1+1=3...Business Process Management & Corporate Performance Management 1+1=3 Performancesteigerung...

Business Process Management & Corporate Performance Management

1+1=3 Performancesteigerung durch den kombinierten Einsatz von Geschäftsprozessmanagement und

Corporate Performance Management

Jörg Schwingel, Manager Braincourt GmbH

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Inhaltsverzeichnis

1 Einführung .............................................................................................................. 3

2 Kombinationsszenarien von Business Process Management und Corporate Performance Management ........................................................................... 4

2.1 Wie können Business Process Management-Methoden zur Optimierung von Corporate Performance Management beitragen? ....................................................................................................... 4

2.2 Wie können Corporate Performance Management-Methoden zur Optimierung von Business Process Management beitragen? .................................................................................... 6

2.3 Warum ist die integrierte Betrachtung dieser beiden Disziplinen eine weitere Kombinationsvariante? ..................................................... 7

3 Unternehmensbefragung ......................................................................................... 10

3.1 Kombinationsvariante: Business Process Management-Methoden zur Optimierung von Corporate Performance Management .................................................................................................. 10

3.1.1 Umfrageergebnis der Kleinunternehmen ................................................... 11

3.1.2 Umfrageergebnis der Mittel-/Großunternehmen ......................................... 11

3.2 Kombinationsvariante: Integration von Business Process Management und Corporate Performance Management ........................................ 12

3.2.1 Umfrageergebnis der Kleinunternehmen ................................................... 13

3.2.2 Umfrageergebnis der Mittel- und Großunternehmen ................................... 13

4 Empfehlungen ........................................................................................................ 14

4.1 Kleinunternehmen ........................................................................................... 14

4.2 Mittel-/Großunternehmen ................................................................................. 15

5 Fazit ..................................................................................................................... 16

6 Glossar ................................................................................................................. 17


Flexibilität, Kunden-orientierung und ver-besserte Unternehmens-leistung durch den kom-binierten Einsatz von CPM und BPM.

1 EINFÜHRUNG

In der heutigen Zeit müssen Unternehmen Veränderungen schnell und ohne großen Aufwand erkennen. Eine Vielzahl an Entscheidungen muss zeitnah getroffen und Prozesse sollten flexibel gestaltet sowie implementiert werden. Die Managementdisziplinen Corporate Performance Management (CPM) und Business Process Management (BPM) zielen darauf ab, diesen Anforderungen hinsicht-

lich Performance und Kundenorientierung ge-recht zu werden. Dabei stellt das CPM Methoden, Systeme sowie Werkzeuge zur durchgängigen Planung, Steuerung als auch zur Kontrolle der Unterneh-mensleistung zur Verfü-gung und unterstützt somit aus einer rendite- bzw. volumenorientier-ten Sicht heraus. Business Process Mana-gement hingegen analy-siert und steuert das Unternehmen im Hin-

blick auf Markt- bzw. Kundenorientierung mithilfe von Methoden und Anwendungen zur Realisierung und Steuerung einer ablauforientier-ten Unternehmensstruktur. Diese zwei Managementdisziplinen basieren zwar auf unterschiedlichen Ansätzen, verfolgen aber das gleiche Ziel: Eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung. Nun stellt sich die Frage wie diese beiden Domänen kombiniert werden können, um nicht nur die Vorteile jeder Disziplin für sich, sondern auch die Synergien, die sich aus einer integrierten Betrachtung heraus ergeben, zu nutzen.

In diesem Artikel werden mögliche Kombinationsvarianten von Business Process Management und Corporate Performance Management vorgestellt, die in Zusammenarbeit mit der Hochschule Reutlingen untersucht wurden. In diesem Rahmen wurde auch eine Unternehmensbefragung durchgeführt, um zu erfahren in welchem Reifegrad Unternehmen diese Kombinationsmöglichkeiten beachten. Die Ergebnisse dieser Befragung werden abschließend vorgestellt und kurz erläutert.

Im Folgenden werden mögliche Kombinations-varianten und deren Sy-nergieeffekte vorgestellt.

BPM und CPM: Zwei Sichtweisen auf ein Unternehmen


2 KOMBINATIONSSZENARIEN VON BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

UND CORPORATE PERFORMANCE MANAGEMENT

2.1 Wie können Business Process Management-Methoden zur Optimierung von Corporate Performance Management beitragen?

Die Hauptverantwortung für eine zeitnahe und optimale Ausrichtung des Unternehmens an dynamische Märkte liegt in der optimalen Planung, die eng mit dem Reporting verbunden ist. Das Corporate Performance Management setzt inhaltlich genau hier an. Entsprechend sind die zugrunde liegenden Planungs- oder Reportingprozesse natürlich auch Prozesse, die entsprechend durch Business Process Management unterstützt werden können.

Mit Hilfe von Business Process Management können End-to-End-Prozesse, also bei-spielsweise der Ge-samtprozess einer un-ternehmensweiten Pla-nung, transparent dar-gestellt werden. So kann die Absatzpla-nung mit ihren Teil-schritten, allen zuge-hörigen Organisations-einheiten und IT-Sys-temen in einem Pro-

zessmodell abgebildet werden. Gerade durch die Komplexitäts-reduktion der Modellbildung werden diese überhaupt sinnvoll handhabbar. Dadurch kann eine dynamische Planungsarchitektur erschaffen werden, in der die Prozesse der strategischen und operativen Planung jederzeit flexibel fachlich getrieben verändert werden können. Auf Basis der erreichten Prozesstransparenz können die Prozesse bedeutend leichter miteinander verglichen und eventuell auch standardisiert werden. Hat beispielsweise ein Unternehmen mehrere Tochtergesellschaften mit einer dezentralen Absatzplanung, kann der Konzern diesen Planungsprozess der einzelnen Divisionen miteinander vergleichen und gegebenenfalls standardisieren. Durch eine Standardisierung kann die Struktur des gesamten Planungs-prozesses abteilungs- bzw. bereichsübergreifend hin fixiert und abteilungsintern durch die Möglichkeit des Austauschs und Erwei-terung einzelner Prozessschritte flexibel sowie agil gehalten werden.

Am Beispiel der mehrstufigen Planung kann dies wie folgt aussehen: Der Konzern gibt die Planungsstufen Absatzplanung, Beschaffungs-planung und Ressourcenplanung vor und definiert ebenso die

Auch die Planung ist ein Prozess, der durch BPM unterstützt werden kann.

Prozessmanagement kann CPM vor allem in der Planung der CPM-Prozesse unterstützen

Transparenz schafft die Grundlage für Vergleichbarkeit und Standardisierung.


notwendigen Abstimmungsrunden und Validerungen seitens des Konzerncontrollings. Innerhalb der Absatzplanung herrschen allerdings gesellschaftsspezifische Freiräume: die Tochtergesellschaft A macht die Planung für den Absatz von bspw. nicht-alkoholischen Getränken vor der Absatzplanung alkoholischer Getränke und die Tochtergesellschaft B handhabt dies genau umgekehrt.

Diese Transparenz über einzelne Prozessteile ist Voraussetzung, um IT-Systeme auf einer serviceorientierten Architektur (SOA) aufzubauen. Eine SOA unterteilt einen Prozess in einzelne Services, die über Schnittstellen miteinander verbunden werden. So kann bspw. die Applikation für die Absatzplanung in die Services Vertriebsplanung, Forecasting, Analyse und Reporting unterteilt werden. Diese können die im vorigen Absatz beschriebenen flexiblen Prozessschritte einer Gesellschaft bedeutend besser unterstützen und geben ihr somit den benötigten Gestalungsfreiraum einer individuellen Prozessorchestrierung.

Auf die gleiche Weise kann entsprechend natürlich auch der End-to-End Prozess des Reportings methodisch durch BPM unterstützt werden.

Des Weiteren sollten frühestmöglich Prozessverantwortliche (Process Owner) definiert werden. Ein Prozessverantwortlicher überwacht den abteilungsübergreifenden Gesamtprozess und stellt damit die Leistung sowie Effektivität des abteilungsübergreifenden Prozesses sicher.

Der klassische End-to-End-Prozess „Order-to-cash“, also die Auftragsbearbeitung, verläuft quer durch das Unternehmen. Neben der Abteilung Auftragsannahme sind Logistik, Vertrieb und bei einer Einzelanfertigung evtl. zusätzlich Einkauf sowie Produktion integriert. Der Process Owner steuert hierbei die Effizienz des Gesamtprozesses bspw. hinsichtlich Kundenorientierung und Kosten. Selbstverständlich muss er mit Befugnissen ausgestattet werden, um die „Hoheitsgebiete“ der einzelnen Bereiche entsprechend prozessorientiert umgestalten zu können.

Neben der Definition von Prozessverantwortlichen ist die Verwendung einer einheitlichen Software zur fachlichen und technischen Unterstützung von Business Process Management empfehlenswert. Oft werden Prozesse mit „zweckentfremdeten“ Applikationen wie Präsentations-, Text oder Tabellenkalkulationssoftware dargestellt. Dies beinhaltet nicht nur die redundate und inkonsistente Verwaltung von Prozesselementen, sondern verhindert auch eine direkte Vergleichbarkeit, da die Symbole für einzelne Elemente meist variieren. Eine einheitliche Kommunikationsgrundlage kann so nicht geschaffen werden. Mit einem geeigneten Business Process Management Tool kann sichergestellt werden, dass die prozessverantwortlichen Mitarbeiter ein Werkzeug benutzen, die gleichen Konventionen kennen und daher auch die gleiche (Prozess-)

Der Prozessverantwort-liche steuert und über-wacht einen Prozess und dessen Leistung.

Ebenso kann eine servi-ceorientierte Architektur der IT-Systemlandschaft Agilität und Flexibilität schaffen.

Einheitliche Konventio-nen und eine BPM-Soft-ware erleichtern den Pflegeaufwand von Prozessmodellen.


Sprache „sprechen“ können. Vor allem hilft ein BPM-Tool (siehe auch Glossar-Stichwort BPM-Tools) die Vielzahl unterschiedlichster Pro-zesse einheitlich und mit einem deutlich geringeren Aufwand zu verwalten. Die Komplexität der Prozesslandschaft in einem Unternehmen ist sonst überhaupt nicht betriebswirtschaftlich zu managen.

2.2 Wie können Corporate Performance Management-Methoden zur Optimierung von Business Process Management beitragen?

Business Process Management schafft Prozesstransparenz und ermöglicht damit Messpunkte für Prozessmessgrößen zu definieren. Ein Beispiel hierfür ist die zeitliche Definition von Durchlaufzeiten bei Reparaturen. Oft wird die Durchlaufzeit zwischen dem Anruf des Kunden über einen Schadensvorfall bis zur Auslieferung der reparierten Ware gemessen. Dabei kann es sinnvoller sein, die Durchlaufzeiten erst nach Eingang der defekten Ware bis zur Auslieferung zu messen, da man im ersten Fall keinen Einfluss auf die Zeit hat, die der Kunde für die Einsendung der defekten Ware benötigt.

Bei solchen Szenarien kann das Corporate Performance Management seine Vorteile ausspielen und das Messen, die inhaltliche Planung, das Überwachen sowie Steuern eines Prozesses durch die definierten Messpunkte übernehmen.

Dazu müssen strategi-sche Zielsetzungen zunächst auf Ziele für einzelne Prozesse he-runtergebrochen wer-den. Um diese festge-legten Prozessziele an-schließend messbar zu machen, werden Kenn-zahlen definiert. Nimmt man als Beispiel das strategische Ziel „Ge-winn steigern um 5%“, so könnte das Ziel des Vertriebsprozesses lauten: „Absatz steigern um 10%“. Dieser Prozess kann wiederum den Teilprozess Akquise „Erhöhung der Kundenanzahl um 10 pro Monat“ beinhalten. Diese Ziele können mit den Kennzahlen „Absatzzahlen“ und „Anzahl der Kunden“ messbar gemacht werden. Die nicht-monetären Kennzahlen können mittels „Indikatoren“ abgebildet werden. So kann die Kundenzufriedenheit eventuell nicht direkt gemessen, aber über die Indikatoren „Reklamationen von Produkten“ und „Rückgabe von Produkten“ durchaus abgeleitet werden. Diese Messgrößen bilden später die Grundlage für eine Analyse, die die gemessenen Daten in verwertbare Informationen

CPM kann BPM vor allem beim operativen Betrieb der Prozesse unterstützen


umwandelt und dem Management für seine Entscheidungsfindung zur Verfügung stellt. Wichtig ist dabei, dass der Prozessbezug der Kennzahlen direkt ersichtlich ist. Nur so können diese optimal interpretiert werden.

Die heutige Entwicklung zeigt, dass eine Operationalisierung der Entscheidungsfindung angestrebt wird und damit beispielsweise Prozessengpässe zeitnah erkannt als auch behoben werden sollen. Daraus entwickelten sich die Ansätze des Business Activity Monitoring (BAM) und der Operational Business Intelligence (BI). Diese überwachen die operativen Prozesse in Echtzeit und können so viel zeitnaher steuern, als dies bei einem klassischen Reporting möglich wäre. Nimmt man als Beispiel einen Onlineshop: Hier ist mit Hilfe von BAM bzw. operational BI das momentane Kaufverhalten der Kunden direkt ersichtlich (operativer Prozess). Die Einkaufsplanung kann bei der Sortimentsgestaltung und Nachbestellung speziell darauf eingehen (Planungsprozess).

Um eine Corporate Performance Management-Strategie hierbei effektiv umzusetzen, wird eine geeignete CPM-Software benötigt. Diese übernimmt das Messen, die Analyse, das Forecasting und idealerweise ebenso das operational BI. Eine derartige Anwendung des Corporate Performance Managements macht eine nachhaltige Verbesserung wichtiger Prozesse möglich.

2.3 Warum ist die integrierte Betrachtung dieser beiden Disziplinen eine weitere Kombinationsvariante?

Ziel einer integrierten Sicht auf Business Process Management und Corporate Performance Management ist die größtmögliche Nut-zung der im Folgenden beschriebenen Synergie-effekten sowie die Reduktion von Schnitt-stellen und Komplexität. Grundlage der Integration ist die Analyse des Ist-Zustandes sowohl auf formaler als auch inhaltli-cher Sicht.

Ein ganzheitliches Gesamt-verständnis über alle vier Komponenten des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist die Grundlage für Optimierungen. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess besteht aus vier Hauptprozessen: Dem Planungsprozess (1), der Vorgaben für den operativen Prozess (2) festlegt. Dessen Ergebnisse werden über den

Neue Technologien wie Business Activity Monito-ring und Operational Business Intelligence verkürzen die Entschei-dungsfindung auf Echtzeit.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess


Reportingprozess (3) dem Steuerungsprozess (4) zur Verfügung gestellt, der gegebenenfalls neue Vorgaben und Maßnahmen festlegt.

Die Planung erfolgt in vielen Unternehmen heutzutage oft aus einem

Außerdem kann es sinn-

A

s

Fertigstellung brauchen. So kann der Mita

„Elfenbeinturm“ heraus. Der Planer verfügt recht häufig über wenig Einsichtmöglichkeiten und Verständnis über das operative Doing und plant entsprechend suboptimal. Der Produktionsmitarbeiter im operativen Produktionsprozess sollte allerdings genauso hinreichend Kenntnisse über den Produktionsplanungsprozess haben, um selber nachvollziehen zu können wie und warum seine vorgegebenen Soll-Produktionszahlen in dieser Form zustande kamen. So kann er die Bedeutung seiner Arbeitsvorgaben besser nachvollziehen und seine Tätigkeit zielführender gestalten. Auch der Berichterstatter des Reportingprozesses benötigt genügend Kenntnis über den Produktionsablauf, um Kennzahlen überhaupt korrekt analysieren und interpretieren zu können. Manager des Steuerungsprozesses sollten die Vorgänge im operativen Prozess nachvollziehen können, um mit bestmöglichen Maßnahmen zu reagieren. Mit anderen Worten ist eine Kenntnis des Gesamtzusammenhanges notwendig, um das Gesamtsystem zielgerichtet zu verbessern. BPM schafft hier die notwendige Transparenz für eine Integration der vier dargestellten Prozesse.

voll sein, eigene Eskala-tionsstufen und -abläufe für den gesamten kontinuierlichen Verbes-serungsprozesses zu definieren. Diese regeln, welche Maßnahmen das Gesamtmodell optimie-ren und sind

teilprozessunabhängig. ngenommen, ein

Problem tritt in der Produktion auf: Die gelieferten Teilmodule sind qualitativ schlecht, o dass die Mitarbeiter

wegen der Nacharbeit doppelt so lange für die rbeiter auf eine prozess-

und abteilungsübergreifende Eskalationsstufe zurückgreifen und dies dem Verantwortlichen des Planungsprozesses unmittelbar melden. Auf Basis dieser Information kann die Planung entweder frühzeitig den Hersteller wechseln, weitere Produktionsarbeiter hinzufügen oder die Planzahlen als solches abändern.

Das Vorgehensmodell für die integrierte Betrachtung von BPM und CPM


Darüber hinaus sollten für die vollständige Integration einheitliche Konventionen festgelegt werden. Eine geregelte Verwendung von Funktionalitäten einer Business Process Management-Applikation sowie von Symbolik und Modelltypen kann die Grundlage für ein Gesamtverständnis über alle vier Komponenten des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses hindurch fördern. Nimmt man an, dass Planungs-, Steuerungs-, Reporting- und operative Prozesse in einem Unternehmen jeweils eigene Prozessmodelltypen verwenden, kann der Produktionsplaner den Produktionsprozess eben nicht unmittelbar wie beschrieben mit der Planung in eine sinnvolle Beziehung setzen, da er weder die Schnittstellen noch die verwendete Syntax und Semantik ausreichend versteht.

Speziell zur Unterstützung der Prozesssicht ist auch eine Balanced Scorecard (BSC) hilfreich. Diese erweitert mit ihren 4 Perspektiven (Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potentialperspektive) und den jeweiligen Aspekten (strategische Ziele, Messgrößen, Zielgrößen und Initiativen) die meist nicht-monetären Unternehmensziele und -strategien mit monetären Kennzahlen und trägt ebenfalls zum Gesamtverständnis der Zusammenhänge bei.

Einheitliche Verwendung von Modellierungssym-bolen und -software, um Transparenz zu ermögli-chen.

Eine Balanced Scorecard ermöglicht, Visionen, Strategien und Ziele operativ messbar zu machen.


3 UNTERNEHMENSBEFRAGUNG

Die dargestellten Aspekte wurden in Zusammenarbeit mit der Hochschule Reutlingen bei Unternehmen aller Größenklassen verifiziert. Zu jeder dargestellten Kombinationsvariante wurden entsprechende Methoden definiert, welche diese charakterisieren. Zu den Methoden wurden dem Unternehmen entsprechende Fragen gestellt. Anschließend wurden die Antworten entsprechenden Reifegraden zugeordnet. Ein Reifegrad von 0 bedeutet, dass die entsprechende Methode nicht gezielt eingesetzt wird oder dass dazu keine Aussage getroffen wurde. Ein Reifegrad von vier repräsentiert einen systematischen, professionellen Methodeneinsatz. Das hellblaue Intervall zeigt die abgegebenen Maximal- und Minimalwerte. Die blaue, durchgezogene Linie repräsentiert den Durchschnittswert. Eine Erklärung einzelner Fachbegriffe findet sich im Glossar.

3.1 Kombinationsvariante: Business Process Management-Methoden zur Optimierung von Corporate Performance Management

Zu den wichtigsten BPM-Methoden zur Optimierung von Corporate Performance Management zählen im Rahmen der Untersuchung:

• End-to-End-Prozess-Sicht (siehe Glossar-Stichwort End-to-End Prozesse (Planung & Reporting))

• Standardisierung (siehe Glossar-Stichwort Standardisierung (Planung & Reporting))

• Serviceorientierte Architektur (SOA) (siehe Glossar-Stichwort Serviceorientierte Architektur (SOA))

• Endogenes Schnittstellen-Management (siehe Glossar-Stichwort Endogenes Schnittstellen-Management (Planung & Reporting))

• Prozessverantwortlicher (siehe Glossar-Stichwort Process Owner )

• BPM-Tools (siehe Glossar-Stichwort BPM-Tools)


3.1.1 Umfrageergebnis der Kleinunternehmen

Auffällig bei den Ergebnissen der Klein-unternehmen ist die geringe Varianz der Antworten. Wie erwar-tet fällt auf, dass die Kenntnisse der End-to-End-Prozesse bei Pla-nung und Reporting sehr hoch sind, da nur wenige Personen damit betraut sind. Grund-sätzlich wurde die Re-levanz von Prozessver-antwortlichkeiten (Pro-

cess Owner) erkannt. Beim Schnittstellenmanagement (endogene SST für Planung und Reporting) sowie beim Einsatz einer service-orientierte IT-Architektur (SOA) ist der Reifegrad dagegen niedrig. Auch die Standardisierung von Planungs- und Reportingprozessen ebenso wie der Einsatz und die Verwendung von Werkzeugen zur Prozessdokumentation und -verwaltung (BPM-Tool) ist eher im unteren Bereich angesiedelt.

3.1.2 Umfrageergebnis der Mittel-/Großunternehmen

Interessant bei diesen Ergebnissen ist, dass die Varianz der Antwor-ten sehr groß ist. Man erkennt anhand des Mi-nimum-Maximum-Inter-valls, dass bei mehr als der Hälfte der neun Bereiche ein Reifegrad von 0 aber auch fast immer der höchste Wert angegeben wurde. Bei den Messpunkten End-to-End-Kenntnisse, Standardisierung, Pro-zessverantwortlichkeiten und beim Einsatz von Business Process Management-Tools liegt der Durchschnittswert hoch, in etwa bei einem Reifegrad von 3. Es existiert also eine breitere Grundlage als bei Kleinunternehmen. Im Gegensatz dazu haben wenige Unternehmen eine serviceorientierte IT-Architektur im Einsatz, welches durch einen durchschnittlichen Reifegrad von 2 deutlich wird.

Umfrageergebnis Kleinunternehmen: BPM-Methoden zur Unterstützung von CPM

Umfrageergebnis Mittel-/Großunternehmen: BPM-Methoden zur Unterstützung von CPM


3.2 Kombinationsvariante: Integration von Business Process Management und Corporate Performance Management

Zu den wichtigsten Aspekten bei der integrierten Variante von BPM und CPM gehören:

• Ganzheitliches Prozessverständnis (siehe Glossar-Stichwort Ganzheitliches Prozessverständnis)

• Eskalationsstufen (siehe Glossar-Stichwort Eskalationsstufen)

• Einheitliche Konventionen (siehe Glossar-Stichwort Einheitliche Konventionen)

• Exogenes Schnittstellenmanagement (siehe Glossar-Stichwort Exogenes Schnittstellen-Management (Planung & Reporting))

• Balanced Scorecard (siehe Glossar-Stichwort Balanced Scorecard (BSC))


3.2.1 Umfrageergebnis der Kleinunternehmen

Interessant ist, dass bis auf die Bewertung der Balanced Score-card die Antworten der Befragten sehr eng beieinander liegen. Vor allem beim ganzheitli-chen Prozessverständ-nis sehen sich die

Kleinunternehmen sehr stark, bei den anderen Bereichen hingegen eher sehr unausgereift. Dies scheint sicherlich auch

im Hinblick auf die Unternehmensgröße nachvollziehbar. Zum einen sind Kleinunternehmen nicht so komplex, dass man eher ein ganzheitliches Prozessverständnis erwarten kann, andererseits fehlt es an systematischen Methoden und Standards, welche Voraus-setzung für die anderen niedriger bewerteten Aspekte sind.

3.2.2 Umfrageergebnis der Mittel- und Großunternehmen

Ähnlich zu den Ergebnissen der Klein-unternehmen fällt sofort auf, dass sich hier alle Befragten bzgl. des ganzheitli-chen Prozessverständ-nisses die Bestnote vergaben. Die Streu-ung der Antworten ist aber bis auf den genannten Punkt viel größer. Außerdem fällt auf, dass alle anderen Werte, bis auf die exogene Schnittstelle, im Mittelfeld liegen. Die hohe Bewertung für ein ganzheitliches Prozessverständnis kann damit begründet werden, dass entsprechend Entscheidungsträger bzw. Bereichsleiter an der Umfrage teilgenommen haben, welche ihren Bereich kennen dürften. Gerade die Varianz der anderen Aspekte deutet auf einen sehr unterschiedlichen Einsatz von Methoden hin, welche die Mitarbeiter im Allgemeinen ebenso befähigen, über dieses Gesamtverständnis zu verfügen und zielgerichtet zu agieren.

Umfrageergebnis Kleinunternehmen: Integration beider Managementdisziplinen

Umfrageergebnis Mittel-/Großunternehmen: Integration beider Managementdisziplinen


4 EMPFEHLUNGEN

Folgende Empfehlungen ergaben sich direkt aus den Auswertungen. Sicherlich kann dies nur ein erster Ansatzpunkt aus Erfahrungswerten von Braincourt darstellen und sollte vom Unternehmen als möglicher Ansatzpunkt für eine Optimierung verstanden verden.

4.1 Kleinunternehmen

Bei den Ergebnissen der Kleinunternehmen stehen sehr hohe Reifegrade auf der einen Seite sehr niedrigen Werten auf der anderen Seite gegenüber. Gerade Kleinunternehmen stehen an einer Schwelle, an der individuell entschieden werden muss, ob und in welchem Umfang die Verwendung der beiden Managementmethoden sinnvoll ist. Trotz der natürlich gegebenen, geringeren Komplexität als bei Großkonzernen sollte über folgende Fragen nachgedacht werden:

• Ist Prozesstransparenz dahin gehend vorhanden, dass bei einem Mitarbeiterwechsel kein Wissensverlust droht oder bei Wachstum eine Ausgangsbasis gegeben ist, um Prozesse entsprechend skalieren zu können?

• Ist ein Schnittstellen-Management definiert, das die Qualität der Prozessergebnisse nachhaltig sichert?

• Ist eine Prozessdokumentation vorhanden, die die Basis für eine Standardisierung und einen kontinuierlichen Verbes-serungsprozess schafft?

• Sind einheitliche Modellierungskonventionen und Business Process Management-Tools definiert, die den Grundstein für Vergleiche und das Aufdecken von Synergien sowie Inkonsistenzen legen?

• Sind die Mitarbeiter bezüglich serviceorientierter IT-Architektur (SOA) soweit sensibilisiert, dass bei einer möglichen Einführung das Grundverständnis da ist?

• Ist ein Corporate Performance Management-Tool eingeführt, das den Mitarbeitern Standardfunktionen für Analysen und Reporting bietet, um auch bei Mitarbeiterwechsel oder einem Krankheitsfall ohne Wissensverlust arbeiten zu können?

• Sind Process Owner benannt, die losgelöst von den Funktionalbereichen definiert sind?

• Sind prozessübergreifende Eskalationsstufen und -prozesse sowie klare Zuständigkeiten definiert und bekannt?

Viele der hohen bzw. nie-drigen Reifegrade lassen sich auf die geringe Un-ternehmensgröße zu-rückführen.


4.2 Mittel-/Großunternehmen

Auch die Ergebnisse der Mittel- und Großunternehmen zeigen Ähnlichkeiten zu denen der Kleinunternehmen auf. Hier lassen sich die Schwachstellen jedoch nicht auf die Unternehmensgröße zurückführen, sondern eher auf die Reifegrade von Business Process Management und Corporate Performance Management selbst. Diese scheinen an manchen Stellen nicht in der dafür notwendigen Ausprägung vorhanden zu sein und sollten mit folgenden Hinweisen überdacht werden:

• Sind End-to-End-Prozesse den Mitarbeitern insoweit bekannt, um zu verstehen, dass Veränderungen eines Teilprozesses Auswirkungen auf andere Prozesse haben?

• Ist ein Schnittstellen-Management eingeführt, damit v.a. bei erfolgskritischen Prozessen eine prozessübergreifende Qualität gesichert ist?

• Sind Standardisierungspotentiale ausgeschöpft worden, um besipielsweise gleiche Prozesse in verschiedenen Divisionen benchmarken zu können?

• Ist ein einheitliches Business Process Management-Tool bzw. eine zentrale Business Process Management-Plattform im Einsatz, um auch technisch eine optimale Prozessunter-stützung zu gewährleisten?

• Werden einheitliche Konventionen genutzt, die die Grundlage für die Vergleichbarkeit und Standardisierung bilden?

• Ist an SOA gedacht worden, die ein zukunftsorientiertes Konzept für anpassungsfähige Geschäftsprozesse bietet?

• Ist ein Performance Measurement eingeführt, das Prozesskennzahlen sowie Indikatoren regelmäßig untersucht und Optimierungspotenziale erkennen lässt?

• Ist eine konsistente Corporate Performance Management-Infrastruktur vorhanden und sind die Datenstrukturen homogen?

• Ist ein Operational BI eingeführt, das auf eine Operationalisierung der Entscheidungsfindung abzielt, sofern entscheidungskritische operative Prozesse existieren?

• Ist eine Balanced Scorecard eingeführt, die die Unter-nehmensleistung an der Strategie ausrichtet und die Möglichkeit eines ganzheitlichen Benchmarkings schafft?

Viele Reifegrade wiesen Schwachstellen und Verbesserungspotential auf.


• Ist ein Process Owner Management eingerichtet, welches die Prozessverantwortlichen koordiniert und steuert?

• Gibt es ein Eskalationsmanagement, das konkrete prozess- und abteilungsübergreifende Eskalationsprozesse definiert und nicht an bestimmte Funktionshierarchiestufen gekoppelt ist?

5 FAZIT

Durch die vorliegende Studie ist deutlich geworden, dass die beiden weltweit führenden Managementmethoden zur Unternehmens-entwicklung – Business Process Management und Corporate Performance Management – zwei Seiten einer Medaille sind: Eine sinnvolle, integrierte Kombination kann den Mehrwert liefern, um entscheidende Wettbewerbsvorteile freizusetzen.

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Jörg Schwingel Manager

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6 GLOSSAR

Glossar

Stichwort Erläuterung

Balanced Scorecard (BSC)

Ganzheitliches Managementsystem, um strategische Zielvorgaben zu operationalisieren. Die klassischen vier Perspektiven der BSC sind die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potentialperspektive. Unternehmensabhängig können auch andere/weitere Perspektiven sinnvoll sein. Die BSC ist zwar kein reines Kennzahlensystem, jedoch sind aussagekräftige und vor allem ausbalancierte Kennzahlen in Form von Früh- und Spätindikatoren zur Messung der Erreichung der finanziellen und nicht-finanziellen, kurz- und langfristigen sowie in- und externen Zielen ein wichtiger Teil der BSC. BSC ist der Oberbegriff sowohl für die originäre BSC von Kaplan/Norton als auch für Weiterentwicklungen, wie z.B. BSC Plus, BCR-Card etc.

Business Process Management (BPM)

Business Process Management (BPM), auch als Geschäftsprozessmanagement bezeichnet, stellt Methoden und Werkzeuge zur Realisierung, Durchführung und Verwaltung einer prozessorientierten Unternehmensstruktur zur Verfügung. Dabei wird die Vielzahl an Unternehmensprozessen u.a. hinsichtlich ihrer Markt- bzw. Kundenperspektive dokumentiert, analysiert bzw. optimiert und in ihrer Gesamtheit gesteuert.

BPM-Methoden

Zu den wichtigsten BPM-Methoden zur Optimierung von CPM zählen im Rahmen der Untersuchung: • End-to-End-Prozess-Sicht (siehe Stichwort ‚End-to-End-Prozesse‘) • Standardisierung (siehe Stichwort ‚Standardisierung‘) • Serviceorientierte Architektur (SOA) (siehe Stichwort ‚SOA‘) • Endogenes Schnittstellen-Management (siehe Stichwort ‚Endogenes Schnittstellen-

Management‘) • Process Owner (siehe Stichwort ‚Process Owner‘) • BPM-Tools (siehe Stichwort ‚BPM-Tool‘)

BPM-Tools

Grundsätzlich lassen sich BPM-Tools in zwei Kategorien einteilen, erstens in reine Modellierungstools, wie bspw. Microsoft Office Visio und zweitens in sog. Business Process Management Systems (BPMS), die eine technische Plattform zur Realisierung von BPM bereitstellen. Eine der bekanntesten hierfür ist das datenbankbasierte ARIS der IDS Scheer AG. Insbesondere Planungs- und der Reportingprozesse werden in der Praxis zwar häufig dokumentiert, bspw. mit MS Word, Powerpoint. Allerdings werden zu selten zweckgeeignete BPM-Tools, wie z.B. Visio, ARIS, Bonapart, verwendet oder es kommen verschiedene Applikationen parallel zum Einsatz (siehe Stichwort ‚BPM-Methoden‘).

Corporate Performance Management (CPM)

Unter dem Begriff Corporate Performance Management (CPM) kann die ‚Steuerung der Unternehmensleistung‘ i.S.e. integrierten Unternehmenssteuerungsarchitektur zusammengefasst werden. CPM ist als Oberbegriff für mehrere technologische und betriebswirtschaftliche Ansätze diesbezüglich zu verstehen. CPM dient darüber hinaus der Entscheidungsunterstützung durch Kennzahlen. Der Entscheider kann bei der konsequenten Abstimmung der Unternehmensziele mit den Kennzahlen der Geschäftsprozesse entsprechend Rückschlüsse auf die Performance des Unternehmens im Zeitverlauf schließen. Business Intelligence (BI) kann in diesem Zusammenhang sowohl als Vorläufer als auch als Bestandteil des CPM verstanden werden.

CPM-Methoden

Zu den wichtigsten CPM-Methoden zur Optimierung von BPM im Rahmen der Untersuchung zählen: • Performance-Measurement • Operational Business Intelligence (BI) • Forecasting • Analyse/ Analyseverfahren • Indikatoren • CPM-Tools

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Einheitliche Konventionen

Um eine ganzheitliche Integration und somit optimale Pflege und Verwaltung der verschiedenen Prozesse zu gewährleisten, ist eine einheitliche Modellierung, durch z.B. die Verwendung geeigneter BPM-Applikationen (bspw. ARIS), Konventionen, Symbolik und Modelltypen erforderlich.

End-to-End Prozesse (Planung & Reporting)

End-to-End Prozesse sind Prozesse, die von Beginn bis Ende inkl. vor- und nachgelagerter Prozesse im Sinne eines ganzheitlich dokumentierten Gesamtprozesses dargestellt werden (bspw. von der Auftragserteilung bis zur Faktura). Mit dieser End-to-End Prozess-Sicht wird der Philosophie Rechnung getragen, dass Prozesse immer im Gesamtkontext und nicht als Insellösung innerhalb einer Organisationseinheit zu begreifen sind (siehe Stichwort ‚BPM-Methoden‘).

Endogenes Schnittstellen-Management (Planung & Reporting)

Sind bei einem Gesamtprozess, z.B. der Planung, bedingt durch das Prinzip der Arbeitsteilung mehrere Organisationseinheiten involviert, entstehen zwangsläufig Schnittstellen, an denen Teilprozessergebnisse übergeben und im nächsten Teilprozess weiterbearbeitet werden. Genau an diesen Schnittstellen können durch Kommunikationsstörungen, unklare Zuständigkeiten, aber auch durch Ressortegoismen Abstimmungsprobleme auftreten. Zur Verbesserung des Schnittstellen-Managements eignen sich sog. Service-Level-Agreements (SLA). Durch diese Vereinbarungen wird der Leistungsumfang klar geregelt (siehe Stichwort ‚BPM-Methoden‘).

Exogenes Schnittstellen-Management (Planung & Reporting)

Nicht nur innerhalb eines Prozesses können Schnittstellen auftreten, sondern auch zwischen den Hauptprozessen. Das hier so bezeichnete exogene Schnittstellen-Management dient dazu, durch Schnittstellen auftretende Störungen bzw. Probleme zu minimieren. Dazu sind Service-Level-Agreements (SLA) ein zweckgeeignetes Mittel (siehe Begriff ‚Endogenes Schnittstellenmanagement‘). Auf diese Weise kann sichergestellt werden, dass z.B. (Prozess-)Kennzahlen aus dem operativen Prozess an den Reportingprozess so übergeben werden, dass diese bestimmten Standards oder Konventionen genügen.

Eskalationsstufen

Treten Mängel im Prozessablauf auf oder werden Service-Level-Agreements (SLA) nicht eingehalten, sollten prozess- und abteilungsübergreifende Eskalationstufen definiert sein, um schnellstmöglich qualitativ hochwertige Prozessergebnisse zu erzielen bzw. den störenden Einfluss auf Folgeprozesse zu steuern.

Ganzheitliches Prozessverständnis

Von einer integrierten Sicht der vier Prozesse - Planung, operativer Prozess, Reporting und Steuerung - kann nur gesprochen werden, wenn alle genannten Prozesse des „Prozesskreislaufs“ optimal ineinander greifen. Dies beinhaltet Kenntnisse über den Process Owner, den Ablauf der jeweiligen Prozesse inklusive Organisationseinheiten, IT-Systeme, wichtigen Daten/Dokumente sowie deren Schnittstellen. Zumindest sollten die jeweiligen Prozessdokumentationen aktuell und jederzeit verfügbar sein.

Process Owner

Am Gesamtprozess einer prozessorientierten Organisation sind in der Regel mehrere Abteilungen/Teams beteiligt. Deshalb ist ein Process Owner erforderlich, der sich für den ggf. quer über mehrere Funktionsbereiche und Organisationseinheiten verlaufenden Gesamtprozess verantwortlich fühlt (siehe Stichwort ‚BPM-Methoden‘).

Reifegradmodell

Das Reifegradmodell stellt ein Modell zur Beurteilung des Methodeneinsatzes dar. Die Beurteilung der Qualität ("Reife„ oder „Reifegrad“) wird i.d.R. anhand einer fünfstufigen Bewertungsskala vorgenommen. Je höher der Reifegrad desto höher ist die Bewertung auf einer Skala von null bis vier.

Serviceorientierte Architektur (SOA)

Im Zusammenhang mit BPM wird fast immer auch die serviceorientierte Architektur (SOA) erwähnt. Während bei BPM die Businesssicht vorherrscht, liegt SOA der IT-Sicht zugrunde. Im Gegensatz zu BPM wird bei einer SOA nicht von Prozessen gesprochen, sondern von Services. Da SOA als Architekturparadigma ein Vorgehensmodell zur technischen Umsetzung von BPM darstellt, ist es als Pendant zu BPM auf der Applikationsseite eines Unternehmens zu verstehen und steht bei jedem durch eine serviceorientierte Applikation unterstützten Geschäftsprozess in Verbindung zu BPM (siehe Stichwort ‚BPM-Methoden‘).

Standardisierung (Planung & Reporting)

Sie gewährleistet einheitlich ablaufende Prozesse (bspw. Planung & Reporting) in verschiedenen Unternehmensbereichen durch Ausrichtung dieser Prozesse an einheitlichen Best Practices (siehe Stichwort ‚BPM-Methoden‘).

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