1

Rolf Praml

Demografischer Wandel – Strategie und Realität

26. Juni 2007

Age Management Facetten von Age Management

Rolf Praml 5/2007

Reaktion auf die Alterung der Kundenbasis „Baby Boomers will be the most financially powerful

generation of mature consumers ever“

Langfristige Gewinnung von exzellentem Nachwuchs

Sicherung des geschäftsrelevanten Wissens

Beitrag zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Demografisch sensible Personalstrategie

2

Age Management Der demografische Wandel

Schülerprognose NRW

Min. für Schule u. Weiterbildung, 2006

3

KMK, 2004

Absolventenprognose BRD

Rolf Praml 5/2007

Age Management Der demografische Wandel

Fertilitätsrate (TFR) Durchschnittsalter Geburt

4

Rolf Praml 5/2007

5

Staff reduction 2006 - 2008

•

Scheme Reduction Age Share

Turnover 4.000 All 2,5 %

Retirement & Disability 3.300 55+ (most) 17 %

Partial Retirement 10.800 55+ 57 %

Severance pay 6.300 30 – 50 6 %

Outsourcing Vivento 7.200 All 100 %

Σ 31.600

6

Age Management Der demografische Wandel 6

Rolf Praml 5/2007

Age Management Der demografische Wandel

Personal DT Group in Deutschland

<45 45+

Deutsche Bahn, Rangierer 2015

7

Rolf Praml 5/2007

8

Age Management Der demografische Wandel

Alterung Arbeitsmarkt

40,5 41,0 41,6

8

< 35 35-45 45-55 55+XX,X

Altersdurchschnitt

40,6 47,746,2

Alterung DT

Rolf Praml 5/2007

Age Management Der demografische Wandel

Personal Deutsche Telekom AG

9

Rolf Praml 5/2007

10

Age Management Hier ist die Zukunft?

Quelle: Jürgen Busch, Demografische Entwicklung und betriebliche Handlungsoptionen

10

Age Management Herausforderungen

Personalstrategie und Unternehmensstrategie Wissensdefizite zu den Wirkungen der Alterung Risiken der Alterung in der Dienstleistungs-

industrie Personalentwicklung für Ältere Alternsbedingte Veränderung der Arbeitswelt Neue Karrieremuster Gesundheit und Alterung

11

Rolf Praml 5/2007

Age Management Strategische Defizite 12

Nicht kompatible Zeithorizonte zur Geschäftsstrategie verhindern Management Attention. Druck auf schnelle Veränderung gibt innovativen Anpassungskonzepten wenig Chancen. Fehlende Sensibilisierung für Altersstereotype bei Führungskräften verschlechtert Veränderungschancen. Überbewertung kultureller Unterschiede zwischen den Generationen „mobbt“ Ältere. Anhaltender Zwang zum Personalabbau fördert „sozial akzeptierte Altersdiskriminierung“. Langfristige Rekrutierungsengpässe können nicht in vorausschauende Strategien umgesetzt werden.

Rolf Praml 5/2007

Age Management Wissenslücken

Das Wissen über betriebliche/branchentypische Folgen der Alterung für die geschäftliche Performance ist unzu-reichend, z.B.:

Leistungsminderung oder Kompetenzsteigerung bei typischen Dienstleistungsaufgaben?

Determinanten von Motivation und Veränderungs-bereitschaft in der 2. Hälfte des Arbeitslebens?

Erfolgsfaktoren für altersangepasstes Lernen Erfolgreiches Führen älterer Belegschaften. Spätfolgen der „Digital Divide“ für Aufgaben mit hoher IT-

Durchdringung?

13

Rolf Praml 5/2007

Age Management Risiken der Alterung

Führungskräfte überschätzen die Risiken der Alterung. Dagegen helfen nur Kommunikationskampagnen und glaubwürdiges Top-down Commitment.

Vorhandene Risiken dürfen aber nicht bagatellisiert werden:Mit der Entfernung zur Erstausbildung wächst das Risiko von Dequalifizierung. Verstärkend wirken: Trend zu höherwertiger Arbeit; starke Veränderung des Geschäfts Langjähriger Verbleib in einer Tätigkeit senkt Verände- rungsfähigkeit und -bereitschaft („Spezialistenfalle“). Die Geschwindigkeit beim und die Motivation zum Ler- nen sinkt. Gängiges Training wird weniger effektiv. Interpersonale Unterschiede des Leistungsvermögens nehmen stark zu.

14

Rolf Praml 5/2007

15

Zwei Menschen mit 65 ….

Age Management

Mit dem Alter wachsen die Unterschiede

Aus: Überschär, in: Becker-Stiftung, Generation 60plus, S. 49

Rolf Praml 5/2007

16

Die größte Veränderung für Ältere im Beruf besteht in der Entwicklung zum „permanent unfertigen Menschen“ [Baltes]:

Lebenslanges Lernen statt „Meisterschaft“

Häufiger Wechsel statt Job auf Lebenszeit

Dauernde Entwertung von Kompetenz und Erfahrung

Verlust von Sicherheit und Prestige - trotz Fleiß und Leistung

Methodische Evaluation der eigenen Leistung statt Seniorität und Wertschätzung des Alters

Age Management

Der „unfertige Mensch“

Rolf Praml 5/2007

Age Management Arbeitswelt und Alterung 17

Rolf Praml 5/2007

Körperliche Belastung ( - ); Stress ( + ) Anspruchsvolle Arbeit, hohe Qualität/Verfügbarkeit Häufige Beschäftigungswech- sel, schnelle Veränderung Hohe Bedeutung von Service und Wirtschaftlichkeit Plastizität/Adaptionsbereit- schaft = Schlüsselkompetenz Konditionen unter Druck

Mechanik der Intelligenz wird schlechter; Kognitive Pragmatik kann Abbau kompensieren Offenheit für Veränderung ambivalent Präferenz für „gute Nachrichten“ Größere Sensibilität – für Regeln, Kunden und Kränkungen Niedrigeres Ausbildungsniveau kann Adaptivität einschränken Einrichten auf „kleineren Territorien“

Tendenzen Arbeitswelt Altersfolgen

Age Management Personalentwicklung für Ältere

Auf altersbedingte Veränderungen ist Personalarbeit bisher wenig eingestellt. Systematische PE gibt es vor allem für Führungs- und Nachwuchskräfte. Für Ältere muss sie vor allem einschließen: Regelmäßige, kompetenzangepasste Wechsel von Aufgaben. Befassung mit der eigenen Situation und Perspektive. Man- gelnde Zuversicht in die eigenen Fähigkeiten verschlechtert

Veränderungschancen deutlich. Langfristige Kompetenzentwicklung in Geschäftsbereichen mit absehbarem Veränderungsdruck. Individuell angepasste Konzepte: Jobwechsel, Vorruhestand und Outsourcing.

18

Rolf Praml 5/2007

Age Management Neuorientierung der PE

Ausbild. Integr. HiPo Führen Qualifizieren Transfer

Aufwand %

Alter

19

Rolf Praml 5/2007

Age Management Check ´45

Stufe 1: E-Check (4 h, anonym, Auswertung nur für MA)

Stufe 2: Beratung durch BU-unabhängige Experten

ExternesPotenzial

Gesundheit Persönlichkeit Fachkompetenz

Work Ability Test=

Status Gesundh.

Standard-Test=

Veränd.fähigkeit

Vivento Test=

Fachl. Potenzial

PotenzialT-ZukunftAllg. Empf.

PräventionHerz/Skelett

Haus- o. Betriebs-

arzt

Orientier.WorkshopQualifiz.

BeratungAusstiegs-optionen

20

Rolf Praml 5/2007

Age Management Transfer von Qualifikationen

11 = V/Ü – Technik12 = Netz-Technik13 = Endgeräte, Produkte, Dienste21 = Operatordienste Call-Center22 = Verkauf24 = Vertriebsunterstützung31 = Admin. Querschn.aufgaben32 = Finanzen, Controlling33 = Assistenz/Sekretariat

Sinnvolle Q-Pfade (Bsp.)

21

Rolf Praml 5/2007

Age Management Altersangepasste Arbeitswelt

Die Arbeitswelt wird nur selten an die Stärken und Schwächen Älterer angepasst (Ausnahme: hohe körperliche Belastung). Notwendig wäre vor allem:

Identifizieren von Aufgaben und Arbeitsformen, die Älteren schwer fallen (Zeit- u. Veränderungsdruck, IT); offene Bewertung von betrieblichen Zwängen und alters-angepassten Alternativen.

Altersadäquate Bewältigung des 24/7- Anspruchs im Service.

Ausdifferenzierung von Arbeitsinhalten, bei denen typische Stärken Älterer wichtig sind (Erfahrung, Kontakte, Kundenbindung, Anleitung/ Beratung).

22

Rolf Praml 5/2007

Age Management Nutzung von altersabhängigen Stärken 23

Althauser, in: Zukunft Hessen, Zukunft Deutschland, S. 150

Rolf Praml 5/2007

Age Management Neue Karrieremuster

Enttäuschte Erwartungen bilden die wichtigste Ursache für Performanceverluste Älterer (innere Kündigung, Flucht in Krankheit und Ruhestand). Eine Veränderung der Einstellung zur Arbeit ist gerade in alternden Belegschaften unabdingbar: Abflachung von Hierarchien und „Altersbauch“ mindern die Aufstiegschancen. Der „Altersbauch“ würde die Chancen Jüngerer blockieren und erhöht den Abbaudruck bei Älteren. Unternehmenskultur und Konditionensysteme erschweren Älteren das „Loslassen“. Der Tausch Geld/Status gegen Zeit/Lebensqualität wird vom Management nicht vorgelebt.

24

Rolf Praml 5/2007

Age Management „From cliff-shaped to bell-shaped careers“

Einkommen und AlterKompetenz und Alter

Karriereerwartung heute

Burned out, bottlenecked & bored?

Vorruhestand

Karrieremuster morgen

Ausschwingen

25

Rolf Praml 5/2007

Age Management Berufsbiografien 26

Althauser, in: Zukunft Hessen, Zukunft Deutschland, S. 153

Rolf Praml 5/2007

Age Management Gesundheit als Indikator

Die Alterung allein kann den Anstieg der Ausfallzeiten Älterer nicht ausreichend erklären. Weitere Faktoren müssen identifiziert und angegangen werden:

Altersdifferenzierte Gesundheitsstatistik mit Quervergleichen.

Abgleich von Gesundheitsstatistik mit Mitarbeiter-befragung und Performanceindikatoren.

Regelmäßige Aktionen zur Prävention alters-sensitiver Krankheiten.

Förderung der Kompetenz zum Führen Älterer. Förderung der Veränderungskompetenz von

Älteren.

27

Rolf Praml 5/2007

Age Management Gesundheitsoffensive 45+

Skelett/Muskeln Atemwege Verdauung Herz/Kreislauf Mental

Krankheitsbilder

Ausfallzeit nach Alter

Alle MA

„Langzeitkranke“

< 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

28

Rolf Praml 5/2007

Age Management „Führungsfallen“ bei älteren Mitarbeitern 29

Nicht (mehr) ernst nehmen, nicht in die Planung der Zukunft einbeziehen, einfach „in Ruhe lassen“ Lebensleistung wegen veränderter Anforderungen nicht wertschätzen „Kulturelle Unterschiede“ zu Älteren überbewerten; (überflüssige) kulturelle Hürden aufstellen Skepsis als Verweigerung missdeuten Tempo der Veränderungsfähigkeit über-, Bereitschaft zur Veränderung unterschätzen Auf gute, aktuelle Hilfen am Arbeitsplatz verzichten Menschen nach Lebensalter „über einen Kamm scheren“

Rolf Praml 5/2007

Age Management Demografische Netzwerke 30

Rolf Praml 5/2007