1

Die Führungskraft als Prozeßdesigner

Eine hemdsärmelige Anleitung1. Teil

(Dr. Brandl)

2

Inhalte Vorspann Prozeßmanagement Analysemodelle zum Ausprobieren

Visionsarbeit Analysemodell 1 Analysemodell 2 Verschwendungen finden Mängel erfassen 1 Mängel erfassen 2 FMEA „mathematische“ Unterstützung

Auswerten Theorie

Kundenorientierung Kernnutzen - Zusatznutzen Visionen Qualität

Marketing Dienstleistung Lean Management Führung & Lean

Modelle zur Diagnose (un-)sichtbare Prozeßphasen Prüfliste 7 Tools U-Prozedur Problemlösung SPOT-Analyse Kennzahlen bilden

Tips Dokumentation KVP-Tips KVP-Workshops

Artikel „Kundenkonferenzen“

3

Aus der Praxis ...Mehrgleisigkeiten, parallele Formen von Leistungsprozessen

viele Schnittstellen, holpriges fließen, Staus an den Schnittstellen, Übernehmer müssen warten

Nahtstellen statt Schnittstellen, mangelnde Anschlußfähigkeit

Prozessschritte ohne Wertschöpfung, der ursprüngliche Sinn ist verlorengegangen

Kontrollschleifen in der Hierarchie, oft nur Scheinkontrollen

sequentielle Prozessschritte, zu lange Durchlaufzeiten

viele zeit- und kostenkritische Prozessschritte

räumlich lange Wege zwischen den Prozesschritten, Anordnung nach funktionalen Kriterien

Mitarbeiter kennen das Endergebnis des Prozesses, in dem sie tätig sind nicht oder zuwenig

unklare Aufgabenverteilung führt zu Selbstbeschäftigung

?

4

TQM-Modell zur Selbstbewertung

Europäisches Forum für Qualitätsmanagement, 1995

Führung10%

Prozesse14%

Er-gebnisse

15%

Mitarbeiter-orientierung

9%

Politik & Strategie

9%

Ressourcen9%

Mitarbeiter-zufriedenheit

9%

Kunden- zufriedenheit

20%

Image6%

Befähiger 50% Ergebnisse 50%

5

Der Spruch für Prozessanalysen

"The real magic of discovery lies not in seeking new landscapes but in having new eyes."

(M. Proust, 1899)

6

Beispiele: Rank Xerox Ltd.

konnte mit der europäischen Tochtergesellschaft in der Zeit von 1989 bis 1992 durch die Einführung des Prozessmanagements die Zufriedenheitsrate der Kunden von 71% auf 97% steigern. Intern konnte die Durchlaufzeit um 49%, der Materialbestand um 80% sowie die Produktfehler um 99% gesenkt werden. Rank Xerox Ltd. erhielt für diese Leistungen 1992 den European Quality Award.

7

Formen der Verschwendung ? Stellen Sie bitte auf eine Tischplatte, auf die man auch ein

wenig Wasser verschütten darf, fünf leere Gläser, eine leere und eine volle Flasche Wasser.

Ihre Aufgabe besteht darin, in eines dieser Gläser Wasser zu schütten. Welche Verschwendung sehen Sie?

Schütten Sie als nächstes das Wasser nicht in ein Glas, sondern daneben auf den Tisch. Welche Art der Verschwendung ist jetzt entstanden? Wie wird die Verschwendung für den Arbeitsaufwand beim Aufwischen des verschütteten Wassers bezeichnet?

Stellen Sie jetzt die Wasserflasche bitte an das andere Ende des Tisches. Welche Verschwendung entsteht beim Herholen der Flasche zum Glas?

Sie nehmen jetzt die leere Flasche und wollen Wasser ins Glas schütten. (Lachen Sie nicht, Materialmangel ist in den Betrieben an der Tagesordnung.) Wie wird diese Verschwendung bezeichnet?

Jetzt bitten Sie einen anderen Mitarbeiter, eine volle Flasche zu bringen. Welche Verschwendung entsteht in der Zeit, die vergeht, bis die volle Flasche bei Ihnen ist?

Übertragen Sie dieses Beispiel auf Ihren Haushalt, Ihre Wohnung!

Welche Formen der Verschwendung finden Sie?

8

Der „Störi“ Nehmen Sie drei verschieden große und unterschiedlich schwere Bälle. Lassen Sie die Teilnehmer im Kreis aufstellen. Nehmen Sie Ball 1. Aufgabe Jeder soll sich merken von wem er/sie den

Ball erhalten hat und an wem er den Ball weiterwirft. Üben sie diesen Vorgang solange bis es flüssig geht.

Nehmen Sie Ball 2 und kreieren einen zweiten Weg (=Prozess); wiederum üben bis es funktioniert.

Probieren Sie es nun gleichzeitig mit Ball 1 und 2 Nun kommt der Störi: Der darf überall hingeworfen werden. Wenn

jemand den Ball fallen läßt, dann müssen sich alle anderen mit Gebrüll auf den Boden werfen. Hernach geht´s wieder wie gewohnt weiter.

Sie werden merken, dass die Prozesse 1 und 2 nicht mehr funktionieren. Die Aufmerksamkeit gilt Ball 3

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Ernährung & Lean Management

Ernährungsmangel

Schlankheitskuren

Änderung der Ernährung

Unternehmenskrise

Befristete Programme

Änderung des Leitbildes, der Kultur und des Verhaltens

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Warnung für Benutzer!

Die nachfolgenden Modelle stammen aus den verschiedensten Themenbereichen und sind keine Eigenentwicklung. Sie sind vielfach erprobt und geeignet, als solide Basis für Ihre Anwendungsbereiche zu fungieren. Es liegt an Ihnen, sie für sich weiterzuentwickeln.Eindringlich gewarnt wird vor der blinden Anwendung der Instrumente - ohne der Auseinandersetzung mit den sozialen Auswirkungen auf die Führungskräfte und Mitarbeiter. Eine Veränderung der Unternehmenskultur ist im Zuge der Umsetzung unvermeidlich!

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Erfolgversprechende Einstellungen

Es geht! Es könnte gehen, wenn.....

Führen Sie die Teilnehmer vor eine Tür, die Sie zuvor unbemerkt verschlossen und von der Sie den Schlüssel abgezogen haben.

Sie geben nun die Anweisung, diese Tür zu öffnen. Sie erhalten ausnahmslos die Antwort: »Das geht nicht.«

Veranlassen Sie nun die Änderung dieser Antwort in: »Es könnte gehen, wenn ... « Sie erhalten nun ebenso ausnahmslos die Antwort: »Es würde gehen, wenn ich den passenden Schlüssel hätte.«

Welche Ideen und Vorschläge haben Sie noch?

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Kundenbedürfnisse mitdenken (I) Wie verteilt sich die Nachfrage über das Jahr -

Monat - Woche - Tag? Je kürzer die Durchlaufzeit, desto besser der

Service (max. 10% ist Bearbeitungszeit!) Was ist der Kernnutzen? Was ist der

Zusatznutzen? One face to the customer - ein Ansprechpartner vielfältige Distributionswege

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GPO und Komplexitätsbegrenzung (I)

Teile-/Variantenvielfalt

Angebots-komplexität

Geschäfts-prozesse

14

Faktoren der Angebotskomplexität (I)

Teile-/Variantenvielfalt

Geschäfts-prozesse

Markt-segmente

Kunden-wünsche

Kunden-gruppen

Gesetze/Vorschriften

Länder/Regionen

Preis-politik

Angebots-komplexität

15

Faktoren der Teile-/Variantenvielfalt (I)

Angebots-komplexität

Geschäfts-prozesse

GewollteDifferenzierung

Gesetze,Vorschriften

GewollteDifferenzierung

Standards

ModularitätZusammen-baufolge

Fertigungs-tiefe

Teile-/Variantenvielfalt

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Faktoren der Geschäftsprozesse (I)

Angebots-komplexität

Teile-/Variantenvielfalt

Anzahl der Schnittstellen

Kommunikations-strukturen

Organisations-grade

Prozesslänge(Stufen, Dauer)

Mengen-varianz

Auftrags-vielfalt

Ablauf-varianten

Geschäfts-prozesse

17

Komplexitätsabgrenzung (I)

• Plattformdurchsetzen

•„Überall“-Komponentenkonstruieren

•Standard-Variantensystemeentwickeln

•Variantenentwicklung bestrafen

•Markterheben

•Angebot straffen

•Bestseller fördern

•Unrentable Exoten streichen

•Modulare Produktstrukturen unterstützen

•Teileverwendungs-häufigkeit erhöhen

•Streichaktionen(unnötige Teilevarianten)

•Bestsellerteile verbreiten

•Gleichteile verwenden (-> Vereinheitlichung)

AngebotssystematikProduktstruktur Entwicklung („ex ante“)

Produk

tstruk

tur Seri

e („ex

post“

)

18

Prozesse produktorientiert steuern (I)

verrichtungsorientiert produktorientiert

Produkt-insel

Produkt-insel

Produkt-insel

Produkt-insel

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Prozeßmanagement - Grundlagen (I)

4. Prozeßteams bilden

3. Prozeßbesitzer ernennen

2. Schlüsselprozesse festlegen

1. Steuerkreis einberufen

7. Lieferanten identifizieren

6. Flußdiagramme erstellen

5. Kunden identifizieren

10. Nahtstellen optimieren

9. Wertschöpfung steigern

8. Prozeßergebnisse überprüfen

14. Aktionsplan erarbeiten

13. Lieferanten identifizieren

12. Flußdiagramme erstellen

11. Kunden identifizieren

lenken strukturieren beschreiben vorbereiten

20

Prozessmanagement durchführen (I)

vorbereitenSchritt 1:

Steuerkreis einberufen

Schritt 2:Schlüsselprozesse

festlegen

Schritt 3:Prozeßbesitzer

ernennen

Schritt 4:Prozeßteams

bilden

beschreibenSchritt 5:Kunden

identifizieren

Schritt 6:Flußdiagramme

erstellen

Schritt 7:Lieferanten

identifizieren

strukturierenSchritt 8:

Prozeßergebnisse überprüfen

Schritt 9:Wertschöpfung

steigern

Schritt 10:Nahtstellen optimieren

lenkenSchritt 11:

Kennzahlen festlegen

Schritt 12:Verbesserungs-

regeln anwenden

Schritt 13:Problemursachen

analysieren

Schritt 14:Aktionsplan erarbeiten

21

Nutzen der Prozessoptimierung/GPO

zufriedene Kunden zufriedene Mitarbeiter hoher Qualitätsstandard raschere Abwicklung höhere Wirtschaftlichkeit

22

Prozessmodell im Detail (I)

Das Betrachten eines Arbeits-

platzes ist meist zuwenig!

Auch das Betrachten einer Abteilung kann zuwenig sein!

Beziehen Sie die Zulieferer mit ein?

Wie sieht es mit den Führungs-prozessen aus?

Sind mehrere Abteilungen betroffen?

Wissen Sie was der Kunde will?

Gehen Sie auch von den Fehlern/Reklamationen

aus!

Was ist „Ihr“ Prozess?

23

Analyse: Tätigkeit - Funktion (I.0)Tätigkeit Post Kanzlei AL AbtL SB1 SB2 SB3 Zeit

24

Laufzettel (I.0)

Laufzettel: Nach Abschluß bitte an Hr./Fr., Zi. 329!

Name Amt erhalten Tätigkeit weitergeleitetAn einen

Akt anhängen!

Auswerten getrennt

nach Regelfall

und Sonderfall!

Bezeichnung des Aktes:

25

Funktionendiagramm (I.0)

Prozeß:

Tätigkeit

Bringen

Bearbeiten

Lagern

Holen

Kontrolle

Post

stel

le

Sekr

etar

iat

Am

tsle

iter

Abt

-Lei

ter

Sach

bear

b.

Sekr

. 2

Am

tsle

it2

Abt

-Lei

t2

Gru

ppe

2

Legende: A = Auslöser; I = Informiert werden; E = entscheiden, D = durchführen

26

Visionsarbeit (I.1)

Sie haben die Möglichkeit, diesen Prozeß gänzlich neu ("auf der grünen Wiese") zu gestalten. Entwickeln/Malen/Zeichnen Sie ein Bild: "Wie wird der Prozeß in 3/5 Jahren aussehen?"

27

1. Analysemodell (I.2)

BearbeitenTransportierenVerzögerungKontrollierenLagerungWieder bearbeiten, ausbessern, ...R

28

1. Analysemodell (I.2)Nr. Schritt Zeit Kosten R

29

Wo wird Mehrwert produziert? (I.2)

Work WasteBearbeiten xTransportieren xVerzögerung xKontrollieren xLagerung xWiederbearbeiten

x

30

7 Formen der Verschwendung (I.2+)

Überproduktion Warten Transport Zwischenlager Overprocessing infolge ungeeigneter Werkzeuge überflüssige Bewegung Fehlerproduktion

Die 7 Muda - Taiichi Ohno - Urheber des schlanken Konzepts

31

Sortieren Verteilen Bearbeiten Warten

Aus: priMA - Projekt/Mannheim

• Bearbeiten

• Kontrollieren ?

• Wiederbearbeiten ?

32

2. Analysemodell (I.3)

Nutzleistungen Stützleistungen Blindleistungen Fehlleistungen

33

Kategorien (I.3)

Nutzleistungen (N):* Konstruktion* Montage* Marketingmaßnahmen* Konzept erstellen* Antwortschreiben

konzipieren

Stützleistungen (S): Rüsten von

Werkzeugmaschinen Gütertransport Produktionsplanung Genehmigung durch

Unterschrift Statistik erstellen Software warten

34

Kategorien (I.3)

Blindleistungen (B): Zwischenlagerung fehlender Nachschub Mehrfacharbeit Nachlieferungen

aufgrund von Fehlinformationen

Fehlleistungen (F): fehlerhaftes Produkt falsche Buchung fehlerhafte Statistik

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Wertschöpfung steigern (I.3)

etwa 25 % Nutzleistung

etwa 45 % Stützleistung

etwa 20%

Blindleistung

etwa 10%

FehlleistungTomys, A.-K.,

Kostenorientiertes Qualitätsmanagement, 1995

36

2. Analysemodell (I.3)

1

2

3

4

5

6

7

8

Tätigkeiten Abt. Zeit N S B F

37

Mängel erfassen (I.4)Ablauf:Team: Datum:Ziel der Verbesserung:Wie wird Zielerreichung gemessen:

Arbeitsschritt Mängel Wichtigkeit Dringlichkeit(1-5) (1-5)

38

Fehlersammlung (I.4)

7 Lackkratzer

5x Tastatur schadhaft

Zu kurzes Kabel

Hörer falsch montiert

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Primär-, Sekundär- & Tertiärprozess (I.5)

Management- und Steuerungsprozesse

Kernprozesse

Interne und externe Supportprozesse

Primär-(Kern-)prozess:Vom Wegweiser über die Begrüßung bis hin zur Bezahlung und ggf.. Nachbetreuung

Sekundär-(Support-) prozess:Von der Reinigung über eine ev.. Hintergrundmusik im Wartebereich bis zur Mülltrennung, dem Rechnungswesen oder die Informationsverarbeitung

Tertiär-(Steuerungs-) prozess:Beginnend bei der Personalentwicklung, der Suche nach zukünftigen Entwicklungen, Erstellen von Marketingkonzepten, Weiterentwicklung des Angebots, ...

40

Primär-, Sekundär- & Tertiärprozess (I.5)

Was sind Ihre Kernprozesse (mit direkter Wertschöpfung)?........................................................................................................................................................

Interne Dienstleistungsprozesse?........................................................................................................................................................

Management- und Steuerungsprozesse?........................................................................................................................................................

41

Fehlermöglichkeits- und Einflußanalyse (FMEA, I.6)

Worum geht es?Fehler, die während der Produktion oder dem Einsatz von Produkten auftreten, verursachen hohe Kosten der Fehlerbeseitigung. Oft führen sie sogar bis hin zum Ansehensverlust (Elchtest) eines Unternehmens bei seinen Kunden. Es ist daher sinnvoll, schon in einer frühen Phase der Produkt- und Prozeßplanung und -entwicklung möglicherweise auftretende Fehler zu betrachten. Die FMEA ist eine zielgerichtete Methode, mit der mögliche Fehler frühzeitig ermittelt werden. Die aus den Fehlern entstehenden Risiken werden bewertet und anschließend Gegenmaßnahmen zur Vermeidung der Fehler entwickelt.

Was bringt es?Durch das frühe Beschäftigen mit möglichen Fehlerquellen wird eine Strategie der Fehlervermeidung anstatt aufwendiger Fehlerbeseitigung verfolgt. Die FMEA ist daher besonders für Neuentwicklungen und Änderungen von Produkten und Prozessen geeignet. Durch die Risikobewertung können kritische Komponenten gefunden und Schwerpunkte bei der Verhütung von Fehlern gesetzt werden.Die mit der FMEA erzielte Qualitätssteigerung senkt die Gefahr, dass Produktfehler beim Kunden auftreten und damit Kosten und ein Ansehensverlust entstehen. Dem höheren Aufwand zu Beginn der Entwicklung steht die Vermeidung von späteren Fehlern gegenüber. Weiters wird das Qualitätsbewußtsein der Mitarbeiter, der fachübergreifende Wissensaustausch gefördert und eine lückenlose Dokumentation von Fehlern und Gegenmaßnahmen erreicht.

42

Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA, I. 6)

Darstellung des Prozesses Mögliche Fehler Mögliche Fehlerfolgen Mögliche Fehlerursachen Derzeitige Kontrollmaßnahmen Häufigkeit des Auftretens eines Fehlers (A, z.B. 1-10) Bedeutung für den Kunden (B) Entdecken, bevor es der Kunde bemerkt (E) Risikoprioritätszahl (A*B*E) Abstellmaßnahmen (kurzfristig, mittelfristig) Verantwortlichkeit festlegen Getroffene Maßnahmen aufzeichnen Verbesserten Zustand darstellen

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Schwachstellenanalyse

• Reduzierung von Komplexität• Reduzierung von Schnittstellen• Prozessverdichtung• Einsatz von IuK-Technik• Umgang mit Entscheidungen• Qualitätssicherung• Prozessverantwortung

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einfache, grafische Methoden (I.7)

(Fehler-)Strichliste Histogramm für Streuung Datenerfassung: Verkaufsmenge/Problemhäufigkeit Paretodiagramm (Fehlerhäufigkeit) Regelkarte: macht die schwankenden Einzelwerte

eines Prozesses sichtbar; Interventionspunkte werden festgelegt

Korrelationsdiagramm: Produktqualität/Kundenzufriedenheit

Ursache-Wirkungs-Diagramm

1009886785647565646343512232415

050100

0 5 10 15

Reihe1

45

Zeitaufwand von Veränderungen ist abhängig von ...

der Glaubwürdigkeit

des Top-managements

der Einsicht in die Dringlichkeit des

Veränderungsvorhabens

Klarheit der Veränderungs-

perspektive

vom Ansatz bei den Subsystemen einer

Organisation

der Konsequenz, mit der externe und interne

Ressourcen für den Wandel bereitgestellt werden

der Größe und Komplexität der zu verändernden

Organisation

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Auswerten (II.0) Auswerten

Theorie Kundenorientierung Kernnutzen - Zusatznutzen Visionen Qualität Marketing Dienstleistung Lean Management Führung & Lean

Modelle zur Diagnose (un-)sichtbare Prozeßphasen Prüfliste 7 Tools U-Prozedur Problemlösung SPOT-Analyse Kennzahlen bilden

Tips Dokumentation KVP-Tips KVP-Workshops

Artikel „Kundenkonferenzen“

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Kundenorientierung (II.1)

Standards der Leistung (Qualität) überprüfen Prozesse analysieren Absicherungen (Netze, Puffer) hinterfragen Redundanzen, Überlappungen aufzeigen Eigendarstellungen: Berichtswesen reflektieren Nebenkosten errechnen

48

Die Frage nach ....... dem Kundennutzen (II.1)

Kernnutzen: Stellt das Minimum dar, was der Kunde erwartet. Der Kundennutzen ist die "technisch-

funktionale" Seite.

Zusatznutzen: Stellt alle zusätzlichen

Nutzenaspekte der Ware/Dienstleistung dar,

die für die reine Funktion nicht notwendig sind.

Übung: Ihr Produkt

49

Die Kraft der Visionen (II.1)

geben Sinn und Ordnung helfen, daß alle an einem Strang ziehen motivieren verändern die Einstellung zum

"Unmachbaren" sind sich selbst erfüllende Prophezeiungen

"Linz soll sauberste Industriestadt Österreichs werden!"

50

Systematische Potentialermittlung für Ergebnisverbesserung

Abbau Totalverzicht Teilverzicht geringere Qualität, geringere Frequenz, längere

Reaktionszeit Ausbau

zusätzliche Leistungen für die Kunden identifizieren neuer Kunden verrechnen bisher kostenfreier Leistungen anbieten interner Dienstleistungen an Dritte

gegen Verrechnung Effizienzsteigerung durch Optimieren der Struktur

Zusammenlegung Dezentralisierung Auslagerung andere Eingliederung Abbau von Stäben verkürzen bzw. verflachen der Hierarchie kunden-/zielgruppenorientierte Organisation Projektorganisation Selbstorganisation in teilautonomen Gruppen

Effizienzsteigerung durch Optimieren von Abläufen

Vereinfachen vereinheitlichen bessere Kapazitätsauslastung Deregulierung

Effizienzsteigerung durch Optimieren der Infrastruktur

Produktionsmittel EDV Führungsinstrumentarium

Effizienzsteigerung durch bessere Kommunikation

Entscheidungsbildung Teamarbeit funktionsübergreifende Kooperation

51

Grundsätze des Qualitätsmanagements (II.1)

Kundenorientiertes Denken Prozessorientierung - interdisziplinäre

Zusammenarbeit Kontinuierliche Verbesserung Vorbeugende Fehlervermeidung Anwenden des Qualitätszyklusses

52

Mitarbeiter als Marktforscher (II.1)

Die Kundenkonferenz mit Kundengruppen Kundeninterview am Ende des Kontakts Informationsmärkte nach innen und außen Kundenclubs Beschwerdetelefon/ -briefkästen Austauschpartner in/von anderen Kommunen standardisierte Kundenbefragung

53

Intensive Kundenbeziehung (II.1)

ein klares Selbstverständnis des Dienstleisters klare Aufgabenstellung im Kontrakt zwischen

Auftraggeber und Leistungslieferant eine Übereinstimmung zwischen dem erwarteten Ergebnis

und den vorhandenen Ressourcen (Zeit, Fähigkeiten, Mittel)

eine gedeihliche und anregende Umgebung bei der Leistungserbringung (Menschen, Ausstattung)

Aktualität und Lebendigkeit der Arbeit im Augenblick der Begegnung

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Merkmale eines Dienstleistungsunternehmens (1)

Produktionsorganisation

Art und Qualität der Leistung

Qualität des Arbeitsergebnisses

ein gutes Ergebnis ist brauchbares Mittel für den Kunden

fertiges Produkt

kann gelagert und gezeigt werden

ist ein Ergebnis der Vergangenheit

Die Leistung befriedigt an erster Stelle

materielle Bedürfnisse

Dienstleistungsorganisation

Qualität des Geschehens und der Begegnung mit dem Kunden

ein gutes Geschehen sowohl für Kunde als auch Dienstleister

ein Produkt im Entstehen

muß im Tun bewiesen werden

ist in der Gegenwart

seelische Bedürfnisse

Professionelle Organisation

Qualität des Geschehens und der Begegnung mit dem Kunden

ein gutes Geschehen sowohl für Kunde als auch Dienstleister

ein Produkt im Entstehen

muß im Tun bewiesen werden

ist in der Gegenwart

geistige Bedürfnisse

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Merkmale eines Dienstleistungsunternehmens (2)

Produktionsorganisation

Art der Arbeit am Primärprozeß

Dinge herstellen, fertigen

sachorientiert arbeiten

Ort der Arbeit am Primärprozeß

im Betrieb = eigene Welt

Effizientes Arbeiten bedeutet

Zuwendung zu Dinge/Methoden

sparsamer Einsatz von Mitteln: Zeit, Geld, Fähigkeiten, Material

Dienstleistungsorganisation

Prozesse versorgen, pflegen, bedienen, handreichen, ...

prozeß- und menschorientiert arbeiten

an der Grenze zwischen Innen- und Außenwelt

Zuwendung zu & sorgsamer Umgang mit Kunden

Einsatz je nach Situation sparsam oder großzügiger

Professionelle Organisation

Ideen, Entwürfe, Verfahren, Fähigkeiten entwickeln

fähigkeitsorientiert arbeiten

in der Außenwelt - Wissenschaft, mit und beim Kunden

Zuwendung zu den geistigen Quellen

großzügiger Einsatz von Fähigkeiten und Zeitaufwand

56

5 Aspekte der Dienstleistungsorganisation (II.1)

Orientierung am Primärprozeß Dezentrale Eigenverantwortung Intensive Kundenbeziehung Führung im schlanken Unternehmen Die Nahtstelle zum unternehmerischen

Umfeld

57

Grundsätze des schlanken Unternehmens (II.1)

Massenfertigung Arbeitsteilung

Vertikale Kontrolle

Kurzfristige Marktorientierung Standardprodukte langer Modellzyklus überall Puffer Qualität "gut genug"

Schlankes Unternehmen Fertigkeiten werden in Teams

ergänzt und unterstützt Verantwortung weit nach unten

delegiert Schicksalsgemeinschaft wachsende Produktvielfalt kurzer Modellzyklus möglich keine Sicherheitsnetze Perfektion durch KAIZEN

58

Schlankes Unternehmen ... (II.1)

von den wahren Bedürfnissen ausgehen zwischen meinen und fremden Interessen einen fairen Ausgleich suchen die Aufmerksamkeit auf den Ort und die Zeit der Leistungserbringung zu

lenken ständig an der Verbesserung der Qualität zu arbeiten das Gesamtunternehmen als Dienstleistungsorganisation für die im

Primärprozeß Stehenden zu verstehen die Sparsamkeit in den eingesetzten Mitteln und Ressourcen zur Maxime

zu erheben den Kunden und seine Zufriedenheit als Steuergröße zu akzeptieren sich der Gesamtverantwortung für Gesellschaft und Umwelt bewußt sein

und ihr entsprechend zu handeln

59

Dezentrale Eigenverantwortung (II.1)

Verantwortung wird radikal auf die ausführende Ebene übertragen. Arbeit wird in Teams organisiert, deren Mitglieder sich gegenseitig unterstützen und

voneinander lernen. Schwachstellen werden vom Team aufgespürt, Lösungen kooperativ erarbeitet, bevor sich

Probleme ergeben. Die Teams werden nicht von außen gesteuert, sondern haben ihre Steuerungs- und

Feedbackmechanismen integriert. Gemeinsam mit den Teams werden im Prozeß eines "Benchmarking" Leitzahlen und

Schlüsselgrößen zur Selbststeuerung festgelegt. Daraus ergeben sich u.a. Zielkosten und ein System des "target costing".

Die Teammitglieder arbeiten im Bewußtsein gegenseitiger Abhängigkeit und Hilfe. Das Sicherheitsnetz ist kein anonymes System oder eine fremde Instanz, sondern wird aus den persönlich vertrauten Personen gebildet.

Die nötigen Daten und Informationen werden direkt im Prozeß der Leistungserbringung gesammelt und stehen daher allen Teammitgliedern in "real time" zur Verfügung.

60

7 Startaktivitäten zur ... ... Einführung von LM (II.1)

Initiative der gesamten Unternehmensführung

Beteiligung aller Betroffenen - gemeinsame Werte und Ziele

geistige Mitarbeit aller Beteiligten Erfolge loben, Mißerfolge ignorieren persönliches Engagement zeigen einfache Werkzeuge ansetzen an einfachen Engpässen und

Punkten schneller Erfolge

61

Führung & Lean (II.1) Führung wird als Dienstleistung für jene verstanden, die im Primärprozeß stehen. Die Führungskraft hat dafür

zu sorgen, daß die Mitarbeiter gut arbeiten können. Es geht vornehmlich darum, den Prozeß der Leistungserbringung optimal zu strukturieren. Es ist nicht

Aufgabe der Führungskraft, die Vorgänge anzutreiben oder zu kontrollieren: "Wer steuern muß, ist selber schuld!"

Die Evaluation des Prozesses erfolgt in diesem, während der Leistungserbringung durch die Beteiligten selbst, und nicht von oben nach unten.

Führungskräfte haben in jedem Fall praktische Prozeßerfahrung und arbeiten auf der Teamebene selbst im Dienstleitungsprozeß mit (SWISSAIR : Personalchef : 20% Pilot).

Führen heißt, die Nahtstellen zu anderen Teams und Organisationseinheiten zu betreuen und am Funktionieren der Informationsnetzwerke mitzuwirken.

Der Aufbau und die Pflege einer permanenten Lernorganisation, die alle Beteiligten miteinbezieht, ist die wichtigste Entwicklungsaufgabe für die MitarbeiterInnen.

Führung muß darauf vertrauen, daß alle Beteiligten richtig handeln und dieselbe Zugangsweise haben. An den Voraussetzungen muß im Sinne der ständigen Verbesserung ständig gearbeitet werden.

Führung verliert persönliche Macht und die Autorität, die sich aus einer bestimmten Stellung in der Hierarchie ergeben. Langfristiges Ziel ist, alle Steuerungs- und Kontrollfunktionen bei den Ausführenden anzusiedeln und die klassische Führungsfunktion als abgespaltenes Element der Gruppe überflüssig zu machen.

62

Hohe Anforderungen an FK (II.1)

vertraut sein mit dem Leistungsprozeß die Notwendigkeiten dieses Prozesses erkennen den Handlungsbedarf zur Untersützung seiner Gruppe frühzeitig erkennen das eigene Team entwickeln können durch Schaffung von Lernsituationen on-

the-job Vorgänge und Abläufe im Umfeld des eigenen Arbeitsbereiches wahrnehmen

und sich für sie mitverantwortlich fühlen Informationen zu anderen Bereichen rückkoppeln und gemeinsame

Problemlösungen initiieren selbst ein ausgeprägtes Dienstleistungsverständnis gegenüber den

MitarbeiterInnen entwickeln Vorbild sein in Beachtung der Prinzipien des schlanken Unternehmens moderierend, beratend und konfliktlösend in den Teamprozeß eingreifen können

63

Grundsätze der Standardisierung (II.1)

Standardisierte Abläufein allen Arbeitsschritten sicher ausgeführte Abläufe; organisiert in der besten bekannten Reihenfolge und unter Verwendung der effektivsten Kombination der Ressourcen (Mitarbeiter, Methoden, Material, Geräte).

Prinzipien der Standardisierung Es darf immer nur einen Weg geben, etwas am

besten, leichtesten und am sichersten zu tun (= Standard)

permanentes Weiterentwickeln des bestehenden Know-how

Einhalten von Qualität, Kosten, Terminen und Sicherheit

Standards müssen veränderbar sein

Vorteile Grundlage der

Verbesserung objektiv und

transparent Grundlage für

Einschulung Grundlage für

Controlling und Audits

beugt Fehlern vor

64

(un-)sichtbare Prozeßphasen (II.2)

Fürden

Kunden

verborgen

sichtbar

2 34

56 7

89 11101

Erstkon

takt im

Anmeldebüro

1. Unter

richts

einheit

Die weit

eren

Unterric

htseinheit

en

Prüfung

Zeugnisvert

eilun

g

Nach-

betreuung

Behördenwege für Prüfung

Abstimmung der Trainer

•Bearbeitung der

Kundendaten

•Skripten und

Unterlagenproduktion

65

Prüfliste zur Optimierung (II.2)

streichen Änderung der Reihenfolge Ergänzen Integrieren Teile simultan anordnen Beschleunigen Verbessern Automatisieren Verringern der Komplexität Standardisieren Flexibilisierung Früher beginnen

1 2 3

1+2 3

1

23

1 2 3

1 2+ 3

1 23

1 2 3 4 5

1 3Automat

1- 32

1 3(2)

1 3---2---

0 1 2 3

1 2 3

Posteingang Transport

Sekretärin

Prozeßbeispiel:

66

Durchlaufzeit reduzieren durch ...

Flexible Anpassung der Personalkapazitäten

Betriebsorganisation der Produktion optimieren

Materialfluß optimieren Geschäftsprozesse der Verwaltung

optimieren

67

7 "new" tools zur Diagnose (II.2)

Affinitätstafel Matrixdiagramm Baumdiagramm Matrixtafel Netzplan Entscheidungsbaum Interrelationsdiagramm

Beenden Sie den optischen

Notstand!

68

U-Prozedur einmal anders (II.2)IST-Zustand• Welchen Kundennutzen schaffen wir derzeit? Was

würde fehlen, wenn es uns nicht gäbe?

• Welche Primärprozesse (direkt am Kunden) laufen derzeit?

• Welche Sekundär- und Tertiärprozesse unterstützen derzeit die Primärprozesse? Was tragen sie zum Kundennutzen bei?

• Wie leben wir die Beziehungen zum Kunden und miteinander derzeit? Welche Rollen werden eingenommen?

• Welche Grundannahmen und gelebte Überzeugungen werden dabei sichtbar? Nach welchen Motti handeln wir derzeit?

Wollen wir das so beibehalten

SOLL-Zustand• Welchen Kundennutzen können wir damit schaffen? Wie

sind die Auswirkungen auf Dritte und das Umfeld?

• Welche Sekundär- und Tertiärprozesse unterstützen diese Primärprozesse im Sinne unserer Leitvorstellungen?

• Welche Primärprozesse verwirklichen die beabsichtigte Art des Umgangs miteinander? Wie sind sie zu gestalten?

• Wie sollen unsere daraus abgeleiteten Beziehungen gelebt werden? Wie wollen wir mit Kunden und miteinander umgehen?

• Nach welchen Leitsätzen und neuen Motti wollen wir in Zukunft handeln? Welches Leitbild wollen wir verwirklichen?

69

SPOT-Analyse

Stärken/SatisfactionsWas läuft gut? Worauf können wir uns verlassen? Was stellt uns zufrieden? Was gibt uns Energie?

Probleme/ProblemsWas ist schwierig? Welche Störungen behindern uns? Was fehlt uns? Was fällt uns schwer? Fallen?

Opportunities/ChancenWozu wären wir noch fähig? Was sind die Zukunfts-chancen? Was liegt noch brach? Was könnten wir ausbauen? Welche Möglichkeiten stehen offen?

Threats/GefahrenWo lauern Gefahren? Was kommt an Schwierigkeiten auf uns zu? Womit müssen wir rechnen? Was sind unsere Befürchtungen?

Gegenwart Zukunft

+

-

70

Rezept: Problemlösung (II.2)Problem Häufigkeit Wirkung

(1-5) (1-5)Fehler-Ursache-Analyse

Fehler: .............................................

Warum1 (Ursache)? ......................

Warum2 (Auslöser)? ......................

Warum3 (dahinter)? ......................

Warum4 (dahinter)? ......................

Warum5 (dahinter)? ......................

Was können wir tun, damit der Fehler in Zukunft nicht mehr auftritt?

Maßnahmen Wer? Wann?

1 Häufigkeit 5

1

Wirk

ung

5

71

Ursachenanalyse (II.2)

Ursache 1Ursache 2 Ursache 3

Ursache 7Ursache 6 Ursache 4Ursache 5

Problem benennen

Hauptursachen benennen

Unterursachen finden und gewichten

Lösungen für gravierendste Probleme erarbeiten

Problem x

72

Kennzahlen bilden ... (II.2)

für Zustandskennzahlen:* Durchlaufzeit* Anlagenverfügbarkeit* Anzahl der Planrevisionen* Anzahl der durchgeführten Verbesserungen* Anzahl der MA in Qualitätszirkel* Anzahl der ......

73

Maßnahmenliste (II.2)Ablauf:Team. Datum:Problemfeld:

Maßnahmen Wer? Wann? Erledigt?

74

Prozeßdokumentation (II.3)

1.Zweck/Ziel2.Meßgrößen3. Ablauf und Beteiligte4.Verantwortung5. Geltende Unterlagen6. Hinweise

75

Verbesserungsworkshop (II.3)

1. Stufe: Einführung, Analysebereiche festlegen, Basisdaten erheben, Flußdiagramm, überprüfen der Ergebnisse, unnötige Ergebnisse eliminieren, Anforderungen ermitteln, Maßnahmen zur Erfüllung der Anforderungen planen

2. Stufe: überprüfen der Tätigkeiten, unnötige Tätigkeiten eliminieren, Verbesserungsvorschläge erarbeiten, Diskussion über Vorschläge, Maßnahmen planen, bewerten und auswählen, Verantwortliche benennen, weitere Personen hinzuziehen

3. Stufe: Probeweises Umsetzen der Maßnahmen4. Stufe: Fortführen der Umsetzung, Bewerten der Maßnahmen, Anpassen

des Flußdiagramms, Ergebnisse bewerten, Vorbereiten einer Präsentation

5. Stufe: Ergebnispräsentation vor dem Steuerkreis

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Plan - Do - Check - Act - Zyklus (II.4)

Planen derMaßnahmenzur Ver-besserung

Aktionsplan und Aus-führung

Wie können wir die Verbes-serungen selbst verbessern?

Maßnahmen anhand von Kennzahlen

überprüfen

77

10 Regeln zum KVP (II.4)

Überproduktion vermeiden Selbstkontrolle einführen Tätigkeiten zusammenfassen Teilprozesse parallel ausführen Prozeßvarianten bilden Arbeitsbedingungen verbessern Bestände verringern Unnötige Transporte vermeiden Durchlaufzeiten verkürzen Betriebsmittelverfügbarkeit erhöhen

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Grundmodell - Vorgangsweise (II.4)

1. Schritt: Mängelliste erstellen2. Schritt: Bewertung der Mängel, Auswahl

der Themen (Wichtig/Dringend)3. Schritt: Ursachenanalyse -

Verbesserungsvorschlag4. Schritt: Umsetzen, Beobachten,

Standardisieren

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Tips aus der Praxis (II.4)

Betrachten Sie die Abläufe und Handlungen immer aus der Sicht des Endkunden

Wenn Teams Lösungen erarbeiten, muß auch die Umsetzung rasch erfolgen (80% sofort, 15% innerhalb 1 Monats, 5 % längerfristig)

Zuerst auf kleine Änderungen zugehen und ein Erfolgserlebnis schaffen!

Betrachten Sie ihre Arbeit als Einstieg in die Prozeßoptimierung, ...

Wichtig ist eine gute Strukturierung der Sitzungen; ggf. auch Moderation

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Übungen zur Prozessanalyse Arbeitsziele

+ Ist-Analyse von Engpässen+ Liste von Möglichkeiten für das Angehen von Verbesserungen

Lernziele+ Einsicht in die gegenwärtige Praxis+ Sicht auf realistische Wege der Verbesserung

Arbeitsschritte1. Gemischte Gruppen á 4 Personen2. Nehmen Sie täglich sich wiederholende Kundenbetreuungsaktivitäten3. Jeder Teilnehmer nimmt sich eine Aktivität4. Beantworten von 3 Fragen:

- Was sind hier die größten Engpässe?- Wie werden gegenwärtig diese Engpässe besprochen/Verbesserungen erarbeitet?- Was können Sie tun, um diese Engpässe festzustellen und zu beenden?

5. Kernaussagen auf ein Flipchart6. Besprechen der Voraussetzungen für kontinuierliche Verbesserungen und bessere Zusammenarbeit -> Mitschreiben auf flipchart

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Messgrößen für´s Controlling Nehmen Sie einen Prozess, den Sie

verbessern wollen. Welche Messgrößen gibt es bereits? Welche Messgrößen sind sinnvoll? Doppelte oder überflüssige Messgrößen

beseitigen! Schätzen Sie die Ergebnisse! Stellen Sie sich gegenseitig die

Messgrößen vor. Erheben Sie die Messgrößen!