1 Barbara Jentgens/Lothar Kamp - · PDF fileEin der Philosophie von Total Quality Management...

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Barbara Jentgens/Lothar KampBetriebliches Verbesserungsvorschlagswesen

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Barbara Jentgens/Lothar Kamp

Betriebs- und Dienstvereinbarungen

BetrieblichesVerbesserungsvorschlagswesen

Analyse und Handlungsempfehlungen

Bund-Verlag

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Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der DeutschenNationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet überhttp://dnb.ddb.de abrufbar.

© 2004 by Bund-Verlag GmbH, Frankfurt am MainRedaktion: Jutta Poesche, Henriette Pohler, DüsseldorfHerstellung: Birgit GastUmschlag: Angelika Richter, HeidesheimSatz: Dörlemann Satz, LemfördeDruck: Ebner & Spiegel, UlmPrinted in Germany 2004ISBN 3-7663-3567-7

Alle Rechte vorbehalten,insbesondere die des öffentlichen Vortrags,der Rundfunksendungund der Fernsehausstrahlung,der fotomechanischen Wiedergabe,auch einzelner Teile.

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Vorwort

Das Betriebliche Verbesserungsvorschlagswesen (BVW) existiert inseinen Grundzügen seit über 120 Jahren. Entstanden in Deutschlandwurde es Ende des 19. Jahrhunderts zuerst in Metallunternehmeneingeführt. Sein Ziel ist die Förderung von Innovation durch Ideender Beschäftigten, deren möglichst zahlreiche Vorschläge zur Verbes-serung von Produkten, Prozessen und Arbeitsbedingungen führensollen. Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Kostensenkung sinddabei die Hauptziele.

Das Betriebliche Verbesserungsvorschlagswesen forderte erstmalsBeschäftigte in Betrieben dazu auf, unabhängig von ihren eigent-lichen Arbeits- und Aufgabenstellungen eigenständig und mitden-kend an betrieblichen Entwicklungen teilzuhaben. Beschäftigte soll-ten in patriarchalisch und autoritär geführten Betrieben, in denenDisziplin und korrekte Ausführung der Arbeit an oberster Stellestanden, anhand eigener Ideen zum Fortschritt der Unternehmen bei-tragen. Zum ersten Mal anerkannte man, dass Arbeitnehmer nichtnur ausführendes Glied einer Produktionskette sind, sondern darü-ber hinausgehende Fähigkeiten und wertvolle Kenntnisse besitzen,die sie in das Arbeitsgeschehen einbringen können. In der zweitenHälfte des 20. Jahrhunderts entwickelte sich das Vorschlagswesen inden Unternehmen zu einem gängigen Instrumentarium, das heuteeinerseits der Rationalisierung, andererseits der Förderung von Mit-arbeiterpotentialen dient.

Die Bedeutung des Betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesenswuchs über die Jahrzehnte bis in die jüngste Vergangenheit stetig. ImJahre 2001 zählten die deutschen Unternehmen rund 1,4 Mio. Ver-besserungsvorschläge. Dies ergab die Statistik Ideenmanagement BVWdes Instituts für Betriebswirtschaft (dib; vgl. dib Report 2002, S. 1).Die Kostenersparnisse durch Verbesserungsvorschläge beliefen sich2001 auf 1,25 Milliarden Euro, im Jahr 2002 auf 1,18 Milliarden Euro.

6 Vorwort

Dementsprechend sank die Prämiensumme für die Beschäftigtenvon rund 185 Millionen Euro im Jahr 2001 auf 164 Milliarden Euro in2002. Im Gegensatz zu diesen negativen Entwicklungen bemerkt dasdib an anderer Stelle, die Beteiligung am Betrieblichen Verbesse-rungsvorschlagswesen habe sich nicht verändert. Sie liegt seit Jahrenzwischen 10 und 20 Prozent und betrug im Jahr 2003 durchschnittlich16,3 Prozent (im Vorjahr 16,4 Prozent; vgl. dib Report 2002, S. 2).

Im vorliegenden Band werden 269 betriebliche Regelungen zumbetrieblichen Verbesserungsvorschlagswesen, die zwischen Unter-nehmensleitung und betrieblichen Interessenvertretungen bestehen,ausgewertet. Fragestellungen dabei sind: Welche Ziele werden mitdem Vorschlagswesen verfolgt? Wie wird es konkret ausgestaltet?Wie werden Belegschaftsvertretung und Beschäftigte an der Durch-führung beteiligt? In welchem Verhältnis steht das Vorschlagswesenzu anderen Qualitätsmanagementkonzepten?

Inhaltsverzeichnis 7

Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1. Rahmenbedingungen der Gestaltung des Betrieblichen

Verbesserungsvorschlagswesens . . . . . . . . . . . . . . . 9

2. Regelungsinhalte der Vereinbarungen . . . . . . . . . . . . 112.1 Qualitätsmanagement-Konzepte und Betriebliches

Vorschlagswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.1.1 Total Quality Management (TQM) und BVW . . . . . 112.1.2 European Foundation of Quality Management (EFQM)

und BVW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142.1.3 ISO 9000 und BVW . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.1.4 Qualitätszirkel, Ideenzirkel und BVW . . . . . . . . . 172.1.5 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) und BVW 18

2.2 Ziele des Betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesens . . . 212.2.1 Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens/

Standort- und Beschäftigungssicherung . . . . . . . . 222.2.2 Motivation und Identifikation der Beschäftigten,

Rolle der Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . 252.2.3 Nachteilsausgleich, Benachteiligungsverbot und

Rationalisierungsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.2.4 Festlegung von Vorschlagszahlen . . . . . . . . . . . . 29

2.3 Definition der Verbesserungsvorschläge . . . . . . . . . . . 302.4 Inhalte der Verbesserungsvorschläge . . . . . . . . . . . . . 352.5 Teilnahmeberechtigung – Geltungsbereich . . . . . . . . . . 362.6 Verfahren und Ablauf des Verbesserungsvorschlagswesens . 40

2.6.1 Organe des BVW und Organisation . . . . . . . . . . 402.6.2 Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

2.7 Die Prämie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 682.7.1 Mindest-, Höchst- und Anerkennungsprämien . . . . . 692.7.2 Prämierung von Gruppenvorschlägen . . . . . . . . . 712.7.3 Prämienberechtigungen aus TQM und KVP . . . . . . 72

8 Inhaltsverzeichnis

2.7.4 Verbesserungsvorschläge mit errechenbarem Nutzen 732.7.5 Verbesserungsvorschläge mit nicht errechenbarem

Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 762.7.6 Zusätzliche Prämierungen . . . . . . . . . . . . . . 772.7.7 Besondere Prämienformen . . . . . . . . . . . . . . 802.7.8 Prämien für Vorgesetzte und Gutachter . . . . . . . 812.7.9 Besteuerung der Prämien . . . . . . . . . . . . . . 82

2.8 Statistik und Dokumentation . . . . . . . . . . . . . . . 832.9 Öffentlichkeitsarbeit und Werbung . . . . . . . . . . . . 852.10 Abgrenzung zur Arbeitnehmererfindung . . . . . . . . . 88

3. Mitbestimmungsrechte, -prozeduren und -instrumente . 923.1. Institutionelle Mitbestimmung der Interessenvertretung . . 923.2 Direkte Beteiligung der Beschäftigten . . . . . . . . . . . 943.3 Bezug zu Tarifverträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

4. Offene Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 974.1 Mitbestimmungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 974.2 Prämien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 984.3 Prämienberechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 994.4 Rationalisierungsschutz . . . . . . . . . . . . . . . . . . 994.5 Qualifizierung von Führungskräften . . . . . . . . . . . . 1004.6 Dezentralisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1004.7 Beschäftigtenbeteiligung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

5. Zusammenfassende Bewertung . . . . . . . . . . . . . . . 103

6. Beratungs- und Gestaltungshinweise . . . . . . . . . . . . 1056.1 Gestaltungsraster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1056.2 Hinweise für die gestaltende Einflussnahme durch die

Interessenvertretung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1076.3 Wesentliche rechtliche Grundlagen . . . . . . . . . . . . . 108

7. Bestand der Vereinbarungen . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Das Archiv Betriebliche Vereinbarungen der

Hans-Böckler-Stiftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Rahmenbedingungen der Gestaltung des BVW 9

1. Rahmenbedingungen derGestaltung des BetrieblichenVerbesserungsvorschlags-wesens

Erstmals im Jahre 1871 führte Alfred Krupp das Betriebliche Verbes-serungsvorschlagswesen in der Firma Friedrich Krupp ein. Es hat sei-nen Ursprung am Ende des 19. Jahrhunderts, als streng patriarchalischorganisierte Unternehmensleitungen erkannten, dass die Arbeiter mitwertvollen Ideen zur Verbesserung von Effizienz und Produktion bei-tragen könnten.

Das Vorschlagswesen erfuhr seitdem einige Veränderungen, seineAbläufe wurden immer differenzierter hinsichtlich der verschiede-nen Arten von Vorschlägen, der Staffelung finanzieller Belohnungund der immer genaueren Beschreibung der Abläufe – von der Ein-reichung eines Vorschlages bis zur Prämierung. Weiterhin wurdenMitbestimmungsrechte für Betriebsräte im Betriebsverfassungsge-setz und für Personalräte in den Personalvertretungsgesetzen veran-kert. Eine Schattenseite der immer differenzierteren Ausgestaltungdes Vorschlagswesens war jedoch seine zunehmende Bürokratisie-rung. Der Prozess von der Einreichung eines Vorschlags bis zur Ent-scheidung dauerte zuweilen bis zu zwei Jahren. Erst dann erfolgte dieUmsetzung, an der die Initiatoren oftmals nicht beteiligt waren.

Auch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen änderten sich. Bü-rokratische, langwierige Prozesse wurden zu einem Problem. Härte-rer Wettbewerb fordert von Unternehmen, schneller und flexibler zureagieren, Innovation in kürzeren Zeiträumen umzusetzen und einebessere Kundenzufriedenheit zu erreichen. Es wurde zunehmendwichtiger, dass Beschäftigte mitdenken und in die Ausgestaltung be-trieblicher Veränderungsprozesse einbezogen werden.

Neben dem Betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesen führtendie Unternehmen in den vergangenen Jahren weitere Instrumentezur Steigerung von Wirtschaftlichkeit und Qualitätsverbesserungein, etwa Qualitätszirkel, Total Quality Management (TQM), dieEuropean Foundation for Qualitiy Management (EFQM), Kontinuier-

10 Rahmenbedingungen der Gestaltung des BVW

lichen Verbesserungsprozess (KVP) bzw. Kaizen. Sie entwickeltensich parallel zum Betrieblichen Vorschlagswesen und oftmals ergän-zend, wie folgendes Beispiel einer öffentlichen Verwaltung belegt.

»Das alte Vorschlagswesen ist mit vielen bürokratischen Hemmnis-sen belastet und hat – wenn überhaupt – nur mit erheblichen Zeit-verzögerungen zu echten Kostensenkungen und Verbesserungenbeigetragen. Deshalb wurde nach neuen Wegen gesucht, um einer-seits eine möglichst zügige und objektive Bewertung von Verbes-serungsvorschlägen zu erreichen und andererseits das Vorschlags-wesen zu beleben.« (Öffentliche Verwaltung, 080304/98)

In jüngerer Zeit nehmen viele Betriebe deutliche Veränderungen amBVW vor: Vorgesetzte werden angewiesen oder animiert, für einemöglichst hohe Zahl von Vorschlägen zu sorgen; das Entscheidungs-verfahren wird beschleunigt und für kleinere Fälle auf untere Ebenendelegiert; Prämien werden transparenter, teilweise auch lukrativergestaltet; oft sollen kleine Prämien für jeden Verbesserungsvor-schlag, unabhängig von seinem Nutzen, die Zahl der Vorschläge unddie Motivation der Beschäftigten erhöhen; statt Einzel- können ver-stärkt auch Gruppenvorschläge eingebracht werden.

Trotz der Entbürokratisierungs- und Beschleunigungsbemühun-gen steht das BVW vor großen Bewährungsproben. Genauer ge-plante Abläufe, bessere Bewertungsverfahren und differenzierterePrämien führen teilweise sogar zu neuer Bürokratisierung. Außer-dem stehen manche Vorgesetzte dem BVW abwehrend gegenüber,weil sie offiziell eingereichte Ideen als Kritik an ihrer Person empfin-den; teilweise verhindern sie durch Zensur die Realisierung guterIdeen. Weiterhin erweisen sich die großen Zeitspannen zwischen derEntwicklung eines Vorschlages und dessen Umsetzung aus wirt-schaftlicher Sicht problematisch und führen darüber hinaus zu Un-zufriedenheit bei – insbesondere den innovativen – Beschäftigten.

Viele Unternehmen gestalten aufgrund der neuen Anforderungenund des zusätzlichen Einsatzes weiterer Instrumente das Vorschlags-wesen um, wie das folgende Beispiel zeigt.

»[…] die Verwirklichung der TQM-Philosophie […] machte imSinne der kontinuierlichen Verbesserung die Überarbeitung derbestehenden Betriebsvereinbarung erforderlich.«

(Maschinenbau, 080304/223)

Qualitätsmanagement-Konzepte und Betriebliches Vorschlagswesen 11

2. Regelungsinhalteder Vereinbarungen

In den vorliegenden Betriebs- und Dienstvereinbarungen sind dieVerfahrens- und Vorgehensweisen im Betrieblichen Verbesserungs-vorschlagwesen – Verfassen, Einreichen, Auswahl, Bewertung undPrämierung der Vorschläge seitens der Beschäftigten – häufig detail-liert definiert und stellen den Hauptteil der Vereinbarungen dar. Da-neben beschreiben und bestimmen die Vereinbarungen die einzel-nen Organe des BVW und ihre Aufgaben.

2.1 Qualitätsmanagement-Konzepteund Betriebliches Vorschlagswesen

Qualitätszirkel, Total Quality Management, EFQM und Kontinuier-licher Verbesserungsprozess (KVP) bzw. Kaizen können in den Un-ternehmen und Verwaltungen neben dem Betrieblichen Verbesse-rungsvorschlagswesen existieren und werden teilweise sogar damitverbunden. Folgender Abschnitt skizziert diese Ansätze und ihr Ver-hältnis zum Betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesen.

2.1.1 Total Quality Management (TQM) und BVW

Als unternehmensstrategischer Ansatz hat Total Quality Manage-ment die Absicht, alle Kräfte zur Verbesserung des gesamten Un-ternehmens zu mobilisieren und so die Wettbewerbsfähigkeit zusteigern. Das TQM-Konzept integriert alle Unternehmensentschei-dungen und -bereiche. Ziel ist die ständige und dauerhafte Quali-

12 Regelungsinhalte der Vereinbarungen

tätssteigerung aller Produkte, Prozesse, Beschäftigten und Führungs-strukturen eines Unternehmens. TQM bezieht die Beschäftigtenaktiv bis hin zu unternehmensstrategischen Fragestellungen mit ein.

»TQM ist ein ganzheitliches und umfassendes Unternehmens- undFührungsprinzip. Es werden Produktivität, Qualität von Produk-ten und Leistungen sowie Arbeitsbedingungen verbessert. Dieseswird in erster Linie durch weitgehende direkte Einbeziehungder Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und ihrer Ideen ausgelöst.Durch Information, Kommunikation und Zusammenarbeit wer-den Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen gemeinsam mit Führungs-kräften aktive Träger der Verbesserungsprozesse. Sie erreichen,dass die Arbeit effektiver und zugleich menschlicher wird. Eineumfassende Qualifizierungsoffensive wird sie befähigen, die Ver-besserungs- und Veränderungsprozesse im Rahmen des Unter-nehmenszwecks auszulösen und zu gestalten.«

(Fahrzeughersteller Kraftwagen, 080301/01)

Total Quality Management bzw. Qualitätsmanagement und Betrieb-liches Verbesserungsvorschlagswesen können sich direkt ergänzen.In den folgenden Beispielen werden die Verbesserungsvorschlägedirekt an das Qualitätswesen gesendet.

»Diesem Ziel dienen TQM und BVW, die sich gegenseitig er-gänzen.«


»Der Mitarbeiter schickt einen Verbesserungsvorschlag […] an dasQualitätswesen QW […].«


»Der Einreicher kann […] den Vorschlag direkt an das ReferatQualitätsmanagement senden […]. Der/die Qualitätsmanager/ingilt als Mittler zwischen dem Einreicher und dem Bewertungsaus-schuss.«

(Kreditgewerbe, 080304/227)


Dabei gilt das Betriebliche Verbesserungsvorschlagswesen vielfachals ein »Standbein« des TQM.

»Unsere TQM-Strukturen, die im wesentlichen die Erarbeitungund Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen in Gruppen för-dern, werden um ein weiteres Standbein ergänzt. Neben den be-stehenden oder in Einführung befindlichen Konzepten– der abteilungs-, bereichs- oder unternehmensübergreifenden

Problemlösegruppen (PG),– der abteilungsspezifischen KVP-Gruppen (KVP) wird– ein betriebliches Vorschlagswesen (BVW) installiert.«

(Papiergewerbe, 080304/104)

Die Einbeziehung des BVW ins Qualitätsmanagement folgt einemganzheitlichen Ansatz zur Steigerung qualitativer und quantitativerVerbesserungen, der auch eine Reorganisation des betrieblichen Ver-besserungsprozesses beinhaltet.

»Das Instrument Betriebliches Vorschlagswesen ist in den Gesamt-zusammenhang der Verwaltungsmodernisierungsdebatte und-praxis in der […] Verwaltung einzubinden. Hierbei ist vor allemeine inhaltliche und instrumentelle Verknüpfung zu den Elemen-ten des Neuen Steuerungsmodells – hier vor allem zum ThemaQualitätsmanagement – herzustellen.«

(Öffentliche Verwaltung, 080304/27)

Das BVW erhält damit einen neuen Stellenwert und dient der Inten-sivierung des Verbesserungsprozesses im Sinne von Total QualityManagement.

– »Systematische Lenkung von Verbesserungsprozessen. Vorge-setzte werden über prozessorientierte Zielsetzung und kon-sequente Zielverfolgung eingebunden. Weiterentwicklung desBVW zu einem Verbesserungsmanagement.

– […]– Zusammenführung der unternehmensweiten Verbesserungs-

aktivitäten. Das Zusammenlegen des BVW mit dem Qualitäts-management bündelt die Aktivitäten des Verbesserungsprozes-ses im Sinne von TQM. […].


– Durchsetzen einer einheitlichen Vorgehensweise und TQM-Strategie von der Bewusstseinsbildung bis zur Verhaltensände-rung im laufenden Geschäft unter Beteiligung aller Mitarbeiter.«

(Landverkehr, 080304/16)

2.1.2 European Foundation of Quality Management(EFQM) und BVW

Ein der Philosophie von Total Quality Management folgendesManagementkonzept ist das »EFQM-Modell für umfassendes Qua-litätsmanagement«.

Die Europäische Stiftung für Qualitätsmanagement (EFQM) istein Zusammenschluss europäischer Unternehmen mit der Zielset-zung, ein systematisches und umsetzungsorientiertes Konzept füreinen umfassenden Total Quality Management-Ansatz zu entwi-ckeln; einen jährlichen Qualitätspreis zu vergeben; Unternehmen zuzertifizieren, die das stiftungseigene EFQM-Modell erfolgreich ein-geführt haben (vgl. Müller 2003). Dieser Ansatz misst Mitarbeiter-orientierung und -zufriedenheit eine große Bedeutung bei.

Das EFQM-Modell zielt auf kontinuierliche Verbesserungs-prozesse in der gesamten Organisation. Wichtigstes Instrument istdie so genannte »Selbstbewertung«, bei der verschiedene Betriebs-ebenen und Beschäftigtengruppen ihre Sichtweisen und Ideen überStärken und Verbesserungspotenziale einbringen können. DasEFQM-Modell lebt von der Unterstützung der obersten Hierarchie-ebene, die Vorbildfunktion der Führungskräfte ist von entscheiden-der Bedeutung. Ihr Verhalten muss der Idee von TQM Ausdruckverleihen und im Betrieb eine Vertrauenskultur ermöglichen. Das er-fordert ein gemeinsames Grundverständnis von Qualitätsprozessenim Unternehmen (vgl. Cox/Offermann 1998, S. 607).

EFQM zählt zu den TQM-Modellen, die auf unternehmensstrate-gischer Ebene ansetzen. Ziel ist die Förderung des langfristigen Un-ternehmenserfolges. EFQM berücksichtigt umfassend die Kunden-und Umweltsicht sowie alle Hierarchieebenen eines Unternehmensund befasst sich mit Produkterstellungs- und unterstützenden Pro-zessen wie Personalmanagement und Qualifizierung. Es gliedertqualitätsfördernde Unternehmensbereiche und -aspekte systema-


tisch und operationalisiert letztere so weit, dass sie gut in der be-trieblichen Praxis umgesetzt und überprüft werden können.

Wie TQM ermöglicht auch der EFQM-Ansatz in gleicher Weiseeine Integration des Vorschlagswesens. Interessant für die Arbeit-nehmerseite ist, dass das Modell zahlreiche weiche beschäftigtenori-entierte Beurteilungskriterien enthält, z. B:y Beförderungspläne für alle Mitarbeiter,y Initiativen der Beschäftigten und ihre Unterstützung,y Förderung von Verbesserungen durch Beschäftigte,y differenzierte Kriterien, die die Mitarbeitszufriedenheit erhöhen,y Aspekte von Gesundheit und Arbeitssicherheit.

Insgesamt erfüllt das EFQM-Modell die Ansprüche an einen umfas-senden TQM-Ansatz und bietet gleichzeitig einen differenziertenund konkreten Fahrplan für die Umsetzung im betrieblichen Alltag.

2.1.3 ISO 9000 und BVW

Die Vorschriften der ISO-Normen 9000 ff. zu Einführung, Zertifizie-rung und ständiger Überprüfung eines betrieblichen Qualitätsmana-gementsystems sind von der internationalen Standardisierungsorga-nisation ISO entwickelt worden.

Die ISO 9000 ff. sollte ein branchen- und produktionsunabhängi-ges Regelsystem gestalten, das produzierte Qualität von Anfang angarantiert und diese nicht ohnehin notwendigen Kontrollen am Endedes Produktionsprozesses überlässt. Ziel war außerdem die Verein-heitlichung bereits existierender nationaler Normen, um den inter-nationalen Handel zu vereinfachen: Ein Normsystem sollte gleicheStandards für alle Unternehmen schaffen.

ISO 9000 ff. beinhaltet die Erfassung und Dokumentation allerProzesse und Verfahren im Unternehmen. So sollen die Beschäftig-ten zu genauer Durchführung zuvor optimierter und standardisierterAbläufe verpflichtet werden.

»Die erarbeiteten Qualitätsziele werden in Verfahrens- und Arbeits-anweisungen für die Beschäftigten umgesetzt.«



ISO 9000 ff. reduziert die verschiedenen Varianten des gleichenProzesses auf einen »best way«. Alle Prozesse und Verfahren werdenin ein Qualitätsmanagement-Handbuch aufgenommen. Prozess- undVerfahrensvorschriften für jeden Arbeitsplatz, entsprechende Trai-ningsmaßnahmen, laufende und – in größeren Zeitabständen – auchgrundsätzliche Überprüfung der Einhaltung dieser Vorschriften sol-len sicherstellen, dass dokumentierte und gelebte Realität identischsind. Jede Änderung im Unternehmen muss diese Prozedur durch-laufen. Akkreditierte Organisationen vergeben nach einem Prüfver-fahren ein ISO 9000-Zertifikat, wenn ein Unternehmen ISO 9000 ff.nach vorgegebenen Regeln eingeführt hat. Nach drei Jahren wird er-neut eine Überprüfung des Unternehmens vorgenommen. Das Zer-tifikat muss dann aktualisiert werden.

Da laut ISO 9000 ff. alle Unternehmensprozesse aktuell abgebildetsein müssen, erfordert bereits der Dokumentationsvorgang einenständigen und hohen Aufwand.

»QM-Dokumente (QM-Handbücher, Prozessbeschreibungen,Verfahrens-/Arbeitsanweisungen usw.) werden nach sachgerech-ten Verteilerschlüsseln in erforderlichem Umfang systematischverteilt, gepflegt und darüber hinaus zur Nutzung durch die da-von betroffenen Mitarbeiter bereitgestellt. […]«

(Unternehmensbezogene Dienstleistungen, 080303/08)

Insgesamt führt ISO 9000 ff. zu Starrheiten im Unternehmen: JedeÄnderung in den Abläufen erfordert ein Dokumentations-, offiziellesEinführungs- sowie ein Unterweisungsverfahren und anschließendein Kontrollverfahren hinsichtlich betroffener Beschäftigten. Dieswirkt dämpfend auf Änderungsbereitschaft und Flexibilität im Un-ternehmen. Darüber hinaus mindert ISO 9000 ff. Innovationsbereit-schaft und Motivation der Beschäftigten, sobald diese in bestimmteVerhaltensmuster gezwängt, Unternehmensabläufe offiziell einge-führt und ihre Einhaltung verbindlich geregelt werden. Kunden undWettbewerbsfähigkeit spielen eine untergeordnete Rolle, weil dasKonzept einseitig unternehmensinterne Strukturen fokussiert. Dieskann Wettbewerbschancen erheblich beeinträchtigen. Letztendlichsind die Beteiligungschancen der Beschäftigten gering, da das büro-kratisch-hierarchische Verfahren eine Beteiligung im Sinne eigenver-antwortlicher Prozessoptimierung unterdrückt (vgl. Müller 2003).


Die reformierte Fassung ISO 9001:2000 berücksichtigt die Kritikzum Teil, Verbesserungen der revidierten Normserie sind allerdingsmarginal. Es bleiben der technokratische und kontrollorientierteAnsatz sowie die geringe Einbeziehung von Kundensicht und Mitar-beiterbeteiligung. Auch erfüllten sich Erwartungen seitens Gewerk-schaften und betrieblicher Interessenvertretungen hinsichtlich einerAufwertung von Mitbestimmungstatbeständen dank konkreter For-mulierungen im überarbeiteten Normentext nicht. Keine Norm be-rücksichtigt die Interessenvertretung oder Mitbestimmung aus-drücklich (vgl. Mohr/Neumann 2001, S. 463).

Prinzipiell ist ISO 9000 in der Lage, Verbesserungsvorschlägeder Beschäftigten zu integrieren – Vorschläge aus dem BVW müssendabei allerdings in entsprechende Verfahrens- und Arbeitsanweisun-gen überführt werden. Die Bürokratietendenzen beider Ansätze ver-stärken sich jedoch bei derartigen Kombinationen gegenseitig.

2.1.4 Qualitätszirkel, Ideenzirkel und BVW

Das Instrument Qualitätszirkel stammt ursprünglich aus Japan. Esverfolgt gezielte, auf einen konkreten Gegenstand gerichtete Verbes-serungen im Unternehmen in einem begrenzten Zeitraum. Quali-tätszirkel sind in der Regel kleine Gruppen, die sich entweder ausBeschäftigten eines Arbeitsbereiches oder verschiedener Unterneh-mensbereiche zusammensetzen. Zu bearbeitende Aufgaben werdenmeist durch Vorgesetzte vorgegeben, erarbeitete Vorschläge werdenan entsprechende Stellen zurückgeleitet.

Qualitätszirkel zur unmittelbaren Beteiligung der Beschäftigtenwerden kaum noch eingesetzt, da ihre Wirkung im Unternehmen be-schränkt ist. Ihre Einsatzphase endete hierzulande in den 90er Jahren,da die Zirkel in Europa – anders als in Japan – nur selten Teil einergrößeren Unternehmensstrategie waren (vgl. Müller 2003).

Neben Qualitätszirkeln werden in den Unternehmen Ideenzirkelgebildet, meist in gegenseitigem Zusammenhang oder mit Blick aufdas BVW. Ideenzirkel verfolgen entweder – wie Qualitätszirkel – dieAbsicht, in zeitlich begrenztem Rahmen Alternativvorschläge zu einemkonkreten Gegenstand zu entwickeln; oder sie regen Beschäftigte dazuan, Verbesserungsvorschläge zu Produkten, Prozessen oder Arbeits-bedingungen zu erarbeiten. Der Begriff Ideenzirkel ist jedoch unscharf:


Je nachdem, ob sie sich an BVW oder Qualitätszirkeln orientieren, sindihre Vorgehensweisen verschieden. Entsprechend unterschiedlich fälltdie Bewertung der Ideenzirkel aus. In einigen Unternehmen könnenVorschläge aus Qualitätszirkeln auch in das BVW eingereicht werden.In anderen wiederum werden beide Konzepte parallel praktiziert.

2.1.5 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)und BVW

Die große – auch inhaltliche – Nähe von Betrieblichem Verbesse-rungsvorschlagswesen und Kontinuierlichem Verbesserungsprozess(KVP) macht eine Abgrenzung notwendig, sobald beide Konzeptein der betrieblichen Praxis miteinander kombiniert werden. KVP istaus dem japanischen Kaizen – »Veränderung zum Besseren« oder»ständige Verbesserung« – abgeleitet. Es ist prozessorientiert und hatals übergeordnetes Ziel das Zufriedenstellen der Kunden durch Stei-gerung von Qualität – im Sinne von Produktqualität und Qualitäts-verbesserung aller betrieblicher Leistungsprozesse gleichermaßen.Kaizen betrifft daher jeden Arbeitsplatz und alle Hierarchieebenen.Im Unterschied zu Japan, wo Kaizen ein strategischer Ansatz ist, be-schränkt es sich in Deutschland auf das Eingreifen in die unmittel-bare Arbeitsumgebung (vgl. Müller 2003).

KVP entspricht einer ständigen und dauerhaften Mobilisierungvon Beschäftigtenideen insbesondere auf unteren Hierarchieebenenim Unternehmen. KVP findet meist in Form moderierter Gruppenstatt. Teams von Beschäftigten behandeln in regelmäßigen Abstän-den Probleme in Zusammenhang mit Produkten, Arbeitsprozessen,Sicherheitsfragen oder sozialen Angelegenheiten aus dem eigenenArbeitsbereich und erarbeiten Verbesserungsvorschläge, die – jenach zugestandenen Rechten – entweder sofort umgesetzt oder andie zuständigen Hierarchieebenen weitergeleitet werden.

»Die Anregungen und Lösungsansätze im Rahmen des Konti-nuierlichen Verbesserungsprozesses beziehen sich dabei im we-sentlichen auf die eigenen Verantwortungs- und Arbeitsbereicheder Führungskräfte und Mitarbeiter. Es gilt hierbei Probleme zuerkennen und gemeinsam an der Behebung zu arbeiten.«

(Gummi- und Kunststoffherstellung, 080304/90)


»Mit KVP sollen Anregungen und Verbesserungen im eigenenArbeitsbereich und abteilungsübergreifend schnellstmöglich um-gesetzt werden.«

(Mess-, Steuer- und Regelungstechnik, 080304/153)

KVP lässt sich im Rahmen von TQM als Instrument einsetzen, dasBeschäftigte intensiv an Verbesserungsprozessen beteiligt.

In der betrieblichen Praxis sind Kontinuierlicher Verbesserungs-prozess (KVP) und Betriebliches Verbesserungsvorschlagswesendirekt miteinander kombinierbar. In einer Reihe von Unternehmenwird das BVW als eines von mehreren Instrumenten innerhalb desKVP angesehen.

»Das Betriebliche Verbesserungsvorschlagswesen (BVV) ist eineAktivität innerhalb des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses(KVP).«

(Metallverarbeitung, 080304/29)

»Das Betriebliche Vorschlagswesen unterstützt den Prozess konti-nuierlicher Verbesserungen.«


»Das Verbesserungsvorschlagswesen (VVW) unter Einbeziehungdes Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) eröffnet denMitarbeitern die Möglichkeit, durch eigene Initiative Verbesserun-gen in allen Bereichen ihrer jeweiligen Gesellschaft herbeizufüh-ren und am wirtschaftlichen Erfolg eingeführter Verbesserungenteilzuhaben.«


»[…] Förderung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses(KVP).«

(Chemische Industrie, 080304/102)


Einige Unternehmen bauen anhand des KVP Bürokratie im BVWab.

»Die Gesamtbetriebsvereinbarung [zum Ideenmanagement] solldazu beitragen, […] kleine Ideen, die vorrangig den kontinuier-lichen Verbesserungsprozess (KVP) unterstützten, in schnellerund unbürokratischer Form abzuwickeln […].«

(Grundstücks- und Wohnungswesen, 080304/162)

Um Kollisionen zwischen dem Betrieblichen Verbesserungsvor-schlagswesen und dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess zuvermeiden, nehmen Unternehmen Abgrenzungen für die jeweiligenVorschläge aus den beiden Bereichen vor. Meist wird das erreicht,indem Anregungen aus dem eigenen Arbeitsumfeld nicht dem Be-trieblichen Verbesserungsvorschlagswesen, sondern dem Kontinu-ierlichen Verbesserungsprozess zugeordnet werden.

»[…] fallen nicht unter die Regelungen des allgemeinen Vor-schlagswesens, wenn die Verbesserung das eigene Arbeitsumfeldbetrifft. Verbesserungen im eigenen Arbeitsumfeld sind dann demkontinuierlichen Verbesserungsprozess zuzuordnen […].«


»Eine prämienfähige Verbesserung im Rahmen des Kontinuier-lichen Verbesserungsprozesses stellt eine Verbesserung der eige-nen Arbeitsaufgabe dar.«


Sind BVW und KVP miteinander verbunden, haben Beschäftigte auchdie Möglichkeit, aus dem KVP heraus einen Verbesserungsvorschlagbeim Betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesen einzureichen.

»Auf Antrag des Einreichers oder des Vorgesetzten wird ein KVPzum Verbesserungsvorschlag im Sinne des BVW.«

(Mess-, Steuer- und Regelungstechnik 080304/153)

Ziele des Betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesens 21

In einigen Fällen wird die Prämierung eingereichter Verbesserungs-vorschläge ausgeschlossen, wenn diese als Aufgabe für KVP-Grup-pen vorgegeben waren. In diesem Fall geht das Unternehmen davonaus, dass Verbesserungen im Rahmen der KVP-Gruppen zu deneigentlichen Arbeitspflichten gehören.

»Wurde einem Mitarbeiter bzw. einem Team eine konkrete Auf-gabe übertragen, so sind Verbesserungsvorschläge, die sich aufdiese Aufgabe beziehen, nicht prämienberechtigt.

Gleiches gilt für Verbesserungsvorschläge von KVP-Grup-pen- oder KVP-Zirkelmitgliedern, wenn der eingereichte Vor-schlag bereits im jeweiligen KVP-Maßnahmekatalog festgehal-ten ist.«

(Großhandel, 080304/121)

»Dies ist auch dann der Fall, wenn Einsender der VV ein Themabetrifft, das einer Gruppe (z.B. TQM-Team, Qualitätszirkel), derder Einsender angehört, vorgegeben wurde.«


2.2 Ziele des BetrieblichenVerbesserungsvorschlagswesens

Betriebs- und Dienstvereinbarungen enthalten einleitend Grund-sätze und eine Beschreibung des Regelungsrahmens. Die Präambelbeschreibt allgemeine Ziele und den Vereinbarungsgegenstand.

Meist sind mehrere Ziele für das Betriebliche Verbesserungsvor-schlagswesen definiert. Die folgende Tabelle gibt einen Überblicküber die in den vorliegenden Vereinbarungen genannten Ziele.


Tabelle 1: Ziele des Betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesens

Neben Steigerung der Wirtschaftlichkeit stellen Gesundheitsschutz, Arbeits-sicherheit, Anlagensicherheit sowie Unfallverhütung deutliche thematischeSchwerpunkte innerhalb der Zielerklärungen dar. Dies zeigt diewichtige Rolle von KVP für die Verbesserungen der Arbeitsbedin-gungen und des betrieblichen Gesundheitsschutzes.

2.2.1 Verbesserung der Wirtschaftlichkeit desUnternehmens/Standort-und Beschäftigungssicherung

Die Verbesserungsvorschläge der Beschäftigten sollen Innovationenhinsichtlich der Steigerung der Wirtschaftlichkeit bewirken. In fol-gendem Beispiel wird auch die Verantwortung für die Umsetzungdes Verbesserungsvorschlages seitens der Beschäftigten formuliert.Dies stellt in den Vereinbarungen zum BVW eine Ausnahme darund integriert die Mitarbeiter über den üblichen Rahmen hinaus indie Umsetzung.

Ziele Vereinbarungen

Produktionssteigerung/ProduktivitätKostensenkungSteigerung der WirtschaftlichkeitQualität/FehlerreduzierungFörderung der ZusammenarbeitUmweltschutz/EnergieGesundheitsschutz/Arbeitssicherheit/Anlagen-

sicherheit/UnfallverhütungOrganisatorische Abläufe/Arbeitsmethoden/

-verfahrenVerbesserung Arbeitsbedingungen/HumanisierungKundenservice/Verbesserung AnsehenKreativität/Identifizierung/Motivation/Arbeitszufriedenheit

3030

103597471

104

663726

65

Gesamtzahl 269


»Das betriebliche Vorschlagswesen bietet die Möglichkeit, Pro-dukt- und Prozessinnovationen in Gang zu setzen und einen Bei-trag zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, der Rentabilität undder Betriebssicherheit zu leisten. Es zielt darauf ab, das Verständ-nis für die Notwendigkeit laufender Veränderung zu fördern undwill die Verantwortung für die Umsetzung weitgehend an die Mit-arbeiterInnen geben.…Soweit der Einreicher selbst zur Umsetzung in der Lage ist, führter diese durch und meldet den Abschluss an das Ideen-Manage-ment.«


Laut folgendem Beispiel sollen die Mitarbeiter motiviert werden, Ar-beitsprozesse und Produkte im Sinne der Wirtschaftlichkeit zu ver-bessern.

»Das BVW soll die Mitarbeiter anregen, über Möglichkeiten einerVerbesserung der betrieblichen Arbeitsvorgänge, der Produktesowie der Zusammenarbeit im Betrieb und der Einsparung vonKosten nachzudenken und Verbesserungsvorschläge (VV) zu ma-chen.«

(Metallerzeugung und -bearbeitung, 080304/72)

Meistens zielt die Definition von Verbesserungsvorschlägen nichtausdrücklich auf Rationalisierung ab, wenngleich dies letztendlichoft gemeint ist. In der folgenden Vereinbarung wird Rationalisierungjedoch wörtlich genannt.

»Definition Verbesserungsvorschläge:Schriftliche Abfassung von Überlegungen der Mitarbeiter […]

auf dem Gebiet der Rationalisierung und Kosteneinsparung, […].«(Maschinenbau, 080304/70)

Die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens wird fi-nanziell prämiert oder findet eine andere Anerkennung.


»Soweit messbare wirtschaftliche Vorteile […] entstehen, sollendie Vorschlagenden mit einem bestimmten Anteil an den Erlösenprämiert werden. Soweit die Vorteile nicht messbar sind, solleine den rechenbaren Prämien entsprechende Anerkennung er-folgen.«

(Luftverkehr, 080304/164)

Nur selten wird als Ziel in den Vereinbarungen festgelegt, dass dasBVW auch die Sicherheit der Arbeitsplätze stärken soll.

»[…] Weiter soll durch die verstärkte Beteiligung der Beschäftigtenam Verbesserungsvorschlagswesen die Arbeitsplatzsicherheit er-höht werden.«

(Fahrzeughersteller sonstige Fahrzeuge, 080304/193)

Einige wenige Vereinbarungen streben mit dem BVW ausdrücklicheine Standort- und Beschäftigungssicherung an.

»[…] um so einen wichtigen Beitrag […] zur Sicherung der Ar-beitsplätze in der Unternehmensgruppe […] zu leisten.«


»Die Kreativität und das Ideenpotenzial der Mitarbeiter soll weitergefördert und genutzt werden, um hierdurch zur Verbesserungder Produktivität, Qualität und Arbeitszufriedenheit sowie zurStandort- und Beschäftigungssicherung beizutragen.«



2.2.2 Motivation und Identifikation der Beschäftigten,Rolle der Führungskräfte

Als direktes Personalführungsinstrument gilt das Betriebliche Ver-besserungsvorschlagswesen in den Zieldefinitionen in der Regelnicht – die folgenden Vereinbarungen machen darin eine Ausnahme.

»Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ist ein Personalfüh-rungsinstrument, welches alle Vorgesetzten verpflichtet, ihre Mit-arbeiter zu Verbesserungsvorschlägen (VV) zu motivieren, zu be-fähigen und zu unterstützen […].«

(Energiedienstleister, 080304/137)

»Das Verbesserungsvorschlagswesen ist für unser Haus ein Füh-rungs- und Motivationsinstrument.«


»Daraus ergibt sich insbesondere für alle Führungskräfte die Ver-pflichtung, die Mitarbeiter in diesem Sinne zu fördern und zu un-terstützen.«


Ebenfalls selten werden Entwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeitender Beschäftigten als Ziele des BVW formuliert. Die Mitarbeiterför-derung ist in der Regel kein eigener Schwerpunkt. Auch hier stelltfolgende Vereinbarung eine Ausnahme dar.

»[…] Ferner verfolgt das BVW eine Verbesserung der individuellenEntwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten, im Sinne der geziel-ten Förderung der beteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterbzw. der beteiligten Gruppe von MitarbeiterInnen.«

(Verlags- und Druckgewerbe, 080304/197)

Die Vereinbarungen betonen oft, dass das Unternehmen durch dasBVW das Mitdenken und Mitgestalten der Beschäftigten über diebloße Erfüllung ihrer Pflichten hinaus mobilisieren möchte, um ihrePotenziale im Sinne des Unternehmens zu nutzen.


»Präambel

Das Betriebliche Vorschlagswesen […] soll die Mitarbeiter moti-vieren, über ihren Aufgaben- und Verantwortungsbereich hinausmitzudenken, mitzugestalten und mitzuverantworten. Das Ideen-potenzial der Mitarbeiter soll durch das BVW in Form von Ver-besserungsvorschlägen zur Entfaltung kommen und zum Nutzendes Mitarbeiters und des Unternehmens eingesetzt werden.«


»Für die Zukunft möchten wir ein Verbesserungsvorschlags-Sys-tem für unser Haus installieren. Damit möchten wir die Ideen undPotenziale der Belegschaft für unser Haus nutzen und unter Ein-beziehung aller Mitarbeiter den ständigen Verbesserungsprozessund gleichermaßen den Gedankenaustausch zwischen den Mitar-beitern fördern.«


»Das Vorschlagswesen […] dient der Motivation der Mitarbeiter,neue Ideen in ihre Arbeitswelt einzubringen und damit die Ent-wicklung des Unternehmens aktiv mitzugestalten.«


Mit der größeren Motivation der Beschäftigten wird gleichzeitig einestärkere Bindung an das Unternehmen erwartet.

»Die starke Beteiligung am Lösen von betrieblichen Problemenstärkt die Motivation, die Identifizierung mit dem Unterneh-men […].«



2.2.3 Nachteilsausgleich, Benachteiligungsverbotund Rationalisierungsschutz

Viele Vereinbarungen enthalten die Regelung, dass den Beschäftigtenaufgrund von Verbesserungsvorschlägen kein Nachteil entstehen darf.

»[…] Durch die Einreichung von Verbesserungsvorschlägen darfniemandem ein Nachteil entstehen.«


»Aus der Einreichung eines Verbesserungsvorschlages dürfen we-der dem Einsender noch Vorgesetzten oder FührungskräftenNachteile erwachsen.«


»Keinem/keiner Angehörigen des Betriebes darf durch Einrei-chung eines Verbesserungsvorschlages ein Nachteil entstehen.«


Um Motivation und Innovation nicht zu beeinträchtigen, sollen ineiner Reihe von Unternehmen den Vorschläge Einreichenden keineNachteile entstehen – auch nicht, wenn beispielsweise Fehler oderunwirtschaftliche Verhaltensweisen aufgezeigt werden.

»[…] noch dürfen ihnen wegen der Verbesserungsvorschläge Vor-würfe gemacht werden. Dies gilt auch und insbesondere dann,wenn Fehler oder unwirtschaftliche Verhaltensweisen aufgedecktwerden […].«

(Bildungseinrichtung, 080304/111)

Manche Vereinbarungen regeln, dass keine Schuldzuweisungen ge-genüber betroffenen Bereichen und Abteilungen aus Verbesserungs-vorschlägen folgen dürfen.

»Verbesserungsvorschläge dürfen auf keinen Fall Anlass bieten,den betroffenen Fachabteilungen Versäumnisse vorzuwerfen, nochdürfen hieraus Nachteile für den Einreicher erwachsen.«



Verbesserungsvorschläge könnten Personaleinsparungen zur Folgehaben. Die folgende Vereinbarung legt fest, dass KVP und BVWnicht als Instrumente zum Personalabbau dienen dürfen.

»[…] KVP und Vorschlagswesen ist kein Verfahren/Instrumentzum Personalabbau! Wettbewerbsverbesserung führt zu Beschäf-tigungssicherung!«


Folgendes Beispiel lässt darüber hinaus Verbesserungsvorschläge,die einen Personalabbau zur Folge hätten, im BVW nicht zu.

»Geschäftsleitung und Gesamtbetriebsrat stimmen überein, dassVerbesserungsvorschläge, die darauf abzielen Personal abzu-bauen, nicht als Verbesserungsvorschläge im Sinne der BV »Be-triebliches Vorschlagswesen« gelten. Sie werden nicht bearbeitet!«

(Ernährungsgewerbe, 080304/28)

Im Gegensatz zu den beschriebenen Regelungen, die einen Perso-nalabbau aufgrund von KVP und BVW ausschließen, hält folgendeVereinbarung selbst eine Betriebsänderung (nach § 111 BetrVG)als Folge der Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen für mög-lich. In diesem Fall sind dann mit dem Betriebsrat Verhandlun-gen über Interessenausgleich und Sozialplan (§112 BetrVG) aufzu-nehmen.

»Soweit einzelne Maßnahmen im Zuge von BVW zu Betriebs-änderungen führen würden, wird die Geschäftleitung im VorfeldVerhandlungen über den Abschluss eines Interessenausgleichesund Sozialplanes […] aufnehmen, soweit aufgrund der Maß-nahme negative Folgen für Mitarbeiter nicht anderweitig (Verset-zung etc.) abgewendet werden können.«


Folgende Vereinbarung betont, Rationalisierungswirkungen durchBVW seien unverzichtbar, allenfalls könne man sich bemühen, frei-gesetztes Personal aufzufangen.


»KVP […] kein Verfahren zum Personalabbau [ist]. Es ist aber mög-lich, dass durch KVP Arbeitsplätze eingespart werden. FreigesetzteRessourcen werden nach Möglichkeit in die laufenden Arbeitspro-zesse integriert, um unser hohes Niveau an Flexibilität weiter aus-zubauen. Letztendlich können nur durch effiziente und wirtschaft-liche Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitsabläufe alle Arbeitsplätzeabgesichert werden.«


Einige Vereinbarungen schließen Benachteiligungen bestimmter Be-schäftigtengruppen durch die Umsetzung von Verbesserungsvor-schlägen aus.

»Eine Ausgrenzung und Diskriminierung von Frauen, Kranken,Schwerbehinderten, älteren Mitarbeitern, Ausländern und Ge-werkschaftern darf es in/als Folge von […]/BVW nicht geben.«


2.2.4 Festlegung von Vorschlagszahlen

Neben inhaltlichen Zielen definieren Vereinbarungen teilweise auchquantitative Ziele zur Erfolgsmessung des BVW. Im folgenden Bei-spiel wird auch die betriebliche Interessenvertretung in die Zielerrei-chung eingebunden.

»Das Unternehmen und der Betriebsrat verpflichten sich, daraufhinzuwirken, dass– Im Jahr 2000 pro Mitarbeiter mindestens 1 VV eingereicht wird– Ab dem Jahr 2001 pro Mitarbeiter mindestens 2 VV eingereicht

werden– Die effektiven Einsparungen bzw. der erreichte Nutzen pro VV

sich jedes Jahr um 15% erhöht.Zeigt sich im Laufe des Jahres, dass die Vorgaben nicht erreichtwerden, dann werden Maßnahmen vereinbart, die der Zielerrei-chung dienlich sind.«



2.3 Definition der Verbesserungsvorschläge

Verbesserungsvorschläge sollen in der Regel eine Verbesserung desbetrieblichen Status quo bewirken. Im Rahmen des Betrieblichen Ver-besserungsvorschlagswesens müssen eingebrachte Vorschläge Berei-che außerhalb der normalen Aufgaben des Innovators betreffen.

»Verbesserungsvorschläge sind […] Ideen, die über den Rahmender übertragenen Aufgaben und Verantwortungen hinausgehenund die Verbesserung eines Zustandes beabsichtigen.«


Praktisch in allen Fällen nennen die Vereinbarungen Kriterien, an de-nen sich Verbesserungsvorschläge zu orientieren haben.

»Was zu verbessern ist.»Wo die Verbesserung zu erfolgen hat.»Wie die Verbesserung durchgeführt werden kann.»Welcher Nutzen erwartet werden kann.«


Verbesserungsvorschläge müssen in vielen Betrieben nicht grund-sätzlich neu und/oder unbekannt sein, bedeutsam ist vielmehr, dasssie neue Aspekte betreffen.

»sie muss aber für die vorgesehene Anwendung neu sein.«(Unterhaltungselektonik/-elektrik, 080304/59)

Unzulässige Verbesserungsvorschläge

Neben der positiven Definition von Verbesserungsvorschlägen wer-den in den Vereinbarungen auch Ausschlusskriterien für Verbesse-rungsvorschläge festgelegt.

Grundsätzlich werden bloße Hinweise auf bestehende Schwierig-keiten, Probleme, Störungen, Fehler oder Schwachstellen nicht alsVerbesserungsvorschläge anerkannt. Diese müssen konkrete Lö-sungsvorstellungen beinhalten.

Definition der Verbesserungsvorschläge 31

»Hinweise auf bestehende Schwierigkeiten oder Probleme bzw.auf einen verbesserungsfähigen Zustand, auf fallweise Störun-gen oder einmalige Fehler, auf die Missachtung von Vorschrif-ten, Richtlinien oder Anweisungen oder allgemeine Anregun-gen, die keine konkreten Vorschläge dazu enthalten, »was« undvor allem »wie« verbessert werden soll, sind noch keine […]-Vor-schläge.«


Verbesserungsvorschläge werden in der Regel auch dann nicht alssolche anerkannt, wenn sie bereits Gegenstand früherer Anregungenwaren. Schutzrechte anderer Einreicher dürfen nicht berührt werden,Diebstahl geistigen Eigentums ist unzulässig. Ein Verbesserungsvor-schlag wird ebenso nicht anerkannt, wenn er ein bereits bekanntesProblem thematisiert oder im unmittelbaren bzw. ehemaligen Auf-gabengebiet des Einreichenden liegt. Dies gilt auch, wenn der Vor-gesetzte den Beschäftigten ausdrücklich mit der Lösung des im Ver-besserungsvorschlag aufgezeigten Problems beauftragte. FolgendeVereinbarung fasst eine Reihe von Ausschlusskriterien für Verbesse-rungsvorschläge zusammen.

»Ein VV liegt insbesondere dann nicht vor, wenn– […]– Die Anregung bereits Gegenstand eines früheren VV war– Schutzrechte anderer Einreicher berührt werden– Diebstahl geistigen Eigentums vorliegt– Betriebliche Stellen glaubhaft nachweisen können, dass das

dem VV zugrunde liegende Problem von ihnen bereits erkanntund zur Neuregelung eingeleitet wurde

– Die Anregung ausschließlich in das unmittelbare Aufgabenge-biet des Einreichers fällt

– Die Anregung in ein früheres Aufgabengebiet des Einreichersfällt (weniger als 1 Jahr)

– […]– Wenn der Einreicher von seinem Vorgesetzten den ausdrück-

lichen Auftrag zur Lösung des im Vorschlag aufgezeigten Pro-blems hatte«



Verbesserungsvorschläge dürfen grundsätzlich keine gesetzlichenund tarifrechtlichen Vorgaben in Frage stellen. Dies heben einigeVereinbarungen besonders hervor. Andere schließen auch mitbe-stimmungspflichtige Inhalte aus.

»Dies gilt ebenfalls für Vorschläge, die eine Änderung von Rechts-grundlagen (z.B. Gesetze, Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen)bedingen würden oder deren Gegenstand mitbestimmungspflich-tig wäre.«


»Verbesserungsvorschläge, die Kernbereiche zentraler Manage-mententscheidungen betreffen, sind meist auch vom betrieblichenVorschlagswesen ausgenommen. Vorschläge, die im Kern den Be-reich der unternehmerischen Entscheidungsfindung betreffen, wiez.B. zur Unternehmens-, Personal-, Vertriebs- und Preispolitik, zuDesign und Ausstattung, zur Einkaufspolitik einschließlich Liefe-rantenauswahl oder zur Darstellung des Unternehmens in der Öf-fentlichkeit, können grundsätzlich nicht nach dieser Betriebsver-einbarung honoriert werden.«


Verbesserungsvorschläge aus dem eigenenArbeits- und Aufgabenbereich

Laut vorliegenden Vereinbarungen ist meist ausgeschlossen, dassBeschäftigte Vorschläge aus dem eigenen Aufgabenbereich geson-dert einbringen, da dies gemäß Arbeitsvertrag zu den eigentlichenPflichten gehöre.

»Die Anerkennung als VV setzt voraus, dass eine über den Rah-men des eigenen Aufgaben-/Verantwortungsbereiches des Einrei-chers hinausgehende Leistung vorliegt.«


Definition der Verbesserungsvorschläge 33

»Es muss sich um eine über den Rahmen des sich aus dem Arbeits-verhältnis ergebenden Aufgabenbereichs des Einreichers hinaus-gehende Leistung handeln; der Aufgabenbereich ist abhängig vonder Stellung des Einreichers und umfasst alle Tätigkeiten undÜberlegungen des Mitarbeiters, die bei der Erfüllung seiner Auf-gaben im Betrieb erwartet werden können […].«


Dennoch können Verbesserungsvorschläge im Arbeitsbereich desBeschäftigten liegen, ohne zu seinen normalen Aufgaben zu gehö-ren. Folgende Regelung enthält eine deutliche Abgrenzung und De-finition von Aufgaben- und Arbeitsbereich.

»Ein Verbesserungsvorschlag darf in den Arbeitsbereich, nicht abervollständig in den Aufgabenbereich des Einsenders fallen. […] DerArbeitsbereich umfasst den räumlichen oder organisatorischen Be-reich, in dem der Einsender tätig ist.

Der Aufgabenbereich umfasst alle einschlägigen fachlichen Tä-tigkeiten, wie sie vertraglich festgelegt worden sind oder sich ohnevertragliche Festlegung konkretisiert haben. Der Vorschlag mussauf eigener Initiative beruhen und darf nicht die Ausführung einerdirekten konkreten Anweisung sein, […].«


Bei Einreichung wird in der Regel genau geprüft, ob der Vorschlagtatsächlich außerhalb des Aufgabenbereiches des Einreichendenliegt. Nur wenn dies zutrifft, wird der Vorschlag weiter behandelt.

»Zur Klärung dieser Frage muss der Aufgabenbereich des Einsen-ders eines Verbesserungsvorschlages in jedem Einzelfall geprüftwerden. Dabei sind alle verfügbaren Informationen, z.B. Verträge,Lohngruppenkataloge, Organisationspläne und Arbeitsplatzbe-schreibungen heranzuziehen. Für die Feststellung, ob die vorge-schlagene Verbesserung zur Aufgabenstellung des Einsenders ge-hört, können folgende Fragen eine Hilfestellung geben:– Kann der Einsender ohne ausdrückliches Einverständnis eines

Vorgesetzten über die sachliche Einführung eines Vorschlagesselbst entscheiden?


– Gehört es zum Aufgabenbereich des Einsenders im Sinne derZiffer 3.2, Anlagen, Betriebsmittel, Produkte, Arbeitsverfahrenund -methoden oder Einrichtungen zu verbessern und zurErhöhung der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzesbeizutragen?«


Im Zusammenhang mit der Einführung von KVP und/oder Quali-tätsmanagement werden Verbesserungsvorschläge insbesondere ausdem eigenen Arbeitsbereich und darüber hinaus aus dem eigenenAufgabenbereich erwünscht und in das BVW einbezogen. Damitmöchte man die Beschäftigten zur Mitgestaltung ihrer eigenen Ar-beitsumgebung anregen und so die Qualität von Prozessen und Pro-dukten verbessern.

»Es ist ausdrücklich erwünscht, dass Vorschläge auch das eigeneArbeitsgebiet betreffen.«


»Verbesserungsvorschläge können sich auf alle Bereiche der […]beziehen und sollen auch den eigenen Arbeitsbereich der Mitar-beiter/innen betreffen.«


»Jeder Mitarbeiter kann Verbesserungsvorschläge aus seinem Auf-gabengebiet einreichen. Ausgenommen sind nur solche Ideen, fürderen Entwicklung der oder die Mitarbeiter(in) ausdrücklich be-auftragt oder schwerpunktmäßig beschäftigt wird.«


Inhalte der Verbesserungsvorschläge 35

2.4 Inhalte der Verbesserungsvorschläge

Fast alle Vereinbarungen formulieren potenzielle Bereiche und The-men für Verbesserungsvorschläge. Diese können sich auf Methodenund Verfahren beziehen, die eine Verbesserung und Steigerung vonProduktion und Produkten anstreben, wie folgendes Beispiel aus-führlich beschreibt.

»Welche Beispiele gibt es für VerbesserungsvorschlägeAls Verbesserungsvorschläge eignen sich Methoden oder Ver-

fahren zur– Quantitativen und qualitativen Produktionssteigerung– Vereinfachung von Arbeitsverfahren– Erhöhung der Sicherheit am Arbeitsplatz– Verringerung von Krankheitsfällen– Vereinfachung von Abläufen im Unternehmen– Qualitätsverbesserung der Erzeugnisse– Verminderung der Ausschussquoten– Beseitigung von Fehlerquellen– Erhöhung des Nutzungsgrades von Maschinen und Anlagen– Energieersparnis– Arbeitszeit- und Arbeitskraftersparnis– Beschleunigung des Arbeitsablaufes, Verringerung der Trans-

portwege und der Stillstandszeiten– Ideen für neue/geänderte Produkte– Konstruktive Verbesserung der Vorrichtungen und Werkzeuge– Erleichterung der Arbeit– Verbesserung der Hygiene und der Sauberkeit/Ordnung (Um-

weltschutz)– Verbesserung der betrieblichen Kommunikation– Förderung der kollegialen Zusammenarbeit, Verbesserung des

Betriebsklimas– Förderung und Verbesserung der Aus- und Weiterbildung«


Folgende Tabelle gibt einen Überblick zu Themenfeldern, die in denvorliegenden Betriebs- und Dienstvereinbarungen genannt werden.Demnach haben (Arbeits-)Sicherheit, Gesundheits-/Unfallschutz,


Verbesserung von Arbeitsmethoden/-verfahren sowie Organisations-abläufe/-aufbau die größte Bedeutung. Es folgen Umweltschutz, Ener-gieeinsparung und Qualität allgemein.

Tabelle 2: Themenfelder des Vorschlagswesens

2.5 Teilnahmeberechtigung – Geltungsbereich

Der Geltungsbereich des Betrieblichen Verbesserungsvorschlag-wesens wird in großen Unternehmen oft in Form von Rahmenver-einbarungen für das gesamte Unternehmen definiert. Die einzelnenBetriebe dieser Unternehmen regeln dann im Rahmen einer Be-triebsvereinbarung besondere Gesichtspunkte. Es existieren aberauch Vereinbarungen, die zentral eine gemeinsame Vereinbarung fürdie einzelnen Betriebe (Werke/Standorte) festlegen.

Themenfelder Vereinbarungen

Gesamtzahl: 269

1. (Arbeits-)Sicherheit/Gesundheits-/Unfallschutz 165

2. Arbeitsmethoden/-verfahren/organ. Abläufe/Aufbau 164

3. Umweltschutz/Energieeinsparung 136

4. Qualität 121

5. Material 113

6. Leistungssteigerung/Produktivität 71

7. Kundenservice/Ansehen 62

8. (Arbeits-)Zeit 60

9. Soz. Umfeld/Zusammenarbeit/Betriebsklima 58

10. Maschinen 56

11. Arbeitsplatz 33

12. Wirtschaftlichkeit 32

13. Produkt 31

14. Rationalisierung 9

15. Identifikation/Motivation der Mitarbeiter 9

16. Aus- und Weiterbildung/Qualifizierung 5

Teilnahmeberechtigung – Geltungsbereich 37

Am BVW können in der Regel alle Beschäftigten des Unterneh-mens bzw. des Betriebs teilnehmen – oftmals auch Praktikanten undRentner.

»Jeder oder jede Betriebsangehörige, Rentner/in, Praktikant/in,Werkstudent/in oder Leiharbeiter/in kann allein oder gemeinsammit anderen Verbesserungsvorschläge einreichen.«


Darüber hinaus öffnen manche Unternehmen das BVW auch fürNichtfirmenangehörige.

»Am Betrieblichen Vorschlagswesen kann sich jeder – auch einNichtfirmenangehöriger – beteiligen.«


Die Teilnahme als externer Mitarbeiter setzt teilweise eine schrift-liche Zustimmung des Arbeitgebers voraus.

»Auch externe Mitarbeiter, die in Betrieben der […] beschäftigtsind, können sich am Betrieblichen Vorschlagswesen beteiligen.Diese Beteiligung bedarf einer schriftlichen Zustimmung des je-weiligen Arbeitgebers (ArbEG § 5, Meldepflicht).«

(Kohlebergbau, 080304/237)

Keine Teilnahmeberechtigung

Nicht teilnahmeberechtigt sind häufig die Mitarbeiter des Betrieb-lichen Verbesserungsvorschlagwesens selbst, Mitglieder der Prü-fungsausschüsse sowie Gutachter – insbesondere dann, wenn ihrVorschlag die eigene Tätigkeit innerhalb des BVW berührt.

»Ausgenommen sind:– Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Betrieblichen Vorschlags-

wesens,– Mitglieder der Prüfungsausschüsse und Gutachter, sofern ihr

Verbesserungsvorschlag mit ihren Tätigkeiten für das Betrieb-liche Vorschlagswesen in einem Zusammenhang steht.«



Ebenso sind manchmal Verantwortliche für Organisations- und Ra-tionalisierungsmaßnahmen vom BVW ausgenommen, offenbar umzu verhindern, dass Verbesserungsvorschläge vorrangig aus Ratio-nalisierungsgründen initiiert werden.

»Nicht teilnahmeberechtigt sind jedoch die Dienstkräfte, zu derendienstlichen Aufgaben die Anregung und Durchführung vonRationalisierungs- und Organisationsmaßnahmen gehören, z.B.Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Organisationsabteilung,Führungskräfte für den ihnen unterstellten Bereich, soweit der In-halt der Vorschläge in ihre fachliche Zuständigkeit fällt.«

(Gesundheit und Soziales, 080304/265)

Oft werden auch Abteilungsleiter von einer Prämienberechtigungausgeschlossen, wenn es sich um Verbesserungsvorschläge aus demeigenen Arbeitsbereich handelt.

»Prämienberechtigt sind alle Belegschaftsmitglieder mit Ausnahmeder– […]– Abteilungsleiter im eigenen Arbeitsbereich«


Abweichend von genannten Regelungen können in einigen wenigenUnternehmen auch Mitglieder der BVW-Kommission, der BVW-Be-auftragte oder sogar die Geschäftsleitung am BVW teilnehmen. Siesind allerdings in der Regel nicht prämienberechtigt.

»Vorschläge von Mitgliedern der BVW-Kommission, dem BVW-Beauftragten und der Geschäftsleitung sind jedoch nicht prämien-berechtigt.«


Beendigung des Arbeitsverhältnisses

Scheidet ein Einreicher aus dem Unternehmen aus, während sichsein Verbesserungsvorschlag noch in Bearbeitung befindet, entstehtdie Frage, ob er seine Rechte behält. Im folgenden Fall wird dies be-jaht.

Teilnahmeberechtigung – Geltungsbereich 39

»Sollte der Einreicher während der Bearbeitung seines Verbesse-rungsvorschlages aus dem Unternehmen ausscheiden, so behälter alle Rechte, die sich aus dieser Betriebsvereinbarung ergeben.«


Sperrfristen und Gewährleistungsbedingungen

Einige Vereinbarungen sehen Sperrfristen für bestimmte betrieblicheSituationen vor, in denen keine Verbesserungsvorschläge einge-bracht werden können, etwa wenn neue Anlagen, Maschinen, Ar-beitsmittel oder -methoden eingeführt werden.

»Beim Anlauf neuer Anlagen, Neueinsatz von Arbeitsmitteln so-wie bei der Einführung neuer Arbeitsmethoden können vom Vor-stand/von der Geschäftsführung nach rechtzeitiger Beratung mitdem Betriebsrat Sperrfristen festgelegt werden, während der Ver-besserungsvorschläge nicht entgegengenommen werden, die sichauf diese neuen Verfahren, Anlagen und Produkte beziehen. […].«


Bei der Einführung neuer betrieblicher Einrichtungen oder Maschi-nen gelten Garantie- und Haftungsbedingungen gegenüber dem Lie-feranten. Veränderungen nach Verbesserungsvorschlägen könntendiese beeinträchtigen. Folgende Vereinbarungen lassen Vorschlägeunter diesen Bedingungen nicht zu.

»Verbesserungsvorschläge, die neue Einrichtungen und Maschi-nen betreffen, können nur dann durchgeführt werden, wenn dieHaftung des Lieferanten nicht beeinträchtigt wird oder der Liefe-rant sein schriftliches Einverständnis zur Durchführung des Ver-besserungsvorschlages gegeben hat. Gegebenenfalls ist ein sol-cher Vorschlag unter Wahrung der Interessen des Unternehmensund des Einsenders gegenüber Dritten zurückzustellen.«


»VV für neue Maschinen und Einrichtungen, die noch unter derGewährleistungspflicht des Lieferanten stehen, können nur aner-kannt werden, wenn die Gewährleistungsbedingungen durch die


Änderung z.B. an Konstruktion oder Ausführung nicht beein-trächtigt werden. Das ist der Fall, wenn der Lieferant sein schrift-liches Einverständnis gegeben hat. Andernfalls wird ein solcherVV im Interesse des Mitarbeiters zurückgestellt (Ideenvorrat), biser durchführbar ist.«


2.6 Verfahren und Ablaufdes Verbesserungsvorschlagswesens

2.6.1 Organe des BVW und Organisation

Die Organe des Betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesens sindin der Regel BVW-Beauftragte, Fachgutachter, Prüfungs- bzw. Be-wertungskommissionen sowie manchmal Einspruchsstellen (-kom-missionen). In den Betriebs- und Dienstvereinbarungen werden dieAufgaben dieser Organe meist präzise beschrieben.

Rolle der BVW-Beauftragten

BVW-Beauftragte sind – häufig nebenamtlich und nur in großen Un-ternehmen auch in Vollzeit – für die Beaufsichtigung des BVW, dieErfassung der Verbesserungsvorschläge und ihre Weiterleitung anGutachter zuständig. Meist nehmen sie auch Koordinationsfunktio-nen im Vorschlagswesen wahr. In der Regel sollen sie die Einreicherbeim Verfassen und Einreichen von Vorschlägen unterstützen. Fol-gendes Maschinenbauunternehmen beschreibt die Rolle des BVW-Beauftragten detailliert.

»Die Aufgaben des BVW-Beauftragten sind:– Beratung und Unterstützung aller Einreicher und Vorgesetzten/

Gutachter,– Registrierung von VV,– Koordination von werks-/bereichsübergreifenden VV,– Weiterleitung von VV an den BVW-Ausschuss,– Entgegennahme von Widersprüchen und Einsprüchen sowie

Koordination der weiteren Bearbeitung,

Verfahren und Ablauf des Verbesserungsvorschlagswesens 41

– Erstellung von etwaigen Zwischenbescheiden,– Prämienanweisung,– Terminkontrolle,– Dokumentation aller VV und Publikation ausgewählter VV,– Erstellung statistischer Unterlagen,– Sorgen für neue Impulse und Öffentlichkeitsarbeit,– Bearbeitung übergreifender Themen,– Unterbreitung von Vorschlägen zur Weiterentwicklung der

BVW-Grundsätze,– Beratung der Unternehmensbereiche in BVW-relevanten Fra-

gen.«(Maschinenbau, 080304/214)

Die Wirksamkeit des BVW hängt von seiner Akzeptanz und Präsenzim Bewusstsein der Beschäftigten ab. Häufig wird dem BVW-Beauf-tragten daher die Aufgabe der Werbung für das BVW übertragen.

»Dieser Beauftragte hat folgende Aufgaben:[…]– Werbung für das Vorschlagswesen«


»Der BVW-Beauftragte trägt dafür Sorge, dass das BVW durchWerbung, Aushänge und Veröffentlichungen im gesamten Unter-nehmen bekannt gemacht wird.«

(Telekommunikationsdienstleister, 080304/226)

Auf die besondere Bedeutung der Werbung für das Betriebliche Ver-besserungsvorschlagswesens weisen auch Thom/Etienne (2002) hin.Eine Untersuchung in deutschen Industriebetrieben zeigte, dassWerbemaßnahmen und Kampagnen das Vorschlagswesen attrakti-ver machen. Sie wirken sich günstig auf die Beteiligungsquote aus,ohne dass sich die Qualität der Verbesserungsvorschläge verringert(ebd., S. 3).


Benennung des BVW-Beauftragten

Hinsichtlich Benennung des BVW-Beauftragten hat der Betriebsratlaut Bundesarbeitsgericht (BAG) nach § 87 Abs. 1 Nr. 12 Betriebsver-fassungsgesetz im Rahmen der mitbestimmungspflichtigen Grund-sätze zum BVW zwar über die Frage mitzubestimmen, ob ein BVW-Beauftragter innerhalb des BVW berufen, nicht aber durch wen undmit wem diese Position besetzt wird. Die Besetzung der Stelle kanneine personelle Einzelmaßnahme nach § 99 Betriebsverfassungsge-setz sein, d.h. der Betriebsrat hält – sowohl bei Neueinstellung alsauch Versetzung eines Arbeitnehmers – ein Mitbestimmungsrecht(vgl. Schwab 1999, S. 450).

In folgenden Beispielen sind über die Auslegung einschlägigerGesetze hinaus Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Be-triebsrats bei Benennung des BVW-Beauftragten vorgesehen.

»Er und ein Stellvertreter werden von der Geschäftleitung – nachVereinbarung mit dem Betriebsrat – ernannt […].«


»[…] werden Beauftragte für das BVW berufen. Sie werden vomUnternehmen unter Berücksichtigung der Mitbestimmungsrechtedes Betriebsrates ernannt.«

(Fahrzeughersteller Kraftwagenteile, 080304/154)

In einigen wenigen Fällen übernimmt sogar der Betriebsratsvorsit-zende die Aufgaben des BVW-Beauftragten.

»Der/die Vorsitzende des Betriebsrates übernimmt die Aufgabendes Beauftragten für das betriebliche Vorschlagswesen.«

(Elektromaschinenhersteller, 080304/209)

Manchmal wird der Personalchef zum BVW-Beauftragten benannt.

»Der Personalleiter als Beauftragter für das betriebliche Vorschlags-wesen […].«



Rolle der Gutachter

Vor einer Entscheidung über Annahme, Ablehnung oder Prämierungeingereichter Vorschläge werden – zumindest bei weitreichendenVorschlägen – Fachgutachten eingeholt. Als Gutachter werden Mit-arbeiter ausgewählt, die aufgrund ihrer fachlichen Kompetenzen ein-gereichte Verbesserungsvorschläge qualifiziert begutachten können.

»Als Gutachter/-in kommen insbesondere in Frage anerkannteSachkenner/innen eines Verwaltungs- bzw. Betriebszweiges […].«


Die Gutachter werden fast immer von Vorgesetzten und Führungs-kräften bestimmt.

»Sie [Betriebs- und Abteilungsleiter, d.V.] wählen in ihrer Abtei-lung autorisierte Fachkräfte als Gutachter aus, die in ihrem Auf-trag die Arbeitsbeziehungen zum BVW-Beauftragten sichern undBVW-Gutachten/fachliche Stellungnahmen für eine umfassendeBewertung der VV anfertigen.«


Gutachter haben die Aufgabe, den eingereichten Verbesserungsvor-schlag hinsichtlich Zweckmäßigkeit und Wirtschaftlichkeit zu prüfenund eine Empfehlung (Gutachten) an die Prüfungs- bzw. Bewer-tungskommission zu geben.

»Der/die BVW-Beauftragte gibt den VV an einen kompetentenGutachter weiter, welcher die Pflicht hat, den VV sorgfältig undrasch zu überprüfen und den wirtschaftlichen Nutzen gegebenen-falls mit dem Geschäftsbereich Finanzen/Controlling zu errech-nen.«


Die Gutachter haben eine objektive Prüfung der Verbesserungsvor-schläge vorzunehmen und enthaltene Potenziale weitestgehend zuanalysieren.


»Die Gutachter/innen der verschiedenen Stellen sind verpflichtet,die Verbesserungsvorschläge sachlich und ohne Ansehen der Per-son zu prüfen und alles Positive herauszustellen.«


Darüber hinaus besteht die Aufgabe des Gutachter darin, weiterrei-chende und auch unvorhergesehene Anwendungen des Vorschlageszu erkennen.

»Der Gutachter hat insbesondere weitere Anwendungsmöglich-keiten herauszustellen, in denen der VV unter den gegebenenoder anderen Voraussetzungen ganz oder teilweise realisiert wer-den kann.«


Folgendes Chemieunternehmen schreibt eine Gestaltungsstrukturfür Gutachten zu eingereichten Vorschlägen vor.

»Die Gutachten werden auf einem Beurteilungsbogen erstellt, aufdem insbesondere die folgenden Fragen zu beantworten sind:– Fällt der Vorschlag in den Aufgabenbereich des Einsenders?– War der Einsender zur Lösung des Problems beauftragt?– Wie schwierig und umfangreich war die Ausarbeitung des Vor-

schlages?– Bringt der Vorschlag eine tatsächliche Verbesserung?– Ist er in der vorliegenden Form anwendbar und ausführungs-

reif?– Welche Prüfungen, Entwicklungen oder Änderungen sind noch

erforderlich?– Gibt es dafür noch andere Anwendungsmöglichkeiten (an die

der Einsender nicht gedacht hat)?– In welcher Zeit kann die Verbesserung eingeführt werden?– Wie hoch sind Umstellungs- bzw. Durchführungskosten?– Ist der Nutzen errechenbar?– Wie groß ist die voraussichtliche Jahresersparnis?«



Teilweise – vermutlich nur in größeren Betrieben – richten Unter-nehmen Gutachtergruppen mit ständigen Mitgliedern ein. Auch inden vorliegenden Vereinbarungen stellt dies eine Ausnahme dar. Innachstehendem Beispiel ist die Gutachtergruppe eine fest installierte,monatlich tagende Einrichtung ohne Beteiligung des Betriebsrates.

»Auf Einladung durch den Beauftragten des BVW trifft sich dieGutachtergruppe in mindestens monatlichen Abständen und ent-scheidet im fachlichen Teil aufgrund der vorzubereitenden Gut-achten mit einfacher Mehrheit über die Annahme oder Ableh-nung des Vorschlages und schlägt der BewertungskommissionArt und Höhe der Prämie vor. Sie überprüft unter anderem, obvor Einführung ein Probebetrieb erforderlich ist, ob eine Dienster-findung vorliegt und ermittelt die mögliche Einsparung. Die Gut-achtergruppe überprüft auch die Abgrenzung des Aufgabengebie-tes des Einreichers, die mögliche Anwendung des VV auf andereUnternehmen der Gruppe […] und legt die zuständigen Stellenund deren Aufgaben zur Einführung befürworteter VV fest. DieErlediger sind durch den Beauftragten des BVW zu informieren.«


Die Honorierung von Gutachtertätigkeit handhaben die Unterneh-men unterschiedlich. Vermutlich zählen die Unternehmen in denmeisten Fällen Gutachtertätigkeit zu den Arbeitspflichten des Be-schäftigten, zumal sie während der Arbeitszeit stattfindet. Um fürdiese Tätigkeit zu motivieren, können Gutachtertätigkeiten jedochauch honoriert werden.

»Gutachtertätigkeiten können mit Anerkennung honoriert wer-den.«


Funktionen des Bewertungsausschusses

Der Bewertungsausschuss bearbeitet die begutachteten Verbesse-rungsvorschläge und entscheidet letztendlich über deren Annahmeoder Ablehnung sowie über die Höhe der Prämie. Ein Chemieunter-nehmen legte die Aufgaben des Bewertungsausschusses folgender-maßen fest.


»– Prüfen des vorliegenden Verbesserungsvorschlages und desGutachtens auf Bewertungsfähigkeit

– Beschlussfassung über die Bewertung des Vorschlages (Annah-me/Ablehnung)

– Festlegen, ob eine Verwertbarkeit in anderen Bereichen geprüftwerden soll

– Festlegen, ob die Schutzfähigkeit (Gebrauchsmuster/Patent) ge-prüft werden soll

– Prüfen der Prämienberechtigung– Festlegen der Höhe der Prämie oder Anerkennung– Bearbeiten von schriftlichen Einsprüchen von Einreichern, die

sich gegen die Bearbeitung oder Prämierung von Vorschlägenrichten.«


Zusammensetzung des Bewertungsausschusses

Aufgrund betriebsverfassungs- und personalvertretungsrechtlicherVorschriften müssen Betriebs- und Personalräte an der Zusammen-setzung des Bewertungsausschusses beteiligt werden. Die Frageeiner paritätischen Besetzung wird in Auslegungen zum Betriebsver-fassungsgesetz bzw. in Rechtsprechung und Literatur unterschiedlichbeantwortet (vgl. Däubler/Kittner/Klebe 2002, S. 1362; Gnade/Kehr-mann u.a. 2002, S. 406; Fischer 2001, S. 265). Nach Däubler/Kittner/Klebe ist der Bewertungsausschuss paritätisch zu besetzen, da an-dernfalls die gleichberechtigte Mitbestimmung des Betriebsrates ineinem wesentlichen Punkt nicht gewährleistet sei.

In den meisten der vorliegenden ausgewerteten Betriebs- undDienstvereinbarungen (59 Prozent der geregelten Fälle) wird der Be-wertungsausschuss paritätisch besetzt.

Tabelle 3: Zusammensetzung der Bewertungsausschüsse

Zusammensetzung Vereinbarungen

Unterparitätische Beteiligung von Betriebs-bzw. Personalräten 96

Paritätische Besetzung 136


Ein weiterer Gesichtspunkt bei der Zusammensetzung des Bewer-tungsausschusses ist die ökonomische Reichweite von Verbesse-rungsvorschlägen. Manche Unternehmen bilden je nach Einspa-rungsgrad verschiedene Kommissionen. Dabei wird nach demPrinzip verfahren: je umfangreicher der Vorschlag, desto aufwendi-ger die Besetzung der Kommission.

Ein Großhandelsunternehmen bildet drei Ausschuss-Klassen.

So sollen offenbar kleinere Vorschläge unbürokratisch und mit ge-ringem Personalaufwand entschieden werden. Bei Entscheidungenvon größerer Tragweite sind wichtige Hierarchieebenen bis hin zurGeschäftsführung einzuschalten, da hier neben größerer Verantwor-tung auch strategische Kriterien eine Rolle spielen.

Folgender Kraftfahrzeughersteller integriert ungewöhnlicherweiseauch die Einreicher in den Bewertungsausschuss. Dies mag denNachteil haben, dass der Ausschuss nicht unbefangen über den Vor-schlag befinden kann. Vorteilhaft erscheint hingegen die Gelegenheitdes Einreichers, die Ideen des Vorschlages noch einmal darzulegenund genaue Auskünfte geben zu können.

»Kleine Kommissionbis 2.000,– DMEinsparung

Mittlere Kommis-sion bis 25.000,– DMEinsparung

Große Kommissionüber 25.000,– DMEinsparung.

BVW-Vorsitzender BVW-Vorsitzender BVW-Vorsitzender

1 Arbeitnehmer-Vertreter

+1 Arbeitgeber-Vertreter


+2 Arbeitgeber-Vertreter(davon mind.1 Abteilungsleiter)


+2 Arbeitgeber-Vertreter(davon mind.1 Abteilungsleiter)

+1 Gesamtbetriebs-ratsmitglied

+Geschäftsführungs-mitglied bzw.Bevollmächtigter«



»Das Verbesserungsteam setzt sich zusammen aus– Dem Einreicher, bei einer Einreichergruppe aus dem Gruppen-/

Teamsprecher oder einem anderen Vertreter der Gruppe/desTeams. […]«


Beschlussfassung

Das Entscheidungsverfahren für Annahme oder Ablehnung einge-reichter Vorschläge wird unterschiedlich geregelt. Geprägt durch ge-setzliche Vorschriften, aber auch durch die Einsicht, dass Entschei-dungen in diesem Fall gemeinsam zu treffen sind, zieht sich durchalle Vereinbarungen mehr oder weniger das Konsensprinzip. Im fol-genden Beispiel ist dies oberste Maxime.

»Das Bewertungsgremium ist paritätisch mit […] zu besetzen;diese entscheiden im Konsens.«


Selbst im Falle des folgenden Chemieunternehmens, in dem dieMehrheit entscheidet, scheint dieses Prinzip letztendlich gewollt.Um eine Stimmenmehrheit zu erreichen, sieht die Vereinbarung vor,dass bei Stimmengleichheit die Beschlussfassung zunächst auf diefolgende Sitzung vertagt wird. Kommt auch bei der zweiten Sitzungkeine Stimmenmehrheit zustande, wird die abschließende Entschei-dung einem Berufungsausschuss übertragen.

»Der Ausschuss fasst seine Beschlüsse mit Stimmenmehrheit.Bei Stimmengleichheit wird die Beschlussfassung für die nächsteSitzung vorgesehen. Bei Stimmengleichheit auch in der zweitenSitzung wird die Beschlussfassung dem Berufungsausschussübertragen.«


Laut Bundesarbeitsgericht (vgl. Däubler/Kittner/Klebe, BetrVG, § 87Rn. 297) trifft die letzte Entscheidung darüber, ob ein Verbesserungs-vorschlag angenommen oder verwertet wird, der Arbeitgeber – auchdann, wenn ein Prüfungsausschuss besteht.


Sitzungen der Bewertungsausschüsse

Die Regelungen zu Sitzungsterminen der Bewertungsausschüsse sindin den Vereinbarungen unterschiedlich. Eine Reihe von Unterneh-men fixiert – wie in folgendem Beispiel – einen festen monatlichenTermin, offenbar um laufende Terminabstimmungen zu vermeidenund eine Entscheidungsfindung innerhalb bestimmter Fristen zu ge-währleisten.

»Der Ausschuss tritt in der Regel einmal im Monat zu einer or-dentlichen Sitzung zusammen.«


Um eine schnellere Bearbeitung und Entscheidung zu erzielen, regeltein Maschinenbauunternehmen die Zeiten abhängig vom Eingangdes Verbesserungsvorschlages wie folgt.

»Innerhalb von einer Frist von 5 Tagen ab dem Erhalt muss derBVW-Ausschuss den VV bearbeiten und entscheiden, ob der VV– weiter verfolgt werden soll oder– abgelehnt wird.«


2.6.2 Ablauforganisation

Die Ablauforganisation regelt sämtliche Arbeitsvorgänge des Be-trieblichen Verbesserungsvorschlagswesens, insbesondere Einrei-chungswege für Verbesserungsvorschläge sowie deren Form und Be-arbeitung.

Ein typischer Ablauf für ein hoch entwickeltes traditionelles BVWist an folgendem Beispiel eines Bergbauunternehmens zu sehen.


Obiges Beispiel zeigt die Ablauforganisation hierarchisch. Anders innachstehendem Unternehmen: Das Kreislaufmodell führt letztend-lich zum Einreicher zurück.


Im Folgenden werden Ablaufverfahren beschrieben, wie sie in denvorliegenden Betriebs- und Dienstvereinbarungen geregelt sind.Vereinbarungen neueren Datums zeichnen sich durch stärkere De-zentralisierung und Entbürokratisierung aus, wodurch die Betriebs-parteien Abläufe beschleunigen und modernisieren wollen.

Einreichungsverfahren

Anhand der Auswertung der vorliegenden Vereinbarungen lassensich unterschiedliche Einreichungswege für Verbesserungsvorschlägeermitteln. Häufig werden sie miteinander gekoppelt. So ist beispiels-weise die Einreichung über den Vorgesetzten oder den BVW-Beauf-tragten möglich. Dies deckt sich mit Einschätzungen in der Literatur:Aufgrund von Erfahrungen mit BVW-Systemen erweise es sich alszweckmäßig, den Teilnehmern alternative Einreichungswege offenzu lassen (vgl. Thom/Etienne 2002, S. 4). Die Beschäftigten wählenden für sie besten Weg. Die Möglichkeiten von Einreichungswegenhängen aber auch von der Größe des Betriebes ab. Die Einreichungeines Verbesserungsvorschlages kann in einem Kleinbetrieb über dieGeschäftsführung erfolgen; in einem Großbetrieb wäre dies unprak-tisch.

Über welche Personen und betriebliche Stellen Verbesserungsvor-schläge laut ausgewerteter Vereinbarungen eingereicht werden kön-nen, zeigt Tabelle 4.


Tabelle 4: Einreichungsstellen für Verbesserungsvorschläge

In einigen wenigen Fällen ist eine Einreichung des Verbesserungs-vorschlages auch über den Betriebsrat möglich.

»Sie können beim Vorgesetzten, dem BVW-Beauftragten oder demBetriebsrat eingereicht werden.«


Stammt der einzureichende Verbesserungsvorschlag aus dem eige-nen Arbeitsbereich, so erfolgt die Einreichung nicht selten über dendirekten Vorgesetzten.

»Vorschläge, die den eigenen Arbeitsbereich betreffen, sollen mög-lichst beim Vorgesetzten (Betriebsleiter, Anlageningenieur bzw.Stellenleiter) eingereicht werden.«


Auch für »kleine« Verbesserungsvorschläge ist oft eine Einreichungüber Abteilungs- bzw. Geschäftsstellenleiter vorgesehen. Laut fol-gendem Beispiel können Verbesserungsvorschläge aus der Abteilungsogar gemeinsam mit dem Einreicher direkt verwirklicht werden.

»Die Abteilungsleiter bzw. Geschäftsstellenleiter erhalten die Kom-petenz »kleine« (nicht bereichsübergreifende) Verbesserungsvor-schläge sofort nach der Besprechung mit dem Einreicher in sei-ner […] bzw. Abteilung umzusetzen.«


Einreichungsstelle Zahl Vereinb.

Geschäftsführung/Abteilungsleitung 7

Vorgesetzter/Teamsprecher 69

BVW-Beauftragter/Vorsitzender Bewertungsausschuss 115

BVW-Büro 51

Abteilung Organisation/Personal 25

Briefkasten BVW 19


Einreichungsform

Die Einreichung des Verbesserungsvorschlages hat in der Regelschriftlich zu erfolgen. Um Formulierungsschwierigkeiten zu berück-sichtigen und Hilfestellungen zu geben, kann ein Verbesserungsvor-schlag auch mündlich vorgetragen werden – bei Vorgesetzten, BVW-Beauftragten oder – eher selten – beim Betriebsrat. Gegebenenfallssind sie bei der schriftlichen Abfassung behilflich. Dazu folgendeVereinbarung.

»VV können mündlich beim Vorgesetzten, BVW-Beauftragtenoder dem Betriebsrat vorgetragen werden; diese sind auf Wunschbei der schriftlichen Abfassung behilflich.«


In den meisten Vereinbarungen können Verbesserungsvorschlägevon Einzelnen oder Gruppen eingereicht werden.

»Ein Vorschlag kann von mehreren Mitarbeitern eingereichtwerden.«


In der Regel haben die Einreicher Namen, Abteilung, Stellung und Tä-tigkeit im Unternehmen auf dem Verbesserungsvorschlag anzugeben.

»Eingereichte VV’s müssen Namen und Vornamen des VV-Einrei-chers sowie seine Abteilung, Stellung und Tätigkeit im Unterneh-men enthalten […].«

(Unterhaltungselektronik/-elektrik, 080304/163)

Wahrung der Anonymität

Ist der Einreicher den annehmenden oder bewertenden Personen be-kannt, können subjektive Momente die Einschätzung eines Vorschla-ges beeinflussen. Um dies zu vermeiden sind in vielen UnternehmenNamensnennung und Anonymität fakultativ. Eine Reihe von Unter-nehmen behandelt alle Verbesserungsvorschläge anonym.


»Die Begutachtung und Bewertung der VV erfolgt grundsätzlichmit Namensnennung, nur auf ausdrücklichen Wunsch des Einrei-chers anonym.«


»Alle VV’s werden anonym behandelt. Auch der Prüfungskom-mission darf vor deren Entscheidung der Name des Einreichersnicht genannt werden.«


Wird in einem Unternehmen mit Wahlfreiheit häufig der Wunschnach Anonymität geäußert oder nimmt dieser Regelungstatbestandeinen zentralen Stellenwert ein, kann dies Zeichen eines angespann-ten Betriebsklimas sein. Eine innovationsfördernde Unternehmens-kultur zeichnet sich durch offene Kommunikation aus. Ein anonymi-siertes Verfahren nimmt den Beschäftigten die Möglichkeiten derlebendigen Kommunikation über Vorschläge und erschwert denproduktiven Wettbewerb und die Herausstellung persönlicher Leis-tungen – wichtige Faktoren für innovative Unternehmen.

Um anonyme Vorschläge sachgerecht zu behandeln, verkompli-zieren sich die Verfahrensweisen, wie die folgende Vereinbarungzeigt.

»Auf dem Verbesserungsvorschlag darf nicht zu erkennen sein,wer ihn eingereicht hat (er darf also nicht den Namen oder sonstirgendwelche Hinweise auf den Einreicher enthalten).

Auf einem zweiten Briefumschlag (DIN C 6 = Namensumschlag),[…] ist ein Schreiben des Einreichers mit folgenden Angaben zulegen:

Name, Vorname, und derzeitige Abteilung/Geschäftsstelle, […].

Der Namensumschlag muss ebenfalls verschlossen sein und istdem Verbesserungsvorschlag im DIN C 4/DIN C 5-Umschlag bei-zufügen.«



Behandlung von Vorschlägen zu ähnlichen oder bereitsbekannten Problemen

Bei Einreichung mehrerer Verbesserungsvorschläge zum gleichenThema gilt meist das zeitliche Prioritätsprinzip: Der erste Vorschlaghat Vorrang.

»Haben mehrere VV den gleichen sachlichen Inhalt, kann nur derzuerst eingegangene VV angenommen werden.«


Das Prioritätsprinzip orientiert sich am Eingangsdatum des Verbes-serungsvorschlages. Bereits eingeleitete oder geplante Maßnahmenzu diesem Thema müssen in der Regel vom Unternehmen nachge-wiesen werden.

»Maßgebend für die Priorität eines VV ist das Eingangsdatum.Sollten zum Zeitpunkt der Einreichung bereits ähnliche oder glei-che Maßnahmen von der […] geplant sein oder eingeleitet wordensein […], so bemüht sie [die Firma, d.V.] sich um deren Nachweis[dass bereits ähnliche Vorschläge umgesetzt werden, d.V.].«

(Versicherungsgewerbe, 080304/73)

Wird ein Verbesserungsvorschlag zunächst abgelehnt, später jedochwieder aufgegriffen, so gilt im folgenden Beispiel in der Prioritäten-skala das ursprüngliche Einreichungsdatum.

»Wird ein abgelehnter Vorschlag später durchgeführt, so behan-delt die Bewertungskommission den Vorschlag unter Wahrungder Priorität des Einreichers erneut.«



Einreichung von Verbesserungsvorschlägenaus Qualitätszirkeln

Auch aus Qualitätszirkeln können Verbesserungsvorschläge hervor-gehen. Die Betriebe behandeln diese Überschneidung mit dem BVWunterschiedlich. In folgendem Beispiel einer öffentlichen Verwaltunggelangen Vorschläge erst auf Antrag in das BVW.

»Vorschläge aus Qualitätszirkeln werden auf Antrag als Verbesse-rungsvorschläge behandelt.«


Vorschläge aus Qualitätszirkeln können auch als Gruppenvorschlägegelten. Folgende Regelung eines Maschinenbauunternehmens siehtvor, dass der Qualitätszirkel mehrheitlich die Einreichung des Ver-besserungsvorschlages zu beschließen hat. Es ist sogar eine Prämie-rung nicht ausgeschlossen, wenn der Vorschlag aus einem Auftragan den Qualitätszirkel hervorgeht.

»Ein Vorschlag, der auf der Arbeit in einem Qualitätszirkel beruht,kann nur ein Gruppenvorschlag sein. Die Bewertung setzt voraus,dass der Qualitätszirkel firmenseitig ausdrücklich als solcher be-zeichnet worden ist, dass er mehrheitlich die Einreichung als Ver-besserungsvorschlag beschließt und dass diese innerhalb von dreiMonaten nach der Präsentation erfolgt. […]. Bei einem Qualitäts-zirkel wird die Prämierung nicht dadurch ausgeschlossen, dassihm der Auftrag, die betreffende Verbesserung zu finden, erteiltworden ist. […].« (Maschinenbau, 080304/41)

Bearbeitung, Begutachtung, Prüfung

In den Vereinbarungen verweisen Regelungen, die eine schnelle Um-setzung der Verbesserungsvorschläge anstreben, auf die Weiterent-wicklung des Betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesens. Dabeibelassen es einige Unternehmen bei Grundsätzen.

»[…] wird die Idee umgehend (unter Berücksichtigung der be-trieblichen Belange) vom zuständigen Bereich begutachtet […].«



Andere wiederum benennen Verantwortliche für diesen Prozessoder regeln konkrete Bearbeitungszeiten für die Entscheidung, umso eine größere Verbindlichkeit herzustellen.

»Die betrieblichen Vorgesetzten und das Controlling sind für diezügige, ergebniswirksame Umsetzung realisierbarer Verbesse-rungsvorschläge verantwortlich.«


»Über den Verbesserungsvorschlag soll bis zum Ende des zweitenMonats nach der Einreichung schriftlich entschieden werden.«


Höhere Verbindlichkeit und bessere Kontrolle sind über diese kon-kreten Festlegungen eher erreichbar. Wenn lediglich Grundsätze for-muliert werden, entsteht ein Ermessensspielraum, der nicht unbe-dingt einklagbar ist.

Erfahrungsgemäß ist der Begutachtungsvorgang einer der größtenZeitfaktoren im Entscheidungsverfahren, da die Gutachter ihn auf-grund geringer Zeitbudgets oft nachrangig behandeln. Daher seheneinige Unternehmen die kurzfristige Erstellung der Gutachten sowieZwischeninformationen an den Einreicher über den Sach- bzw. Be-arbeitungsstand vor.

»Der Gutachter ist verpflichtet, […]seine Stellungnahme in einer an-gemessenen Frist, möglichst innerhalb von 3 Wochen, vorzulegen.«


»Die Stellungnahme des Gutachters muss kurzfristig erfolgen,in der Regel 4 Wochen. Bei besonders schwieriger Begutachtungmuss vom Gutachter unaufgefordert und rechtzeitig der/demBVW-Beauftragten eine Mitteilung über die Gründe der Verzöge-rung gegeben werden.«


Die Auswertung der vorliegenden Vereinbarungen zeigt, dass vieleUnternehmen, die Zeitfristen regeln, sich auf eine Gesamtbearbei-tungszeit zwischen einem und drei Monaten festlegen. Gutachten sol-


len meist in einem Zeitraum von bis zu einem Monat erstellt werden.Viele Vereinbarungen enthalten jedoch keine konkreten Vorgaben.

Tabelle 5: Festgelegte Zeiträume (Gesamtzahl der Vereinbarungen: 269)

Da selbst gesetzte Fristen für die Erstellung von Gutachten vielfachkeine ausreichende Verbindlichkeit schaffen bzw. diese vermutlich oftausgeschöpft werden, initiieren manche Betriebe ein Bonus-Malus-System. Dies übt zugleich Druck aus und steigert die Motivation,kurze Bearbeitungszeiten zu erzielen.

»Für jedes termingerecht erstellte Gutachten erhalten die beteilig-ten Gutachter und Fachgutachter je 10 Punkte. Diese Punkte wer-den über den Zeitraum eines Jahres […] gesammelt. Am Jahres-ende werden an die Gutachter und Fachgutachter entsprechendihrer angesammelten Punktzahl Sachpreise vergeben […].

Werden die gesetzten Abgabetermine ohne Angabe von trifti-gen Gründen nicht eingehalten, erfolgt für jeden beteiligten Gut-achter ein Punkteabzug von 10 Punkten.«


Es kommt vor, dass Unternehmen bestimmten Verbesserungsvor-schlägen einen herausragenden Stellenwert beimessen. Sie ordnendann – wie in folgender Vereinbarung – ausdrücklich eine schnellereBearbeitung an.

»Arbeitssicherheits-, Gesundheitsschutz- und Umweltvorschlägewerden im Eilverfahren bearbeitet.«

(Fahrzeughersteller sonstiger Fahrzeuge, 080304/61)

Dauer Bis zu 3Monaten

Bis zu 1Monat

Bis zu 3Wochen

Bis zu 14Tage

keineAngabe

Gutachten/Bearbeitung

20 48 12 27 162


Regelkreise, Dezentralisierung und Bearbeitungszeiten

Zur Beschleunigung des Verfahrens erfolgt teilweise eine Dezentra-lisierung der Entscheidungs- und Umsetzungsverfahren. Kleine Ver-besserungsvorschläge und so genannte »Vor-Ort-Vorschläge« wer-den beispielsweise in die Abteilungen und Fachbereiche verlagert.

»Um eine Optimierung unseres BVW zu erreichen, werden Auf-gaben vom zentralen BVW in die Abteilungen und Fachbereicheim Rahmen dieser Betriebsvereinbarung verlagert. […][…] Klein-VV oder Vor-Ort-Vorschläge/Sofortprämierung […]«


Im folgenden Beispiel wird für Vorschläge, die den eigenen Arbeits-bereich betreffen, eine maximale Bearbeitungsdauer von drei Wo-chen festgelegt.

»Die Bearbeitungsdauer beträgt für– Vor-Ort-MV’s [Vor-Ort-Mitarbeitervorschläge-bereichsintern,

d.V.] 3 Wochen«(Maschinenbau, 080304/264)

Dieses stark beschleunigte Verfahren ist vermutlich insbesondere beiVerbesserungen aus dem eigenen Aufgabenbereich gebräuchlich.Dem Vorgesetzten wird dabei häufig die Rolle zugewiesen, dasBVW bewusst als Führungsinstrument einzusetzen, um so Ideen zufördern und Mitarbeiter zu motivieren. Folgende Vereinbarung ga-rantiert darüber hinaus die Beteiligung eines Betriebsrates und desEinreichers an der Bewertung der Vorschläge.

»Mit der Zulassung von Ideen aus dem eigenen Aufgabenbereichwird dem Vorgesetzten ein Instrument zum Motivieren, Führenund Fördern seiner Mitarbeiter an die Hand gegeben, um gemein-sam mit den Mitarbeitern dieses Wissen für innerbetriebliche Ver-besserungen zu nutzen. Die Ideen werden im direkten Kontaktzwischen den Einreichern und dem Vorgesetzten bewertet, mitdem Betriebsrat (Kommissionsmitglied) abgestimmt, realisiertund prämiert.«



Wie das folgende Beispiel eines Maschinenbauunternehmens zeigt,können Bearbeitungszeiten in kleinen Regelkreisen sehr kurz sein.

»Die Bearbeitung im kleinen Regelkreis darf längstens 1 Wochedauern. […].«


Zur Beschleunigung der Bearbeitung von Verbesserungsvorschlägenwerden teilweise Zusatz- oder Ergänzungsvereinbarungen getroffen.Erfahrungen mit langen Bearbeitungszeiten älterer BVW-Vereinba-rungen fließen beispielsweise in Form von Protokollnotizen in einebestehende Betriebsvereinbarung ein und öffnen sie dahingehend.

»Zwischen der […] und dem Gesamtbetriebsrat der […] bestehtEinvernehmen darüber, dass […] ergänzende Verfahrensregelun-gen vereinbart werden können, um die Bearbeitung der Verbesse-rungsvorschläge zu beschleunigen.«


Die folgende Ergänzung einer bestehenden Betriebsvereinbarungzum Betrieblichen Vorschlagswesen sieht für kleinere Vorschläge einso genanntes »Direkt-Vorschlags-Verfahren (DVV)« unter stärkererEinbeziehung des Vorgesetzten vor.

»Mit dem DVV soll das betriebliche Vorschlagswesen zusätzlichgefördert und folgendes erreicht werden:– Gesteigerte Attraktivität des Vorschlagswesens– Stärkere Einbeziehung des Vorgesetzten– Beschleunigung der Bearbeitung von Vorschlägen.«


Die vereinfachten Verfahren sind meist mit bestimmten Prämien-obergrenzen belegt.

»Das DVV ist anwendbar für Vorschläge bis 4.000,– DM Jahres-nettoeinsparung.«



»Kleine VV-Kommission: Sachprämien und Geldprämien bis DM2.000,–Große VV-Kommission: Geldprämien von über DM 2.000,–«


»Den eigenen Abteilungsbereich betreffende VV kann der Abtei-lungsleiter mit einer Prämie bis zu einer Höhe von DM 1.000,– ho-norieren.«


Die vereinfachten Verfahren haben nicht immer den erhofften Erfolg,wie einer Protokollnotiz zur Betriebsvereinbarung aus dem Verlags-und Druckgewerbe zu entnehmen ist. Die Regelung habe sich alsnicht praktikabel erwiesen, die erwartete Verfahrensbeschleunigungsei nicht eingetreten und daher werde von dieser Regelung nichtweiter Gebrauch gemacht.

»[…] hat sich bisher als nicht praktikabel erwiesen. Insbeson-dere ist die erwartete Verfahrensbeschleunigung nicht eingetreten.Von dieser Regelung soll daher nicht weiter Gebrauch gemachtwerden.«


Ziele aller bisher genannten Vereinbarungen zur Dezentralisierungsind kürzere Bearbeitungszeiten im Vorschlagswesen, erhöhte Zah-len von Verbesserungsvorschlägen und eine bessere Kommunikationzwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten. Um diese Ziele zu errei-chen, wird teilweise – wie in folgendem Fall – ein weiterer Regelkreiseingeführt.

»Ziele sind:a) Kürzere Bearbeitungszeitenb) Zahl der eingereichten Vorschläge erhöhenc) verbesserte Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Vorge-

setzten.Zur Zielerreichung wird das bisherige Betriebliche Vorschlags-wesen um einen zweiten Regelkreis erweitert.


Dieser kleine Regelkreis beinhaltet die Abwicklung von Verbes-serungsvorschlägen diea) in der Entscheidungsbefugnis des Vorgesetzten liegen oder auf

dem kurzen Dienstweg vom Vorgesetzten abgeklärt und einge-führt werden können

b) und sofort vom Vorgesetzten umgesetzt werden müssenc) und die mit einer Prämie bis zu DM 100,– honoriert werden.«


Die Bearbeitung der Verbesserungsvorschläge in unterschiedlichenRegelkreisen kann auch durch unterschiedliche Bewertungsaus-schüsse erfolgen. So werden in einer Reihe von Fällen Vorschläge biszu einem gewissen Betrag finanzieller Anerkennung von einem be-trieblichen Prüfungsausschuss, darüber hinaus von einem zentralenPrüfungsausschuss bearbeitet.

»[…] wird die Idee mit den dazugehörigen Gutachten dem be-trieblichen Prüfungsausschuss vorgelegt, der über die Ablehnungoder Prämierung (bis maximal DM 5.000,–) entscheidet.

Ideen mit Prämienvorschlägen ab DM 5.000,– […] werden zurBewertung an den zentralen Prüfungsausschuss weitergeleitet.«


In der Literatur wird die Dezentralisierung des BVW sowie die stär-kere Übertragung der Verantwortung auf Vorgesetzte als positiveEntwicklung gewertet.

Das »Vorgesetztenmodell«

Eine weitere Entwicklung im Betrieblichen Verbesserungsvorschlags-wesen stellt die Einführung so genannter »Vorgesetztenmodelle«dar, die den Vorgesetzten in den Mittelpunkt stellen: Er ist die ersteAnlaufstelle für Verbesserungsvorschläge; berät den Einreicher beiProblemen; begutachtet den Verbesserungsvorschlag; entscheidetbezüglich Annahme oder Ablehnung. Damit wird der Vorgesetzte indiesem Modell auch zum Gutachter des Verbesserungsvorschlages.Ein kompetenter Fachgutachter wird nur dann zu Rate gezogen,wenn der Vorgesetzte einen Vorschlag nicht selbst beurteilen kann.Im Gegensatz zum klassischen BVW erfolgt die Einreichung eines


Verbesserungsvorschlages (schriftlich oder mündlich) ausschließlichbeim direkten Vorgesetzten. Da das Vorgesetztenmodell stark vonder Einstellung des Vorgesetzten sowie dem Verhältnis zwischenVorgesetzten und Beschäftigten abhängt, birgt es auch Gefahren.

Wie sehr der Erfolg des Vorgesetztenmodells der Einstellung undUnterstützung der direkten Vorgesetzten unterliegt, verdeutlichteine Belegschaftsbefragung von Michele Etienne (2002).

Nach uneingeschränkter Einführung des Vorgesetztenmodellskonnte im ersten Jahr ein überwältigender Anstieg an eingereichtenVerbesserungsvorschlägen verzeichnet werden, der sich jedoch schonim nächsten Jahr rückläufig entwickelte. Eine Mitarbeiterbefragungsollte Aufschluss über die abnehmende Beteiligung am BetrieblichenVerbesserungsvorschlagswesen geben. Das Ergebnis der Befragungzeigte, dass einer der Hauptgründe im Verhalten der Vorgesetztenliegt: So empfanden 35 Prozent der Befragten die Behandlung undBeurteilung der Verbesserungsvorschläge als ungerecht; 30 Prozentbetrachteten die Begründung bei einer Ablehnung des Verbesse-rungsvorschlages als ungenügend; 25 Prozent empfanden die Tatsa-che, den Vorgesetzten nicht umgehen zu können, als Nachteil (vgl.Thom/Etienne 2002, S. 9).

Das Vorgesetztenmodell bringt anspruchsvolle und weitgehendeAnforderungen an die Vorgesetzten mit sich: Sie müssen sich mitdem Konzept identifizieren, dürfen es nicht als zusätzliche Arbeits-belastung betrachten und Verbesserungsvorschläge nicht als persön-liche Kritik auffassen; sie werden zur Schlüsselfigur hinsichtlich Mo-tivation und Teilnahme der Mitarbeiter am BVW und zeichnendamit letztlich verantwortlich für dessen Erfolg.

Bei den vorliegenden Vereinbarungen handelt es sich meist nichtum ausschließliche Vorgesetztenmodelle. Die Rolle der Vorgesetztenim Betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesen hat in den letztenJahren allerdings eine immer stärkere Bedeutung erfahren.


Ablehnung von Verbesserungsvorschlägen

Wird ein Verbesserungsvorschlag abgelehnt, sind dem Einreicherdie Gründe schriftlich, verständlich und ausführlich mitzuteilenoder – in manchen Unternehmen – durch den Vorgesetzten zu er-läutern.

»Die Gründe, die gegen eine Annahme bzw. Durchführung einesVV sprechen, sind dem Einreicher verständlich und ausführlichdurch das BVW schriftlich mitzuteilen oder durch den Vorgesetz-ten zu erläutern.«


Ein Vorschlag kann aus verschiedenen Gründen abgelehnt werden:Er ist überholt bzw. unwirtschaftlich, seine Umsetzung könnte zueiner Qualitätsminderung führen oder er stünde gesetzlichen, tarif-lichen, rechtlichen und vertraglichen Vereinbarungen entgegen.

»Gründe für eine Ablehnung eines Vorschlages können z.B. sein:– Vorschlag ist überholt,– Vorschlag ist nicht wirtschaftlich,– aus dem Vorschlag würde sich eine Qualitätsminderung er-

geben,– dem Vorschlag stehen gesetzliche, tarifliche, rechtliche und ver-

tragliche Festlegungen entgegen.«(Mess-, Steuer- und Regelungstechnik, 080304/153)

Damit die Ablehnung keine anonyme, schriftliche und damit demo-tivierende Mitteilung bleibt, sieht folgende Vereinbarungen ein per-sönliches Gespräch vor.

»Die Ablehnungsgründe sollen zusätzlich dem Einreicher münd-lich erläutert werden.«



Einspruch bei Ablehnung

Häufig hat der Einreicher bei ablehnenden Entscheidungen des Be-wertungsausschusses eine Einspruchs- oder Beschwerdemöglichkeit,auf die ausdrücklich hingewiesen wird. Der Einspruch muss meist ineiner bestimmten zeitlichen Frist schriftlich erfolgen.

»Gegen die Entscheidung des Bewertungsteams kann der Einrei-cher innerhalb von 10 Arbeitstagen nach Zugang der Entschei-dung Beschwerde beim Bewertungsteam schriftlich einlegen.«

(Glas- und Keramikgewerbe, 080304/268)

In der Regel bezieht sich die Einspruchsmöglichkeit auf den einge-reichten Verbesserungsvorschlag. Nachstehende Vereinbarung er-möglicht den Mitarbeitern auch dann Einspruch gegen die Umsetzungeines Verbesserungsvorschlages, wenn ihr Arbeitsplatz betroffen ist.Mit dieser Regelung wurde eine besondere Schutzbestimmung für dieBeschäftigten in die Vereinbarung aufgenommen – wenngleich dies inden ausgewerteten Vereinbarungen eine Ausnahme darstellt.

In folgendem Unternehmen wird der Einspruch an eine Kommis-sion gerichtet, die einen Mehrheitsbeschluss unter Beteiligung desBetriebsratsvorsitzenden herbeizuführen hat. Kommt keine Einigungzustande, wird die BVW-Maßnahme nicht durchgeführt.

»Ist der Arbeitsplatz eines Mitarbeiters durch die Umsetzung ei-ner […]/BVW-Maßnahme direkt betroffen und der Mitarbeitermit dieser Maßnahme nicht einverstanden, so kann er sich an dieKommission wenden. Kommt dort keine mehrheitliche Beschluss-fassung zustande, werden BR-Vorsitzender und der Vorsitzendeder Geschäftsführung versuchen, eine Einigung herbeizuführen.Kommt keine Einigung zustande, wird diese […]/BVW-Maß-nahme nicht durchgeführt.«


Für die Verbindlichkeit des Verfahrens ist eine kurzfristige Behand-lung der Beschwerde im Bewertungsausschuss wichtig. Zur Unter-stützung des Einreichers ermöglicht folgende Regelung die Hinzu-ziehung des Betriebsrates. Auch dies ist jedoch in den meisten derausgewerteten Vereinbarungen nicht die Regel.


»Das Bewertungsteam hat in seiner nächsten Sitzung, spätestens4 Wochen nach Beschwerdeeingang über die Beschwerde zu be-raten und zu entscheiden. Der Einreicher kann einen Betriebsrats-kollegen seiner Wahl zur Unterstützung hinzuziehen.«


Einige größere Betriebe berufen speziell für den Einspruch eine Ein-spruchskommission. Folgende Vereinbarung sichert durch Bildungeines paritätischen Ausschusses auch eine entsprechende Mitwir-kung des Betriebsrates.

»Bei Einsprüchen wird eine paritätische Einspruchskommissiongebildet, diese ist berechtigt, die ursprüngliche Entscheidung zuverändern.«


Die Entscheidung über einen Verbesserungsvorschlag bei Nichteini-gung kann im weiteren Verfahren an eine Berufungskommissionoder Schiedsstelle überwiesen werden.

»Die Berufungskommission befindet über Berufungen gegen Ent-scheidungen der Bewertungskommission, durch die ein Ein-spruch […] zurückgewiesen worden ist.«


Die Einrichtung von Schiedsstellen ist jedoch in der Regel nicht vor-gesehen und scheint von der Größe des Betriebes abzuhängen. Inder folgenden Vereinbarung ist sie auf Konzernebene angesiedeltund paritätisch zusammengesetzt.

»[…] Kommt es hier zu keiner Einigung, geht der VV zur Beratungund endgültigen Beschlussfassung an die VV-Schiedsstelle […].Diese Beschlüsse sind nicht mehr anfechtbar.[…]Diese Kommission wird gesellschafts- bzw. betriebsstättenüber-greifend auf Konzernebene gebildet und setzt sich paritätisch ausjeweils 3 Vertretern der Geschäftsleitung und des Betriebsrates zu-sammen.« (Gummi- und Kunststoffherstellung, 080304/90)


Die Schiedsstelle ist in diesem Unternehmen auch für die abschlie-ßende Entscheidung zuständig, wenn nach zweimaliger Beschluss-fassung in der zuständigen Bewertungskommission keine Einigungerzielt wurde.

»Die VV-Schiedsstelle ist zuständig für:– Endgültige von Entscheidungen von VVS, über die trotz zwei-

maliger Beschlussfassung in der zuständigen VV-Kommissionkeine Einigung erzielt wurde;

– […]«(Gummi- und Kunststoffherstellung, 080304/90)

In der folgenden Vereinbarung einer öffentlichen Verwaltung wirdder Einreicher bei der (ganz oder teilweisen) Ablehnung seines Vor-schlags, am Verfahren beteiligt. Er hat die Möglichkeit seinen Vor-schlag gegenüber einem speziellen Gremium unter Beteiligung desGesamtpersonalrats zu erläutern und Missverständnisse auszuräu-men. Auch das Gremium kann seinerseits nochmals die Ableh-nungsgründe darstellen.

»Sofern das begutachtende Amt der Umsetzung des Verbesse-rungsvorschlages nicht oder nur teilweise zustimmt, erhält der/dieVorschlagende auf Wunsch Gelegenheit, in einem Gremium, be-stehend aus einem/einer Moderator/-in, einem/einer Vertreter/-indes begutachtenden Amtes und einem Mitglied des Gesamtper-sonalrates seine Ideen zu erläutern, und Missverständnisse auszu-räumen. Andererseits können eventuelle Ablehnungsgründe ver-ständlich gemacht werden.«


Anwenderleitfaden/Handbuch

Um eine einheitliche Vorgehens- und Bearbeitungsweise im Betriebli-chen Verbesserungsvorschlagswesen zu gewährleisten, geben mancheUnternehmen Leitlinien und Anwenderhandbücher als Hilfestellung.

»Im Laufe der Jahre hat sich herausgestellt, dass im Interesse einereinheitlichen Bearbeitung der Verbesserungsvorschläge nähere Er-läuterungen zu einzelnen Punkten sinnvoll sind.


Zur Erleichterung der Bearbeitung von Verbesserungsvorschlä-gen ist dieses Handbuch nunmehr in Form einer Loseblattsamm-lung zusammengefasst und auf den neuesten Stand gebracht wor-den. […].«


2.7 Die Prämie

Unabhängig von der Mitbestimmung des Betriebsrats (siehe Kapi-tel 3) bei der Höhe der Prämie, besteht ein Rechtsanspruch des ein-zelnen Arbeitnehmers auf Zahlung einer Vergütung für einen Ver-besserungsvorschlag. Das ergibt sich hinsichtlich der qualifiziertentechnischen Verbesserungsvorschläge aus § 20 ArbnErfG (Arbeit-nehmererfindungsgesetz; vgl. Däubler/Kittner/Klebe, BetrVG, § 87Rn. 299). Der Vergütungsanspruch leitet sich auch aus § 242 BGB(Bürgerliches Gesetzbuch) ab. Nach der Rechtssprechung des BAG(Bundesarbeitsgericht) hat ein Beschäftigter Rechtsanspruch auf einezusätzliche Vergütung, wenn der Verbesserungsvorschlag eine überdie übliche Arbeitsleistung hinausgehende Sonderleistung darstelltund nicht bereits mit dem Arbeitsentgelt abgegolten ist. Weiterhingilt als Kriterium, dass der Arbeitgeber einen nicht unerheblichenVorteil aus diesem Verbesserungsvorschlag zieht. Voraussetzung fürdie Prämienzahlung ist, dass der Verbesserungsvorschlag angenom-men, umgesetzt bzw. wie in folgender Vereinbarung in einen Ideen-vorrat übernommen wird. Die Vereinbarungen differenzieren meistzwischen Verbesserungsvorschlägen mit errechenbaren bzw. nichterrechenbaren Nutzen.

»Voraussetzung für die Auszahlung der vollständigen Prämie ist,1. bei nicht berechenbaren VV, dass der VV eingeführt werden

soll oder2. bei berechenbaren VV, dass der VV eingeführt ist oder3. dass der VV in den Ideenvorrat übernommen wird.«


Die Prämie 69

2.7.1 Mindest-, Höchst- und Anerkennungsprämien

In der Rechtsprechung sind jedoch keine konkreten Aussagen überdie Höhe der Prämien zu finden. Die Festlegung muss im Einzelfallauf Grundlage von §242 BGB »nach Treu und Glauben« und aufGrundlage von §315 BGB »nach billigem Ermessen« erfolgen. DasBAG hat auch keine Aussagen über Prämienunter- oder Prämien-höchstgrenzen getroffen.

In der Regel handelt es sich bei den vorliegenden Betriebs- undDienstvereinbarungen bei Prämien um Geldprämien. Einige Verein-barungen legen eine maximale Prämienhöhe fest, andere wiederumsehen von einer Höchstgrenze ab.

»Die Höchstprämie beträgt DM 50.000,–.«(Maschinenbau, 080304/223)

»Eine Höchstgrenze ist nicht vorgesehen.«(Glas- und Keramikgewerbe, 080304/266)

In den meisten Vereinbarungen werden Mindestprämien festgelegt.In diesen Fällen belaufen sie sich auf Beträge zwischen etwa 3 25 und3 50.

»Die Untergrenze für die Geldprämie liegt bei einem Beitrag vonEUR 50,–.«


Häufig ist auch dann eine Anerkennungsprämie vorgesehen, wennder Verbesserungsvorschlag nicht angenommen wird, um den Ein-satz des Einreichers anzuerkennen.

Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Regelungen inden uns vorliegenden 269 Vereinbarungen über Mindest-, Höchst-und Anerkennungsprämien.


Tabelle 6: Mindest-, Höchst- und Anerkennungsprämien

In einigen Fällen – meist bei »kleineren« Verbesserungsvorschlägenoder Anerkennungsprämien – werden Sachprämien vergeben. Diefolgenden Vereinbarungen beinhalten als Prämierung auch die Mög-lichkeit einer Arbeitsbefreiung. Dies stellt jedoch eine Ausnahme dar.

»Statt der Zahlung einer Geld- oder Sachprämie kann auch Dienst-befreiung zwischen 1/2 Arbeitstag und 3 Arbeitstagen unter Zah-lung der Bezüge gewährt werden.«


»Die nach den vorgenannten Bemessungsgrundlagen mit Prämienausgezeichneten Beschäftigten haben die Möglichkeit, alternativzur Geldprämie einen Freizeitausgleich zu wählen, uns zwar je25,- DM Prämie einer Stunde, bis zu 20 Arbeitstagen im Jahr.«


Die meisten Unternehmen bzw. Verwaltungen zahlen Prämien erstnach der Annahme von Verbesserungsvorschlägen. Im folgendenAusnahmefall ist bereits bei Einreichung eine Teilprämienzahlungvorgesehen – quasi als rasche Anerkennung. Die endgültige Prämieerfolgt nach der Umsetzung.

»Bei angenommenen Verbesserungsvorschlägen erhält der Ideen-einreicher mit der Annahmeerklärung einen Sachpreisgutscheinim Wert von DM 100,–. Die Festsetzung und Auszahlung der end-gültigen Prämie erfolgt innerhalb von 6 Wochen nach der Umset-zung des Verbesserungsvorschlages.«


Prämie Vereinbarungen

Mindestprämie DM 50,– 36Mindestprämie DM 100,– 51Höchstprämie bis zu DM 5.000,– 13Höchstprämie bis zu DM 10.000,– 17Höchstprämie bis zu DM 20.000,– 37Höchstprämie bis zu DM 100.000,– 26Anerkennungsprämie 119

Die Prämie 71

2.7.2 Prämierung von Gruppenvorschlägen

Bei der Prämierung von Gruppenverbesserungsvorschlägen sind dieRegelungen unterschiedlich. In einigen Vereinbarungen ist vorgese-hen, dass die Prämie gleichmäßig auf alle Gruppenmitglieder verteiltwird.

»Bei Gruppenvorschlägen wird die Prämie anteilsmäßig auf dieGruppenmitglieder verteilt.«

(Gastgewerbe, 080304/14)

Nachstehend zitiertes Maschinenbauunternehmen differenziert nachIdeenanteilen einzelner Gruppenmitglieder und zahlt entsprechendunterschiedliche Beträge aus. Offen bleibt, wie diese Differenzierungin der Praxis bewerkstelligt werden kann.

»[…] nach dem Anteil der Erkenntnisse und Ausreifung des jewei-ligen Vorschlages […].«


Um Bewertungsschwierigkeiten unterschiedlicher Ideenanteile durchübergeordnete Instanzen zu umgehen, ist in den folgenden Fällendie Prämienaufteilung durch die Gruppe selbst vorgesehen.

»Soll bei Gruppenvorschlägen die Prämie ungleich verteilt werden,legt die Gruppe einvernehmlich den Verteilerschlüssel fest.«


»Wird ein Verbesserungsvorschlag von mehreren Personen einge-reicht […], erfolgt die Verteilung der Vorschlagsprämie nach demvon den Vorschlagenden gewünschten Aufteilungsmaßstab […].«



2.7.3 Prämienberechtigungen aus TQM und KVP

In Betrieben, in denen neben dem BVW auch TQM und KVP exis-tieren, kann es hinsichtlich Bearbeitung und Prämierung von Verbes-serungsvorschlägen häufig zu Verzahnungen kommen. Eine Verbin-dung von BVW und TQM kann an der jeweiligen Aufgabenstellungerfolgen. Liegt diese außerhalb der eigentlichen Arbeitsaufgabe, sinddie Teams wie in folgendem Maschinenbauunternehmen prämien-berechtigt.

»Die Organisation von Qualitätsteams, die Aufgabenstellungenüber die eigentliche Arbeitsaufgabe der Teammitglieder hinausbearbeiten, wird in der […] mit dem betrieblichen Vorschlagswe-sen verknüpft. Diese QT’s sind prämienberechtigt.«


Es kann aber auch eine Gleichbehandlung vereinbart werden. ObVerbesserungsvorschläge im Rahmen von TQM oder BVW entste-hen – der Fahrzeughersteller in folgendem Beispiel vereinbart, inbeiden Fällen auf gleiche Weise zu verfahren.

»Verbesserungsvorschläge werden gemäß den Betriebsvereinba-rungen zum Betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesen undDirekt-Vorschlags-Verfahren behandelt.«


Die Prämierung von Verbesserungsvorschlägen aus KVP-Work-shops bzw. -Gruppen erfolgt in einigen Fällen analog dem Betrieb-lichen Verbesserungsvorschlagswesen. Allerdings erhalten die Ein-reicher in folgendem Beispiel nicht die gleiche Prämienhöhe, die sieim Vorschlagswesen erzielen würden.

»Die Honorierung erfolgt auf Basis der nach den Grundsätzen desIdeenmanagements ermittelten Einsparungen/Effekte bzw. der da-raus resultierenden Verbesserungsideen-Prämie.

Die Workshop-Teilnehmer erhalten im Falle der unmittelbarenAuszahlung 38% der Verbesserungsideen-Prämie.«


Die Prämie 73

2.7.4 Verbesserungsvorschläge mit errechenbarem Nutzen

Bei der Prämienberechnung wird in der Regel differenziert zwischenPrämien für Vorschläge mit und ohne errechenbarem Nutzen.

In vielen Vereinbarungen orientiert sich die Prämienbemessung fürVerbesserungsvorschläge mit errechenbarem Nutzen an der Netto-ersparnis, die der Betrieb durch die Umsetzung des Verbesserungs-vorschlages voraussichtlich erzielen wird. Sie wird anhand einerWirtschaftlichkeitsberechnung ermittelt. Zeitliche Grundlage für dieBerechnung ist meist ein Jahr.

»Als Grundlage zur Prämienberechnung dient die Festlegung derFirma auf Basis der Einsparung für den Zeitraum eines Jahres abEinführung des Verbesserungsvorschlags, es sei denn, die Einspa-rung umfasst nur einen kürzeren Zeitraum. Hierfür ist grundsätz-lich eine Wirtschaftlichkeitsberechnung unter Beachtung der Richt-linien für das Betriebliche Vorschlagswesen zu erstellen.«


Die Nettoersparnis wird beispielsweise wie folgt definiert.

»Diese Nettoersparnis errechnet sich aus den Einsparungen anMaterial-, Energie-, Reparatur-, Ausschuss-, Lohn- und Gemein-kosten eines vollen Jahres abzüglich der Durchführungskostendes Verbesserungsvorschlages. Als Durchführungskosten sind beiInvestitionen lediglich die linearen Abschreibungen für das ersteJahr anzusetzen.«


Bei ca. einem Drittel der vorliegenden Vereinbarungen beträgt diePrämie rund 20 Prozent, bei 20 Prozent der Vereinbarungen rund10 Prozent der jährlichen Nettoersparnis.

Tabelle 7: Vereinbarungen mit jährlicher Nettoersparnis

Vereinbarungen

‰10% der jährlichen Nettoersparnis 55

‰20% der jährlichen Nettoersparnis 84


Häufig werden die Prämien auch nach dem Grad der wirtschaft-lichen Ersparnis gestaffelt, wie in folgendem Beispiel. Dabei nimmtder Prozentsatz der Prämie mit zunehmender Ersparnis ab.

Meist besteht die Prämie aus einer Grundprämie und weiteren Fak-toren, die entweder hinzu- oder abgerechnet werden.

In folgendem Beispiel setzt sich die Prämie aus der Grundprämie(G) sowie einem personenbezogenen (F1) und einem sachbezogenenKorrekturfaktor (F2) zusammen: Prämie = G × F1 × F2. Dabei be-zieht sich der personenbezogene Korrekturfaktor (F1) auf die be-triebliche Stellung und den Arbeitsbereich (eigener oder fremderArbeitsbereich) des Einreichers. Un- und angelernte Beschäftigte so-wie Auszubildende erhalten beispielsweise einen höheren Faktor alsGruppen- oder Abteilungsleiter. Der sachbezogene Korrekturfaktor(F2) bezieht sich auf die Neuartigkeit bzw. Originalität des Verbesse-rungsvorschlages. Die Grundprämie wird mit diesen beiden Fakto-ren multipliziert und ergibt die Gesamtprämie für den Verbesse-rungsvorschlag.

Nettoersparnis bis EUR 500,– 32%

für den EUR 500,– übersteigenden Betragbis EUR 2.500 28%

für den EUR 2.500,– übersteigenden Betragbis EUR 5.000 24%






für den EUR 250.000,– übersteigenden Betrag 15%«


Die Prämie 75

Prämienminderungen können auch bei Verbesserungsvorschlägenaus dem eigenen Aufgabenbereich erfolgen. Folgende Vereinbarungberechtigt hierzu die Bewertungskommission.

»Liegt die Erstellung des Verbesserungsvorschlages ganz oderteilweise im Aufgabenbereich des Einsenders, kann die durch dieBewertungskommission zunächst festgesetzte Prämie um 0–100%gemindert werden.«


Personenbezogener Korrekturfaktor – Summe aus a) und b) – = F1:

a) Betriebliche Stellung des Einreichers

Un- und angelernte Lohnempfänger und Auszubildende 1,3

Fach- und Vorarbeiter, Einrichter, Angestellte ohne Weisungs-befugnis

1,0

Meister, techn. und kaufm. Sachbearbeiter 0,7

Übrige Angestellte (Gruppen-, Abteilungsleiter u.a.,soweit AT-Angestellte)

0,4

b) Arbeitsbereich des Einreichers

Eigener und verwandter Arbeitsbereich 0

Fremder Arbeitsbereich 0,3

[…]

Sachbezogener Korrekturfaktor (F2):

Neuartigkeit (Originalität)

Leistungsaufwand(Ausführungsreife)

Offensichtlichbekannt

Betriebs-bekanntesVorbild

Betriebs-fremdesVorbild

EigeneIdee

Mäßig 0,7 0,8 0,9 1,0

Unterdurchschnittlich 0,8 0,9 1,0 1,1

Durchschnittlich 0,9 1,0 1,1 1,2

Überdurchschnittlich 1,0 1,1 1,2 1,3«



2.7.5 Verbesserungsvorschläge mit nicht errechenbaremNutzen

Verbesserungsvorschläge ohne errechenbaren Nutzen sind kalkula-torisch nicht eindeutig quantifizierbar und/oder haben einen ideellenNutzen.

»Nicht rechenbare Vorschläge sind solche Vorschläge, die einenbetrieblichen Zustand verbessern, deren wirtschaftlicher Nutzenkalkulatorisch jedoch nicht errechnet werden kann.«


Ein Metall verarbeitendes Unternehmen nennt folgende Gebiete, zudenen Vorschläge mit nicht errechenbarem Nutzen eingebracht wer-den können.


Da Vorschläge ohne errechenbaren Nutzen nicht exakt bewertbarsind, kann beispielsweise eine Wertung von »gering« bis »sehr hoch«in Verbindung mit einem Punktesystem erfolgen. Die Punkte wer-den dann mit Geldbeträgen, z.B. Stundenlöhnen, multipliziert.

»Für die Bedeutung des VV mit nicht errechenbaren Vorteilen […]gelten folgende Bewertungskriterien:

Sehr gering = 4 PunkteGering = 8 PunkteMittel = 15 PunkteHoch = 22 PunkteSehr hoch = 35 Punkte

Die Punkte aus […] werden addiert und mit dem Zweifachen desdurchschnittlichen Stundenlohns aller Arbeiter der […] multipli-ziert.« (Metallerzeugung und -bearbeitung, 080304/129)

1. Arbeitserleichterung 2. Umweltschutz

3. Gesundheitsschutz 4. Betriebs-/Arbeitsablauf

5. Verkehrssicherheit 6. Aus- und Weiterbildung

7. Produktqualität 8. Ordnung und Sauberkeit

9. Organisation 10. Sonstiges«

Die Prämie 77

Neben der Punktvergabe für Bedeutung oder Nutzen eines Verbes-serungsvorschlages wird in den Vereinbarungen manchmal auch derFaktor Ausführungsreife berücksichtigt.


Wie bei rechen- und messbaren Verbesserungen sehen die Regelun-gen auch bei nicht direkt messbaren Verbesserungen die Möglich-keit einer Prämierung in Form von Freizeit vor.

»Es können ebenso Prämien in Form von Geld oder als Freistellun-gen vom Dienst für nicht direkt messbare Verbesserungen (z.B. imUmwelt-, Gesundheits- oder Sozialbereich oder im Bereich Arbeits-sicherheit und Arbeitszufriedenheit, Bürgerfreundlichkeit usw.) ge-währt werden.«


2.7.6 Zusätzliche Prämierungen

In einigen Vereinbarungen werden Verbesserungsvorschläge für be-stimmte Bereiche besonders hervorgehoben. Beispielsweise erhaltenin den folgenden Fällen Vorschläge zu Unfallverhütung, Arbeits-sicherheit, Umweltschutz, Qualitätsverbesserung und Arbeitser-leichterung höhere Prämien.

»Bei Unfallverhütungsvorschlägen mit nicht errechenbaremNutzen, deren Durchführung die Vermeidung einer Verletzungs-möglichkeit erwarten lässt sowie bei Umweltvorschlägen mit nichterrechenbarem Nutzen, können die in der Richtwerttabelle aufge-führten Prämiensätze um bis zu 20% erhöht werden.«


Ausführungsreife des VV Faktor

a) Ohne bzw. geringe Änderung notwendig 1,0

b) Erhebliche Änderungen notwendig 0,7

c) Vollkommene Überarbeitung notwendig 0,5«


»Verbesserungsvorschläge zur Erhöhung der Arbeitssicherheit er-halten einen Prämienzuschlag von 20%.«


»Bei weiteren Vorteilen, wie Qualitätsverbesserung, Erhöhung derArbeitssicherheit, Arbeitserleichterung, Umweltschutz etc., kanndie errechnete Prämie bis zu 30% – bis zur jeweiligen Höchstprä-mie – erhöht werden.«


Besonders deutlich wird der Stellenwert der Arbeitssicherheit in fol-gender Vereinbarung. Dort erhalten die Beschäftigten bereits einePrämie, wenn sie auf eine drohende Gefahr aufmerksam machenohne einen Lösungsvorschlag einzubringen.

»VV zur Arbeitssicherheit[…]Im Gegensatz zu den sonstigen VV soll hierbei auch der Hinweisauf eine drohende Gefahr prämiert werden, selbst dann, wenn derEinreicher keine geeignete Abwendungsmaßnahme vorschlagenkann. Voraussetzung für die Gewährung einer solchen Prämie(mindestens DM 100,–) ist die Verwertung des Hinweises durchentsprechende Maßnahmen des Betriebes oder anderer Stellen.«


Genannte Prämierungen von Vorschlägen zu bestimmten Gebietenhaben einen Steuerungseffekt: Sie werten diese Gebiete auf, ver-mehren Vorschläge in diesen Sektoren und führen tendenziell zueiner Verringerung von Vorschlägen in anderen Gebieten.

Die besondere Prämierung in diesen Bereichen kann über festeGeldbeträge oder Zuweisung eines Multiplikationsfaktors erfolgen.Die Ausweisung einer »Humanisierungsprämie« wie in folgenderVereinbarung stellt jedoch eine Ausnahme dar.

Die Prämie 79

»Für Vorschläge aus dem Bereich der Sicherheit wird eine Barprä-mie bis zu DM 500,– vergeben.HumanisierungsprämieFür Vorschläge, die die Arbeitsbedingungen verbessern, wird einePrämie bis zu DM 500,– vergeben.«

(Ernährungsgewerbe, 080304/22)

»Bei Vorschlägen, die eindeutig dem Fachgebiet Arbeits-, Umwelt-und Gesundheitsschutz zuzuordnen sind, ergibt sich ein Faktorvon 1,25.«


Eine Steuerungsfunktion im Vorschlagswesen ergibt sich auch,wenn Unternehmen wie in folgendem Beispiel Gruppenvorschlägebesonders begünstigen. Dahinter kann die Absicht stehen, betrieb-liche Arbeitsgruppen zu animieren, gemeinsam und ständig überVerbesserungen nachzudenken und so generell den Teamgeist zufördern.

»Bei Gruppenvorschlägen wird die Prämie um 20% erhöht. […].«(Bildungseinrichtung, 080304/111)

»Bei einem von mehreren Mitarbeiter/innen erarbeiteten und ein-gereichten Verbesserungsvorschlag werden zusätzlich 20% der er-mittelten Prämie als Gruppenbonus gezahlt.«

(Engergiedienstleister, 080304/157)

Eine Sonderprämie honoriert teilweise die erstmalige bzw. mehrma-lige Einreichung von Verbesserungsvorschlägen – offensichtlich, umeinerseits die Hemmschwelle bei Ersteinreichern zu überwinden undandererseits eine ständige Ideenproduktion zu fördern bzw. einemNachlassen der Anstrengungen entgegenzuwirken.

»[…] erhält jeder Einreicher, der erstmals einen Verbesserungsvor-schlag einreicht, unmittelbar nach der Bestätigung seines Vor-schlages eine Ersteinreicherprämie in Höhe von DM 50,–.«

(Informationstechnikhersteller, 080304/222)


»Werden innerhalb von zwei Jahren von einem Einreicher fünfVV’s prämiert, so erhält dieser eine zusätzliche Sonderprämie vonDM 100,–.«


»Einsender, die mehrere VV eingereicht haben, die im Zeitraumeines Kalenderjahres zur Einführung gelangen, erhalten ab dem3. VV pro VV DM 150,– Zusatzprämie.«


2.7.7 Besondere Prämienformen

Statt einer direkten Geldprämie können Prämierungen auch im Rah-men von Verlosungen z.B. von Gutschein erfolgen.

»[…] Gemäß anliegenden Regeln zur Festlegung der Prämie kön-nen Verbesserungsvorschläge an einer Verlosung teilnehmen. […]Folgende Preise werden zur Verlosung vorgeschlagen:1. Preis: Ein Gutschein in Höhe von 1.500,– DM2. Preis: Ein Gutschein in Höhe von 1.250,– DM3. Preis: Ein Gutschein in Höhe von 700,– DM.«


Meist sind diese Prämien zusätzliche Belohnungen, die die Mitarbei-ter für ihr Engagement belohnen und noch stärker motivieren sollen.

»Als zusätzliche Motivation für eine Beteiligung am BetrieblichenVorschlagswesen kann der BVW-Ausschuss Jahresverlosungenfestlegen.«


Zu diesen Prämienformen zählen auch Reiseverlosungen, Sonder-aktionen und Sonderpreise. Halbjährlich wird nach folgender be-trieblichen Regelung eine Wochenendreise plus Sonderurlaub undTaschengeld unter allen prämierten Vorschlägen verlost. Weiterhinsind jeweils zu vereinbarende Sonderaktionen sowie Sonderpreise(für jeden 25. Einreicher) vorgesehen.

Die Prämie 81

»Reiseverlosung:

Pro Halbjahr: Verlosung – aus allen prämierten Vorschlägen – einer»verlängerten« Wochenendreise (Freitag: Sonderurlaub) für 2 Per-sonen in eine europäische Stadt […]. Der Gewinner erhält zusätz-lich ein »Taschengeld« in Höhe von DM 500,– brutto.

Sonderaktionen:

Bei Bedarf wird eine Sonderaktion – Dauer: 4 Wochen – gestartet.Die Rahmenbedingungen werden – unabhängig von den in derBetriebsvereinbarung fixierten Vorgaben – jeweils aus aktuellemAnlass festgelegt.

Sonderpreis:

Jeder 25. Einreicher eines Kalenderjahres wird mit einem »Sonder-preis« (z.B. Essen für 2 Personen etc.) bedacht.«


2.7.8 Prämien für Vorgesetzte und Gutachter

Grundsätzlich richten sich Prämien des Verbesserungsvorschlagswe-sens an die Einreicher von Verbesserungsvorschlägen, weitere Perso-nengruppen werden nicht bedacht. Folgende Regelung jedoch be-zieht auch Vorgesetzte in die Prämierung mit ein. Dies mag dazubeitragen, dass Vorgesetzte ein größeres Interesse am Einreichen vonVerbesserungsvorschlägen gewinnen und die Beschäftigten stärkerdazu motivieren, am Betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesenteilzunehmen.

»90% der Prämie werden an den Einreicher ausgezahlt; 10% erhältder direkte Vorgesetzte.«

(Einzelhandel, 080304/139)

Ebenso ist die folgende Vereinbarung eine Rarität: Der Gutachter er-hält einen bestimmten Anteil an der errechneten Jahreseinsparung.Dem Unternehmen scheint besonders daran gelegen, das BetrieblicheVerbesserungsvorschlagswesen zu fördern, zu beleben und insbe-sondere wichtige Beteiligte zu motivieren.


»Der Gutachter, der für die erste prämienauslösende Einführungeines VVg verantwortlich ist, erhält 1% der errechneten Jahresein-sparung bis max. DM 1.000,–.«

(Telekommunikationsdienstleister, 080304/234)

2.7.9 Besteuerung der Prämien

Laut Gesetz werden Prämienzahlungen dem Arbeitsentgelt zuge-rechnet und sind damit steuer- und sozialversicherungspflichtig.Auf diesen Sachverhalt wird in den Vereinbarungen häufig hinge-wiesen.

»Prämien für Verbesserungsvorschläge sind individuell durch denMitarbeiter, Pensionär bzw. Rentner zu versteuern.«


»Die Prämien sind Bruttobeträge und unterliegen gemäß den je-weiligen Gesetzen der Steuer- und Sozialversicherungspflicht.«


Die Versteuerung und Zahlung von Sozialversicherungsabgabenim Rahmen der Prämienzahlungen verringern letztendlich die Ein-nahmen der Beschäftigten. Theoretisch könnten hohe Prämienzah-lungen auf mehrere Jahre verteilt werden, eine entsprechende Re-gelung fand sich in den ausgewerteten Vereinbarungen jedochnicht.

Damit die Einreicher über die Besteuerung nicht zuviel von derPrämie verlieren, übernimmt in wenigen Fällen das Unternehmendie Steuerzahlung ganz oder teilweise.

»Um der Einreicherin oder dem Einreicher eines erfolgreichen VVdie festgesetzte Prämie in voller Höhe – also brutto gleich netto –zukommen zu lassen, werden eventuell zu entrichtende Lohnsteu-ern von der […] übernommen.«


Statistik und Dokumentation 83

»Prämien bis zu 500,– DM werden brutto = netto ausbezahlt.Das bedeutet, der Arbeitgeber übernimmt die Versteuerung derPrämie.

Der Prämienanteil, der über die 500,– DM-Grenze geht, ist vomArbeitnehmer zu versteuern.«

(Holzgewerbe, 080304/219)

Andere Unternehmen mindern den Besteuerungseffekt durch einepauschale Erhöhung der Prämie.

»Die auf die Prämien anfallenden Steuern übernimmt die zustän-dige Gesellschaft in Form einer pauschalen Erhöhung der Brutto-Prämie um 25%.«


2.8 Statistik und Dokumentation

Viele Unternehmen wollen die Erfolge des BVW messen und führendaher statistische Auswertungen durch. Einige Vereinbarungen re-geln, wer in welchen Zeiträumen Statistiken erstellen und erhaltensoll. Oft sind die BVW-Beauftragten für die Erstellung von Statisti-ken zuständig (vgl. auch Kap. 2.6.1). Im folgenden Beispiel eines Ma-schinenbauunternehmens erhält die Geschäftleitung einen jährlichenBericht, der auch als Kopie an den Betriebsrat geht.

»Der BVW-Beauftragte hat der Geschäftsleitung jährlich über denStand des gesamten BVW schriftlich zu berichten. Eine Kopie die-ses Berichts erhält der Betriebsrat.«


In folgendem Unternehmen ist der Bewertungsausschuss für dieAuswertung der Verbesserungsvorschläge zuständig und für dieVerteilung der Auswertungsergebnisse verantwortlich.


»Alle Daten über eingereichte VVs und Ergebnisse der Bewer-tungsteams werden in geeigneter Weise und Form von den Bewer-tungsteams erfasst mit Kennzahlen nach einheitlichen Vorgabenausgewertet und allen in dieser Betriebsvereinbarung genanntenStellen zugänglich gemacht.«


Statistiken können auch zentral erstellt werden. In folgendemDienstleistungsunternehmen erhält der BVW-Beauftragte jährlichausgewertete Daten sowie monatliche Berichte über die eingegange-nen Verbesserungsvorschläge, die Summe der ausgezahlten Prämienund die höchste gezahlte Prämie.

»Über das BVW ist jährlich eine statistische Zusammenstellungaller VV dem BVW-Beauftragten der […] bis zum 01. 03. des demBerichtsjahr folgenden Jahres zuzustellen.

Monatlich sind dem BVW-Beauftragten der […] die Anzahl dereingegangenen VV, die Summe der ausgezahlten Prämien und diehöchste für einen VV im Berichtsmonat gezahlte Prämie mitzutei-len. […]«

(unternehmensbezogene Dienstleistungen, 080304/128)

Berichte über das BVW können auch an den Vorstand gegeben wer-den. In folgendem Unternehmen ist der Vorstand monatlich undjährlich über das BVW zu informieren: Es scheint »Chefsache« mitwichtigem Stellenwert zu sein, was seinen Erfolg deutlich verbesserndürfte.

»[…] Dem Vorstand der […] ist monatlich und jährlich über dasBVW zu berichten. […]«


Öffentlichkeitsarbeit und Werbung 85

2.9 Öffentlichkeitsarbeit und Werbung

Übereinstimmend wird in der Literatur zum Betrieblichen Verbesse-rungsvorschlagswesen betont, dass dessen Stellenwert durch innerbe-triebliche Öffentlichkeitsarbeit und Werbung ständig ins Bewusstseingehoben werden muss. Auch in den vorliegenden Vereinbarungen istman sich dieses Sachverhalts bewusst.

»Das BVW ist durch wiederholte Informationen und Werbemaß-nahmen zu fördern. […]«


Die Möglichkeiten der Werbung für das BVW sind vielfältig – vonPlakataktionen bis zur Betriebsversammlung (vgl. Fiedler-Winter2001, S. 29 ff.). Folgende Vereinbarung weist hierfür ein eigenes Wer-bebudget aus.

»In den betrieblichen Informationsmedien sowie durch Wett-bewerbe, Plakate und Versammlungen sind die Mitarbeiter zurBeteiligung am BVW zu motivieren. […] Für die Werbung ist einBudget bereitzustellen.«


Entscheidend im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit und Werbungist, neben Informationen zum Betrieblichen Vorschlagswesen selbstauch Vorschlagsergebnisse im Unternehmen zu veröffentlichen.»Denn was nutzt die Verleihung der goldenen Nadel für eine Viel-zahl von Vorschlagseinreichungen, wenn nur das Büro des Ideenma-nagements davon Kenntnis erhält.« (Fiedler-Winter 2001, S. 31) Imfolgenden Unternehmen geschieht dies regelmäßig.

»[…] Die Belegschaft ist über das Betriebliche Vorschlagswesen re-gelmäßig zu informieren. […]«


Unternehmen können Jahresergebnisse des BVW sowie hervorra-gende Verbesserungsvorschläge beispielsweise in der Werkspresseoder anderen Publikationen, über Aushänge und auf der Betriebs-versammlung veröffentlichen.


»Die Jahresergebnisse des BVW sowie hervorragende VV sind zuveröffentlichen (Werkspresse, Aushang, Betriebsversammlung, an-dere Publikationen). Dies erfolgt in Absprache mit dem BVW-Be-auftragten der […].«


Der Bericht über das Betriebliche Verbesserungsvorschlagswesenkann auch Gegenstand des Wirtschaftsausschusses (in Unternehmenmit mehr als 100 Beschäftigten) sein. Entsprechend § 106 des Be-triebsverfassungsgesetzes ist der Wirtschaftsausschuss über wirt-schaftliche Angelegenheiten des Unternehmens zu informieren. Erhat die Aufgabe, wirtschaftliche Angelegenheiten mit dem Unter-nehmer zu beraten und den Betriebsrat zu unterrichten. FolgendeVereinbarung sieht einen Bericht im Wirtschaftsausschuss vor.

»Einmal jährlich wird im Wirtschaftsausschuss von der Geschäfts-führung in einer gesonderten Sitzung ein Statusbericht abgege-ben und behandelt.«


Der umfangreiche Jahresbericht über das Betriebliche Verbesse-rungsvorschlagwesen in einem Unternehmen der Chemischen In-dustrie beinhaltet beispielsweise die Anzahl der eingereichten undabgelehnten Vorschläge sowie Prämien- und Einsparungssummen.So wurden laut Geschäftsbericht in diesem Unternehmen in elfMonaten mit 814 Ideen fast sechsmal so viele Ideen eingereicht wieim Berichtsjahr zuvor. Zum Zeitpunkt des Berichts waren 719 Vor-schläge bearbeitet, davon 327 prämiert und 392 abgelehnt. Da-bei wurden an die Beschäftigten 179.000 DM ausgezahlt. 27 Ideenmit berechenbarem Jahresnutzen brachten dem Unternehmen eineEinsparung von einer halben Million DM. Die Ideen wurden inKategorien eingeteilt. Bemerkenswert ist, dass mehr als ein Viertelaller eingereichten Ideen Einsparungen an Material, Arbeitszeitund Energie betrafen. Die Verteilung wurde folgendermaßen dar-gestellt:

Öffentlichkeitsarbeit und Werbung 87

Die weitere Darstellung zeigt, aus welchen Betriebsbereichen dieIdeen eingereicht wurden: Die Hälfte der Vorschläge aus Forschungund Entwicklung, ein Viertel aus Technikfunktionen, ein Achtel ausProduktion und Qualitätssicherung.

Die Jahresergebnisse für das Jahr 1998 (Januar –Dezember) ineinem Maschinenbaubetrieb ergeben folgendes Bild:

»Arbeitssicherheit 151

Arbeitsablauf 132

Einsparung Material/Arbeitszeit/Energie 216

Organisation 128

Umweltschutz 26

Gesundheitsschutz 35

Qualitätsverbesserung 40

Arbeitserleichterung 86«


»Geprüft/abgeschlossen 689

Davon positiv/prämiert 449

Davon nicht durchgeführt/prämiert 14

(Anerkennungsprämie)

Nettojahresnutzen in DM .798.635,–

Bruttojahresnutzen in DM 1.027.581,–

Ausgezahlte Prämien in DM .175.018,–«



2.10 Abgrenzung zur Arbeitnehmererfindung

Etwa 80 bis 90 Prozent aller in Deutschland eingereichten Patentan-meldungen beruhen auf Erfindungen von Arbeitnehmern. Der Ab-grenzung zwischen einem Verbesserungsvorschlag und einer Arbeit-nehmererfindung kommt deshalb eine große Bedeutung zu. Dierechtliche Grundlage für Arbeitnehmererfindungen ist das Arbeit-nehmererfindungsgesetz (ArbnErfG).

Jeder eingereichte Verbesserungsvorschlag sollte dahingehendüberprüft werden, ob es sich um einen technischen Verbesserungs-vorschlag oder bereits um eine Arbeitnehmererfindung handelt.Eine Arbeitnehmererfindung beinhaltet eine technische Neuerung,die in Form eines Patents oder eines Gebrauchsmusters schutzfähigist. Der Verbesserungsvorschlag wird dann gemäß dem Arbeitneh-mererfindungsgesetz (ArbnErfG) behandelt. Hierunter fallen tech-nisch qualifizierte Verbesserungsvorschläge (§ 20 Abs. 1 ArbnErfG),die dem Arbeitgeber eine ähnliche Vorzugsstellung gewähren wieein gewerbliches Schutzrecht (vgl. Schwab 1999, S. 448). Der fol-gende Energieversorger stellt diesen Sachverhalt heraus.

»Mit dem im Bundesgesetzblatt I 1967 Seiten 953ff. veröffentlich-ten Gesetz über Arbeitnehmer-Erfindungen vom 25. 7. 1957 in derFassung vom 4. 9. 1967 und mit den im Bundesanzeiger Nr. 156vom 18. 8. 1959 veröffentlichten Richtlinien für die Vergütungvon Arbeitnehmer-Erfindungen im privaten Dienst vom 20. 7. 1959sind die gesetzliche Behandlung, Anerkennung und Bewertungvon Erfindungen für Betriebsangehörige festgelegt. Nach § 20Abs. 1 gilt das Gesetz über Arbeitnehmer-Erfindungen auch fürtechnisch qualifizierte Verbesserungsvorschläge, die dem Arbeit-geber eine ähnliche Vorzugsstellung gewähren wie ein gewerb-liches Schutzrecht.«

(Erdöl- und Erdgasgewinnung, 080304/159)

Folgende Vereinbarung setzt für die Dauer des Schutzrechtsverfah-rens die weitere Bearbeitung des Verbesserungsvorschlages aus. Un-terliegt ein Verbesserungsvorschlag dem Patent- oder Gebrauchs-musterschutz, werden eventuelle Prämien aus dem BVW auf dieErfindervergütung angerechnet.

Abgrenzung zur Arbeitnehmererfindung 89

»Verbesserungsvorschläge, die zum Patent oder Gebrauchsmus-terschutz angemeldet werden, sind nach den Bestimmungen desGesetzes über Arbeitnehmererfindungen vom 25. 07. 1957 (in derFassung vom 04. 09. 1967) zu behandeln. Während des Schutz-rechtsverfahrens wird der VV im BVW nicht weiter behandelt. Er-langt ein Verbesserungsvorschlag den Patent- oder Gebrauchs-musterschutz, werden evtl. im Rahmen des BVW errechnetePrämien auf die Erfindervergütung angerechnet.«


Stellt sich die Schutzfähigkeit des eingereichten Verbesserungsvor-schlages heraus, ist der Einreicher zu informieren, damit er seinenVerbesserungsvorschlag in eine Arbeitnehmererfindermeldung um-wandeln kann. Da der Einreicher selbst diese rechtliche Unterschei-dung in der Regel nicht treffen kann, ist es sinnvoll, bei Vermutungeiner Schutzrechtsfähigkeit des Verbesserungsvorschlages die Pa-tentabteilung des Unternehmens – sofern vorhanden – einzuschal-ten. Handelt es sich im Folgenden um eine Arbeitnehmererfindung,so wird der Verbesserungsvorschlag nicht mehr im Rahmen desBVW behandelt. Der bereits zitierte Energieversorger hat hierfür einVerfahren entwickelt.

»Sofern bei der Bearbeitung eines Verbesserungsvorschlagesdessen Schutzfähigkeit erkannt wird, ist der Einreicher zu infor-mieren, damit er seinen Verbesserungsvorschlag in eine Arbeit-nehmererfinder-Meldung umwandeln kann. Unabhängig davonwerden technische Verbesserungsvorschläge zunächst in jedemFall nach den Grundsätzen über das betriebliche Vorschlagswesengehandelt, während patentfähige Vorschläge der dafür zuständi-gen Abteilung der Zentrale überwiesen werden. Stellt sich die Pa-tentfähigkeit nicht heraus, wird der Vorschlag unverzüglich zurweiteren Bearbeitung in den Bewertungsausschuss zurückverwie-sen. Eine nach den vorliegenden »Richtlinien für das BetrieblicheVorschlagswesen« gewährte Vorschlagsprämie wird auf die nachdem Gesetz über Arbeitnehmererfindungen zu gewährende Ver-gütung angerechnet.«

(Erdöl- und Erdgasgewinnung, 080304/159)


Laut arbeitsrechtlicher Fürsorgepflicht ist der Arbeitgeber verpflich-tet, den Einreicher zur Vermeidung von Rechtsnachteilen auf einenicht ordnungsgemäße Erfindungsmeldung bzw. erkannte Mängelaufmerksam zu machen (vgl. Schwab 1998, S. 515).

Weiterhin kann eine Überprüfung des Verbesserungsvorschlageshinsichtlich des Urheberrechtsgesetzes (UrhG) sinnvoll sein. DasGesetz besagt, dass ein Arbeitnehmer, der schöpferisch tätig gewor-den ist und im Sinne des § 2 UrhG – persönliche Schöpfung, wahr-nehmbare Formgestaltung, geistiger Gehalt, schöpferischer Eigen-tümlichkeitsgrad – ein schutzfähiges Werk hergestellt hat, nach demGesetz Urheber ist. Ihm allein steht die wirtschaftliche Nutzung desUrheberrechts zu (vgl. Schwab 1997, S. 699 ff.). So lässt das folgendeDienstleistungsunternehmen Verbesserungsvorschläge prüfen, diemöglicherweise dem Urheberrechtsgesetz unterliegen.

»Verbesserungsvorschläge, die möglicherweise dem Urheberrechts-gesetz (UrhG) vom 24. 06. 1985 unterliegen, werden auf Urheber-rechtsfähigkeit geprüft. […] Erfolgt keine Anerkennung der VVnach dem Urheberrechtsgesetz, so wird der VV weiter im BVWbehandelt.«


Die Rechte von Verbesserungsvorschlägen gehen auf das Unterneh-men über, als Arbeitsergebnis gehören sie dem Arbeitgeber. Dieserhat das Verfügungsrecht über angenommene Vorschläge. Den Be-schäftigten wird im folgenden Beispiel ein zeitlich und räumlich un-begrenztes Nutzungsrecht zugeschrieben.

»Verbesserungsvorschläge gehören als Arbeitsergebnis dem Arbeit-geber. Der Mitarbeiter erwirbt ein zeitlich und räumlich unbe-grenztes Nutzungsrecht am Verbesserungsvorschlag.[…]Über angenommene Verbesserungsvorschläge kann der Mitarbei-ter nicht verfügen.«


Eine Weitergabe von Verbesserungsvorschlägen Beschäftigter anDritte außerhalb der Firma ist nur mit Einverständnis des Unterneh-mens möglich. Selbst bei Nicht-Verwertung des eingereichten Ver-

Abgrenzung zur Arbeitnehmererfindung 91

besserungsvorschlages ist in der Regel eine Freigabe zu anderwei-tiger Verwertung nur auf schriftlichen Antrag möglich; so lautet etwadie Vereinbarung eines Unternehmens der Chemischen Industrie.Sogar abgelehnte Verbesserungsvorschläge dürfen manchmal erstnach einer festgelegten Frist weitergegeben werden, wobei der Ar-beitgeber zu informieren ist.

»VV dürfen ohne Einverständnis des Unternehmens nicht anDritte weitergegeben werden. Bei Nicht-Verwertung durch dasUnternehmen kann es dem Einreicher gestattet werden, seinenVV anderweitig zu verwerten. Die Freigabe erfolgt auf schrift-lichen Antrag und in schriftlicher Form.«


»Nur nicht angenommene Verbesserungsvorschläge kann der Ein-reicher nach Ablauf der zweijährigen Schutzfrist an Dritte weiterge-ben. Erfolgt eine Weitergabe, ist der Arbeitgeber zu informieren.«


92 Mitbestimmungsrechte, -prozeduren und -instrumente

3. Mitbestimmungsrechte,-prozeduren und -instrumente

3.1 Institutionelle Mitbestimmungder Interessenvertretung

Der Betriebsrat hat nach § 87 Abs. 1 Nr. 12 des Betriebsverfassungs-gesetzes Mitbestimmungsrecht über die Grundsätze des Betrieb-lichen Verbesserungsvorschlagswesens, soweit eine gesetzliche odertarifliche Regelung nicht besteht. Das Unternehmen kann also nichteinseitig handeln und muss die Interessenvertretung einbeziehen(siehe Kap. 6.3). Das BVW wird daher in Betriebs- und Dienstver-einbarungen geregelt.

Neben den Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechten von Be-triebsräten nach dem Betriebsverfassungsgesetz kann der Betriebsratauch darüber hinaus in das Betriebliche Verbesserungsvorschlags-wesen eingebunden werden. Beispielsweise erhält er in folgenderVereinbarung alle eingereichten Verbesserungsvorschläge in Kopiesowie eine Begründung für Annahme oder Ablehnung von Verbes-serungsvorschlägen. Der Betriebsrat kann auch den Fachverantwort-lichen befragen oder die Ideenkommission anrufen.

»Die örtlichen Betriebsräte erhalten alle eingereichten Verbesse-rungsvorschläge in Kopie und werden auch über die Gründe füreine Annahme oder Ablehnung eines Vorschlages informiert. AufWunsch gibt der Fachverantwortliche dem Betriebsrat Auskunftüber die getroffene Entscheidung. Die Betriebsräte haben außer-dem das Recht, die Ideenkommission anzurufen.«


Einbeziehung der betrieblichen Interessenvertretungen erfolgt auchbei TQM-Konzepten, Betriebsräte werden Teil des Prozesses. Bei-spielsweise bilden sie eigenständige TQM-Gruppen, die über ge-

Institutionelle Mitbestimmung der Interessenvertretung 93

plante Vorgehen und Ergebnisse zu informieren sind: Sie erhaltenInformations- und Beratungsrechte. Mitbestimmungspflichtige Fra-gen werden nach wie vor in den zuständigen örtlichen Ausschüssenbehandelt, was ein Hintergehen der betrieblichen Interessenvertre-tung ausschließt.

»Der Betriebsrat bildet eine gemeinsame TQM-Gruppe ausBetriebsräten der Standorte […] und […], die regelmäßig überdie geplanten Vorgehensschritte sowie über die Ergebnisse/Zwi-schenergebnisse informiert wird und die Informations- und Bera-tungsrechte der Planungs- und […]-Ausschüsse wahrnimmt.[…]Mitbestimmungspflichtige Fragen, z.B. über personelle Maßnah-men, werden über die örtlichen zuständigen BR-Ausschüsse ge-regelt.«


Bereits in Kapitel 2.3 wurde an einigen Beispielen gezeigt, dass Ver-besserungsvorschläge, die mitbestimmungspflichtige Tatbeständenach dem Betriebsverfassungsgesetz berühren, entweder nicht alsVerbesserungsvorschläge anerkannt werden oder nur entsprechendder Mitbestimmung behandelt werden. Der Betriebsrat ist dann ein-zubeziehen.

»Betreffen die Ideen Themen, die Mitbestimmungsfragen oder Be-ratung nach dem BetrVG beinhalten, ist der Betriebsrat rechtzeitigeinzubeziehen.«


Dies gilt insbesondere bei Maßnahmen, die personelle oder organi-satorische Veränderungen beinhalten.

»Der Betriebsrat hat bei jeder Maßnahme, die zu personellen oderorganisatorischen Veränderungen führt, ein Mitbestimmungs-recht im Rahmen der Vorschriften des BetrVG.«



»[…] Dies gilt insbesondere hinsichtlich der Rechte des Betriebs-rats im Zusammenhang mit personellen Einzelmaßnahmen wieVersetzungen, Umgruppierungen etc., vgl. §§ 99, 102 BetrVG.«


Grundsätzlich kann die Mitbestimmung des Betriebsrates nach demBetriebsverfassungsgesetz durch Maßnahmen im Rahmen des BVWnicht beeinträchtigt werden.

»Durch diese Vereinbarung bleiben dem Betriebsrat sämtlicheRechte nach Maßgabe des Betriebsverfassungsgesetzes erhalten.Das heißt, soweit durch Maßnahmen im Zusammenhang mit demBVW mitbestimmungsrelevante Tatbestände betroffen sind, istder Betriebsrat entsprechend den gesetzlichen Vorgaben nachdem BetrVG zu beteiligen. […]

Soweit einzelne Maßnahmen im Zuge von BVW zu Betriebsän-derungen führen würden, wird die Geschäftleitung im VorfeldVerhandlungen über den Abschluss eines Interessenausgleichesund Sozialplanes, §§ 111 ff. BetrVG aufnehmen, soweit aufgrundder Maßnahme negative Folgen für Mitarbeiter nicht anderweitig(Versetzung etc.) abgewendet werden können.«


3.2 Direkte Beteiligung der Beschäftigten

Zum Schutz der Beschäftigten legen wenige Vereinbarungen inner-halb ihres Regelungsrahmens fest, dass die Realisierung von Maß-nahmen erst nach Abstimmung mit Betroffenen und zuständigenVorgesetzten erfolgen kann. Darüber hinaus werden Vorschläge,die sich auf andere Teams und Arbeitsplätze beziehen, nicht berück-sichtigt.

Bezug zu Tarifverträgen 95

»Die Realisierung der Maßnahmen kann erst nach Abstimmungmit den Betroffenen und zuständigen Vorgesetzten erfolgen. DerZeitpunkt ist mit den Betroffenen zu vereinbaren.[…]Verbesserungsvorschläge, die ein anderes […]-Team oder den Ar-beitsplatz eines Mitarbeiters eines anderen […]-Teams betreffenwerden nicht berücksichtigt, sondern dem entsprechenden/be-nachbarten […]-Team vorgelegt und ihnen die Entscheidung über-lassen, den Verbesserungsvorschlag einzureichen.«


3.3 Bezug zu Tarifverträgen

Gesetze, Tarifverträge und andere Verordnungen dürfen durch Ver-besserungsvorschläge im Rahmen des Betrieblichen Verbesserungs-vorschlagswesens nicht umgangen werden und sind jeweils zu be-rücksichtigen.

»Dabei sind Gesetze, Verordnungen und Bestimmungen der Tarif-verträge zu berücksichtigen.«


Bewirken Vorschläge Verbesserungen der Arbeits- und Leistungs-organisation, muss auch eine Veränderungen der Eingruppierung er-folgen.

»Verbesserungen, die die eigene Arbeits- und Leistungsorganisa-tion (höhere Leistungsbedingungen, höhere fachliche Anforde-rungen) betreffen, müssen sich in der Eingruppierung bzw. einerHöhergruppierung niederschlagen.«


Die Veränderung vereinbarter Leistungsstandards aufgrund vonVerbesserungsvorschlägen kann grundsätzlich nur entsprechend dergeltenden Tarifverträge geschehen – ein Schutz vor willkürlichenÄnderungen von Leistungs- und Arbeitsbedingungen.


»Neue Leistungsstandards in Akkord und Prämie dürfen nur danngesetzt werden, wenn die zur Veränderung von Vorgabezeitenvorgesehenen Kriterien der Tarifverträge (MTV §22 Ziff. 6 (I) er-füllt werden.«


Tarifverträge werden durch BVW-Maßnahmen nicht eingeschränkt.Folgende Vereinbarung wahrt die materiellen Besitzstände der Be-schäftigten.

»[…] sowie die bestehenden Standards der geltenden Tarifverträgewerden durch diese Betriebsvereinbarung nicht eingeschränkt.Die bestehenden Gehalts-, Zeitlohn-, Akkord- und Prämienlohn-strukturen bleiben erhalten. Der geldwerte Besitzstand der Mitar-beiter wird nicht verändert. […]«


Mitbestimmungsfragen 97

4. Offene Probleme

4.1 Mitbestimmungsfragen

Die Mitbestimmungsrechte der betrieblichen Interessenvertretungverbleiben in der Regel im Rahmen der Bestimmungen und Anfor-derungen des Betriebsverfassungsgesetzes. Meist handelt es sich le-diglich um einen mehr oder minder ausführlichen Verweis auf mitbe-stimmungspflichtige und tarifvertragliche Tatbestände, die beachtetwerden müssen. Weitergehende Mitbestimmungsrechte werden denBetriebsräten meist nicht eingeräumt.

Da der Erfolg des Betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesensvon den handelnden Personen abhängt, sind die Besetzung der Gre-mien und die Benennung der beauftragten Personen von zentralerBedeutung. Eine größere Beteiligung der betrieblichen Interessen-vertretung in diesem Zusammenhang wäre sinnvoll. In einigen Fäl-len wurde beispielsweise geregelt, dass der BVW-Beauftragte ge-meinsam mit dem Betriebsrat bestimmt wird. Dies stellt jedoch ehereine Ausnahme dar.

Während einige Autoren (Däubler/Kittner/Klebe (2004), Klebe/Ratayczak/Heilmann/Spoo (2003) in ihren Kommentaren zum Be-triebsverfassungsgesetz eine paritätische Besetzung der Bewertungs-ausschüsse im Rahmen des Mitbestimmungsrechts der Betriebsräteerkennen, gibt es auch gegenteilige Auffassungen. In der Praxis –insbesondere im öffentlichen Dienst – sind nicht alle Bewertungs-ausschüsse paritätisch besetzt. Um Mitbestimmung und Mitwir-kung der betrieblichen Interessenvertretung zu gewährleisten, wäredies jedoch notwendig. Eine Beteiligung von Betriebs- und Per-sonalräten ist auch im Rahmen dezentralisierter Betrieblicher Ver-besserungsvorschlagswesen möglich und hat nicht zwangsläufig dieEtablierung starrer und bürokratischer Strukturen zur Folge (sieheKap. 4.6).

98 Offene Probleme

Letztendlich schränkt auch die Entscheidungsfreiheit des Unter-nehmens bei Annahme eines Verbesserungsvorschlages die Mitbe-stimmung der betrieblichen Interessenvertretung ein – selbst wennein Bewertungsausschuss existiert.

4.2 Prämien

Hinsichtlich der Höhe zu zahlender Prämien im Rahmen des Be-trieblichen Verbesserungsvorschlagswesens hat der Betriebsrat nach§ 87 Abs. 1 Nr. 12 BetrVG Mitbestimmungsrechte. Die vorliegendenBetriebs- und Dienstvereinbarungen zum BVW regeln die erreich-baren Prämienhöhen unterschiedlich: In einigen Fällen gibt es keinemaximalen Prämienhöhen, in anderen sind Begrenzungen vorgese-hen. Die Potenziale und schöpferischen Ideen der Beschäftigten, dieschließlich zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beitra-gen, sollten gebührende Anerkennung finden. Unbegrenzte Prä-mienhöhen, die sich ausschließlich am wirtschaftlichen Nutzenorientieren, wären diesbezüglich sicher ein wichtiger Faktor. WieRegelungen dazu formuliert werden, hängt von der Unternehmens-kultur und der Verhandlungsmacht der betrieblichen Interessenver-tretung ab.

Leider lehnt das Bundesarbeitsgericht eine Mitbestimmung desBetriebsrats bezüglich der Prämienfestlegung nach bestimmten Pro-zentsätzen relativ zum wirtschaftlichen Nutzen ab.

Im Rahmen der Integration und der Entwicklung zu ganzheit-lichen Ansätzen sind klare Differenzierungen zwischen den einzel-nen Ansätzen notwendig. Teilweise werden Prämienzahlungen ausKVP, Qualitätszirkeln oder Ideenzirkeln entsprechend den Vereinba-rungen des Betrieblichen Verbesserungsvorschlagwesens behandelt.In anderen Fällen werden unterschiedliche Prämienbewertungenund -zahlungen vorgenommen. Abgrenzungen – meist in den Ver-einbarungen festgelegt – hinsichtlich der Vorschläge sind notwendig.Ob allerdings eine Unterscheidung in der Prämienzahlung sinnvollist, erscheint fraglich. Wenn Verbesserungsvorschläge aus dem KVPoder aus Qualitäts- bzw. Ideenzirkeln den Anforderungen des Be-trieblichen Verbesserungsvorschlagswesens entsprechen, sollte diesauch für die Prämierung gelten.

Rationalisierungsschutz 99

Grundsätzlich ist bei der Prämierung von Verbesserungsvorschlä-gen im Rahmen von Kontinuierlichen Verbesserungsprozessen eineAbgrenzung zu vermeiden: Es gilt, das Produktionswissen der Be-schäftigten gezielt offen zu legen. Der KVP wird als (freiwilliger) Be-standteil der Arbeitsaufgabe gesehen. Es werden in diesem Rahmenbesondere Leistungen erbracht, die ebenfalls entsprechend § 87Abs. 1 Nr. 12 BetrVG zu prämieren sind.

4.3 Prämienberechnungen

Neue Bestrebungen das Betriebliche Verbesserungsvorschlagsweseneinfacher, transparenter und moderner zu gestalten, beinhalten auchVeränderungen der Prämienberechnung – jedoch bedeutet transpa-renter nicht immer auch gerechter. Sicher erfordert die Einbeziehungder unterschiedlichen personen- und sachbezogenen Faktoren, dieauf Status, Arbeits- und Aufgabenbereich verweisen, eine umfang-reiche, komplizierte Berechung. Aber die ursprüngliche Zielsetzung,ausgleichende Elemente und besondere Wertschätzung bestimm-ter Personengruppen in der Prämienfestlegung zu berücksichtigen,sollte nicht aufgeben werden. Berechnungsmodi, die sich ausschließ-lich am wirtschaftlichen Nutzen orientieren, bestechen sicherlichdurch ihre Einfachheit. Sie würden jedoch einen Gleichheitsgrund-satz suggerieren, der so nicht besteht.

4.4 Rationalisierungsschutz

Im Rahmen des BVW thematisieren nur wenige Vereinbarungen Ra-tionalisierungsschutz bzw. Beschäftigungssicherung bei der Umset-zung von Verbesserungsvorschlägen. Zwar greift bei umfassenden,organisatorischen Maßnahmen, die Nachteile für die Beschäftigtenzur Folge hätten, das Betriebsverfassungsgesetz; trotzdem wäre einweitergehender Schutz für die Beschäftigten sinnvoll. Einzelne Ver-einbarungen etwa schließen einen Personalabbau bedingt durch dasBetrieblichen Verbesserungsvorschlagswesen aus.

100 Offene Probleme

4.5 Qualifizierung von Führungskräften

Führungskräfte und Vorgesetze spielen eine zentrale Rolle im Be-trieblichen Verbesserungsvorschlagswesen, sie tragen damit auch dieVerantwortung für seinen Erfolg. Es werden Möglichkeiten geschaf-fen, eine schnellere und direktere Bearbeitung zu erreichen – derEffekt hängt jedoch von einer innovationsfreudigen Unternehmens-kultur und von den handelnden Personen ab. Ob die postulierteVeränderung in der Arbeitswelt – eigene Meinung, Teamarbeit,Kommunikation, Aufhebung von hierarchischen Entscheidungs-strukturen – in der betrieblichen Praxis so stattfindet, kann nicht ab-schließend positiv entschieden werden: Veränderungen sind fest-stellbar, der Prozess steht jedoch noch am Anfang.

Unternehmenskultur und -struktur sind also immer noch entschei-dend dafür, ob Verbesserungsvorschläge als zusätzliche Arbeitsbe-lastung oder gar Kritik wahrgenommen werden. Dies kann die Funk-tionsfähigkeit des Betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesensgrundsätzlich beeinflussen. Die Vereinbarungen dazu enthalten bei-spielsweise keine ausgewiesenen Regelungen zur Qualifizierung vonFührungskräften und Vorgesetzten. Auch Qualifizierungsangebotedes Instituts für Betriebswirtschaft zielen vorrangig auf die Qualifi-zierung von BVW-Beauftragten ab.

Im Gegensatz dazu beinhalten Vereinbarungen zum Kontinuier-lichen Verbesserungsprozess in der Regel Qualifizierungsmaßnah-men für alle am Prozess Beteiligten.

4.6 Dezentralisierung

Der Erfolg und die Weiterentwicklung des Betrieblichen Verbes-serungsvorschlagswesens sind entscheidend davon abhängig, dassMitarbeitervorschläge unbürokratisch, schnell und transparent indezentralen Einheiten, beispielsweise in BVW-Teams und dort un-eingeschränkt und bis zum endgültigen Abschluss in Eigenverant-wortung bearbeitet werden. Diese Teams könnten nach Arbeits-bzw. Ablaufstrukturen im Einvernehmen mit dem Betriebsrat gebil-det werden. Um die Beteiligung und Mitwirkung der betrieblichenInteressenvertretung zu sichern, müssen in den Teams immer pari-

Dezentralisierung 101

tätisch Betriebsratsmitglieder vertreten sein. Dies sollte auf jeden Fallzum Regelungstatbestand der Vereinbarungen gehören und alsVorgabe definiert werden. Damit sind Betriebsräte in den gesamtenBVW-Prozess – vom Einreichen über die Entscheidung bis zur Be-wertung – einbezogen. In den Teams sollten Kostenverantwortlichedie wirtschaftliche Einschätzung übernehmen, um eine weitere Bear-beitung durch andere Stellen des Unternehmens zu ersparen. Sindfachliche Kenntnisse über die des Teams hinaus notwendig, dürfenExperten aus anderen Bereichen hinzugezogen werden. Somit kön-nen BVW-Teams aus nur zwei Mitgliedern bestehen: Kostenverant-wortlichem und Betriebsrat. Sie entscheiden über die Bewertungder Vorschläge in ihrem Bereich. Dies erhöht die Anzahl der BVW-Teams insgesamt, ermöglicht aber durch die örtliche Anbindungeine schnellere, direkte Bearbeitung der Verbesserungsvorschlägebis hin zur abschließenden Entscheidung. Sicherlich sind mit derVerlagerung der abschließenden Entscheidungsbefugnis vor Ort ge-rade im Hinblick auf die Kostenfrage Ängste verbunden. WerdenDezentralisierung und Enthierarchisierung jedoch ernst genommen,dann sind solche Wege denkbar. Arbeiten Kostenverantwortliche inden BVW-Teams konstruktiv mit, sind Befürchtungen überflüssig:Kostenverantwortliche entscheiden direkt über kleinere Anschaffun-gen, planen jährliche Budgetkosten, sind in der Produktion unterUmständen verantwortlich für Maschinen und Anlagen im Wert vonmehreren Millionen Euro. Sie sind durchaus in der Lage, einge-reichte Vorschläge und überdies den ganzen Prozess zu bewerten.Dieses Konzept beinhaltet eine echte Dezentralisierung unter Ein-bezug der betrieblichen Interessenvertretung in alle Phasen des Pro-zesses.

In allen Vereinbarungen wird die schriftliche Einreichung einesVerbesserungsvorschlages gefordert, der weitere schriftliche Gutach-ten und Bewertungen folgen. Durch Computereinsatz wären hierrationellere Bearbeitungsmöglichkeiten denkbar. Selbst für Produk-tionsmitarbeiter beständen Möglichkeiten, Zugänge zu entsprechen-den Programmen herzustellen oder beispielsweise Vorgesetzte bzw.BVW-Beauftragte um die Weitergabe ihrer Vorschläge zu bitten.

102 Offene Probleme

4.7 Beschäftigtenbeteiligung

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die stärkere Einbeziehung der Be-schäftigten (Einreicher) in den Prozess des Betrieblichen Verbesse-rungsvorschlagswesens. Üblicherweise ist es dem Einreicher nur beiAblehnung und dank Einspruchsrecht möglich, seinen Vorschlagzu kommentieren. Er kann sich also erst am Ende des Entschei-dungsprozesses daran beteiligen. Abgesehen davon, dass diese Vor-gehensweise das Verfahren verlängert, leisten Beteiligung und Kom-munikation – insbesondere die offene Kommunikation zwischen denHierarchieebenen – einen wichtigen Beitrag zu vertrauensvoller Zu-sammenarbeit, gutem Betriebsklima und innovativer Unterneh-menskultur. Beispielsweise vermag mündliches Vortragen eines Vor-schlags im Vorfeld seine Hintergründe und die Grundidee zuerläutern. So kann Missverständnissen vorgebeugt und die Ableh-nungsquote verringert werden. Auch an der Bearbeitung ihres Vor-schlages könnte man die Einreicher beteiligen, indem man sie ihreVorschläge kommentieren ließe; Gespräche könnten Veränderungendes Vorschlages bewirken.

Auch auf die Umsetzung haben die Einreicher meist keinenEinfluss – vereinzelte Veränderungen dahingehend signalisieren ak-tuelle Vereinbarungen. Auch im Rahmen des Kontinuierlichen Ver-besserungsprozesses, der vorwiegend den eigenen Aufgaben- undArbeitsbereich betrifft, fänden sich weitergehende Beteiligungsmög-lichkeiten für Beschäftigte. Das Betriebliche Verbesserungsvorschlags-wesen ist dann erfolgreich, wenn es Bestandteil der täglichen Arbeitwird – so wie die Ansätze des Kontinuierlichen Verbesserungspro-zesses es vorsehen.


5. ZusammenfassendeBewertung

Die vorliegenden Vereinbarungen zum Betrieblichen Verbesserungs-vorschlagswesen enthalten umfangreiche bis hin zu sehr knappenRegelungen. Mit detailliertem Aufbau wollen komplexe Vereinba-rungen eindeutige Regelwerke und »Rechtssicherheit« schaffen, wasin der Praxis nicht zwangsläufig eine Bürokratisierung des BVWzur Folge hat. Denn Komplexität entsteht auch dadurch, dass dieEinführung unterschiedlicher »Regelkreise« letztendlich weiteren Re-gelungsbedarf mit sich bringt. Zur Handhabung sind Empfehlungenfür die Vorgehensweise mit Praxisbeispielen sinnvoll. Den Vereinba-rungen war nicht entnehmbar, inwieweit solche Handreichungen(Leitfäden) für die betriebliche Praxis erstellt werden.

Zentrale Regelungsinhalte sind Ablauforganisation und -verfahren.Mehr oder weniger ausführlich werden die Organe und ihre Aufga-ben beschrieben. Wichtigen Stellenwert haben meist Vorgesetztenund Führungskräften als Verantwortliche bzw. Schnittstelle im Be-trieblichen Verbesserungsvorschlagswesen. Besonders die Rolle di-rekter Vorgesetzter wurde in letzter Zeit zunehmend gestärkt. Einenzentralen Regelungsinhalt stellen auch die Prämien dar. Der Bedeu-tung von Werbung und Öffentlichkeitsarbeit tragen nicht alle Ver-einbarungen ausreichend Rechnung.

Insbesondere neuere Vereinbarungen lassen das Bestreben der Be-triebsparteien erkennen, die Prozesse des Vorschlagswesens zu ent-bürokratisieren und zu beschleunigen. Die Einführung von Vor-Ort-Gremien und »kleinen Regelkreisen« schafft die Voraussetzungen fürschnellere und direktere Verfahrensweisen. Auch die Kombinationverschiedener Einreichungsmöglichkeiten erleichtert den Zugang.

Neben der dezentralisierten Struktur weisen einige Vereinbarun-gen Verbindungen zu Qualitätsmanagementskonzepten wie TQMund mehr noch zu KVP auf. Verbesserungsvorschläge des KVP sindhäufig nach den Regeln der Vereinbarungen zum BVW zu behan-

104 Zusammenfassende Bewertung

deln. Manchmal werden auch die gleichen Organe genutzt. Tenden-zen der Integration und ganzheitlicher Ansätze sind eindeutig er-kennbar.

Ob das Betriebliche Verbesserungsvorschlagswesen letztlich vonanderen Qualitätsmanagementkonzepten verdrängt wird, lässt sichderzeit nicht absehen.


6. Beratungs- undGestaltungshinweise

6.1 Gestaltungsraster

Im Folgenden werden einige Hinweise, die keiner abschließendenAuflistung entsprechen, zur Gestaltung einer Vereinbarung zum Be-trieblichen Verbesserungsvorschlagswesen zwischen Unternehmen(Verwaltung) und Betriebs- bzw. Personalräten gegeben.1. Regelungen zum Geltungsbereich

Persönlicher Geltungsbereich: firmeninterne, -externe Personen,Ausnahme oder besondere Bestimmungen für ArbeitnehmerIn-nen der Organe des betrieblichen Verbesserungsvorschlagswe-sens, FührungskräfteRäumlicher Geltungsbereich

2. Ziele und Anwendungsbereich

Festlegung der Ziele,abschließende Aufzählung: Verbesserung von Qualität, Produk-ten, Produktivität, Kommunikation, Humanisierung, Umwelt-schutz, Arbeitssicherheit, Unfallschutz, Arbeitsabläufe etc.

3. Rationalisierungsschutz und Beschäftigungssicherung

Kein Personalabbauinstrument,Beschäftigungssicherung,Ausschluss negativer Folgen für Arbeitsplätze und Arbeitsbedin-gungen

4. Nachteilsverbot

Keine Nachteile für Einreicher, betroffene Abteilungen, Bereiche5. Definition des Verbesserungsvorschlages

Detaillierte Beschreibung, Benennung der Themenfelder für Ver-besserungsvorschläge,Abgrenzung zu Arbeitnehmererfindung, KVP, Qualitätszirkel,Ideenzirkel

106 Beratungs- und Gestaltungshinweise

6. Zuständige Organe

Organe des Betrieblichen Verbesserungsvorschlagswesens: BVW-Beauftragter, Prüfungs- und Bewertungskommission, Schieds-stelle bzw. Berufungskommission,Festlegung der Aufgaben und Zuständigkeiten,Paritätische Einbeziehung des Betriebs- bzw. Personalrats

7. Einreichungsverfahren

Mehrere Einreichungswege, BVW-Büro, BVW-Beauftragter, Vor-gesetzter,Einreichungsform: schriftlich, mündlich,Abgrenzung und Regelung von Verbesserungsvorschlägen ausKVP, Qualitäts- bzw. Ideenzirkel

8. Anlaufstelle, Kontakt

Zentrale Stelle und feste Zeiten für Information und Beratung,Transparenz über Verbindlichkeiten, Zuständigkeiten von Perso-nen im BVW

9. Behandlung der eingereichten Vorschläge

Transparente Verfahrensbeschreibung,kurze Verfahrens- und Bearbeitungswege,Festlegung von Bearbeitungs- und Entscheidungsfristen

10. Bewertung und Nachbewertung

Festlegung und Transparenz der Bewertungskriterien (eindeutig,nachvollziehbar),Möglichkeit der Nachbewertung

11. Prämierung

Differenzierte Zusammensetzung der Prämie: besondere Hono-rierung bestimmter Beschäftigtengruppen,Besondere Honorierung bestimmter Verbesserungsvorschläge,Höchstprämien ja/nein, Mindestprämien ja/nein,Bei Nichtannahme: Anerkennungsprämie,

12. Widerspruch

Einspruchsmöglichkeiten bei Ablehnung (kurze Bearbeitungs-fristen),Möglichkeit der Hinzuziehung eines Betriebsrates,Beteiligung des Betriebsrats

13. Berufung

Paritätische Mitwirkung des Betriebsrats,Paritätische Berufungskommissionen (große Unternehmen),Möglichkeit der Erläuterung durch den Einreicher

Hinweise für die gestaltende Einflussnahme durch die Interessenvertretung 107

14. Mitbestimmung

Mitbestimmungspflichtige Tatbestände gemeinsam mit Betriebs-rat- bzw. Personalrat regeln,Mitbestimmung des Betriebs- bzw. Personalrats bei arbeitsorga-nisatorischen und/oder personellen Auswirkungen

15. Beteiligung der Beschäftigten

Beteiligungsformen der Beschäftigten,Mündliche Erläuterungen bei Verbesserungsvorschlägen und ab-gelehnten Vorschlägen

16. Handreichungen/Leitfäden

Bereitstellung von Handreichungen und Informationsbroschü-ren über das Verfahren,Praxisbeispiele zur Veranschaulichung

17. Qualifizierung

Qualifizierung der Personen, die Funktionen im BVW wahr-nehmen,Qualifizierung von Führungskräften und Vorgesetzten

6.2 Hinweise für die gestaltende Einfluss-nahme durch die Interessenvertretung

Das Betriebliche Verbesserungsvorschlagswesen hat sich seit seinemBestehen als Instrument der Mitarbeiterbeteiligung zur Verbesse-rung der Produktion und Steigerung der Wirtschaftlichkeit etabliert.Geprägt durch sein Entstehen in autoritären Unternehmensstruktu-ren ist es noch immer ein hierarchiebetontes Konzept. Allerdings istein Umbruch festzustellen: Nicht erst die Einführung von KVP, Qua-litätsmanagement und Qualitätszirkeln brachte die Einsicht, dasssich starre und hierarchische Strukturen eher innovationshemmendauswirken. Allmählich wurden direktere Verfahren eingeführt. DasVorgesetztenmodell etwa setzt auf eine herausragende Rolle derFührungskräfte in diesem Prozess. Während die Veränderungen dieweitere Effizienzsteigerung des Instruments zum Ziel haben, stehenMitwirkungs- und Mitbestimmungsstrukturen nicht im Fokus derUnternehmensinteressen. Im Gegenteil: Diese gelten als Hemmnisfür ein effektiveres Betriebliches Verbesserungsvorschlagswesen. Sosind in einigen Dezentralisierungsansätzen keine Mitbestimmungs-


und Mitwirkungsrechte von Betriebs- und Personalräten vorgese-hen. Dezentralisierung und Abbau von bürokratischen Strukturenmüssen jedoch nicht zwangsläufig die Mitbestimmungsrechte unddie Mitwirkung der betrieblichen Interessenvertretung beeinträchti-gen. Einige der vorliegenden Vereinbarungen zielen hingegen ge-rade darauf ab, auch den Betriebs- bzw. Personalrat entsprechend indie Prozesse zu integrieren. Auch dezentralisierte Strukturen bergenMöglichkeiten, die betriebliche Interessenvertretung entsprechendeinzubeziehen und zu beteiligen (vgl. Kap. 4.6). Hier wurde erkannt,dass das BVW gerade dann motivierend und innovativ ist, wenn esvon allen Ebenen des Unternehmens bzw. der Verwaltung unter-stützt wird. Gerade Betriebs- und Personalräte könnten an einer wei-teren Dezentralisierung und Entbürokratisierung des Vorschlagswe-sens mitwirken. Sie sind unverzichtbare Wächter und Mitgestaltertransparenter und gerechter Verfahren des Einreichens, der Begut-achtung, der Bewertung und der Prämierung von Vorschlägen.

6.3 Wesentliche rechtliche Grundlagen

Die Mitbestimmung des Betriebsrats erstreckt sich sowohl auf dieAusgestaltung von Grundsätzen zum Betrieblichen Verbesserungs-vorschlagswesen als auch auf seine Einführung bzw. Aufhebung. In-soweit steht dem Betriebsrat ein Initiativrecht zu, er kann also dieAufstellung allgemeiner Grundsätze fordern (vgl. Klebe/Ratayczak/Heilmann/Spoo, BetrVG, § 87 Rn. 74). Kommt eine einvernehmlicheRegelung zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber nicht zustande,kann im Bereich des zwingenden Mitbestimmungsrechts die feh-lende Einigung über den Regelungsgegenstand durch den Spruchder Einigungsstelle ersetzt werden (vgl. § 87 Abs. 2 BetrVG). DasMitbestimmungsrecht besteht auch hinsichtlich der Einführung vonKontinuierlichen Verbesserungsprozessen (ArbG Elmshorn, AiB 95,675) und Qualitätszirkeln, da auch für sie Verbesserungsvorschlägeerarbeitet werden sollen (vgl. Klebe/Ratayczak/Heilmann/Spoo,BetrVG, § 87 Rn. 75). Grundsätzlich ist das Unternehmen durch dieEinführung der Grundsätze nicht dazu verpflichtet, auch finanzielleLeistungen zu erbringen. Ein Betriebliches Verbesserungsvorschlags-wesen kann rechtlich gesehen auch ohne finanzielle Verpflichtun-

Wesentliche rechtliche Grundlagen 109

gen eingeführt werden (vgl. Däubler/Kittner/Klebe, BetrVG, § 87Rn. 294).

Die Rechtsvorschrift nach § 87 Abs. 1 Nr. 12 BetrVG bezieht sichauf alle Verbesserungsvorschläge. Sie wurden von Arbeitnehmernentwickelt, um betriebliche Einrichtungen und Verfahren zu verein-fachen und zu verbessern. Damit stellen sie zusätzliche Leistungendar, zu denen Arbeitnehmer aufgrund des Arbeitsverhältnisses(ArbG Heilbronn, DB 87, 541) nicht verpflichtet sind (vgl. Klebe/Ratayczak/Heilmann/Spoo, BetrVG, § 87 Rn. 74).

Besteht zwischen dem Unternehmen und dem Betriebsrat Über-einstimmung, dass Grundsätze über ein Betriebliches Verbesse-rungsvorschlagswesen eingeführt werden sollen, erstreckt sich dasweitere Mitbestimmungsrecht auf die gesamte Ausgestaltung, insbe-sondere Organisation und Verfahren. Nach Däubler/Kittner/Klebe(§ 87 Rn. 97) gilt zu vereinbaren: Wie sind Vorschläge einzureichen?Wie ist die Prüfung vorzunehmen? Welche Bewertungsmethodensind anzuwenden? Wie ist bei Streitigkeiten zu verfahren? Auch dieverantwortlichen Organe (BVW-Beauftragter, Prüfungsausschussetc.) sollten festgelegt werden (vgl. ebd.).

Wird eine Betriebsvereinbarung zeitlich befristet abgeschlossen,gelten ihre Regelungen nach § 77 Abs. 6 BetrVG nach Ablauf derFrist weiter, bis sie durch neue ersetzt werden.

Bei der Festlegung der Prämienhöhe hat der Betriebsrat ein Mit-bestimmungsrecht, wenn die Realisierung eines Verbesserungsvor-schlages dem Arbeitgeber Vorteile bringt. Dann ist dieser auch ohnebesondere Vereinbarung entsprechend § 612 BGB sowie nach Treuund Glauben verpflichtet, die zusätzliche Leistung des Arbeitneh-mers zu vergüten (vgl. Däubler/Kittner/Klebe, BetrVG, § 87 Rn. 298).

Will der Betriebsrat die Prämien im Verhältnis zum wirtschaftlichenNutzen, den die Verbesserung dem Unternehmen bringt, definieren,so unterliegt dies dem Mitbestimmungsrecht (vgl. ebd.). Der Arbeit-geber wird nicht zu zusätzlichen Leistungen verpflichtet, da die Prämiedurch den Nutzen begrenzt, der Arbeitgeber zur Zahlung arbeits-rechtlich verpflichtet und im Übrigen frei ist, ob er den Verbesserungs-vorschlag anwenden will. Das Bundesarbeitgericht ist jedoch andererAuffassung und lehnt die Mitbestimmung hier ab. Däubler/Kittner/Klebe (2002, §87 Rn. 298) sehen die allgemeine Verhältnisbestimmungvon Nutzen und Vergütung zueinander jedoch durchaus als Grund-satz, der somit dem Mitbestimmungsrecht unterliegt.


Der Betriebsrat hat darüber hinaus mitzubestimmen, nach wel-chen Grundsätzen und Methoden eine Prämie zu bemessen und derNutzen eines Verbesserungsvorschlags zu ermitteln ist; über die Artder Prämie; über ihre Verteilung bei Gruppenvorschlägen; darüber,wie eine Prämie für einen Verbesserungsvorschlag ohne ermittelba-ren Nutzen bestimmt werden soll. Dabei gilt stets, das Mitbestim-mungsrecht gemäß Nr. 10 und § 75 Abs. 1 BetrVG jeweils zu berück-sichtigen (vgl. Däubler/Kittner/Klebe, BetrVG, § 87 Rn. 298).

Bestand der Vereinbarungen 111

7. Bestand der Vereinbarungen

Die vorliegende Auswertung basiert auf 269 Vereinbarungen zum Be-trieblichen Verbesserungsvorschlagswesen, die zwischen Betriebs-/Personalräten und Unternehmen bzw. öffentlichen Verwaltungen ge-schlossen wurden. Die weitaus meisten Vereinbarungen stammenaus dem Bereich der privatwirtschaftlichen Industrie und sind Be-triebsvereinbarungen.

Tabelle 8: Art der Vereinbarungen

Vereinbarungsart

Haustarifvertrag, Betriebstarifvertrag 1

Betriebsvereinbarungen 173

Dienstvereinbarungen 16

Gesamtbetriebsvereinbarungen 38

Gesamtdienstvereinbarungen 3

Konzernbetriebsvereinbarungen 3

Protokollnotiz (unverbunden) 1

Richt-/Leitlinien, Anweisungen, BO, AG-Erklärungen 32

Keine 2

Gesamt 269

112 Bestand der Vereinbarungen

Tabelle 9: Vereinbarungen privatwirtschaftliche Industrie

Tabelle 10: Vereinbarungen privatwirtschaftliche Dienstleistungen und

Öffentlicher Dienst

Baugewerbe 1

Bergbau/Kohlebergbau 4

Ernährungsgewerbe 5

Holz- und Papiergewerbe/Möbel-/ Schmuck-/ Instrumenten-,Sport- und Spielwarenhersteller, Textilgewerbe 10

Verlags- und Druckgewerbe 7

Chemische Industrie, Gummi- und Kunststoffherstellung, Glasund Keramik, Erdöl- und Erdgasgewinnung 38

Metallerzeugung und -be-/ -verarbeitung 24

Maschinenbau, div. Fahrzeughersteller, Elektromaschinenhersteller 52

Datenverarbeitung u. Softwareentwicklung 1

Mess-, Steuer- und Regelungstechnik 5

Informationstechnikhersteller und Unterhaltungselektronik 7

Gesamt 154

Öffentliche Verwaltung 30

Forschung und Entwicklung, Bildungseinrichtungen 5

Gesundheit und Soziales 16

Gewerkschaften und Verbände 1

Grundstücks- und Wohnungswesen 4

Kredit- und Versicherungsgewerbe, Leasingunternehmen 19

Luft- und Landverkehr und sonstige Verkehrsdienstleister 9

Groß- und Einzelhandel 8

Gastgewerbe 1

Unternehmensbezogene Dienstleistungen 6

Telekommunikationsdienstleister 2

Energiedienstleister, Wasserversorger 14

Gesamt 115

Bestand der Vereinbarungen 113

Die meisten Vereinbarungen stammen aus der Industrie und demverarbeitenden Gewerbe, vor allem aus der Maschinenbau-, Fahr-zeughersteller- und Elektromaschinenbranche. Im Bereich privat-wirtschaftlicher Dienstleistungen liegen die meisten Vereinbarungenaus dem Kredit- und Versicherungsgewerbe sowie Leasingunterneh-men vor. Im öffentlichen Bereich kommen die meisten Vereinbarun-gen aus der öffentlichen Verwaltung.

Tabelle 11: Branchenherkunft der Regelungen

Branche Anzahl

Industrie und verarbeitendes Gewerbe 153

Baugewerbe 1Bergbau/Kohlebergbau 4Ernährungsgewerbe 5Holz- und Papiergewerbe/Möbel-/ Schmuck-/ Instrumenten-,Sport- und Spielwarenhersteller, Textilgewerbe

10

Verlags- und Druckgewerbe 7Chemische Industrie, Gummi- und Kunststoffherstellung, Glas undKeramik, Erdöl- und Erdgasgewinnung

38

Metallerzeugung und -be-/ -verarbeitung 24Maschinenbau, div. Fahrzeughersteller, Elektromaschinenhersteller 52Mess-, Steuer- und Regelungstechnik 5Informationstechnikhersteller und Unterhaltungselektronik 7Privatwirtschaftliche Dienstleistungen 64

Grundstücks- und Wohnungswesen 4Datenverarbeitung u. Softwareentwicklung 1Kredit- und Versicherungsgewerbe, Leasingunternehmen 19Luft- und Landverkehr und sonstige Verkehrsdienstleister 9Groß- und Einzelhandel 8Gastgewerbe 1Unternehmensbezogene Dienstleistungen 6Telekommunikationsdienstleister 2Energiedienstleister, Wasserversorger 14Öffentlicher Bereich und Verbände 52

Öffentliche Verwaltung 30Forschung und Entwicklung, Bildungseinrichtungen 5Gesundheit und Soziales 16Gewerkschaften und Verbände 1Gesamt 269

114 Bestand der Vereinbarungen

Die früheste Vereinbarung im Archiv der Hans-Böckler-Stiftungstammt aus dem Jahre 1974, bis zum Jahre 1991 kommen pro Jahr imSchnitt ca. 2 Vereinbarungen hinzu. Insgesamt sind es 31 Verein-barungen im Zeitraum von 1974 bis 1991. Erst ab dem Jahre 1992gelangen jeweils mehrere Vereinbarungen pro Jahr ins Archiv. Be-sonders viele Vereinbarungen liegen aus den Jahren 1997 (37 Verein-barungen) und 1999 (36 Vereinbarungen) vor.

Tabelle 12: Abschlussjahr der Vereinbarungen

Abschlussjahr Anzahl

1991 und früher 31

1992 12

1993 12

1994 15

1995 19

1996 29

1997 37

1998 25

1999 36

2000 16

2001 1

unbekannt 36

Gesamt 269

Glossar 115

Glossar

Arbeitnehmer- Eine während der Dauer des Arbeitsverhältnis-erfindung ses gemachte patent- oder gebrauchsmusterfä-

hige Erfindung, die entweder maßgeblich aufErfahrungen oder Arbeiten des Betriebs beruhtoder aus der dem Arbeitnehmer im Betrieb ob-liegenden Tätigkeit entstanden ist (so genannte»Diensterfindung«). Diese hat der Arbeitnehmerdem Arbeitgeber zu melden (§ 5 ArbnErfG).Abgeschlossen ist eine Erfindung, wenn die ihrzugrunde liegende Lehre technisch ausführbarist, wenn also der Durchschnittsfachmann sienach Angaben des Erfinders mit Erfolg um-setzen kann. Es ist nicht erforderlich, dass derArbeitgeber von der Erfindung Kenntnis ge-nommen hat oder dass sie bereits fabrikations-reif ist. Ob der Arbeitnehmer die Erfindungwährend seiner Dienststunden oder währendseiner Freizeit oder im Urlaub gemacht hat, istunerheblich. Die so genannten »freien Erfindun-gen« (vgl. § 4 Abs. 3 ArbnErfG) müssen demArbeitgeber gem. § 18 ArbnErfG mitgeteilt undangeboten werden, wenn die Erfindung in denArbeitsbereich des Arbeitnehmers fällt (§ 19ArbnErfG).

Betriebliches Instrument, das über die Vorschläge von Beschäf-Verbesserungs- tigten meist zur Verbesserung und Steigerung dervorschlagswesen Wirtschaftlichkeit und Produktion beitragen soll,(BVW) heute auch häufig »Ideenmanagement« genannt.

Über ein festgelegtes Verfahren können Beschäf-tigte Verbesserungsvorschläge einbringen.

116 Glossar

BVW- Funktion, die ein Beschäftigter haupt- oder ne-Beauftragter benberuflich im System des BVW ausübt. Der

BVW-Beauftragte ist ein Verantwortlicher. Erist häufig auch zentrale Kontaktperson für dieBeschäftigten, die Verbesserungsvorschläge ein-bringen wollen. Ein BVW-Beauftragter kannbeispielsweise für BVW-Vereinbarungen, orga-nisatorische Regelungen, Werbung und Sonder-maßnahmen, Auswahl der Gutachter, Verbesse-rungsvorschlagsregistratur und Erstellung vonStatistiken zuständig sein.

BVW-Berufungs- Verbesserungsvorschläge, die durch den Be-kommission wertungsausschuss abgelehnt wurden, können

durch den Vorschlagenden (Einreicher) in man-chen Unternehmen bzw. Verwaltungen an eineBerufungskommission zur nochmaligen Begut-achtung und Bewertung gegeben werden.

BVW-Bewertungs- Der Bewertungsausschuss im BVW ist zuständigausschuss für Annahme, Bewertung und Prämierung der

Verbesserungsvorschläge. Die Besetzung desBewertungsausschusses muss immer unter Be-teiligung des Betriebs- bzw. Personalrats erfol-gen. In einigen Unternehmen und Verwaltungist der Ausschuss paritätisch besetzt.

BVW-Schieds- In manchen, meist größeren Unternehmen oderstelle/Schlich- Verwaltungen gibt es im BVW eine Schiedsstelle/tungskommission Schlichtungskommission, die im Konfliktfall oder

z.B. bei abgelehnten Verbesserungsvorschlägenabschließend entscheidet.

Dezentralisierung Im BVW hat die Dezentralisierung in den letztenJahren einen wichtigen Stellenwert erhalten. Siesoll zu einer schnelleren und effektiveren Bear-beitung führen.

DIN EN ISO Diese Norm, umgangssprachlich ISO 9000 ge-9000 ff. nannt, ist ein umfangreiches Werk, bestehend

aus Leitfäden, Normen, Begriffen, und Quali-tätsmanagement-Modellen. Das wohl bekann-teste Normenwerk ist die DIN EN ISO 9001.Diese DIN-Norm ist eine Darlegungsnorm für

Glossar 117

ein Qualitätsmanagementsystem. Nach diesenNormen können sich Unternehmen durch einenDritten zertifizieren lassen. Die ISO 9000 wurdeim Dezember 2000 novelliert. Die derzeit aktu-elle Form ist bekannt unter der DIN EN ISO9001:2000

Einreicher Beschäftigte, die im Rahmen des BVW Verbes-serungsvorschläge einreichen.

European Mit ihrem Modell strebt diese Stiftung ein um-Foundation of fassendes Qualitätsmanagement auf hohemQuality Manage- Niveau an. Es basiert auf den drei Säulen Kun-ment (EFQM) denorientierung, Mitarbeiterorientierung, Ergebnisorien-

tierung. Das EFQM-Modell bildet die Grundlagezur Vergabe des Europäischen Qualitätspreises,der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit sowiegesellschaftliche Verantwortung/Image bewertet.Diese sollen durch eine Führung erzielt werden,die Politik, Strategie, geeignete Mitarbeiterorien-tierung, Ressourcenmanagement und Prozessevorantreibt und so letztendlich zu exzellentenGeschäftsergebnissen führt.

Gruppen- Im Zuge der Weiterentwicklung des BVW und/vorschlag oder durch die Einführung des kontinuierlichen

Verbesserungsprozesses können Verbesserungs-vorschläge auch von mehreren Beschäftigten alsGruppenvorschläge eingebracht werden.

Gutachter Im BVW sind Gutachter betriebliche Sachver-ständige, die die eingereichten Verbesserungs-vorschläge unter sachlichen und teilweise wirt-schaftlichen Gesichtspunkten begutachten. DieseGutachten werden an den Bewertungsausschussweitergegeben.

Ideen- Aus dem Betrieblichen Verbesserungsvorschlags-management wesen entwickelt. Es fördert Ideen (Vorschläge)

der Beschäftigten zu Prozessverbesserungenund neuen Produkten. Richtig eingesetzt, ist dasIdeenmanagement gleichermaßen ein Mittel zurInnovationsförderung, Kostenersparnis und Mit-arbeitermotivation. Im Idealfall mobilisiert das

118 Glossar

Ideenmanagement Leistungsreserven und för-dert ein kreatives Arbeitsklima.

Kaizen Kai = Veränderung, Wandel; Zen = zum Bes-seren; Kaizen = kontinuierliche Verbesserung,wichtiges japanisches Managementkonzept, dasständiges Streben nach Qualitätssicherung und-verbesserung beinhaltet. Kaizen ist eine perma-nente, nicht endende Folge von kleinen Verbes-serungen aller betrieblichen Elemente unter Ein-beziehung aller Mitarbeiter, Führungskräfte undder Geschäftsleitung.

Kontinuierlicher ständige Verbesserung der Gesamtleistung derVerbesserungs- Organisation als ein permanentes Ziel der Orga-

prozess (KVP) nisation. Setzt auf der Ebene der Beschäftigtenunterer Hierarchieebenen an. Diese erarbeitenmeist in moderierten Gruppen Verbesserungs-maßnahmen.

Prämien Leistungen finanzieller oder materieller Art,die ein Beschäftigter für einen angenommenenVerbesserungsvorschlag erhält. Es besteht einRechtsanspruch auf eine zusätzliche Vergütung(Prämie) für einen angenommenen Verbesse-rungsvorschlag, wenn der Verbesserungsvor-schlag eine über die übliche Leistung hinausge-hende Sonderleistung darstellt, die nicht bereitsmit dem eigentlichen Entgelt abgegolten ist.

Qualitäts- ist ein Organisationssystem das sicherstellenmanagement soll, dass Güter, Dienstleistungen und Prozesse(QM) den festgelegten Qualitätsanforderungen ent-

sprechend abgearbeitet werden. Die Regeln fürdas QM sind in den Normen DIN/ ISO 9001:2000 festgelegt. Eine zentrale Funktion über-nimmt das Qualitäts-Management-Handbuch(QMH), in dem die Zuständigkeiten und Re-geln, nach denen die Geschäftsprozesse abzu-laufen haben, festgeschrieben sind. Unterneh-men können sich durch eine Zertifizierungsstelledie korrekte Einhaltung der Regeln bestätigenlassen. Dazu kommen Experten (Auditoren) zu

Glossar 119

einem Audit ins Unternehmen. Im QM werdenQualitätspolitik, Ziele und Verantwortungen alsManagementaufgabe festgelegt.

Qualitätszirkel Abgeleitet vom japanischen Kaizen. Im Qualitäts-zirkel treffen sich 6 bis 9 Mitarbeiter in regelmäßi-gen Abständen, um Fragen der täglichen Arbeit zudiskutieren und Verbesserungsvorschläge zu erar-beiten. Ziel ist ein kontinuierlicher Verbesserungs-prozess im Sinne eines Qualitätsmanagements.

Total Quality (umfassendes Qualitätsmanagement), durchgän-Management gige, fortwährende und alle Bereiche einer Orga-(TQM) nisation (Unternehmen, Institution) erfassende,

aufzeichnende, sichtende, organisierende undkontrollierende Tätigkeit, die dazu dient, Qualitätals Systemziel einzuführen und dauerhaft zu ga-rantieren. Das meist verbreitete TQM-Konzept inDeutschland ist das EFQM-Modell für BusinessExcellence der European Foundation for QualityManagement (http://www.efqm.org). Dieses Mo-dell folgt einem ganzheitlichen, ergebnisorientier-ten Ansatz. Seine Kriterien werden zur Vergabedes wichtigsten deutschen Qualitätspreises, desLudwig-Erhard-Preises, herangezogen.

Urheberrecht In Deutschland genießt der Urheber von Werken,die eine persönliche geistige Schöpfung beinhal-ten, besondere Rechte: das Urheberrecht. Per Ge-setz erhält ein Urheber das Recht, über die Nut-zungsrechte an seinem Werk zu verfügen. Er kanndie vertraglichen Bedingungen in Bezug auf Wei-terverbreitung, Bearbeitung, Kombination mitanderen Werken, gewerbliche Nutzung und wei-tere Veröffentlichungen in weitem Umfange fest-legen. Derartige geistige Schöpfungen könnenauch in normalen Arbeitsverhältnissen entstehen.

Verbesserungs- Ideen der Beschäftigten, die als Verbesserungs-vorschlag vorschlag meist in schriftlicher Form im BVW

und/oder im Rahmen des KVP eingereicht wer-den können.

120 Literatur

Literatur

Bücher

Fiedler-Winter 2001. Fiedler-Winter, Rosemarie, Ideenmanagement.Mitarbeitervorschläge als Schlüssel zum Erfolg. Praxisbeispielefür das Vorschlagswesen der Zukunft, Landsberg/Lech, VerlagModerne Industrie, 2001

Läge 2002. Läge, Karola, Ideenmanagement. Grundlagen, optimaleSteuerung und Controlling, Deutscher Universitätsverlag, Gab-ler Edition Wissenschaft, 2002

Thom 1996. Thom, Norbert, Betriebliches Vorschlagswesen. Ein In-strument der Betriebsführung und des Verbesserungsmanage-ments, 5. Aufl., Peter Lang Verlag, Bern u.a., 1996

Müller 2003. Müller, Susanne Gesa (Hrsg.), Der Mensch im Mit-telpunkt. Beschäftigtenorientierte Unternehmensstrategienund Mitbestimmung, Bund-Verlag, Frankfurt 2003, ISBN3-7663-3490-5

Fachartikel/Zeitschriften

Cox/Offermann 1998. Cox, Peter-Martin/Offermann, Jürgen, »Qua-litätsmanagement – Nicht nur Sache der Manager«, in: Arbeits-recht im Betrieb 11/1998, S. 606–609

dib Report 2001. Das Ideenmanagement/BVW in Deutschland,12. März 2001 Frankfurt am Main, Jahresbericht 2001 des Deut-schen Instituts für Betriebswirtschaft (dib) Frankfurt am Main.unter: www.dib.de. 21. 10. 2002, download

dib Report 2002. Das Ideenmanagement/BVW in Deutschland,12. März 2002 Frankfurt am Main, Jahresbericht 2002 des Deut-schen Instituts für Betriebswirtschaft (dib) Frankfurt am Main.unter: www.dib.de. 21. 12. 2003, download

Literatur 121

Fischer 2001. Fischer, Ulrich, »Ideenmanagement – Neuere Entwick-lungen und Perspektiven«, in: Arbeitsrecht im Betrieb 5/2001,S. 263–271

Mohr/Neumann 2001. Mohr, Karin/Neumann, Andreas, »Die neueISO 9000 ff. Wichtige Änderungen und Konsequenzen für dieBetriebsratsarbeit«, in: Arbeitsrecht im Betrieb 8/2001, S. 460–464

Schwab 1997. Schwab, Brent, »Das Arbeitnehmer-Urheberrecht«, in:Arbeitsrecht im Betrieb 12/1997, S. 699–705

Schwab 1998. Schwab, Brent, »Das Arbeitnehmer-Erfinderrecht«, in:Arbeitsrecht im Betrieb 9/1998, S. 513–520

Schwab 1999. Schwab, Brent, »Betriebsrat und betriebliches Vor-schlagswesen«, in: Arbeitsrecht im Betrieb 8/1999, S. 445–455

Gesetze

Bartenbach/Volz 2002. Bartenbach, Kurt/Volz, Franz-Eugen, Arbeit-nehmererfindergesetz. Kommentar zum Gesetz über Arbeit-nehmererfindungen, 4., neubearb. u. erw. Aufl., Carl HeymannsVerlag 2002.

Däubler/Kittner/Klebe (Hrsg.) 2004. Däubler, Wolfgang/Kittner, Mi-chael/Klebe, Thomas, Betriebsverfassungsgesetz. Kommentarfür die Praxis, 9. Aufl., Frankfurt am Main, Bund Verlag, 2004,§ 87 Rn. 290 ff.

Klebe/Ratayczak/Heilmann/Spoo 2003. Klebe, Thomas/Ratayczak,Jürgen/Heilmann, Micha/Spoo, Sibylle, Betriebsverfassungsge-setz. Basiskommentar mit Wahlordnung, 11. Aufl., Frankfurtam Main, Bund Verlag 2003, § 87 Rn. 74 ff.

Urteile auch unter: www.ourideas.de/Recht, Urteile

Internet

Packheiser 2003. Packheiser, Karsten, Totales dezentrales Ideenma-nagement. Das Team entscheidet. Grundlage: das persönlicheGespräch, 15. 08. 2002, unter: www.our ideas.de, online Artikel,19. 12. 2003

Sander 2003. Sander, Bernie, Zentral – Dezentral … die ewige Fragedes Ideenmanagements neu beantwortet und die Einflussfak-

122 Literatur

toren und Rahmenbedingungen dargestellt, unter: www:http://…/start.php?contid=2188&menu_action_open_sub&menu_id=3&submenu_id=3_19. 12. 2003

Thom/Etienne 2002. Thom, Norbert/Etienne, Michele, BetrieblichesVorschlagswesen: Vom klassischen Modell zum modernen Ideen-Management, unter: http://www.iop.unibe.ch/Mitarbeiter/Ehe-malige%20Mitarbeiter/etienne/htm, 21. 10. 2002, S. 1–11

Literatur 123

Das Archiv BetrieblicheVereinbarungen derHans-Böckler-Stiftung

Die Hans-Böckler-Stiftung verfügt über das einzige bedeutsameArchiv in Deutschland mit betrieblichen Vereinbarungen, die zwi-schen Unternehmensleitungen und Belegschaftsvertretungen ab-geschlossen wurden. Derzeit (Mai 2004) enthält unser Archiv etwa6700 Vereinbarungen aus ausgewählten betrieblichen Gestaltungs-feldern. Damit verfügen wir über eine breite Materialgrundlage, dieAussagen zu Trends betrieblicher Gestaltungspolitik und zu indus-triellen Beziehungen in deutschen Betrieben ermöglicht.

Regelmäßig werten wir betriebliche Vereinbarungen in einzelnenGebieten aus. Leitende Fragen dieser Veröffentlichungen sind: Wiesind die wichtigsten Punkte in einem Gestaltungsfeld geregelt? Wieändern sich Prozeduren und Instrumente der Mitbestimmung? Wel-che Anregungen geben die Vereinbarungen für die Praxis? Existierenungelöste Probleme? Originalzitate vermitteln einen anschaulichenEindruck zu den Regelungen und geben Hinweise für eigene Vorge-hensweisen oder Formulierungen.

Neben den Auswertungsbänden werden vielfältige Auszüge ausden Vereinbarungen zusammengestellt, auf CD-ROM und auf derHomepage der Hans-Böckler-Stiftung angeboten. Damit erhaltenPraktiker Vorschläge zu konkreten Gestaltungsalternativen.

Bei Auswertungen und Zitaten aus Vereinbarungen wird aufstrenge Anonymität geachtet. Die Codenummer am Ende einesZitats bezeichnet den Standort der Vereinbarung in unserem Archivund stellt so eine interne authentische Quellenangabe dar, ohne denNamen oder Einzelheiten des Betriebes preiszugeben. Zum Textder Vereinbarungen haben nur die MitarbeiterInnen des ArchivsZugang.

Das Internet-Angebot des Archivs betrieblicher Vereinbarungen istunmittelbar zu erreichen unter: www.betriebsvereinbarung.de

124 Das Archiv Betriebliche Vereinbarungen der Hans-Böckler-Stiftung

Informationsanfragen und Rückmeldungen können per Email adres-siert werden an [email protected]. Telefoni-sche Rückfragen richten Sie bitte an:Dr. Manuela Maschke 02 11/77 78-2 24Jutta Poesche 02 11/77 78-2 88Henriette Pohler 02 11/77 78-1 67

Stichwortverzeichnis 125

AAbgrenzung 33, 45, 88, 99, 105Ablauforganisation 49, 50, 103Ablaufverfahren 51Ablehnung 45, 64, 65, 67, 102Abstimmung mit den

Betroffenen 95Anerkennungsprämie 69, 70Anonymität 53, 54Arbeitnehmererfindung 88, 89Arbeitsbereich 32, 33, 34, 59, 75,

99, 102Aufgabenbereich 32, 33, 34, 59,

75, 99, 102BBearbeitung 38, 39, 49, 56, 58, 60,

62, 67, 68, 89, 102Begutachtung 54, 56, 57Benachteiligung 29Benennung 42Berufungsausschuss 48Berufungskommission 66Beschäftigtenbeteiligung 102Beschlussfassung 48Betriebsänderung 28, 94Bewertung 54, 59, 101, 108Bewertungsausschuss 45, 46, 47,

49, 62, 65, 83, 89, 97, 98Bewertungskommission 40, 45,

75Bewertungsteams 65, 84

BVW-Beauftragte 38, 40, 41, 42,43, 51, 53, 83, 84, 97, 100, 101,106, 109

BVW-Kommission 38DDefinition 30, 33, 105Dezentralisierung 59, 61, 62, 100,

101, 103, 107, 108Direkte Beteiligung der

Beschäftigten 94EEinreichung von Verbesserungs-

vorschlägen 52, 53Einreichungsform 53Einreichungsverfahren 51Einspruch 65, 66Errechenbarer bzw. nicht

errechenbarer Nutzen 68, 73European Foundation of

Qualitiy Management(EFQM) 9, 11, 14, 15

Fachgutachten 43Führungsinstrument 59GGewährleistungsbedingungen 39Gruppenvorschläge 10, 56, 71,

79, 110Gutachten 57, 58, 101Gutachter 40, 43, 44, 57, 62, 81

Stichwortverzeichnis

126 Stichwortverzeichnis

Inhalte der Verbesserungs-vorschläge 35

ISO 9000 15, 16, 17KKaizen 10, 18Kontinuierlicher Verbesserungs-

prozess (KVP) 9, 11, 18, 19,20, 21, 28, 29, 34, 72, 98, 99,100, 102, 103, 105, 106, 107,108

MMitbestimmung 92, 93, 94, 97,

98, 107, 108, 109, 110Mitbestimmungsrecht 9, 42, 92Motivation 26, 27, 58, 59, 80NNachteilsausgleich 27Nettoersparnis 73, 74Nicht errechenbare Vorteile 76Nicht errechenbarer Nutzen

77Nicht rechenbare Vorschläge 76PParität 46, 66Personalabbau 28Personalführungsinstrument 25Prämie 24, 45, 61, 62, 68, 69,

70, 71, 72, 74, 75, 77, 78, 79,80, 81, 82, 83, 88, 89, 98, 109,110

Prämierung 9, 11, 21, 43, 56,70, 71, 72, 77, 78, 80, 81, 99,108

Priorität 55Prüfungsausschuss 62

Qualifizierung 100Qualitätsmanagement 12, 13, 34,

107Qualitätsmanagementkonzept

103, 104Qualitätszirkel 9, 11, 17, 18, 56,

98, 105, 107, 108RRationalisierung 23, 27, 28, 38,

99, 105Regelkreis 59, 60, 61, 62, 103SSachprämie 70Schiedsstelle 66, 67Sperrfristen 39Standort- und Beschäftigungs-

sicherung 24Statistik 83TTarifvertrag 95, 96Teilnahmeberechtigung 36, 37, 38Total Quality Management

(TQM) 9, 11, 12, 13, 14, 15, 72,92, 93, 103

UUrheberrechtsgesetz 90VVerbesserungsvorschläge von

Gruppen 53Vergütungsanspruch 68Vorgesetztenmodell 62, 63, 107WWerbung 41, 85, 103ZZiele 21, 22, 29

1 Barbara Jentgens/Lothar Kamp - · PDF fileEin der Philosophie von Total Quality Management...

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