Die Integrale Führungskraft

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2 Die Integrale Führungskraft

ein Führungsmodell zur Standortbestimmung und persönlichen Entwicklung

Inhalt Die Integrale Führungskraft ............................................................................... 3

Kleine Strategien zur Weiterentwicklung ........................................................... 6

Der Hintergrund: Das Riemann/Thomann-Modell ............................................. 8

Die Quelle: Vier Grundformen der Angst .......................................................... 10

Impressum und Kontakt ................................................................................... 12

Quellen und Literaturhinweise

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2014

F. Riemann: Grundformen der Angst, Ernst Reinhardt Verlag 2007

F. Schulz von Thun (Hrsg.): Miteinander reden – Kommunikationspsychologie für Füh-

rungskräfte, rororo 2003

Ch. Thomann, F. Schulz von Thun: Klärungshilfe, rororo 2011

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3 Die Integrale Führungskraft

Führungskräfte sind widersprüchlichen Anforderungen ausgesetzt. Da ist der Druck von oben. Die verantwortete Orga-nisationseinheit soll maximale Leistung bringen trotz Leistungsverdichtung. Im-mer weniger Zeit für immer mehr Aufga-ben. Die Zahlen müssen trotzdem stim-men. Diese Führungs-aufgabe bringt es mit sich, Unbeliebtheit zu riskieren, weil den Mit-arbeitern auch Frustra-tionen zugemutet wer-den.

Auf der anderen Seite Druck von unten. Vor-gesetzte sollen sich vor die Mitarbeiter stellen und einer nicht näher definierten »Fürsorgepflicht« nach-kommen. Sie sollen da-für sorgen, dass genug Zeit und die nöti-gen Ressourcen zur Verfügung stehen. Sie sollen sich für gute Bezahlung und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung einsetzen. Und sie werden dafür verant-wortlich gemacht, dass die Arbeitsumge-bung als Lebensraum taugt.

Darüber hinaus ist da noch die Personal-abteilung oder die Personalentwicklung, die generelle Ansprüche an die Führungs-kräfte formulieren. Kompetenzmodelle fordern unternehmerisches Denken und Handeln, Sozialkompetenz, Tatkraft und Durchsetzungsfähigkeit sowie die Fähig-keit zu kooperieren und andere zu be-geistern. Die Führungskräfte sollen ihr Tun und Lassen reflektieren und sich dem

Feedback von Mitarbeitern, Vorgesetz-ten, Kollegen und Kunden stellen.

An diesen Anforderungen und Dilemmata kann man wachsen oder in den Burn Out gleiten. Es ist jedenfalls anspruchsvoll, vor diesem Hintergrund souverän, gelas-sen und bei Laune zu bleiben.

Friedemann Schulz von Thun zitiert in einem seiner Bücher einen Hamburger Politiker, der gleichermaßen heiter und tiefsinnig sagt: „Die ideale Führungspersön-lichkeit braucht die Wür-de eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit eines Missionars, die Beharr-lichkeit eines Steuerbe-amten, die Erfahrung eines Wirtschaftsprü-fers, die Arbeitskraft ei-

nes Kulis, den Takt eines Botschafters, die Genialität eines Nobelpreisträgers, den Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Findigkeit eines Rechtsanwalts, die Ge-sundheit eines Olympiakämpfers, die Ge-duld eines Kindermädchens, das Lächeln eines Filmstars und das dicke Fell eines Nilpferds.“

Unvermeidlich wird die Führungskraft im-mer etwas schuldig bleiben. Die Einsicht in eigene Unzulänglichkeiten und Schwä-chen kann durchaus eine gewisse Souve-ränität begründen. Darauf ausruhen muss man sich aber nicht, und schon gar nicht damit kokettieren. Es sind individu-ell-persönliche Entwicklungsherausforde-rungen. Was jemandem schwerfällt oder

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4 gar zuwider läuft, kann dennoch gelernt

werden und zur Verfügung stehen, wenn es gebraucht wird.

Als Ideal beschreibt Schulz von Thun die integrale Führungskraft. Vier »Himmelsrichtungen« dienen als Kom-pass für die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit und der Professionalität. Benutzen Sie diesen Kompass auf der Suche nach dem einen Führungsstil, der zu Ihnen passt.

Die senkrechte Achse verbindet die Pole Dauer und Wandel. Die Stabilität, die klare Strukturen, verlässliche Abspra-chen und eindeutige Regeln mit sich bringen, findet sich im oberen Pol. Der untere steht für Dynamik. Sie zeigt sich in Veränderungsprojekten, in der Suche nach Innovationen, im Improvisieren

und in jeder Weiterentwicklung.

Auf der horizontalen Achse mit den Po-len Nähe und Distanz geht es links um ein enges Miteinander. Es ist geprägt von Kontakt und Wertschätzung, die sich im partnerschaftlichen Umgang zeigen. Rechts finden wir den professionellen Abstand, der sich darin Ausdrückt, dass Konflikte auch auf die Gefahr hin, die Be-ziehung zu belasten, angesprochen wer-den. Notwendige Zumutungen riskieren Frustrationen.

Diese vier Pole stehen also für grund-sätzliche Anforderungen an eine Füh-rungskraft. Sie sind widersprüchlich. Es ist offensichtlich, dass wir nicht alle gleich gern mögen und gleich gut kön-nen. Schließlich handelt es sich ja um Gegensätze. Sie können sie aber als Ent-wicklungsrichtungen verstehen. Um das

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5 Modell in diesem Sinne zu nutzen, müs-

sen Sie die »Komfortzone« verlassen und sich den Anforderungen des jeweiligen Gegenpols stellen, um ihn nach und nach ebenfalls zu erobern. Das wäre dann im Sinne von Schulz von Thun „integral“.

Vielleicht reicht es schon, in Kontakt mit den unbequemen Feldern zu kommen, indem Sie sich den dazu passenden Situ-ationen auszusetzen und sich daran ge-wöhnen. Darüber hinaus können Sie ge-zielt Skills erlernen und trainieren.

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6 Kleine Strategien zur

Weiterentwicklung

Um Stabilität zu stärken, müssen Sie sich

an klare Strukturen und Regeln gewöh-

nen. Sie müssen Absprachen als verbind-

lich respektieren und sich auf Pläne ein-

lassen. Lernen Sie, Menschen, für die

Ihre Veränderungsbereitschaft fremd

und unangenehm ist, wertzuschätzen

und deren Fremdartigkeit als Stärken zu

erkennen. Schauen Sie sich Sicht- und

Arbeitsweisen von Ihnen ab.

Dem Pol Dynamik und Wandlung nähern

Sie sich, indem Sie von Zeit zu Zeit Stabi-

lität und Sicherheit aufgeben und sich

neuen und ungewohnten Herausforde-

rungen stellen. Wie immer beim Aus-

dehnen der Grenzen der eigenen Kom-

fortzone, wählen Sie besser kleinere

Schritte, die Erfolgserlebnisse verspre-

chen, an denen Sie wachsen können.

Ungewohnte Aufgaben, unbekannte Rei-

seziele, neue Musik-, Kunst- und Thea-

tererfahrungen oder auch nur das Zäh-

neputzen mit der anderen als der ge-

wohnten Hand könnten sich eignen.

Wann immer Sie sich über jemanden är-

gern, der Ihnen chaotisch, unbeständig,

sprunghaft oder unberechenbar er-

scheint, könnten Sie ihn mit »neuen«

Augen betrachten und überlegen, was

Sie sich abschauen können.

Wie können Sie mehr Nähe zulassen?

Schon der räumliche Aspekt dieses Be-

griffs bietet einen Zugang: Gehen Sie in

Kontakt. Schon kurze Gespräche, Fragen

nach der Meinung, dem Befinden, der

Situation stellen mehr Nähe her als ein

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7 Vorrübergehen. Sagen und zeigen Sie

mehr von Ihren Gedanken und Gefüh-

len, als Sie es bisher gewohnt sind. Las-

sen Sie andere Ihre Wertschätzung spü-

ren – nicht durch Lobreden sondern

durch kleine Gesten. Ein Lächeln, ein

Augenzwinkern ein anerkennendes

»Daumen hoch« sind generell besser ge-

eignet. Interessieren Sie sich für alterna-

tive Meinungen und Lösungswege und

trachten Sie danach, die dahinter ste-

henden Sichtweisen und Interessen zu

integrieren.

Mehr Distanz zu anderen bekommen

Sie, wenn Sie sich den unvermeidlichen

Konflikten mutig stellen anstatt sie mit

der Harmonie-Kuscheldecke zuzude-

cken. Lernen Sie, höflich-freundlich aber

bestimmt eine angemessene professio-

nelle Distanz zu wahren, wenn es um

Einladungen, Geselligkeiten und die

Bitte um Gefälligkeiten geht. Das heißt

nicht, dass Sie alles ablehnen müssen.

Aber stoppen Sie den Zustimmungsauto-

matismus und überprüfen Sie die Ange-

messenheit. Fragen Sie sich, wie distan-

ziertere Kollegen damit umgehen wür-

den und ob das in der aktuellen Situati-

on auch für Sie gut sein könnte. Über-

winden Sie die Scheu, anderen Frustrati-

onen zuzumuten, wenn es sinnvoll und

eigentlich notwendig ist.

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8 Der Hintergrund:

Das Riemann/Thomann Modell Friedemann Schulz von Thun hat das Konzept der Integralen Führung im letz-ten Jahr vorgestellt. Es geht aus einem Persönlichkeitsmodell zur Kommunikati-ons- und Beziehungsdynamik von Rie-mann/Thomann hervor, das vier menschliche Grundstrebungen in ein Spannungsverhältnis setzt.

Alle vier Bestrebungen kommen bei je-dem Menschen vor, aber in unterschied-licher Ausprägung. Sie haben einen di-rekten Einfluss auf das Kommunikations- und Beziehungsverhalten. Meistens sind zwei oder manchmal nur eine dieser Ausrichtungen maßgebend für das Erle-ben und das Verhalten des Individuums.

Die Näheausrichtung macht kontaktfähig, teamorientiert, aus-gleichend und verständnisvoll. Men-schen mit dieser Bestrebung suchen die Nähe zu anderen Menschen, binden sich. Sie geben Zuneigung und Vertrau-en; sie brauchen Zärtlichkeit, Geborgen-heit und Harmonie. Sie haben soziale In-teressen, können sich leicht mit anderen identifizieren und sie können selbstlos bis zur Selbstaufgabe sein.

Die Distanzausrichtung lässt jemanden kühl und unnahbar er-scheinen. Menschen mit dieser Bestre-bung suchen den Abstand und scheinen niemand anderen zu brauchen. Ihnen geht es um Abgrenzung, Freiheit und Ei-genständigkeit. Sie wollen nicht beein-flusst werden und legen Wert auf ratio-nales Denken und Handeln.

Die Dauerausrichtung kommt oft als unflexibel, pedantisch und stur daher. Menschen mit dieser Bestre-bung erscheinen verlässlich, systema-tisch, gründlich und ordentlich, manch-mal sogar langweilig. Sie haben Organi-sationstalent und sie haben Prinzipien. Dabei legen sie Wert auf Kontinuität, Verbindlichkeit und Treue.

Die Wechselausrichtung macht kreativ, spontan und unterhalt-sam. Menschen mit dieser Bestrebung sind neugierig und phantasievoll. Sie lie-

ben den Wandel, neue Reize und die Lei-denschaft. Ihr Charme und ihr Tempera-ment können mitreißen, ihre Unzuver-lässigkeit, ihre Theatralik und das Chaos, das sie manchmal verbreiten, können auch ziemlich nerven.

Im Koordinatenkreuz ist die Senkrechte die Zeitachse mit den beiden Extremen Dauer und Veränderung. Die Waage-rechte ist die Raumachse mit den beiden Extremen Distanz und Nähe. Zeit und Raum sind also die Kriterien, in denen sich die Menschen im Umgang miteinan-der unterscheiden.

Wenn wir unsere eigene Persönlichkeit reflektieren, werden wir in der Ausprä-gung von Zeit und Raum unser ungefäh-res »Heimatgebiet« im Koordinatensys-tem lokalisieren können (im Beispiel als blaues Oval markiert). Wir könnten es auch als unsere Komfortzone bezeich-nen.

Beim Umgang mit diesem Modell sollten Sie sich immer vor Augen halten, dass alle Grundrichtungen gleich zu werten sind. Dieses Modell kennt kein »Gut« o-der »Schlecht«. Es baut seinerseits auf einer Veröffentlichung des Münchner Psychoanalytikers Fritz Riemann auf (S. 10).

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Integrative Führung versucht eine Ver-bindung dieser Persönlichkeitsanteile, um an den vielen gegensätzlichen Anfor-derungen des Alltags zu wachsen statt zu verzweifeln.

So einen verbindenden Gedanken gab es auch schon bei früheren Führungsmo-dellen, die die Aufgabenorientierung ei-nerseits und die Mitarbeiterorientierung andererseits als Achsen eines Koordina-

tensystems darstellten (Managerial Grid, Blake und Mouton). Auch dabei kam es darauf an, beides auf die Reihe zu be-kommen. Im daraus weiterentwickelten Modell des Situativen Führens (Hersey und Blanchard) zeigt sich sogar die For-derung, die unterschiedlichsten Füh-rungsstile abhängig von der Motivation und den Fähigkeiten des Mitarbeiters gleichwertig praktizieren zu können.

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10 Die Quelle:

Vier Grundformen der Angst Fritz Riemann († 1979) war Psychologe und Psychoanalytiker und veröffentlichte 1961 die tiefenpsychologische Studie Grundformen der Angst. Darin be-schreibt er seine Theorie von vier Typen der Persönlichkeit, die sich an vier grundlegenden Ängsten ausrichten:

1. Die Angst vor der Selbsthingabe, er-lebt als Ich-Verlust und Abhängigkeit. Kurz: Die Angst vor Nähe

2. Die Angst vor der Selbstwerdung, als Ungeborgenheit und Isolierung erlebt. Kurz: Die Angst vor dem Alleinsein

3. Die Angst vor der Wandlung, als Ver-gänglichkeit und Unsicherheit erlebt. Kurz: Die Angst vor Veränderung

4. Die Angst vor der Notwendigkeit, als Endgültigkeit und Unfreiheit erlebt. Kurz: Die Angst vor dem Stillstand

Nach Riemann sind alle möglichen Ängs-te immer Varianten dieser vier Grund-ängste. Sie hängen mit vier Grundimpul-sen zusammen, die ebenfalls zu unserem Dasein gehören und sich auch paarweise ergänzen und widersprechen:

1. Das Streben nach Selbstbewahrung und Absonderung

2. Das Streben nach Hingabe und Zuge-hörigkeit

3. Das Streben nach Dauer und Sicher-heit

4. Das Streben nach Veränderung und Risiko

Zu jedem Streben gehört also die Angst vor dem gegenteiligen Streben. Riemann hält die jeweilige Ausprägung der erlebten Angst sowohl von den Erb-anlagen als auch von den Umweltbedin-gungen, in die wir hineingeboren wer-den, sowie unserer Biographie geprägt.

Die davon abgeleiteten Persönlichkeits-typen hält Riemann nicht – wie bei vie-len anderen Typologien – für unabänder-lich. Was daran schicksalhaft ist – die mitgebrachte Erbanlage und die Umwelt

unserer Kindheit mit den Persönlichkei-ten unserer Eltern und Erzieher sowie die Gesellschaft mit ihren Spielregeln – kann von uns verändert und gestaltet werden.

Die schizoide Persönlichkeit kreist in ihren Gedanken und Gefühlen um sich selbst und versucht, sich mög-lichst wenig auf andere Menschen einzu-lassen. Hier finden wir häufig Einzelgän-ger. Nähe bedeutet für ihn Abhängigkeit und Ich-Verlust und steckt als Grund-angst hinter seinem Streben.

Die depressive Persönlichkeit rotiert – im übertragenen Sinne – um an-dere Menschen herum, ein Gruppen-mensch. Er beschäftigt sich mit anderen lieber als mit sich selbst. Die zugrunde-liegende Angst ist die vor der Einsam-keit.

Die zwanghafte Persönlichkeit möchte eine feste, verlässliche Zukunft und sucht Stabilität. Er möchte eine Welt, die planbar ist und sich darin häus-lich niederlassen. Alles Neue ist für ihn ein Wagnis und Planen ins Ungewisse macht ihm Angst.

Die hysterische Persönlichkeit bejaht Veränderungen und Entwicklung. Alles Neue hat für diesen Menschen ei-nen unwiderstehlichen Reiz. Vertrautes kann er dafür leicht aufgeben. Dahinter steckt die Angst vor der Erstarrung. Fest-legungen, Regeln, Ordnung und Zwang verbindet er damit.

Diese vier Persönlichkeitstypen sind abs-trakte Beschreibungen, die es in »reiner Form« nicht gibt. Wir haben jede dieser Beschreibungen in uns, mehr oder weni-ger stark ausgeprägt. Riemann sieht als menschliches Entwicklungsziel die Aus-gewogenheit zwischen diesen Anteilen.

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Wer genauso schizoid wie depressiv ist und genauso zwanghaft wie hysterisch, wird von ihm als seelisch gesunder Mensch beschrieben.

Diese Typologie spielt natürlich auch in Partnerschaften und sozialen Beziehun-gen eine Rolle. Der jeweils gegensätzli-che Typus kann schwer zu ertragen sein.

Manchmal ist er anfänglich mit seinem Anderssein sogar besonders attraktiv, wird aber zunehmend anstrengend. Wenn in dieser Konstellation die Chance genutzt werden kann, vom anderen zu lernen statt genervt zu sein und sich aus dem Weg zu gehen, kann dies äußerst befruchtend für eine gesunde Entwick-lung sein.

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12 Impressum und Kontakt

Christian Badura Managementtraining & Coaching

Ahornstraße 150 90537 Feucht b. Nürnberg

(09128) 8917 kontakt@badura-training.de

www.badura-training.de www.verhaltensplanspiel.de