1. Personalarbeit organisieren und durch- führen · - Weisungssysteme - Organigramme Elemente, z....

1. Personalarbeit organisieren und durch- führen

Prüfungsanforderungen

Der Teilnehmer soll nachweisen, dass er die Personalarbeit eines Unternehmens unter den Aspekten Wirtschaftlichkeit, Qualität und Kundenorientierung organisatorisch gestalten und in diesem Rahmen mit seinen Partnern innerhalb und außerhalb der Organisation zielgerichtet kommunizieren und kooperieren kann.

Qualifikationsschwerpunkte (Überblick)

1.1 Personalbereich in die Gesamtorganisation einbinden

1.2 Personalwirtschaftliches Dienstleistungsangebot gestalten

1.3 Prozesse im Personalwesen gestalten

1.4 Projekte planen und durchführen

1.5 Informationstechnologie im Personalwesen nutzen

1.6 Beraten und Fachgespräche führen

1.7 Präsentations- und Moderationstechniken einsetzen

1.8 Arbeitstechniken und Zeitmanagement anwenden

Krause_Krause_45339.indb 17 26.06.2012 08:54:12

18 1. Personalarbeit organisieren und durchführen

1.1 Personalbereich in die Gesamtorganisation des Unter-nehmens einbinden

1.1.1 Begriff und Wesen der Unternehmensorganisation

01. Welche Aufgabe erfüllt die Organisation?

Die Organisation legt (längerfristig oder vorübergehend) fest, wie die Faktoren Arbeitskräfte, Arbeitsmittel und Arbeitsstoffe so miteinander kombiniert werden, dass das Unternehmensziel ökonomisch und effizient erreicht werden kann.

02. Welche mehrfache Bedeutung hat der Begriff „Organisation“ in der Betriebswirt-schaftslehre?

- Ein Unternehmen ist eine Organisation.- Ein Unternehmen hat eine (bestimmte) Organisation (Zustand).- Organisation ist eine zielgerichtete Tätigkeit (3. Phase im Management-Regelkreis: Ziele setzen → planen → organisieren → realisieren → kontrollieren).- Organisation ist das Ergebnis einer zielgerichteten Tätigkeit (Ergebnis).

Darstellung des Management-Regelkreises:

3. Organisation

1. Zielsetzung

2. Planung

4. DurchfŸhrung

5. Kontrolle kommunizieren,analysieren,bewerten,entscheiden.

Auf jeder Stufe des Management-Regelkreises sind die Alternativen zu kommunizieren, zu analysieren, zu bewerten und zu entscheiden.

03. Wie lassen sich Organisation, Disposition und Improvisation voneinander abgrenzen?

- Organisation = Festlegen von Regelungen (generell oder fallweise).

- Disposition = im Rahmen der fallweisen Regelung kann der Mitarbeiter/der Unternehmensbereich inner-

halb vorgegebener Grenzen entscheiden – er kann disponieren.


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- Improvisation = mitunter müssen Entscheidungen „aus dem Stand heraus“ getroffen werden. Man spricht in

diesem Fall von Improvisation.

Organisation Disposition Improvisation

Inhalt: feste Regelungen Rahmenregelungen mit Entscheidungsspielraum

keine Regelungen

Anwendung: gleichartige, wiederholbare Vorgänge

ungleichartige, unregelmäßig auftretende Fälle

nicht planbare, unvorhergesehene Ereignisse

04. An welchen Prinzipien hat sich die Organisation zu orientieren?

Die (ideale) Organisation

- hat sich am Unternehmensziel zu orientieren.- hat einfach (in Sprache und Bild), klar und transparent zu sein.- hat wirtschaftlich zu sein. Ihr Aufwand muss durch ihren Nutzen gerechtfertigt werden.- muss sicherstellen, dass keine Arbeit ohne Kontrolle bleibt.- soll dynamisch und flexibel sein, sodass sie sich kurzfristig geänderten Zielen oder Marktbe-

dingungen anpassen kann.- soll Kontinuität und Stabilität des Unternehmens sichern; bewährte Grundsätze der Unterneh-

menspolitik kommen konsequent zur Geltung.- soll sich am Delegationsprinzip orientieren (Motivation, Initiative, Eigenverantwortung der

Mitarbeiter) und weniger wichtige Entscheidungen auf nachgelagerte Führungsebenen über-tragen.

- soll Arbeitsvorgänge so koordinieren, dass Reibung und Leerlauf vermieden werden.- soll menschlich sein und von den Menschen im Unternehmen mitgetragen werden.

Ausrichtung amUnternehmensziel

einfach+

transparent+

menschlich

dynamisch+

flexibel

Kontinuität+

Stabilität

Vermeidung vonReibung und

Leerlauf

Delegation+

Kontrolle

Prinzipien derOrganisation

1.1 Personalbereich in die Gesamtorganisation des Unternehmens einbinden



05. Warum gibt es keine „auf Dauer angelegte, ideale“ Organisation?

Bezogen auf ein bestimmtes Unternehmen gilt: Die ideale Organisation gibt es nicht. Organisieren ist eine ständige Gratwanderung zwischen Aufwand und Nutzen, zwischen Betriebserfordernissen und den Wünschen bzw. Erwartungen der Mitarbeiter, zwischen Aufbau- und Ablauforientierung, zwischen Zentralisation und Dezentralisation, zwischen generellen und fallweisen Regelungen – um nur einige Aspekte hervorzuheben. Veränderungen der Betriebsgröße, der Produktpalette, der Vertriebsstrategie, der Technologie, der gesetzlichen Rahmenbedingungen usw. führen immer wieder zu der Notwendigkeit, die bestehende Organisation zu überprüfen.

06. Welche Elemente hat das System „Unternehmensorganisation”?

Systemelemente: Beispiele:

→ Aufgaben→ Menschen→ Sachmittel→ Informationen

Sachaufgaben, FührungsaufgabenMitarbeiter, FührungskräfteBüroausstattung, MaschinenNachrichten, Rechnungen, EDV-Ausdruck

07. Welche Beziehungen können im System „Unternehmensorganisation“ vorliegen?

• Externe Beziehungen zwischen dem System und der Umwelt.

Beispiele: - Die Vertriebsorganisation muss der Veränderung der Märkte angepasst werden (z. B. Übergang von der Linienorganisation zur Matrix- oder Tensororganisation).

- Bei der Auftragsbearbeitung erfolgt ein Übergang von der Funktionsorientierung zur Prozessorientierung, die den Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtungen stellt.

• Interne Beziehungen zwischen den einzelnen Systemelementen.

Beispiele: - Die Buchhaltung verarbeitet die monatlichen Lohn- und Gehaltszahlungen in der Gewinn- und Verlustrechnung.

- Der Personalreferent (Auftragnehmer/Output) erstellt ein Konzept zur Datensiche-rung innerhalb der Lohn- und Gehaltsabrechnung aufgrund der Auftragsvorgaben der Personalleitung (Auftraggeber/Input).

08. Welchem Wandel unterliegen sozio-technische Systeme?

• Sozio-technische Systeme:

= Systeme, in denen Menschen und Maschinen gemeinsam Leistungen erbringen.

• Elemente derartiger Systeme sind:

- Menschen - Bedingungen - Maschinen - organisatorische Regelungen

• BeispielefürpermanentenWandel:

- Menschen: Veränderung der Wertvorstellungen, der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit


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- Maschinen: Verschleiß, Innovation, technische Entwicklung, Auslastungsgrad

- Bedingungen: · interne Bedingungen wie z. B. Finanzstruktur, Gestaltung der Arbeitsplätze, · externe Bedingungen wie z. B. Absatz- und Einkaufsmärkte, Umwelteinflüsse.

- organisatorische Regelungen: Festlegungen der Aufbau- und Ablauforganisation, Informationsbeziehungen.

09. Welchen Abhängigkeiten unterliegt ein sozio-technisches System?

Ein Unternehmen als sozio-technisches System ist nicht autark, sondern in vielfältiger Weise von anderen Systemen abhängig und mit ihnen verbunden (vgl. dazu Frage 07. „Externe Bezie-hungen“), z. B.:

- Beziehungen zu anderen Unternehmen,- ökonomische und ökologische Umweltbedingungen,- Marktverhältnisse,- politische, rechtliche, soziale, kulturelle und technische Bedingungen.

Die „Kunst der Unternehmensführung“ besteht nun darin, die Anpassungsfähigkeit der Organi-sation an veränderte Umweltbedingungen in hohem Maße zu gewährleisten ohne dabei Stabilität und Kontinuität der Strukturen zu gefährden. Im Gegensatz zu früher haben dabei Komplexität und Dynamik der Veränderungsprozesse zugenommen und sind entsprechend schwieriger zu adaptieren.

1.1.2 Aufbauorganisation

01. Wie lassen sich Aufbau- und Ablauforganisation unterscheiden?

• Aufbauorganisation = Regelungen für den Betriebsaufbau; legt Orga-Einheiten (d. h. Stellen), Zuständigkeiten, Ebenen usw. fest.

• Ablauforganisation = Regelungen für den Betriebsablauf; regelt den Ablauf nach den Kriterien Ort, Zeit oder Funktion zwischen Orga-Einheiten, Bereichen usw.

→ vgl. Abb. nächste Seite.

02. Was versteht man unter der Aufgabenanalyse?

Die Gesamtaufgabe des Unternehmens (z. B. Herstellung und Vertrieb von Elektrogeräten) wird in

- Hauptaufgaben, z. B. → Montage, Marketing↵, Verwaltung, Einkauf- Teilaufgaben 1. Ordnung → Vertrieb, Verkauf, Versand ↵ usw.- Teilaufgaben 2. Ordnung → Versandvorbereitung, Lager ↵- Teilaufgaben 3. Ordnung → Einlagerung, Kommissionierung usw.

zerlegt.




Gliederungsbreite und Gliederungstiefe der Aufgaben sind folglich abhängig von der Gesamt-aufgabe, der Größe des Betriebes, dem Wirtschaftszweig usw. und haben sich am Prinzip der Wirtschaftlichkeit zu orientieren. In einem Industriebetrieb wird z. B. die Aufgabe „Produktion“, in einem Handelsbetrieb die Aufgabe „Einkauf/Verkauf“ im Vordergrund stehen.

Organisation↓ ↓

Aufbauorganisation Ablauforganisation↓ ↓

Gestaltung der Strukturen Gestaltung der Abläufe

↓ ↓Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese Arbeitsanalyse und Arbeitssynthese

↓ ↓Elemente, z. B.:

- Aufgaben- Stellen- Kompetenzen- Instanzen- Weisungssysteme- Organigramme

Elemente, z. B.:

- Arbeiten- Vorgänge- Vorgangselemente- Ablaufdiagramme

03. Welche Gliederungskriterien gibt es?

Die Aufgabenanalyse (und die spätere Einrichtung von Stellen) kann nach folgenden Gliede-rungskriterien vorgenommen werden:

•nach der Verrichtung (Funktion): Die Aufgabe wird in „Teilfunktionen zerlegt“, die zur Erfüllung dieser Aufgabe notwendig sind,

z. B. Personalbeschaffung: Personalplanung, -beschaffung (i.e.S.), Vertragsgestaltung usw.

•nach dem Objekt: Objekte der Gliederung können z. B. sein: - Produkte (Maschine Typ A, Maschine Typ B),

- Regionen (Nord, Süd; Nielsen-Gebiet 1, 2, 3 usw.; Hinweis: Nielsen Regionalstrukturen sind Handelspanel, die von der A. C. Nielsen Company erstmals in den USA entwickelt wurden),

- Personen (Arbeiter, Angestellte; → vgl. Referentensystem, Ziffer 1.1.5) sowie

- Begriffe (z. B. Steuerarten beim Finanzamt).

•nach der Zweckbeziehung: Man geht bei diesem Gliederungskriterium davon aus, dass es zur Erfüllung der Gesamtauf-

gabe (z. B. „Produktion“) Teilaufgaben gibt, die unmittelbar dem Betriebszweck dienen (z. B. Fertigung, Montage) und solche, die nur mittelbar mit dem Betriebszweck zusammenhängen (z. B. Personalwesen, Rechnungswesen, DV/IT).

•nach der Phase: Jede betriebliche Tätigkeit kann den Phasen „Planung, Durchführung und Kontrolle“ zugeordnet

werden. Bei dieser Gliederungsform zerlegt man also die Aufgabe in Teilaufgaben, die sich


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an den o. g. Phasen orientieren (z. B. Personalwesen: Personalplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalentwicklung, Personalfreisetzung).

• nach dem Rang: Teilaufgaben einer Hauptaufgabe können einen unterschiedlichen Rang haben. Eine Teilaufgabe

kann einen ausführenden, entscheidenden oder leitenden Charakter haben. Als Beispiel sei hier die Hauptaufgabe „Investitionen“ angeführt. Sie kann z. B. in Investitionsplanung sowie Investitionsentscheidung gegliedert werden.

• Mischformen: In der Praxis ist eine bestehende Aufbauorganisation meist das Ergebnis einer Aufgabenana-

lyse, in der verschiedene Gliederungskriterien verwendet werden.

Sachliche Formale

Verrichtung(Funktion)

Objekt

Zweck-beziehung

Phase

Rang

Mischformen

Gliederungskriterien

Phase

Objekt

Verrichtung(Funktion)

Rang

unmittelbarerUnternehmenszweck

Beschaffung

Produktion

Absatz

Personal

Beschaffungsrealisation

Beschaffungsplanung

Produkt 2

Produkt 1

Vertrieb

Werbung

Ausführung

Entscheidung

Gesamtaufgabedes Unternehmens




04. Was versteht man unter der Aufgabensynthese?

Hauptaufgabe

Teilaufgaben Stellen Abteilungen

Aufgabenanalyse Aufgabensynthese

Im Rahmen der Aufgabenanalyse wurde die Gesamtaufgabe nach unterschiedlichen Gliederungs-kriterien in Teilaufgaben zerlegt (vgl. Frage 02). Diese Teilaufgaben werden nun in geeigneter Form in sog. organisatorische Einheiten zusammengefasst (z. B. Hauptabteilung, Abteilung, Gruppe, Stelle). Diesen Vorgang der Zusammenfassung von Teilaufgaben zu Orga-Einheiten bezeichnet man als Aufgabensynthese. Den Orga-Einheiten werden dann Aufgabenträger (Ein-zelperson, Personengruppe, Kombination Mensch/Maschine) zugeordnet.

05. Was bezeichnet man als Dezentralisierung (Zentralisierung) von Aufgaben im Rahmen der Aufgabensynthese?

Mit Dezentralisierung bezeichnet man die Verteilung von Teilaufgaben nicht auf eine (zentrale) Stelle sondern auf verschiedene. Diese Verteilung kann dabei z. B.

- nach dem Objekt (= Objekt-Dezentralisierung; z. B.: Jede Niederlassung eines Konzerns ver-treibt alle Produkte.) oder

- nach der Verrichtung (= Verrichtungs-Dezentralisierung; z. B.: In jeder Niederlassung eines Konzerns sind alle wesentlichen, kaufmännischen Grundfunktionen vorhanden.) vorgenom-men werden.


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In der Praxis hat sich bei Großunternehmen aufgrund der positiven Erfahrung eine zunehmende Tendenz zur Dezentralisierung herausgebildet.

06. Wie erfolgt die Stellenbildung?

Eine Stelle ist die kleinste betriebliche Orga-Einheit. Die Anzahl der Teilaufgaben muss nicht notwendigerweise identisch mit der Anzahl der Stellen sein (vgl. Abb. S. 24 → Aufgabensynthe-se). Je nach Größe des Betriebes kann eine Teilaufgabe die Bildung mehrerer Stellen erfordern, oder mehrere Teilaufgaben werden in einer Stelle zusammengefasst.

Man unterscheidet u. a. zwischen

- Leitungsstellen (= Anordnungsrechte und -pflichten) und- Ausführungsstellen (= keine Leitungsbefugnis).

07. Welchen Inhalt hat eine Stellenbeschreibung? Welchen Zweck verfolgt sie?

Die Stellenbeschreibung (auch Aufgaben- oder Funktionsbeschrei-bung genannt) enthält die Haupt-aufgaben der Stelle, die Einglie-derung in das Unternehmen und i. d. R. die Befugnisse der Stelle. In der Praxis hat sich keine eindeutige Festlegung der inhaltlichen Punkte einer Stellenbeschreibung heraus-gebildet.

Wichtig ist, dass die Stellenbe-schreibung sachbezogen, also vom Stelleninhaber unabhängig ist, und darauf geachtet wird, dass sie wirklich nur die „wichtigsten Zuständigkeiten“ nennt (Problem: Pflegeaufwand, Aktualisierung).

Häufig enthält die Stellenbeschrei-bung zusätzlich das Anforderungs-profil.

StellenbeschreibungI. Beschreibung der Aufgaben:

1. Stellenbezeichnung2. Unterstellung An wen berichtet der Stelleninhaber?3. Überstellung Welche Personalverantwortung hat der Stelleninhaber?4. Stellvertretung - Wer vertritt den Stelleninhaber? - Wen muss der Stelleninhaber vertreten? 5. Ziel der Stelle6. Hauptaufgaben und Kompetenzen7. Einzelaufträge8. Besondere Befugnisse

II. Anforderungsprofil:

Fachliche Anforderungen:- Ausbildung, Weiterbildung- Berufspraxis- Besondere Kenntnisse

Persönliche Anforderungen:- Kommunikationsfähigkeit- Führungsfähigkeit- Analysefähigkeit

Stellenbeschreibungen werden als Instrument der Organisation sowie als personalpolitisches Instrument für vielfältige Zwecke eingesetzt, z. B.:

- Kompetenzabgrenzung, - Lohnpolitik/Gehaltsfindung,- Personalauswahl, - Mitarbeiterbeurteilung,- Personalentwicklung, - Feststellung des Leitenden-Status,- Organisationsentwicklung, - interne und externe Stellenausschreibung.- Stellenbewertung,




Beispiel einer Stellenbeschreibung:

StellenbeschreibungStellenbezeichnung: Gruppenleiter Lohn und Gehalt

Unterstellung: Abteilungsleiter Personalbereich 3

Überstellung: Sachbearbeiter Lohn und Gehalt

Stellvertretung: Vertritt: unterstellte Sachbearbeiter in KrankheitsfällenWird vertreten: vom Abteilungsleiter Personalbereich 3

Ziel der Stelle: Effektive und termingerechte Durchführung der Lohn- und Gehaltsbearbeitung sowie ordnungsgemäße Führung der Personalakten des Personalbereichs 3.

Hauptaufgaben: - Überwachung der Terminvorgaben- Stichprobenkontrollen der erstellten Lohn- und Gehaltsabrechnungen- Überwachung der Führung der Personalakten- Aktualisierung der Abrechnungs-Software in Abstimmung der EDV- laufende Schulung der Mitarbeiter - laufende Beachtung steuer- und sozialversicherungsrechtlicher Rahmenbe-

dingungen- Harmonisierung der Abrechnungsergebnisse mit dem Rechnungswesen- ...

Kompetenzen: - Einsicht in alle Personal- und Abrechnungsdaten des Personalbereichs 3- Zugang zu allen Personalkostendaten des Personalbereichs 3- Vertretung des Personalbereichs 3 im ERFA-Kreis- Zugang zu allen Personalakten im Personalbereich 3 (mit Ausnahme der

Leitenden Angestellten des oberen Führungskreises)

08. Wie erfolgt die Bildung von Gruppen und Abteilungen?

Die in einem Betrieb gebildeten Stellen werden z. B.reichen zusammengefasst. In der Praxis ist die Zusammenfassung zu Gruppen, Abteilungen, Hauptabteilungen, Ressorts usw. üblich.

09. Was versteht man unter folgenden Begriffen: Instanz, Hierarchie, Leitungsspanne, Instanzentiefe/-breite?

•Instanz = eine Stelle mit Leitungsbefugnissen; Instanzen können verschiedenen Leitungsebenen

(= Managementebenen) zugeordnet sein.

• Leitungsspanne = die Zahl der direkt weisungsgebundenen Stellen. Je höher die Ausbildung der Mitarbeiter

und je anspruchsvoller ihr Aufgabengebiet ist, desto kleiner sollte die Leitungsspanne sein. Eine zu große Leitungsspanne hat zur Folge, dass die notwendigen Führungsaufgaben nicht angemessen wahrgenommen werden können.

• Instanzentiefe = die Anzahl der verschiedenen Rangebenen.


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