06.2011

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ihre ideen · ihr engagement S unser unternehmen

Bundesländern die gesetzliche Verpflich-tung zur Erstellung von Frauenförderplä-nen für den öffentlichen Dienst in den entsprechenden Landesgleichstellungsge-setzen festgeschrieben – in Rheinland-Pfalz ist die Verpflichtung im Landesgleichstel-lungsgesetz verankert. Mit diesem Inst-rument zur Frauenförderung wurde ein Instrument geschaffen, das die Erwerbs-beteiligung von Frauen transparent macht, Prognosen zur Personalentwicklung fordert und Maßnahmen zur Frauenförderung in

einem Berichtszeitraum festlegt. »Zielsetzung des Frauenförderplans ist die Erhöhung des Anteils von Frauen im öffentlichen Dienst sowie die Ver-besserung der Arbeits-bedingungen«, heißt es bei der Gleichstellungs-beauftragten des Lan-des. Weiter heißt es: »Im Rahmen der Förderpläne sind Maßnahmen durch-

zuführen, die sich auf eine Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf bezie-hen, die die Weiterqualifizierung von Frau-en betreffen, die zur Verbesserung der Be-rufszugangs- und Aufstiegsmöglichkeiten beitragen und die die Arbeitsbedingungen von Frauen verbessern sollen.« Ω Ω Ω Lesen Sie weiter auf der letzten Seite: Frauenför-derplan des Landeskrankenhauses (AöR). Eine ausführliche Bestandsaufnahme zeigt die geschlechterspezifische Besetzung der Stel-len in allen Einrichtungen. red. π

Das Landeskrankenhaus hat einen Frauen-förderplan erstellt. Das klingt erst einmal missverständlich. In letzter Zeit geisterte auch wieder der Terminus »Frauenquote« durch die Presse – Unternehmen verspre-chen medienwirksam, mehr Frauen in die Führungsetagen zu lassen, bevor die zu-ständige Ministerin eine Quote gesetzlich verankert.

Die Gleichstellungsbeauftragte des Lan-des Rheinland-Pfalz weiß, dass Begriffe wie »Frauenförderung« immer wieder Anlass zu Fehlinterpretationen geben. »Es geht bei richtig verstandener Frauenförderung nicht darum, Frauen Mängel zuzuschreiben. Es geht darum, unausgewogene Verhältnisse und institutionelle Gewohnheiten, die Dis-kriminierung produzieren, zu kompensie-ren? Dieser »Sonderweg Frauenförderung« ist solange nötig, bis alle die gleichen Chan-cen haben« (Quelle: www.gleichstellungsbe-auftragte-rlp.de).Frauenförderplan als personalwirtschaftli-ches Instrument

Mitte der 90-er Jahre wurde in fast allen

forum ausgabe 06/2011

Arbeitgeber mit EntwicklungspotentialLiebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, vor zwei Jahren nahmen wir erstmals am bun-desweiten Unternehmenswettbewerb »Great

Place to Work®« teil. Im Mittel-punkt stand für das Landeskran-kenhaus (AöR) die Mitarbeiter-befragung an allen Standor-ten. Wir wollten eine Bestands-aufnahme und unsere Position im Vergleich zu

anderen Unternehmen kennenlernen. Seit dem ist viel geschehen. An allen Stand-

orten fanden Informationsveranstaltungen und Umsetzungsworkshops als Reaktion auf Ihre Hinweise im Rahmen der Befragung statt. Eine ganze Liste von Vorschlägen wurde geprüft, bewertet und in weiten Teilen auch umgesetzt. Es handelte sich z.T. um praktische Dinge, wie die Veränderung von Arbeitszeiten und Dienstplänen oder die Schaffung von zu-sätzlichen Pausenräumen bis hin zum Spei-senangebot in den Betriebsrestaurants. Millio-nenschwere Investitionen an allen Standorten haben nicht nur unser Dienstleistungsangebot verbessert, sondern auch ein angenehmeres Arbeitsumfeld geschaffen. Es ging aber ganz zentral auch um eine verbesserte Zusammen-arbeit über Hierarchieebenen und Berufs-gruppen hinweg. Solche Veränderungen sind wesentlich schwerer zu bewegen und brauchen Zeit. Da muss umgedacht werden, lang geüb-te Verhaltensweisen sind zu hinterfragen und anzupassen. Doch ich bin sicher, wir sind schon weit vorangekommen. Im direkten Ge-spräch mit Beschäftigten erhalte ich oft die Rückmeldung, »es ist spürbar, dass sich etwas bewegt, aber es fehlt noch an diesem und je-nem«.

Wir haben im Führungskreis beschlossen, alle zwei Jahre am Wettbewerb »Great Place to Work®« teilzunehmen und die Mitarbeiter-befragung durchzuführen. Damit können wir mit der Zeit die Entwicklung unserer Arbeit-geberattraktivität messen und uns mit Unter-nehmen der Branche vergleichen.

Ich lege Ihnen die Artikel und Interviews zum Thema »Great Place to Work®« in dieser Ausgabe des Forums sehr ans Herz und wür-de mich freuen, wenn Sie sich Ihre eigenen Erfahrungen aus den letzten beiden Jahren noch einmal vor Augen führen. Ich bin sehr gespannt, ob sich die Anstrengungen in vie-len Bereichen auch in den Ergebnissen der Befragung widerspiegeln.

Ich freue mich auf Ihre Antworten im Rah-men der Mitarbeiterbefragung im Herbst. Diese Vorfreude verbinde ich mit einem herz-lichen Dank an die Beschäftigten, die in der entsprechenden Projektgruppe die Befragung vorbereiten. Vielen Dank! π

beit durch staatlich subventionierte Bürger-arbeiter ist damit also von vornherein ausge-schlossen. Vielmehr kann ein Arbeitgeber wie die Rhein-Mosel-Fachklinik mit der Teil-nahme an dem Projekt »Bürgerarbeit« sich daran beteiligen, dass auf diese Weise Arbeit statt Arbeitslosigkeit finanziert wird.

Wie der Personalabteilungsleiter Jörg Do-

bisch erläuterte, sollen »Klinikscouts« als zusätzliche Kräfte in Stationen und Wohn-bereichen eingesetzt werden, um Patienten und Bewohnern außerhalb der üblichen Therapiezeiten in der Freizeitgestaltung Unterstützung zu bieten. Typische Aufga-ben sollen dabei u.a. sein: Begleitung in den Park, Freizeitgestaltung, Erledigung von/ Begleitung bei Einkäufen, Begleitung bei Gängen außerhalb der Einrichtung, etwa zu Behörden oder Banken, Arbeit mit Pati-enten und Bewohnern an Beeten. Zudem sollen Angehörige, die sich auf dem großen Klinikgelände zurechtfinden müssen, auf Wunsch zu den Stationen begleitet werden. Außerhalb der Stationsbereiche ist eine Be-treuung von Computerplätzen in öffentlich zugänglichen Bereichen geplant, Hilfestel-lung bei der Vergabe von Zugangscodes, Unterstützung bei einfachen Recherchen, Pflege der Hardware. Darüber hinaus soll eine Kleiderkammer für mittellose Patien-ten und Bewohner eingerichtet werden – häufig werden Kleiderspenden angeboten, die dann sortiert, gereinigt und geordnet werden müssen.

Im Mittelpunkt steht für die Initiatoren der »Bürgerarbeit« die Frage, wie der einzel-ne Arbeitslose in einen Job vermittelt wer-den kann, welche Unterstützung er braucht. Auch dazu werden den Bürgerarbeitern während des befristeten Beschäftigungsver-hältnisses Coaches der Jobcenter zur Seite gestellt. red. π

»Bürgerarbeit« statt »Ein-Euro-Job«. Vom Bund veranlasst, von den regionalen Job-centern organisiert, sollen mit dem Projekt »Bürgerarbeit« Langzeitarbeitslose in den Arbeitsmarkt integriert werden. Auch die Rhein-Mosel-Fachklinik Andernach wird sich mit 14 Bürgerarbeitsplätzen (acht Voll-zeitplätze = 30 Wochenstunden / sechs Teil-zeitplätze = 20 Wochenstunden) an dem Vorhaben beteiligen – das Bewerbungsver-fahren startete im Juli mit einer ersten In-foveranstaltung. Für die Arbeitgeber steht dabei eine gesellschaftliche Verantwortung im Fokus, die es zu übernehmen gilt. Mit der Bereitschaft, 14 Bürgerarbeiter in die Arbeitsabläufe der Klinik zu integrieren, be-weist die RMF auch hier ihre soziale Grund-haltung.

Um nicht negativ in den Arbeitsmarkt ein-zugreifen, müssen die Jobangebote gemein-nützig sein und dürfen keine regulären Jobs verdrängen. Eine Übernahme regulärer Ar-

frauenförderplan

Gerechte Chancen für Frauen am Arbeitsplatz

bewerbungsverfahren angelaufen

Bürgerarbeit in der Rhein-Mosel-Fachklinik

Hier bitte die Empfängerdaten aufkleben!

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Bürgerarbeiter sollen als »Klinikscouts« beispielsweise auf dem weitläufigen Klinikgelände Angehörige zu Stationen begleiten oder Patienten außerhalb der übliche Therapie-zeiten bei der Freizeitgestaltung unterstützen.

Dr. Gerald Gaß

2 | 06.2011

f Rheinhessen-Fachklinik Alzey / Stellvertretender Stationsleiter

David Anthony Loch

Station J1 der akutpsychiatrischen Abteilung und lernte in diesem Rahmen die Rheinhessen-Fach-klinik und ihre verschiedenen Ab-teilungen kennen. Seit September 2008 ist sie im Bereich der Psych-iatrischen und heilpädagogischen Heime und seit 2009 im »Haus in den Benden« tätig. Frau Kah-meier, die auch weiterhin sozial-pädagogische/sozialarbeiterische Aufgaben für das Haus in den Benden übernimmt, unterstützt nun Karl Fuchs bei den Aufgaben der Wohnbereichsleitung.

Pflegedirektor und Heimleiter Frank Müller sowie die stellvertre-tende Heimleiterin Steffi Kleinert gratulierten Frau Kahmeier herz-lich zur neuen Funktion. π

alzey: Diplom-Sozialpädagogin Anke Kahmeier ist zum 1. Juli die Funktion der stellvertreten-den Wohnbereichsleitung des »Haus in den Benden« der Psych-iatrischen und heilpädagogischen Heime Alzey übertragen worden. Anke Kahmeier absolvierte im An-schluss an ihr Studium bereits ihr Anerkennungspraktikum auf der

f Rheinhessen-Fachklinik Alzey / Stellvertretende Wohnbereichsleitung

Anke Kahmeier

Gesundheits- und Krankenpfle-ger in der Krankenpflegeschule Birkenfeld absolvierte, ist seit De-zember 2007 in der Abteilung für Akutpsychiatrie der Rheinhessen-Fachklinik Alzey beschäftigt und unterstützt nun Stationsleiterin Simone Pfannebecker bei den viel-fältigen Aufgaben der Stations-leitung. Pflegedirektor und Heim-leiter Frank Müller sowie der Personalratsvorsitzende Manfred Kiefer gratulierten Herrn Loch herzlich zur neuen Funktion. π

Arm-Krautschneider unterstützt, der zu diesem Zeitpunkt die Funktion der kommissarischen stellvertretenden Stationsleitung übertragen wurde. Christine Arm-Krautschneider ist seit 1999 als Krankenschwester in der Rhein-hessen-Fachklinik beschäftigt; seit vielen Jahren ist sie bereits in der Abteilung für Gerontopsychiatrie tätig. Das Foto zeigt Pflegedirektor und Heimleiter Frank Müller, der Frau Christine Arm-Krautschnei-der herzlich zur Funktionsüber-tragung gratuliert. π

alzey: David Anthony Loch wurde mit Wirkung zum 1. Juli die Funktion des stellvertreten-den Stationsleiters der akutpsy-chiatrischen Station J1 übertragen. Loch, der seine Ausbildung zum

alzey: Nicole Hoffmann, Stations-leiterin der gerontopsychiatrischen Station A1, kann sich über Un-terstützung freuen: Seit dem 1. Mai 2011 wird sie bei der Leitung der Station von Frau Christine

f Rheinhessen-Fachklinik Alzey / Kommissarische stellv. Stationsleitung

Christine Arm-Krautschneider

lungsbedarf deutlich machten. Viele Mitarbeiter wünschten sich z.B. eine stärkere Förderung der Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Arbeitsbereichen. Außerdem wurde deutlich, dass in Bezug auf die Führungskräfte ein größerer Informationsfluss sowie mehr Verbindlichkeit in den Aussagen gewünscht wird. Wei-terhin zeigte sich, dass die in der Einrichtung erzielten Leistungen und Erfolge stärker hervorgeho-ben werden sollten und dass eine höhere Transparenz hinsichtlich Entscheidungskriterien, z.B. für Beförderungen gewünscht wird.

Gefreut haben uns besonders die überwiegend positiven Ergebnis-se unseres Heimbereichs, obwohl sich die Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter zur Befragungszeit gerade in der KTQ-Zertifizierungsphase befanden.

forum: Welche der umgesetzten Maßnahmen lagen bzw. liegen Ih-nen besonders am Herzen?

Direktorium RFK: Das Thema Ge-sundheit am Arbeitsplatz sowie die Mitarbeiterzufriedenheit verdienen grundsätzlich einen hohen Stellen-wert und sind uns daher ein großes Anliegen.

Besonders wichtig ist uns die kon-sequente Weiterentwicklung der be-reits im Vorfeld der Befragung an-gestoßenen Maßnahmen, wie z.B. die Errichtung unseres Betriebs-kindergartens, der am 5. Juli 2011 die ersten Kinder willkommen hei-ßen durfte, sowie die zahlreichen Maßnahmen zur betrieblichen Ge-sundheitsförderung, wie z.B. das Massageangebot für Mitarbeiter.

Ebenso ist die Weiterentwicklung der Fort- und Weiterbildungsange-bote, welche von der Rhein-Mosel-Akademie geplant und organisiert werden, ein weiterer und sehr wichtiger Baustein zur Personalent-wicklung. Hier wurde seitens des Direktoriums und der Führungs-kräfte ein verstärktes Augenmerk auf die regelmäßige Durchfüh-

rung der jährlichen Mitarbeitergespräche zur Leistung und Entwicklung gelegt und Auffrischungs-schulungen für die Führungskräfte an-geboten. Es wurden zusätzliche Bespre-chungen eingeführt, z.B. im Bereich der Akutpsychiatrie, die für mehr Transparenz sorgen.

Ein angenehmes Ar-beitsumfeld, attraktive Weiterbildungsmög-lichkeiten und ein gutes Arbeitsklima werden auch weiterhin im Fokus unserer Be-

mühungen stehen, um kompetente Mitarbeiter langfristig an unser Un-ternehmen binden zu können.

forum: Was erhoffen Sie sich von der nächsten »Great-Place-to-Work ®«-Mitarbeiterbefragung im September?

Direktorium RFK: Aufschluss-reich werden die Umfrage-Ergeb-nisse natürlich erst dann, wenn sie weiter ausdifferenziert und mit anderen Einrichtungen verglichen werden können. Erst dies vermit-telt einen Maßstab von Stärken und Schwächen unserer Einrichtung, aus dem Schlussfolgerungen und konkrete Maßnahmen abgeleitet werden können. Die Ergebnisse der nächsten Mitarbeiterbefragung werden vor allem wieder darüber Aufschluss geben, an welchen Stel-len noch »Sand im Getriebe« ist, also noch weitere Verbesserungen notwendig sind.

Vor allem aber wird die »Great-Place-to-Work®«-Befragung wieder ein Indikator für die Zufriedenheit der Mitarbeiter in unserem Unter-nehmen sein und uns aufzeigen, ob unsere initiierten Maßnahmen Wirkung zeigten und an welchen anderen Stellen noch nachjustiert werden muss. Gerade die Zufrie-denheit der Mitarbeiter liegt uns am Herzen, denn es ist ein hoher Maß-stab für einen guten und attraktiven Arbeitgeber, welcher wir auch sein wollen.

forum: Noch ein paar Sätze zum Abschluss?

Direktorium RFK: Wir haben viele positive Rückmeldungen über die jetzt monatlich erscheinende Mit-arbeiterzeitung Forum erhalten. Durch die häufigeren Ausgaben ist es viel besser möglich, Informatio-nen und übergeordnete Themen, auch aus der Rheinhessen-Fach-klinik zeitnah zu kommunizieren und somit u.a. dem Wunsch der Mitarbeiter nach mehr Information über Leistungen, Entwicklungen und Erfolge der Einrichtung(en) nachzukommen. red. π

Im September startet die nächste Befragung im Rahmen von »Great Place to Work®«. Die Direktorien konnten sich nicht auf eine weite-re Befragung der Mitarbeiterschaft einlassen, ohne eine Bestandsauf-nahme aus den ersten Antworten zu ziehen und die Kritikpunkte anzugehen. Wurden die Proble-me erkannt, wurden Maßnahmen ergriffen? Die Mitarbeiterzeitung »Forum« befragt bis zur nächsten Umfrage die Direktoriumsmitglie-der in den Standorten des Landes-krankenhauses (AöR). Lesen Sie in dieser Ausgabe das Gespräch mit den Direktoriumsmitgliedern der Rheinhessen-Fachklinik Al-zey: Alexander Schneider (Verwal-tungsdirektor), Dr. Wolfgang Guth (Ärztlicher Direktor), Frank Müller (Pflegedirektor).

forum: Auch die Rheinhessen-Fachklinik Alzey wurde im Rah-men des Wettbewerbs »Great Place to Work®« befragt. Können Sie die prägnanten Ergebnisse Ihrer Ein-richtung einmal zusammenfas-sen?

Direktorium Rheinhessen-Fach-klinik (RFK): Grundsätzlich kön-nen wir sagen, dass die Befragung in der Rheinhessen-Fachklinik eine große Akzeptanz bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern gefunden hat und wir infol-ge dessen gute und verwertbare Ergebnisse erzielen konnten. So ließen sich der Auswertung neben der Zufriedenheit der Mitarbei-ter auch einige andere Themen ableiten, die uns einen Hand-

f Rheinhessen-Fachklinik Alzey / »Great Place to Work®«

Gesundheit am Arbeitsplatz und Mitarbeiter-zufriedenheit verdienen hohen Stellenwert

Das Direktorium der Rheinhessen-Fachklinik Alzey (v.l.): Alexander Schneider (Verwaltungsdirektor), Dr. Wolfgang Guth (Ärztlicher Direktor), Frank Müller (Pflegedirektor).

+ + + REDAKTIONSSCHLUSS + + +

Redaktionsschluss des Forums ist jeweils zur Monatswende. Aktu-elle Berichte, die nach Absprache mit der Redaktion in die jeweilige Ausgabe sollen, müssen rechtzei-tig per E-Mail verschickt sein. π

Liebe Leserinnen, liebe Leser,die Redaktion bittet darum, sofern bislang nicht geschehen, Mittei-lungen, die zur Veröffentlichung

bestimmt sind, auch direkt an die Redaktion zu senden. Die E-Mail-Adresse finden Sie im Impressum sowie im Intranet-Telefonbuch. π

+ + + + + + + + + + MITTEILUNG DER REDAKTION + + + + + + + + +

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q TICKER KURZ GEMELDETQUELLE: INTRANET

h h h Landeskrankenhaus (AöR) – Rhein-Mosel-Fachklinik: 60. Geburtstag von Andreas Wörner h h h Mit einer Feierstunde im Konferenzzentrum der Rhein-Mosel-Fachklinik wurde am 19. Juli der 60. Geburtstag von Andreas Wörner, Vorsitzender des Gesamtpersonalrats des Landes-krankenhauses (AöR), gefeiert. Andreas Wörner hat 1982 seine Tätigkeit als Sozialarbeiter in der damaligen Landesnervenklinik aufgenommen und ist von 1984 bis heute ununterbrochen Schwerbe-hindertenvertreter der Rhein-Mo-sel-Fachklinik. Seit 1997 gehört er dem Gesamtpersonalrat an, dessen Vorsitzender er heute ist. Im Namen der Geschäftsführung gra-tulierte Werner Schmitt mit einem Präsent sehr herzlich zu diesem runden Geburtstag und würdig-te die Verdienste von Andreas Wörner über einen Zeitraum von fast 30 Jahren. Zahlreiche Gäste schlossen sich diesen Glückwün-schen an und verbrachten noch einen angenehmen Nachmittag im Konferenzzentrum. ∏

h h h Klinik Nette-Gut: Neue Stati-onsleitungen h h h Zum 1. Juni und zum 1. Juli haben insgesamt 4 Mitarbeiterinnen der Klinik Nette-Gut ihre neue Leitungsfunktion aufgenommen. Carmen Breitbach übernimmt die Aufgaben der Stationsleitung der neu eingerichteten Station H2, auf der nun Patienten mit Intelligenz-minderung behandelt werden. Murat Mol übernimmt auf dieser Station die Aufgaben der stellv. Sta-tionsleitung. Stefan Becker hat die Aufgaben der Stationsleitung der Frauenstation G1 übernommen, Sebastian Wohde übernimmt als Krankheitsvertretung die Aufga-ben der stellv. Stationsleitung der Station Haus Nette 2. Pflegedirek-tor Werner Stuckmann wünschte den neuen Leitungen für ihre neue Aufgabe viel Erfolg und sicherte ihnen seine Unterstützung zu. Mit einem kleinen Präsent wurden sie im monatlich stattfindenden Lei-tungskreis in ihre neuen Aufgaben eingeführt. ∏

h h h Rhein-Mosel-Fachklinik Andernach: Verabschiedung von Karin Gensmüller h h h Am 8. Juli verbrachte Karin Gensmüller ihren letzten Arbeitstag in der Rhein-Mosel-Fachklinik, um danach in die Freistellungsphase der Altersteilzeit zu wechseln. Karin Gensmüller arbeitete seit dem 1. März 1983 im Bereich Hauswirt-schaft in der Klinik. Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter der Pflegedi-rektion, Hauswirtschaft und der Krankenpflegeschule dankten Frau Gensmüller für die gute Zusam-menarbeit und wünschten ihr alles Gute für die Zukunft. π

in Therapie mitarbeitend) ins neue Haus gebracht. Schon Tage vorher wurde damit begonnen, die alten Zimmer zu räumen, es musste er-örtert werden, was mit rüber soll, was, da neu, im alten Gebäude zurückbleibt. Am Umzugstag der »Hochgelockerten« konnten diese dann im Rahmen ihrer Möglich-keiten selber anpacken und zu Fuß

über das Gelände zum G-Haus marschieren.

Die »niedrig oder nicht gelocker-ten« Patienten kamen ganz zum Schluss an die Reihe, berichtet Sven Schmitt, stellvertretender Stationsleiter. Bis unmittelbar vor dem Umzug, der dann auch nicht mehr zu Fuß vonstatten ging, blieben diese Patienten in ihrem alten Umfeld. Erst als im neuen Haus definitiv alles vorbereitet war, wurden die neuen Räume bezogen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wissen nach den Umzügen, dass während einer sol-chen Umzugsaktion viele beson-dere Arbeiten zu verrichten sind, die sonst nicht im Arbeitsalltag untergebracht werden müssen. Gleichzeitig musste aber auch dar-

Private Umzüge können schon ganz schön nervenaufreibend sein. Da wird organisiert, gepackt, geschleppt und schließlich wieder eingeräumt, um am Ende des Ta-ges die Beine zufrieden hochlegen zu können. Und jeder weiß: Es ist alles eine Frage der Organisa-tion. Doch wie muss es erst sein, mit Stationen in der Forensik umzuziehen? Hier darf man bei Planung und Organisation wirk-lich nichts außer Acht lassen und muss über einen längeren Zeit-raum detailliert planen. Zudem muss die ganz normale Arbeit im gewohnten Gang weiterlaufen. »Forum« sprach mit Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern der Sta-tion G1 (ehemals B) in der Klinik Nette-Gut. Nachdem kürzlich ein neues Gebäude eröffnet wurde (wir berichteten), mussten die Pa-tienten sukzessive in ihre neuen Räume gebracht werden.

Rund zwei Jahre Planung gingen dem Umzug voraus. Es musste einfach an alles gedacht werden, selbst an für den Laien nebensäch-lich scheinende Dinge wie neue Schlüssel für alle Mitarbeiter. Bei allen Überlegungen stand die Si-cherheit an erster Stelle, erzählt Andreas Emmerich, Pflegedienst-leiter der psychomedizinischen Abteilung. Als es dann soweit war, wurden erstmal die »hochgelo-ckerten« Patienten (keine beson-dere Gefährlichkeit, gut eingelebt,

auf geachtet werden, dass der ganz normale Stationsalltag für die Pati-enten weiterläuft. Also hieß es: Är-mel hochkrempeln und gleichzei-tig Fingerspitzengefühl beweisen!Es hat sich gelohnt!

Schon ein Blick in die alten Räu-me, die jetzt glücklicherweise leer-stehen, verrät das. Die Patienten haben jetzt mehr Privatsphäre, mehr Ordnung, mehr Sauberkeit, mehr Platz und keine Gitter mehr vor den Fenstern. Das führe zu ei-ner »Entzerrung auf der Station«, sagt Pflegedirektor Werner Stuck-mann. Eine erste vorsichtige Ana-lyse ergab schon in den ersten drei Wochen nach dem Umzug etwa 30 Prozent weniger Übergriffe.

Natürlich betrifft die neue Um-gebung auch die Beschäftigten. Während des Umzugs arbeiteten alle Berufsgruppen übergreifend und Hand in Hand, loben die Mitarbeiter der Station G1. Es war »ein schönes Miteinander«, sagen sie. Und auch die Patienten haben »weitgehend gut mitgemacht«.

Beim Blick in die Flure erahnt man schon, wie sehr sich die neue Atmosphäre auf den Arbeitsalltag auswirken mag: Die Flure sind größer, damit übersichtlicher, die Farben freundlicher und der Raum für die Beschäftigten wirkt einladender. Selbst die Überwa-chungsmonitore sind jetzt größer. Das Geld für den Neubau war also gut angelegt. red. π

f Klinik Nette-Gut

Ein Umzug in der Forensik ist in jeder Beziehung ungewöhnlich

Die Mitarbeiter der Station G1 mussten mit dem Umzug ins neue Haus viele zusätzliche Arbeiten verrichten. Doch der Aufwand hat sich gelohnt! Ω Foto oben: Die neuen Räume der Patienten sehen schon von der Farbgestaltung her freundlicher aus, von Platz, Privatsphäre und sanitären Einrichtungen mal ganz abgesehen. Das Bild wurde am »Tag der offenen Tür« vor dem Umzug aufgenommen.

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Das alte Gebäude: Ein solcher Anblick gehört glücklicherweise der Vergangenheit an.

der neu. Glauben Sie, dass das, was in Meisenheim umgesetzt werden soll, ein Zukunftsprojekt

ist, so wie es vorgese-hen ist? Haben Sie in dem Zusammenhang mit dazugelernt und auch Vertrauen ge-wonnen? Oder sehen Sie es in Teilen kri-tisch?

Architekt Rieger: Ein Zukunftsprojekt ist es sicherlich, weil es eben die Vernet-zung von ambulanten und stationären Be-

reichen schafft und die Integration der niedergelassenen Ärzte dann auch im Fokus hat und damit auch die Zukunftsfähigkeit, finanziell vor allem, für beide Seiten – Be-treiber Krankenhaus, in diesem Fall auch die Reha-Einrichtung und die niedergelassenen Ärzte – bildet. Deswegen können wir bei unseren

Projekten natürlich immer auch dazulernen. Ich sehe dieses Modell-projekt absolut als zukunftsorien-tiert.

Gabriele Döhn: Herr Eichhorn, wie ist Ihre gewonnene Erfahrung, wie sehen sie die Zukunft des Pro-jektes?

Architekt Eichhorn: Für die Zu-kunft ist es sicher ein Projekt, das sich durchsetzen wird, insbeson-dere auch von der reinen Funk-tionalität. Das Weitere wird sich im Laufe der weiteren Planung zeigen, wo bestimmt noch Knack-punkte sein werden, was die wei-tere Umsetzung betrifft. Ich bin wie Herr Rieger relativ guten Ge-wissens, dass sich dieses Projekt einen besonderen Stand erarbeiten wird.

Gabriele Döhn: Vielen Dank für das Gespräch. Ich denke, wir wer-den uns in einem Jahr nochmal unter einer neuen Perspektive sprechen. red. π

Gabriele Döhn: Herr Rieger, Sie sind als Architekt beim Landes-krankenhaus schon eine ganze Weile mit dem Neubau der Glan-tal-Klinik beauftragt. Wie beur-teilen Sie die Zeit, die Sie bisher mit der Bauplanung zugebracht haben?

Architekt Rieger: Es ist insge-samt ein sehr komplexes Projekt, sehr spannend natürlich, weil alle Fachbereiche integriert werden müssen. Es war aber eine sehr gute Planungsphase, sehr kompakt, vor allem was die Gespräche mit dem Land betrifft. Das Vorhaben wird sehr zielgerichtet vom Bauherrn betrieben, sodass wir schon soweit sind, dass wir eine Finanzierungs-zusage haben und die Haushalts-unterlage Bau einreichen oder der-zeit bearbeiten.

Gabriele Döhn: Was würden Sie sagen, was diese Bauplanung bis-her von anderen Projekten, die Sie kennen – und Sie haben ja schon einige geplant – unterscheidet?

Architekt Rieger: Unser Büro bearbeitet derzeit etwa 40 Kran-kenhäuser bundesweit in verschie-denen Planungsstufen, von Mach-barkeitsstudien, Zielplanungen bis zur Bauausführung. Von daher haben wir viele Vergleichsprojek-te, auch in dieser Größenordnung.

Das Besondere an diesem Projekt hier ist die Kombination, die Ver-netzung ambulanter und stati-

onärer Bereiche, medizinischer Versorgungsbereiche, Arztpraxen, externe Arztpraxen zu integrieren und damit auch ein Modellprojekt in Rheinland-Pfalz zu schaffen. Das ist das Besondere an diesem Haus hier an diesem Standort.

Gabriele Döhn: Als Architekt lernt man ja auch immer mal wie-

f Glantal-Klinik Meisenheim / Verwaltungsdirektorin Gabriele Döhn sprach mit den Architekten

Neubau ist ein »sehr komplexes Projekt« und ein »Zukunftsprojekt« Gabriele Döhn, Meisenheim \ Verwaltungsdirektorin Glantal-Klinik Meisenheim

Die Architekten Rieger und Eichhorn planen die zukunfts-weisende Runderneuerung der Glantal-Klinik Meisenheim.

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änderungsprozess einfließt, um so chancenreicher wird sich die Um-setzung gestalten.

Dass der Geschäftsführer, Herr Dr. Gaß, regelmäßig an den Perso-nalversammlungen der einzelnen Einrichtungen teilnimmt, ist für uns ein äußerst positives Signal.

Grundlegende Schritte der Un-ternehmensentwicklung können so langfristig aus erster Hand ange-kündigt werden, niemand wird von Veränderungen »plötzlich« über-rascht.

Letztlich ist es wichtig, dass das Mitarbeiter/Mitarbeiterinnen-»Feed-back« wertschätzend behandelt wird und letztlich für jeden erkenn-bar ist, dass eigene Vorstellungen eingebracht werden können!

forum: Hilft auch mal der Blick über den Tellerrand, also die Be-trachtung der Zustände in ande-ren Unternehmen?

GPR: Die Mitglieder des Gesamt-personalrates würden es begrüßen, wenn prinzipiell Hospitations-möglichkeiten auch in anderen Unternehmen (Kliniken, Gesund-heitsämtern, Firmen) möglich wä-ren. Somit könnte der Stellenwert des eigenen Unternehmens besser eingeschätzt werden, gleichzeitig könnten »Best-practice«-Beispiele aus anderen Unternehmen in das Landeskrankenhaus (AöR) »mitge-nommen werden«!

Die Gesundheitslandschaft ist einem ständigen Wechsel unter-worfen, hier ist es wichtig, dass Personalräte z.B. in Sachen der Gesundheitsreformen aktuell in-formiert sind. Hospitationen in anderen Bereichen des Gesund-heitswesens könnten helfen, die Veränderungen auf dem Gesund-heitssektor deutlicher wahrzuneh-men!

π Personalrat Glantal-Klinik Meisenheim (GKM)forum: Ist erkennbar, dass die

letzten Ergebnisse ernst genom-men wurden und man daran ar-beitet, Versäumnisse oder Miss-stände aus dem Weg zu räumen?

Personalrat GKM: In der GKM wurde erstmals in 2010 und auch in diesem Jahr ein Gesundheitstag für die MA durchgeführt (von PR eingefordert) und z.B. fachspezi-fische Schulungen, die die RMA nicht anbietet, werden vom Sprach-heilzentrum durch interne Fortbil-dungen realisiert.

forum: Was ist für den Personal-rat wichtig, um die Mitarbeiter/innen mitzunehmen?

Personalrat GKM: Transparenz und Infos seitens des örtlichen Direktoriums, um unternehmeri-sche Entscheidungen »besser« zu verstehen (in Meisenheim beson-ders aktuell: Planung Neubau und Abriss Altbau).

Für den PR in Meisenheim be-sonders wichtig: Die Wertschät-

π Personalrat Rheinhessen-Fach-klinik Alzey (RFK)

forum: Ist erkennbar, dass die letzten Ergebnisse ernst genom-men wurden und man daran ar-beitet, Versäumnisse oder Miss-stände aus dem Weg zu räumen?

Personalrat RFK: Aus unserer Sicht ist erkennbar, dass die Ergeb-nisse aus der letzten Befragung bzw. Teilnahme am Wettbewerb »Great Place to Work ®« ernst ge-nommen werden. Gerade nach der letzten Teilnahme wurden verstärkt Projekte angestoßen und zum Teil auch schon umgesetzt bzw. mit der Umsetzung begon-nen. Als Beispiel möchten wir hier die Regelungen zu flexiblen Arbeitszeiten, die Angebote für eine Betriebliche Gesundheitsför-derung oder auch die Errichtung einer Betriebskindertagesstätte nennen. Dies ist eventuell noch nicht für alle Kolleginnen und Kol-legen sichtbar und spürbar oder spricht nicht jeden Mitarbeiter an, da die Interessen des Einzelnen si-cherlich individuell verschiedene Schwerpunkte haben.

Genauso sehen wir aber auch noch ein weiteres Entwicklungs- und Verbesserungspotential. Vor allem in der Kommunikation zwi-schen den verschiedenen Ebenen sowohl von oben nach unten als auch in die umgekehrte Richtung sowie im Führungsverhalten ins-besondere im mittleren und unte-ren Bereich der Hierarchieebene.

forum: Was ist für den Personal-rat wichtig, um die Mitarbeiter/innen mitzunehmen?

Personalrat RFK: Ein entschei-dender Punkt, um unsere Kol-leginnen und Kollegen für die Teilnahme an der Befragung zu motivieren und mitzunehmen, ist der Informationsfluss und die Transparenz in die Mitarbeiter-schaft, um zu verdeutlichen, dass die Teilnahme auch ernstgenom-men wird und die Meinung der Kolleginnen und Kollegen auch etwas zählt und bewirkt. Gerade die Transparenz der Ergebnisse und spürbare Veränderungen und Verbesserungen sind für die Kol-leginnen und Kollegen hierbei be-sonders wichtig.

forum: Hilft auch mal der Blick über den Tellerrand, also die Be-trachtung der Zustände in ande-ren Unternehmen?

Personalrat RFK: Sicherlich ist ein Blick über den »Tellerrand« wichtig und sinnvoll um Poten-tiale auszuschöpfen. Jedoch soll-te genau betrachtet werden, was auf unser Haus übertragbar und anwendbar ist. Gleichzeitig darf die Betrachtung anderer Unter-nehmen aber nicht dazu führen, dass in Bereichen oder Katego-rien, die aus unserer Sicht über-durchschnittlich positiv sind, die

zung der Mitarbeiter – wird diese erfahren, erzeugt sie Motivation und Engagement.

forum: Hilft auch mal der Blick über den Tellerrand, also die Be-trachtung der Zustände in ande-ren Unternehmen?

Personalrat GKM: Sicher, so-wohl für Negativ- als auch Positiv- beispiele. Die Bandbreite reicht von Betrieben, die keinen Be-triebsrat haben, bis zu größeren Unternehmen, die für die Beleg-schaft Wellnessbereiche anbieten.

Die Negativbeispiele berühren uns weniger, als Personalrat wol-len wir ja die Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter verbessern, also orientieren wir uns an den Unter-nehmen, die besser sind.

π Personalrat Rhein-Mosel-Fach-klinik Andernach (RMF)

forum: Ist erkennbar, dass die letzten Ergebnisse ernst genom-men wurden und man daran ar-beitet, Versäumnisse oder Miss-stände aus dem Weg zu räumen?

Personalrat RMF: Aus Sicht der Personalvertretung kann festge-stellt werden, dass die Ergebnisse sehr ernst genommen wurden. Durch die Vorstellung der Ergeb-nisse in Versammlungen und der Einrichtung von Workshops ist erkennbar, dass Missstände und Versäumnisse rasch aufgearbeitet werden sollen.

forum: Was ist für den Personal-rat wichtig, um die Mitarbeiter/innen mitzunehmen?

Personalrat RMF: Durch eine frühzeitige Einbindung der Mitar-beiterInnen und Transparenz bei der Entwicklung von Projekten, bzw. geplanten Veränderungen. Informationen müssen an ALLE MitarbeiterInnen gegeben werden. Bei Kritik soll die Mitarbeiterin, der Mitarbeiter nicht mit Nach-teilen rechnen müssen. Es fehlt an vielen Stellen immer noch an Wertschätzung gegenüber den MitarbeiterInnen.

forum: Hilft auch mal der Blick über den Tellerrand, also die Be-trachtung der Zustände in ande-ren Unternehmen?

Personalrat RMF: Das ist aus un-serer Sicht auf jeden Fall sinnvoll, um die eventuellen Unterschiede zu anderen Kliniken, z.B.: Dienst-zeiten, unterschiedliche Arbeits-weisen, Umgang miteinander, Zu-sammenarbeit zwischen Leitung und MitarbeiterInnen, kennenzu-lernen.

Bevor im September die nächs-te Befragung von »Great Place to Work ®« startet, gilt es, zu überle-gen, was in den vergangenen zwei Jahren angegangen wurde, um die Kritikpunkte im Unternehmen zu beseitigen. Ihre Mitarbeiterzei-tung »forum« befragte nicht nur die Direktorien der Einrichtungen des Landeskrankenhauses (AöR), sondern auch die örtlichen Perso-nalräte und den Gesamtpersonal-rat. Es wurden jeweils die selben Fragen an die Personalvertretun-gen gestellt, um allen Befragten die selben Möglichkeiten zur Ant-wort zu geben.

π Gesamtpersonalrat (GPR)

forum: Ist erkennbar, dass die letzten Ergebnisse ernst genom-men wurden und man daran ar-beitet, Versäumnisse oder Miss-stände aus dem Weg zu räumen?

GPR: Den Mitgliedern des Ge-samtpersonalrates ist bekannt, dass in den einzelnen Einrichtungs-teilen des Landeskrankenhauses (AöR) Workshops/Versammlungen zu den Ergebnissen der »Great-Place-to-Work®«-Umfrage stattge-funden haben. Viele Kritikpunkte der Beschäftigten sind somit ernst genommen und aufgegriffen wor-den!

forum: Was ist für den Gesamt-personalrat wichtig, um die Mitar-beiter/innen mitzunehmen?

GPR: In erster Linie ist hier die Forderung nach Transparenz bei allen Entwicklungsschritten für das Landeskrankenhaus (AöR) zu nennen. Von daher begrüßen die Mitglieder des Gesamtpersonalra-tes das monatliche Erscheinen der Zeitschrift »forum«. Jetzt können aktuelle Problemlagen zeitnah auf-gegriffen werden und haben somit einen hohen Verbreitungsgrad. Die Mitglieder des Gesamtpersonalrates begrüßen ausdrücklich, dass Mit-arbeiterinnen und Mitarbeitern im Erziehungsurlaub, sowie unseren chronisch erkrankten Kolleginnen und Kollegen, die Zeitschrift »fo-rum« nach Hause übersandt wird.

Um Mitarbeiter »mitzunehmen«, muss als erstes von den Dienstvor-gesetzten nachvollziehbare Über-zeugungsarbeit über die Sinn-haftigkeit eines neuen Projektes geleistet werden. Je früher Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter einge-bunden werden, d.h. für uns, ihre Meinung mit in den Organisations-

Anstrengungen vernachlässigt werden und man sich auf dem er-reichten Niveau ausruht.

π Personalrat Geriatrische Fach-klinik Rheinhessen-Nahe (GFK)

forum: Ist erkennbar, dass die letzten Ergebnisse ernst genom-men wurden und man daran ar-beitet, Versäumnisse oder Miss-stände aus dem Weg zu räumen?

Personalrat GFK: In einzelnen Ansätzen »Ja«! Das zeigt sich in der angekündigten Entfristungs-offensive, die auch bisher so durchgeführt wurde.

Keine Verbesserung ist bei den Überstunden erkennbar, die die Beschäftigten vor sich her schie-ben; einzig wäre hier eine leichte Stagnation zu verzeichnen.

Viele Beschäftigte vermissen eine angemessene Wertschät-zung ihrer Arbeit und mangelnde Transparenz von Vorgesetzten be-züglich innerbetrieblicher Angele-genheiten.

forum: Was ist für den Personal-rat wichtig, um die Mitarbeiter/innen mitzunehmen?

Personalrat GFK: Den Beschäf-tigten muss vermittelt werden können, dass man Personalrat und nicht Personalbüro ist.

Es ist oft notwendig, einzelne Beschäftigte immer wieder neu zu motivieren und den »Alle-in-einem-Boot«-Gedanken neu zu wecken. Teamgeist im Gremium, aber auch bei den Beschäftigten ist von großer Bedeutung.

Offenheit gegenüber den Kol-legen/innen, die den Personalrat gewählt haben und das Bewusst-sein wach halten dafür, dass der Personalrat die Mitarbeitervertre-tung ist.

forum: Hilft auch mal der Blick über den Tellerrand, also die Be-trachtung der Zustände in ande-ren Unternehmen?

Personalrat GFK: Das ist sicher-lich hilfreich im Hinblick auf potenzielle Entscheidungshilfen. Betrachtet man in Deutschland die Gesamtsituation der Kranken-häuser und Kliniken, so ist be-kannt, dass in Deutschland etwa 17.000 Pflegekräfte fehlen. Ergo gibt es auch in anderen medizini-schen stationären/teilstationären und ambulanten Einrichtungen ähnliche Probleme, die gelöst wer-den müssen. Mal aus einem ande-ren Blickwinkel Probleme zu be-trachten ist daher hin und wieder sicherlich hilfreich. red. π

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f Landeskrankenhaus / Gesamtpersonalrat und örtliche Personalräte zur anstehenden »Great-Place-to-Work ®«-Befragung

Feedback der Mitarbeiter wertschätzend behandeln!

06.2011 | 5

kennbar, dass das Intranet stärker als in der Vergangenheit als Infor-mationsplattform genutzt wird.

Ein wichtiger Aspekt in der In-formationsveranstaltung war auch die Thematik, dass Vertrauen zwischen Führungskräften und nachgeordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu stärken. Die-ses Vertrauen muss sicherlich im Arbeitsalltag spürbar und erlebbar sein, was auch bei einer offenen Kommunikation rückgemeldet werden sollte. Die zwischenzeit-lich durchgängig eingeführten ehrlichen Mitarbeitergespräche sind daneben ein wichtiges Inst-rument, das gerade auch zur Ver-trauensbildung genutzt werden kann. In diesem Gespräch besteht die Möglichkeit, gegebenenfalls unterschiedliche Wahrnehmungen der Führungskraft einerseits und der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters andererseits zu thematisieren und sich für die Zukunft zu verabreden.

Am positiven Image der Klinik und auch der Psychiatrie zu arbei-ten, ist ein seit Jahren ständiger Pro-zess unseres Hauses. Wir vertreten die Klinik in vielen Bereichen des öffentlichen Lebens (z.B. Teilnahme am Rheinland-Pfalz-Tag) und stellen die Leistungsfähigkeit als Einrich-tung des Gesundheitswesens, aber auch als starker Arbeitgeber vor.

Sicherlich ist auch hervorzuhe-ben, dass wir seit Oktober vergan-

genen Jahres auf unserem Gelände eine Kindertagesstätte haben, in der Betriebskindertagesstättenplät-ze für unsere Belegschaft vorgehal-ten werden. Hier hat die Klinik mit großer finanzieller Anstrengung ein Angebot geschaffen, dass die Vereinbarkeit von Beruf und Fami-lie deutlich erleichtert.

forum: Wie schätzen Sie den Ter-minus »Mitarbeiterzufriedenheit« für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens ein?

Direktorium RMF: Ich bin der festen Überzeugung, dass die im Jahr 2008 festgelegte strategische

Ausrichtung, unter anderem ein besonderes guter Arbeitgeber zu sein, unabdingbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Unterneh-mensentwicklung ist. Zweifels-ohne stehen wir in einem immer schärfer werdenden Wettbewerb um die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unserer Branche. Dies gilt heute insbesondere für die Berufsgruppe der Ärztinnen und Ärzte, wobei andere Berufs-gruppen im Bereich der Pflege oder des Medizinisch-Technischen Dienstes nicht grundsätzlich an-ders zu bewerten sind. In einer solchen Situation muss man als Arbeitgeber Rahmenbedingun-gen schaffen, die zu einer hohen Arbeitszufriedenheit und damit Mitarbeiterzufriedenheit führt. Nur so gelingt es Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter an die Klinik zu binden und qualifizierte neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen. Nicht zuletzt aus der Überzeugung heraus, dass eine nachhaltig positive inhaltliche und wirtschaftliche Entwicklung quali-fiziertes Fachpersonal ermöglicht, ist die Rhein-Mosel-Fachklinik An-dernach Mitbegründer des Vereins zu Förderung von Gesundheits-einrichtungen Mittelrhein-Mosel-Hunsrück e.V., der sich zur Auf-gabe gemacht hat, im Verbund von zurzeit sechs Krankenhäusern der Region eine Arbeitgebermarke zu

entwickeln, die im Bundesgebiet mit Qualitätskriterien als Arbeit-geber bekannt gemacht werden soll. In diesem Verbund können wir die Stärken der einzelnen be-teiligten Krankenhäuser bündeln und uns als besonders attraktive regionale Arbeitgeber am Markt positionieren.

Wichtig dabei ist, dass gegebene Qualitätsversprechen auch einge-halten werden. Insofern ist die Mit-arbeiterorientierung in der Rhein-Mosel-Fachklinik Andernach eine dauerhafte Aufgabenstellung und Herausforderung. red. π

tation der Befragungsergebnisse zeigte sich, dass offenbar in der Belegschaft der Kenntnisstand oder der Durchdringungsgrad der vielfältigen Maßnahmen zu-mindest in einzelnen Bereichen noch verbesserungsbedürftig ist. Die Geschäftsführung hat des-halb festgelegt, die Befragungs-ergebnisse auszuwerten, aber nicht zwingend in einen blinden Aktionismus zu verfallen. Wich-tig war, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Befragungs-ergebnisse in einem offenen Pro-zess zu diskutieren. Aus diesem Grunde wurden in der Rhein-Mosel-Fachklinik zwei getrennte Informationsveranstaltungen, ein-mal für die Klinik Nette-Gut und einmal für den Krankenhausbe-handlungsbereich und den Heim-bereich, durchgeführt. In diesen Informat ionsveransta ltungen wurden den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Befragungsergeb-nisse vorgestellt, ins Verhältnis zu den anderen am Wettbewerb teilnehmenden Krankenhäusern gesetzt und sehr offen und kons-truktiv mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern diskutiert.

Diese Vorgehensweise und gerade der Umstand, dass ins-besondere auch die kritischen Rückmeldungen aus der Mitarbei-terbefragung offen mit den Teil-nehmerinnen und Teilnehmern der Informationsveranstaltungen diskutiert wurden, fand breite Zu-stimmung.

Im Übrigen wurde von den teil-nehmenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Wesentlichen fol-gende Verbesserungen vorgetra-gen: - Die Führungsarbeit sollte ver-stärkt werden und es sollte durch Reduzierung von Projekten mehr Zeit für die Führungsarbeit ein-geräumt werden; eine Überfor-derung der Führungskräfte soll vermieden werden.

- Teilweise im Behandlungspro-zess auftretende Unstimmigkei-ten oder Unklarheiten sollten über klarere Aufgabenzuordnun-gen beseitigt werden.

- Das Image der Klinik und der Psychiatrie soll weiter gestärkt werden, um das Selbstbewusst-sein und den Stolz, in unserem Hause zu arbeiten, zu steigern.

- Die interne Kommunikation soll verbessert werden.forum: Was wurde zwischenzeit-

lich angepackt, was ist noch in der Planung, was wurde bereits reali-siert?

Direktorium RMF: Bereits im Vor-feld der Befragung wurden zahlrei-che Maßnahmen umgesetzt. Zu den in der Informationsveranstal-tung im Kern angesprochenen Punkten sind verschiedene Um-setzungen vorgenommen worden. So wurde zum Beispiel seit dem 1. Januar 2010 die Berufsgruppe des Sozialdienstes im Krankenhaus-behandlungsbereich mit einer ei-genen Leitungsperson besetzt, die es vorher nicht gab. Ebenso ist die Berufsgruppe der Psychologen mit einer eigenständigen Leitung ver-sehen worden, wobei momentan al-lerdings die Stelle vakant ist. Ferner wurde die Abteilung Technische Dienste mit einer Leitungsperson ohne Doppelfunktion besetzt. Es erfolgte auch eine Freistellung der Fachkraft für Arbeitssicherheit und des Beauftragten für Medizin-produkte, was mit der Entbindung seiner bis dahin noch bestehenden Funktion der Leitung der Elektro-werkstatt verbunden war. Es wurde eine neue Leitung für die Elektro-werkstatt eingestellt.

Zur Verbesserung der Abläufe im klinischen Behandlungspro-zess wurde zunächst eine Analyse durch ein externes Beratungsun-ternehmen durchgeführt und die Ergebnisse dieser Analyse werden zurzeit noch in einer Arbeitsgrup-pe ausgewertet. Einzelne Aspekte im Bereich des Aufnahmema-nagements und des Entlassma-nagements konnten daraus bereits umgesetzt werden. Auch eine Ver-besserung der internen Kommu-nikationsprozesse ist angestoßen bzw. erfolgt. So ist beispielsweise die nunmehr fast monatlich er-scheinende Mitarbeiterinformation »forum« zu nennen. Es ist auch er-

Im September startet die nächste Befragung im Rahmen von »Great Place to Work®«. Die Direktorien konnten sich nicht auf eine weite-re Befragung der Mitarbeiterschaft einlassen, ohne eine Bestandsauf-nahme aus den ersten Antworten zu ziehen und die Kritikpunkte anzugehen. Wurden die Proble-me erkannt, wurden Maßnahmen ergriffen? Die Mitarbeiterzeitung »forum« befragt bis zur nächsten Umfrage die Direktoriumsmitglie-der in den Standorten des Landes-krankenhauses (AöR). Lesen Sie in dieser Ausgabe das Gespräch mit den Direktoriumsmitgliedern der Rhein-Mosel-Fachklinik An-dernach: Werner Schmitt (Verwal-tungsdirektor), Dr. Stefan Elsner (Ärztlicher Direktor), Rita Lorse (Pflegedirektorin), Karlheinz Saa-ge (Direktor Heimbereich). Werner Schmitt antwortete stellvertretend für seine Direktoriumskollegen.

forum: Welche Folgerungen ha-ben Sie nach der Auswertung der letzten Befragung gezogen?

Direktorium Rhein-Mosel-Fach-klinik (RMF): Zunächst ist es mir wichtig darauf hinzuweisen, dass die Mitarbeiterorientierung als Unternehmenskultur nicht erst mit der Teilnahme an dem Wett-bewerb Bester Arbeitgeber im Ge-sundheitswesen begonnen hat.

Vielmehr wurde bereits in einer Klausurtagung der Führungs-kräfte des Landeskrankenhauses Ende des Jahres 2007 herausge-arbeitet, dass es eine bedeutsa-me strategische Zielsetzung sein muss, ein attraktiver Arbeitgeber im Gesundheitswesen zu sein und sich daraufhin zu entwickeln. Die Geschäftsführung und der Auf-sichtsrat des Landeskrankenhau-ses (AöR) haben dann Anfang des Jahres 2008 diese grundsätzliche strategische Ausrichtung als eine Säule der mittel- und langfristigen strategischen Ausrichtung festge-legt und auch in die Belegschaft hinein kommuniziert. In der Fol-ge sind eine Vielzahl von Maß-nahmen und Projekten entstan-den und zum Abschluss gebracht worden, die eine Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit zum Ge-genstand hatten. Zahlreiche sehr positive Rückmeldungen in ein-zelnen Gesprächen aber auch die Befragungsergebnisse im Wett-bewerb »Great Place to Work®« zeigen, dass die ergriffenen Maß-nahmen in der Belegschaft ange-kommen sind und durchaus auch wahrgenommen werden.

Die konkreten Ergebnisse aus der Mitarbeiterbefragung des Wett-bewerbs »Great Place to Work®« wurden zunächst im gesamten Führungskreis des Landeskran-kenhauses im Beisein des Auf-sichtsratsvorsitzenden vorgestellt.

Bereits bei dieser ersten Präsen-

f Rhein-Mosel-Fachklinik / »Great Place to Work®«

Guter Arbeitgeber zu sein ist unabdingbare Voraussetzung für Unternehmenserfolg

Das Direktorium der Rhein-Mosel-Fachklinik Andernach: (v.l.) Karlheinz Saage, Dr. Stefan Elsner, Rita Lorse, Werner Schmitt.

Umsetzung Mitarbeiterzufriedenheitsmaßnahmen in RMF und KNG

(aus Platzgründen kann hier nur ein sehr kleiner Teil der Maßnahmen aufgelistet werden)

· Zur Entlastung des ärztlichen und pflegerischen Dienstes auf den Stationen wurden

insgesamt 13 Arzthelfer/innen eingestellt.

· Regelmäßige Abteilungsbesprechungen, die die Kommunikation/Information über alle

Abteilungen und Hierarchie-ebenen gewährleistet werden soll.

· Projektgrupe »Betriebliche Gesundheitsförderung« wurde ins Leben gerufen.

· Projekt »ALTER«: Auf Basis einer Altersstrukturanalyse werden Konzepte zum altersgerech-

ten Arbeiten erörtert (Stichwort demographischer Wandel).

· Bedarfsermittlung für Kita-Plätze auf dem Gelände der RMF.

· Projektgruppe, die sich der interdisziplinären Zusammenarbeit von pflegerischen und

ärztlichem Dienst annimmt.

· Sommerfest dient auch zur Öffnung und damit Steigerung der Reputation in der Öffent-

lichkeit.

· Personalfest: Erhöhung der innerbetrieblichen Kommunikation und Stärkung des positiven

Betriebsklimas.

· Verpflichtende Durchführung jährlicher Mitarbeitergespräche als Führungsinstrument

· Diverse neue Kurse der RMA, u.a. »Coaching für Führungskräfte« und »Basiskurs Mitarbei-

tergespräche«

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PrognoseDie Chance auf Einstieg von Frauen in die oberen und obersten Etagen ist erstmal ge-ring, da es zum Stichtag Mitte 2010 keine Vakanzen gab. Allerdings: »Auch der hohe Anteil weiblicher Ärzte im Landeskranken-haus (AöR) lässt deren weiteren Aufstieg in Leitungspositionen erwarten« (Zitat Frau-enförderplan). Der hohe Anteil der Teil-nehmerinnen am Führungskolleg spricht für sich. Und der hohe Anteil von Frauen bei Azubis und Praktikantenstellen lässt »im Sinne der Eigenrekrutierung« künftig auf eine »ähnliche Belegschaftsverteilung«

schließen. Zudem gibt es einen hohen An-teil weiblicher Studierender, die durch ihre Fachrichtungen auch für Leitungspositio-nen im Landeskrankenhaus und den Ein-richtungen in Frage kommen.Ziele und MaßnahmenDie Zielvorstellungen sehen eine Chancen-gleichheit beider Geschlechter vor, die Un-terrepräsentanz von Frauen in Führungspo-sitionen soll beseitigt werden. Durch bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf sollen Arbeitszufriedenheit, -qualität und -quan-tität positiv beeinfl usst werden. Die Quali-fi kation der Beschäftigten soll auch bei fa-milienbedingten Ausfallzeiten auf hohem Niveau gehalten werden.

Die Ziele führen zu Maßnahmen, die in

nisch-technische und der Wirtschaftsdienst besonders stark von Frauen besetzt.

In den Medien wird das Thema »Frau-enquote« fast ausschließlich bei den Füh-rungspositionen berührt. Auch dazu gibt es im Landeskrankenhaus und seinen Einric-tungen Erhebungen: In den Leitungsfunk-tionen sind Frauen mit 42 Prozent unterre-präsentiert. »Diese Unterrepräsentanz setzt sich in den Hierarchieebenen fort«, errech-net der Frauenförderplan. Auf den höchs-ten Leitungsebenen sind fünf Prozent der Männer und gerade einmal 0,8 Prozent der Frauen, bezogen auf die Gesamtmitarbei-terschaft, vertreten. Dem gegenüber beträgt der Frauenanteil bei den Höhergruppierun-gen 55,1 Prozent, bei den Teilnahmen am Führungskolleg des Landeskrankenhauses 75,8 Prozent.Ganz oben Unterrepräsentanz Insgesamt macht die Ist-Analyse deutlich, dass nur in den oberen und obersten Füh-rungspositionen eine Unterrepräsentanz von Frauen vorhanden ist. Gründe dafür könnten sein, dass Beschäftigungsverhält-nisse in der Regel langjährig sind und in vielen Fällen vor dem Inkrafttreten des Landesgleichstellungsgesetzes geschlossen wurden. Für den noch vorherrschenden Mangel an weiblichen Bewerbungen wird angenommen, dass sich viele Frauen zwi-schen 25 und 40 Jahren in der sogenannten »Familienorientierungsphase« befi nden. Die Unterrepräsentanz bei Pädagogischen Leitungen, Stationsleitungen, Abteilungs-leitungen in der RMF Andernach und der KNG Weißenthurm wird auf die mehrheit-lich männlichen Patienten im recht großen Maßregelvollzug zurückgeführt. Wenn hin-gegen in verschiedenen Gremien Frauen unterrepräsentiert sind, hat das mit der aus-schließlich funktionalen Besetzung zu tun.

Ω Forts. von Seite 1: In der Präambel des Frauenför-

derplans des Landeskrankenhauses (AöR) wird die Gleichstellung von Frauen und Männern als »eine wichtige unternehme-rische Aufgabe« bezeichnet, die eng mit dem Unternehmensziel »attraktiver Arbeit-geber« verknüpft ist. Im aktuell vorliegen-den Vergleichszeitraum (Juli 2008 bis Juni 2010) wurde die Stellung der Frauen im Landeskrankenhaus und seinen Einrichtun-gen untersucht. Nach offi zieller Defi nition (Paragraph 4, Landesgleichstellungsgesetz) liegt eine Unterrepräsentanz vor, wenn der Frauenanteil innerhalb einer Berufsgruppe weniger als die Hälfte beträgt.

Zunächst einmal fällt auf: Über alle Be-rufsgruppen hinweg sind Frauen in den Einrichtungen des Landeskrankenhauses überrepräsentiert (67,8 Prozent). Alleine im Landeskrankenhaus selbst arbeiten 44 Pro-zent Frauen – allerdings bei gerade einmal 52 Beschäftigten insgesamt. Bei den Azubis und Praktikanten gibt es sogar einen Frau-enanteil von 73,4 Prozent. Die größte Be-schäftigtengruppe bildet der Pfl egedienst: Hier liegt der Frauenanteil bei 70 Prozent. Der Frauenanteil bei den Teilzeitbeschäftig-ten beträgt immense 90,4, bei den Vollzeit-beschäftigten 54,7 Prozent.

Ein Blick in die einzelnen Berufsgruppen verrät, wo es noch Nachholbedarf gibt: Im Technischen Dienst fi ndet sich nur eine Frau bei 54 Männern. Dafür gibt es beim Klinischen Hauspersonal nicht einen ein-zigen Mann. Ein anderes Beispiel: Gegen-über den anderen Einrichtungen ist in der Reha-Klinik Rheingrafenstein der Ärztliche Dienst eher männlich besetzt. Die Vertei-lung verläuft in den anderen Einrichtungen zugunsten der Frauen. In der Glantal-Klinik Meisenheim ist der Pfl ege-, der medizi-

drei Bereiche gegliedert werden: 1. Gleich-stellung der Geschlechter am Arbeitsplatz, 2. Vereinbarkeit von Familie und Beruf, 3. Beseitigung von Unterrepräsentanzen von Frauen in Führungspositionen. Dazu gehört u.a., dass die Gleichstellungsbeauftragten bei der Entscheidungsfi ndung in allen sozialen, organisatorischen und personellen Maßnah-men mitwirken. Bei Fortbildungen soll auch darauf geachtet werden, dass Beschäftigte in Teilzeit daran teilnehmen können. Bei ganz-tägigen Veranstaltungen der Rhein-Mosel-Akademie wird geprüft, ob eine Kinderbe-treuung bei Bedarf angeboten werden kann.

Einstellungstests werden geschlechtsneu-tral gestaltet, Frauen und Männer erhalten entsprechend der schulischen Vorbildung gleichen Zugang zu allen Ausbildungsbe-rufen. Der Frauenförderplan ist Bestandteil des Personalentwicklungskonzeptes des Landeskrankenhauses. Das bedeutet auch, dass Frauen, die für die Besetzung von Füh-rungspositionen, in denen eine Unterreprä-sentanz besteht, in Frage kommen, von ih-ren Vorgesetzten besonders zu fördern sind.

Der Gleichstellungsplan wird fortge-schrieben. Nach drei Jahren wird mit einer erneuten Datenerhebung geprüft, wie die Ziele erreicht werden konnten und welche Maßnahme eventuell ergänzend vorzuneh-men sind. red. π

gleichstellungsbeauftragte des landeskrankenhauses (aör):

6 | 05.2011

ImpressumRedaktion: Wolfgang PapeAnschrift: forum@wolfgangpape.deMitgearbeitet haben: Steffi Kleinert (Alzey), Kerstin Mattlener

(Andernach), Christina-Alix Simfeld (Andernach), Werner Schmitt (Andernach), Alexander Schneider (Alzey), Dr. Ge-rald Gaß, Jörg Dobisch (Andernach), Gabriele Döhn (Mei-senheim), Andreas Emmerich (Weißenthurm), Werner

Stuckmann (Weißenthurm), Sarah Stockhausen (Weißen-thurm), Wolfgang Willenberg (Andernach), die örtlichen Personalräte, der Gesamtpersonalrat. Besonderer Dank an die Mitarbeiter/innen der Station G1 der Klinik Nette-Gut!

Entwurf, Satz, Herstellung: bfk-Peter Zilliken, OffenbachUmweltschutz: Rohstoffe des Aufl agenpapiers hergestellt aus nachhaltig bewirtschafteten Wäldern und kontrollier-ten Quellen.

f Landeskrankenhaus (AöR)

Frauenförderplan des Landeskrankenhauses (AöR)

· Ulrike Becker Landeskrankenhaus (AöR)

· Martina Behnsen Geriatrische Fachklinik Rheinhessen-Nahe

· Angelika Fritz Glantal-Klinik Meisenheim

· Maritta Mayer-Berwind Rheinhessen-Fachklinik Alzey

· Maria Schomisch Rhein-Mosel Fachklinik Andernach

In der Zeit meiner Ausbildung zur Kauffrau im Gesundheitswesen, die ich als »Nach-züglerin« im Februar 2009 in der Rhein-Mosel-Fachklinik Andernach begann, ist viel geschehen. Ich habe vieles erlebt, Positi-ves und auch Negatives.

Zuvor habe ich in Koblenz die Ausbildung zur Logopädin begonnen. Doch schon im ersten praktischen Teil der Ausbildung habe ich schnell feststellen müssen, dass mir die Arbeit am Patienten nicht liegt. Nach lan-gem Warten auf Bewerbungsrückläufe kam dann ein Anruf von der Agentur für Arbeit, dass die Rhein-Mosel-Fachklinik einen Platz nachzubesetzen hat. Die Bewerbung habe ich noch am selben Tag persönlich abgegeben, kurze Zeit darauf ein Vorstel-lungsgespräch und einen unangekündigten Einstellungstest gemeistert und schließlich viel schneller als gedacht eine vorläufi ge mündliche Zusage erhalten – und das nur,

»great place to work®«

Arbeitgeber, »bei dem ich mich wohlfühle« Kerstin Mattlener \ Sachbearbeiterin, Personalabteilung der Rhein-Mosel-Fachklinik Andernach

weil ich am Tag des Gespräches vergessen habe, meine neue Adresse anzugeben.

Aber schon kurz bevor ich meine Ausbil-dung begann, musste ich einen schweren Anruf an die Ausbildungsbetreuerin täti-gen. Mit einer riesigen Angst teilte ich Frau Schneider mit, dass ich schwanger bin. Doch eine bessere und schönere Reaktion hätte ich mir nie vorstellen können! Die ehrlichen Glückwünsche und der Halt, der mir seitens der Klinik gegeben wurde, be-stärkten mich, die Ausbildung anzugehen. Man könnte sagen: »Ich bin gestolpert und wieder aufgestanden, habe den Staub von den Schultern geschüttelt und wieder den Blick nach vorn gerichtet.« So geschah es, dass ich mit Unterbrechung des Mutter-schutzes und Unterstützung meiner Fa-milie meine Ausbildung durchziehen und schlussendlich auch noch um ein halbes Jahr verkürzen konnte. Die Zeit war anstren-

gend, es gab sehr viele schlafl ose Nächte, ob mit meinem Sohn oder zu Klassenarbeiten zum Lernen. Aber ich habe es geschafft und das Lachen meines Sohnes hat mich für al-les zuvor entschädigt.

Im Gesamten habe ich Dinge erreicht, die mir Mut und Zuversicht geben. Ich habe Menschen getroffen, die mir sehr viel be-deuten, und Menschen, die ich kaum ken-ne. Es gibt Mitarbeiter in der Klinik, die mir sehr viel gezeigt haben und von denen ich viel gelernt habe. Ich stehe zu Dingen, die mir widerfahren sind. Heute bin ich stolz, meinen mittlerweile zweijährigen Sohn alleine großziehen zu können und nach meiner Ausbildung sogar eine Stel-le in der Personalabteilung erarbeitet zu haben. Nun habe ich das schöne Gefühl der Sicherheit. Ich kann endlich den Be-ruf ausüben, der mir Spaß macht und für den ich jeden Morgen gerne um fünf Uhr

aufstehe! Nicht unwesentlich ist auch der Unterschied zwischen dem Azubi-Gehalt und meinem jetzigen Gehalt. Auch das ein Stück Lebensgefühl, wenn man nicht jeden Cent umdrehen muss!

Ich habe einen Arbeitgeber und ein Arbeitsklima gefunden, bei dem ich mich wohl fühle. Wenn man mit Ehrlichkeit, Fleiß und Spaß die Dinge in Angriff nimmt, kann man vieles erreichen. Wir sind Menschen und bleiben Menschen, mit Fehlern und Schwächen, Ängsten und Zweifeln. Aber auch mit Gefühlen, Hoff-nung und Zuversicht. Wir müssen nur zu uns selbst stehen und uns eingestehen, was und wer wir sind. Woher wir kommen und wohin wir gehen. Und wenn wir angekom-men sind, dann spüren wir diesen einzigar-tigen Zauber. Und es fühlt sich verdammt gut an und so soll es bleiben. Ich bin ange-kommen! π

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