichen Status zuwiderzuhandeln. Kulturstandards »leben« im

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Handeln der Menschen und können nur durch dieses begreif-lich werden.

Die Erläuterung des Kulturstandards steht jeweils am Ende ei-nes Themenbereichs, um die Leserin/den Leser in der Suche nachVerständnis selbst aktiv werden zu lassen, eigenen Spürsinn zuentwickeln und sich die entsprechenden deutschen Kulturstan-dards bewusst zu machen.

Die eigentliche Arbeit im Prozess des interkulturellen Lernensgeschieht aber erst in der Kooperation mit US-Amerikanern. DasTraining soll die dazu erforderliche Ausrüstung bereitstellen. Es istso aufgebaut, dass optimale Lernstrategien zur Bewältigung derkommenden Aufgaben im Beruf und im Alltag verfügbar sind.

Hinweise für das Verständnis und dieBearbeitung des Trainingsmaterials

In der schriftlichen Form ist das Trainingsmaterial als Mittel zumSelbststudium gedacht. Sie können sich anhand der Texte auf dieamerikanische Kultur und den Umgang mit ihr vorbereiten. Siesollten so in der Lage sein, das Verhalten Ihrer amerikanischenPartner besser zu verstehen.

Ein solches Buch ersetzt aber kein auf die USA bezogenesGruppentraining. Wesentliches Merkmal interkulturellen Ler-nens ist das Er- und Umlernen sozialer Fähigkeiten. Dies ge-schieht am effektivsten in der Gruppe in Form von Übungen undin der konkreten Auseinandersetzung mit anderen Personen. Wievielschichtig manche Situationen sind, wird einem oft erst klar,wenn man mit anderen Personen darüber spricht und deren Mei-nung erfährt. Ein Gruppentraining ist auch der geeignete Weg,mehr über die eigenen kulturellen Selbstverständlichkeiten, dasdeutsche kulturspezifische Orientierungssystem, zu erfahren.Wer kein vorbereitendes Gruppentraining verfügbar hat, kannzusammen mit Freunden und Bekannten das vorliegende Trai-ningsmaterial bearbeiten und diskutieren, um die Sinne für dasFremde, aber auch das Eigene zu schärfen. Darüber hinaus kanndas hier vorgelegte Material als zentraler, verhaltensorientierter

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Trainingsbaustein in landeskundlichen und fachspezifischenOrientierungsseminaren eingesetzt werden.

Durch die Fokussierung auf konflikthafte Interaktionen kannbeim Leser der Eindruck entstehen, die Vereinigten Staaten seienein äußerst problematisches Land. Vor dieser Schlussfolgerungsoll hier ausdrücklich gewarnt werden. Interkulturelles Lernen istein schwieriger Prozess, egal auf welche Kultur Sie sich vorberei-ten. Ein Lernmedium wie dieses kann jedoch unmöglich allesWissenswerte über ein Land, seine Menschen und Kultur vermit-teln; es ist gezwungen zu vereinfachen und sich auf einzelne Be-reiche zu konzentrieren. Deshalb stehen die problematischen Sei-ten im Vordergrund, die schönen sollten Sie selbst entdecken. Essoll an dieser Stelle noch einmal betont werden, dass dieses Trai-ningsmaterial kein Kompendium amerikanischer Verhaltenswei-sen darstellt. Vielmehr geht es darum zu sensibilisieren und Ver-ständnis, Respekt und Wertschätzung für die andere Kultur zuwecken.

Nehmen Sie sich Zeit für die Bearbeitung des Materials. Ver-suchen Sie nicht, alles auf einmal zu bearbeiten. Lassen Sie Ge-lerntes setzen, wälzen Sie es noch einmal in Gedanken um undversuchen Sie, dem Neuen, Unbekannten seinen Reiz zu entlo-cken, das Positive am vordergründig schwierig Erscheinenden zuentdecken. Wer gelernt hat, mit Verhaltensunterschieden kultur-adäquat umzugehen, der weiß, wie sich kulturbedingte Missver-ständnisse erklären lassen; wer Fremdartiges nicht als Bedrohungund Belastung erfährt und ihm deshalb nicht mit Ablehnung undAbwehr begegnen muss, sondern ihm Neugier und Wertschät-zung entgegenbringt, der bricht mit mehr Sicherheit, Mut undfreudiger Gespanntheit in einen neuen Kulturkreis auf.

Dazu wünschen wir viel Erfolg!

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Themenbereich 1:Gleichheitsdenken

Beispiel 1: Qualitätsprobleme

Situation

Herr Beineke wird aus der Unternehmenszentrale in Münchennach South Carolina versetzt. Dort befindet sich ein Werk, indem Chipkarten gefertigt werden. Herr Beineke ist in der Unter-nehmenszentrale für die Qualitätssicherung in diesem Werk zu-ständig. Er hat schon vorher intensiven Kontakt mit vielen Mit-arbeitern an diesem Standort und kennt sich daher dort sehr gutaus. Auch nach seiner Versetzung soll er für die Qualitätssiche-rung zuständig sein.

Herr Beineke kommt voller Elan an seinem neuen Arbeitsplatzin South Carolina an. Sein amerikanischer Vorgesetzter, Mr. Jack-son, stellt ihn den Kolleginnen und Kollegen vor. Mr. Jacksonumreißt die aktuelle Geschäftssituation und die Probleme imQualitätsbereich und versichert Herrn Beineke, dass er sich freut,einen solchen Spezialisten im Team zu haben. Er ermutigt HerrnBeineke, erst einige Tage die Vorgänge im Werk zu beobachtenund dann die notwendigen Verbesserungen einzuführen. Er ver-abschiedet sich mit dem Hinweis: »You might want to speak toJane McAvoy before you make any decisions.«

Die bestehenden Qualitätsprobleme sind darauf zurückzufüh-ren, dass Schmutzpartikel die Chips beschädigen. Und im Laufeseiner Beobachtungen stellt Herr Beineke einige mögliche Ursa-chen fest. Er versucht daraufhin, Ms. McAvoy zu erreichen, findetsie jedoch nicht. Er beginnt also mit seiner Arbeit und leitet einigeDinge ein. Herr Beineke ordnet an, dass auch Mitarbeiter, dienicht im Reinraum arbeiten, Handschuhe und Schutzhauben

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tragen sollen. Außerdem hält er es für angebracht, eine weitereoptische Kontrolle einzuführen, um Schmutzreste auf Bändernoder Scheiben erkennen zu können. Weiterhin sollen nicht nurKopf- und Fußbedeckung, sondern auch der Kittel nach jedemVerlassen und Wiedereintreten in den Reinraum gewechselt wer-den.

Als Mr. Jackson von Herrn Beinekes Aktivitäten erfährt, fragter vorwurfsvoll: »Why didn’t you speak with Jane McAvoy beforeyou began to do all this?« Herr Beineke ist sehr verblüfft, dennMr. Jackson scheint geradezu verärgert zu sein. Dabei hat es sichdoch schon herausgestellt, dass die neuen Maßnahmen tatsäch-lich zu einer Verminderung der Schmutzpartikel geführt haben.

Wie erklärt sich Mr. Jacksons Verhalten?

– Lesen Sie nun die Antwortalternativen nacheinander durch.– Bestimmen Sie den Erklärungswert jeder Antwortalternative

für die gegebene Situation und kreuzen Sie ihn auf der darun-ter befindlichen Skala an. Es ist möglich, dass mehrere Ant-wortalternativen den gleichen Erklärungswert besitzen.

Deutungen

a) Die Arbeitsgebiete von Ms. McAvoy und Herrn Beineke über-schneiden sich. Einige seiner Vorschläge betreffen auch ihrenBereich. Sie ist sehr verärgert, dass Herr Beineke die Zustän-digkeiten nicht eingehalten hat und hat sich wohl bei Mr. Jack-son über das unkollegiale Verhalten von Herrn Beineke be-schwert.

b) Da Amerikaner sehr kommunikativ sind, ist Mr. Jackson ver-ärgert, dass Herr Beineke seine Aktivitäten Ms. McAvoy nichtmitgeteilt hat.

sehrzutreffend

eherzutreffend

eher nichtzutreffend

nichtzutreffend

sehrzutreffend

eherzutreffend


nichtzutreffend

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c) Herr Beineke hat Mr. Jacksons Anordnung nicht befolgt. Inden USA ist es nicht üblich, Befehle direkt zu formulieren.Aber Formulierungen wie »You might want to . . .« sind eineklare Anweisung.

d) Mr. Jackson empfindet das Verhalten von Herrn Beineke alschauvinistisch, da er eine weibliche Kollegin offensichtlichübergeht. Das ist ein deutlicher Verstoß gegen die in den USAübliche Gleichberechtigung von Mann und Frau.

– Versuchen Sie, Ihre Einstufung zu jeder Antwortalternative zubegründen. Halten Sie die Begründung in schriftlicher Formstichpunktartig fest.

– Lesen Sie nun die Erläuterungen zu jeder Antwortalternativedurch und vergleichen Sie diese mit Ihren eigenen Begrün-dungen.

Bedeutungen

Erläuterung zu a):Diese Antwort könnte richtig sein und ist in der Tat nahe liegend– warum hätte Mr. Jackson Ms. McAvoy erwähnt, wenn die Ent-scheidungen von Herrn Beineke sie nicht betreffen würden? Esfolgt aber nicht zwangsläufig aus der Erzählung, dass sie sich be-schwert hat. Es könnte auch sein, dass sie noch nicht informiertist.

Erläuterung zu b):Diese Aussage enthält ein Körnchen Wahrheit. Amerikaner be-schweren sich häufiger, dass deutsche Kollegen Informationen»wie Edelsteine horten«. Dahinter steckt ein einfaches Prinzip:Deutsche und Amerikaner haben unterschiedliche Richtlinien,

sehrzutreffend

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nichtzutreffend

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© 2013, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen...Handlungskompetenz im Ausland...

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