17.11.2003TFH-Wildau, Fachbereich WI-BW, I00, Veranstaltung Controlling Projekt-Controlling Ein...

17.11.2003 TFH-Wildau, Fachbereich WI-BW, I00, Veranstaltung Controlling

Projekt-Controlling

Ein Vortrag von Denis Schlesinger, Daniel Schuster und Henrik Schwarz

Übersicht Grundlagen

Grundbegriffe Der Projektcontrolling-Begriff Projektcontrolling-Regelkreis Ziel Aufgaben Organisatorische Einordnung

Teilbereich Projektplanung Strukturplanung Aufwandsschätzung Terminplanung Ressourcenplanung Kostenplanung Risikoplanung

Teilbereich Projektkontrolle und Projektsteuerung Begriffserklärung Vorgehensweise Kontroll- u.

Steuerungsperiode Korrektur- und

Steuerungsmaßnahmen Berichtswesen Fazit

Grundlagen

Grundbegriffe

Was ist ein Projekt?

ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.

Zielvorgabe,

zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen,

Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben,

projektspezifische Organisation

Grundbegriffe

Was versteht man unter Projekt-Management?

ist die Gesamtheit von

Führungsaufgaben,

-organisationen,

-techniken und

-mitteln

für die Abwicklung eines Projekts

sichert durch Regelung von Planung, Steuerung und Kontrolle die planmäßige Erfüllung der gestellten Aufgabe

Grundbegriffe

Projektmanagement-Organisationsformen: Reine Projektmanagement-Organisation Matrix-Projektmanagement-Organisation Stab-Projektmanagement-Organisation Projektmanagement in der Linie

Der Projektcontrolling-Begriff

von klassischen, unternehmensorientierten Controlling-Aktivitäten klar abgegrenzt

Sicherung der Erreichung des Projektzieles durch

Soll-Ist-Vergleich, Feststellung der Abweichungen, Bewertung der Konsequenzen und Vorschlagen von Korrekturmaßnahmen,

Mitwirkung bei der Maßnahmenplanung und Kontrolle ihrer Durchführung

Unterstützung und Koordination der Projektplanung, -steuerung und -kontrolle (Leistungen, Kosten und Termine)

Projektcontrolling - Regelkreis

Ziel des Projektcontrolling

Fundamentales Ziel:

Sicherung der Planung, Steuerung und Kontrolle des Projektes

Dieses Ziel und damit verbundene Aufgaben und Methoden werden aus den Unternehmenszielen abgeleitet

Aufgaben des Projektcontrollers

Unterstützung des Projektmanagers bei Priorisierung und Organisation der Projekt-Aufgaben,

Entwicklung von Kennzahlen und Messsystemen, um Abweichungen erkennen und Projekterfolg erfassen zu können,

Implementierung entsprechender Controllingstandards und -zyklen,

Vergleich der Projektpläne hinsichtlich Leistung, Qualität, Termine, Kosten mit laufenden Ergebnissen

Aufgaben des Projektcontrollers

Interpretation der Resultate, Entwicklung von Steuerungsmaßnahmen,

Erstellung von Projektberichten und Sicherstellung einer adäquaten Projektdokumentation,

Verfolgung der Projektumfeldentwicklung, regelmäßiges Analysieren und Bewerten der

Projektrisiken

Organisatorische Einordnung des Projektcontrollings

dient als Unterstützung zum Projektmanagement

darf nicht neben dem auf periodische Aufgaben bezogenen Controlling eines Unternehmens bestehen, muss integriert werden

Möglichkeiten der Einordnung des Controllers: Übernahme der Controlling-Aufgaben durch den Projektleiter

(Selbstcontrolling),

Schaffung einer eigenständigen, projektbezogenen Controllingstelle oder –abteilung,

Wahrnehmung der Aufgaben durch den gesamtunternehmensbezogenen Controllingbereich,

Übertragung der Aufgaben an einen externen Controller

Teilbereich Projektplanung

Strukturplanung

Ausgang: Projektdefinition und Lastenheft

Ziel: Projekt unterteilen

Objektstrukturplan

Projektstrukturplan

Objektstrukturplan

Projektziel

Teilergebnisse/Systemteile

Software XY

Grafische Oberfläche

Datenspeicherung Datenverarbeitung

Maske 1

Maske 2

Maske 3

Speicher 1

Speicher 2

Funktion a

Funktion b

Funktion c

Projektstrukturplan

Projekt

TP 1 TP 2 TP 3 TP 4

AP 11

AP 12

AP 13

AP 21

AP 22

AP 23

AP 31

AP 32

AP 41

AP 42

AP 43

Aufgabenplanung

Welche Aufgaben? Wer? Welchen Aufwand? Wann? Welche Voraussetzungen?

Aufwandsschätzung

verschiedene Schätzverfahren benötigte Kapazitäten Bestimmung

der Projektkosten Zieldaten:

Personalaufwand Kosten Zeitaufwand

Aufwandsschätzung Function – Point – Verfahren

Zeitaufwand bestimmt durch Funktionsumfang, Schwierigkeitsgrad und Einflüsse aus Umkreis

Programmfunktionen („functions“) Gewichtungsfaktoren („points“) „function points“ werden auf

Erfahrungskurve bezogen


Eingabefunktionen Dateneingabe im Dialog Dateneingabe im Stapelbetrieb …

Ausgabefunktionen Bildschirmausgabe Ausgabe in Dateien …

Dateifunktionen Referenzfunktionen

Zugriff auf Schlüsselsysteme Zugriff auf Tabellen

Abfragefunktionen


Klassifizierung einer Bildschirmeingabe:

Anforderungen

Schwierigkeitsgrad

einfach mittel schwer

Anzahl Datenfelder 1 - 5 6 - 10 > 10

Dateneingabeprüfungnur Wertprüfung

alphanumerischPlausibilitätsprüfung

lokalPlausibilitätsprüfung mit

DB - Zugriff

… … … …

AufwandsschätzungFunction – Point – Verfahren

Funktionstyp Function Points Anzahl Gesamt

Eingabe

einfach 2 1 2

mittel 4 1 4

komplex 6 2 12

Ausgabe

einfach 2 1 2

mittel 5 2 10

komplex 8 1 8

Datei

einfach 5 0 0

mittel 10 2 20

komplex 15 1 15

Referenz

einfach 6 3 18

mittel 11 5 55

komplex 20 2 40

Abfrage

einfach 3 3 9

mittel 4 6 24

komplex 6 4 24

Summe (ungewichteter) function points (E1) 243


Einflussfaktoren des Aufwandes Auf-/Abwertung der „function-points“ um bis zu 30%

Verteilte Datenverarbeitung ("Distributed Data Processing") Geschwindigkeit ("Performance") Transaktionsrate ("Transaction Rate") Echtzeit-Dateneingabe ("Online Data Entry") Bedienerfreundlichkeit ("End-User Efficieny") Echtzeit-Datenpflege ("Online Update") …

Bewertung von 0 (kein Einfluss) bis 5 (sehr starker Einfluss)


Summe E1 ungewichteter function points 243

Einflussfaktoren(ändern den function point-Wert um

+/-30%)

1 verteilte Datenverarbeitung 0

2 Transaktionsrate 3

3 Widerverwendbarkeit 5

4 Anpassbarkeit 5

Summe E2 der 4 Einflüsse 13

Einflussbewertung E3=E2/100+0.7 0.83

bewertete function points (E1*E3) 201.69


Erfahrungskurve (unternehmensspezifisch)

0

10

20

30

40

50

60

0 200 400 600 800

function points

Man

n-M

on

ate

Aufwandsschätzung

weitere Verfahren: COCOMO, COCOMO II („Constructive Cost

Modeling”) Vergleichsmethoden (“Analogiemethode”, kann

auch in Frühphase angewandt werden) Expertenbefragungen (Einzelschätzung,

Mehrfachbefragung, Delphi-Methode, Schätzklausur)

…

Terminplanung

Projektstrukturplan Durchführungszeit von Arbeitspaketen

und Aktivitäten gestützt durch Strukturplanung,

Ressourcenplanung und Aufwandsschätzung

Terminplanung

Ablaufplanung: logische Anordnung der AP, Aufgaben

und Ereignisse (Meilensteine) Beziehungen berücksichtigen

(technologisch, organisatorisch) Vernetzung

Vorgänger-/Nachfolgerbeziehungen

Terminplanung

Vorgangsdauer ermitteln: Dauer des Vorgangs (D) Aufwand (A) aus Aufwandsschätzung Ressource (R) aus Ressourcenplanung vorgegebene Dauer Ressourcen bereitstellen

R

AD

Terminplanung

Zeitanalyse: Vorwärtsrechnung und Rückwärtsrechnung

Gesamtpuffer kein Gesamtpuffer: kritischer Vorgang

geringer Puffer: subkritischer Vorgang negativer Puffer: überkritischer Vorgang

Terminplanung

Hilfsmittel: Gantt-Diagramm (Balkendiagramm)

übersichtlich keine Abhängigkeiten

Aufgaben/Termine 9.11 10.11 11.11 12.11 13.11 14.11 15.11 16.11 17.11 18.11 19.11 20.11

Aufgabe 1 11.11

Aufgabe 2 11.11

Aufgabe 3 14.11

Aufgabe 4 15.11

Aufgabe 5 19.11

Aufgabe 6 21.11

Aufgabe 7 14.11

Aufgabe 8 15.11

Terminplanung

Netzplan zeitliche Abfolge Vorgänger-/Nachfolgerbeziehungen

STARTTERMIN

ENDTERMIN

AP2 AP4 AP6

AP1 AP3 AP7

AP5

Ressourcenplanung

Ziel: optimaler Einsatz von Personal- und

Betriebsmitteln über Projektverlauf Kapazitätsengpässe vermeiden Engpassressourcen identifizieren

Fragen: Welche Einsatzmittel sind erforderlich? Wie viele dieser Einsatzmittel werden gebraucht? Wann werden diese Einsatzmittel benötigt? Wo werden diese Einsatzmittel eingesetzt?

Ressourcenplanung

Bedarfsermittlung: Aufwand für Arbeitspaket (A) zur Verfügung stehende Dauer (D) nahezu konstanter Einsatz der Ressource:

D

AB

falls Ressourceneinsatz nicht gleichmäßig Zerlegung des Arbeitspakets

Ressourcenplanung

Bedarfsprofil: Bedarf einer

Ressource/Ressourcengruppe im zeitlichen Verlauf

Verfügbarkeitsanalyse: Gegenüberstellung von Bedarfsprofil und

Verfügbarkeit einer Ressource Ressourcenengpässe / -überschüsse

Ressourcenplanung

Bedarfsprofil und Verfügbarkeitsanalyse eines Test-Servers

-100%

-50%

0%

50%

100%

150%

00:0

0

01:0

0

02:0

0

03:0

0

04:0

0

05:0

0

06:0

0

07:0

0

08:0

0

09:0

0

10:0

0

11:0

0

12:0

0

13:0

0

14:0

0

15:0

0

16:0

0

17:0

0

18:0

0

19:0

0

20:0

0

21:0

0

22:0

0

23:0

0

Zeit

Bed

arf

/ V

erfü

gb

arkeit

Verfügbarkeit AP1 AP2 AP3 Engpass bzw. Überschuss

Kostenplanung

ungenaue Zahlen durch Schätzverfahren (Function – Point – Methode, COCOMO usw.)

drei Werte ermitteln (optimistisch, realistisch, pessimistisch)

Annäherung mit zunehmender Planungstiefe und Projektfortschritt

genaue Kalkulation analytische Kostenermittlung

Arbeitspakete dienen als Planungseinheiten

Kostenplanung

Bestimmung der Kostenarten Orientierung an Kontenrahmen des

Unternehmens Verbindung zwischen Projekt- und Unternehmenscontrolling

Kostensätze ermitteln Kosten pro Einheit einer Ressource

Aufteilung der Kosten auf Arbeitspakete

Kostenplanung

Einzelkosten eines AP im Projektstrukturplan zugeordnet

Gemeinkosten entweder in Einzelkosten enthalten oder als prozentualer Anteil der Einzelkosten bestimmt

Zusammenfassung d. Einzelkosten und anteiligen Gemeinkosten Selbstkosten

Risikozuschlag und evtl. Gewinnzuschlag

Kostenplanung

Lebenszyklus des Systems bei internen Projekten beachten (Entwicklung, Einführung, Nutzung, Abwicklung)

Projektkosten über Arbeitspakete auf Terminplan projizieren

projektbezogener Finanzierungsplan wann welcher Finanzbedarf? detaillierte Projektkalkulation

Teilbereich Projektkontrolle und Projektsteuerung

Begriffserklärung

laufende Überwachung und Steuerung des Projektes auf der Basis einer realistischen und kontinuierlichen Projektplanung (Termine, Kosten, Leistungen)

Vorgehensweise

regelmäßige Feststellung des Ist-Zustandes Vergleich der Ist-Daten mit den Soll-Daten

gemäß Plan Projektfortschrittskontrolle mit Trend-Analysen

(z. B. Meilenstein-Trend-Analyse) frühzeitige Feststellung von Abweichungen und

deren Ursachen u. Weiterleitung an die Projektleitung

Projektsteuerungsmaßnahmen mitentwickeln

Kontroll- u. Steuerungsperiode

beginnt zeitgleich mit dem Projektstart Länge der Controllingperiode

(festgelegt im Projektplan) richtet sich nach Dauer der kleinsten Arbeitspakete

ein Arbeitspaket soll möglichst mehrere Controllingperioden durchlaufen(min. eine)

Ist- Analyse

Erfassung des Ist-Zustandes (Angabe der verbrauchten Aufwände und Schätzung der Restaufwände)

90% Syndrom vermeiden welche Aufgaben wurden bereits

beendet

Soll-Ist-Vergleich

Analyse des gegenwärtigen Status im Vergleich zum Plan in Hinblick auf Termine, Leistung (bezogen auf den Aufwand), Kosten, Ressourcen

bei Abweichung werden Korrekturmaßnahmen nötig

Projektfortschrittskontrolle

Trend-Analysen (z.B. Meilenstein-Trend-Analyse)

in welchem Umfang haben die Abweichungen Auswirkungen auf die zukünftige Entwicklung des Projekts

Aufdeckung möglicher Ansatzpunkte für Korrektur- und Steuerungsmaßnamen

in konstanten Zeitabständen (Monatsanfang), aktuelle Prognosen für Meilensteine eintragen

erreicht Kurve 45-Grad-Linie, ist der Meilenstein erreicht

an Berichtsdaten lässt sich Trend erkennen, ob geplanter Termin erreicht wird oder nicht

Meilenstein-Trendanalyse 1

Meilensteine zur geplanten Zeit erreichbar.



Ständig zu optimistische Schätzungen,

Meilenstein so nicht erreichbar.


Zu späte Einsicht verhinderte

Steuerungsmaßnahmen. Das Projekt wird sich

verzögern.


Terminvorverlegungen,zu große

Sicherheitspuffer, Projekt wird früher fertig,

Ressourcenverschwendung


Unsicherheit in Terminaussagen, keine

sichere Aussage zum Gesamttermin des Projektes möglich.

Korrektur- und Steuerungsmaßnahmen

werden in der Regel vom Projektleiter oder dem Projektmanagement geprüft und durchgeführt

mit Umsetzung der Maßnahmen muss der Projektplan überarbeitet werden

werden gravierende Maßnahmen nötig (z.B. wegen Nichterfüllung oder Änderung von Anforderungen) trifft ein Steuerkreis die Entscheidungen

Steuerkreis

Änderungsgremium besteht aus Vertretern der

organisatorischen Ebene (Geschäftsleitung, Kunde bzw. Auftraggeber)

Steuerungsmaßnahmen bei zu geringer Leistung

Neuorganisation und Umverteilung der Aufgaben Wollen die Mitarbeiter nicht oder können sie nicht?"

Leistungsanreizsysteme, Prämien, Motivation kleinere Teilaufgaben, kürzere Kontrollzyklen

Höherer Ressourceneinsatz durch Überstunden, weitere Arbeitsschichten, Samstag-

Arbeit Auswärtsvergabe, Zukauf von Leistung

Steuerungsmaßnahmen bei Überschreitung der Zeit

Kürzung der Dauer durch Leistungsfähigere Einsatzmittel Abhängigkeiten eliminieren Vorgänge splitten, verkürzen, überlappen Änderung der Projektorganisation

Höherer Ressourceneinsatz führt zu aber Mehrkosten (Beschleunigungskosten)

Anforderungen auf das absolut Notwendigebeschränken

Steuerungsmaßnahmen bei Überschreitung der Kosten

Querfinanzierung Vergabe von Teilleistungen an

Subauftragnehmer Funktionalität auf das unbedingt Nötige

beschränken Nutzung von günstigeren Varianten

Voraussetzungen für Korrekturmaßnahmen

Zugriff auf Plandaten für Projektbeteiligte, Zwischenergebnisse und Planabweichungen

laufend und zeitnah an die Verantwortlichen weiterleiten (Berichtssystem),

Betroffene über Konsequenzen ständig informieren

ein bereits existierendes Änderungskonzept: Moving Target),

Moving Targets

geänderte Ziele entstehen durch: Entwicklung neuer Technologien, neuer

Werkzeuge etc. geänderten Vorgehensweisen aufgrund

neuer Erkenntnisse Änderungen der Anforderungen des

Kunden

Berichtswesen

ist die verständliche nachvollziehbare Projekt-Dokumentation

stellt fest, welche Arbeiten vorgenommen wurden und zu welchen Ergebnissen sie geführt haben

für MA wichtig, die später zum Projekt dazu kommen

Ausfüllhilfen, Formulare verwenden Informationswege bereiten, und bestimmte

Informationen gezielt verteilen

Projektabbruch

bei nicht korrigierbaren Abweichungen ist ein frühzeitiger Abbruch sinnvoller als am aussichtslosen Projekt festzuhalten

wird vom Steuerkreis entschieden

Fazit

Mit den Instrumenten der Projektkontrolle und

-steuerung wird: die Koordination und Überwachung der

Projektpläne, das rechtzeitige Erkennen von

Abweichungen und die Entwicklung und Umsetzung adäquater

Steuerungsmaßnahmen ermöglicht.

Gesamt-Fazit

„Vertrauen ist gut –

Controlling ist besser.“

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