310 KOM 078 AL druck - Kommunikations-controlling · sourcen für die Umsetzung von Plänen zu...

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Wirkungsorientierte Budgetierung

Von Rainer Pollmann

In diesem Beitrag erfahren Sie,

wie eine wirkungsorientierte Budgetierung pragma-tisch durchgeführt werden kann,

welche wünschenswerten Methoden es zur Budgetie-rung und Kostenzuordnung gibt,

wie ein an den von Auftraggebern bei relevanten Sta-keholdern gewünschten Wirkungen orientiertes Kom-munikationsbudget erstellt werden kann,

wie die vom Umfang her notwendigen Budgets be-gründet und genehmigt werden können,

welche Chancen sich aus einer wirkungsorientierten Steuerung der Unternehmenskommunikation ergeben.

Der Autor

Rainer Pollmann, geschäftsführender Partner von Poll-mann & Rühm Training in Augsburg. Entwickelt aktiv Branchenstandards im Kommunikations-Management als stellvertretender Leiter des Fachkreis Kommunika-tions-Controlling im Internationalen Controller Verein (ICV) mit. Seit 1989 Trainer und Berater für Controller.

Kontakt: [email protected]

Inhalt

1 Einführung ................................................................ 2

2 Status quo der Budgetierung .............................. 3

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3 Was ist Budgetierung? .......................................... 6

4 Budgetierung von Grund auf (Zero-Base-Budgeting) ................................................................. 8

5 Der Controlling-Prozess ...................................... 165.1 Hauptprozess Strategische Planung und

Analyse ............................................................. 195.2 Hauptprozess Operative Planung und

Budgetierung ................................................. 235.2.1 Planungsprämissen ........................... 235.2.2 Prinzipien der Planung ................... 245.2.3 Wirkungsorientierte Budgets in

der Unternehmenskommunikation 285.3 Wirkungsportfolio ......................................... 30

6 Alternative Budgetierungs- und Organisa-tionsansätze .............................................................. 356.1 Das Center-Konzept ....................................... 366.2 Cost-Center ..................................................... 376.3 (Shared) Service-Center................................ 376.4 Service-Center ............................................... 396.5 Unternehmenskommunikation als Cost-

Center oder als Service-Center? ................. 39

7 Zusammenfassung ................................................. 41

8 Literatur ..................................................................... 42

1 Einführung

Warum ist eine wirkungsorientierte Budgetierung not-wendig?

In der Praxis verläuft die Budgetierung der Unterneh-menskommunikation meist unbefriedigend. Es wird sehr lange und mit zahlreichen Abstimmschleifen geplant und budgetiert. Strategie und Ziele des Unternehmens werden meistens nicht berücksichtigt; es erfolgen eher pauschale Kürzungen oder Steigerungen (Budget +10 % oder -10 %). Damit werden die Budgets auf der Basis his-

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torischer Werte und nicht hinsichtlich der angestrebten Wirkung bei relevanten Stakeholdern aufgestellt, die mit Kommunikationsmaßnahmen zur Kooperation mit der Unternehmung bewegt werden sollen.

Für die Unternehmenskommunikation werden Jahres-budgets auf der Ebene der Kostenstellen festgelegt und in Kostenarten ausgewiesen. Damit können die Kosten nicht den Maßnahmen zugeordnet werden. Die Erstel-lung eines Budgets nach Kostenarten auf der Basis pau-schaler Ziele führt nicht zur Ermittlung der notwendigen Ressourcen (Geld, Zeit, Personal), die sich aus den Auf-trägen des Vorstands (Unterstützung der Strategieum-setzung) und dem »Brot- und Buttergeschäft« ergeben.

Ebenso ist der bisherige Ansatz wenig geeignet, Aus-kunft darüber zu geben, welche Maßnahmen mit den vorhandenen und bewilligten Ressourcen umgesetzt werden können.

2 Status quo der Budgetierung

Ziele und Vorgaben einer Budgetierung werden durch die Unternehmensleitung meist unklar formuliert. Es herrscht eine starke und starre Formalisierung der Pla-nung und Budgetierung durch Richtlinien vor. Bereichs-verantwortliche erstellen Teilpläne in Form von Mengen-, Preis- und Wertplanungen in einem Bottom-up-Verfah-ren. Da mit Budgetkürzungen zu rechnen ist, geben Budgetverantwortliche in Antizipation einer Streichung grundsätzlich immer ein größeres Budget an. Damit ent-sprechen Budgets meist nie den tatsächlichen Bedürfnis-sen. Die Abstimmung, Verhandlung und Überarbeitung der Teilpläne erfolgt in mehreren, sich lange hinziehen-den Iterationsschleifen. Nach etwa vier bis fünf Mona-ten erfolgt dann endlich eine Zusammenführung und Konsolidierung der Teilpläne zu einer Gesamtplanung, einer Budgetierung der Pläne, einer Genehmigung der Planung und Vorgabe als Budget.

Das Verfahren

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Abb. 1: Budgetprozess (Quelle: Plaut Consulting GmbH 2005)

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Die Unternehmenskommunikation muss häufig zusätz-liche Leistungen erbringen, die nie budgetiert wurden (z. B. ein spontanes Mitarbeiterfest auf Anweisung des Vorstandes). So geben Unternehmen häufig ein Vielfa-ches für Unternehmenskommunikation aus, doch die-se Mehrausgaben tauchen nicht im Budget der Unter-nehmenskommunikation auf. So werden z. B. Ausgaben für Krisenkommunikation oder zur Abwehr von Über-nahmeversuchen aus dem CEO-Budget beglichen. Mit dieser geübten Praxis sind die tatsächlichen Kommu-nikationsausgaben nicht zu ermitteln. Solange aber die Höhe eines (Abteilungs-)Budgets als Machtinstrument dient oder als Merkmal für die Bedeutung eines Fach-bereiches verstanden wird, sollten wirklich alle von der Unternehmenskommunikation verursachten Kosten auch dem Budget der Unternehmenskommunikation zugeordnet werden. Budgets sollten als Instrument der Steuerung und der verursachungsgerechten Kostenzu-ordnung verstanden werden und nicht als Instrument der Kostenverschleierung. Dies sind aber Aspekte, die von der Unternehmenskultur und der Unternehmens-politik bestimmt werden. Die die Budgetierungspraxis beeinflussenden Aspekte der Unternehmenskultur sollen in diesem Beitrag nicht berücksichtigt werden, sondern allein der Steuerungsgedanke.

In der Praxis der Unternehmenskommunikation (bzw. der Unternehmen) funktioniert die Budgetierung unbe-friedigend. Strategie und Ziele der Unternehmenskom-munikation (des Unternehmens) werden hinsichtlich der Wirkung von Kommunikationsmaßnahmen nicht berücksichtigt. Budgets sind in der Regel auf der Ebene der Kostenstellen festgelegt und können so nicht den Maßnahmen zugeordnet werden.

Unklare Kommunika-tionsausgaben

Unbefriedi-gende Budgetierung in der Praxis

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3 Was ist Budgetierung?

Die Begriffe Budgetierung und Planung werden meistens synonym verwendet, sind aber nicht dasselbe.

Ein Budget ist ein Handlungsrahmen für eine Planung, für deren Umsetzung finanzielle Mittel, ein Haushalt be-reitgestellt werden. Dieses Budget gilt für eine bestimm-te Periode und eine bestimmte Unternehmenseinheit (z. B. Kostenstelle). Der Budgetbegriff wird in Theorie und Praxis nicht einheitlich verwendet, jedoch besteht Einigkeit, dass Planung und Budgetierung in einem en-gen Zusammenhang stehen. Sie grenzen sich u. a. über ihre unterschiedliche Verbindlichkeit und Verantwort-lichkeit ab. Ein Budget gilt in der Regel für ein Jahr und leitet sich aus der taktischen Planung ab. In einem Unter-nehmen wird in der Regel in allen Funktionsbereichen die gleiche Budgetierungsmethode angewendet, während in Konzernen durchaus verschiedene Methoden neben-einander existieren können.

Budgetierungsmethoden werden verwendet, um die Res-sourcen für die Umsetzung von Plänen zu ermitteln. Als Zeitperiode wird meistens ein Jahr definiert.

»Die Möglichkeiten zur Bestimmung von Budgets hän-gen vor allem von der Art der Planungsprobleme, dem Planungssystem und der Aufbauorganisation der Unter-nehmung ab« (Küpper 2005, S. 338): Je besser struk-turiert die Probleme sind, desto besser lassen sich die Budgets bestimmen. Der Zusammenhang zwischen Pro-duktionsmengen und dafür notwendigen Materialmen-gen und dem Faktor Arbeit lässt sich leichter herstellen als zu den Prozessen der Kommunikation. Eine zuver-lässige Planung setzt die Kenntnis und Erfassbarkeit von Zusammenhängen in den Produktions-, Leistungs- und Kostenfunktionen einer Unternehmung voraus. Die Er-fassbarkeit dieser Zusammenhänge wird von der Art der Prozesse bestimmt, die der budgetierende Bereich durchführt. Ein Produktionsprozess für Güter ist gut

Definition

Möglichkeiten der

Budgetierung

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messbar, weist einen hohen Wiederholungsgrad auf, ist sehr homogen, lässt sich leicht analysieren und weist einen starken Zusammenhang zwischen Input und Out-put auf. Dies trifft bis zu einem gewissen Grad auch auf die »Produktion« von Kommunikationsprodukten (Out-put) zu, weniger aber auf die Wirkung (Outcome) bzw. Wertschöpfung (Outflow). Das Ergebnis eines »Kommu-nikationsprozesses« ist ein immaterielles Gut, mit einer in der Regel geringen Standardisierung.

Für die Unternehmenskommunikation kommen daher nur verfahrensorientierte Budgetierungstechniken, die entweder am Input- oder am Output orientiert sind, in Frage. Denn entweder geht man bei der Budgetierung vom angestrebten Ergebnis (Outputorientierung) oder von den zur Verfügung stehenden Ressourcen (Input-orientierung) aus.

Geht es um eine periodische, am Input orientierte Bud-getierung, dann empfiehlt sich eine fortschreibungs-orientierte Budgetierungsmethode, z. B. auf der Basis der Vergangenheitswerte. Besteht die Notwendigkeit einer an der zu erbringenden Leistung, also einer am Out-put orientierten Budgetierung, dann kommen hier die Programmbudgetierung (periodisch) und die Zero-Base-Budgeting-Methode (aperiodisch) in Frage (Küpper 2005, S. 348). Der Fachkreis Kommunikations-Controlling des ICV hat als Mischform daraus die Wirkungsorientierte Budgetierung entwickelt. Unter einer Wirkungsorientier-ten Budgetierung wird eine auf ein Wirkungsziel (Outco-me) bei Stakeholdern oder einen Wertschöpfungsbeitrag (Outflow) orientierte Budgetierung verstanden.

Es könnte sich daher für die Unternehmenskommu-nikation die Notwendigkeit ergeben, ein von Gesamt-unternehmen abweichendes Budgetierungsverfahren zu verwenden. Dies sollte zwischen dem Leiter Unterneh-menskommunikation und dem CFO bzw. Leiter Cont-rolling abgesprochen werden.

Methoden

Abstimmungnotwendig

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4 Budgetierung von Grund auf (Zero-Base-Budgeting)

Die Idee dieser Methode besteht darin, das Budget nicht ausgehend von historischen Budgets einer Kostenstelle, sondern von Grund auf neu zu planen (Planning from Base Zero).

Am Anfang steht die Maßnahmen-Planung, wie bereits beschrieben. Diese Maßnahmen können in unterschied-lichen Varianten geplant werden (z. B. Durchführung einer Medienanalyse: Minimal-, Normal-, Speziallösung). Danach werden den Maßnahmen Prioritäten (Ranking) zugeordnet, die sich möglicherweise bereits aus ihrem Wirkungsbeitrag ergeben. Das Gesamtbudget wird nun auf die Maßnahmen mit der höchsten Priorität aufgeteilt, bis die Budgetgrenze erreicht ist. Besonders wichtige Maßnahmen werden mit der Speziallösung ausgeführt, eher unwichtige Maßnahmen mit der Minimallösung. Diese Methode wird Zero-Base-Budgeting (ZBB) genannt (Küpper 2005, S. 355).

Die Wirkungsorientierte Budgetierung ist eine vom Fach-kreis Kommunikations-Controlling (ICV) entwickelte Va-riante dieser Methode.

Aufgaben und Maßnahmen des Kostenstellenbereichs sollen immer wieder neu beschrieben und auf den Prüf-stand (Effizienz) gestellt werden. Der Ansatz zielt auf eine Verwendung der Gemeinkosten in anderen Berei-chen. Diese sollen, wo nicht mehr notwendig, abgebaut werden, um Mittel für neue, strategisch bedeutsame Funktionsbereiche freizusetzen.

Beim ZBB wird in jeder Planungsperiode von Grund auf neu budgetiert, ohne die vorhandenen Abteilungs- und Kostenstrukturen zu berücksichtigen. Anstatt alte Bud-gets fortzuschreiben, werden sie kritisch hinterfragt und zur Disposition gestellt.

Funktions-weise

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Dabei sollen die Verantwortlichen die Ziele, Aktivitä-ten und Arbeitsergebnisse sowie die dafür anfallenden Personal- und Sachkosten ihrer Verantwortungsbereiche beschreiben und zu Entscheidungspaketen zusammen-fassen. Der kleinste Verantwortungsbereich wird als Ent-scheidungseinheit bezeichnet. Von da aus werden die Prioritätenlisten schrittweise auf der jeweils nächsten Führungsebene (z. B. Abteilung, Bereich, Unternehmens-leitung) zusammengefasst und priorisiert, bis der Unter-nehmensleitung eine einzige konsolidierte und nach der strategischen Zielsetzung des Unternehmens priorisierte Liste vorliegt. Der Ansatz zielt nicht auf eine Senkung, sondern auf eine sinnvolle Umverteilung der Gemein-kosten. Diese sollen in den bisherigen Aufgabenfeldern abgebaut werden, um damit Mittel für neue, strategisch bedeutsame Funktionsbereiche freizusetzen.

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Abb. 2: Prozess des Zero-Base-Budgeting (in Anlehnung an Weber/Schäff er 2006)

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Grundlage sind die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens, die ebenso wie die zu untersuchen-den Bereiche von der Unternehmensleitung fest gelegt werden.

1. Festlegung der Unternehmensziele, verfügbaren Mittel und ZBB-Bereiche

Ausgangspunkt des ZBB sind die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens. Sie werden im ersten Prozessschritt ebenso wie die zu untersuchen-den Bereiche von der Unternehmensleitung festgelegt. Des Weiteren werden das ZBB-Team zusammenge-stellt und die Analyseziele erarbeitet.

2. Festlegung der Entscheidungseinheiten und ihrer Teilziele

Bei der Bildung von Entscheidungseinheiten wird zwar an der bestehenden Organisationsstruktur an-geknüpft, weil sich Personal- und Sachmittelkosten dann leichter zurechnen lassen, allerdings wird diese Struktur nicht exakt nachgebildet. Wichtig ist, dass homogene Prozesse oder Tätigkeiten zu einer Ent-scheidungseinheit zusammengefasst und von hetero-genen differenziert werden. Für jede Entscheidungs-einheit werden der Verantwortliche, das Teilziel und die damit verbundenen Aufgaben und Tätigkeiten, die zugewiesenen Ressourcen (Personal- und Sachmittel) sowie die quantitativen und qualitativen Kennzahlen zu ihrer Messung festgelegt. Für jede Entscheidungs-einheit wird im Verlauf des ZBB ein eigenes Budget bestimmt. Entscheidungseinheiten können Abteilun-gen, Stellen, Mitarbeitergruppen, Funktionen, Dienst-leistungen oder Projekte sein.

3. Bestimmung des Leistungsniveaus Jede Entscheidungseinheit bestimmt drei alternative,

aufeinander aufbauende Leistungsniveaus. Ein Leis-tungsniveau umfasst dabei alle nach Qualität und Mengenausprägungen (Output) gekennzeichneten Arbeitsergebnisse.

Strategische und operative Ziele als Grundlage

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– Leistungsniveau 1 entspricht dem Minimum an Leistungen, die für eine Aufrechterhaltung der Ge-schäftstätigkeit notwendig sind (Minimallösung).

– Leistungsniveau 2 umfasst die durch Arbeitsan-weisungen geregelten Ist-Abläufe (Normallösung).

– Leistungsniveau 3 umfasst wünschenswerte Leis-tungen für die kurz-, mittel- und langfristige Zu-kunftssicherung (Speziallösung). Bei der Bestim-mung der Leistungsniveaus ist zu prüfen, welche Aktivität in welchem Umfang wirklich benötigt wird oder für eine bessere Zielerreichung not-wendig ist. In diesem Zusammenhang sind auch das wirtschaftlichste Verfahren und das Kosten-senkungspotenzial für jedes Leistungsniveau zu ermitteln. So ist zu prüfen, ob das jeweilige Leis-tungsniveau mit

– manuellen oder maschinellen, – internen oder externen, – zentralen oder dezentralen

Verfahren am kostengünstigsten erreicht werden kann.

4. Festlegung der Entscheidungspakete Für jede Entscheidungseinheit werden drei Ent-

scheidungspakete formuliert, eines für jedes Leis-tungsniveau. Ein Entscheidungspaket reduziert die Komplexität, indem es alle Maßnahmen einer Ent-scheidungseinheit zusammenfasst. Die Pakete bilden damit die Entscheidungsvorlage für das Management:

– Welches ist das Arbeitsergebnis (Leistungsniveau)? – Welche Vorteile hat das jeweilige Leistungsniveau

gegenüber dem nächstniedrigeren Niveau? – Welche Konsequenzen für andere Bereiche erge-

ben sich?

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Abb. 3: Entscheidungspakete mit unterschiedlichen Leistungsniveaus 0,1,2 (in Anlehnung an Küpper, S. 355)

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5. Abteilungsweise Rangordnung der Entscheidungs-pakete

Auf jeder Ebene, auf der Entscheidungspakete mehre-rer untergeordneter Verantwortungsbereiche zusam-mengeführt werden, erfolgt eine neue Prioritätenset-zung, z. B. auf Basis von Kosten-/Nutzen-Abwägungen oder durch eine Diskussion, an der die entsprechende Führungsebene, ihre Vorgesetzten und die unmittel-baren Leistungsempfänger beteiligt sind.

6. Abteilungsübergreifende Rangordnung Mit jeder Stufe steigt die Zahl der Entscheidungs-

pakete und damit auch die Komplexität. Aus diesem Grund werden auf den höheren Stufen meist nur die verantwortlichen Führungskräfte und die wichtigs-ten Leistungsempfänger involviert. Die Priorisierung spiegelt in der Regel den größeren Überblick und das Interesse der jeweiligen Ebene wider. Auf Ebene der Unternehmensleitung werden z. B. taktische und strategische Ziele des Gesamtunternehmens berück-sichtigt.

7. Budgetschnitt Mit dem Budgetschnitt (cut off) legt die Unterneh-

mensleitung das Gesamtbudget verbindlich fest und genehmigt die Ressourcen. Mithilfe des ZBB-Konzep-tes werden keine Aussagen zur optimalen Höhe des Gesamtbudgets oder zu einem bevorzugten Verfahren für den Budgetschnitt getroffen. Unter Berücksichti-gung der strategischen Zielsetzungen des Unterneh-mens kann der Budgetschnitt aber beispielsweise mit einer (Kombination) der folgenden Methoden erfol-gen:

– Methode des »Sich-Leisten-Könnens« (affordable method),

– Prozent-vom-Umsatz-Methode (percentage-of-sa-les method),

– konkurrenzbezogene Budgetierung (competitive-parity method).

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Abb. 4: Budgetschnitt

8. Maßnahmenplanung und Budgetvorgabe Mit der Detaillierung der Maßnahmenplanung (z. B.

Ressourcen, Termine) sollen die beschlossenen Ziele erreicht werden. Die Budgets werden aus den verab-schiedeten Entscheidungspaketen abgeleitet. Parallel dazu sollte die Unternehmensleitung Prioritäten, ver-fügbare Mittel, Ursachen und Wirkungen intensiv im Unternehmen kommunizieren.

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9. Überwachung und Abweichungsermittlung Nun folgt die permanente Steuerung der Maßnahmen

und Gemeinkosten. Das Controlling überwacht die Einhaltung des Budgets und berichtet über wesent-liche Abweichungen.

In der Praxis gibt es oft auch Kompromisse zwischen dem Zero-Base-Budgeting und der herkömmlichen Zu-teilung.

Die Vorteile dieser Methode sind, dass

– dezentrale Führungskräfte in den Budgetierungs-prozess stark eingebunden werden,

– es kein starres und kein fortgeschriebenes Bud-get gibt,

– die Simulation verschiedener Budgethöhen mög-lich ist,

– eine permanente Überprüfung der Effektivität und Effizienz möglich wird und dass ein eventu-ell vorhandenes Restbudget im Dezember nicht für irgendwelche, nicht auf die Ziele einzahlen-de Maßnahmen ausgegeben wird, nur »weil noch Geld da ist«.

Die Nachteile dieser Methode sind,

– dass sie voraussetzt, dass Manager bereit sind, grundsätzlich die eigene Leistung infrage zu stel-len,

– dass sie einen erheblicher Aufwand in der Praxis darstellt und daher besser aperiodisch einzuset-zen ist.

5 Der Controlling-Prozess

Die International Group of Controlling (IGC) und der Internationale Controller Verein (ICV) beschreiben in der DIN SPEC 1086 den Controlling-Prozess folgendermaßen:

Vorteile

Nachteile

DIN SPEC 1086

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»Controlling ist der gesamte Prozess der betriebswirt-schaftlichen Zielfindung, Planung und Steuerung eines Unternehmens. Controlling ist auf die Sicherstellung einer nachhaltigen wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens ausgerichtet und beruht auf der Wech-selwirkung vielfältiger Regelkreise aus Zielfestlegung, Planung, Umsetzung, Messung und Verbesserung«(DIN SPEC 1086 2009, S. 5).

Abb. 5: Planungssystematik der IGC (Quelle: IGC-Controller-Wörterbuch 2010)

Controlling besteht aus immer wiederkehrenden, in der Regel gleich durchgeführten Aktivitäten, die zu Prozes-sen zusammengefasst in einem hierarchischen Prozess-modell abgebildet werden können. Durch die Prozess-hierarchie entstehen Transparenz und Klarheit über Prozesse, Strukturen, Zusammenhänge von Abläufen. Damit wird ein besseres Verständnis aller Beteiligten hinsichtlich ihrer Aufgaben und Beiträge zum reibungs-losen Ablauf der Prozesse gefördert. Ebenso können über ein Prozessmodell Aufgaben, Kompetenzen und Verant-wortlichkeiten zugeordnet und damit zusätzliche Trans-parenz geschaffen werden. Gleichzeitig werden damit die Voraussetzungen für eine IT-Lösung geschaffen.

Die IGC identifiziert zehn Hauptprozesse, von denen die Prozesse 1- 5 den Kern des Controllings darstellen. Im Funktions-Controlling (hier: Kommunikations-Control-ling) erhalten die Controlling-Prozesse Planung, Analyse und Steuerung eine funktionsspezifische Ausprägung.

Für jeden Hauptprozess werden Teilprozesse formuliert. Das ist in diesem Beitrag nur an den Prozessen »Strate-

Zehn Hauptprozesse

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gische Planung« und »Operative Planung & Budgetie-rung« dargestellt.

»Das Controlling-Prozessmodell ist eine zweckorientierte, vereinfachte Abbildung, die die Aktivitäten im Prozess der Zielfindung, der Planung und Steuerung darstellt. Es definiert den Input, der zur Abwicklung der Prozesse notwendig ist und den Output, der an andere Prozesse übergeben wird (Schnittstellen). Es dient der Dokumen-tation, Analyse, Gestaltung und Kommunikation der Con-trolling-Prozesse sowie der Zuweisung von Verantwort-lichkeiten bzw. Rollen« (IGC 2011, S. 22).

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5.1 Hauptprozess Strategische Planung und Analyse

Abb. 6: Prozessmodell des Controllings (IGC 2011, S. 21)

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Abb. 7: Strategische Planung (IGC 2011, S. 23)

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Wenn es die Aufgabe der Unternehmenskommunika-tion ist, die Umsetzung der Unternehmensstrategie zu unterstützen, dann muss eine Kommunikationsstrategie daraus abgeleitet werden (Storck 2012). Aus der Kom-munikationsstrategie ergeben sich strategische Projekte, konkrete operative Maßnahmen im strategischen Hori-zont (ca. 5 Jahre), ein Maßnahmen- und Aktionsplan für die nächsten fünf bis sechs Jahre. So weiß beispielsweise die Hoerbiger Holding AG in Zug bereits heute, welche Kommunikationsmaßnahmen in vier Jahren umgesetzt werden müssen, um z. B. auf dem chinesischen Markt die relevanten Stakeholder zur Kooperation zu bewegen.

Im Rahmen der Kommunikationsstrategie müssen stra-tegische Potenziale entwickelt und aufgebaut werden.

Hier bedarf es einer strategischen Analyse,

um sich z. B. mithilfe einer SWOT-Analyse der eige-nen Stärken und Schwächen bewusst zu werden,

um z. B. mit einem Wirkungs-/Wertschöpfungsport-folio zu überprüfen, mit welchen Instrumenten re-levante Stakeholder zur gewünschten Kooperation bewegt werden können,

wie der von der Unternehmenskommunikation er-wünschte Wertschöpfungsbeitrag erzielt werden kann.

Nachdem diese strategische Analyse und Planung erfolgt ist, können konkrete strategische Ziele und Maßnahmen festgelegt und Messgrößen definiert werden.

Im nächsten Schritt erfolgt dann eine finanzielle Bewer-tung der Kommunikationsstrategie (Wertschöpfungsbei-trag), eine finanzielle Mehrjahresplanung auf der Basis der Strategischen Projekte, eine Mittelfristplanung und eine operative Planung. Auf dieser Basis kann die Kom-munikationsstrategie mit den relevanten Auftraggebern (Vorstand) abgestimmt und verabschiedet werden.

Ist der Prozess der strategischen Kommunikationsplanung abgeschlossen und damit bekannt, wann welche Maß-nahme, wann welches strategische Projekt durchgeführt

Ableitung der Kommunika-tionsstrategie aus der Unter-nehmensstra-tegie

Strategische Analyse

Finanzielle Bewertung

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werden, können dafür die Budgets erstellt werden und vor allem in den Jahres-Budgets berücksichtigt werden.

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Abb. 8: Hauptprozess »Operative Planung und Budgetierung« (IGC 2011, S. 26)

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5.2 Hauptprozess Operative Planung und Budgetierung

Nachdem die Jahresplanung aus der Strategie abgelei-tet wurde, gilt es, die im Unternehmen vorhandenen Planungsprämissen und -prinzipien zu berücksichtigen. Diese werden in der Regel vom zentralen Controlling ent-wickelt und den Fachbereichen in einem Budgetierungs-handbuch/-leitfaden zur Verfügung gestellt. Zu Beginn der jährlichen Planungsperiode werden in Kick-off-Mee-tings der Zeitplan, Leitfaden und alle Informationen be-sprochen und vorgestellt.

5.2.1 Planungsprämissen

Kritisch für einen ressourcenschonenden, gleichzeitig aber auch an den strategischen Zielen ausgerichteten Planungsprozess ist die Festlegung von Planungsprämis-sen und -zielen zu Beginn des Planungsprozesses. Prä-missen stellen notwendige Annahmen über nicht beein-flussbare, aber planungsrelevante Rahmenbedingungen (Indikatoren) dar.

Die Planung der Unternehmenskommunikation fügt sich nahtlos in die Planungskaskade des Unternehmens ein und übernimmt die für die Gesamtunternehmung gel-tenden Prämissen. Diese werden in der Regel durch das Controlling vorgegeben. Beispielhaft seien hier genannt:

Erwartete Tarifsteigerungen beeinflussen die Perso-nalkosten des Budgets.

Vertraglich festgelegte Kostensteigerungen beein-flussen die Sachkosten des Budgets.

Fremdwährungsplankurse sind bei grenzüberschrei-tenden Leistungen zu berücksichtigen, sofern sie nicht bereits in den Transfer- oder Planpreisen berücksich-tigt wurden.

Berücksich-tigung von Planungsprä-missen und -prinzipien

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Teilweise erfolgt eine Art von Benchmark mit an-deren Fachbereichen und Unternehmen. Die Höhe eines Fachbereichs-Budgets wird mit der Höhe des Budgets eines anderen Fachbereichs gekoppelt. So beträgt beispielsweise das Kommunikationsbudget eines Unternehmens generell 20 % des Marketing-budgets. Bei Mittelständischen Unternehmen ist meist eine Abhängigkeit von den Erlösen und der Konkur-renz festzustellen, beispielsweise Höhe Marketing & Kommunikationsbudget/Erlöse = entsprechende Re-lation der Konkurrenz.

Man kann davon ausgehen, dass typische Indikatoren (z. B. der Zusammenhang zwischen Bruttoinlands-produkt und Absatzhöhe oder Inflationsparameter) bereits durch das Zentral-Controlling/Strategische Controlling in den vereinbarten Zielen der verschie-denen Unternehmensbereiche berücksichtigt wurden.

5.2.2 Prinzipien der Planung

Unter der Überschrift »Status quo der Budgetierung« wurden bereits auf die zahlreichen Abstimmungsschlei-fen im Budgetierungsprozess und die enorme Dauer (vier bis fünf Monate) dieses Prozesses hingewiesen. Der Fach-kreis für Moderne Budgetierung (ICV) hat in einem White Paper Prinzipien zur Budgetierung formuliert, die hier kurz dargestellt werden sollen, ergänzt um ein paar spe-zifische für die Unternehmenskommunikation. Gene-rell empfiehlt der Fachkreis Moderne Budgetierung, den Prozess der Planung und Budgetierung so einfach wie möglich zu halten und auf eine zu große Detaillierung in der Planung zugunsten einer größeren Flexibilität zu verzichten (Fachkreis Moderne Budgetierung 2011, S. 4):

Einfachheit Wie detailliert sollen Kosten geplant werden? Eine ABC-Analyse zeigt relativ schnell, welche und wie vie-le Kostenarten in der Unternehmenskommunikation dominieren. Diese wichtigen Kostenarten werden de-

Prinzipien des ICV

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tailliert geplant, der Rest geschätzt, fortgeschrieben oder Top-down vorgegeben (Eckwerte). Damit werden die Abläufe der Planung verschlankt und es erfolgt eine Konzentration auf steuerungsrelevante Kosten- und Ergebnistreiber.

Flexibilität Soll das Budget zur Steuerung der Unternehmens-kommunikation verwendet werden? Dann ist ein de-tailliert geplantes und starres Budget wenig hilfreich. Hier kann das Arbeiten mit (vierteljährlichen) Fore-casts (rollierend) sehr nützlich sein. Das ist besonders für die Unternehmen interessant, die sich mangels einer eigenen Personalausstattung in der Unterneh-menskommunikation sehr stark auf Freelancer und Agenturen stützen. Die Forecasts sollten sich dabei auf relevante Größen konzentrieren. Wenn das Bud-get der Unternehmenskommunikation an die Budgets anderer Fachbereiche, an die Budgets von Konkurrenz-unternehmen oder andere Parameter (Benchmarks) gekoppelt ist (siehe Planungsprämissen), dann lässt sich in der Budgetierung sehr gut mit Sensitivitäten (Einfluss von einzelnen oder mehreren Input-Fakto-ren auf bestimmte Ergebnisgrößen) und Szenarien (worst case, real case, best case) arbeiten. Hilfreich ist ebenfalls eine Kultur, die das flexible und kontrol-lierte Umschichten von Budgets ermöglicht. Wer im letzten Quartal eines Geschäftsjahres Ressourcen vor-aussichtlich nicht mehr benötigt, gibt diese zugunsten der Organisation frei, ohne im nächsten Budgetjahr eine Reduktion erleben zu müssen.

IntegrationVoraussetzung für eine erfolgreiche Budgetierung ist die Integration von Strategie, Planung, Reporting und Forecasts. Diese müssen verknüpft sein. Im Budget sollten nicht nur kurzfristige Ziele, sondern auch die Mittelfristplanung und die Strategischen Projekte be-rücksichtigt sein.

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OutputorientierungBei der Budgetierung ist das Verständnis der eige-nen Wertschöpfungskette wichtig. Die Wertschöp-fungskette der Unternehmenskommunikation wird durch das Wirkungsstufenmodell (DPRG/ICV) visu-alisiert. Der Wertschöpfungsbeitrag der Unterneh-menskommunikation ist bisher objektiv kaum mess-bar. Diese Messung wird dadurch erschwert, dass der Wertschöpfungsbeitrag der Unternehmenskommuni-kation kaum zu isolieren ist, vielmehr meist in Ko-operation mit anderen Fachbereichen einer Unter-nehmung erbracht wird (z. B. Employer Branding). Hier sind Vereinbarungen hinsichtlich des Wert-schöpfungsbeitrages hilfreich (Pollmann 2011 a, S. 30). Die klassische Kostenrechnung ist am Input orientiert, wodurch diese Orientierung meist auch die Budgetie-rung bestimmt (Budgetierung von den Kostenarten her). Das führt dazu, dass Ressourcen geplant werden, ohne dass ein Bezug zum Output hergestellt wird. Hier kann eine prozessorientierte Budgetierung auf der Basis einer Prozesskostenrechnung hilfreich sein (Pollmann 2011, S. 15).

KommunikationDie Akzeptanz des Budgets, Veränderungen im Steue-rungsansatz der Unternehmenskommunikation be-deuten Veränderungen gegenüber dem bisherigen An-satz. Veränderungen führen meist zu Unruhe und Ängsten in der Organisation. Controlling wird immer noch mit Kontrolle verwechselt. Daher ist es enorm wichtig, dass Ziele und Absichten klar verständlich kommuniziert werden.

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Abb. 9: Ablauf und Informationsfl uss einer prozessorientierten Budgetierung (Fachkreis Moderne Budgetierung 2011, S. 22)

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5.2.3 Wirkungsorientierte Budgets in der Unternehmenskommunikation

Abgeleitet aus der Unternehmensstrategie ergeben sich für jeden Fachbereich im Unternehmen strategische Zie-le, so auch für die Unternehmenskommunikation. Aus den strategischen Zielen werden die operativen Ziele abgeleitet und sind dann bestimmend für die Planung. Im ersten Schritt müssen die Budgetierungsprinzipien und -prämissen, so wie sie für das gesamte Unternehmen verbindlich sind, berücksichtigt werden. So auch in der Unternehmenskommunikation. Dann sollte gemäß der Themen- und Maßnahmenplanung das Budget erstellt werden. Doch hier beginnt das Dilemma der herkömm-lichen Budgetierungspraxis. Die Erstellung des Budgets erfolgt losgelöst von der Planung! Meist werden histori-sche Werte fortgeschrieben (z. B. Personalkosten +5 %) oder es erfolgt eine pauschale Budgetvorgabe (z. B. –10 %) oder das Budget der Unternehmenskommunikation ist an das Budget eines anderen Fachbereichs gekoppelt (s. Prämisse Benchmarking). In all diesen Fällen ist die Bud-getierung schnell beendet, aber die Planung nicht um-gesetzt. Denn eine Umsetzung der Planung würde be-deuten, die für die Umsetzung notwendigen Leistungen der Unternehmenskommunikation zu bewerten und an-schließend daraus das Budget abzuleiten. Da der Auftrag der Unternehmenskommunikation meist darin besteht, eine Wirkung bei relevanten Stakeholdern hinsichtlich deren Kooperationsbereitschaft zu erzielen, sollte die Wirkung von Maßnahmen und deren Kosten bekannt sein. Beides ist in der Regel nicht der Fall.

Eine schnelle und pauschale Budgetierung, so wie oben skizziert, würde bedeuten, auf eine Steuerung der Unter-nehmenskommunikation durch das Management zu ver-zichten.

Ein in der Praxis oft zu hörendes Argument, das Budget der Unternehmenskommunikation werde dem Budget

Fachbereichs-ziele

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des Vorstandes zugerechnet und insofern sei die Höhe irrelevant, führt zwar zu einer schnellen Genehmigung des Budgets. Dieses Verfahren liefert aber keine Infor-mationen für eine Selbststeuerung.

Das Budget wird in der Regel nach Kostenarten (Perso-nalkosten, Sachkosten, etc.) aufgestellt, setzt sich aber eigentlich aus drei Komponenten zusammen:

Kosten der Maßnahmen Dies sind die Kosten über Rechnungen externer Dienstleister oder über interne Aufzeichnungen, die den Maßnahmen direkt zugerechnet werden können.

StrukturkostenDies sind die Kosten der Organisation, die zur Leis-tungserbringung der Kostenstelle Unternehmenskom-munikation die notwendige Ausstattung mit Personal (FTE) und Sachmittel (z. B. Hardware, Geschäftswa-gen, Büroausstattung, etc.) beinhalten. Diese Struk-turkosten werden in der Regel für ein Jahr im Budget festgelegt und sind damit fix.

UmlageDies sind Kosten, die der Unternehmenskommunika-tion aus anderen Fachbereichen des Unternehmens weiterverrechnet (Innerbetriebliche Leistungsver-rechnung) werden. Zum einen, weil Leistungen für die Unternehmenskommunikation erbracht wurden (z. B. IT-Hotline, Personalverwaltung, Einkauf, etc.), zum anderen, weil Kosten pauschal verteilt werden (z. B. Vorstandsbereich, Stäbe), da diese Bereiche Leis-tungen für das gesamte Unternehmen erbringen. Die Maßnahmenkosten und die Strukturkosten bilden zu-sammen die primären Kosten, also die Kosten, die unmittelbar der Kostenstelle per Erfassungsbeleg zu-gerechnet werden können. Die sekundären Kosten sind die, die dieser Kostenstelle in Form einer Umlage von anderen Kostenstellen weiterverrechnet werden (Pollmann 2011).

Zusammenset-zung des Budgets

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Nun sollte man sich das Verhältnis von Maßnahmenkos-ten zu Strukturkosten und Umlage ansehen. In einigen Unternehmen beträgt der Anteil der von Dienstleistern in Rechnung gestellten Maßnahmenkosten 80 % des Budgets. In diesem Fall ist es nicht notwendig, einen grö-ßeren Aufwand zur Herstellung von Kostentransparenz zu erbringen, weil 80 % der Kosten bereits transparent sind. Wird aber der größte Teil der Leistung durch die Organisation erbracht, dann sollten auch die Struktur-kosten und die Umlagen berücksichtigt werden. Durch geeignete, pragmatische Verfahren zur Herstellung von Kostentransparenz lassen sich die Maßnahmenkosten ermitteln. Diese Verfahren können

eine Personalstundensatzrechnung oder eine Agentur-Stundensatzrechnung oder Prozesskostenrechnung sein.

5.3 Wirkungsportfolio

Die Wirkung von Kommunikation ist schwer messbar. Im Outcome ist mit geeigneten Verfahren die Wirkung bei relevanten Stakeholdern zu ermitteln, aber für ein-zelne Maßnahmen (fast) gar nicht. Die Messung der Wirkung im Outflow, dem Wertschöpfungsbeitrag der Unternehmenskommunikation, ist bisher noch nicht zu-friedenstellend gelöst. Derzeit empfiehlt der Fachkreis Kommunikations-Controlling (ICV) mit Vereinbarungen zu arbeiten (z. B. Unternehmenskommunikation = 2 % Wertschöpfungsbeitrag). Um zu einer Vereinbarung zu gelangen sind finanzmathematische Verfahren, wie sie aus der Investitionsrechnung bekannt sind, ebenso denk-bar wie Verfahren, die aus den Sozialwissenschaften ent-lehnt sind (Vergleich »Sozialer Milieus«). Da die Wirkung meistens als Kooperationsleistung der Unternehmens-kommunikation mit anderen Fachbereichen entsteht, sind auch Verfahren denkbar, in denen die Wertschöp-

Verhältnis von Maßnah-

menkosten zu Strukturkosten

und Umlage

Empfehlungen des ICV

4.41

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fung durch Gewichtungen und Aufteilung des Beitrags der beteiligten Fachbereiche erreicht wird.

Ganz pragmatisch kann aber auch im Kreise der Exper-ten mit Einschätzungen gearbeitet werden.

So wird beispielsweise von internen »Experten« auf einer Skala von 1 bis 9 angegeben, ob nach deren Meinung durch Maßnahme 1 mehr oder weniger Wirkung bei den Stakeholdern erreicht wird und auf der gleichen Skala, wie groß der Wertschöpfungsbeitrag der Maßnahme ist. Werden dazu noch die Kosten der Maßnahmen ermittelt, entsteht das Wirkungs-Portfolio (Abb. 10).

Eine weitere Möglichkeit besteht in einem »Rangfolge-verfahren«, indem von den Beteiligten Einschätzungen der Art »Maßnahme 1 hat eine größere Wirkung als Maß-nahme 2« vorgenommen werden.

Pragmatische Ansätze

4.41

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Abb. 10: Wirkungsportfolio (fi ktives Beispiel)

Mit dieser hergestellten Kostentransparenz lässt sich nun ein Budget erstellen, wie es in der Höhe notwendig wäre, um anhand eines Maßnahmenplanes eine gewünschte Wirkung bei den relevanten Stakeholdern zu erzielen.

4.41

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Dieses Budget umfasst

alle Maßnahmen und strategischen Projekte, die im Budgetjahr die strategischen Ziele des Unternehmens zu unterstützen,

die Basisarbeit der Unternehmenskommunikation (Brot & Butter-Geschäft) und

den »Krisentopf«.

Mit dem »Krisentopf« ist eine Budgetposition zur Ab-wehr von Krisen und Bedrohungen gemeint, die nor-malerweise direkt dem Vorstandsbudget zugeordnet ist. Hier ist zu überlegen, ob diese ZBV-Position nicht auch im regulären Budget der Unternehmenskommu-nikation aufgenommen und ausgewiesen wird. Dieser Krisentopf ist zweckgebunden und wird u. U. niemals in Anspruch genommen. Das bedeutet in der Technik des Rechnungswesens, dass unterjährig eine Rückstellungs-position gebildet und am Ende des Jahres wieder auf-gelöst wird. Der Hintergrund dieser Überlegung ist die Praxis, in der Krisensituationen entstehen können (z. B. Übernahmeversuch, drohender Reputationsschaden, not-wendiger Strategiewechsel o. ä.). Die zu Bewältigung der Krisensituation notwendigen außerordentlichen Mittel für die notwendigen Kommunikations-Maßnahmen sind im »normalen« Budget normalerweise nicht vorgesehen. In diesem Fall sind für solche Fälle im Vorstandsbudget vorgesehene Mittel zur Verfügung gestellt (ZBV). Alterna-tiv müssten alle Maßnahmen auf den Prüfstand gestellt werden, ob sie auf das neue strategische Ziel einzahlen oder nicht. Falls nicht, müssten sie gestrichen werden, um Ressourcen im Budget für die Unterstützung des Strategiewechsels freizumachen. Dazu müsste absolute Transparenz hinsichtlich Wirkung und Kosten der Maß-nahmen herrschen.

Bestandteile des Budgets

»Krisentopf«

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Abb. 11: Strukturvergleich von Budgets

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Durch die erreichte Transparenz in den Maßnahmen-kosten, durch die Vereinbarungen hinsichtlich der Wir-kung von Kommunikationsmaßnahmen kann nun ein Budget Schicht für Schicht so erstellt werden, dass die gewünschte Wirkung (Outcome, Outflow) mit den ge-planten Maßnahmen und mit den geplanten Ressourcen (Zeit, Personal, Kosten) erzielt wird. Dabei werden die Analyse-Ergebnisse des Zero-Base-Budgeting über einen Zeitraum von etwa fünf Jahren verwendet.

6 Alternative Budgetierungs- und Organisationsansätze

Die in der Praxis ausgeübte Budgetierungsmethodik ist auf die Organisation der Unternehmensbereiche in Cen-tern zurückzuführen. Dabei hängt es von der Art des Centers ab, wie ein Fachbereich budgetiert. Dieser Zu-sammenhang soll hier im Folgenden kurz dargestellt werden, um für die Unternehmenskommunikation für die Zukunft eine andere Form der Center-Organisation und damit einen anderen Weg, das Budget zu erstellen, aufzuzeigen.

Bei der sogenannten Center-Organisation wird ein Unter-nehmen intern in einzelne, einem Unternehmen ähnliche Bereiche eingeteilt, sogenannte Center. Die Center-Orga-nisation ermöglicht einigen Center-Formen eine interne Kunden-Lieferanten-Beziehung, andere Center-Formen haben auch externe Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Dies bedeutet, dass Leistungen einen »Preis« erhalten, zu dem andere Center diese Leistungen beziehen können. Damit sollen Effizienzsteigerungen in den indirekten Leistungsbereichen erzielt werden. Mit den indirekten Leistungsbereichen sind die Unternehmensbereiche ge-meint, die nicht unmittelbar zur Wertschöpfung beitra-gen.

»Schichtweise« Erstellung des Budgets

Center-Organisation

4.41

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Bei der Center-Rechnung (Hauser 2003, S. 177 ff.) unter-scheidet man zwischen:

Profit-Center (Unternehmensbereiche mit Erfolgsver-antwortung),

(Shared) Service-Center (Unternehmensbereiche mit Service-/Leistungsverantwortung),

Cost-Center (Unternehmensbereiche mit Kosten- oder Budgetverantwortung),

Revenue-Center (Unternehmensbereiche mit Erlös-verantwortung),

Investment-Center (Unternehmensbereiche mit Er-folgs- und Finanzierungsverantwortung).

Die unterschiedlichen Center-Typen unterscheiden sich bezüglich ihrer Leistungsabrechnung in der Finanzbuch-haltung. Ein Cost-Center oder ein Service-Center erzielen keine (externen) Erlöse. Sie werden über Leistungs-/Ser-vicevereinbarungen und Kostenziele (Budgets) geführt.

Ein Profit-Center ist für Kosten und Erlöse verantwort-lich und kann daher über Umsatz- oder Deckungsbeiträ-ge gesteuert werden. Auf die anderen Center-Typen soll im Zusammenhang mit der Unternehmenskommuni-kation nicht näher eingegangen werden, da diese nicht relevant sind.

6.1 Das Center-Konzept

Center sind dazu verpflichtet, ihre Leistungen, die auch auf dem externen Markt beschafft werden können, intern mindestens zum gleichen Preis wie die externe Konkur-renz anzubieten. Dies soll die als Center organisierten Fachbereiche dazu bewegen, ihre Prozesse effizienter zu gestalten, um damit zu Marktpreisen anbieten zu kön-nen. Werden die erbrachten Leistungen und die damit verbundenen Kosten lediglich intern verrechnet, werden sie in der Regel auch nicht hinterfragt.

Unterschei-dungsmerk-

male

Orientierung an Markt-

preisen

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6.2 Cost-Center

Cost-Center (Kostenstellen) sind Abrechnungseinheiten innerhalb eines Unternehmens, in denen Kosten ent-stehen.

Im Falle eines Cost-Centers ist der Leiter des Bereichs für die Höhe der Kosten verantwortlich, weshalb in der Praxis überwiegend eine Steuerung mit Budgets und Bud-getabweichungen auf der Basis der verursachten Kosten erfolgt. Cost-Center stellen oftmals kernkompetenz- oder sicherheitsrelevante Bereiche dar. Die Unternehmens-kommunikation ist in den meisten Unternehmen als Cost-Center organisiert.

6.3 (Shared) Service-Center

Von Shared Services (gemeinsamen Dienstleistungen) wird gesprochen, wenn Dienstleistungen des Verwal-tungsbereichs für mehrere dezentralisierte Geschäfts-einheiten von der Konzern- oder Unternehmensführung angeboten werden. In vielen Unternehmen sind dies Call-Center, Help Desks und EDV-Support, Prozesse der Finanz- und Anlagenbuchhaltung, der Kostenrechnung, des Reportings sowie Finanzprozesse. Aber auch Reise-management, Personalverwaltung, Lohn- und Gehalts-abrechnung, Einkaufsabwicklung und Gebäudemanage-ment werden häufig in Shared-Service-Centern gebündelt und als rechtlich selbstständige Einheit im Ausland gegründet. Im Unterschied zum Outsourcing werden Supportprozesse dabei nicht auf externe Unterneh-men übertragen, sondern durch unternehmensinterne Dienstleistungszentren, rechtlich selbstständige Einhei-ten (»Kommunikation GmbH«), wahrgenommen. Viele unternehmensinterne Prozesse eignen sich wegen ihres engen Bezugs zu strategisch relevanten Kernkompeten-zen oder dem Bedarf an speziellem Know-how nicht für das Outsourcing. Speziell die Supportprozesse, die unab-

Verantwort-lichkeit des Bereichsleiters

Was sind (Shared) Service-Center?

4.41

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hängig von den Kernkompetenzen der Geschäftseinheit existieren, die eine hohe Nachfragemenge aufweisen und weitgehend standardisiert ablaufen, eignen sich für die Auslagerung in Shared-Service-Center.

Hierbei agieren die verschieden Geschäftsbereiche als interne Kunden und entscheiden über Art und Bezugs-menge der angebotenen Supportprozesse. Die Shared-Service-Center selbst legen die Auftragserfüllung fest. Zielsetzung dieser Organisationsstruktur ist die Schaf-fung von marktähnlichen Bedingungen im Unterneh-men. Hierdurch sollen Zeit- und Qualitätsverbesserungen der Serviceleistung sowie die Realisierung von Kosten-senkungspotenzialen durch gemeinsame Ressourcennut-zung ermöglicht werden.

Die Leistungserbringung wird durch ein Service Level Agreement (SLA) geregelt. Ein SLA ist eine Vereinbarung, welche zwischen Shared-Service-Center (Auftragnehmer) und einem Unternehmensbereich (Auftraggeber) für den Bezug und die Bereitstellung einer Dienstleistung ge-schlossen wird. Neben der Preisvereinbarung regelt das SLA weitere Vereinbarungen wie:

Leistungsumfang, Terminvereinbarungen, Abnahme- und Vorhaltungsmengen, Qualitätsniveaus, gegenseitige Verantwortlichkeiten, Verrechnungsmodalitäten sowie Konsequenzen und Vermittlungsinstanzen bei Nicht-einhaltung der Vereinbarung.

Shared-Service-Center verkaufen ihre Dienstleistungen auch an Dritte außerhalb des Unternehmens zu Markt-preisen. Unter bestimmten Umständen können damit in einem Konzern steuerlich optimale Effekte erzielt wer-den. Dieser Center-Typ erscheint dem Fachkreis Kommu-nikations-Controlling als nicht geeignete Organisations-form für die Unternehmenskommunikation.

Service Level Agreements

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6.4 Service-Center

Ein Service-Center unterscheidet sich von einem Sha-red-Service-Center dadurch, dass es seine Dienstleistung nicht am externen Markt anbietet, keine Erlöse erzielt und auch keine rechtlich selbstständige Einheit ist. Alle anderen Merkmale, insbesondere die Vereinbarung von Service Level Agreements und die Verpflichtung der an-deren Unternehmensbereiche, Dienstleistungen abzu-nehmen, treffen auch hier zu. In der Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen werden Transferpreise (Ver-rechnungspreise) in Rechnung gestellt bzw. es erfolgt eine innerbetriebliche Leistungsverrechnung (Umlage).

Der Fachkreis Kommunikations-Controlling empfiehlt sehr, die Unternehmenskommunikation als Service-Cen-ter zu organisieren. Das kann nur dann funktionieren, wenn verbindliche Vereinbarungen/Verträge zwischen den internen Auftraggebern und der Unternehmenskom-munikation abgeschlossen werden.

Das setzt voraus, dass die Preisgestaltung für die Leis-tungen der Unternehmenskommunikation von einer absoluten Kostentransparenz unterstützt wird, die im Fachbereich vorgenommen und von allen Abnehmern akzeptiert wird. Das setzt ebenfalls voraus, dass faire und realistische Preise gebildet werden. Der Fachbereich wird in erster Linie an der Erreichung der vereinbarten Wirkung gemessen und nicht an dem operativen finan-ziellen Ergebnis, das er mit Transfer- oder Verrechnungs-preisen erzielt.

6.5 Unternehmenskommunikation als Cost-Center oder als Service-Center?

Derzeit ist in den meisten Unternehmen die Unterneh-menskommunikation als Cost-Center organisiert und daher für die Kosten verantwortlich, die sie erzeugt.

Was ist ein Service-Cen-ter?

Empfehlung des Fachkrei-ses Kommuni-kations-Controlling

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Dadurch gerät sie unweigerlich permanent in eine Recht-fertigungshaltung, weil der größte Teil des Budgets in der Regel durch Strukturkosten, also Kosten für bereit-gestellte Kapazitäten bestimmt wird. Mit diesen Kapazi-täten sollen die antizipierten Dienstleistungen erbracht werden.

Ist die Unternehmenskommunikation als Service-Center organisiert, hat das verschiedene Vorteile:

Es gibt eine andere Ziel- und Erfolgsdimension, denn die Unternehmenskommunikation wird in diesem Fall nicht mehr an einem Kostendeckungsgrad oder an der Einhaltung des Budgets gemessen, sondern an dem Erreichen der vereinbarten Service-Levels. Das wäre die bei den relevanten Stakeholdern ein-getretene Wirkung.

Bei einem Service-Center werden Service-Levels für die Dienstleitungen und Preise vereinbart. Dabei wird auch vereinbart, dass die »bestellten« Dienstleistun-gen auch tatsächlich abgenommen werden. Das führt auf beiden Seiten zu Planungssicherheit. Die Unter-nehmenskommunikation kann bei solchen Vereinba-rungen ihre Kapazitäten und Ressourcen planen, die Kosten dafür werden durch die vereinbarten Preise ge-deckt. Damit erhält die Unternehmenskommunikation immer das Budget in der Höhe, die sie benötigt. Die internen Auftraggeber können durch den vereinbar-ten Abnahmepreis Teile ihres Budgets exakt planen.

Damit erhält der Fachbereich Unternehmenskommu-nikation die Budgethoheit und wird zu einem gleich-berechtigten Partner. Service Level Agreements füh-ren zu einer Veränderung der Unternehmenskultur, weil gleichberechtigt, also »auf Augenhöhe« verhan-delt wird.

Vorteile der Service-Center-

Organisation

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7 Zusammenfassung

Der Aufwand, Kostentransparenz in der Unternehmens-kommunikation zu schaffen, ist überschaubar. Mit den vorgestellten Methoden können gute Ergebnisse erzielt werden. Damit kann der Kommunikationsmanager unter dem Aspekt der Effektivität und Effizienz die richtigen Entscheidungen zur Steuerung seines Portfolios treffen; insbesondere dann, wenn bei reduziertem Budget die gleichen Leistungen erbracht werden sollen. Überhaupt ist Kostentransparenz die Voraussetzung, um maßnah-men- und wirkungsorientiert budgetieren zu können!

Transparenz der Maßnahmenkosten erlaubt auch einen Effizienzvergleich innerhalb des Konzerns oder mit Agenturen (Benchmarking). Ist die Unternehmenskom-munikation als Service-Center organisiert, wird sie zum Partner innerhalb des Unternehmens und nicht mehr zum »Bittsteller« für Ressourcen.

Diese Chancen und weitere mehr ergeben sich für die Steuerung der Unternehmenskommunikation aus einer wirkungsorientierten Budgetierung und einer Organisa-tion als Service-Center.

Sind die Voraussetzungen für eine Maßnahmenkalku-lation geschaffen und kann die Wirkung von Kommu-nikationsprodukten beurteilt werden, so ist das (leicht angepasste) Ökonomische Prinzip anwendbar:

MinimumprinzipEine bestimmte Wirkung bei den Stakeholdern (Out-come) bzw. ein bestimmtes strate gisches/finanzielles Ergebnis (Outflow) mit möglichst wenigen Produkten (Output) erreichen.

MaximumprinzipMit vorhandenen Produkten (Output) eine möglichst große Wirkung (Outcome) bzw. ein möglichst großes strategisches/finanzielles Ergebnis (Outflow) erzielen.

Beurteilung der Wirkung von Kommuni-kations-produkten

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OptimumprinzipEin optimales Verhältnis zwischen eingesetzten Produkten (Output) und angestrebter Wirkung (Outcome) bzw. Ergebnis (Outflow) erreichen.Beispiel: Mit vertretbaren Kosten eine Kampagne so durchführen, dass damit ein spürbarer Image-Gewinn erzielt wird.

Mit diesen Informationen und Überlegungen kann dann der Kommunikations-Manager seinen Bereich optimal steuern.

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310 KOM 078 AL druck - Kommunikations-controlling · sourcen für die Umsetzung von Plänen zu...

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