Management

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Jede Apothekenleiterin, jeder Apo-thekenleiter ist – zwangsläufig – Ma-nager und Controller in einerPerson. Und auch jede Mitarbeite-rin, jeder Mitarbeiter kann Managerund Controller sein, soweit dieApothekenleitung ihr bzw. ihm dieentsprechenden Aufgaben und Ent-scheidungskompetenzen überträgt.Welches Basiswissen hilfreich ist, umdiese Aufgabe zu erfüllen, erfahrenSie in diesem Fortbildungsbeitrag.

Management lässt sich als Führungsauf-gabe verstehen. Folgt das Managementdem Wirtschaftlichkeitsprinzip, so gehtes darum, a) entweder nach dem Maxi-malprinzip die vorhandenen Ressourceneines Unternehmens, wie Personal,Sachgüter, Geld und Zeit, so einzusetzen,dass sie den bestmöglichen Erfolg, wieUmsatz, Rohertrag und Gewinn, erwirt-schaften.Oder es geht b) nach dem Minimalprin-zip, wonach ein bestimmter Erfolg mit

möglichst wenig Ressourcen erreichtwerden soll.Diese Aufgabe bezieht sich auf das Un-ternehmen als Ganzes und auf die ver-schiedenen Unternehmensbereiche, wiez. B. Beschaffung, Produktion und Ab-satz. Management ist daher zum einen alsFunktion: Was ist zu machen? und zumanderen als Institution zu begreifen: Wersoll es machen? Es ist also zu klären, werwelche Führungsaufgaben in einer Apo-theke übernimmt.

Basiswissen Management und ControllingGut geführt

Text: Prof. Dr. Hendrik Schröder

Was zu tun istDie Managementaufgaben lassen sichanhand eines Prozesses strukturieren.Wir beschreiben hier die acht Phasen(siehe Abbildung, Seite 36).Ausgang-- Die erste Phase ist die Situa-tionsanalyse. Sie untersucht die Frage:Wo steht die Apotheke, gemessen an be-stimmten Erfolgsgrößen?Perspektive-- Die zweite Phase ist dieEntwicklungsprognose: Wohin geht dieEntwicklung der Apotheke, wenn keineneuen Maßnahmen geplant und umge-setzt werden, wenn so weitergearbeitetwird wie bisher?Planung-- Die dritte Phase ist die Ziel-planung: Welche Ziele strebt die Apo-theke an?Strategie-- Die vierte Phase ist die Maß-nahmenplanung: Welche Strategien undInstrumente stehen zur Verfügung, umdie angestrebten Ziele zu erreichen?Prognose-- Die fünfte Phase ist die Wir-kungsprognose: Inwieweit können ver-schiedene Strategien und Instrumentedazu beitragen, die gesetzten Ziele zu er-reichen?Entscheidung-- Die sechste Phase istdie Entscheidung: Welche Strategie wirdmit welchen Maßnahmen umgesetzt?Umsetzung-- Die siebte Phase ist dieDurchführung: Was muss getan werden,damit der Maßnahmenplan von allen Be-teiligten akzeptiert und realisiert wird?

Kontrolle-- Die achte und letzte Phase istdie Kontrolle: Sind die gesetzten Zieleerreicht worden? Welche Ursachen las-sen sich identifizieren, wenn die Zielenicht erreicht worden sind?Mit der Phase der Kontrolle geht derProzess in die nächste Situationsanalyseüber, und der Prozess beginnt von vornbzw. setzt sich fort. Zwischen den einzel-nen Phasen können „Schleifen“ auftre-ten. Ein Beispiel: Zeigt die Wirkungs-prognose, dass sich die Ziele nicht mitden geplanten Maßnahmen erreichenlassen, sind die Ziele anzupassen oder an-dere Maßnahmen zu finden.

Beispiel ManagementprozessEine Apotheke stellt fest, dass die Anzahlihrer Kunden und der Durchschnittsbon(Bonwert, Warenkorb) der Kunden sin-ken und damit auch der Umsatz, derRohertrag und der Gewinn. Offenbarsind einige Stammkunden zu einer nichtallzu entfernt gelegenen Apotheke abge-wandert, andere Kunden kaufen mittler-weile Freiwahlartikel in Drogerien, undwieder andere Kunden bestellen nunauch bei Versandapotheken. Diesen Ab-satzkanal hat unsere Apotheke bislangnicht (Situationsanalyse). Sie geht davonaus, dass sich diese negative Entwicklungfortsetzt, wenn sie keine Maßnahmen er-greift, um gegenzusteuern (Entwick-lungsprognose). Sie plant, welchen Be-

www.apotheke-und-marketing.de/basismanagement

a+m-Points sammeln

Die Management-Fortbildung wirdonline bearbeitet. Die erworbenenPunkte werden individuell auf derWebsite gesammelt.

Fortbildungszertifikat

Das Zertifikat wird ausgestellt vonAPOTHEKE + MARKETING undunserem Kooperationspartner,der Universität Duisburg-Essen.

www.apotheke-und-marketing.de

Fortbildungszertifikat

Gabi KannamüllerChefredakteurin

APOTHEKE + MARKETING

Univ.-Prof. Dr. Hendrik SchröderForschungsstelle für Apotheken-

wirtschaft an der Universität Duisburg-Essen, Campus Essen

Markus Mustermannhat im November 2017

erfolgreich an der Fortbildung der ZeitschriftAPOTHEKE + MARKETING

zum Thema

Basiswissen Management

teilgenommen.

Die Fortbildungsleistung wurde fachlich begutachtet von Prof. Hendrik Schröder, Forschungsstelle für

Apothekenwirtschaft, Duisburg-Essen.Der Teilnehmer erhält darüber hinaus einen a+m-Point.

Neu-Isenburg, den 01.03.2017

FO

RT

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Was zu tun istDie Managementaufgaben lassen sichanhand eines Prozesses strukturieren.Wir beschreiben hier die acht Phasen(siehe Abbildung, Seite 36).Ausgang-- Die erste Phase ist die Situa-tionsanalyse. Sie untersucht die Frage:Wo steht die Apotheke, gemessen an be-stimmten Erfolgsgrößen?Perspektive-- Die zweite Phase ist dieEntwicklungsprognose: Wohin geht dieEntwicklung der Apotheke, wenn keineneuen Maßnahmen geplant und umge-setzt werden, wenn so weitergearbeitetwird wie bisher?Planung-- Die dritte Phase ist die Ziel-planung: Welche Ziele strebt die Apo-theke an?Strategie-- Die vierte Phase ist die Maß-nahmenplanung: Welche Strategien undInstrumente stehen zur Verfügung, umdie angestrebten Ziele zu erreichen?Prognose-- Die fünfte Phase ist die Wir-kungsprognose: Inwieweit können ver-schiedene Strategien und Instrumentedazu beitragen, die gesetzten Ziele zu er-reichen?Entscheidung-- Die sechste Phase istdie Entscheidung: Welche Strategie wirdmit welchen Maßnahmen umgesetzt?Umsetzung-- Die siebte Phase ist dieDurchführung: Was muss getan werden,damit der Maßnahmenplan von allen Be-teiligten akzeptiert und realisiert wird?

Kontrolle-- Die achte und letzte Phase istdie Kontrolle: Sind die gesetzten Zieleerreicht worden? Welche Ursachen las-sen sich identifizieren, wenn die Zielenicht erreicht worden sind?Mit der Phase der Kontrolle geht derProzess in die nächste Situationsanalyseüber, und der Prozess beginnt von vornbzw. setzt sich fort. Zwischen den einzel-nen Phasen können „Schleifen“ auftre-ten. Ein Beispiel: Zeigt die Wirkungs-prognose, dass sich die Ziele nicht mitden geplanten Maßnahmen erreichenlassen, sind die Ziele anzupassen oder an-dere Maßnahmen zu finden.

Beispiel ManagementprozessEine Apotheke stellt fest, dass die Anzahlihrer Kunden und der Durchschnittsbon(Bonwert, Warenkorb) der Kunden sin-ken und damit auch der Umsatz, derRohertrag und der Gewinn. Offenbarsind einige Stammkunden zu einer nichtallzu entfernt gelegenen Apotheke abge-wandert, andere Kunden kaufen mittler-weile Freiwahlartikel in Drogerien, undwieder andere Kunden bestellen nunauch bei Versandapotheken. Diesen Ab-satzkanal hat unsere Apotheke bislangnicht (Situationsanalyse). Sie geht davonaus, dass sich diese negative Entwicklungfortsetzt, wenn sie keine Maßnahmen er-greift, um gegenzusteuern (Entwick-lungsprognose). Sie plant, welchen Be-

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Die Management-Fortbildung wirdonline bearbeitet. Die erworbenenPunkte werden individuell auf derWebsite gesammelt.

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Das Zertifikat wird ausgestellt vonAPOTHEKE + MARKETING undunserem Kooperationspartner,der Universität Duisburg-Essen.

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Univ.-Prof. Dr. Hendrik SchröderForschungsstelle für Apotheken-

wirtschaft an der Universität Duisburg-Essen, Campus Essen

Markus Mustermannhat im November 2017

erfolgreich an der Fortbildung der ZeitschriftAPOTHEKE + MARKETING

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teilgenommen.

Die Fortbildungsleistung wurde fachlich begutachtet von Prof. Hendrik Schröder, Forschungsstelle für

Apothekenwirtschaft, Duisburg-Essen.Der Teilnehmer erhält darüber hinaus einen a+m-Point.

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triebsgewinn sie im nächsten Jahr errei-chen möchte (Zielplanung). Daraus lei-ten sich Ziele für den Umsatz, den Roh-ertrag und die Handlungskosten ab.Im nächsten Schritt überlegt unsereApotheke, welche Maßnahmen sich an-bieten, die Abwärtsentwicklung zu stop-pen und die gesetzten Ziele zu erreichen(Maßnahmenplanung). Dabei muss sieauch die verfügbaren Ressourcen (Perso-nal, Sachgüter, Geld und Zeit) kennen.Denkbar sind:Kundenrückholmaßnahmen, wie z. B.Anschreiben an abgewanderte Kunden,die Einführung eines Treueprogrammsund die Aufnahme von Zusatzleistungen,

die Überprüfung und Anpassung desSicht- und Freiwahlsortimentes sowieder Einstieg in den Versandhandel.Die einzelnen Maßnahmen sind auf ihreWirkung und ihren Ressourcenbedarfhin zu prognostizieren (Wirkungsprog-nose). Auf dieser Grundlage sind dieEntscheidungen zu treffen, die es dannanschließend auch durchzuführen gilt.Das wird gemacht-- So könnte sich dieApotheke in unserem Fall gegen denVersand von Arzneimitteln entscheiden,

wenn der Ressourcenbedarf im Verhält-nis zu den zusätzlichen Umsätzen als zuhoch eingeschätzt wird. Vielmehr sollenein Treueprogramm eingeführt und dasFreiwahlsortiment umstrukturiert wer-den. Diese Entscheidungen verlangen,allen Beteiligten in der Apotheke zu ver-deutlichen, warum diese Maßnahmenergriffen werden sollen und dass sie kon-sequent auszuführen sind.

Das ControllingDie beschriebenen Aufgaben zeigen,dass das Management zahlreiche Infor-mationen benötigt, um sie gut bewälti-gen zu können. Der Informationsbedarfergibt sich aus den einzelnen Phasen des

Managementprozesses. Diesen Informa-tionsbedarf zu decken, ist eine Aufgabedes Controllings.Daten-- Wesentliche Punkte des Con-trollings sind die folgenden: Den erstenPunkt stellen die unterschiedlichen Da-ten dar, wie etwa Daten aus den Berei-chen Politik, Recht, Technik und Gesell-schaft, sodann Marktdaten, des WeiterenDaten der Lieferanten, der Konkurrenzund der Kunden sowie Daten aus der ei-genen Apotheke, wie z. B. zu Personal,Ware, Raum und Finanzen.Instrumente-- Der zweite Punkt betrifftdie Instrumente, mit denen sich dieseDaten gewinnen und analysieren lassen.Kennzahlen-- Der dritte Punkt sindKennzahlen zur Steuerung der einzelnenBereiche einer Apotheke, wie z. B. Perso-nal, Lieferanten, Finanzen und Kunden.Kommunikation-- Der vierte Punkt be-trifft die Kommunikation der Ergebnisseunter den MitarbeiterInnen in der Apo-theke und gegebenenfalls darüber hi-naus, etwa in Verbindung mit einer Apo-thekenkooperation.Auch für das Controlling heißt es: Was istzu machen? Und: Wer soll es machen?Controlling ist als Entlastung des Ma-nagements gedacht. Dies ist nur dannmöglich und sinnvoll, wenn genügend

Der Managementprozess

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Situationsanalyse

Wirkungsprognose

Kontrolle Entwicklungsprognose

Durchführung Zielplanung

Entscheidung Maßnahmenplanung

Quelle: Schröder, Hendrik, Handelsmarketing, 2. Aufl., Wiesbaden 2012, S. 47

www.apotheke-und-marketing.de/controlling

Gute Planung, Kennzahlen und deren Controlling tragendazu bei, auch den täglichen Kontakt mit dem Kunden zuoptimieren,ohne dass dieser es merkt.

Mitarbeiter vorhanden sind, um Aufga-ben des Controllings zu übernehmen.Einzelne Personen oder Abteilungen,die ausschließlich für das Controlling zu-ständig sind, werden sich in Apothekenkaum finden. Vielmehr werden solcheAufgaben auf mehrere Apotheker, PTAund PKA zu verteilen sein. Wichtig sinddabei die klare Zuteilung von Aufgabenund die hohe Verbindlichkeit, mit derdiese Aufgaben zu erledigen sind. DennSand im Getriebe des Controllings be-deutet, dass der Motor des Managementsins Stottern kommt.

Kunden im FokusVerdeutlichen wir die Vielfalt der Aufga-ben des Controllings am Aspekt derKunden. Der erste Punkt sind die Datender Kunden. Hier geht es zunächst umgrundsätzliches Verhalten der Kunden,z. B. die Neigung zur Selbstmedikationoder zur Nutzung von Versandapothe-ken und von Apotheken-Apps. Des Wei-teren geht es um Merkmale und Verhal-ten der Kunden im Einzugsgebiet derApotheke. Das sind vor allem soziode-mografische Merkmale (Haushaltsgrö-ße, Wohnort, Kaufkraft etc.) und psy-chografische Merkmale (Einstellung zuApotheken im Allgemeinen und zu die-ser Apotheke im Besonderen).Das Einkaufsverhalten in der Apothekesollte v. a. folgende Fragen aufgreifen:> Woher kommen die Kunden, wenn sie

ein Rezept einlösen? Wenn Kunden zueinem Großteil nicht direkt vom Arzt,sondern von zuhause kommen, ist daseine zusätzliche Option, um dort überHandzettel- oder ZeitungswerbungKaufanregungen zu vermitteln, bevordie Kunden die Apotheke aufsuchen.

> Werden Arzneimittel im Sichtwahlre-gal wahrgenommen und nachgefragt?Antworten hierauf geben Hinweise, obund wie das Regal umgestaltet werdensollte, z. B. weniger Arzneimittel undmehr Facings (d. h. die Anzahl der ne-beneinander stehenden Packungen ei-nes Arzneimittels) oder die Einfüh-rung einer digitalen Sichtwahl.

> Kaufen die Kunden Produkte, die sievor Betreten der Apotheke nicht ge-plant hatten zu kaufen? Je mehr das derFall ist, umso besser haben offenbar dieBeratung und die Werbemaßnahmenin der Apotheke gewirkt. Je wenigerdas der Fall ist, umso mehr ist zu über-legen, was verbessert werden kann.

> In welchen anderen Geschäften kau-fen die Kunden Produkte, die dieseApotheke in der Freiwahl anbietet? Solassen sich die direkten Konkurrentenidentifizieren.

Wichtige DatenDer zweite Punkt sind die Instrumente,mit denen sich die Daten der Kunden ge-winnen und analysieren lassen. Zu denMethoden der Datengewinnung zähleneinschlägige Fachzeitschriften, die Be-obachtung des Kundenverhaltens ein-schließlich der Abverkaufsdaten aus demWarenwirtschaftssystem und die Befra-gung von Kunden. Analysemethodenreichen von Häufigkeitsauszählungenüber einfache Korrelationsanalysen bishin zu komplexen multivarianten Ver-fahren.

Wichtige Kennzahlen:

Betriebsgewinn = Umsatz – Warenkosten – Handlungskosten

Rohertrag = Umsatz – Warenkosten

Betriebsgewinn = Rohertrag – Handlungskosten

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Mitarbeiter vorhanden sind, um Aufga-ben des Controllings zu übernehmen.Einzelne Personen oder Abteilungen,die ausschließlich für das Controlling zu-ständig sind, werden sich in Apothekenkaum finden. Vielmehr werden solcheAufgaben auf mehrere Apotheker, PTAund PKA zu verteilen sein. Wichtig sinddabei die klare Zuteilung von Aufgabenund die hohe Verbindlichkeit, mit derdiese Aufgaben zu erledigen sind. DennSand im Getriebe des Controllings be-deutet, dass der Motor des Managementsins Stottern kommt.

Kunden im FokusVerdeutlichen wir die Vielfalt der Aufga-ben des Controllings am Aspekt derKunden. Der erste Punkt sind die Datender Kunden. Hier geht es zunächst umgrundsätzliches Verhalten der Kunden,z. B. die Neigung zur Selbstmedikationoder zur Nutzung von Versandapothe-ken und von Apotheken-Apps. Des Wei-teren geht es um Merkmale und Verhal-ten der Kunden im Einzugsgebiet derApotheke. Das sind vor allem soziode-mografische Merkmale (Haushaltsgrö-ße, Wohnort, Kaufkraft etc.) und psy-chografische Merkmale (Einstellung zuApotheken im Allgemeinen und zu die-ser Apotheke im Besonderen).Das Einkaufsverhalten in der Apothekesollte v. a. folgende Fragen aufgreifen:> Woher kommen die Kunden, wenn sie

ein Rezept einlösen? Wenn Kunden zueinem Großteil nicht direkt vom Arzt,sondern von zuhause kommen, ist daseine zusätzliche Option, um dort überHandzettel- oder ZeitungswerbungKaufanregungen zu vermitteln, bevordie Kunden die Apotheke aufsuchen.

> Werden Arzneimittel im Sichtwahlre-gal wahrgenommen und nachgefragt?Antworten hierauf geben Hinweise, obund wie das Regal umgestaltet werdensollte, z. B. weniger Arzneimittel undmehr Facings (d. h. die Anzahl der ne-beneinander stehenden Packungen ei-nes Arzneimittels) oder die Einfüh-rung einer digitalen Sichtwahl.

> Kaufen die Kunden Produkte, die sievor Betreten der Apotheke nicht ge-plant hatten zu kaufen? Je mehr das derFall ist, umso besser haben offenbar dieBeratung und die Werbemaßnahmenin der Apotheke gewirkt. Je wenigerdas der Fall ist, umso mehr ist zu über-legen, was verbessert werden kann.

> In welchen anderen Geschäften kau-fen die Kunden Produkte, die dieseApotheke in der Freiwahl anbietet? Solassen sich die direkten Konkurrentenidentifizieren.

Wichtige DatenDer zweite Punkt sind die Instrumente,mit denen sich die Daten der Kunden ge-winnen und analysieren lassen. Zu denMethoden der Datengewinnung zähleneinschlägige Fachzeitschriften, die Be-obachtung des Kundenverhaltens ein-schließlich der Abverkaufsdaten aus demWarenwirtschaftssystem und die Befra-gung von Kunden. Analysemethodenreichen von Häufigkeitsauszählungenüber einfache Korrelationsanalysen bishin zu komplexen multivarianten Ver-fahren.

Wichtige Kennzahlen:

Betriebsgewinn = Umsatz – Warenkosten – Handlungskosten

Rohertrag = Umsatz – Warenkosten

Betriebsgewinn = Rohertrag – Handlungskosten

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Betriebsgewinn-- Der dritte Punkt sindKennzahlen zur Steuerung der einzelnenBereiche einer Apotheke, hier der Kun-den. Als oberste Kennzahl bietet sich derBetriebsgewinn an, das ist die Differenzaus Umsatz und Gesamtkosten. Die Ge-samtkosten setzen sich dabeiaus Warenkosten undHandlungskosten zusam-mensetzen. Die Differenzaus Umsatz und Warenkos-ten wird wiederum als Roh-ertrag bezeichnet (sieheauch Seite 37).Bonauswertung-- Anzahlder Käufer und Käufe sowiedie Bonwerthöhe schlagensich unmittelbar im Umsatznieder. Bons – Art, Anzahlund Wert gekaufter Pro-dukte – lassen sich daraufhinanalysieren, welche Produk-te Käufer gemeinsam erworben haben.So lässt sich z. B. die Frage beantworten,ob zu bestimmten Rx-Artikeln erwar-tungsgemäß bestimmte OTC-Artikelgekauft wurden, etwa ein Mittel zumSchutz/Wiederaufbau der Darmflorabeim Kauf eines Antibiotikums.Personal-- Eine weitere Kennzahl istdie Mitarbeiterproduktivität (auch Mit-arbeiterrentabilität genannt). Sie gibtan, wieviel Umsatz im Durchschnitt aufeinen Mitarbeiter entfällt. Eine solcheKennzahl findet sich häufig in Betriebs-vergleichen, also im Vergleich von Apo-theken untereinander. Der Betriebsver-gleich ist ein typisches Controlling-instrument. Er soll Stärken und Schwä-chen der eigenen Apotheke aufzeigen.Als Vergleichsmaßstab wird die besteApotheke einer Apothekenklasse(Benchmarking im Sinne von Messenmit den Besten) oder der Durchschnittaller Apotheken einer Apothekenklasse

herangezogen. Die Klassen von Apothe-ken lassen sich z. B. nach der Anzahl derMitarbeiter, der Verkaufsfläche, demUmsatz und dem Standort bilden. Ord-net man die Umsätze namentlich denMitarbeitern zu, so lassen sich individu-elle Produktivitäten ermitteln.Dieses Beispiel für eine Kennzahl wirfteine grundsätzliche Frage auf: Soll alles,was man messen kann, auch tatsächlich

gemessen werden? Denn der namentli-che Ausweis von Mitarbeiterproduktivi-täten kann – abgesehen von Fragen derrechtlichen Zulässigkeit – zu atmosphä-rischen Störungen in der Apotheke füh-ren, etwa in der Weise, dass ein Wettbe-werb unter den Mitarbeitern um diewertvollsten Kunden einsetzt. Die Ent-scheidung darüber, welche Kennzahlenwie verwendet werden, liegt beimManagement der Apotheke.

Wichtige Kunden-- Bei namentlich be-kannten Kunden lässt sich zudem derKundenwert berechnen: in einfachenFällen als Umsatz oder Rohertrag desKunden, in komplexeren Fällen als De-ckungsbeitrag des Kunden, dann müss-ten dem Kunden noch Handlungskostenzurechenbar sein, z. B. Kosten für Wer-bebriefe oder E-Mails, die an ihn ver-schickt wurden, oder Botendienstkosten.

In jeder Phase des Mangementprozessesist dafür Sorge zu tragen, dass die betrof-fenen Mitarbeiter auch über die relevan-ten Informationen verfügen. Nur so ist esmöglich, sie immer wieder für die Prob-leme und Aufgaben zu sensibilisieren,nur so kann das Team in den Lösungs-prozess einbezogen werden. Und, lastbut not least: Nur so lassen sich auch alljene Ziele erreichen, die sich die Apothe-ke letztlich gesetzt hat.

FAK

T

Kein Erfolg ohne Kommunikation

Zu einem erfolgreichen Controlling gehört stetsauch die Kommunikation der Ergebnisse unterden Mitarbeitern in der Apotheke und gegebe-nenfalls gegenüber Dritten. Und damit schließtsich auch der Kreis zu den Phasen des Ma-nagementprozesses.