everywhere8:00 am

Geschäftsbericht 2013

Geschäftsbericht 2013

umdasch group

012 Vorwort018 Dynamogramm020 Netzwerk

Corporate Services028 Corporate Communication032 Finance & Controlling036 Human Resources042 Information Technology046 Internal Audit050 Legal & Public Affairs054 Werte der Umdasch Group

Ein Unternehmen – 70 Länder – 170 Niederlassungen – 7.400 Menschen, die dort arbeiten. Die Umdasch Group findet, das ist eine Story wert. Und die möchte der Geschäftsbericht 2013 neben den Zahlen, Fakten und Daten auch erzählen. Die Geschichte besteht aus vielen kleinen Geschichten. Erzählt werden sie von den Mitarbeitern. Dabei geht es um Vergangenes und Zukünftiges, um Skurriles und Ernstes, um Vordergründiges und Hintergründiges, um Freuden und Sorgen. Weil all dies hinter den Erfolgen eines Unternehmens steht. Kommen Sie mit auf eine Reise quer durch die Umdasch Group.

Warum gerade dieser Zeitpunkt? Weil er bei aller Interkul-turalität und aller Diversität einen Punkt darstellt, der uns verbindet. Ob in Amstetten, in Mumbai oder in Jeddah – überall starten Menschen zu diesem Zeitpunkt ihr Tagwerk. Und das erscheint uns spannend genug, um ‚8:00 am’ zum Titel unseres Geschäftsberichts 2013 zu machen.

Inhalt

doka group

umdasch shopfitting group

zahlendatenfakten

066 Rückblick068 Ausblick

Europe 070 Central Europe 078 Western Europe088 Southern Europe094 Eastern Europe

Overseas 102 North America 106 Latin America112 Africa118 Middle East124 West & Central Asia126 East Asia & Pacific

132 Sales & Marketing140 Engineering & R&D144 Production & Operation

152 Vorwort 158 Fashion & Lifestyle166 Food & Care172 Premium & Travel Retail184 ViBiz188 JUFP190 Marketing

194 Euroshop

198 Allgemeines 200 Konsolidierungskreis202 Konzern-Bilanz204 Gewinn- und Verlustrechnung205 Cashflow Rechnung206 Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden210 Entwicklung des Anlagevermögens212 Bestätigungsvermerk

8:00 am

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umdasch group

8:00 amevery moment

umdasch group

Für einen Konzern verantwortlich zu sein bedeutet, Sorge zu tragen. Dafür, was einem anvertraut wurde. Und dafür, was daraus in Zukunft wird. Unternehmen sind keine statischen Konstrukte, sondern lebende Organismen, die sich weiterentwickeln, verändern und anpassen. Die unternehmerische Verantwortung liegt darin, das zu erkennen, es anzunehmen und mit aller Kraft zu unterstützen.

„Der Preis der Größe heißt Verantwortung.“

WINSTON CHURCHILL

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8:00 am Headquarter Amstetten, Austria

ANDREAS J. LUDWIG

CEO Umdasch Group

Zeiten des Wandels

Anpassung an sich wandelnde Märkte und wirtschaftliche Rahmen-bedingungen ist eine Aufgabe, die für positive Entwicklung proaktiv verfolgt werden muss. Für Andreas J. Ludwig sind das interne Wissen und der Input des gesamten Unternehmens wichtig. Genauso wie der Dialog. Ein Unternehmen, in dem die Mitarbeiter transparent nach-vollziehen können, welchen Wert der Wandel für das Wohl aller hat, zieht an einem Strang und kann konstantes Wachstum auf ein starkes Fundament stellen.

Im Dialog auf Augenhöhe mit seinen Mitarbeitern fordert er sie auf, den Wandel zu erkennen, zu fördern und umzusetzen. Dabei muss jeder einzelne seine Verantwortung auf dem Weg zu neuen Lösungen wahrnehmen.

Ein globales Unternehmen wie Umdasch muss sich aktiv weiterent-wickeln – Stillstand ist keine Option: „Jeder Wandel muss von innen heraus getragen werden, und wenn wir nachhaltig erfolgreich sein wollen, müssen wir diese Veränderungen in unserer Organisation und unseren Prozessen abbilden – transparent, kollegial und zielgerichtet.“

Veränderung geht von den Menschen aus. Ihre Ansichten, Ideen und Einschätzungen sind wichtige Gradmesser eines neuen Zeitgeistes. Deshalb sucht Andreas J. Ludwig aktiv den Kontakt zu seinen Mitarbeitern, egal ob um 8:00 Uhr morgens bei einem Rundgang durch das Werk, einem CXO-Breakfast oder einem Besuch einer unserer weltweiten Standorte. Für ihn ist der offene Dialog ein wichtiger Teil zukunftsträchtiger Weiterentwicklung.

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„Fortschritt ist ein schönes Wort. Seine Triebkraft aber heißt Wandel.“

ROBERT KENNEDY

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Dr. Andreas J. Ludwig (CEO)

Vorwort

Sie halten den Geschäftsbericht der Umdasch Group in Händen – das Zeugnis eines positiven Geschäftsjahres, das anhand von Zahlen, Fakten und Erläuterungen von unseren Erfolgen, aber auch unseren Herausforderungen im abgelaufenen Geschäftsjahr berichtet.

Aber in diesem Jahr zeugt unser Geschäftsbericht von mehr. Er gibt Aufschluss über die Arbeit hinter den Bilanzergebnissen. Ich möchte dem aufmerksamen Betrachter damit einen Einblick in die Umdasch-Welt gewähren, wie er vielleicht ungewohnt ist. Häufig werden wir als Hidden Champion bezeichnet. Ein Begriff, der sicherlich zutrifft, denn es war nie Stil und Intention des Unterneh-mens, laut seine Erfolge zu feiern. Und so hat die Umdasch Group im Laufe der Jahrzehnte vielfach unbemerkt von der Bühne, auf der sich vergleichbare Unternehmen bewegen, eine internationale Dimension erreicht, die nur wenigen bewusst und bekannt ist.

zunehmende transparenz

In Zeiten zunehmender Transparenz steigt aber auch die Anfor-derung an Unternehmen, was deren öffentliche Wahrnehmung betrifft. Im Spannungsfeld zwischen attraktivem Arbeitgeber, verantwortungsvollem Corporate Citizenship und einer aktiven Stakeholder-Kommunikation möchten wir uns bewusst öffnen und den Blick von der Spitze des Eisberges hin zu jenen Bereichen des Unternehmens lenken, in denen unsere großen und kleinen Erfolge ihren Ursprung haben. Dorthin, wo Menschen sich täglich um Fort-bestand und Wachstum kümmern, wo Innovation als Treiber eines Geschäftsmodells fungiert, wo Strategien nicht nur entwickelt, sondern auch umgesetzt werden, wo wir nicht aufhören, uns täglich zu hinterfragen, und wir somit auch nicht müde werden, mit neuen Herausforderungen neue Wege zu beschreiten.

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die strategie nachhaltiger wertsteigerung

Nachhaltig zu wirtschaften bedeutet, die gesamte Unternehmens-gruppe langfristig wertsteigernd weiterzuentwickeln. Im Wort „Wirtschaften“ liegt der Ursprung aller unternehmerischer Tätig-keit – per se ist dieses Wort das nachhaltigste überhaupt.

In traditionsreichen Familienunternehmen wie der Umdasch Group ist das nichts unbedingt Neues – schon immer wurden hier Ent-scheidungen unter Generationenaspekten getroffen. Auch wenn diese nicht immer populär sind, sind sie doch Grundlage dafür, dass die Unternehmensgruppe weiterhin auf sicheren Beinen steht. Unter dieser Devise stand auch das Jahr 2013.

Das abgelaufene Geschäftsjahr war ein erfolgreiches Marktjahr für die Doka. Das macht uns stolz, weil es uns in unserer Expan-sionsstrategie recht gibt. Die Expansionspolitik der letzten Jahre mit den hohen Investitionen in die Märkte hat sich bezahlt ge-macht: Einschneidende Währungsverluste in fast allen außereuro-päischen Märkten und spürbare Forderungsausfälle speziell im süd- und osteuropäischen Raum machen sich im Ergebnis 2013 deutlich bemerkbar. Trotzdem konnten wir den Betriebserfolg der gesamten Gruppe steigern. Für uns eine Bestätigung, dass Technologie, Qua-lität und Sicherheit unserer Produkte sowie das Know-how unserer Ingenieure eine weltweite Benchmark darstellen und ungebrochen nachgefragt werden.

die großen themen von morgen heute angepackt

Um uns erfolgreich weiterentwickeln zu können, müssen wir uns den veränderten Bedingungen, die sich durch alle Bereiche der Gesellschaft und der Wirtschaft ziehen, am schnellsten, flexibels-ten und effizientesten anpassen. Das gilt für jedes Unternehmen, auch für uns und ganz besonders für die Entwicklung der Umdasch Shopfitting Group. Wie schnell man ins Hintertreffen gerät, musste die Umdasch Shopfitting Group 2013 schmerzhaft verspüren. Die großen Umbrüche des Handels – speziell im Mode- und Textilbe-reich – verursachten in unserer Ladenbau-Tochter massive Auf-trags- sowie Ergebnisrückgänge. Ein kräftiger Warnschuss, der das Team zukünftig zu Spitzenleistungen herausfordert, die von einem neuen Management rund um Silvio W. Kirchmair vorgegeben wer-den und deren Umsetzung vor allem eines braucht: den unbeding-ten Willen, sich den veränderten Rundumbedingungen schnell und flexibel anzupassen. Von Charles Messier stammt ein Zitat, das zwar mehr als 200 Jahre alt ist, in diesem Zusammenhang aber treffender nicht sein könnte: „Nicht der Stärkste überlebt, nicht einmal der Intelligenteste, sondern derjenige, der sich am schnellsten einem Wechsel anpasst.“

vorausschauend agieren

Entwicklungen bereits vorauszusehen und sie durch richtungswei-sende Entscheidungen und angepasste Prozesse schon vorwegzu-nehmen, gehört zu den wichtigsten Managementaufgaben. Ich sehe darin die größte Herausforderung der nahen Zukunft. Etwa wenn es darum geht, die beiden wichtigsten Ressourcen eines Unterneh-mens bereitzustellen: Kapital und Personal.

sicherstellung von kapital

Mit einer Eigenkapitalquote von über 50% ist die Umdasch Group zwar konservativ, dafür sicher ausgestattet. Darüber hinaus gibt es Finanzierungsbedarf, den es möglichst smart zu decken gilt.

In den letzten Jahren war Kapital günstig verfügbar. Das scheint verlockend, aber erstens wird das nicht immer so bleiben, und außerdem steht es speziell für mittelständische Unternehmen, die noch dazu in so zyklischen Branchen tätig sind wie wir, nicht immer flexibel genug zur Verfügung.

Die Finanzierung unseres Wachstums erfolgt daher zu einem guten Teil mit Kapital, das von den Eigentümern im Unternehmen belas-sen wird. Das macht allerdings nur Sinn, wenn die erwirt schafteten Returns die Kapitalkosten übersteigen. Die Erreichung dieses Zieles hängt direkt von der Entwicklung einiger wichtiger Kenn-zahlen ab. Eine der wesentlichsten für die Umdasch Group ist der Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit, den wir innerhalb eines Jahres um 102 Mio. € steigern konnten. Dabei war der wichtigste Beitrag unser Working Capital um rund 30 Mio. € zu reduzieren – und das bei steigenden Umsätzen.

In tensiv befasst hat uns in diesem Zusammenhang auch unser Risikomanagement, das wir 2013 entscheidend weiterentwickelt haben. In einer so weit- und tiefverzweigten Orga nisation wie der unseren brauchen wir dazu standardisierte aber hochtransparente Prozesse, die ebenso hohe Ansprüche an unsere Systeme bedeuten. Transparenz hilft, Risiko zu managen, daher wird unser Risikomoni-toring und -controlling von einer starken Compliance-Organisation und der neu geschaffenen Stabstelle der internen Revision unter-stützt.

sicherstellung von personal

Wenn wir von einem Wandel der Gesellschaft sprechen, basiert der auf einem Wandel des Individuums. Menschen verändern sich und damit ihre Erwartungen an den Arbeitsplatz. Unternehmen tun gut daran, sich früh genug mit den Herausforderungen im Umgang mit einer neuen Generation von Mitarbeitern einzustellen.

Mitarbeiter verlangen heute mehr von ihren Arbeitgebern, als das unbestrittene Grundbedürfnis nach fairer Entlohnung zu erfüllen. Wie schaffen wir es aber, dem „best place to work“ darüber hinaus zu entsprechen? Das ist eine Frage, der wir uns im abgelaufenen Jahr ganz besonders intensiv gewidmet haben. Die Tatsache, dass wir in unseren beiden Geschäftsbereichen hochspezialisierte Kräfte benötigen und viele unserer Standorte – inklusive unseres Headquarters – fern von attraktiven Metropolen liegen, lässt uns mit voller Kraft an nachhaltigen Modellen der Personalentwicklung arbeiten.

Wir haben uns im Zuge unserer Überlegungen dazu committet, zukünftig bis zu ¾ aller vakant werdenden Führungspositionen mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen zu besetzen. Das erfordert eine intensive Auseinandersetzung mit potenziellen Kandidaten. Unser internationales Talent-Management-Programm sowie der 2013 eingeführte Mitarbeiterdialog als wichtiges Identifizierungs- und Potenzialermittlungsinstrument sind wichtige Schritte auf dem Weg zu einer starken Kaderschmiede.

Vorwort

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interaktiv zusammenarbeiten

Ein weiteres Milestone-Projekt, das 2013 entwickelt und ausgerollt wurde, ist 2gether – unsere weltweite interne Kommunikations- und Kollaborationsplattform. Mitarbeiter brauchen Tools, um sich zu informieren, miteinander zu vernetzen und interaktiv zusam-menzuarbeiten. Das Intranet wird uns schneller und besser machen und Wissen und Know-how, das weit verstreut ist, an einem Punkt zusammenführen. Wir möchten mit diesem Wandel in unserer Kommunikationspolitik den Anforderungen einer zunehmenden Informations- und Vernetzungsgesellschaft auch nach innen gerecht werden und gleichzeitig von mehr Effizienz in unseren Abläufen profitieren. Ich freue mich sehr, dass wir die Einführung so prob-lemlos geschafft haben und beobachte, wie dieses Werkzeug in nur wenigen Monaten zu einem unverzichtbaren Teil unserer täglichen Arbeit geworden ist.

Sie merken: Wir blicken auf ein arbeitsintensives Jahr 2013 zurück, in dem wichtige Weichen für die Weiterentwicklung der Umdasch Group gestellt wurden. Im Sinne einer nachhaltigen Wettbewerbs-fähigkeit werden wir diesen Weg vor dem Hintergrund einer sich rasch verändernden Umwelt, die einem permanenten Wandel unterliegt, zügig weitergehen.

ANDREAS J. LUDWIGCEO Umdasch Group

Eckdaten

Die wesentlichen Eckdaten der Umdasch Group auf einen Blick

2009 2010 2011 2012 2013

Konsolidierter Umsatz in Mio. EUR 955 908 968 1.059 1.092Auslandsanteil 88 % 87 % 87 % 88 % 88 %Mitarbeiter gesamt 7.256 6.881 7.114 7.430 7.411davon Österreich 2.917 2.699 2.777 2.850 2.772davon International 4.339 4.182 4.337 4.580 4.639Investitionen in Mio. EUR 40 39 55 97 47Cash Flow aus laufender Geschäftstätigkeit in Mio. EUR 219 123 -46 2 104Betriebserfolg in Mio. EUR 81 66 82 73 74Jahresüberschuss in Mio. EUR 53 37 47 40 23

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Corporate Communication

E. Roseneder

Legal & Public Affairs

W. Reicher

Internal Audit

B. Löcker

Information Technology

J. Hochstöger

Corporate Services

Umdasch Aktiengesellschaft

Aufsichtsrat Hilde Umdasch (Vorsitzende)

Alfred Umdasch (stellv. Vorsitzender)

Dr. Jörg JakobljevichErnst Röck

Dr. Reinhold SüßenbacherAndreas Schauer (Vors. d. Angestelltenbetriebsrats)

Josef Steinböck (Vors. d. Arbeiterbetriebsrats)

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Geschäftsführung Silvio Kirchmair,

Thomas Birnleitner, Roman Fußthaler,Petra Böttinger-Barth,

Gerold Knapitsch(ab 1.5.14)

Food & CareS. Kirchmair

(bis 30.4.14)G. Knapitsch

(ab 1.5.14)

ViBizP. Böttinger-

Barth

Österreich

S. Kirchmair (bis 30.4.14)

G. Knapitsch (ab 1.5.14)

Deutschland J. Brandstätter

Schweiz M. Höffinger

Italien H. Gamper

Österreich T. Birnleitner

Controlling E. Liebensteiner

Strategic Marketing P. Böttinger-Barth

Strategic Procurement T. Klikowitsch

Information Systems & Process Management

A. Korn

Deutschland H. Neher, G. Schwers

Zentraleuropa M. Ripfl

United Kingdom Irland

R. Fußthaler

Frankreich P. Marquette

Middle East S. Ramsden

Fashion &Lifestyle

T. Birnleitner

Premium & Travel Retail

R. Fußthaler

umdasch group

Vorstand Dr. Andreas J. Ludwig (CEO)Josef Kurzmann (bis 30.4.14)

Jürgen Obiegli (ab 1.5.14)Silvio Kirchmair

Human Resources

K. König

Finance & Controlling G. Pechura

Zentral-bereiche

ControllingW. Pfleger

Geschäftsführung Josef Kurzmann (bis 30.4.14),

Jürgen Obiegli (ab 1.5.14),

Harald Ziebula, Ludwig Pekarek, Christian Pum, Rainer Spitzer,

Johann Strunz

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OverseasJ. Strunz

(GF) North America A. Mair

Middle East P. Vogel

East Asia & Pacific G. Heinrich

Latin America L. Fasching

Africa K. Steindl

West & Central Asia P.-J. Dewulf

Engineering and R&DR. Spitzer

(GF) Competence Center

R. Spitzer Corporate Formwork

Instructors R. Mayr

Product Lifecycle Management

R. Steppan

Business Development L. Hochpöchler

Engineering P. Reisinger

Research & Development J. Peneder

Production & Operations

L. Pekarek (GF)

Doka Holzverarbeitung C. Mayr

Doka Metallbau W. Hillinger

Doka Drevo C. Mayr, M. Lassak

Einkauf H. Ritt

Operations C. Haring

Production Services M. Bruderhofer

Management System J. Danzer

Facility Management A. Oberleitner

Sales & Marketing

H. Ziebula (GF)

Marketing B. Priesching

Sales F. Hochholzer

Doka Components F. Westkämper

Form-on F. Hochholzer

EuropeC. Pum

(GF)

Central Europe A. Wolfschwenger

Southern Europe K. Vomela

Eastern Europe I. Pasker

Western Europe P. Zumaglini

Umdasch Group Dynamogramm

Veränderung bedeutet, Strukturen zu hinterfragen und gewohnte Muster

zu verlassen. Das Dynamogramm ist nicht als Ablöse des Organigramms zu

ver stehen, sondern als Erweiterung. Es zeigt, dass dem Wachstum keine

Schranken gesetzt sind und dass Entwicklung nach allen Richtungen offen ist.

Weil Grenzen nur im Kopf stattfinden.

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8:00 am Headquarter Amstetten

LEOPOLD JETZINGER

Portier

Im Zentrum des Geschehens

Netzwerk

Es gibt sie in jedem Unternehmen. Die Drehscheiben, die Angelpunkte, die Orte, an denen sich die ganze geschäftige Kraft eines Unternehmens manifestiert. Einer dieser Orte ist das Portierhaus der Umdasch Group.

8:00 Uhr morgens. Leopold Jetzinger hat seine Schicht vor wenigen Stunden begonnen. Das Portierhaus Tor 1 ist sein Arbeitsplatz. Seit 1986. Wie viele Menschen tatsächlich täglich hier vorbeikommen, kann auch er nur vermuten: „Es müssen mehrere Tausend sein“, so Jetzinger. Aber zum Zählen hat er bisher noch keine Zeit gefunden.

In bald 35 Umdasch-Jahren, die meisten davon als Portier, hat er schon einiges erlebt – etwa Minister oder Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Gesellschaft. Aber nicht nur: Auch Jobsuchende, Menschen, die nach dem Weg fragen, eifersüchtige Ehefrauen, Trickdiebe und so mancher, der Freitagnacht auf seinem Weg aus der Stadt nicht mehr nach Hause fand.

Mitarbeiter, Bewerber, Lieferanten, Besucher, Botendienste und natürlich Kunden: Ein aktives Unterneh-men zeichnet sich durch reges Treiben aus. So hat sich in einer fast 150-jährigen Firmengeschichte ein breites Netz gespannt, das intern wie extern, regional wie global, sichtbar wie unsichtbar vor allem eines auszeichnet: Es verbindet Menschen. Einen kleinen Eindruck davon bekommt man bei einem Besuch im Portierhaus Tor 1.

„Eine ruhige Minute im Portierhaus gibt es kaum.“

LEOPOLD JETZINGER

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Die Umdasch Group hat aufgrund vielfältiger Wirkungs-zusammenhänge im Laufe der vielen Jahrzehnte ein Netzwerk entwickelt, mit und in dem sie wechselseitig interagiert.

Ein dichtes Netz aus Tochterunternehmungen, Niederlassungen sowie Logistikhubs und Auslieferlagern zieht sich mittlerweile über die gesamte Welt. So zählen wir aktuell 170 Standorte in 70 Ländern.

Umdasch Groupweltweit

Zusammenhänge begreifbar machen

Netzwerk

unsere kunden

In den Märkten präsent zu sein ist Teil unseres Geschäftsmodells – aber auch unserer Unter-nehmensstrategie. Die Nähe zu unseren Kunden besteht einerseits in einer physischen Nähe und darüber hinaus aus der ständigen Befassung mit deren Bedürfnissen und Erwartungen.

In gleichem Ausmaß betreiben wir aber auch Vor-Ort-Präsenz. Die Standortpolitik der Umdasch Group dezentralisiert wichtige Kun-denprozesse wie etwa das Qualitätsmanagement, während die entscheidenden Entwicklungs- und Support-Bereiche aus Gründen der Effizienz und der Konzentration von Know-how im Headquar-ter gebündelt werden.

Sich mit richtungsweisenden Tendenzen der Bran-chen auseinanderzusetzen zählt für uns genauso zur Kundennähe wie die Befassung mit aktuellen Trend- und Marktentwicklungen.

Die Kundenstruktur sowohl der Doka Group als auch der Shopfitting Group bildet ein breites Spektrum ab. Die Doka Group verfügt über eine weitreichende Basis an Kunden des klein- und mittelständischen Baugewerbes, die den soliden Grundstock und den Mittelbau bilden. Die Speer-spitze des Doka-Geschäfts stellen herausragende und einzigartige Bauprojekte auf der ganzen Welt dar, die vom Know-how in den einzelnen Kom-petenzfeldern und der Technologieführerschaft zeugen.

Ähnlich verhält es sich mit der Kundenstruktur der Umdasch Shopfitting Group, in der sich indi-viduelle, häufig luxuriöse Einzelprojekte genauso finden wie Roll-out-Aufträge, etwa für Handels-ketten, die sich über einen längeren Zeitraum und zahlreiche Filialen erstrecken.

Eine ausgewogene Kundenstruktur auf breiter Basis ist ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor, da Marktschwankungen und Konjunkturzyklen sich über die Periode hinweg gut ausgleichen und Risi-ken so deutlich verringert werden können.

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zulieferpartner

Das weitreichende Netzwerk bezieht sich aber nicht nur auf unsere Absatzmärkte. 2013 wurde eine Studie in Auftrag gegeben, die die vielfälti-gen regionalökonomischen Zusammenhänge des Unternehmens untersucht hat. Die Wirkungswei-sen und ihre Effekte speziell auf die Wertschöp-fung der Region sind beträchtlich.

So etwa kauft die Umdasch Group weltweit bei 3.575 Zulieferern ein Volumen von 274 Mio. € zu. 75% der Lieferanten – oder ein Einkaufs-volumen von 166 Mio. € – entfallen auf Öster-reich. Davon wiederum etwa ¼ stammt direkt aus den Regionen Amstetten sowie auch Leibnitz – dem wichtigsten Produktionsstandort der Umdasch Shopfitting Group.

In Zahlen ausgedrückt entspricht das einem Wert von 46 Mio. € in Amstetten und 12 Mio. € in Leibnitz.

Neben den Direkteffekten aus der selbstgene-rierten Wertschöpfung haben diese indirekten und induzierten Effekte wichtige Multiplikato-renwirkung und stellen somit einen entschei-denden Wert sowohl für die volkswirtschaftliche Gesamtrechnung als auch für die Entwicklung der Region dar.

die mitarbeiter

Im Zusammenhang mit dem Wertschöpfungsnetz-werk des Unternehmens spielen die Beschäftigten eine maßgebliche Rolle. Mehr als 7.400 Mitarbei-ter sind weltweit im Einsatz. Davon etwa 2.770 in Österreich.

Die Relevanz als Arbeitgeber für die Beschäfti-gung in der Region wird wiederum an den Bei-spielen Amstetten und Leibnitz deutlich:

Beschäftigung Amstetten

~15%Umdasch Group

= 1.664

SummeErwerbstätige

Region Amstetten

10.926

Beschäftigung Leibnitz

~11%Umdasch Group

= 423

SummeErwerbstätige

Region Leibnitz

3.797

In einem weiteren Zusammenhang spielt das weltweite Netzwerk aus Zulieferpartnern eine wichtige Rolle: als Tool zur Gewährleistung von Flexibilität. Als Maßnahme gegen zunehmend schwankende Nachfrage ist ein flexibles und breites Partnernetzwerk entscheidend, denn da-durch können Spitzen bzw. Rückgänge im Bedarf schnell und ohne Personalanpassungen ausge-glichen werden.

Die Umdasch Group stellt somit nicht nur den größten Arbeitgeber Amstettens dar, sondern trägt mit über 21% auch den Löwenanteil der gesamten Kommunalsteuer der Gemeinde.

Ähnlich dominant die Situation der Umdasch Shopfitting Group in Leibnitz, wo das Unter-nehmen für mehr als 13% der Kommunalsteuer verantwortlich ist.

Der Rolle als verantwortungsvoller Arbeitgeber kommt die Umdasch Group in vielerlei Hinsicht nach. Und mehr noch. Rechnet man die indirekte und die induzierte Beschäftigung (Zulieferer und nachgelagerte Konsumimpulse) hinzu, entsteht eine zusätzliche Beschäftigung von ca. 2.300 Per-sonen. Das bedeutet, dass sich die Zahl der direkt angestellten Personen aufgrund der weitver-zweigten Beschaffungsstruktur und der regiona-len Einkaufspolitik fast verdoppelt.

ökonomische gesamtrechnung

Die direkte Wertschöpfung, das heißt, die Beschäftigung, die Steuerleistung und die erwirtschafte-ten Gewinne der Umdasch Group, beträgt in Österreich gesamt 245 Mio. €. Rechnet man die damit ausgelöste nachgelagerte Wertschöpfung hinzu, so steigt diese Zahl auf 384 Mio. €, die direkt ins BIP fließen.

Die Zahlen verdeutlichen, welch wichtige Rolle Industriebetriebe wie die Umdasch Group im Zuge der wirtschaftlichen Gesamtrechnung spielen. Und wie entscheidend sie zur Entwicklung einer ganzen Region und somit der Sicherung von Einkommen und Lebensqualität vieler Tausender Beschäftigter und deren Familien beitragen.

Umdasch Group indirekte Beschäftigung Österreich

indirekte und induzierte Beschäftigte

~2.300

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Ein Konzern leitet, lenkt, entscheidet, gestaltet. Sein Auftrag ist es, stark zu sein und dies auch zu bleiben. Dabei braucht er Unterstützung. Etwa von zentralen Support einheiten – wichtigen strategischen Stabstellen und deren Teams, die sich beratend, unterstützend und vermittelnd einbringen.

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8:00 am Corporate Communication

EVI ROSENEDER

Head of Corporate Communication

Corporate Services

Geschäftsberichte erzählen von Erfolgen und Herausforderun-gen, von Zahlen, Fakten und Daten. Der aktuelle Report der Umdasch Group will noch mehr. Er gibt einen Einblick in die Gedankenwelt der Mitarbeiter, in ihre Arbeits- und Denk-weisen. Die Menschen, die darin arbeiten, machen ein Unter-nehmen zu einem lebendigen Organismus, der sich bewegt, entwickelt und verändert. Die Mitarbeiter stehen hinter den Erfolgen und Leistungen des Unternehmens. Sie bringen ihr Know-how und ihre Erfahrungen ein und sind die wesentli-chen Multiplikatoren des Umdasch-Spirits.

Diese Publikation ist im Dialog entstanden. Im Austausch von Ideen, im Vernetzen von Gedanken. Durch Zuhören und Ver-stehen. Und durch Begreifen dessen, was Menschen antreibt.

Für ihre Zeit, ihr Engagement – und ihre so wertvollen Geschichten bedanken wir uns bei Manfred Aigner, Markus Babinger, Tino Bretschneider, Leopold Bruckner, Ralf Bürger, Eva Maria Ecker, Daniela Ehrenreich, Helmut Gruber, Stig Haglund, Gerald Hartinger und seiner Familie, Markus Kamleithner, Evelyn Kössler, Selva Kumar, Birgit Löcker, Leopold Jetzinger, Esther Ong, Josef Palme, Gerd Pechura, Bernhard Prüller, Franz Raffezeder, Robert Riesenberger, Martin Stefan, Eduard Tatay, Martin Wenger, Axel Wieland, Christine Wiesinger, Rudolf Wilfling, den Lehrlingen der Doka- Lehrwerkstatt, den Baustellenarbeitern in Katar, den Preis trägern des Josef- Umdasch-Forschungspreises sowie allen mehr oder weniger freiwilligen Helfern.

2getherDas ist die Geschichte des Geschäftsbe-richts 2013, die gleichzeitig eine Geschich-te des Miteinanders ist. Weil viele Men-schen an der Entstehung beteiligt waren und mit ihren Erlebnissen und Berichten beigetragen haben, eine etwas andere Per-spektive auf das Unternehmen zu werfen.

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Corporate Communication

Start the dialogCorporate Communication fördert transparente und offene Kommunikation

dialog suchen

Bei der Bewertung der Kommunikationspolitik von Unternehmen fallen zwei Beurteilungskriterien besonders stark auf: das Zuwenig und das Zuviel an Information. Das Finden des richtigen Maßes ist eine Herausforderung, der die Umdasch Group sich intensiv widmet und der man unter zwei wesentlichen Aspekten begegnet:

Weg von der Top-down-Informationspolitik hin zu einer Dialog- und Feedback-Kultur

Entwicklung von der Kommunikations-Bringschuld zu einer Holschuld

Diesen beiden strategischen Punkten widmet sich der Bereich Corporate Communication ganz besonders. Weiterentwicklung und Innovation entstehen durch das richtige Managen von Wissen und Ideen. Dieses Potenzial zu heben und zu nutzen ist eine der wesent-lichen Aufgaben von Unternehmen. In der Umdasch Group startet eine Reihe von Initiativen, die den Dialog zum Inhalt haben und Transparenz und besseres Verständnis fördern.

Über die Vor- und Nachteile dieser Entwicklung wird auf wissen-schaftliche sowie philosophische Weise bereits intensiv diskutiert. Tatsache ist: Die Informationsgesellschaft durchdringt zunehmend alle unsere Lebensbereiche. Das ändert auch die Erwartungen und Anforderungen an Unternehmen, die ihren Umgang mit Information und Wissen entsprechend anpassen müssen.

Auch die Umdasch Group befindet sich in einem Prozess, der Unternehmenskommunikation neu definiert. Eine offene Kommu-nikationskultur und ein transparentes Berichtswesen sind nicht nur Anliegen und Auftrag des Vorstands, sondern bilden die Grundlagen eines neuen Arbeitens.

Die Aufgabe von Corporate Communication ist es, diese Entwick-lung anzustoßen und zu treiben. Und da der Change von Symbolen lebt, gilt es auch immer wieder, Zeichen für ein neues Dialog-Den-ken zu setzen und neue Formen des Austausches von Wissen und Information zu gestalten.

2gether – das neue intranet

Einen Meilenstein dieser Entwicklungen stellte 2013 die Einführung einer neuen internen Kommunikations- und Kollaborationsplatt-form dar. Ein Projektteam aus sechs Mitarbeitern der unterschied-lichsten Bereiche haben diese in einem Jahr Vorarbeit aufgesetzt und implementiert. 2gether hebt die Bedeutung von Kommunika-tion und globaler Zusammenarbeit im Unternehmen in eine neue Dimension. Es soll den gruppenweiten Austausch von Erfahrung und Wissen ebenso fördern wie das soziale Miteinander und muss dem Anspruch an konzernübergreifende Berichterstattung gerecht werden. Die Einführung dieses wichtigen strategischen Tools ist eine wegweisende Entwicklung hin zu mehr Offenheit und Transparenz und ein weiterer Schritt zu mehr Effizienz und Effektivität in den Abläufen und Prozessen.

Kommunikationsdrehscheibe des Konzerns

„Newsroom“ bündelt die Maßnahmen und Themen des gesamten Unternehmens

Konzernübergreifende Kommunikationsplanung und -ausführung

Bereichsübergreifende Publikationen (Geschäfts-bericht, Mitarbeitermagazin, Newsletter, Presseaus-sendungen uvm.)

Präsentationen der Umdasch Group im externen Stakeholder-Dialog

Entwicklung neuer Formate und Kommunikationswege

Strategische und inhaltliche Konzeption der Maßnahmen

Ausführung und Umsetzung der Maßnahmen

Intranet-2gether

Internes und externes Campaigning

Medienanfragen/Medienbetreuung

Aufgaben von Corporate Communication

Der Wandel, in dem sich die Gesellschaft be-findet, basiert auch auf einer ganz grundle-genden Veränderung unseres Kommunikati-onsverhaltens. Neue Technologien haben ein weltweites Nonstop-Versorgungsnetz geschaf-fen, das es möglich macht, jederzeit und an jedem Ort Informationen zu senden und zu empfangen.

Corporate Services

Doka-Vorstände und Mitarbeiter beim Round Table

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8:00 am Finance Controlling

GERD PECHURA

Chief Financial Officer

Smart Finance

Corporate Services „Man muss die Information hinter

den Zahlen verstehen.“GERD PECHURA Chief Financial Officer

Gerd Pechura ist Finanzexperte. Wenn man ihn um 8:00 Uhr morgens beim Vorbereiten des Key- Financial-Reports trifft, weiß man gleich, woran man ist: Komplexität ist für ihn kein Problem. Zahlen sind genau seins. Und er versteht sie – bis zum letzten Euro, Yen, Dollar, Rubel ...

Gerd Pechura ist bekannt für seine scharfen Analysen und seine pointierten Kommentare. Als Deutscher in Österreich kennt er allerdings auch die Sprachbarriere: „Was Deutschland und Österreich trennt, ist die gemeinsame Sprache – heißt es. Ich lass mir aber von Sprichworten keine Vorschriften machen“, sagt Gerd Pechura und beweist wieder einmal seine Schlagfertigkeit.

Als Finanzchef, der viel bei Umdasch bewegt hat, entlockt er den Zahlen täglich ihre Geheimnisse. „Finance ist wie eine große Denksportaufgabe. Ich muss die Zahlen bis ins kleinste Detail verstanden haben. Wie sie zustande gekommen sind, wie das Geld fließt, und ob es Schwachstellen im System gibt. Viele glauben, dass Zahlen sowieso für sich selbst sprechen, aber das ist Blödsinn. Man darf den Zahlen nicht trauen, bis man sicher ist, dass sie einen nicht in die Irre führen. Dann weiß man auch, wie man das Finanz-system optimieren kann.“

70 + 40 = 1 Länder Rechnung Währungen

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Transparenz schaffen – Vielfalt auf den Punkt bringen

Corporate Finance & Controlling spannt einen breiten Aufgabenbogen

Wie alle zentralen Support-Abteilungen der Umdasch Group hat sich auch Corporate Finance & Controlling in den letzten Jahren einer gravierenden Verbrei-terung, aber auch Vertiefung der Aufgabengebiete gestellt. Das hat einerseits zu tun mit den steigenden Anforderungen einer sich rasch internationalisieren-den Organisation. Andererseits – und das ist viel-leicht noch essenzieller – nimmt der Anspruch an die Transparenz gerade komplexer Themenbereiche rasch zu. Eine Entwicklung, der sich die Umdasch Group gerne stellt, die sie vielmehr sogar aktiv fördert. Als Teil der Unternehmenspolitik stellt Transparenz kein Kontrollinstrument dar, sondern dient im Gegenteil der Vertrauenskultur der gesamten Gruppe.

Der Aspekt, den Bedürfnissen der internen sowie externen Stakeholdergruppen Rechnung zu tragen, genießt im Bereich Corporate Finance & Controlling höchste Priorität.

Sowohl im Dialog mit Eigentümern und Aufsichtsrat, Management und den Fachbereichen als auch im Umgang mit Behörden, Banken und Versicherungen ist eine aufgeschlossene Vorgehensweise die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.

corporate treasury

Wichtiger strategischer Kompetenzbereich im Unter-nehmen ist das Treasury, das für die Sicherstellung der Liquidität des Konzerns und seine Gesellschaften unverzichtbar ist. Die Entwicklung, der Einsatz und die laufende Optimierung der dazu geeigneten In-strumente sowie die Überwachung der Kapitalstruk-tur der gesamten Unternehmensgruppe gehören zu den wesentlichen Aufgaben von Corporate Treasury.

Finance ControllingCorporate Services

währungsmanagement

2013 war die Abteilung hinsichtlich des Währungs-managements besonders gefordert. Die Abwertung fast aller Exportwährungen im Vergleich zum Euro und die damit verbundene Risikobegrenzung haben die Umdasch Group das ganze Jahr über stark befasst und machen sich letztendlich auch im Ergebnis deutlich bemerkbar. Aufgrund der Diversität und der breiten geografischen Aufstellung gilt es, Sicherheits-mechanismen zu entwickeln und zu managen, die das Währungsrisiko einschätzbar machen und entspre-chend eingrenzen.

corporate accounting

90 Gesellschaften werden im Zuge des Corporate Accountings konsolidiert und zu einer Konzernbilanz zusammengefasst. So entsteht eine durchgängige und transparente Unternehmensbilanz und Gewinn- und Verlust-Rechnung.

Corporate Finance & Controlling bildet die Ver-änderungsprozesse, in denen sich speziell global agierende Unternehmen befinden, sehr deutlich ab. Die Frage lautet längst nicht mehr Spezialisten- versus Generalistentum. Spezifisches Know-how an den wichtigen Schlüsselstellen des Unternehmens anzusiedeln ist ebenso State of the Art des modernen globalen Controllings wie der große Blick auf den Konzern und seine Makroumwelt.

Internes Berichtswesen

Reporting gegenüber externen Adressaten

Buchhaltung

Transaction Processing (Debitoren/ Kreditoren)

Anlagenbuchhaltung

Handels- und Steuerrechtliche Fragen

Konzernweiter SAP Application Support

Weitere Aufgabengebiete

corporate controlling

Dieser Bereich definiert Reporting standards für das gruppenweite Berichtswesen. Ziel ist es auch hier, mittels aussagekräftiger KPIs größt mögliche Trans-parenz zu schaffen.

Project of the year 2013Einführung eines neuen Konsolidierungs-und Reportingpakets „Tagetik”

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8:00 am Human Resources

EXPATS IN SINGAPUR

Gerald Hartinger, Bernhard Prüller, Tino Bretschneider, Eduard Tatay, Christine Wiesinger

Corporate Services

Home Sweet Singapore

Die Heimat für einige Jahre hinter sich zu lassen, um in einem fremden Land zu arbeiten – für viele eine wertvolle Erfahrung, für einige ein wahrer Traum, der Wirklichkeit wird. Für die Umdasch Group ein un-glaublicher Gewinn.

„Schon mein Vater war mit der ganzen Familie als Expat in Pretoria, Südafrika. Für meinen Lebensweg war es sehr hilfreich, als Kind in einem fremden Land gelebt zu haben. Es hat meinen Horizont nachhaltig erweitert. Diese Erfahrung wollte ich meinen Kindern auch ermöglichen und habe die Chance beim Schopf gepackt. Wir sind froh, dass wir diesen Weg gegangen sind“, sagt Gerald Hartinger, der mit seiner Familie 2012 nach Singapur gezogen ist.

Fremde Kulturen kann man nicht aus Büchern lernen, Praxis ist durch nichts zu ersetzen und für inter-kulturelles Denken muss man Erfahrungen in der weiten Welt machen. Mehr Gründe braucht man als Unternehmen nicht, um aktiv in Expat- Programme zu investieren. Jeder Expat, egal ob Gast im Headquar-ter oder an einem der Standorte in der ganzen Welt, ist eine signifikante Bereicherung für die Unterneh-mensgruppe.

Umdasch Group Mitarbeiter auf dem Weg zur Arbeit. Mit dem Werksbus, mit den öffentlichen Verkehrsmitteln und mit dem Privatauto. Eine ge-wohnte Szene. Der einzige Unterschied – sie leben nicht in den Ländern, in denen ihre Karriere bei der Umdasch Group begonnen hat. Einer der vielen Expats weltweit ist Gerald Hartinger.

Doka-Mitarbeiter in Singapur auf

ihrem Weg zur Arbeit.

Bernhard Prüller und Tino Bretschneider

„Ich habe selbst acht Jahre als ‚Expat-Kind‘ im Ausland

verbracht. Für mich überwiegen eindeutig die Vorteile.“

GERALD HARTINGER Singapur

Eduard Tatay und Christine Wiesinger

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Menschen im Wandel begleiten

Die wachsenden Anforderungen an unser Ge-schäft und unsere Prozesse bedingen auch eine strategische Herangehensweise an die Schlüssel-stelle Human Resources. Was früher als admi-nistrative Verrechnungsstelle galt, ist heute eine hochkomplexe Einheit mit viel Erfahrung und noch viel mehr Know-how.

Der Bereich zählt 30 Mitarbeiter und managt den Einsatz unseres Human Capitals auf der ganzen Welt. Dabei ist vernetztes Denken gefragt. Die geeigneten Leute an den richtigen Positionen und an den Orten einzusetzen, wo sie ihre Erfahrung und ihr Know-how am effizientesten umsetzen können, stellt eine große Herausforderung dar. Human Capital lautet das Schlagwort – eine Win-win-Situation zwischen Unternehmen und Mitarbeitern ist nämlich nur dann gegeben, wenn sich diese am Arbeitsplatz entfalten und so die größtmögliche Leistung erbringen kön-

nen. International zu agieren bedeutet auch, sich international aufzustellen. Der Auf- und Ausbau der diesbezüglichen Strukturen, die etwa alle zehn Regionen der Doka Group abbilden, stellt für HR einen zentralen Schwerpunkt dar. Der rege Austausch zwischen den Nationen sorgt nicht nur dafür, dass Österreicher die Chance haben, im Ausland zu arbeiten und umgekehrt. Er bildet vielmehr die lebendige Vielfalt ab, die für die Ent-wicklung einer globalen Organisation nötig ist.

personalentwicklung

Von strategischer und somit zunehmender Bedeu-tung ist die Personalentwicklung. Diesem Thema widmet die Umdasch Group vermehrte Aufmerk-samkeit, weil die Entwicklung von Menschen unter Betrachtung ihrer Stärken und Eigenschaf-ten und unter Bezugnahme auf ihre persönlichen Vorstellungen und Erwartungen einem neuen

Zeitgeist entspricht, der neue Herangehensweisen der Verantwortlichen erfordert. Ziel ist es, bis zu ¾ der zukünftigen Führungskräfte aus den eige-nen Reihen zu entwickeln – ein hoher Anspruch, den wir mithilfe neu entwickelter Initiativen und Schwerpunkte mit voller Kraft verfolgen.

Da wir die Quote an qualifiziertem Personal nicht ausschließlich aus den eigenen Reihen beset-zen können, stellt das Personalrecruiting einen wesentlichen Tätigkeitsbereich dar. In diesem Zusammenhang wächst auch der Stellenwert von Personalmarketing. Die Verantwortung, die Umdasch Group und ihre beiden Geschäftsbe-reiche als attraktiven Arbeitgeber im Sinne einer nachhaltigen Employer-Branding-Strategie zu präsentieren, ist ebenfalls zu einem zentralen Anliegen geworden.

Human Resources als Business-Partner und strategischer Begleiter

Human ResourcesCorporate Services

Die Aufgaben im Überblick:

Personalmanagement Personalentwicklung Recruiting Personalmarketing Personalplanung Organisationsentwicklung Personaltraining inkl. E-Learnings Ideenmanagement Personalverrechnung Zeiterfassung Personaldatenmanagement Betriebsorganisatorische Betreuung Intranet und Collaboration

Auftakt zur weiteren Arbeitszeitflexi-bilisierung im Unternehmen

Variables Entlohnungsmodell im Vertrieb

Unterstützung bei der Gründung Doka Österreich

Begleitung der Umstrukturierung der Umdasch Shopfitting Group

Weltweite On-Boarding-Standards aufgesetzt

Intranet-Einführung durch ein hoch-qualifiziertes Projektteam

Strategisches Talent- und Nachfolge-Management

Einführung Employee Dialog

Neuauflage Zielvereinbarungsgespräch

daher Durchführungsquote weltweit von 60% auf 80% erhöht

Internationale Etablierung des Aus-bildungsprogramms L.E.A.D.E.R.S. mit 360-Grad-Feedback

Milestones 2013

herausforderungen 2013

Die besondere Challenge lag 2013 darin, den wach-

senden Anforderungen an Qualität, Umfang und

Intensität der HR-Agenden – bei gleichbleibendem

Ressourceneinsatz – gerecht zu werden.

In diesem Jahr wurden wichtige Initiativen im

Bereich Personal und Organisation auf den Weg

gebracht, die zentrale Hebelwirkung auf die strategi-

schen Weichenstellungen des Unternehmens haben.

Der Bereich Human Resources spielt somit eine

wichtige Schlüsselrolle im Sinne des strategischen

Change-Managements.

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leistungsfaktor löhne und gehälter

Eine Auftragsstudie hat sich u.a. mit der Ent-lohnungs- und Incentivierungssituation der Umdasch-Mitarbeiter befasst.

Grund für die überdurchschnittliche Bezahlung ist einerseits ein Entlohnungsmodell, das leistungso-rientiere Vergütung vorsieht und andererseits die hohe Anzahl an top qualifizierten Arbeitsplätzen:

Human ResourcesCorporate Services

Erfolg ist ein Arbeitsplatz in der Umdasch GroupDie enorme Wichtigkeit der Verfügbarkeit von Personal hat Andreas J. Ludwig in seinem Vor-wort behandelt. Die Achtung und der behutsame Umgang mit dem Zukunftskapital Mensch sind Kernanliegen des Unternehmens – nicht erst seitdem Corporate Social Responsibility in Mode gekommen ist. Unsere Unternehmenspolitik be-handelt daher gezielt auch die Rolle der Umdasch Group als attraktiver Arbeitgeber und definiert gleichzeitig die Erwartungen an die Mitarbeiter in puncto Kundenorientierung, Leistungs- und Veränderungsbereitschaft sowie Eigeninitiative und Engagement.

Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit beträgt 13,5 Jahre – der Durchschnitt der öster-reichischen Wirtschaft liegt bei 9,5 Jahren. Diese Marke stellt einen Indikator für ein attraktives Arbeitsangebot dar. Im Gegenzug profitiert das Unternehmen durch die Erfahrung der Mitarbei-terInnen, die langfristig beschäftigt sind.

leistungserbringung – wie die umdasch group sie versteht.

Basis für ein „gutes Geschäft“ ist, dass Leistung und Gegenleistung sich entsprechen bzw. auch als entsprechend empfunden werden. Das gilt auch für das Verhältnis zwischen einem Unternehmen und seinen Mitarbeitern. In einem sensiblen Marktumfeld wie dem der Umdasch Group und ihrer Geschäftsbereiche ist diese Balance nicht immer einfach. Eine Arbeitsplatzgarantie, wie sie einer Pragmatisierung entspricht, kann kein marktwirtschaftliches Unternehmen, das verant-wortungsvoll agiert, abgeben. Die Anforderungen speziell an die exportorientierte produzierende Industrie mit sprunghaften Absatzmärkten und den unterschiedlichsten politischen sowie wirt-schaftlichen Herausforderungen setzen hohe Ein-satzbereitschaft und flexible Bedingungen voraus. Diese Situationen zu erläutern und immer wieder auf die globalen Zusammenhänge hinzuweisen ist wichtiger Teil der Managementaufgabe. Ebenso wie die Beurteilung und Vergütung von Leistung, die fair und im Gleichgewicht erfolgt.

Niederösterreich

*Basis Medianbruttoeinkommen

1.931 €

2.094 €

2.850 €

Mittleres Einkommen

Amstetten

Umdasch Group

der BelegschaftUmdasch Group

8,5 %

5,7 %

Akademikeranteil

im Mostviertel

weiterbildung als unternehmensauftrag

Die umfangreichen Investitionen, die die Um-dasch Group in die Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter tätigt, tragen zur langfristigen Siche-rung unserer Wettbewerbsfähigkeit entscheidend bei. Nicht nur unsere Produkte, sondern auch das Know-how und die Expertise unseres hochquali-fizierten Personals haben zur Marktführerschaft des Unternehmens in vielen Leistungsbereichen beigetragen. Das Bildungsniveau ständig weiter-zuentwickeln ist nicht nur ein Auftrag im Sinne der Gesellschaft, sondern stellt einen notwen-digen und unverzichtbaren Aspekt dar, um den Erfolg der Unternehmensgruppe nachhaltig und langfristig zu gewährleisten.

Um das Angebot an Weiterbildung so nahe wie möglich an den Bedarf des Unternehmens anzupassen und eng mit den Möglichkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu verknüpfen, hat das Unternehmen die Umdasch Academy ins Le-ben gerufen. Eine Bildungsplattform, die praxis-nahe Ausbildung und konsequentes Training von Kompetenzen und Methoden anbietet.

lehrlingsausbildung im wandel

Traditionell hat die Ausbildung von Lehrlingen in der produzierenden Industrie einen hohen Stellenwert. Bei der Umdasch Group hat sie einen ganz besonderen. Der Anspruch, zukünftig bis zu ¾ der Fach- und Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu besetzen, bedarf einer Institutionalisie-rung der Lehrlingsausbildung, um sich den besten Nachwuchs an qualifizierten Kräften zu sichern. Darunter befindet sich etwa die Möglichkeit, neben der Lehre die Matura zu machen. Oder die Forcierung von Mädchen in technischen Berufen.

sozial- und gesundheitsförderung

Die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mit-arbeiter spielen bei der Leistungserbringung eine wesentliche Rolle. Um ein Klima zu ermöglichen, das Motivation und Engagement fördert, hat die Umdasch Group zahlreiche Maßnahmen gesetzt.

pro Beschäftigtem

848 €

653 €

11,5

22 %

16 %

138

Ausgaben für Weiterbildung

produzierende Industrie allg.

durchschnittlich in der produzierenden Industrie allgemein

durchschnittlich in der produzierenden Industrie allgemein

Umdasch Group

Umdasch Group

Umdasch Group

Anzahl der Lehrlinge 2013

Anzahl der weiblichen Lehrlinge 2013

Gesundheitsprogramm VITAL

Betriebsküche

Werksbus-Verkehr

Freiwillige Sonderprämien

Arbeitskleidung

WGU-Werksgemeinschaft Umdasch

Heizzulagen

Unfallversicherungen

Werkswohnungen

Mehrleistung für Lehrlingsentgelte

Zuwendungen bei Jubiläen und Pensionierungen

Angebot

Pro Mitarbeiter leistet die Umdasch Group so einen freiwilligen, zusätzlichen mone-tären Beitrag von etwa 2.200 € pro Jahr.

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8:00 am Information Technology

AXEL WIELAND

Head of IT-Software-Management

Corporate Services

„Eine neue Ära bricht an – 2gether.“AXEL WIELAND

Bald ist es geschafft. Lotus Notes wird abgelöst und jede einzelne Kachel, die verschwindet, wird mit dem Entfernen eines Kalenderblatts gefeiert. Dabei wird etwas zelebriert, was in Wirklichkeit niemals endet. Denn IT ist ein ständiger Kreis-lauf, in dem ein Projekt in ein nächstes übergeht. Stillstand ist keine Option.

Aber der Kalender macht etwas deutlich, was man in vielen Bereichen des Unternehmens spürt: zu-nehmende Transparenz. Bei der Frage, wie kom-muniziert man Systemablösen, ist Axel Wieland kreativ. Er startete kurzerhand einen Countdown, der täglich vom Fortschritt des Projekts zeugt.

„Die Lotus-Notes-Ablöse ist Teil eines großen Kon-solidierungsprozesses unserer Systeme“, so Josef Hochstöger, Head of Corporate IT. Zahlreiche Systeme, Funktionen und Applikationen, die bis-her durch Lotus-Notes-Kacheln genutzt wurden, werden abgelöst und besser in das Gesamtsystem integriert. Die Funktionalitäten sind so designt, dass sich die Kommunikationskultur insgesamt grundlegend verändern wird.

Verbunden im Netz8:00 Uhr morgens in der IT. Eine Gruppe von Mitarbeitern versammelt sich um einen selbst-gemachten Kalender. Wieder konnte ein Task innerhalb eines Projekts beendet und somit ein weiteres Blatt abgeris-sen werden. Eine schöne Tradition, die man hier eingeführt hat.

Projekte öffentlich zu machen,

ihren Anfang, aber auch ihren

Fortschritt und ihr Ende kommu-

nikativ zu begleiten entspricht

der Kommunikationskultur der

Umdasch Group. In Zukunft wird

dies im Intranet geschehen.

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Information TechnologyCorporate Services

Information more than Technology

Kaum eine Abteilung unterstützt die Organisation auf ihrem Weg zu mehr Effizienz und besserer Performance intensiver als Corporate IT. 65 Mitarbeiter arbeiten non-stop an der Bereitstellung der dafür nötigen Software, Infrastruktur und Services. Zunehmender Kostendruck, laufende Strukturmaßnahmen und, damit verbunden, sich ständig verändernde Anforderungen in allen Geschäftsbereichen stellen die IT-Spezialisten vor täglich neue Herausforderungen. Hinzu kommt eine sich rasch verändernde Informations- und Kommunikationsgesellschaft, die einer laufenden Trendbeobachtung und stetiger Technologieanpassung bedarf.

Strategie und Aufgaben folgen den Anforderungen eines multinationalen Unterneh-mens – Corporate IT wird damit zum konzeptionellen Partner bei der Umsetzung wichtiger Unternehmensziele.

Corporate IT – das Herz-Kreislauf-System des Unternehmens

49.233Helpdesk-Tickets4.700

Clients 550Server650

Anwendungen

250.000.000.000.000Byte Datenvolumen170

vernetzte Standorte

Corporate ITJosef Hochstöger

IT-Software-Management

Aufgaben

Sicherstellung IT-Infrastrukturbetrieb

Entwicklung und Roll-out neuer Services

Bereitstellung spez. Infrastruktur für Projekte

Beratung der Fachabteilungen auf Projektbasis

Trendbeobachtung und Prüfung auf Potenzial und Relevanz für die Umdasch Group

Milestones 2013

Einführung MS Sharepoint

IT-Infrastruktur fürs Intranet

Jeder Arbeitsplatz erhält MS Lync

Umstellung aller Tipos-User auf Windows 7 abgeschlossen

Entscheidung für Windows 7 als Stan-dard-Betriebssystem

IT-User-Service

IT-Systemsand Infra-structure

Aufgaben

Weltweiter Helpdesk – Entgegen nahme und Bearbeitung von Benutzeranfragen

Service Demand Management

1st Level Support

Neue Services/Servicekatalog

Der IT-Helpdesk stellt eines der zentralen Support-Tools des Unternehmens dar. Nicht nur die laufende Verbesserung der Funktio nalitäten, sondern der Aufbau eines Beziehungsnetzwerks zu den Clients, um die Bedürfnisse und Anforderungen an die IT noch besser verstehen zu können, steht im Mittelpunkt der Bestrebungen.

Aufgaben

Umsetzung von veränderten Geschäftspro-zessen anhand von Programmadaptierungen, Daten- und Schnittstellenmanagement

Zentrales Zusammenführen von Daten un-terschiedlichen Ursprungs

Up-to-date-Halten der Systeme aufgrund sich ändernder Gesetze, Verordnungen und Richtlinien

Betrieb und Adaption von und zwischen bestehenden Applikationen

Milestones 2013

Intranet – 2gether

Enterprise-Search

Vorbereitung zur Ablösung von Lotus-Notes-Anwendungen

Doka-CockPit – Tool zur Planung, Einführung und Steuerung wichtiger Kernprozesse

Implementierung einer neuen Doka-Produkt-struktur

„Wir sorgen dafür, dass von Japan bis Kalifornien

die Geschäftsprozesse reibungslos laufen können.“JOSEF HOCHSTÖGER Corporate Service Director IT

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Kultur der Offenheit

8:00 am Internal Audit

BIRGIT LÖCKER

Corporate Service Director Internal Audit

Die Erfahrungen, die Birgit Löcker als Weltenbummlerin gesammelt hat, um sich offen und ehrlich auf neue Menschen und Situationen einstellen zu können, setzt sie bewusst in ihrer Arbeit als Internal Auditor bei Umdasch ein.

Birgit Löcker selbst ist ständig auf Achse – beruflich wie privat. Die Reise an sich ist für sie ein wichtiger Teil des Prozesses, sich auf neue Herausforderungen vor-zubereiten. „Wenn ich privat auf Reisen gehe, dann um das Land, die Kultur und die Menschen, die dort leben, kennenzulernen und besser zu verstehen – mit festgelegten Meinungen kommt man da nicht weit.“

Zahlen, Daten, Fakten und Auswertungen sind wichtige Tools der Unternehmensfüh-rung, aber wie man diese Informationen zum Wohle aller nutzt, das ist das Geschick eines talentierten Internal Auditors. „Modernes Auditing fördert Transparenz über Prozesse und Organisationseinheiten. Je offener ein Unternehmen intern kommuniziert, desto besser und effektiver können alle Mitarbeiter die gesteckten Ziele verstehen und umsetzen.“

Als Leiterin Internal Audit ist es die zentrale Aufgabe von Birgit Löcker, den Verände-rungsprozess der Umdasch Group hin zu mehr Offenheit und Transparenz zu begleiten und zu ermöglichen. Das Miteinander, das verbindende Element, das gemeinsame Ziel in den Vordergrund zu stellen und alle Mitarbeiter in diesen Prozess einzubinden hat dabei oberste Priorität.

„Die Prinzipien des Ethik kodex für Internal Auditors sind:

Rechtschaffenheit, Objektivität, Vertraulichkeit und Kompetenz.“

CODE OF ETHICS IIA*

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Corporate Services

Offenheit schafft Vertrauen

Internal Audit – wo Objektivität auf Integrität trifft und Transparenz auf Vertraulichkeit

Internal AuditCorporate Services

Interne Revision Governance - Prozesse

Risiko- management- Prozesse

Kontroll- Prozesse

Inhalt von internen Prüfungen

Effizienz und Effektivität vonProzessen und

internen Kontrollen

Verlässlichkeitvon Bilanzenund Berichten

Minimierenvon Risiken

Einhaltungvon Gesetzenund Richtlinien

Ziele

Es ist ein Phänomen, das Organisationsentwickler kennen: Speziell in gewohnt liniengeführten Unterneh-men erzeugen das Ziel, mehr Transparenz in Unternehmen zu schaffen und die entsprechenden Maßnahmen da zu, erst einmal ein Gefühl gesteigerter Kontrolle. ‚Offenlegen‘, ‚Hineinschauen‘, ‚Prüfen‘ – das sind Begriff-lichkeiten, die häufig in Zusammenhang mit Internal Audit fallen. Ja, die interne Revision hat Kontrollfunk-tion, die sie im Rahmen der Corporate Governance ausübt, und sie führt Prüftätigkeiten aus. Aber dadurch fördert diese Stabstelle Offenheit und Vertrauen durch das ganze Unternehmen hindurch bis zur kleinsten Einheit. Die interne Revision der Umdasch Group folgt einem systematischen Ansatz, um das Netzwerk aus Governance-, Risikomana gement- und Kontroll-Prozessen zu bewerten und ständig weiter zu verbessern.

internal audit werteorientiert

Die interne Revision der Umdasch Group handelt werteorientiert.

Objektivität Die Ausführung der Aufgaben erfolgt vorbehaltlos, die Beurteilung des Sachverhalts erfolgt beeinflussungsfrei

Sorgfalt Die Ausübung der Tätigkeiten von Internal Audit unterliegt der Sorgfalts-pflicht

Integrität Begründung von Vertrauen schafft die Grundlage für ein zuverlässiges Urteil

Vertraulichkeit Dazu zählen die Verschwiegenheits-pflicht, die Wahrung der gesetzlichen Bestimmungen des Datenschutzes sowie die vertrau liche Behandlung aller im Zuge der Tätigkeit erhaltenen Informationen und Unterlagen

governance-prozesse

Die Umdasch Group hat 2013 eine umfang-reiche Compliance- Organisation entwickelt und eingeführt (Seite 52). Internal Audit gestaltet Führungs- und Überwachungsprozesse zur Förderung und Einhaltung der (ethischen) Normen und Unternehmensrichtlinien. Als Basis dafür dienen die konzernweiten Complian-ce-Richtlinien sowie die Unternehmens politik und die definierten Unternehmensziele.

risikomanagement-prozesse

Internal Audit hat eine wichtige Funktion beim Erkennen und Bewerten wesentlicher Risikopo-tenziale. Das betrifft die Steuerung, alle Unter-nehmensprozesse und Informationssysteme sowie das Entwickeln und Einleiten von angemessenen Gegenmaßnahmen im Anlassfall.

kontroll-prozesse

Jede interne Kontrolle dient der Überprüfung der Richtigkeit, Verlässlichkeit und Effizienz des Sachverhalts, egal ob es sich um einen Ablauf, um erfasste Kennzahlen oder um eine Eingabe in ein System handelt. Das Management über-nimmt dabei die Kontrolle und arbeitet mit der internen Revision an der Weiterentwicklung und Verbesserung.

Internal Audit ist ein wichtiges Instrument zur Sicherstellung von Qualität, Wirtschaft lichkeit und Integrität im Unternehmen. Es nimmt zahlreiche Kontroll- und Überwa-chungsaufgaben wahr und ermöglicht einen umfassenden Risikoüberblick. Es schafft umfassende Transparenz und eine entscheidungsorientierte Perspektive. Darüber hinaus verfolgt es das große Ziel, Wahrnehmung und Sensibilisierung für Bereiche zu entwickeln, die Potenzial für Verbes-serung und Optimierung haben, und leistet dadurch einen entscheidenden Beitrag zur Veränderung im Sinne einer stetigen Weiterentwicklung der Organisation.

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8:00 am Legal & Public Affairs

EVA MARIA ECKER

Recht & PA / Compliance Officer

Eva Maria Ecker macht ihren Job, weil ihr Recht und Gerechtigkeit persönlich am Herzen liegen. Daher ist sie Juristin geworden. Und daher ist es ihr auch wichtig, das Empfinden von Recht und recht-mäßigem Handeln im Unternehmen zu institutionalisieren.

Und weil sie genauso gerne erzählt wie vorträgt, packt sie in ihre Compliance-Schulung jede Menge Geschichten in Form von Case-Studies aus anderen Unternehmen. „Weil Geschichten einfach spannender sind als Regeln, die als Bulletpoints daherkommen“, weiß sie.

Und siehe da: Die Schulungen kommen gut an.

Alles ‚compliant‘Die Juristin Eva Maria Ecker hält eine Compliance-Schulung. Jeder wartet auf einen trockenen juristischen Vortrag. Doch es kommt anders: Sie erzählt eine Geschichte, anhand derer sie veranschaulicht, warum die Umdasch Group handelt, wie sie handelt: nach einem strengen Verhaltenskodex.

Corporate Services

„Die Leute merken recht schnell, dass es bei Compliance nicht

um Verbote oder Kontrollen geht, sondern um durchgängige

Transparenz.“WERNER REICHER Chief Compliance Officer

Eva Maria Ecker hat einige Geschichten auf Lager.

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Legal & Public AffairsCorporate Services

Klare Regeln für ein faires MiteinanderEin deutlicher Auftrag für die Compliance-Organisation der Umdasch Group

Die Abteilung Corporate Legal & Public Affairs stand 2013 ganz im Zeichen des Roll-outs der Compliance-Organisation im gesamten Konzern. Für ein Unternehmen mit so starker internationaler Ausrichtung wie der Umdasch Group stellt dies eine unumgängliche Notwendigkeit dar. In 70 Ländern dieser Erde präsent zu sein bedeutet, mindestens ge-nauso viele Kulturen und Mentalitäten unter einem zentralen Verständnis von Unternehmensethik zu managen.

fair play – long run

Anspruchsvoll und ehrgeizig, dabei aber aufrichtig und zuverlässig seine Geschäfte zu betreiben bedeu-tet, das nachhaltig und mit Fokus auf kommende Generationen zu tun. In der Umdasch Group ist das keine CSR-Initiative. Hier wurde – dem Leitbild des ehrbaren Kaufmanns entsprechend – immer schon so gehandelt: verantwortungsvolles Verhalten als Grundlage für nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg.

„Wir haben mit unserer Compliance- Organisation ganz bewusst einen hohen

ethischen Standard festgeschrieben. Weil wir damit nach innen

und nach außen ein Zeichen setzen wollen, dass in der Umdasch Group

ausschließlich faires Miteinander herrscht. Gegensätzliches Handeln wird

nicht toleriert.“ ANDREAS J. LUDWIG CEO Umdasch Group

wie pech & schwefel: compliance & transparenz

Transparenz ist hier wiederum das Schlüsselwort. Offenheit ist auch oder gerade im Umgang mit sensiblen Themen keine Option, sondern ein Muss. Entlang der gesamten Wertschöpfungskette ei-nes Unternehmens gibt es zahlreiche potenzielle Wirkungsstätten für Compliance. Klare Richtlinien erzeugen Bewusstsein für heikle Situationen und definieren im Detail, was erlaubt ist und was nicht. Davon abgeleitet werden entsprechende Hand-lungsweisen, die im Anlassfall Orientierung und Sicherheit geben.

compliance-organisation als institution

Sowohl die gesellschaftliche als auch die poli-tisch-rechtliche Verantwortung nimmt die Umdasch Group sehr ernst, daher wurde nicht nur eine Organi-sationseinheit gegründet, sondern auch ein Prozess aufgesetzt, der die Entwicklung, Implementierung und die Einhaltung unserer Richtlinien sowohl steu-ert als auch überprüft.

der compliance-prozess

Alle Mitarbeiter der Unternehmensgruppe – ob langjährig oder neu – werden in den allgemein gülti-gen Compliance-Richtlinien sowie im Verhaltensko-dex der Umdasch Group geschult. Der Prozess um-fasst dabei das Headquarter genauso wie sämtliche Niederlassungen weltweit, in denen die Organisation mittels Ambassadors ausgerollt wird. Die zentralen Themen dabei sind Antikorruption, Kartellrecht und Exportkontrolle. Der Verhaltenskodex der Umdasch Group beinhaltet Regeln des internen und externen Miteinanders, die vielen als Selbstverständlichkeit erscheinen. Die Vielfalt der unter dem Konzerdach befindlichen Kulturen macht eine explizite Formu-lierung nötig, damit alle Mitarbeiter vom gleichen Selbstverständnis ausgehen. Um das zu ermögli-chen – und als Zeichen der Priorität des Themas im Unternehmen – wurden sämtliche Unterlagen in 30 Sprachen übersetzt. Als wichtige Maßnah-me wurde eine ebenfalls mehrsprachige Ethic-Line eingerichtet, in der vermutete oder tatsächliche Verstöße gegen die Compliance-Richtlinien anonym gemeldet werden können.

corporate legal & public affairs

Mit der Expansion der Unternehmensgruppe steigt nicht nur der Anspruch an eine tragfähige und durchgängige Compliance-Organisation. Auch die Be-deutung einer versierten Rechtsabteilung steigt mit zunehmender Internationalisierung proportional an. Denn damit verbunden steigt auch die Komplexität im Wettbewerbs- und Vertragswesen. Die Abteilung arbeitet länder- und abteilungsübergreifend und ver-fügt neben juristischem Know-how auch über hohes interdisziplinäres Verständnis.

Vertragsrecht

Wettbewerbsrecht

Gesellschaftsrecht

Intellectual Property Right (IPR – Urheber- sowie Patentrecht)

Datenschutz

Behördliche und gerichtliche Prozess-begleitung

Die Kernkompetenzen

Jedes unternehmerische Handeln ist öffentlich. Volker Klenk „Glashaus-Axiom“

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Werte

In der Früh am Traktor,am Nachmittag am Stapler

Morgens am Traktor und am Nachmittag auf dem Stapler. Wenn Leopold Bruckner, der kurz vor seiner Pensionierung steht, an seine zwei Rollen im Leben denkt, wird er etwas wehmütig. „Die Abwechslung hat mir immer getaugt. Es ist gut, wenn man sich nicht zwischen zwei wichtigen Teilen seines Lebens entscheiden muss, ganz besonders, wenn einem beide so am Herzen liegen.“

Die Balance zwischen Privatleben und Arbeitsleben verlangt von Unternehmen und ihren Mitarbeitern Flexibilität und Verständnis für die spezifischen Bedürfnisse des anderen. Dass das funktionie-ren kann, zeigt das Beispiel von Leopold Bruckner, der seit Jahren als Nebenerwerbsbauer seiner Passion nachgeht.

8:00 am Amstetten / Neumarkt

LEOPOLD BRUCKNER

Staplerfahrer

In der neuen Arbeitswelt flexibel auf die Lebensverhältnisse und Lebensplanung seiner Mitarbeiter einzugehen ist essenziell. Leopold Bruckner ist seit 30 Jahren bei Umdasch Staplerfahrer, dazu Nebenerwerbsbauer und passionierter Hochseefischer.

„Die Landwirtschaft und der Job –

das hat immer gut funktioniert.“

LEOPOLD BRUCKNER

Leopold Bruckner ist seit 30 Jahren bei

Umdasch und als Nebenerwerbsbauer tätig.

„Der Bauer muss ernten, wenn die Sonne scheint.“ Ein Spruch, der treffender nicht sein könnte. Der gilt nämlich für Leopold Bruckner gleichermaßen wie fürs Unternehmen. Andreas J. Ludwig. „Auch wir müssen dann produzieren, wenn die Nach-frage da ist.“ Flexible Arbeitsweisen und -zeiten stellen eine Win-win-Situation dar – und sind von großem Wert. Nicht nur für Einzelne, sondern für jeden Einzelnen.

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Werte

Werte schaffenWerte pflegenWerte leben

Auch die Umdasch Group berichtet über die Rolle, die das Wohl der Gesellschaft für das Unternehmen spielt. Der Unterschied: Hier lebt man sie seit Generationen.

Die Wertematrix der Gruppe zeigt die Eckpfeiler, auf denen unsere Unternehmenspolitik ruht.

Die darunterliegenden Felder definieren die Bereiche, die in der Nachhaltigkeitsarbeit der Umdasch Group und ih-rer beiden Geschäftsbereiche einen besonderen Schwerpunkt darstellen. Jeder Bereich ist mit jedem Wert verbun-den. Das ist wichtig. Weil das Unternehmen nicht eindimensional agiert, sondern vernetzt und zusammenhängend.

Die Anforderungen an Unternehmen wachsen mit den Ansprüchen, die Mensch und Gesellschaft stellen. In einer zunehmend individualisierten Welt, die mehr und mehr vom Wunsch und Streben nach werteorientierten Lebens-weisen geprägt ist, sind gerade Unternehmen immer stärker gefordert, diese Entwicklungen entsprechend wider-zuspiegeln und Arbeitsumfeld und Arbeitsweisen anzupassen.

Von Unternehmenskultur zu sprechen ist modern geworden. Ganz neue Geschäfts-felder entstehen rund um werteorientierte Unternehmensführung, Wachstum, das nachhaltig generiert wird und ethisch einwandfreie Geschäftsgebarung.

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HandlungsfelderWerte

Einen ganz wesentlichen Beitrag zur Corporate Citi-zenship leistet das Unternehmen in puncto Personal-entwicklung und Weiterbildung. Zahlreiche Initiati-ven und hohe Investitionen zeugen vom Engagement der Umdasch Group in diesem Bereich, der für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit von enormer Be-deutung ist.

Im Sinne seiner werteorientierten Haltung verpflich-tet sich das Unternehmen zu einem respektvollen und wertschätzenden Umgang mit seinen Mitarbei-tern.

die umwelt

In der produzierenden Industrie hat der schonen-de Umgang mit Ressourcen und somit der Umwelt einen hohen Stellenwert. Ressourceneffizienz in der Produktion im Speziellen und in der Organisa-tion ganz allgemein ist kein Nice-to-have, sondern ein Must-have. Beide Geschäftsbereiche verfügen über entsprechende Umweltmanagementsysteme, die auf der ISO 14001-Zertifizierung basieren. Die Umsetzung wird unter den Kriterien Energie- und Rohstoffverbrauch, effizienter Einsatz von Wasser, Abfallmanagement, CO

2-Ausstoß, Logistik sowie

Schadstoffe betrachtet und selbstverständlich durch-geführt.

Der verantwortungsvolle Umgang mit unserer Um-welt ist ein entscheidender Beitrag zur Erhaltung der Lebensqualität für die kommenden Generationen. Die Umdasch Group denkt und handelt als Familien-unternehmen langfristig und wird auch in der Zu-kunft Maßnahmen setzen, die dieser Verantwortung gerecht werden.

die gesellschaft

Tragen Unternehmen für die Gesellschaft Verantwor-tung? Oder umgekehrt: Wer trägt Verantwortung für die Gesellschaft, wenn nicht Unternehmen? Tatsache ist, dass die Wirtschaft mehr und mehr zur gesell-schaftspolitischen Entwicklung der Welt beiträgt. Durch dieses Engagement erhält sie zusätzliche Rele-vanz. In Zeiten, in denen die öffentliche Hand immer weniger zum Gemeinwohl beitragen kann, sind es die Unternehmer, die vermehrt diesen Auftrag erfüllen.

Wesentlich und grundsätzlich geht es dabei um die Schaffung und Erhaltung von Arbeitsplätzen und somit um die Sicherung des Wohlstands.

Bereits in der Vergangenheit, vermehrt aber in den letzten Jahren engagiert sich die Umdasch Group zum Thema Bildung. Das ist gerade in Regionen abseits der großen Bildungsmetropolen essenziell. Sowohl bei den eigenen Mitarbeitern als auch mit In-itiativen außerhalb des Unternehmens setzt sich die Umdasch Group deshalb für das Recht der Menschen auf die Aneignung von Wissen ein.

Das Unternehmen nimmt zu dem Zukunftsthema Bildung, die der Garant für Wohlstand ist, eine aktive gesellschaftspolitische Position ein und setzt sich im Vertrauen auf deren Talente und Potenziale für Menschen ein. Damit sie diese entfalten und ein selbstbestimmtes und eigeninitiatives Leben führen können.

das produkt

Dass Erzeugnisse und Dienstleistungen den höchsten Ansprüchen an Qualität, Langlebigkeit und Sicher-heit Genüge tun müssen, klingt selbstverständlich. Ist es aber nicht. Dabei sind alle drei Aspekte wich-tige Kriterien eines nachhaltigen Geschäftsmodells, denn sie garantieren wichtige Wettbewerbsfaktoren wie etwa Kosteneffizienz oder Personaleinsatz.

Das Innovationsmanagement spielt dabei eine wich-tige Rolle. Ziel ist es, in jeder Hinsicht ressourcen-schonende Produkte zu entwickeln, dabei neue und umweltfreundliche Technologien anzuwenden.

Nicht von ungefähr steckt dahinter der Wert der Aufgeschlossenheit. Open Innovation, transparente Kundenbeziehungen mit einer fairen Preisgestaltung und der respektvolle Umgang mit Partnern machen Geschäfte mit der Umdasch Group zu einem Fair Play.

die mitarbeiter

Ein Kapitel, das von Werten handelt, kommt nicht aus ohne die Mitarbeiter. Sie sind wichtige Mul-tiplikatoren der Umdasch-Kultur. Ihr Schutz und ihr Wohlergehen liegen der Umdasch Group daher besonders am Herzen. Das reicht von Maßnahmen zur Arbeitssicherheit über Gesundheit am Arbeits-platz bis hin zu barrierefreien Arbeitsbedingun-gen. Gerechte Entlohnungsmodelle, faire Verträge, Erfolgsbeteiligung der MitarbeiterInnen sowie Vielfalt und Chancengleichheit. All das sind wichtige Kriterien nachhaltiger Unternehmensführung in der Umdasch Group.

Die Handlungsfelder der Umdasch Group

Umdasch Group Wertematrix

verantwortungsvoll

vertrauensvoll

aufgeschlossen

zielstrebig

respektvoll

Produkt

Mitarbeiter

Führen Gestalten

Gesellschaft

Umwelt

führen und gestalten

Führungskräfte sind heute ganz besonderen Anfor-derungen ausgesetzt. Sie sind strategisch und ope-rativ gefordert, täglich mit umfangreichen Entschei-dungen konfrontiert, tragen Mitverantwortung für den Erfolg des Unternehmens. Angereichert werden diese Aufgabengebiete um die Führung und Entwick-lung von Mitarbeitern. Das ist eine zunehmend her-ausfordernde Tätigkeit. Mit dem Zeitgeist ändern sich auch Einstellungen und Umgangs weisen. Transparen-te Kommunikation spielt dabei eine wichtige Rolle.

Genauso wie der Dialog, den die Umdasch Group mit allen Mitteln fördert. Das Gespräch dient dem Informationsaustausch, aber auch dem Verstehen wichti ger Schritte und Handlungen des Unter-neh mens. Etwa wenn es um die Umsetzung von Strategien oder die Erreichung von Zielen geht.

Maßnahmen, wie der Mitarbeiter-Dialog, sind dabei wichtige Tools, die die Offenheit und das Miteinan der im Sinne einer werteorientierten Unternehmens-kultur fördern.

Der vertrauensvolle Umgang zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist Grundvoraussetzung für Spitzen-leistung. Denn nur motivierte Mitarbeiter sind enga-gierte Mitarbeiter.

Mehr zum gesellschaftlichen, ökonomischen und so zialen Engagement der Umdasch Group finden Sie im Nachhaltigkeitsbericht der Unternehmensgruppe, der im Internet zum Download bereit steht oder unter nach haltigkeit@umdasch.com angefordert werden kann.

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8:00 amanywhere

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Norwegen – ein Winter im Dunkeln, in dem die Sonne nie aufgeht, Starkregen und Wind mit außergalaktischen Geschwindigkeiten.

Katar – Temperaturen bis zu 45 Grad, die Luftfeuchtigkeit erreicht 85%, von Nordwesten weht der staubig-trockene Schamal.

Ein Unternehmen, das wie die Doka Group weltweit im Bauge-schäft aktiv ist, unterliegt extremen Bedingungen. Die Ansprüche an Mensch und Material sind aufgrund von Wetter- und Klimabe-dingungen hoch. Ebenso hoch sind die Anforderungen, die Märkte und Kunden an Leistung und Produkte stellen. Sich darauf einzu-stellen, sich diesen Bedingungen flexibel anzupassen, stellt eine tägliche Herausforderung dar.

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8:00 am Headquarter Amstetten

JOSEF KURZMANN UND JÜRGEN OBIEGLI

Vorstand Doka

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Die Spitze der Veränderung Meist ist Veränderung ein Prozess, der nicht punktuell spürbar ist, weil er nicht abrupt verläuft. Eine Organisation, die sich im Wandel befindet, tut das in der Regel nicht von heute auf morgen. Manchmal aber doch.

Denn dann setzt Veränderung ganz deutliche Zeichen. Wie den über-raschenden Wechsel an der Spitze der Doka Group. Wobei dieser für einen so überraschend nicht war: Josef Kurzmann.

„Auf einmal war sie da – die Entscheidung, mich beruflich nochmals völlig zu verändern. 30 Berufsjahre hinter mir bedeuten gleichzeitig, noch gut 15 Jahre im Job vor mir zu haben. Und die möchte ich inhalt-lich nochmals neu gestalten. Was ich mitnehme, ist der Doka-Spirit – die Begeisterung und die Leidenschaft für das, was man anpackt.“

Ob Jürgen Obiegli erst eine Minute nachdenken musste, bevor er das Angebot, die Doka-Führung zu übernehmen, bejahte? „Nein, ich bin mit dem Unternehmen seit mehr als 20 Jahren verbunden. Diese

große, aber großartige Aufgabe zu übernehmen ist Freude und Ehre gleichzeitig.“ In den nächsten eineinhalb Jahren hat er viel vor. „Es stehen einige wichtige Themen an. Bei diesen Weichenstellungen ge-stalterisch tätig zu sein ist eine Herausforderung, die ich nicht scheue, weil ich weiß, dass hinter mir eine großartige Organisation steht.“

Was Josef Kurzmann an Jürgen Obiegli in den ersten Monaten dieses Jahres übergeben hat, ist tatsächlich ein großer Schatz. Ein weltweit verzweigtes Netzwerk, Marktführerschaft in vielen Geschäftsberei-chen und eine Mannschaft, die ihr Engagement und Expertenwissen 1.000-prozentig für die Doka einsetzt, sind die besten Vorausset-zungen für die Reise, auf der die Doka sich befindet – in eine starke Zukunft.

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Doka Group – mit 7% Umsatzplus wieder auf Vorkrisenniveau

Umsatzanteil nach Regionen Doka Group 2013

Central Europe27%

Western Europe13%

Eastern Europe 10%

Southern Europe5%

Latin America 6%

Africa3%

Middle East 21%

West & Central Asia 3%

East Asia & Pacific4%

North America 8%

Rückblick 2013

Seit der Konjunkturkrise hat sich die Situation der Doka Group deutlich stabilisiert. Zum vierten Mal in Folge wuchs der Um-satz. Im Geschäftsjahr 2013 erwirtschaftete die Doka Group einen Umsatz von 911 Millionen Euro und liegt damit etwa auf Vorkrisenniveau. Mit einer klar auf Profi tabilität fokussierten Strategie sind die Weichen für eine langfristig erfolgreiche Ge-schäftsentwicklung gestellt.

Die anhaltende Volatilität der Weltwirtschaft und herausfordernde Rahmenbedingungen auf den internationalen Märkten waren 2013 die domi-nierenden Themen. Während eine Entspannung in Ost- und Südeuropa noch auf sich warten lässt, entwickelte sich die Baukonjunktur im Haupt-absatzmarkt Mitteleuropa deutlich positiv. Die konsequente Konzentration auf Märkte mit großem Potenzial führte zu einem Umsatzanstieg über Plan. Der entscheidende Impuls für das Wachs-tum 2013 ist auf die dynamische Performance in den Overseas Märkten zurückzuführen. Auffällig positiv entwickelten sich dabei Nordamerika und der Mittlere Osten. In Verbindung mit einem sehr soliden Geschäftsverlauf in den Kernmärkten Österreich, Deutschland und Schweiz erwirt-schaftete die Doka Group einen Umsatz von 911 Millionen Euro. Das entspricht einem Plus von 7% Prozent gegenüber 2012. Neue Produkte

und Premium-Dienstleistungen mit messbarem Mehrwert zählten zu den Highlights 2013. Diese Diversifikation bildet das Fundament für das Bu-siness der Doka Group von morgen. So sichert das Unternehmen seine langfristige Zukunft.

Der folgende Lagebericht gibt Einblick in die wesentlichen Entwicklungen der Doka Group in den Geschäftsbereichen Europe, Overseas, Sales & Marketing, Engineering und Research & Develop-ment sowie Production & Operations.

JOSEF KURZMANN Doka Vorstand bis 30. April 2014

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Das große Thema des Geschäftsberichts 2013 ist die Veränderung. Sie zieht sich durch alle strategischen und operativen Bereiche der Unternehmensgruppe. Die Doka Group als der größte Geschäftsbereich ist davon besonders intensiv betroffen. Wir sind gut aufgestellt. Diese Tatsa-che darf uns aber nicht in Sicherheit wiegen. Nur wenn wir rechtzeitig erkennen, wohin unser Makroumfeld sich bewegt, können wir die Weichen richtig stellen und die entsprechenden Maßnahmen einleiten.

Ausblick

Eines vorweg: Von Krise zu sprechen gilt nicht mehr. Ebenso gilt es nicht mehr, alles auf die Krise zu schieben. Wir haben mittlerweile Vor-krisenniveau erreicht. Geschafft haben wir das in erster Linie mit einer konsequenten Marktdurchdringungsstrategie. Overseas ist unser größ-ter Wachstumstreiber. Aber 2013 haben sich auch große Teile Europas hervorragend entwickelt – etwa Zentral- und Westeuropa, wo wir 2014 weiterhin einiges an Potenzial sehen.

Wichtige Kennzahlen, allen voran der stetig steigende Umsatz, zeigen es deutlich: Die Doka Group ist am Markt erfolgreich. Qualität, Sicher-heit und Zuverlässigkeit unserer Produkte, gepaart mit dem Wissen unserer Ingenieure und Projektmanager, werden ungebrochen nach-gefragt. Das ist gut so, weil Top-Produkte und hochwertige Dienstleis-tungen die Grundvoraussetzungen für erfolgreiche unternehmerische Tätigkeit sind.

Sinn unternehmerischen Handelns ist es aber auch, höchstmögliche Profitabilität zu erzielen. Unter diesem Gesichtspunkt werden wir das Jahr 2014 ganz speziell betrachten. Die Krise hat Veränderungstenden-zen beschleunigt, sie hat bis dahin verborgene Dinge an die Oberfläche transportiert. Sie hat die Welt transparenter und sensibler gemacht. Damit werden wir täglich konfrontiert – anhand gesteigerter Anforde-rungen und veränderter Marktsituationen. Dem müssen wir uns mit der gesamten Organisation und den darin stattfindenden Prozessen anpassen.

Flexibilität ist das Zauberwort. Wenn wir anpassungsfähig auf die ver-änderten Bedingungen und Voraussetzungen reagieren, stärkt das un-sere Wettbewerbsfähigkeit nach außen. Genauso müssen wir aber auch die Workflows und Prozesse innerhalb der gesamten Organisation auf den Prüfstand stellen. Das oberste Gesetz lautet: Steigerung der Profi-tabilität. Dazu müssen wir uns allen Bereichen des Unternehmens noch intensiver als bisher widmen, um Schwachstellen zu identifizieren und geeignete Maßnahmen in die Wege zu leiten. Großes Potenzial liegt in der Fokussierung auf die wertschöpfenden Tätigkeiten. Prioritäten rich-tig zu setzen ist ein wesentliches Erfolgsmerkmal in einem zunehmend komplexer werdenden Umfeld. Die Performance der Landesgesellschaf-

ten wird hier speziell im Fokus stehen. Im Aufbau befindliche Standort-gesellschaften erhalten die Unterstützung, die sie brauchen, um sich zu etablieren. Unsere internationale Durchdringungsstrategie verfolgt aber bestimmt nicht den Zweck, Terrain um jeden Preis zu besetzen.

Um das Ziel der Performanceoptimierung zu erreichen, haben wir auch noch einige andere Stellschrauben, die wir bedienen können und werden. Ganz wichtig in diesem Zusammenhang: die Innovation unserer Produkte und Dienstleistungen. Die Doka Group ist der große Innovati-onstreiber der Kategorie Schalungstechnik. Auf diesen Lorbeeren ruhen wir uns aber nicht aus, sondern investieren im Gegenteil mehr Mittel und Ressourcen in den Ausbau dieser Themenführerschaft, um unseren Kunden immer noch bessere Produkte hinsichtlich Leistungsfähigkeit, Convenience, Schnelligkeit und Sicherheit anbieten zu können.

Last, but not least möchte ich noch einen Punkt erwähnen, der wesent-lich sowohl für die Performance-Steigerung als auch für unsere Profi-tabilität ist: die Ressource Mensch. Talente und potenzielle Führungs-persönlichkeiten aus den eigenen Reihen heraus zu identifizieren, zu fördern und zu fordern stellt einen ganz wesentlichen Aspekt unseres zukünftigen Erfolgs dar. Die Personalentwicklung der Umdasch Group hat diesen Faktor institutionalisiert, der gerade für die Entwicklung der Doka von hohem Stellenwert ist.

Sie sehen: Stillstand ist keine Option – die Doka Group legt ihre gesam-te Kraft in allen wertschöpfenden und administrativen Bereichen des Unternehmens in die Weiterentwicklung und das Wachstum. Sie sind die Garanten für die erfolgreiche Doka-Zukunft.

JUERGEN OBIEGLI Doka Vorstand Vertrieb und Marketing seit 1. Mai 2014

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8:00 am Kühnsdorf, Austria

ROBERT RIESENBERGER

Group Leader Engineering

Der erstmals beim Ausbaus der Koralmbahn eingesetzte Schalwagen DokaCC ist durch

sein innovatives Design ein Garant für Kosten-, Termin- und Qualitätssicherheit.

Die PremiereEs ist 8:00 am. Robert Riesenberger und sein Team sind aufge-regt. In wenigen Minuten werden sie ihren Prototyp das erste Mal in Aktion erleben. Zwei Jahre intensive Entwicklungsarbeit und all ihr Herzblut stecken in dem neuen Schalwagen. Jetzt steht er vor ihnen und darf zeigen, was er kann.

„Wir haben so viel Arbeit in diese Projekt gesteckt. Wir können fast nicht glauben, dass wir hier sind und gleich sehen werden, wie unsere Ideen Realität werden. Monatelang an etwas zu arbeiten, das man nur am Computer simulieren und nicht ausprobieren kann – da sind die Nerven zum Zerreißen gespannt.“ Funktioniert alles so, wie es geplant war? Gleich werden sie es wissen.

„Der Schalwagen arbeitet genau wie er soll. Die ersten 12 Meter sind fertig betoniert, jetzt geht’s weiter. Es fällt uns ein riesen Stein vom Herzen. Das ist das beste Gefühl, das man haben kann.“

„Bei Prototypen gibt es immer noch theoretische Fragen, die nur die Praxis

beantworten kann.“ROBERT RIESENBERGER Group Leader Engineering

Beim Bau des Grüntunnels bei Kühnsdorf als Teil der Koralmbahn kommt der neue Schalwagen DokaCC das erste Mal zum Einsatz – für das Entwicklungsteam um Robert Riesenberger ist das der große Moment, in dem aus Theorie Praxis wird.

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Central Europe

herausforderungen 2013 Überführung der österreichischen

Vertriebsorganisa tion in eine eigenständige

Gesellschaft zur Erhöhung der Flexibilität und

Verbesserung der Kundennähe Konkurs der Baufirma Alpine hinterließ Spuren

auch in der österreichischen Bauwirtschaft. Die

daraus resultierenden Baustellenübernahmen

stellen eine große Herausforderung dar

ziele 2013 Erweiterung des Leistungsangebotes

durch FRAMAX Xlife plus zur ein-

seitigen Handhabung für effizientes

und sicheres Schalen

Weitere Optimierung der Flexibilität,

Schnelligkeit und Kundennähe

Weitere Entwicklungen für mehr

Sicherheit am Bau

Behauptung und Ausbau der

Markt führerschaft am Heimmarkt

Umsatzvolumen steigend

Trendgleichbleibend

Österreich

1. Erfolgreiche Einführung der Element-deckenschalung Dokadek 30 im österreichischen Markt stärkt die Bedeutung von Doka insbesondere im Wohnbau

2. Launch des Betonmonitoring-Tools Con-cremote zur Optimierung von Qualität, Zeit und Kosten sowie für erhöhte Sicher-heit beim Bauen

3. Zahlreiche Tunnel- und Brückenscha-lungsaufträge im Zuge des Baus der S10 Mühlviertler Schnellstraße

Milestones 2013

Entwicklung Doka Österreich

Konjunktur allgemein

Tiefbauaktivitäten leicht fallend

Wohnbau+ 2,0 % steigend

Österreich, Unterflurtrasse Ganglsiedlung

Österreich, Bauprojekt S10

Anbindung zu Tschechien

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Central Europe

herausforderungen 2013 Tendenziell kürzere Bauzeiten steigern Bedarf an

schnellen und kompakten Materiallieferungen Steigendes Mietgeschäft bedeutet starke logistische

Herausforderung

Speziell Mietpreise und Rabatte und in Folge

Deckungsbeiträge stark unter Druck

Verbesserung der Kundenbelieferung in wenigen

kompakten Teillieferungen

Optimierung von Mietpark und Bestand

Reduzierung von komplexen Prozessen, etwa in der

kaufmännischen Abwicklung und Logistik

Detaillierung der Leistungsdefinition im Bereich des

Mietgeschäfts – insbesondere technische Planung

Nachtragsmanagement zur Vergütung von

Mehrleistungen

ziele 2013 Deckungsbeiträge erhöhen

Lieferfähigkeit stärken Kundenzufriedenheit steigern Prozesse optimieren

Geschäft mit Neumaterial auf Vorjahresniveau

Geschäft mit Gebrauchtmaterial gestiegen

Mietgeschäft erheblich gestiegen

Dienstleistungsgeschäftauf Vorjahresniveau

1. „Logistik- und FS-Standortoptimierung“ Umfangreiches Optimierungsprojekt für Logistik und Fertigungsservice umfasst

Inbetriebnahme und Bezug eines neuen zent-ralen Logistik-Centers in Apolda bei Erfurt

Weitreichende logistische Maßnahmen in acht deutschen Niederlassungen

Kundennutzen: noch bessere Verfügbarkeit von Doka-Schalungen auf den Baustellen

2. Weitere Optimierung von Prozessen und Bestandsmanagement

3. Neue Produkte Dokadek, I tec-Träger, FF100, Seitenschutzsystem XP und Arbeitsgerüst Modul werden vom Markt gut angenommen und versprechen weiteres Umsatzpotenzial

4. Dienstleistungsverkauf konnte erfolg-reich gehalten werden, obwohl Groß-projekte aus 2012 kompensiert werden mussten

Deutschland, Eider-Sperrwerk

Deutschland

Milestones 2013

Entwicklung Doka Deutschland

Deutschland, Sinntalbrücke bei Bad Brückenau

Deutschland, Eider-Sperrwerk

Deutschland, Büro und Produktionsgebäude

Thales bei Stuttgart

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Central Europe

herausforderungen 2013 Die vollständige Integration der Doka Schweiz AG in

die Doka Group wurde im Laufe von 2013 erfolgreich

abgeschlossen

Durch die Integration kann nun am Schweizer Markt

das gesamte leistungsstarke Doka-Produkt- und Dienst-

leistungsportfolio kundennahe angeboten werden

Der Launch neuer IT-Werkzeuge brachte signifikante

Prozessverbesserungen insbesondere in den Kun-

denprozessen, die dadurch wesentlich effizienter und

schneller gestaltet werden konnten

1. Die Schwerpunkte der Aktivitäten der Doka Schweiz lagen 2013 bei der Reali-sierung von Industrie-, Gewerbe-, Wohn- und Infrastrukturbauprojekten

2. Doka Schweiz profitiert insbesondere auch von der Expertise im Kraftwerksbau und kann erfolgreich die zwei anspruchs-vollen Kraftwerksprojekte „Staumauer Linth-Limmern“ sowie den Ausbau des „Wasserkraftwerks Nant de Drance“ im Wallis realisieren

3. Mit einem gut ausgerüsteten und kompe-tenten Fertigservice stellt Doka Schweiz zeitgerecht maßgeschneiderte Sonder-schalungen in bemerkenswerten Dimensi-onen und Formen her

SchweizMilestones 2013

Umsatzentwicklung steigend

Intensive Bautätigkeitin den Ballungszentren auf der Achse Ostschweiz- Zürich-Mittelland-Bern und in der Westschweiz

Entwicklung Doka Schweiz

Konjunktur allgemein

Schweiz, Park Tower Zug

Schweiz, Staumauer Linth-Limmern, Kanton Glarus

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Kaltes Land,heißer Kaffee

8:00 am Norwegen, Sarvsfossen

STIG HAGLUND

Sales Manager

„Wir in Norwegen arbeiten bei jeder Witterung.“

STIG HAGLUND

Norwegen bezieht 98% seiner Energie aus erneuerbaren Quellen. Die Norweger beziehen ihre Energie aus Unmengen schwarzen, starken und heißen Kaffees.

Wenn Stig Haglund im Winter um 8:00 am die erste Besprechung mit einem Kunden hat, dann hat er als ordentlicher Norweger nicht nur schon mehr Koffein in seinen Adern, als ein durchschnittlicher Mitteleuropäer den ganzen Tag braucht, sondern es ist auch noch ein paar Stunden hin, bis die Sonne aufgeht. „Im Winter ist es feucht, es ist kalt, und es ist dunkel. Aber wir lieben unsere kalten Winter. Im Sommer fahren wir dann in den Süden und tanken Sonne – das hält dann den ganzen Winter.“

Am Sarvsfossen Staudamm in der Nähe der 1.000-Einwohner-Stadt Bykle wird immer gear-beitet, selbst bei minus 10 bis 15 Grad. Beim Bau der Bogenstaumauer kommt erstmals die Sperren-schalung D35 von Doka zum Einsatz. Das Stan-dardsystem sorgt mit Betonierabschnitten von 5 m Höhe sowie einem integrierten Sicherheits- und Logistikkonzept für einen Premierenerfolg – egal bei welcher Witterung.

An der 50 m hohen und 150 m langen Bogenstaumauer des Sarvsfossen Dammes wird

bei jeder Witterung gearbeitet. Nur zu Weihnachten gibt es eine kleine Pause.

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Umsatz und Ergebnis leicht unter Vorjahr – trotzdem konnten die Marktanteile gehalten werden

Wirtschaftsstimmungoptimistisch

Entwicklung Doka Belgien

Konjunktur allgemein

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Western Europe

highlights 2013 Doka Belgien feiert sein 25-jähriges

Firmenjubiläum

Erfolgreiche Teilnahme auf der Matexpo, der

inter nationalen Fachmesse für Maschinen,

Geräte und Technik für die Bauindustrie

1. Erfolgreiche Realisierung von zwei Großprojekten im Zuge der Umstruk-turierung des Antwerpener Hafens

2. Unter der Beteiligung der Doka N.V. entsteht bis 2016 die größte Seeschleu-se der Welt, für die 795.000 m3 Beton verbaut werden

3. Zaha Hadid steht für architektonisch herausragende Leistungen. Doka N.V liefert die Schalung für das aus dem Hause Hadid stammende „Nieuw Havenhuis“, welches neue Maßstäbe für Architektur, Design und Innovation setzt

Milestones 2013

Belgien

Belgien, WaaslandshavenLagebericht 2013 Geschäftsbereich Western Europe

Niederlande

Schwierige Marktbedingungen in den Niederlanden

Konjunktur allgemein

Baukonjunktur besonders im Wohnbau weiterhin in der Krise

1. Doka Nederland gelang es, sich als Schalungsanbieter erster Wahl beim Prestigeprojekt „Botlek Bridge“ zu positionieren. Die Botlek Hubbrücke nahe Rotterdam wird nach ihrer Fertigstellung die Hubbrücke mit dem weltweit größten Gewicht, der höchsten Hubfrequenz und der höchsten Hubgeschwindigkeit

2. Mit der Schalungslieferung für den Bahn-hof in Arnhem konnte Doka Nederland ein Sichtbetonprojekt erfolgreich reali-sieren, welches aufgrund seiner Komple-xität und seines hohen architektonischen Anspruchs die Landesorganisation vor eine besondere Herausforderung stellte

Milestones 2013

Niederlande, Botlegbrug

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Western Europe

highlights 2013 Neue Vertriebsstrategie Doka UK setzt auf lokale

Kundenbedürfnisse

Mit der Optimierung von Prozessen wird seit

2013 weiterhin nachhaltig an der Aktivierung von

Effizienz- und Qualitätspotenzial gearbeitet

1. Doka UK begleitete 2013 die anspruchs-vollen Hochhausprojekte „3 Merchant Square“ und „Indescon Square“ im Herzen Londons

2. Durch den Einsatz von Doka Shape, der maßgeschneiderten Schalung für kom-plexe Gebäudegeometrien, konnte Doka UK erfolgreich das Projekt „Kingsgate House“ akquirieren

Großbritannien

Milestones 2013

Umsatzvolumen UKIm Zuge der positiven konjunk-turellen Einflüsse in der Bauwirt-schaft verspürte Doka UK 2013 Aufwind und steigerte sowohl Umsatz als auch Ergebnis deutlich

Baubranche UKsteigend

Markt- und Preissituation weiter schwierig

Entwicklung Doka UK

Konjunktur allgemein

Großbritannien, Paddington Basin, London

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Western Europe

highlights 2013 Mit der Teilnahme an der französischen

Baumesse Batimat in Paris kann die Positio-

nierung der Doka France als Schalungsexperte

weiter gefestigt werden

Insbesondere aufgrund der Produktneu-

entwick lungen wird gutes Wachstum im

Wohnbau erwartet

Trotz hohen Preisdrucks baut Doka France das

Komponentengeschäft weiter aus

Trotz leichtem Umsatzrückgang konnte aufgrund von Prozess-optimierungen in Lager- und Transport logistik ein verbessertes Ergebnis erzielt werden

1. Erfolgreiche Einführung eines für den französischen Markt konzipierten leichten Deckenschalungssystems für den Wohnbau – ein Produkt, das dank minimalen Gewichts ergonomisches und sicheres Arbeiten ermöglicht

2. Die Erwartungen für die Element-Decken-schalung Dokadek 30 werden auch 2013 übertroffen. Etablierung von Dokadek 30 als wirtschaftliches Schalungssystem am französischen Markt bestätigt

3. Beim Schlüsselprojekt „Tour Incity“ in Lyon, einem 200 m hohen Bürogebäude, kann Doka France seinen Status als Hoch-bauspezialist am französischen Markt wieder eindrucksvoll unter Beweis stellen

FrankreichMilestones 2013 Entwicklung

Doka Frankreich

Frankreich, Trélazé Salle

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Western Europe

highlights 2013 Eröffnung einer neuen Niederlassung in Oulu,

um Kunden in Mittel- und Nordfinnland optimal

betreuen zu können

Durch den zusätzlichen Aufbau von Vertriebs-

kapazitäten bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung

der Logistikprozesse investiert Doka Finland in

Kundennähe, Schnelligkeit und Servicequalität

für den Kunden

Erfolgreiche Markteinführung von Doka Shape

1. Mit dem Projekt „Tikkurilon matka-keskus“ in Vantaa, nördlich von Helsinki verkauft Doka Finland das erste Doka Shape Projekt. Es um-fasst Schalungslieferungen im Zuge der Errichtung eines Bahnhofes, von Parkplätzen sowie von Apartments und einem Bürogebäude

Finnland

Milestones 2013Doka Finland kann sich trotz schwieriger Bedingungen am Markt behaupten und mit einem sehr guten Ergebnis das Jahr 2013 erfolgreich abschließen

Im Zuge der stagnierenden Baukonjunktur wurde ein leichter Rückgang an Bauinvestitionen in Finnland beobachtet

Entwicklung Doka Finland

Konjunktur allgemein

Dänemark, Urban Media Space, AARHUS

Gleichbleibend schwierige Marktbedingungen in Dänemark

Entwicklung Doka Danmark

Konjunktur allgemein

highlights 2013 Zur Erhöhung der Prozesseffizienz gesetzte

Restrukturierungsmaßnahmen konnten erfolgreich

finalisiert werden

Investitionen in das Vertriebsnetz für erhöhte

Marktpräsenz und mehr Kundennähe

1. Als Spezialist im Sichtbetonbereich 2013 mit zahlreichen Aufträgen in diesem Bereich belohnt

2. Das Seitenschutzsystem XP wird erfolg-reich am dänischen Markt eingeführt

Milestones 2013

Dänemark

Wohnungs- und Hochbau pendelt sich auf niedrigem Niveau ein

Mit gestiegenem Umsatz wird der Marktanteil weiter ausgeweitet

Doka Danmark kann das Jahr trotz des niedrigen Preisniveaus erfolgreich abschließen

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Western Europe

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Western Europe

highlights 2013 Insbesondere konnte sich Doka Norge auch in 2013

im Brückenbau mit ausgereiften Doka-Schalungs-

lösungen als zuverlässiger Partner etablieren

Einen Schwerpunkt im Vertrieb konnte Doka Norge

mit dem Thema Sicherheit setzen

Insgesamt konnte die Positionierung als führender

Schalungsanbieter am norwegischen Markt erfolg-

reich verteidigt werden

1. Mit dem erstmaligen weltweiten Ein-satz der neu entwickelten Sperren-schalung D35 konnte das Projekt „Dam Sarvsfossen“ zur Errichtung einer Talsperre für das Skarg Kraftwerk erfolg-reich realisiert werden

NorwegenMilestones 2013

Die Vorjahreswerte in Umsatz und Ergebnis konnten 2013 annähernd erreicht werden

Leichter Aufwärtstrend der norwegischen Baukonjunk-tur spürbar

Entwicklung Doka Norge

Konjunktur allgemein

Norwegen, Dam Sarvsfossen

Entwicklung Doka Sverige

Konjunktur allgemein

highlights 2013 Konsequentes Kosten- und Personalmanagement

der Doka Sverige fortgesetzt

Erfahrung und Kompetenz der Doka Sverige

überzeugen und sind für den Erfolg maßgeblich

Schweden

Trotz leichter Umsatzrückgänge konnte das Ergebnis gehalten und die Marktposition erfolgreich verteidigt werden

Nach einem guten 1. Halbjahr verflachte die schwedische Baukonjunktur im 2. Halbjahr

Island

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Western Europe

1. Mit Schalungslösung für das Wasserkraft-werk „Bergeforsens Kraftverk“ im Osten Schwedens kann die Doka Sverige erneut ihre Kompetenz im Kraftwerksbau unter Beweis stellen

Milestones 2013

Schweden, Bergeforsens

Island hat weiterhin mit den Folgen der Finanzkrise zu kämpfen, die Wirtschaft erholt sich nur langsam

Die Kooperation mit der zuständigen Doka-Generalvertretung entwickelt sich positiv, somit ist Doka in Island für den Aufschwung gerüstet

Doka Ireland konnte 2013 seinen Marktanteil erfolgreich verteidigen

Baubranche Irlandgleichbleibend

Markt- und Preissituation weiter schwierig

Entwicklung Doka Ireland

Konjunktur allgemein

Irland

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8:00 am Bosnien und Herzegowina

JOSEF PALME

Vertriebsleiter Brücken/Business Development

Good News

„Kunden mögen keine Überraschungen, außer es

sind Neuigkeiten aus unserer Brückenabteilung.“

JOSEF PALME

Als Josef Palme nach Bosnien und Herzegowina reiste, überraschte er die Baufirma des A1 Pan-Euro-päischen Corridors Vc mit der Neuig-keit, dass durch die Doka Group die geplante Bauzeit der Brücken signifikant verkürzt werden könne.

„Als ich der Baufirma bei der Morgenbesprechung mitteilen konnte, dass die Bauabschnitte durch unse-ren leistungsstarken Doka-Freivorbauwagen statt der angenommenen 3,5 Meter auf 5 Meter ausgeweitet werden konnten, war sofort allen klar, dass die Zeit- und Ressourcen ersparnis enorm sein würde. Dass da-durch die Taktungszeit aber um ganze 20% verkürzt werden konnte, war dennoch sehr verblüffend für uns alle. Solche ‚Überraschungen‘ mitteilen zu können macht immer am meisten Spaß.“

Kunden lieben keine Überraschungen, ganz beson-ders keine Neuigkeiten, die ihre Zeitplanung beein-flussen. Bei Doka ist das anders, weil die Innovatio-nen in der Schalungstechnik immer zum Vorteil der Kunden vorangetrieben werden.

Die Studencica Brücke mit 555 m Spannweite und 88 m

Höhe und ihre kleinere Schwester die Trebižat Brücke mit

365 m Spannweite und einer max. Höhe von 59,5 m.

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Southern Europe

Spanien Portugal

Griechenland

highlights 2013 Erfolgreicher Launch von „Doka Full Service“

DFS durch die Akquise erster Großprojekte, wie

den Bau eines Bahnhofs im Zuge des Ausbaus der

Hochgeschwindigkeitslinie Vigo

Doka Ibérica übernimmt die Vertriebsaktivitäten

Portugals

highlights 2013 Budgetziel 2013 erreicht

Projektauftrag für Corridor 10 in Republik

von Mazedonien

Entwicklung Doka

Entwicklung Doka Hellas

Konjunktur allgemein

Konjunktur allgemein

Erste leichte positive Signale in der spanischen Bauwirtschaft erkennbar

Gleichbleibende Entwicklung

Positive Umsatzentwicklung

Doka Ibèrica

Portugals Baukonjunktur bleibt auch 2013 unverändert

Doka Portugal:Aktivitäten stark reduziert

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Southern Europe

Italienische Konjunktur weiterhin schwach

Konjunktur allgemein

highlights 2013 Aufgrund ihrer führenden Rolle in Italien sichert

sich Doka Italia trotz der eingeschränkten Bau-

aktivität Aufträge von Großprojekten internatio naler

Investoren

Doka Italia punktet als Lieferant von technolo-

gisch führender Selbstklettertechnik und akquiriert

das Großprojekt zur Errichtung des 202 m hohen

„Isozaki Tower“ in Mailand

Italien

Öffentliche und private Infra-strukturinvestitionen in Italien sind weiterhin on-hold

Italien, Torre Isozaki

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Southern Europe

Israel

Entwicklung Doka Israel

Konjunktur allgemein

Israelische Bauwirtschaft ist im Aufwind

Aufgrund der zunehmenden Verknap-pung von Baugrund steigt der Bedarf für Klettertechnik am israelischen Markt

Insbesondere im Wohn- und Infrastrukturbau sowie Tiefbau ist steigende Aktivität erkennbar

Aufgrund der führenden Rolle von Doka als Anbieter leistungsstarker Selbst-klettertechnik sieht Doka Israel starke Nachfrage im Highrise-Sektor und wird als Lieferant des 200 m hohen „Shahar Tower“ in Tel Aviv nominiert

Israel, Shahar Tower, Tel Aviv

Bauprojekte öffentlicher und privater Investoren in Kroatien weiterhin gestoppt

Auch in Serbien warten Investoren weiter ab. Die serbische Bauindustrie nahm auch 2013 nicht an Fahrt auf

Der erwartete Aufschwung im Energie-Sektor lässt auf sich warten

Entwicklung Doka Entwicklung Doka Serb

Konjunktur allgemein

Konjunktur allgemein

Kroatien Slowenien Serbien

Auch die slowenische Bauwirt-schaft befindet sich weiterhin in Warteposition

Mit der Nominierung als Schalungs-lieferant für die Brückenprojekte „Studencica“ und „Trebizat“ behaup-teten sich Doka Hrvatska und Doka Slovenija erfolgreich am Markt

Um Kundennähe, Dienstleistungsqua-lität und Prozesseffizienz zu erhöhen, investierte Doka Serb in den Neubau seiner Niederlassung in Belgrad

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Southern Europe

Serbien, Baustelle in Budva

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Wirtschaftliches Umfeld schwieriger als 2012

Entwicklung Doka Rus

Konjunktur allgemein

highlights 2013 Mit dem Ausbau des Vertriebsnetzes der Doka Rus

wird die Marktposition in Russland weiter gestärkt

Weiterer Ausbau der Aktivitäten im Infrastruktur-

bereich und im Wohnbau

1. Nominierung der Doka Rus als Lieferant von Schalungstechnik bei der Überfüh-rung „Khlebnikovo“ im Großraum Moskau

2. Für den Bau des Wohnkomplexes „Olympijskij“ in Jekaterinburg, bestehend aus 3 Türmen mit jeweils 37 Geschoßen, konnte Doka Rus erfolgreich das Schutzschild Xclimb 60 zum Einsatz bringen

3. Im Zuge der Errichtung des westlichen Schnelldiameters Bereitstellung von Schalungstechnik für den Bau eines Brückenpylons über einen Schiffskanal in St. Petersburg

4. Wohnkomplex „Mosfilmovskij“ (Moskau) mit einer Gesamtfläche von mehr als 150.000 m2

Milestones 2013

Russland

Marktanteile gehalten

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

GeorgienMithilfe von Kapazitäten der Doka Rus und Mitwirken der Zentrale in Amstetten konnten wichtige Kundenkontakte geknüpft und Auft räge generiert werden:

Projekt „Art Complex“, Firma „IMK+“ Projekt „Pine Tree“, Firma „DMC“

Russland, Mosfilmovskij

Russland, Überführung Khlebnikovo, nahe Moskau

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

Baltikumhighlights 2013

Sehr erfolgreich konnten Doka-Systeme und

insbesondere das modulare Deckensystem

Dokadek 30 bei einer Reihe von Hochbauprojekten

eingesetzt werden

Als Marktführer im Baltikum konnte von der kon-

junkturellen Erholung auch Doka partizipieren

Entwicklung Doka Baltic

Konjunktur allgemein

Eine deutliche Erholung ist in den Baltischen Krisenstaaten zu erkennen

Mit einer deutlichen Steigerung des Gesamtumsatzes schloss Doka Baltic das Jahr 2013 positiv ab

Im Detail: Estland und Lettland konn-ten Umsatz und Ergebnis steigern, Litauen landete auf Vorjahresniveau

Baltikum, Tartu Brücke über den

Emajoe Fluss

1. In Estland konnte für das Projekt „Tartu Idapoolne Ringteesilt“ an die Firma K-Most AS ein Doka Freivorbaugerät ausgeliefert und erfolgreich eingesetzt werden

Milestones 2013

Litauen, Großbaustelle Naresta

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Bulgarien

Aufgrund konsequenten Bestands- und Kostenmanage-ments konnte aber ein deutlich positives EBIT erwirtschaftet werden

Entwicklung Doka Bulgaria

Konjunktur allgemein

Die Bauwirtschaft kam nur schwer in Schwung

Öffentliche und privateInvestitionen stagnieren

Umsatzentwicklungrückläufig

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

Ukrainehighlights 2013

Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit im Wohnbau

durch die erfolgreiche Markteinführung der Rah-

menschalung Framax Xlife 3.00 m

Erfolgreiche Ausweitung des Marktanteils

1. Nach dem Stopp und der Neuvergabe des Großprojekts „Ljulin Mall“ bekam Doka Bulgaria erneut als Hauptlieferant für die Lieferung von vorwiegend Decken-Scha-lungssystemen den Zuschlag

2. Dienstleistungen und Schalungssysteme spielen für Doka Bulgaria insbesondere beim Projektgewinn „Lukoil“ eine zentra-le Rolle. Im Zuge des Neubaus einer Raf-finerie wird Doka drei Subunternehmer in Ost-Bulgarien mit Schalungstechnik beliefern

Milestones 2013

1. Mit der erfolgreichen Akquisition des Projekts „Postova Square“ baute die Doka Ukraine ihre Marktstellung als füh-render Anbieter von Schalungssystemen für den Tiefbau weiter aus

2. Erfolgreicher Einsatz der neuen Framax Xlife 3.00 m, die für das Projekt „The Pearls residential complex“ erstmals am Markt platziert werden konnte

Milestones 2013

Sehr flaue Entwicklung der Wirtschaft

Entwicklung Doka România

Konjunktur allgemein

highlights 2013 Doka România konnte 2013 bei von der EU

ge förderten Umweltprojekten punkten. So be-

haupteten sich die lokalen Teams insbesondere

bei Schalungslösungen für Klär- und Wasserauf-

bereitungsanlagen sowie beim Brückenbau der

Autobahnkorridore im Norden

Auftrag zur kompletten Schalungslieferung für

die zweite Bauphase der „National Kathedrale“

RumänienInvestitionsbereitschaft seitens privater Investoren und der öffentlichen Hand zögerlich

Im ersten Drittel des Jahres äußerst positive Umsatzent-wicklung

Ab der Jahresmitte kam es zu einer deutlichen Verschlechterung

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

Entwicklung Doka Ukraine

Konjunktur allgemein

Baubranche in der Ukraine gleichbleibend

Trotz der schwierigen wirtschaftlichen Situation in der Ukraine konnte der Umsatz gesteigert werden

Die Verbesserung der Prozessqualität sowie die nachhaltige Qualifizierungs-initiative in der Ukraine wirkten sich dabei positiv auf die Performance aus

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Slowakeihighlights 2013

Für interessante Infrastrukturprojekte, wie etwa die

Errichtung der Autobahnbrücke SO 208 – ein Teil-

abschnitt der Autobahn D1 Fricovce – Svinia, konn-

ten Schalungstechnikaufträge akquiriert werden

Entwicklung Doka Slovakia

Konjunktur allgemein

Die Baukonjunktur in der Slowakei nahm erst in der zweiten Jahreshälfte an Fahrt auf

Sowohl Umsatz als auch Ergebnis konnten gesteigert werden

Anhaltende Krise der polnischen Baubranche und damit verbundene Überkapazitäten führten im Jahr 2013 zu weiterer Verschärfung der Wettbewerbssituation

Entwicklung Doka Polska

Konjunktur allgemein

Polen

Ungeachtet dessen konnte Doka Polska ihre Marktanteile weiter ausbauen und ihr Image als kompetenter und leistungsfähiger Schalungspartner festigen

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

Slowakei, 4-spurige Brücke

1. Erfolgreiche Abwicklung des Sichtbeton-projekts „NOSPR Katowice“

2. Mit der Akquisition des PKM Gdansk wurde die Doka Polska als Schalungslieferant für das größte Infrastrukturprojekt des Jahres 2013 nominiert

3. Durch Investitionen in das Vertriebsnetz wird Doka Polska weiter gestärkt

Milestones 2013

Die Bauwirtschaft in der Tschechischen Republik durchlebt harte Zeiten – das übt weiterhin Druck auf die Schalungsbranche aus

Konjunktur allgemein

highlights 2013 Die Ceská Doka kann insbesondere bei Infra-

strukturprojekten Stärke beweisen

Das neu installierte Management hat ein

kompaktes, qualifiziertes und motiviertes

Team geformt, das nun für zukünftige Heraus-

forderungen gut vorbereitet ist

Tschechien

2013 beschert trotzdem gute Resultate

1. Mit der Modernisierung und der Erwei-terung des Logistikcenters in Prag stockt die Ceská Doka ihr Portfolio auf und kann mit dem verbesserten Angebot von Geräteservice-Dienstleistungen noch kundennäher agieren und beste Qualität garantieren

2. Mit der Ausstattung von umweltfreund-lichen Gabelstaplern setzt die Ceská Doka ein klares Zeichen in ihrer lokalen Nachhaltigkeitsarbeit

Milestones 2013

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

Tschechien, Metro Veleslavin

Polen, Viadukte in Gdansk

Entwicklung Ceská Doka

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Festigung der Marktposition

Das Ergebnis liegt auf einem ver-gleichbar guten Niveau wie 2012. Kursverluste der lokalen Währung konnten kompensiert werden

Für den Ausbau der Markt-position wird 2014 weiter an der Ver besserung der Vertriebs-infrastruktur gearbeitet

highlights 2013 Interessante Aufträge wurden im Industriebereich

realisiert. Insbesondere konnte Schalungstechnik im

Zuge der Errichtung eines Zementwerkes sowie für

den Bau eines Plattenwerkes geliefert werden

Die Vertriebskapazität wurde insbesondere im

Personalbereich ausgebaut

Weißrussland

Umsatz 2013 im Vergleich zu 2012 gesteigert

Entwicklung Doka Weißrussland

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

Ungarn, Györ, Stadion

Baubranche in Ungarn in leichtem Aufwind

Entwicklung Doka Ungarn

Konjunktur allgemein

Ungarn

Positive Effekte werden insbeson-dere im Infrastrukturbau sowie im Hochbau beobachtet

Mit weiteren Prozessoptimierungen setzt Magyar Doka ihre Restruk-turierungsaktivitäten weiter fort und kann dadurch das Ergebnis steigern

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Eastern Europe

Ungarn, Budapest, Metro

1. Effiziente Lieferprozesse und hohe Schalungs kompetenz der Magyar Doka gaben den Ausschlag um die Schalungs-aufträge für die Errichtung von zwei Fußballstadien der UEFA Kategorie IV zu gewinnen

2. Weitere Projekte umfassen Scha-lungslieferungen im Zuge der Er-richtung von Hospitälern, einer Ab wasseraufbereitungsanlage sowie bei der Finali sierung der Budapester U-Bahnlinie 4

Milestones 2013

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8:00 am USA, Virginia

MARTIN WENGER / MARTIN STEFAN

Senior Engineer / Senior Projekttechniker

Auf TauchstationDie umfassende Schalungslösung für Tunnelsegmente mit über 100 Metern Länge, die präzise, absolut wasserdicht und ökonomisch hergestellt werden sollen, zu überblicken, ist schon eine große Herausforderung. Und manchmal muss man der Situation einheizen, um sie zu lösen.

Es ist klirrend kalt an diesem Wintermorgen in Baltimore. Die Schalung ist fürs Beto-nieren bereit. Die riesigen Tunnelelemente, die hier entstehen, haben noch eine lange Reise vor sich. Über 320 km werden sie auf Schiffen zu ihrem endgültigen Bestim-mungsort transportiert, um dann im Elizabeth River versenkt zu werden. Aber das ist im Moment nicht wichtig. Die Schalung ist zu kalt. Viel zu kalt, um Beton der nötigen Güte zu gewähren. Er würde zu schnell abkühlen – nicht gut. Aber das Baustellen- Team ist vorbereitet. Riesige gasbetriebene Heizkanonen werden aufgestellt. In einer Stunde kann betoniert werden.

„Immer auf alle Eventualitäten vorbereitet zu sein, ist eine

Herausforderung, der wir uns jeden Tag stellen.“

MARTIN WENGER Senior Engineer

13.000 Tonnen wiegende Tunnelsegmente werden 320 km weit mit

dem Schiff transportiert und dann an ihrem Bestimmungsort versenkt.

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich North America

USAhighlights 2013

Verdichtung des Vertriebsnetzes durch Gründung

einer Niederlassung in Südflorida sowie Forcierung

der Kooperationen mit Businesspartnern und dem

Händlernetzwerk

Eröffnung eines Nordamerika HUBs in Chicago zur

effizienteren Marktbearbeitung und Verkürzung der

Lieferzeiten

Weiterhin Fokus auf die Qualifizierung von Ver-

triebsmitarbeitern und Technikern

Entwicklung Doka USA

Konjunktur allgemein

Baubranche in den USA weiterhin im Aufwind

Doka USA kann aufgrund günstiger Bedingungen Umsatz und Marktanteil erfolgreich steigern

Doka USA punktet erfolgreich mit dem Super Climber bei Aufträgen in den Metropolen New York, Boston, Miami, Houston und San Francisco

Um Lieferzeiten zu senken, wird der Ausbau des Vertriebsnetzes weiter forciert

Das Highrise-Segment sowie der gewerbliche Hochbau sind weiter-hin wichtige Wachstumsfelder

1. Erfolgreicher Einsatz des Doka Super Climbers im Zuge der Errichtung des höchsten Wohnhauses der westlichen Hemisphäre in der Park Avenue 432 in New York City

2. Die Wettbewerbsfähigkeit von Doka- Schalungssystemen im Energieinfrastruk-turbau beweist Doka USA bei zahlreichen Projekten wie etwa dem „Willow Island“ Wasserkraftwerk in West Virginia

3. Projektnominierung für den Turm 3 des neu errichteten World Trade Centres, insgesamt das dritte Highrise-Projekt von Doka USA im Zuge des Neubaus des WTCs (Tower 4, Tower 2)

4. Erfolgreich kann Doka USA auch den hawaiianischen Markt weiter erschließen und liefert Schalungstechnik im Zuge der Errichtung des 120 Meter hohen Luxus-gebäudes „Symphony Tower“ in Honolulu

Milestones 2013

USA, 432 Park Avenue, New York

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich North America

Kanadische Baukonjunktur weiterhin im Aufwind

Entwicklung Doka Canada

Konjunktur allgemein

Kanada

Steigendes Marktpotenzial insbesondere bei Infrastruktur-projekten und im Tiefbau

1. Doka Canada konnte sich als Schalungs-lieferant für das Highrise-Projekt „Tour DeLoitte“ in Montreal durchsetzen

2. Schalungstechnikkompetenz beweist Doka Canada bei der Errichtung der Nipigan- Brücke, der ersten Schrägseil-brücke in Ontario

3. Erfolgreiche Markteinführung des Su-per Climber sowie des „Doka Truss“ in Westkanada mit dem Projektgewinn des 35-stöckigen „West Hastings Towers“ in Vancouver

Milestones 2013

Canada, West Hastings Tower, Vancouver

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8:00 am Venezuela, Orinoco

MARKUS KAMLEITHNER

Gruppenleiter Pfeiler und Pylone

Vorsicht Schlangen!Schlangen, Krokodile, hohe Wellen und das satte Grün des Urwaldes in Äquatornähe. Wenn Doka die Schalungslösungen für die 135 Meter hohen Pylonen der über 11 Kilometer langen Brücke liefert, ist alles eine Herausforderung.

Markus Kamleithner ist im venezolanischen Dschungel auf dem Weg zur Baustelle der Orinoco Brücke. Die Landschaft ist atemberaubend schön, so nahe am Äquator ist die Pflanzen- und Tierwelt üppig und der Orinoco mit seinen zwei bis drei Kilometern Breite ein Naturschauspiel für sich. „Der Orinoco erinnert mich mit seinen Dimensi-onen und dem hohen Wellengang mehr an das offene Meer als an einen Fluss.“ Die Gefahren, die hier lauern, werden einem erst klar, wenn man die Schilder bei der Baustellenzufahrt liest: ‚Alkohol verboten! Helm tragen!‘ – das ist noch normal. Aber ‚Schwimmweste tragen!‘ und ‚Keine

Waffen!‘– das ist neu. Dazu bewacht das Militär die Baustelle sehr streng. „Das klingt alles sehr be-drohlich, ganz besonders, wenn man die Geschich-ten über Schlangen, Krokodile und giftige Insekten hört. Aber wenn man den Menschen hier während der Morgenmesse in die Augen schaut, merkt man, wie entspannt sie sind. Alleine die Predigt dauert eine halbe Stunde und endet mit einem Segen – das stimmt die 700 Arbeiter spirituell jeden Tag auf ihre 12-Stunden-Schicht ein. Und ja! Die Arbeit auf dem Fluss ist gefährlich. Aber mit unseren Doka-Sicherheitssystemen tragen wir wesentlich zur Sicherheit bei – das ist gut so.“

„Wenn man vom Motorboot bei hohem Wellengang auf den

Pylon steigt, ist ins Wasser zu fallen keine Option – die Krokodile warten schon.“

MARKUS KAMLEITHNER

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Latin America

Brasilien

Entwicklung Doka Brasil

1. Doka Brasil wird im Zuge des Baus des „Parque da Cidade“, São Paulo als Schalungstechniklieferant nominiert. Der im Rahmen des „Climate Positve“-Pro-gramms der C40 errichtete „Green- Building“-Gebäudekomplex wird nach seiner Fertigstellung eine Gesamtfläche von 600.000 m2 umfassen

2. Positive Impulse für die Bauindust-rie gehen von den Vorbereitungen für die Olympischen Spiele 2016 in Rio de Janeiro aus. Unter dem Einsatz von Scha-lungstechnik der Doka Brasil entsteht der aus 32 Einheiten bestehende Gebäude-komplex „Vila dos Atletas“

Milestones 2013

Eröffnung eines Vertriebsbüros in Belo Horizonte, um die Ballungs-zentren rund um Belo Horizonte und Brasilia zu erschließen

Erfolgreiche Markteinführung der Concremote Technologie am brasilianischen Markt

Potenzial für Infrastruktur- und Bergbauprojekte

Wachstumspotenzial insbesondere im Südosten Brasiliens vorhanden

Konjunktur allgemein

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Latin America

Aufgrund des Booms der chile-nischen Kupferbergbauindustrie im Norden Chiles starke Bau-aktivitäten

Entwicklung Doka Chile

Konjunktur allgemein

Chile

Um Potenzial in Nordchile aufzugreifen, Erweiterung des Vertriebsnetzes der Doka Chile durch eine neuen Niederlassung in Antofagasta

Aufgrund der positiven Entwicklung wurde mit dem Neubau der Landes zentrale in Santiago de Chile begonnen, um die Lager-kapazitäten zu verdreifachen

1. Einsatz von Schalungstechnik in den Bergbauprojekten „Escondida“ und „Caserones“

2. Bereitstellung von Schalungs-technik im Rahmen des Baus des 150-MW- Kraftwerks Projekt „ Angostura“ in Südchile

Milestones 2013

Chile, Angostura

Brasilien, Parque da Cidade

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Latin America

Mexiko Entwicklung Doka México

Panama

1. Lieferung von Schalungssystemen für die Errichtung des Bergbauprojekts „Mina Buenavista del Cobre“ in Nordmexiko

2. Weiterer Ausbau des Highrise-Segments durch erfolgreichen Einsatz von Doka XClimb 60 im Zuge der Errichtung des Gebäudekomplexes Pabellon M in Moterrey

3. Beteiligung am Projekt „Ethylene XXI”, einem neuerrichteten petrochemischen Gebäudekomplex für die Ethen- und Polyethylenproduktion in Vera Cruz

Milestones 2013

Positive Umsatzentwicklung der Doka México insbesondere aufgrund guter Performance im Verkaufsbüro Monterrey

Erweiterung der Niederlassung Mexico City mit der Verdreifachung der Lagerkapazitäten abgeschlossen

Starke Schalungstechniknachfrage aus dem Industrie-, Chemie- und Bergbausektor

Ausbau von strategischen Partnerschaften zur Erschließung von weiterem Marktpotenzial in Zentralamerika, der Karibik und im nördlichen Teil Süd amerikas

Costa Rica, Ecuador sowie Nicaragua werden als potenzielle Absatzgebiete neu erschlossen

Aufgrund der politischen Instabilität konnten einige Projekte nicht verwirklicht werden

Peru, Las Bambas

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Latin America

Entwicklung Doka Peru

Peru

Starke Nachfrage für Doka Peru aus der Bergbauindustrie sowie aus dem Wohn- und gewerblichen Hochbau

1. Doka Peru behauptet sich als starker Partner für die Bergbauindustrie und kann im Zuge der Bauprojekte „Las Bambas“, „Toquepala“, „El Brocal“ und „Volcán“ mit seiner Schalungstechnik-kompetenz überzeugen

2. Schalungslieferung für die Hochbaupro-jekte „Nueva Fuerabamba“, „Real Plaza Salaverry“, oder „Swissotel“

Milestones 2013

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8:00 am Marokko, Bouregreg

MANFRED AIGNER

Fotograf / Doka Marketing

Spektakuläre Einblicke

„Wenn man die Projekte der Kollegen als Zeich-nung auf dem Papier oder als Rendering sieht, ist man sich oft der Dimension nicht bewusst. Es ist faszinierend zu sehen, welch großartigen Bauwerken wir zur Verwirklichung verhelfen. Um dies fotografisch einzufangen, muss ich dann halt manchmal in einem Korb in 80 Metern Höhe hängen, aber das ist es wert.“

Die Erfahrung, mit ungewöhnlichen Formge-bungen effizient umgehen zu können, war der ausschlaggebende Faktor, warum die Doka Group den Zuschlag für die Bouregreg Brücke in Marokko erhielt.

„Für mich als Fotograf ist es immer wieder auf-regend, unsere spektakulären Bauwerke in Szene zu setzen. Diese Brücke ist noch dazu ein wahres Kunstwerk mit kulturellen Wurzeln in der histo-rischen Formgebung Nordafrikas. Ein Traum für einen Fotografen.“ Dass genau diese kunst-volle Form die größte Herausforderung für die Doka-Schalungstechniker war, ist Manfred Aigner sehr wohl bekannt.

„Die Ingenieurs leistung, die hinter unseren Projekten steht, ist meist nicht auf den ersten Blick erkennbar. Bei dieser Brücke ist das anders, beeindruckender kann man Know-how kaum inszenieren.“

Mit 953 m Länge und zwei Hauptpylonen von 197 m und 185 m Höhe ist die Bouregreg Brücke in Marokko derzeit eines der spektakulärs-ten Brückenprojekte der Welt. Für Manfred Aigner, Fotograf der Doka Group, birgt fast jede Reise ihre abenteuerlichen Momente in sich. Die Bouregreg Brücke hat er in einer abenteuerlichen Aktion abgelichtet.

Die für die infrastrukturelle Entwicklung Marokkos extrem wichtige

Bouregreg Brücke beeindruckt mit ihren Dimensionen und durch

ihre Formgebung in Anlehnung an islamische Architektur.

„Diese Brücke ist ein wahres Kunstwerk. Ein Traum für einen

Fotografen.“MANFRED AIGNER

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Africa

Trotz installierter Importhürden algerische Bauwirtschaft im Aufschwung

Konjunktur allgemein

1. Das Team der Doka Algérie konnte das Prestigeprojekt „Grand Mosque of Algier“ akquirieren und ist somit an der Errichtung des höchsten Minaretts von Afrika mit der Bereitstellung von Schalungstechnik maßgeblich beteiligt

Milestones 2013

Algerien

Entwicklung Doka Algérie

Positive Umsatzentwicklung

Ausbau des Vertriebsnetzwerkes und Verteidigung der Marktfüh-rerschaft durch Gründung von Vertriebs- und Technikbüros in Oran und Constantine

Dynamische Entwicklung führte zu einer zufriedenstellenden lokalen Auslastung der Doka Algérie

Verschärfung des Wettbewerbs durch den Eintritt zahlreicher inter-nationaler Wettbewerber

Das Ausbleiben von öffentlichen und privaten Investitionen verzögert den Aufschwung der Bauindustrie in Marokko

Entwicklung Doka Maroc

Konjunktur allgemein

MarokkoIntensivierung des Wettbewerbs aufgrund der hohen Menge an Gebrauchtmaterial aus Spanien und Portugal

Eine zunehmende Bedeutung des Low-quality-Schalungssegmentes ist zu erkennen

Das Komponentengeschäft entwickelt sich sehr positiv

Mit einer Verdoppelung der Kunden und einem Umsatzwachs-tum von 40 % entwickelt sich Doka Maroc sehr zufriedenstellend

1. Doka Maroc ist als Schalungstechnik-experte beim Bau der Hochgeschwindig-keitsbahntrasse für den französischen TGV beteiligt.

Milestones 2013

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Africa

Marokko, Bouregreg Brücke

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Ägypten

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Africa

Der Aufschwung des ägypti-schen Bausektors lässt weiterhin auf sich warten

Die Wettbewerbssituation in Ägypten ist aktuell von einem harten Preiskampf geprägt

Bedeutende Impulse gehen von Entwicklungen in Libyen aus

Konjunktur allgemein

Ägypten, St. Regis Tower

highlights 2013 Wohnbau insbesondere im Niedrigpreissegment

bleibt weiterhin ein Fokus der Aktivitäten am

ägyp tischen Markt

Weitere bedeutende Segmente sind der Bereich

Energieinfrastruktur sowie der Brückenbau

Mit Lieferungen von Schalungstechnik im Zuge des

Neubaus des „Großen Museums“ kann Doka seine

bedeutende Rolle im ägyptischen Markt weiter

festigen

MosambikDoka eröffnet Niederlassung in Mosambik und kann sich durch signifikante Projekt-akquisitionen am Markt etablieren

Nigeria Südafrika Entwicklung Doka Nigeria

Entwicklung Doka South Africa

Erfreuliche Umsatzentwicklung der Doka Nigeria

Mit der Akquisition des Sichtbe-tonprojekts „Calabar International Convention Centre“ erzielt Doka Nigeria einen prestigeträchtigen Projektgewinn

Positive Entwicklung in der Baubranche belebt das lokale Schalungsgeschäft

Aufgrund der positiven Ent-wicklungen kann Doka South Africa signifikante Marktanteile gewinnen

Durch den intensiven lokalen Wettbewerb ist der Preiskampf in Südafrika sehr hart

Signifikante Währungsschwankungen

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Africa

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Afrika

Ostafrika Doka kann sein Liefernetzwerk insbesondere

in Ostafrika weiter ausbauen und unter fertigt einen Liefervertrag mit einem Handelsagenten in Uganda

Weitere Verhandlungen zur Erschließung von Vertriebskanälen in Kenia und Äthiopien laufen

Nigeria, Calabar International

Convention Centre

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Beat the Heat

Doha, Katar. Es ist heiß, sehr heiß – jetzt schon. Es ist 8:00 am, aber die Sonne steht so nahe am Äquator bereits hoch über dem Horizont und brennt unerbitt-lich. Der warme Wüstenwind bringt keine Abküh-lung. Und dass die Temperaturen zu Mittag auf über 45 °C steigen werden, ist sicher.

400 Arbeiter auf dieser Baustelle trinken aus blauen Wasserflaschen mit der Aufschrift ‚Beat the Heat‘. Ein Bus informiert über die Risiken von Überhitzung und Dehydrierung. „Ich habe in den letzten Jahren hier in Katar bei verschiedenen Firmen gearbeitet. Es

ist das erste Mal, dass wir über Sicherheitsmaßnahmen in Bezug auf Hitze informiert wurden. Ich bin sehr froh über diese Initiative“, sagt ein Vorarbeiter.

„Doka bietet umfassende Schalungs-Sicherheitslösungen an, um Arbeitsunfälle auf den Baustellen zu vermeiden. Mit der Unterstützung der ‚Beat the Heat‘-Kampagne zeigen wir, dass Doka unter sozialer Verantwortung aber weitaus mehr versteht. Wir freuen uns, dass wir mit dieser Aufklä-rung und dem Verteilen von Wasser einen aktiven Beitrag zur Verbesserung der Arbeitssituation und Sicher heit auf den Baustellen leisten.“ Ralf Buerger – Doka Qatar

Sicherheit ist ein wichtiger Teil der Doka-Philosophie. Durch die Unterstützung der ‚Beat the Heat‘-Kampagne über-nimmt Doka Verantwortung für Arbeitssicherheit über das übliche Maß hinaus.

8:00 am Doha, Katar

RALF BUERGER

Geschäftsführer Doka Qatar

Tausende Arbeiter in Katar wurden im Rahmen der Aktion ‚Beat the Heat‘ mit kostenlosen, wiederverwend-baren Wasserflaschen versorgt. Dazu erhielten sie Kurse, wie sie ihre Gesundheit vor großer Hitze schützen können. Auf den Busrouten zu den Bau stellen wurden Plakate in vier Sprachen aufgehängt, die mit Gesund-heitstipps auf die Initiative aufmerksam machten.

„Danke für diese Initiative.“BAUSTELLENARBEITER IN KATAR

Arbeitssicherheit bei 45°C im

Schatten bedeutet auch, den Schutz

vor Überhitzung zu gewährleisten.

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Middle East

Katar Entwicklung Doka Qatar

Starke Nachfrage für Doka Qatar in den Segmenten Wohnbau sowie gewerblicher Hochbau und Infra-strukturbau

Insbesondere die Klettertechnik-expertise spielt auch 2013 eine bedeutende Rolle bei zahlreichen Highrise-Projekten

Mit der Ausweitung des Dienst-leistungsangebots Fertigservice und Geräteservice wird sich Doka Qatar in Zukunft am Markt noch stärker vom Wettbewerb differen-zieren

1. Lieferung von Klettertechnik sowie Bereitstellung von Wand- und Decken-systemen für zahlreiche Highrise-Projek-te in den Bezirken „West Bay“ und „The Pearl“

2. Bereitstellung von Fertigservice-elementen für die Errichtung einer Fuß-gängerbrücke im „Lusail District“

3. Schalungslieferung im Zuge der Errichtung der Sportstätten „Al Sadd“ und „Lekhiwiyaa“

4. Erfolgreiche Akquisition des Infra-strukturprojekts „Lusail Expressway“, mit dem Projektstart 2014

Milestones 2013

Katar, Msheireb Downtown Doha

Oman, Muscat International Airport

Mit der Ausrichtung der FIFA Fußballweltmeisterschaft 2022 profitiert insbesondere die Baukonjunktur in Katar

Konjunktur allgemein

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Middle East

Oman1. Zusammenarbeit mit dem Konsortium

„Bechtel/Enka/Bahwan“ bei der Erstel-lung mehrerer Brücken und Baulichkeiten im Zuge des neuen Muscat International Airport (insbesondere Staxo 40, Staxo 100, d2, Frami Xlife)

2. Belieferung dreier lokaler Baufirmen für den Bau eines Appartementkomplexes (75.000 m2 Wohnflächen) für einen öffentlichen Auftraggeber (Dokaflex, Dokaflex 15, Frami Xlife, Frami eco)

Milestones 2013

Vereinigte Arabische Emirate

1. Starke Nachfrage für Schalungstechnik für Doka VAE insbesondere aufgrund des Einsatzes bei der Errichtung des 700.000 m2 großen, x-förmigen „Mid-field Terminal Complex“ durch die Baufir-men TAV, CCC und Arabtec

Milestones 2013

Entwicklung Doka Muscat

Entwicklung Doka VAE

Das Angebot an Dienstleistungen wird um produktspezifische Kundenschu-lungen, um Fertigservice und erwei-terten Geräteservice ergänzt, um die Marktführerschaft weiter zu festigen

Nach der Markteinführung von Dokaflex 15 und Frami eco ist die erfolgreiche Platzierung von OneGo das nächste ambitionierte Ziel

Vorbereitungen zur Marktein führung von Dokadek 30 abgeschlossen

Mit den Dienstleistungen der Scha-lungsvormontage auf der Baustelle, dem erweiterten Geräteservice sowie dem Fertigservice wird die Differen-zierung als Komplettanbieter von Systemen und Dienstleistungen weiter vertieft

Die Vorbereitungen zur Marktein-führung des Betonmonitoring Tools Concremote sind im Laufen

Durch die Einführung eines landes-weiten Key Account Managements haben Kunden eine zugeteilte Kontakt-person bei Doka VAE

Staatliche Investitionen, wie etwa im Be-reich der Verkehrsinfrastruktur und der Was-seraufbereitung, beleben die Bauaktivitäten

Impulse durch weitere Investitionen im Tourismusbereich, in der Energie- und Abfallwirtschaft

Die Baukonjunktur in VAE profitiert von der Ausweitung der Investitionen in soziale Infrastruktur wie Spitäler, Schulen und die Errichtung von Siedlungsgebieten

Die wiedergewonnene Zuversicht der Investoren wirkt sich auf alle Sektoren aus

Konjunktur allgemein

Konjunktur allgemein

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Middle East

Saudi Arabien

Entwicklung Doka Saudi Arabia

Bezug der neuen Landeszentrale in Jeddah im Zahran Business Centre im „Al Zara District“

Weiterführung der Expansion in der heiligen Stadt Mekka durch die Akquisition von Infrastrukturbau-projekten, Wohnungsbauprojekten sowie dem Projekt zur Errichtung der weltgrößten Moschee

Vorbereitungen für die Ein-führung der Decken- und Wand-schalungssysteme Frami eco und Dokadek 15

1. Bereitstellung von Schalungstechnik im Zuge der Errichtung der „Mecca Ring Road“

2. Der Bau des „King Abdulaziz Internatio-nal Airport“ steht weiterhin im Zentrum der Aufmerksamkeit der Doka Saudi Arabia

3. Lieferung von Schalungstechnik im Zuge der Erweiterung der Al-Masjid Al-Haram Moschee, der zukünftig größten Moschee der Welt

Milestones 2013Soziale Infrastruktur, wie Spitäler,Schulen und der enorme Bedarfan Wohnraum, wirkt sich positivauf die Bauaktivitäten inSaudi Arabien aus

Auf die Verknappung von Strom reagiert Saudi Arabien mit einer Ausweitung der Investitionen in Energie infrastruktur

Verkehrsinfrastrukturinvestitionen weiterhin im Aufwind

Konjunktur allgemein

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich Middle East

Entwicklung Doka Kuwait

Vorbereitung zur Marktein führung Frami eco und Dokaflex 15 laufen weiter

Kuwait

1. Erfolgreiche Akquisition von zahlreichen Aufträgen von den Baufirmen - SinoHydro, Arabtec, MCC, Ahmadiah, KCPC, First Kuwaiti - im Zuge der Errichtung der „Sabah Al Salem“ Universität durch die Doka Kuwait

Milestones 2013

Kuwait, University

Eine Zunahme der staatlichen Investi-tionstätigkeit, insbesondere für soziale Infra-struktur wie Spitäler, Schulen und Wohnbau, belebt die Bauaktivitäten in Kuwait

Energieinfrastruktur aufgrund der steigenden Knappheit von Energie ein bedeutender Wachstumstreiber für die Bauwirtschaft

Ausweitung der Investitionstätigkeit für Verkehrsinfrastruktur erwartet

Konjunktur allgemein

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich West / Central Asia

Entwicklung Doka India

1. Nominierung als Schalungstechnik-lieferant für die Errichtung des „Spira Tower“ in Neu Delhi

2. Lieferung von Highrise-Technologie für den Bau des Projekts „Omkar 1973 Worli“ des Immobilienentwicklers Omkar

3. Dokas Sichtbetonexpertise konnte im Zuge des Baus des „D.Y. Patil Manage-mentgebäudes“ in Mumbai erfolgreich eingesetzt werden

4. Das Projekt „The Park“ der indischen Lodha Group wird mithilfe von Schalung der Doka India realisiert

Milestones 2013

Stärkung der Doka India durch die Fortführung der internen Trainingsinitiativen insbesondere in den Bereichen Vertrieb

Ausbau des Komponentengeschäfts wird weiter forciert

Starke Performance insbesondere im Highrise Segment sowie bei Decken-schalungssystemen

Indien

Die Entwicklung der indischen Bauwirtschaft leicht im Rücklauf jedoch weiterhin positiv

Weiterhin moderates Wachstum des indischen Schalungsmarktes

Konjunktur allgemein

Indien, Basoli Bridge

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich West / Central Asia

Entwicklung Doka Kalip-Iskele

1. Erfolgreiche Akquisition von Aufträgen im Zuge der Errichtung des Hochhaus-komplexes „Crescent Place“ in Baku, Aserbaidschan

2. Lieferung von Schalungstechnik im Zuge der Errichtung des Luxusgebäudekom-plexes „Maslak 1453“ in Istanbul

Milestones 2013

Mit einer überdurchschnittlichen Performance durch die Doka Kalip- Iskele konnte der Marktanteil in der Türkei stark ausgebaut werden

Neben der erfreulichen Entwicklung in der Türkei ist insbesondere das Schalungsgeschäft bei Mega- Projekten in Aserbaidschan äußerst erfolgreich

Türkei

Eine Ausweitung öffentlicher Investitionen sowie gute Kreditbedingungen beflügeln die türkische Bauwirtschaft

Konjunktur allgemein

Türkei, Nissibi Bridge

Indien, Omkar Worli

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8:00 am Südkorea, Seoul

MARKUS BABINGER

Richtmeister

„Unsere Selbstkletterschalungen sind

fit für die Kletterpartie.“MARKUS BABINGER

Mit Dehnübungen, Kniebeugen und einem leichten Fitnessprogramm zu Musik und einer eigenen Choreografie fängt der Tag auf der Bau-stelle an. „Das kennen wir in Österreich nicht!“, sagt Richtmeister Markus Babinger und beginnt den Abstieg in die 40 Meter tiefer gelegene Kantine, neben der auch die Umkleidekabinen und Werkzeuglager untergebracht sind.

„Alles auf dieser Baustelle ist riesig. Die Distanzen sind enorm und ein Arbeiter kann schon mal über eine Stunde brauchen, um vom Tor über Kantine, Umkleide etc. an seinen Arbeitsplatz in über 300 Metern Höhe zu gelangen.“

Auf der Baustelle des zukünftig höchsten Ge-bäudes Ostasiens ist vieles anders. „Aber unsere Schalungen und Sicherheitseinrichtungen funk-tionieren wie immer exzellent“, sagt Richtmeister Markus Babinger und steigt in den Lift, in dem er die nächste Viertelstunde verbringen wird.

Damit der Kreislauf in Schwung kommt, beginnen auf der Baustelle des Lotte World Towers in Seoul, Südkorea, alle 500 Arbeiter ihre Schicht mit gemeinsamen Fitnessübungen. Die Selbstkletterschalungen von Doka, die bei diesem Bau im Einsatz sind, brauchen kein Auf-wärmtraining und sind trotzdem für die 555-m-Kletterpartie fit.

Doka Fitness

Auf der Baustelle des zukünftig größten Gebäudes

Ostasiens kann der Weg vom Eingang bis zum Arbeits -

platz bis zu einer Stunde dauern.

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Lagebericht 2013 Geschäftsbereich East Asia & Pacific

Trotz Einschränkungen in der öffentlichen Investitionstätigkeit weiterhin solides Wachstum in Chinas Bauindustrie

Forcieren von Vertriebsaktivi-täten auf technisch anspruchs-volle Projekte

Zentrale Bedeutung der Segmente Energieinfrastruktur-bau sowie High-Rise

Konjunktur allgemein

1. Bereitstellung von Schalungstechnik im Zuge der Errichtung eines LNG-Tanks in Shenzan

Milestones 2013

China

Entwicklung Doka China

Aufgrund der guten zweiten Jahreshälfte Umsatzwachstum von 70 %

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich East Asia & Pacific

Weiterhin nur langsame Erholung der japanischen Baukonjunktur

Das Ende 2013 verabschiedete Konjunk-turpaket lässt jedoch Impulse auch ins-besondere in der Bauindustrie erwarten

Mit der Ausrichtung der Olympischen Spiel 2020 in Tokio wird die japanische Bauindustrie weiteren Aufschwung erwarten

Konjunktur allgemein

Japan

Entwicklung Doka Japan

Umsatz legte 2013 aufgrund guter Performance der Doka Japan um 75 % zu

Der zunehmende Facharbeitermangel in Japan erhöht den Bedarf an effizienten Baumethoden und steigert das Scha-lungstechnikpotenzial

Das Potenzial zahlreicher Projekt-akquisitionen in 2014 stimmt Doka Japan optimistisch

Gleichbleibend starke Performance der malaysischen Bauwirtschaft

Beschlossene Investitionen im Ausmaß von 35 Milliar den € in die Entwicklung des malaysischen Schienennetztes stärkt die Erwartungen für die Zukunft

Konjunktur allgemein

Malaysien

Entwicklung Doka Malaysia

Festigung der Reputation als führender Anbieter von Scha-lungstechnikprodukten und -dienstleistungen in 2013 weiter fortgesetzt

Wachstumspotenzial insbe-sondere im Bereich Verkehrs-infrastruktur für Doka Malaysia erwartet

1. Bereitstellung von Klettertechnik im Zuge der Errichtung des 245 Meter ho-hen „Ilham Baru Tower“ in Kuala Lumpur

2. Auftragsakquisition in Verbindung mit dem Bau des Luxuswohnungskomplexes „Afiniti Medini“ in der Sonderwirt-schaftszone Iskandar Malaysia

3. Schalungstechniklieferungen im Zuge der Errichtung des St. Regis Hotels in Kuala Lumpur

1. Umfangreiche Schalungstechnik wur-de von der Doka Japan im Zuge des in Higashiogi-shima errichteten 52.000 m2 großen Kühlhauses bereitgestellt.

Milestones 2013

Milestones 2013

Malaysia, IB Tower, Kuala Lumpur

Südostasien Neuseeland

Trotz politischer Unruhen und wirtschaftlich schwieriger Bedingungen erfolgreiche Weiter-führung unserer Kooperation mit Händlern und Generalvertretern in Taiwan, Thailand, Vietnam und Neuseeland

In der australischen Baubranche herrschen weiterhin schwierige Bedingungen

Starke Entwicklung von Bauaktivitäten in der Öl- und Gasindustrie sowie im Segment Infrastrukturbau

Konjunktur allgemein

Australien

Entwicklung Doka Australia

Vervierfachung des Umsatzes durch äußerst starke Umsatz-performance der Doka Australia

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Gleichbleibend positive Ent-wicklung der Bauwirtschaft in Singapur

Starke Nachfrage insbesondere im öffentlichen Wohnbau

Gewerblicher Hochbau sowie das Segment Infrastrukturbau sind weitere bedeutende Treiber der Bau konjunktur

Konjunktur allgemein

Singapur

Entwicklung Doka Singapur

Steigender Wettbewerbsdruck aufgrund der hohen Anzahl an nationalen und internationalen Schalungstechnikanbietern

Mit einer starken Performance im Highrise Segment erzielte Doka Singapur eine gute Umsatzentwicklung

Kommende Infrastrukturinvestitionen halten das Wachstumspotenzial für die Doka Singapur auch in Zukunft weiter hoch

1. Schalungslieferungen im High-Rise-Seg-ment im Zuge der Errichtung des Luxus-gebäudekomplexes „South Beach“

2. Bereitstellung von Schalungstechnik im Zuge des Baus des Premium-Wohn-hausprojektes „Urban Vista“ in Tanah Merah

Milestones 2013

Lagebericht 2013 Geschäftsbereich East Asia & Pacific

Singapur, South Beach

Exportwachstum und eine solide Entwicklung des privaten Konsums bewirken leichten Aufschwung für Südkoreas Wirtschaft 2013

Eine Zunahme der privaten Investitionen insbesondere aus Übersee wirkte sich positiv auch auf Südkoreas Bauwirtschaft aus

Konjunktur allgemein

Südkorea

Entwicklung Doka Südkorea

Hohe Bedeutung hatten auch 2013 Schalungslieferungen im Zuge der Errichtung des 555 Meter hohen Lotte World Towers in Seoul

Südkorea, Lotte World Tower

Einblick Ausblick

Umsatzanstieg von 23 % im Vergleich zu 2012

Besondere Stärke liegt im Verständ-nis für die regionalen Kundenbedürf-nisse, da die einzelnen Märkte sehr unterschiedlich sind

Prognose über die Entwicklung der ost-asiatischen Baukonjunktur aufgrund zunehmender öffentlicher Investitionstätigkeit 2014 sehr gut

Schalungstechnikpotenzial insbe-sondere bei Infrastrukturprojekten wie etwa U-Bahnbau, Tunnel- und Brückenbau sowie Energieinfrastruktur und Kraftwerksbau und im Wohnbau

East Asia & Pacific East Asia & Pacific

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8:00 am bauma Messe München

STEFAN PRUCKMAYR / FRANZ HANEDER

Strategic Marketing / Field Marketing

Nahe am Kunden –weltweit

Sales &Marketing

„Schon in der Früh ist der Doka-Team-Spirit voll spürbar. Unsere Mitarbeiter sind voller Vorfreude, Erwartung und Hoffnung auf den bevorstehenden Messetag. Das ist der Spirit, auf den wir unsere Mitarbeiter einstimmen und den wir fördern. Wir sind zwar eine heterogene Truppe aus verschiede-nen Ländern und Kulturen, aber wenn wir Doka auf der Messe vertreten, werden wir zu einem homogenen Team. Ein Team, das positive Stim-mung verbreitet, wirkliches Interesse für unsere Gesprächspartner hat und unangefochtene Kompe-tenz ausstrahlt.“ Stefan Pruckmayr/Franz Haneder

Auf der bauma, der weltweiten Leitmesse für den Bau, muss alles stimmen – ganz besonders die Einstellung.

baumaWeltgrößte

2013

Baufachmesse535.062 Besucher

„Doka Cube“die Doka-Messehalle

3500 m²

Auf der bauma fokussieren sich alle Mitarbeiter auf die

Besucher. Gleich morgens stimmen sich alle auf einen

aufregenden Messetag ein.

Mit dem Auftritt auf der bauma 2013 konnte die Doka ihre Bedeutung in der Branche wieder einmal klar unter Beweis stellen. Kunden, Interessenten und Partner des Hauses trafen sich im Doka-Cube, um sich über die zahlreichen Produktneuheiten zu informieren. Diese neuen Produkte waren:

Doka OneGo – Wand-Decke- Schalungssystem

Dokadek 30 – Element-Deckenschalung Dokaflex 15 – Deckenschalung Xbright – Rahmeneinhausung SKE100 plus – Weiterentwicklung der

Selbstkletterschalung DokaCC – das neue Tunnelsystem Sperrschalung D35

Hier geht’s zum Messevideo:www.youtube.com/watch?v=0_CbfqHnWfM

Strahlender Erfolg – bauma 2013

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LageberichtSales &

Marketing

Der Bereich Sales & Marketing nimmt eine Schlüsselfunktion bei der Erreichung der strategischen Wachstumsziele der Doka Group ein. Diese sind:

Verbesserung der Ertragssituation Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit Positionierung: die Doka Group bekennt sich zur Qualitätsführerschaft,

zur Einmarken- und Mehrwertstrategie Differenzierung und Ausweitung des weltweiten Leistungsportfolios zur

Steigerung des Volumens und Erhöhung der Margen

der gesamte geschäftsbereich besteht aus 4 strategischen einheiten:

Sales

Marketing

Komponenten

Form-On

Sales & Marketing

Bedarfsorientierte Trainings Förderung der Kompetenzen

im Vertrieb

Sales Development

Vertriebssystem Victori: Der Sales-Activity- Plan unterstützt den Fachberater Schalung bei seinen Vertriebsaktivitäten und der Erfolgsplanung sowie der Ressourcen-steuerung

myDoka: Online und tagaktuell beziehen Kunden alle wichtigen Daten für ihre Bau-stelle - zur kostenoptimierten Steuerung von Schalungsmaterial

Strategic Pricing

Wertbasierte Preisfindung für Produkte und Dienstleistungen

Marktgerechte Preisgestaltung Umfangreiche Trainings in den Ländern Mehr Transparenz im Spannungsfeld

Kundennutzen-Ertrag-Wachstum

Vermittelt Projektmanagement-Kompetenz zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit

Entwickelt gemeinsam mit den Doka- Ländern die dazu notwendigen Prozesse

Stellt passende Werkzeuge für ein profes sionelles Projektmanagement zur Verfügung

Sichert somit einen positiven Projekterfolg für Doka-Kunden

SALES500

FachberaterSchalung

Sales Manager100

Project Management

CRM-Kunden- beziehungs- management

FORM-ON

Form-On ist ein eigener Vertriebskanal und eine selbstständige Marke

Der Geschäftszweck ist der Verkauf von Gebrauchtschalungen, größtenteils un-terhalb der Doka-Qualität, mittels einer E-Business Plattform bzw. an internatio-nal tätige Händler

Doka SALESDas Sales-Team versteht sich als interner Berater. Strategic Pricing, modernste verkaufs- und vertriebsunterstützende Werkzeuge sowie ein individuell angepasstes Trainingsprogramm professionalisieren die Sales-Power und sichern die Ertragskraft des Unternehmens.

Form-onDer Gebrauchtgerätehandel Form-on hat die Geschäftstätigkeit bereits 2012 gestartet. Das internationale Handelsnetzwerk wächst konti nuierlich. Form-on ist im Gebrauchthan-delsgeschäft zu einem etablierten Partner geworden. Neben zentraleuropäischen Händlern wurden Geschäfte in Afrika, Latein-amerika und Osteuropa getätigt. Über die neunsprachige Internetplattform www.form-on.com registrieren sich mittler-weile Interessenten aus aller Welt.

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LageberichtSales &

MarketingAuf der Bauma 2013 zeigte sich die Doka Group im neuen Corporate Design

„Superior Execution“ Leitslogan Doka Marketing

Market Intelligence

Marketing Planung

Markenschutz

Go-to-market Prozesse

Print

Digital

StrategicMarketing

BrandManagement

FieldMarketing

PR &Communications

Messen undAusstellungen

Marketing

2013 feierte die Doka Group anlässlich der bauma eine Premiere: Zum ersten Mal prä-sentierte sich die Doka-Messehalle im neuen Corporate Design. Der Doka-Markenwert „wegweisend“, basierend auf den Merkmalen zuverlässig, begeisternd und leistungsstark, wurde damit mehr als deutlich zum Ausdruck

gebracht. Ebenfalls mit im Messegepäck: der neue Schalungskatalog mit einem völlig über-arbeiteten und benutzerfreundlichen Konzept. Im Zuge des Relaunchs der Marke Doka wurden auch sämtliche Druckunterlagen sowie der digi-tale Auftritt mit zahlreichen Länder-Websites dem neuen Erscheinungsbild angepasst.

Unterstützung bei Beratung, Verkauf und Vermietung des Doka-Leistungsangebots Mehrwert-Kommunikation verdeutlicht Nutzen der Produkte und Dienstleistungen Auswahl der richtigen Marketing-Werkzeuge Wahl geeigneter zielgruppenspezifischer Medien Starker Markenauftritt unterstützt das Vertrauen der Kunden

Gemeinsam mit den Verantwortlichen in den Regionen leistet das Doka-Marketing einen wesentlichen Beitrag zum nachhaltigen Geschäftswachstum und zur Regionalisierung.

Doka MARKETING

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LageberichtSales &

Marketing

Doka COMPONENTSDer Bereich Components konnte 2013 weiter ausge-baut werden. Ziel ist es, den Verkauf von Schalungs-trägern, -platten und -stützen mittels Fokussierung und neuer Vertriebskanäle zu fördern. Dazu wurde das Know-how aus verschiedenen Abteilungen zu neuen Synergien gebündelt und ein spezielles Vermarktungsteam aufgebaut. Hauptaufgabe dieses Geschäftsbereiches ist es, das Produktportfolio zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit zu erweitern und die Vertriebsstrategien für die Vermarktung von

Schalungskomponenten darauf zuzuschneiden. Ziel ist es, das Kaufgeschäft zu fördern. Als erstes Pro-dukt-Highlight gilt die neue Deckenstütze Eurex 20 eco, die als Kaufprodukt angeboten wird.

zielgruppe:

Klein- und Mittelbetriebe

Großabnehmer

Modernste Technologien sichern Qualität und Wettbewerbsfähigkeit

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8:00 am Amstetten, Österreich

DANIELA EHRENREICH

Leiterin Betonlabor

EngineeringR&D

Auf der Baustelle oder im Labor – Beton ist

eine Leidenschaft von Daniela Ehrenreich.

„Die Praxis mitzuerleben und Versuche selbst durchzuführen ist enorm wichtig.“

DANIELA EHRENREICH

Als studierte Bauingenieurin ist Daniela Ehrenreich bei Doka für die Betonforschung zuständig. Wer sie morgens im Business-Kostüm in einem Meeting trifft, erkennt sie kaum wieder, wenn er sie am Nachmittag in ihrem Labor in Arbeitskleidung mit schweren Betonproben hantieren sieht.

„Ich habe schon beim Studium meine Liebe für Beton entdeckt. Beton ist einfach faszinierend. Seine Einsatzmöglichkeiten, seine unglaubliche Wandelbarkeit. Allein wie Zusatzstoffe, Nachbehandlung oder Schalungsplatten den Beton verändern können, ist eine Wissenschaft für sich. Um Beton zu ver-stehen, muss man intensiv mit ihm arbeiten. Man muss das mit den eigenen Händen spüren, um es zu verstehen. Wer nicht richtig anpacken kann, wird sich nie richtig mit Beton auskennen.“

Bei Doka arbeiten über 100 Mitarbeiter in der Abteilung R&D. Von Holz und Kunststoff über Beton bis zu Stahl treiben sie die Innovationen voran, die den Doka-Erfolg garantieren.

100 Mitarbeiter treiben in der Forschungs- und Entwicklungsab-teilung die Innovationen bei Doka voran. Daniela Ehrenreich ist eine von ihnen.

Aus Liebe zum Beton

„Um Dinge weiterzuentwickeln und Technik immer ausgefeilter

anzuwenden, muss man bereit sein, die Ärmel aufzukrempeln.“

RAIMUND MAURITZ, Head of Research

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Lotte World TowerLagebericht

EngineeringResearch & Development

EngineeringR&D

Wie innovativ die Entwicklungs- und Forschungsabteilung der Doka ist, konnte bei der bauma 2013 der gesamten Baubranche eindrucksvoll vermittelt werden. Zahlreiche Neuerungen wurden dort dem Publikum präsentiert, darunter einige Meilensteine technischen Fortschritts.

highlights 2013 DokaCC Tunnelsystem – speziell für die offene

Tunnelbauweise konzipiert (von der Weltpremiere

berichten Seite 70 und 71)

SKE100 plus – eine Weiterentwicklung der Selbst-

kletterschalung SKE100X

Xbright – neue Rahmeneinhausung für das Schutz-

schild Xclimb 60

SKE100 plus und Xbright kommen beim Bau

des zukünftig höchsten Gebäudes der Welt, dem

Kingdom Tower in Jeddah, zum Einsatz

Dokadek 30 – neue Element-Deckenschalung

Doka OneGo – speziell für den Wohnbau, da Wand

und Decke in einem geschalt werden können

D35 Sperrenschalung für den Kraftwerksbau

komplettiert mit D12 das Doka-Portfolio in diesem

Segment

Dam Sarvsfossen in Norwegen – Sperrschalung

D35 feiert Premiere

Beweist Tunnelkompetenz – Second Midtown Tunnel

Dass die Doka Group ihre Entwicklungen nach den Bedürfnissen des Marktes ausrichtet, ist daran er-sichtlich, dass die Innovationen, die 2013 vorgestellt wurden, direkt und unmittelbar auf den Baustellen dieser Welt Anwendung finden. So wie die bewähr-ten Schalungssysteme, die bei Großprojekten auf der ganzen Welt zum Einsatz kommen. Immer mit dabei: die Engineering-Kompetenz, ohne die die Planung und Durchführung der meist außergewöhnlichen Projekte nicht möglich wäre.

Als besonderes Positionierungsmerkmal der Doka zeichnet sich ihre Highrise-Kompetenz ab. Wer die höchsten Gebäude der Welt sicher, schnell und effizient bauen möchte, vertraut auf Doka- Qualität.

„Hoch hinaus” heißt es für die Doka Group auch bei der Anwendung ihrer Highrise-Kompetenzen am zukünftig höchsten Gebäude der Welt, dem King-dom Tower. Der Gewinn dieses Projekts zeigt recht deutlich, dass die Bündelung des Know-hows in den Doka-Competence-Centern der richtige Schritt war. Neben Highrise wird das Doka-Know-how nach fol-genden Bausektoren geclustert: Doka Tunnels, Doka Bridges, Doka Power Plants und Doka Sichtbeton.

Eine Schlüsselrolle bei den Vorzeigeprojekten spielen einmal mehr die zentralen Richtmeister von Doka. Überall dort, wo eine ordnungsgemäße und sichere Anwendung der Schalungssysteme gefordert war, stellten sie ihre Kompetenz und Erfahrung bereit.

Einen weiteren Qualitätsgaranten stellen die Enginee-ring-Trainings der Doka dar. 2013 wurden insgesamt 230 TeilnehmerInnen auf die Doka-Produkte und ihre Anwendung geschult.

Korridor 5c – 10 Freivorbauwägen sorgten für einen raschen Baufortschritt

Desmond-Brücke – USA Las Bambas – Peru Lotte World Tower – Seoul

Bouregreg Brücke – Marokko Torre Intesa Sanpaolo – Turin 432 Park Avenue – New York Agaoglu Maslak 1453 – Istanbul Omkar Worli – Indien Twin Towers – Katar

Weitere Landmark-Projects:

Highrise-Projects:

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8:00 am Amstetten, Österreich

HELMUT GRUBER, FRANZ RAFFEZEDER

Lehrlingsausbildner

Production &Operations

Wissen bewegenFranz Raffezeder

Investitionen in eine moderne und leistungsstarke Fertigung sind unerläss-lich, um eine wettbewerbsfähige Produktion an einem so hoch entwickelten Industriestandort wie Österreich sichern zu können. Zu diesen Investitionen zählt auch die Ausbildung von Lehrlingen.

Die Lehrlingsausbildung hat in der Doka Group einen besonders hohen Stellenwert. Unternehmensphiloso-phie war und ist es, die besten Leute zu suchen und auszubilden. Die Lehrwerkstatt des Unternehmens hat daher eine lange Tradition.

„Die Jugendarbeit ist eine besondere. Zu motivieren fällt bei den Lehrlingen leicht. Sie sind wissbegierig und haben eine große Freude – etwa wenn ein Werkstück, an dem sie lange arbeiten, dann endlich fertig ist“, so Lehrlingsausbildner Helmut Gruber.

Er und sein Kollege Franz Raffezeder scheinen mindes-tens genauso viel Freude daran zu haben. Mit großer Begeisterung erzählen sie, wie so mancher 15-jährige Bursche an seinem ersten Tag vor Schüchternheit kaum ein Wort herausbringt und man nicht selten im Laufe

der nächsten Monate beobachten kann, wie das Selbst-bewusstsein mit den Aufgaben wächst. „Wenn dann der nächste Jahrgang kommt, kommt meistens auch der große Push – dann sind sie nicht mehr die Jungen und können sich erstmals selbst als diejenigen hervortun, die den Neuen etwas zeigen und lernen können.“

Wissen zu vermitteln ist eine der ganz großen Heraus-forderungen eines Unternehmens. In der Lehrwerkstatt der Doka-Metallverarbeitung funktioniert das seit Ge-nerationen. Wer denkt, dieses Modell sei veraltet: weit gefehlt! Inzwischen können die Lehrlinge sogar parallel die Matura machen, auf Initiative und Kosten des Unternehmens. Helmut Gruber dazu: „Dieses Angebot wird gut angenommen. Freitags drücken die Lehrlinge dazu immer die Schulbank statt die Werkbank.“ Daumen hoch für so viel Engagement – auf beiden Seiten.

„Junge Menschen zu ausgezeichneten Fachkräften zu machen ist unsere Aufgabe.

Und die erledigen wir von Herzen gern!“HELMUT GRUBER

Helmut Gruber

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LageberichtProduction &Operations

Gerade der Bereich Production & Operations war 2013, das von starken konjunkturellen Schwankungen gekennzeichnet war, herausgefordert, sich in erhöhtem Ausmaß effizienzfördernden und produktivitätssteigernden Maßnahmen zu widmen.

Production & Operations

1. Logistikoptimierungen iLOC – das internationale Logistikzen-trum, ursprünglich für Lagerung und Service konzipiert, wurde im vergangenen Jahr um weltweit verstreut gelagerte Langsamdreher sowie Überbestände aus den Niederlassungen erweitert. Das hatte zahlreiche Vorteile zur Folge:

Niederlassungen können sich auf Kunden versorgung mit Schnelldrehern konzentrieren

Deutlich verbesserte Ausnutzung der welt-weiten Bestände

Rekordauslieferungen im abgelaufenen Jahr Lagerbestand wurde gesenkt Umsatz gleichzeitig gesteigert

Zwei neue Logistik-Hubs in Malaysien und den USA trugen positiv zum Wachstum bei, ohne dass dadurch der weltweite Materialbestand aufgestockt werden musste.

2. Energieeffizienz Sämtliche Objekte am Standort Amstetten wurden von Facility Management in puncto Verbrauch analysiert und „Energiefresser“ de stilliert. Die aus den Ergebnissen ab geleiteten Optimierungsmaßnahmen flossen direkt in Projekte zur Energie-einsparung und Verbesserung der Versorgungs sicherheit.

3. Investitionen für bessere Wettbewerbsfähigkeit Mit der Inbetriebnahme der neuen katho-dischen Tauchlackierung (KTL) kommt Technologie aus dem Automobilbau zum Einsatz. Die neue Hightech-Anlage im Doka-Metall-bau sorgt dafür, dass Metall optimal lackiert und vor Witterung und Korrosion geschützt wird. Höchste Umweltverträglichkeit und Produkti vität in Verbindung mit effizientem Ressourcen aufwand kennzeichnen die Maschine: Bei einer Taktzeit von rund sechs Minuten verlassen unter Volllast 6.400 m² bzw. 128 Tonnen lackierte Produkte pro Schicht die KTL-Anlage.

Milestones 2013

iLOC - Logistikzentrum St. Georgen

Das Fortschreiten des Automatisierungsgra-des, die Maßnahmen zur Optimierung unserer Bestände, die eine geringere Produktionsmenge erfordern, sowie die weltweit stark schwanken-de Nachfrage haben Production & Operations 2013 einen ersten Ansatz für ein Arbeitszeit-flexibilisierungsprogramm entwickeln lassen. Dieser hätte es ermöglicht, Mehrarbeit auf ei-nem Zeitkonto zu kumulieren. Diese Plusstun-den hätten bei reduzierter Produktionsleistung eine drohende Kurzarbeit oder andere Anpas-sungsmaßnahmen abfedern können. Das Flexi-bilisierungsmodell wurde von der Belegschaft im Sommer abgelehnt. Als Folge dessen musste mit der Optimierung der Produktionskapazitä-ten auch eine Anpassung des Personalstandes vollzogen werden, von dem etwa 80 Mitarbei-ter aus der Produktion betroffen waren.

Neue kathodische Tauchlackierung

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umdaschshopfitting group

8:00 amon time

umdaschshopfitting group

Spitzenleistung bedeutet, sich mehr zu engagieren, als erwartet wird, und manchmal etwas mehr zu riskieren, als ratsam erscheint. Mehr anzustreben, als so mancher für möglich hält, und mehr zu geben, als jeder andere sich traut.

Spitzenleistung bedeutet nicht, niemals zu scheitern. Sondern den unbedingten Willen, jeden Tag noch besser zu werden.

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Silvio W. Kirchmair morgens bei der Vorbereitung auf

eine seiner Road-Shows in Leibnitz/Steiermark

8:00 am Headquarter Food & Care Leibnitz

SILVIO W. KIRCHMAIR

Vorstand USFG

umdaschshopfitting

group

Als er im Mai 2013 den Vorsitz des Geschäftsbereichs übernahm, wusste er, was auf ihn zukommt: Die Umdasch Shopfitting Group – ein Unternehmen mit etwa 1.300 Mitarbeitern, das mit herausfordernden Umständen kämpfte.

„Die Mitte der Nacht ist schon der Anfang eines neuen Tages.“DEMOKRIT

Die für die Umdasch Shopfitting Group relevanten Absatzmärkte befinden sich in einer schwierigen Phase. Die europäische Nachfrage im stationären Einzelhandel schrumpft, die Verkaufsflächen gehen nicht nur im Süden des Kontinents zurück.

Gerade in der Mitte des Marktes findet ein heftiger Verdrängungswettbewerb zwischen Distanzhandel und physischen Geschäften, online und offline, statt. Lediglich der Luxusbereich und die Lebensmittel-branche sind von den revolutionären Veränderungen weniger betroffen. In diesen Märkten ist die Umdasch Shopfitting Group aber nicht ausreichend stark verankert. Die Krise vieler Kunden wurde damit spätestens 2012 zum Problem des Unternehmens. Nicht zuletzt, weil umfangreiche Überkapazitäten im Innenausbau nach Auslastung suchten. Wenn Gesamtnachfrage und Margen fallen, wird es schwierig. Andererseits: die Auslese ist die Quintessenz der freien Marktwirtschaft.

Silvio W. Kirchmair trat an, gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Kehrtwende zu schaffen, das Unternehmen wieder fit für den Wettbewerb zu machen und am Ende der ersten Etappe wieder profitabel zu sein, um von dort zu wesentlich höheren Zielen aufzubrechen.

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Vorwort

2013 war ein schwieriges Jahr für die Umdasch Shopfitting Group. Die Herausforderungen, denen der stationäre Einzelhandel in Europa gegenübersteht, wirkten sich auf das Unternehmen deutlich aus. Sukzessive gehen Flächen zurück – der europäische Ladenbaumarkt schrumpft um etwa 3% jährlich. Investitionen in Um- und Neubauten von Geschäftslokalen wurden verschoben oder gänz-lich gestrichen. Der Kostendruck war enorm. Diese Entwicklung trifft die gesamte Branche – auch die Umdasch Shopfitting Group.

Mit einem Gesamtjahresumsatz von 181 Mio. € lag dieser um 13,8% unter dem Vorjahr – eine Entwicklung, die sich bereits Mitte des Jah-res abzeichnete. Zahlreiche unserer Kunden reagierten mit Zurückhal-tung auf die zunehmend schwierigen Marktbedingungen im Handel.

Speziell das zweite Halbjahr stand daher bereits ganz im Zeichen der Konsolidierung. Maßnahmen zur Ertragssteigerung und zur Kosten-senkung wurden entwickelt und umgesetzt. Das Ziel: den rückläufigen Umsätzen mittels Senkung des Break-Even-Punktes entgegenzuwir-ken. Diese Vorgehensweise stellt eine Sofortmaßnahme dar, um auch bei geringer werdenden Umsätzen kein Geld zu verlieren. Natürlich wollen wir dieser Entwicklung nicht tatenlos begegnen.

Alle unsere Anstrengungen zielen daher darauf ab, Stamm- und Neu-kundengeschäft zu akquirieren, um organisch wieder zu wachsen.

Die eingeleiteten Maßnahmen brachten für die Mitarbeiter der Umdasch Shopfitting Group ein arbeitsintensives zweites Halbjahr mit sich. Das Engagement und der Kampfgeist haben sich auch bezahlt gemacht: Aufgrund eines positiven operativen Cashflows konnten wir aus eigener Kraft alle nötigen Investitionen finanzieren. Die Beleg-schaft hatte daran einen wesentlichen Anteil. Ähnlich einer Fuß-ballmannschaft, die zur Halbzeit 5:0 im Rückstand liegt, hat sie alles gegeben und das Spiel letztendlich 5:2 beendet. Das macht zwar aus einer Niederlage keinen Sieg, zeigt aber von Charakter.

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Umsatzverteilung nach Divisionen

Umsatzverteilung nach Ländern und Regionen

Food & Care37%

Premium & Travel Retail10%

Fashion & Lifestyle 53%

Österreich30%

Schweiz9%

Deutschland33%

Westeuropa 8%

Mittlerer Osten und Afrika7%

Sonstiges Europa 12%

Asien und Übersee1%

Ausblick

premium & travel retail

Das Geschäft im Luxussegment stellt klar den Bereich mit den größten Wachstumschancen dar. Bereits heute sind wir mit etwa 15% Markt-anteil Weltmarktführer bei der Ausgestaltung von Duty-free-Shops auf Flughäfen. Sechs der Top-Ten-Betreiber von Einkaufsflächen gehören zu unseren Kunden. Mit dieser neuen Division wollen wir rasch über die europäischen Grenzen hinaus wachsen – erste positive Signale kommen aus der Richtung Kreuzfahrt und Fähren, wo wir bis 2013 noch gar nicht vertreten waren.

food & care

Der Bereich Lebensmittel und Drogerien sowie das Systemgeschäft wei-sen einen sehr hohen Marktanteil in Österreich (ca. 50%) und CEE auf. Das bedeutet, dass wir hier an die Grenzen des Wachstums stoßen, weil viele unserer Kunden eine Zwei-Lieferantenstrategie verfolgen. Unsere beiden Standorte in der Steiermark liegen gewissermaßen im Herzen Europas. Transportkosten und die geforderte Flexibilität lassen uns aber nicht jeden Punkt des Kontinents schlagkräftig erreichen. Dennoch werden wir Richtung Norden und Nordosten weiter expandieren. In dieser Region sind wir mit etwa 8% Marktanteil momentan Nummer 4 – wollen aber unter die Top 3 und haben die besten Voraussetzungen, das auch zu erreichen.

fashion & lifestyle

Der Bereich, der uns Sorge bereitet, ist das Modesegment. Die Vola-tilität ist dort atypisch hoch, das Ertragspotenzial durch den starken Wettbewerb aber eingeschränkt. Ziel ist es daher, die Abhängigkeit vom Modemarkt zu reduzieren, stattdessen auf neue Bereiche, wie Gesundheit, Kosmetik, Telekommunikation, aber auch Banken und Ver sicherungen sowie die Systemgastronomie zu setzen. Gleichzeitig

Eine ganz wichtige strategische Maßnahme war, dass wir die bisheri-ge Länderstruktur in eine Divisionsgliederung überführt haben. Das ermöglicht uns, noch stärker auf die Bedürfnisse unserer Kunden ein-zugehen. Dabei ist mir der globale Gedanke, der dem zugrunde liegt, wichtig. Wir müssen deutlich stärker als bisher überregional denken und handeln – und uns dadurch nicht nur den geografischen, sondern auch den ökonomischen Anforderungen unserer Kunden und deren Märkte anpassen.

wollen wir unser Portfolio möglichst ausgeglichen gestalten: inter-nationale Modekonzerne wollen wir genauso ansprechen wie lokale Platzhirsche, die durch hohe unternehmerische Qualität am Markt bestehen.

vibiz

Viele Kunden reduzieren ihre Ladenbaubudgets und verlagern diese ganz oder zum Teil ins Internet oder in Multi-Channel-Angebote. Um diesen Trend nicht zu verpassen, haben wir die Division ViBiz gegrün-det. Die Anreicherung einfacher Regale durch Technologie bzw. die konzeptive Kraft, unseren Kunden Lösungen vorzuschlagen, wie sie das Online- mit dem Offline-Geschäft verbinden können, soll eines unserer zentralen Differenzierungsfelder werden. Ein erstes großes Projekt stellt eine interaktive Shopping-Wall dar. Ein Projekt, das dieser Bericht auf den folgenden Seiten noch vorstellt.

Es warten noch große Herausforderungen auf uns. Die bedeutendste ist der Wechsel im Denken, weg von einer Industriehaltung hin zu einer Dienstleistungsorientierung. Wir können nur erfolgreich sein, wenn wir Außergewöhnliches bieten – und diesen Anspruch werden wir mit aller Kraft und allen Mitteln verfolgen.

SILVIO W. KIRCHMAIR Vorstand Umdasch Shopfitting Group

Auch 2014 werden wir den begonnenen Restruk turierungskurs fortsetzen. Parallel dazu beginnt aber der strukturelle Aufbau.

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Division

Fashion & Lifestyle

Fashion &Lifestyle

Lagebericht

Dielmann Destijl, Deutschland

Fossil, Deutschland

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Das Geschäft in der Fashion & Lifestyle-Division erwies sich im Jahr 2013 – nicht zuletzt aufgrund der Konsumzu-rückhaltung, die viele Einzelhändler schon im ersten Halb-jahr spürten – als ein sehr herausforderndes. Neben der Betreuung der Bestandskunden, wie zum Beispiel A1, Amer Sports, Hirmer, Reiter Betten & Vorhänge, Reno Schuhe, Sportalm, Sport Eybl & Sports Experts und Wolford, konn-ten einige sehr spannende Neukunden und Neukunden- Projekte gewonnen werden.

highlights 2013 Ausgezeichnete Lehrlinge an allen Standorten

Österreichs – ein schöner Erfolg

2 von 6 Holzfertigungsstandorten erhalten ein

neues CNC Bearbeitungszentrum, das wirtschaft-

liche und flexible Projektabwicklungen weiterhin

sicherstellt

Österreich

neukunden-projekte

Libro Roll-out eines neuen Konzeptes

Wacker Neuson Schauraum Hörsching/Linz

Samsung Planung und Umsetzung Futura-Messestand in Salzburg

Giesswein Walkwaren Komplettrenovierung des Hauses in Kössen nach dem Hochwasser – Planung und Umsetzung

Fitaihi-Gruppe Erdgeschoss des Haupthauses in Jeddah/Saudi Arabien wird einem Komplett-Umbau unterzogen

Modehaus Stöcker 5.500 m² Fläche werden komplett ausgestattet – dafür gibt’s unmittelbar den Salzburger Textilpreis

Reno, Kiel

Modehaus Stöcker, Eferding

Lagebericht

Libro, Seiersberg

Fashion &Lifestyle

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DeutschlandDie Betreuung des wettbewerbsintensiven und für die Umdasch Shopfitting Group bedeutenden deutschen Marktes wird von der Umdasch Shopfitting GmbH in Neidenstein bei Heidelberg sowie von der Firma Franz Jonas GmbH & Co. KG in Oberhausen übernommen.

Erhebliche Zurückhaltung bei den Konsumausgaben

Daraus resultierende reduzierte Investitionsbereitschaft führt zu einem Rückgang des Umsatzes

Konjunktur Einzelhandel Deutschland 2013

Entwicklung Umdasch Shopfitting Deutschland

herausforderungen 2013 Um der schwierigen Situation Rechnung zu tragen,

wurden rechtzeitig die Aktivitäten im Bereich der

Neukundengewinnung intensiviert. Allen Maß-

nahmen zum Trotz musste ein Umsatzrückgang

hingenommen werden. Um die Auswirkungen auf

das Ergebnis zu reduzieren, erfolgte frühzeitig die

Weichenstellung für ein umfassendes Reorgani-

sationsprogramm. Das Ziel ist eine noch bessere

Kundenbetreuung mithilfe von gesamtverantwort-

lichen Projektteams. Neben diesen strukturellen

Anpassungen wurden ebenfalls die Kapazitäten an

die korrigierte Umsatzerwartung angepasst.

Ungeachtet des schwierigen Marktumfeldes konnte

das erstklassige Kundenportfolio, bestehend aus

namhaften Brands wie dem Dänischen Bettenlager,

Globetrotter, NKD, s.Oliver, Mexx, Esprit, Gerry

Weber und Zwilling in 2013 um weitere hochka-

rätige Marken wie u.a. Bonita und Fossil erweitert

werden.

neukunden-projekte

Breuninger Premium-Department-Store im Kö-Bogen in Düsseldorf

Bonita Roll-out des Visual-Merchandising-Konzepts in über 250 Filialen

Fossil Realisierung des neuen Konzepts auf der Londoner Oxford Street

Golf House Ladenbau und Baumanagement für das erste Golf House in Hannover

Golf House, Hannover

Cinque, Oberhausen

LageberichtFashion &Lifestyle

Breuninger, Düsseldorf

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Schweiz

Umsatz bricht im Vergleich zu 2012 um 20 % ein

Entwicklung Umdasch Shopfitting Group Schweiz

herausforderungen 2013 Starker Schweizer Franken sorgt für Kaufkraft-

abfluss

Boomender Internethandel führt zu Umsatz-

rückgang beim Schweizer Non-Food-Handel

Kleine Händler investieren deutlich weniger

Große Filialisten geben Margendruck bei

den verbleibenden Ausschreibungen an die

Lieferanten weiter

Umfangreiche Marktaktivitäten Die 2012 durch die neue Geschäftsführung initiierte Neukundenakquisition stand im Fokus und führte ab Mitte des Jahres zu konkreten Ergebnissen: Maurice Lacroix, Medgate, Regus und die renommierte Schweizer Warenhauskette Globus konnten gewonnen werden

Optimierungsprogramme Durch Maßnahmen im Personalbereich und Umstrukturierungen im Vertrieb und im Projektmanagement konnten die Fixkosten signifikant gesenkt werden

Erfolgreiches MarketingInitiativen wie „Shop of the Future“ sowie ein neues Shop Academy-Format namens „ Future talk“ stärken 2013 die Marke Umdasch Shopfitting in der Schweiz

Milestones 2013

Swisscom, Lausanne

highlights 2013

Sunstore, Migros, Lindt & Sprüngli Neue Konzepte wurden entwickelt und umgesetzt

Swisscom Roll-out von 50 Filialen

Hugo Boss Roll-out mehrerer Filialen

Vögele Shoes Neukundengewinn

Der in der Schweiz traditionell starke Detailhandels-

anteil (Mode, Apotheken, Bijouterien) stagnierte

auf niedrigem Niveau; dennoch gelang es auch

hier, mit neuen Projekten wie z. B. Pharmacie Plus

Bourquin, ETH Store Zürich, Schindler Zermatt und

der Apotheke Mellingen auch regional neue Akzente

zu setzen.

Lindt & Sprüngli, Österreich

Lagebericht

Italien

Die italienische Gesellschaft ist 2013 in ein extrem schwieriges Fahrwasser geraten. Die wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen ließen den Sturm deutlich stärker wehen als angenommen

Umsatz, operatives Ergebnis und Deckungsbeitrag sind deutlich gesunken

Konjunktur Italien 2013

Entwicklung Umdasch Shopfitting Group Italien

herausforderungen 2013 Der Verlust, der durch das Wegbrechen des tradi-

tionellen Handels in Italien entstand, konnte trotz

großer Anstrengungen mit Fokus auf hochwertige

Marken mit internationaler Ausrichtung wie etwa

Trinkets und Bottega Veneta nicht wettgemacht

werden.

Für zahlreiche Bestandskunden wie Nico, Thun,

Cavalca, Palomar und Max Moda in Italien und

weiteren Ländern wurden neue Läden gestaltet und

eingerichtet.

Thun Donna, Italien

Das Jahr 2013 war für die Umdasch Shopfitting Schweiz wohl das bisher schwierigste, andererseits auch ein Jahr der Neuaus richtung auf die Zukunft.

Fashion &Lifestyle

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8:00 am Wildon, Österreich

RUDOLF WILFLING

Key Account Manager

Food &Care

Wilfling weiß, dass es nicht einfach ist, sportliche Höchstleistung mit einem 40-Stunden-Job in Ein-klang zu bringen. 14 Stunden wöchentliches Trai-ning wollen in einem Kalender erst untergebracht werden. Dennoch ist es dem Ladenbau-Spezia-listen gelungen, in Job und Sport erfolgreich zu sein.

Über die Jahre hat er sich zum Ironman gemau-sert, den er 2011 in Klagenfurt in 9 Stunden, 35 Minuten und 51 Sekunden finishte. „Die Motiva tion von solch einem Sieg über mich selbst nehme ich in den Job mit“, sagt Wilfling. Tatsäch-lich konnte er im gleichen Jahr seines Iron-man-Erfolgs Libro als Kunden gewinnen.

Stolz betritt Rudolf Wilfling den von ihm gestalteten Billa in Wildon. Als mehrfacher Ironman weiß er, was es heißt, sportliche Ziele zu definieren und diese dann auch zu erreichen. Aber er weiß auch, wie man diese Gabe im Job nutzen kann. Nicht zuletzt deshalb wurde die Ladeneinrichtung der neuen Billa-Filiale in Rekordzeit absolviert.

Der Finisher

„Nur wer Ziele hat, hat auch die Kraft,

diese zu erreichen.“ RUDOLF WILFLING

10.000 km ist Rudolf Wilfling jährlich schwimmend, radfahrend und

laufend unterwegs. Und da sind die Kilometer, die er täglich für

Umdasch abspult, noch nicht mitgerechnet.

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Food &Care

Division

Food & Care Das Food & Care-Business der Umdasch Shopfitting Group gibt auch 2013 wieder Grund zur Freude. Das Jahr war geprägt von einem intensiven Ausbau der Geschäftsbeziehungen mit den bestehenden Kunden. Für namhafte Handels- und Drogeriemarktketten konnten viele Projekte erfolgreich umgesetzt werden.

Spar-Konzern Mehr als 100 Projekte realisiert

Rewe Group Zahlreiche Projekte für die Marken Billa, Eurobilla, Bipa und Adeg

Billa Billa-Regionalregal wird innerhalb weniger Wochen an mehreren hundert Standorten eingebaut

dm drogerie markt

„Rekordfiliale“ SCS Vösendorf auf 1.350 m², erst-mals in Österreich mit Kinderwelt-Konzept, das in Deutschland bereits großflächig ausgerollt wird, mehrere Dutzend Filialausbauten und Neueröffnun-gen in insgesamt 11 Staaten

Pfeiffer-Gruppe Umbau C&C-Markt in Traun Zahlreiche Supermärkte der Marke Unimarkt

Jet Conoco Philips Austria Relaunch der österreichischen Convenience-Filialen

Lagebericht

Billa, Wien

Apotheke Mellingen, Schweiz

Reformhaus Kaubisch, Mühlheim

Bipa, Wiener Neudorffood & care in österreich

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Food &Care

Eurospar, Ottenschlag

Lagebericht

highlights 2013 VITAL „Fit at work by Umdasch Group“ – Erwei-

terung bzw. Revitalisierung der Aufenthalts- und

Speiseräume am Produktionsstandort Gleinstätten

Ausgezeichnete Lehrlingserfolge an allen österrei-

chischen Standorten – ein Zukunftsthema, auf das

die Umdasch Shopfitting Group weiterhin setzt

Optimierungsmaßnahmen in der Logistik der Me-

tallfertigung in Leibnitz sowie Effizienzsteigerung

durch Synergien in verschiedenen Fertigungs-

technologien

Erhöhung der Lagerkapazität und -flexibilität durch

Integration von zwei Kardex-Lagertürmen

herausforderungen 2013 Zusammenführung der beiden Marken

Umdasch Shopfitting und Assmann Ladenbau zu

einer Marke per 1. Jänner 2013

Zusammenführung der beiden Gesellschaften in

Amstetten und Leibnitz zu einer Österreich-Gesell-

schaft mit Hauptsitz Leibnitz per 1. April 2013

Die Insolvenz der Drogeriekette dayli stellt einen

belastenden Rückschlag für unsere Akquisitions-

bemühungen dar

soziales engagement Die Umdasch Shopfitting Group unterstützt zwei

vom Hochwasser im Sommer 2013 schwer betroffe-

ne Lebensmittel-Kaufleute in der Wachau mit neuer

Geschäftseinrichtung

In Deutschland wurde 2013 mit Kunden wie Rewe, dm drogerie markt und denn’s sowie zahlreichen Reformhaus-Projekten eine starke Food & Care-Markt-initiative gestartet. Diese Expansion wird 2014 intensiv fortgesetzt.

dm drogerie markt, Murau

denn’s, München

dm Kinderwelt Konzept, SCS Vösendorf

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Premium QualityDer Mittlere Osten. Ein Markt voller Luxus. Aber auch ein Markt voller Ansprüche. Den Anforderungen gerecht zu werden erfordert Spitzenleis-tung und das Engagement der Mitarbeiter.

Dubai Duty Free

DFS Abu Dhabi

Quelle: Moodie Report

Quelle: Moodie Report

DFS Abu Dhabi ist neben Dubai Duty Free und Doha International Airport einer der bedeutendsten Premium & Travel Retail-Kunden. Bei der Ausstat-tung eines Flagship-Stores am Flughafen Abu Dhabi stand die Mannschaft der Umdasch Shopfitting Middle East vor einer besonderen Herausforderung in Bezug auf die hohen Qualitätsansprüche.

Die Aufgabe: Florale Muster in Gold und Silber sollten einlaminiert und innerhalb zweier Glasflächen platziert werden. Doch welcher Partner kam in Frage, diesen heiklen Job auszuführen?

Um den besten Partner und das hochwertigste Ver-fahren dafür zu bekommen, wurde im Team in Dubai ein Wettbewerb ausgeschrieben. Für das Finden eines passenden Lieferanten oder eines entsprechen-den Herstellungsverfahrens sollte es einen Bonus geben.

Selva Kumar fand ihn. Den Bonus wollte er nicht. „Solche Herausforderungen sind doch mein Job“, so der Procurement-Mitarbeiter. „Und dafür werde ich ohnehin schon bezahlt.“

Das Verfahren nennt sich übrigens „Vacuum Vapori-sed Metalizing“ und hat ab sofort einen Stammplatz im Leistungsportfolio der Ladenbauer im Mittleren Osten.

Florale Muster in Gold und Silber

Dubai Duty Free

Selva Kumar

Premium & Travel

Retail

8:00 am Flughafen Abu Dhabi

SELVA KUMAR

Einkäufer USF Middle East

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Premium & Travel

RetailLagebericht

Division

Premium & Travel Retail

Nike, Doverstreet, New York

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Der Premium & Travel Retail-Bereich der österreichischen Gesellschaft hob gleich mehrmals gemeinsam mit Gebr. Heinemann und seinen Tochter- und Partnerunternehmen ab. So wurde unter anderem der Main Shop am Flughafen Hamburg einer Modernisierung und Erweiterung unterzogen, am Flughafen Istanbul erfolgte die Umgestaltung eines ersten Teils zum komplett neuen Travel Retail-Erlebnis, und auf den norwegischen Flug-häfen Trondheim, Oslo, Stavanger und Rygge wurden Umbauten und Erweiterungen vorgenommen.

highlights 2013 Gebr. Heinemann Hamburg

Sportalm Linz

Wolford, Internationales Roll-out

Airport Retail Norway

In den letzten Wochen des vorangegangenen Jahres konnte der Grundstein für spannende Neuaufträge 2014 gelegt werden.

neukunden-projekt

Warenhaus Stockmann Neue Projekte werden 2014 realisiert

Gebr. Heinemann, Hamburg Plaza

Premium & Travel

RetailLagebericht

Sportalm, Linz

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United KingdomIreland

Sowohl Umdasch Shopfitting in United Kingdom als auch in Irland konnten 2013 mit einem positive Ergebnis abschließen. Die Situation in Irland erwies sich als sehr anspruchsvoll. Umso erfreulicher, dass die beiden langjährigen Kunden Best Menswear und Elverys Sports kräftig investierten. Der Anteil an Aktivitä-ten der Kunden in Übersee – insbesondere in den USA – stieg 2013 ebenfalls deutlich an.

highlights 2013 Coach Stores in Paris (Printemps-Flagship nahe

dem Louvre), Berlin, London, Serrano in Spanien,

Dhayeh und Ashrafieh im Libanon

Thomas Sabo – zahlreiche Projekte

Best Menswear – irisches Projekt im Dundrum Center

Elverys in Clerys Department Store in Dublin

Für Nike – einen langjährigen Kunden – wurden spannende und innovative Shop-Konzepte realisiert:

Neuer Pop-up-Store “Dover Street Market Concept” in New York, in der Weihnachtszeit

Roll-out des neuen Fuelbands 2.0 in den neuen Nike DTC-Stores (direct to customer) in UK, Deutschland und Frankreich – eine besondere logistische Heraus-forderung, da das Produkt an einem Tag europaweit zum gleichen Zeitpunkt ausgerollt werden musste

Nike Headquarter in Hilversum in den Niederlanden erhielt eine Reihe „labs“ – neue Concept-Stores, die verschiedene Produktgruppen repräsentieren sowie einen Mitarbeiter-Store

Zwei neue Footlocker-Stores in UK Zwei neue Nike Stores in Westfield London/UK und

Champs Elysees Paris/France

neukunden-projekte

Alexander Wang Umsetzung zweier Concessions bei Harrods London

Christian Dior Flughafen Parfümerie Konzept in Paris, Charles de Gaulle Terminal 2E

Pure – hochwertiger Kaschmir Umsetzung schlüsselfertiges Projekt in Reigate UK

Thomas Sabo, London

Pure, Reigate, UK

Nike, Doverstreet, New York

Premium & Travel

RetailLagebericht

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Mittlerer Osten

Die Aktivitäten im Mittleren Osten konzentrierten sich insbesondere auf die Fertigstellung des Duty-Free-Be-reichs am Dubai Airport Terminal 3, für den es aufgrund der herausragenden Leistungen eine Auszeichnung gab.

In Zusammenarbeit mit der Zentrale in Amstetten wurde die Ausstattung für den Duty-Free-Bereich am New Doha International Airport (NDIA) produziert und gelie-fert. Dieses Millionen-Projekt ist ein Vorzeigeobjekt in Sachen Design und eine ausgezeichnete Referenz für die Zukunft der Division Premium & Travel Retail (Eröff-nung NDIA 2014).

Im gesamten Mittleren Osten behauptet Umdasch Shopfitting Middle East seine Position im Luxus- Einzelhandel mit Projekten in Kuwait, Katar, Dubai, Abu Dhabi, Sharjah und KSA.

Viele weitere Kunden setzten mit Umdasch Shopfitting Middle East während des abgelaufenen Jahres erfolg-reich Projekte um. Die guten Geschäftsbeziehungen lassen auf gesteigerte Aktivitäten 2014 hoffen.

Paris Gallery zahlreiche Projekte

Oryx Galleria im Luxusbauprojekt QDF

Mens Concept Geschäft in Riyadh

Mosafer Abuissa Group Geschäft in Riyadh

Premium & Travel

RetailLagebericht

Paris Gallery, Manar Mall, Middle East

L‘atelier du Chocolat, Doha, Katar

Einzelhandelswachstum 2013 von etwa 10%

Bedarf an Einzelhandelsflächen steigt weiterhin

Unter den Top 5 des Global Retail Development Index, Platz 2 des Retail Apparel Index

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neue abgaben – steigende preiseAnfang Mai 2013 wurde für alle Unternehmen, die im Einzelhandel produzieren, importieren oder montieren eine Gebühr eingeführt, die bei der Entsorgung der alten Einrichtung anfällt - eine Maßnahme, die die Preise entsprechend erhöht.

herausforderungen 2013 Aufgrund der schwierigen wirtschaftlichen Lage

deutlich weniger Neueröffnungen und Umbauten

Neuausschreibungen sind einem starken Preisdruck

unterworfen oder sind vom Volumen her deutlich

eingeschränkt

highlights 2013Neue und wichtige Eröffnungen

De Fursac Cannes und Paris Bd Victor Hugo

Erès Paris Rue de Passy

Azzaro Paris La Vallée Village

DPAM Paris Parly 2

Petit Bateau Paris Rue du Four

Claudie Pierlot Paris Rue du Temple

American Vintage Barcelona

Frankreich

Frankreich nach wie vor in der Rezession, Erholung erst in frühestens 2 Jahren erwartet

Kaufkraft - 0,9%

Textilindustrie -12,2% in einem Jahr

Positives Ergebnis – trotz schwieriger Bedingungen

Konjunktur allgemein

Coach, Paris

Christian Dior, Charles de Gaulle, Paris Airport

Premium & Travel

RetailLagebericht

De Fursac, Paris

Entwicklung Umdasch Shopfitting Group Frankreich

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8:00 am unterwegs

Interaktive Shopping-Wall

Virtueller Verkaufsberater

ViBiz

„Ich bin eine interaktive Shopping-Wall. Ich bin häufig auf Reisen. Ich bin das Highlight auf jeder Messe und schon in manchem Store gewesen. Ich liefere Informationen – schnell, einfach, interaktiv und mit Mehrwert. Ich wecke das Interesse der Kunden. Manche be- touchen mich auch – gut so. Nehmen Sie eine Jacke aus dem Regal und zeigen Sie sie mir. Ich erzähle Ihnen alles über dieses Produkt. In welchen Farben es erhältlich ist oder in welchen Größen. Sie suchen einen Wintermantel in Beige? Bitte – hier sind die Ergebnisse. Wählen Sie aus, scannen Sie ein und bestellen Sie die Artikel einfach über Ihr Smart phone. Ich bin die Zukunft modernen Shoppings. Ich glänze und strahle, und Sie kommen an mir nicht vorbei. Klingt kompli-ziert? Ist aber ganz einfach, selbst überzeugen. Mein aktueller Standort: die neue ShopShow der Umdasch Shopfitting Group in Amstetten.“

Mit der interaktiven Shopping-Wall steht ein erstes Stück vernetzter Technologie von morgen schon heute in einem Laden. Eine Spielerei? Ein One-Day-Stand? Nein, eher ein erster Vorbote dessen, was die Kunden der Umdasch Shopfitting Group mit ViBiz erwartet: Trendsetting im Cross-Channel-Retailing – interaktiv, dialogbereit und gierig auf Neues.

The Wall

“Ich weiß alles.” THE WALL

Die neugeschaffene Division ViBiz be-schäftigt sich mit der Zukunft des Einkau-fens, in der die verschiedenen Absatzkanäle ineinander übergehen und miteinander verschmelzen. Studien beweisen es: Das Po-tenzial liegt in der Verbindung des stationä-ren Handels mit dem Einkauf via Handy oder Laptop. Nicht im Entweder-oder, sondern im Sowohl-als-auch. ViBiz rückt die virtuellen Einkaufsmöglichkeiten, die Trends und vor allem die neueste Technologie in den Mittel-punkt ihres Handelns, damit das Einkaufen nicht zu kurz kommt.

Zusammen mit Samsung, Ars Electronica Solution und dem Streetwear-

Label RAG entwickelt, reist die Wall um die Welt und informiert in den

Filialen interaktiv, schnell und ‚entertaining‘.

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Zur Überraschung aller waren drei der vier Sieger des Josef-Umdasch-Forschungs-preises 2013 Studententeams der FH Kuchl. Wir baten sie zum Interview über ihre Erfahrungen bei der Entwicklung der Siegerkonzepte.

Next GenerationDevelopment

8:00 am München

ViBiz

Es ist 8:00 am. Der Kaffee steht bereit. Das Redaktions-team für den Geschäftsbericht ist versammelt, und wir sind gespannt auf das Gespräch mit den jungen Siegerstuden-ten, die uns gegenübersitzen. Sechs Monate haben sie ihr ganzes Herzblut und all ihre Kreativität in ihre Projekte gelegt und sich mit der Frage beschäftigt, wie „der Laden der Zukunft“ aussehen wird bzw. welche Potenziale in ihm stecken.

Umdasch: „Wie seid ihr auf eure Ideen gekommen?“

„Zuerst haben wir viel recherchiert. Wochenlang. Da haben sich die Themen herauskristallisiert – und daraus die Ideen.“

Umdasch: „Wie habt ihr zusammengearbeitet?“

„Teilweise gemeinsam, teilweise auch ganz einsam. Manch-mal haben wir zusammen am Konzept gearbeitet, manchmal jeder für sich alleine. Das war eine gute Mischung aus Team-work und Eigenkreation.“

Umdasch: „Wie habt ihr das Projekt erlebt?“

„Super, weil es das praktischste und größte Projekt war, das wir bisher gemacht haben. Der enge Kontakt zu Umdasch und die Betreuung haben uns einen Einblick ins echte Arbeiten gegeben.“

Umdasch: „Wie sieht jetzt der Laden der Zukunft aus?“

„In jedem Fall muss er auch interaktiv sein. Und er muss einem Bedürfnis entsprechen. Das kann ein individuelles sein oder aber eines, das dem Zeitgeist entspringt. Aber einen Nutzen muss der Laden in jedem Fall für den Kunden haben.“

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And the Josef-Umdasch-Forschungspreis goes to …Passender hätte der Rahmen nicht sein können: Im Zuge des Umdasch Shop Academy Forums in München, das sich mit der Zukunft des s tationären Handels beschäftigte, wurde erstmals der Josef-Umdasch- Forschungspreis (JUFP) von der Umdasch Shopfitting Group vergeben.

Die Studierenden von sechs Hochschulen gingen in ihren Arbeiten der Frage nach, wie die Läden der Zukunft in einer digitalen Konsumwelt aussehen könnten. Dass es sich dabei um kein futuristisches Sinnieren handelte, sondern um Projekt- und Diplomarbeiten mit Hand und Fuß, davon konnte sich das Publikum am 21. Oktober 2013 persönlich überzeugen.

Zuvor war schon die Jury, die sich aus international tätigen Architekten sowie Technologie- und Marketingexperten zusammensetzte, beeindruckt von der Qualität der ein-gereichten Arbeiten. Die Projekte wurden während der 6-monatigen Vorbereitungs- und Ausarbeitungsphase vom Umdasch-Projektkoordinator Peter Prisching begleitet.

als wichtiger shopping-trend der zukunft kristallisierten sich dabei klar heraus:

Digital Natives kaufen nicht nur online. Haptik, Erlebnis und Lifestyle mobilisieren die Jugendlichen zum Shoppen im stationären Handel. Sie erwarten eine Ästhetisierung der Kommunikation. Die Nutzung von Trendmedien wie dem Internet erfolgt laut der Studie von tfactory, um aktuelle Trends ausfindig zu machen oder um weitere Produktinformationen einzuholen.

Wichtige Erkenntnisse, die in die Arbeit der neugegrün-deten Division ViBiz einfließen.

siegerprojekte

EVEN THE ROOTS

STANISLAUS THE GAME

ViBiz JUFP

Der Josef-Umdasch-Forschungspreis

Zum Thema „Der Laden der Zukunft“ wurde 2013 erstmals der Josef-Umdasch-Forschungs preis durch die Umdasch Shopfitting Group verliehen. Studierende von sechs deutschen und österreichischen Hochschulen wurden eingeladen, der Frage nach den Läden der Zukunft in einer digitalen Konsumwelt nachzugehen. Die Jury bildete ein Team aus international tätigen Architektur-, Technologie- und Marketing-Experten.

Der prämierte Designernachwuchs bei der Preisverleihung in München

Siegerprojekt: „Stanislaus“

Siegerprojekt: „Even“

Hier gehts zu den YouTube-Videos der Gewinner

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8.00 Uhr morgens. Gleich geht‘s los. Evelyn Kössler begleitet ihre erste Veranstaltung Ladendramaturgie LIVE! in ihrer Verantwortung in der Umdasch Shop Academy. Gemeinsam mit einer Schar namhafter Interessenten aus Handel und Wirtschaft nimmt sie die Highlights des Handelsmekkas Düsseldorf unter die Lupe.

Shopfitters united

8:00 am Düsseldorf, Deutschland

EVELYN KÖSSLER

Marketing/Shop Academy

Marketing

„Besonders in Bezug auf Herrn Mikunda bin ich nervös. Er ist einer unserer Stars in der Umdasch Shop Academy. Mit Frau Mikunda bespreche ich nochmals die wichtigsten Dinge. Meine erste gemein same Veranstaltung mit den beiden – ich trete in die großen Fußstapfen meiner vorangegan genen Kolleginnen.“

Hinsichtlich der Teilnehmer aus Handel und Wirtschaft liegt die Latte hoch: 08/15 gilt nicht, da muss schon was geboten werden und die Organisation perfekt sein. Alles sollte stimmen, nichts darf dem Zufall überlassen werden.

„Dann starten wir. Nervosität und Müdigkeit sind wie weggewischt. An markanten Punkten der Tour zähle ich die Teilnehmer durch – Gott sei Dank, es ist niemand verlorengegangen. Wieder wurden tiefe Einblicke in gelungene Ladendramaturgien gewährt. Dann ist die Veranstaltung vorbei. Alle sind zufrieden. Ich ganz besonders.“

Evelyn Kössler: Beispielhafte Inszenierung im Ladenbau. Darum geht es in der Shop Academy.

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Marketing Lagebericht

Marketing & KommunikationPünktlich zum 1.1.2013 startete die Umdasch Shopfitting Group mit dem neuen Corporate Design seine Außenkommunikation am Markt. Der Slogan „space for people“ als farbenfroher Claim mit den drei Hauptfarben Rot – Grün – Blau wurde ins Leben gerufen und als perfekte Ergänzung zum in Anthrazitgrau gehaltenen Logo in Szene gesetzt. Er sollte insbesondere den Raum für Menschen im Einzelhandel als Treffpunkt und Ort der Begegnungen in den Vordergrund rücken. Mit einem Symbol für 360° Shopfitting vermittelt die Kommunikation dem Kunden die einzigartige Zusammensetzung unseres Leistungsspektrums mit den Modulen Shop Consult, Shop Project, Shop Systems und Shop Academy in den vier Divisionen „Fashion & Lifestyle“, „Food & Care“, „Premium & Travel Retail“ sowie „ViBiz“.

Die Umdasch Shop Academy hat 2013 rund 1.000 Seminarteilnehmer wieder mit neuen Formaten bereichert. Das Highlight schlechthin war die von 5. bis 24. April 2013 stattgefundene Shop-Expe-dition der Extraklasse mit Christian und Denise Mikunda „In 18 Tagen um die Welt“. Schauplätze waren Frankfurt, Miami, das Mega-Kreuzfahrt-schiff „Allure of the Seas“, der Labadee-Strand auf Haiti, Jamaika, Los Angeles, Macao, Hong-kong, Singapur, Abu Dhabi und Dubai. Im Herbst 2013 fand die Fortsetzung des Umdasch Shop Academy Forums, gepaart mit einem vorgela-gerten Architektur- und Design-Forum für die D-A-CH-Region in München, regen Zuspruch.

Zusammenführung der beiden Marken Umdasch Shopfitting und Assmann Ladenbau zu einer Marke, die kommunikativ nach innen und außen intensiv begleitet wurde

Relaunch des Kunden- und Fachmagazins SHOP aktuell zum neuen „international magazine for retailing and shop design“ shops

EuroShop-Entwicklung eines Messekonzeptes und intensive Vorbereitungen für den Auftritt im Februar 2014

Einführung eines neuen CRM-Systems, das die lückenlose Bearbeitung und Dokumen-tation des elektronischen Kundenakts fördert, dadurch den Vertrieb wesentlich unterstützt und effizienter gestaltet

Milestones 2013

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Inspiration@EuroShopDie Vorbereitung der weltweiten Leitmesse für Einzelhandel, der von 16. – bis 20. Februar 2014 in Düsseldorf stattfindenden EuroShop, beschäftigte die Umdasch Shopfitting Group insbeson-dere im zweiten Halbjahr des Jahres 2013. Die Inszenierung der neuen gemeinsamen Marke Umdasch Shopfitting auf über 900 m², gepaart mit innovativen Ladenbau-Ausstellungsbeiträgen wurde intensiv vorbereitet. Insgesamt besuchten an fünf Ausstellungstagen 109.000 Besucher aus 110 Nationen die EuroShop.

Hier geht’s zum virtuellen Fotobuch

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ZahlenDatenFakten

8:00 ampurely

Der Konzernabschluss wurde nach den Bestimmungen des österreichischen Unternehmensgesetzbuches (UGB) in der derzeit geltenden Fassung erstellt. Der Konzernabschluss unterliegt der unternehmensrechtlichen Pflichtprüfung und wurde von einer international tätigen Wirtschaftsprüfungs-gesellschaft testiert.

Allgemeines

Zahlen Daten Fakten

Die für den Konzernabschluss gültigen Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden sind in einem Konzernhandbuch zusammengefasst und stellen die Grundlage für den Konzernabschluss dar. Die ordnungsgemäße Überleitung der Einzelab-schlüsse in die nach konzerneinheitlichen Standards erstellte Konzernversion wurde von den jeweiligen lokalen Wirtschafts-prüfern geprüft und mit uneingeschränkten Prüfungsvermerken versehen.

Der Konzernabschluss sowie die zugrunde liegenden Einzelabschlüsse wurden unter Beachtung der Grundsätze ordnungs-mäßiger Buchführung sowie unter Beachtung der Generalnorm, ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens zu vermitteln, aufgestellt. Der Grundsatz der Vollständigkeit wurde eingehalten. Bei der Bewertung der einzelnen Vermögensgegenstände und Schulden wurde der Grundsatz der Einzelbewertung beachtet und eine Fortführung des Unternehmens unterstellt. Dem Vorsichtsprinzip wurde Rechnung getragen, indem nur die zum Abschluss-stichtag verwirklichten Gewinne ausgewiesen werden. Alle erkennbaren Risiken und drohenden Verluste wurden berück-sichtigt.

Der Ausweis und die Zusammenfassung der einzelnen Positionen der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung erfolgen nach den gesetzlichen Gliederungsvorschriften. Bei jenen Positionen, bei denen gegenüber dem Vorjahr Änderungen im Ausweis vorgenommen wurden, sind die Vorjahresbeträge entsprechend angepasst worden.

Zahlen Daten

Fakten

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umdasch shopfitting group

umdasch group

doka group

Umdasch AG, Amstetten Anteil in %Umdasch Finanz AG, Steinhausen 99.5 %

Umdasch Group Deutschland GmbH, Amstetten 100 %Umdasch Immobilien GmbH, Amstetten 100 %Umdasch Nieruchomosci Sp. z.o.o., Wrocław 100 %Umdasch Real s.r.o., Budweis 100 %

Doka GmbH, Amstetten 100 %Doka Industrie GmbH, Amstetten 100 %Doka Drevo s.r.o., Banská Bystrica 100 %Deutsche Doka Schalungstechnik GmbH, Maisach 100 %Doka Österreich GmbH, Amstetten 100 %Doka Beteiligungs-GmbH, Amstetten 100 %Form-on GmbH, Amstetten 100 %Doka Schweiz AG, Niederhasli 100 %Doka France SAS, Le Perray en Yvelines 100 %Doka UK Ltd., Maidstone 100 %Doka Ireland Ltd., Drogheda 100 %Doka N.V., Ternat 100 %Goeva N.V., Tielt 100 %Doka Nederland BV, PL Oss 100 %Doka Sverige AB, Uddevalla 100 %Doka Norge AS, Aros 100 %Doka Finland OY, Selki 70 %Doka Danmark ApS, Gadstrup 100 %Magyar Doka Kft., Budapest 100 %Ceská Doka spol. sr.o., Prag 100 %Doka Slovakia s.r.o., Bratislava 100 %Doka Ukraine T.O.V., Kiew 100 %Doka Polska Sp. z.o.o., Zielonka 100 %Doka Lietuva UAB, Klaipeda 100 %Doka Eesti OÜ, Tallinn 100 %Doka Latvia SIA, Marupe 100 %Doka Romania S.R.L., Tunari 100 %Doka Bulgaria EOOD, Krivina 100 %Doka Rus OOO, Moskau 100 %Doka Belform IOOO, Minsk 100 %Doka Italia S.p.A., Colturano 95 %Doka España S.A., San Martin de la Vega 100 %Doka Portugal Lda., Sintra 100 %Doka Hellas A.E., Pallini / Attiki 100 %

Doka Israel Ltd., Kefir Vitkin 100 %Doka Hrvatska d.o.o., Zagreb 100 %Doka Slovenija d.o.o., Jesenice 100 %Doka Serb d.o.o., Belgrad 100 %Doka Brasil Ltda., Guarulhos / São Paulo 100 %Doka Chile Limitada, Santiago de Chile 100 %Doka Peru S.A.C., Lima 100 %Doka Panama S.A., Panama City 100 %Doka México S. de R.L. de C.V., Estado de México 100 %Doka Algérie SARL, Rouiba 100 %Doka Tunisia Ltd., Zarzis 100 %Doka Maroc SARL AU, Skhirat 100 %Doka South Africa (Pty) Ltd., Kempton Park 100 %Doka Mocambique Ltd., Maputo Cidade 100 %Doka Formwork Nigeria Ltd., Lagos 100 %Doka Gulf FZE, Jebel Ali, Dubai 100 %Doka Emirates LLC, Sharjah 100 %Doka Qatar LLC, Doha 100 %Doka Muscat LLC, Muscat 100 %Doka Saudi Arabia Company LLC, Jeddah 100 %Doka Saudi Trading LLC, Jeddah 100 %Doka Jordan LLC, Amman 100 %Doka Kalip-Iskele A.S., Gebze / Istanbul 100 %Doka India Pvt. Ltd., Mumbai 100 %Doka Kazakhstan LLP, Astana 100 %Doka China Ltd., Hongkong 100 %Doka Formwork (Shanghai) Co., Ltd., Shanghai 100 %Doka Korea Ltd., Anseong-Si 100 %Doka Formwork Pte. Ltd., Singapore 100 %Doka Japan K.K., Chiba-Ken 100 %Doka Formwork Malaysia Snd. Bhd., Shah Alam 100 %Doka Formwork Australia Pty Ltd., Minton 100 %Doka USA Ltd., Little Ferry 100 %Doka Canada Ltd., Calgary 100 %

Zahlen Daten Fakten

Alle Gesellschaften wurden vollkonsolidiert. Wesentliche Fremdanteile werden nur bei der Doka Finland OY mit 30 % und der Doka Italia S.p.A. mit 5 % ausgewiesen.

konsolidierungsgrundlagen

Die Konsolidierung umfasst jene Unternehmen, an denen die Muttergesellschaft Umdasch AG direkt oder indirekt zu mehr als 50 % beteiligt ist. Alle Gesellschaften des Konsolidierungskreises haben den 31. 12. 2013 als Bilanzstichtag. Zum 1. 1. 1994 wurde die konsolidierte Eröffnungsbilanz erstellt.

Die Kapitalkonsolidierung erfolgt nach der Buchwertmethode. Aktive Unterschieds-beträge wurden – soweit möglich – den stillen Reserven zugewiesen. Darüber hinausgehende aktive Unterschiedsbeträge werden als Firmenwert ausgewiesen und linear abgeschrieben. Die anlässlich der Erstkonsolidierung zum 1. 1. 1994 festgestell-ten passiven Unterschiedsbeträge, die aus Gewinnthesaurierungen der Tochterun-ternehmen stammen, sind in der freien Rücklage enthalten. Kursdifferenzen wurden ergebnisneutral in das Eigenkapital gebucht.

Die im Rahmen der Schuldenkonsolidierung festgestellten Kursdifferenzen wurden ergebniswirksam ausgebucht.

Sämtliche konzerninterne Lieferungen und Leistungen werden im Rahmen der Auf-wands- und Ertragskonsolidierung eliminiert. Weiters sind auch gegenseitig verrech-nete Zinsaufwendungen und Zinserträge saldiert worden.

Die aus den Bestandsveränderungen aus konzerninternen Lieferungen entstandenen Zwischengewinne sind ergebniswirksam ausgeschieden worden.

Unversteuerte Rücklagen werden nach Abzug darauf entfallender latenter Steuern im Eigenkapital ausgewiesen. Weiters werden latente Steuern auf Abgrenzungen für zeitliche Bewertungsunterschiede zwischen handels- und steuerrechtlichen Ansätzen, bei den Zwischengewinnen der Vorräte sowie für ergebniswirksame Differenzen aus der Schuldenkonsolidierung berücksichtigt. Aktive und passive latente Steuern sind im Konzernabschluss getrennt ausgewiesen.

Die Währungsumrechnung wurde in der Bilanz mit dem Devisenmittelkurs zum Bilanzstichtag und in der Gewinn- und Verlustrechnung mit den Quartalsdurch-schnittskursen des Jahres 2013 vorgenommen.

Umdasch Shopfitting Group GmbH, Amstetten 100 %Umdasch Shopfitting GmbH, Leibnitz 100 %Umdasch Metallfertigung GmbH, Leibnitz 100 %Umdasch Shopfitting GmbH, Neidenstein 100 %Umdasch Shopfitting AG, Oberentfelden 100 %Umdasch Shopfitting S.r.l., Bozen 100 %Umdasch Shopfitting Ltd., Oxford 100 %Umdasch Shopfitting Ltd., Drogheda 100 %Umdasch Shop-Concept spol. sr.o. in Liquidation, Budweis 100 %Umdasch Shopfitting SAS, Champlan 100 %OOO Proriv Stroj, Moskau 100 %Umdasch Shopfitting LLC, Dubai 100 %Franz Jonas GmbH & Co. KG, Oberhausen 100 %JAS Beteiligungsgesellschaft mbH, Oberhausen 100 %Assmann Ladenbau Polska Sp. z.o.o., Warschau 100 %Assmann Shop Design d.o.o., Belgrad 100 %

Konsolidierungskreis Zahlen Daten

Fakten

0 2 0 0 0 2 0 1

31. 12. 2013 EUR 1.000

31. 12. 2012 EUR 1.000

A. ANLAGEVERMÖGENI. Immaterielle Vermögensgegenstände 1. Gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte 4.373 4.465 2. Firmenwert 20.900 23.257II. Sachanlagen 1. Grundstücke, grundstücksgleiche Rechte und Bauten, einschließlich der Bauten auf fremdem Grund 301.612 297.131 2. Technische Anlagen und Maschinen 92.411 95.307 3. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 43.886 44.839 4. Geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau 10.019 21.080III. Finanzanlagen 1. Wertpapiere des Anlagevermögens 9.575 9.420

482.776 495.499

B. UMLAUFVERMÖGENI. Vorräte 1. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 15.716 18.242 2. Unfertige Erzeugnisse 10.862 11.258 3. Fertige Erzeugnisse und Waren 198.805 226.657 4. Der Vermietung dienende Schalungen 335.191 373.268II. Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände 1. Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 283.726 283.413 2. Sonstige Forderungen und Vermögensgegenstände 54.087 52.028III. Sonstige Wertpapiere und Anteile 57.035 47.998IV. Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten 116.631 152.267

1.072.053 1.165.131

C. RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTEN 1. Aktive latente Steuern 56.041 60.177 2. Sonstige Rechnungsabgrenzungsposten 3.678 4.033

1.614.548 1.724.840

Eventualforderungen 4.972 5.236

Konzernbilanz Aktiva Zahlen Daten Fakten

31. 12. 2013 EUR 1.000

31. 12. 2012 EUR 1.000

A. EIGENKAPITALI. Grundkapital 36.350 36.350II. Gebundene Kapitalrücklagen 25.821 25.821III. Gewinnrücklagen 1. Gesetzliche Rücklage 2.151 2.151 2. Freie Rücklagen 598.498 615.433IV. Bilanzgewinn 75.490 66.100 davon Gewinnvortrag 56.100 (Vorjahr 33.097)V. Ausgleichsposten für Anteile im Fremdbesitz 2.805 2.600

741.115 748.455

B. RÜCKSTELLUNGEN 1. Rückstellungen für Abfertigungen 38.134 37.116 2. Rückstellungen für Pensionen 15.895 16.545 3. Steuerrückstellungen 41.079 36.046 4. Rückstellung latente Steuern 12.344 13.677 5. Sonstige Rückstellungen 81.156 88.931

188.608 192.315

C. VERBINDLICHKEITEN 1. Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten 576.862 648.348 2. Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen 8.597 9.833 3. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 64.092 86.399 4. Verbindlichkeiten aus der Annahme gezogener Wechsel und der Ausstellung eigener Wechsel 341 394 5. Sonstige Verbindlichkeiten 33.873 37.983

683.765 782.957

D. RECHNUNGSABGRENZUNGSPOSTEN 1.060 1.1131.614.548 1.724.840

Eventualverbindlichkeiten 4.972 5.236

Konzernbilanz Passiva

Zahlen Daten

Fakten

0 2 0 2 0 2 0 3

Konzern Gewinn- undVerlustrechnung

2013 EUR 1.000

2012 EUR 1.000

1. Umsatzerlöse 1.091.515 1.058.721 2. Bestandsveränderungen –62.806 62.438 3. Andere aktivierte Eigenleistungen 790 741 4. Sonstige betriebliche Erträge 31.519 49.926

Betriebsleistung 1.061.018 1.171.826

5. Aufwendungen für Material und sonstige bezogene Herstellungsleistungen –341.193 –438.509 6. Personalaufwand –358.708 –357.919 7. Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände und Sachanlagen –53.043 –53.030 8. Sonstige betriebliche Aufwendungen –233.699 –249.512

Betriebliche Aufwendungen –986.643 –1.098.970

9. Betriebserfolg 74.375 72.856

10. Erträge aus Wertpapieren des Anlagevermögens 298 319 11. Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge 2.295 1.996 12. Erträge aus dem Abgang von Wertpapieren des Umlaufvermögens 51 1.499 13. Aufwendungen aus Finanzanlagen und Wertpapieren –51 –148 14. Zinsen und ähnliche Aufwendungen –30.875 –14.487

15. Finanzerfolg –28.282 –10.821

16. Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 46.093 62.035

17. Steuern vom Einkommen und vom Ertrag –22.890 –21.806

18. Jahresüberschuss 23.203 40.229

19. Anteile anderer Gesellschafter am Ergebnis –329 –117 20. Auflösung/Zuweisung Gewinnrücklagen –3.484 –7.109 21. Gewinnvortrag 56.100 33.097

22. Bilanzgewinn 75.490 66.100

Zahlen Daten Fakten

Konzern CashflowRechnung

2013 EUR 1.000

2012 EUR 1.000

Jahresüberschuss 23.203 40.229 Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen 53.043 53.031 Ab (Zu-)schreibungen auf Finanzanlagen 42 146 Ab (Zu-)schreibungen auf Sachanlagen –1.385 Veräußerungsergebnis vom Anlagevermögen 153 –302 Veränderung Rückstellung latente Steuern 3.110 4.282 Veränderung langfristige Rückstellungen –6.981 –4.420 Sonstiges zahlungsunwirksames Ergebnis –42

Cashflow aus dem Ergebnis 71.185 92.924

Veränderung Vorräte 29.846 15.359 Der Vermietung dienende Schalungen 33.212 –72.301 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen –12.070 –38.637 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen –20.556 12.104 Übriges Nettoumlaufvermögen 2.455 –7.601

Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit 104.072 1.848

Investitionen in das Sachanlagevermögen –47.317 –63.324 Veränderung Verbindlichkeiten Sachanlagen –1.691 –7.462 Investitionen in das Finanzanlagevermögen –165 –325 Sonstige Investitionen –30.675 Veränderung sonstiger Investitionsverbindlichkeiten 65 4.981 Veräußerungserlös von Anlagevermögen 1.511 4.799 Cashflow aus Investitionstätigkeit –47.597 –92.006

Gezahlte Dividende Umdasch AG –10.000 –24.545 Gezahlte Dividende an Minderheitsgesellschafter –123 –85 Veränderung Bankkredite –71.134 222.054 Veränderung sonstiger langfristiger Verbindlichkeiten –43 72

Cashflow aus Finanzierungstätigkeit –81.300 197.496

Veränderung der liquiden Mittel –24.825 107.338

Liquide Mittel 1. 1. 200.265 93.162 Währungsdifferenzen –1.774 –235 Liquide Mittel 31. 12. 173.666 200.265

Zahlen Daten

Fakten

0 2 0 4 0 2 0 5

bilanzierungs- und bewertungsmethoden

Bei den immateriellen Vermögensgegenständen handelt es sich um erworbene IT-Software sowie Anschluss-rechte für Grundstücke. Immaterielle Vermögensgegen-stände werden zu Anschaffungskosten, vermindert um planmäßige Abschreibungen, bewertet. IT-Software wird auf 3 bis 5 Jahre, Anschlussrechte werden auf 10 Jahre abgeschrieben.

Sachanlagen sind zu Anschaffungs- oder Herstellungs-kosten, vermindert um planmäßige Abschreibungen, angesetzt. Die Herstellungskosten umfassen die direkten Kosten. Soziale Aufwendungen sowie Fremdkapitalzin-sen sind nicht aktiviert.

Die planmäßige Abschreibung erfolgt linear mit folgenden Nutzungsdauern:

Büro- und Verwaltungsgebäude 33 – 50 JahreProduktions- und Lagerhallen 20 – 25 JahreTechnische Anlagen und Maschinen 5 – 10 JahreBetriebs- und Geschäftsausstattung 4 – 15 JahreFahrzeuge 3 – 5 Jahre

Geringwertige Vermögensgegenstände werden im Zu-gangsjahr voll abgeschrieben.

Bei den Finanzanlagen sind die Anschaffungskosten abzüglich außerplanmäßiger Abschreibungen angesetzt.

Im Vorratsvermögen sind die Roh-, Hilfs- und Betriebs-stoffe mit durchschnittlichen Anschaffungskosten oder niedrigeren Tageswerten bewertet. Anschaffungsne-benkosten und Anschaffungskostenminderungen sind berücksichtigt.

Unfertige und fertige Erzeugnisse sind abweichend zur Bewertung des Einzelabschlusses der Umdasch AG mit durchschnittlichen Konzernherstellungskosten bewertet. Diese enthalten die Einzelkosten sowie anteilige produk-tionsbezogene Gemeinkosten. Verwaltungsgemeinkos-ten, soziale Aufwendungen sowie Fremdkapitalzinsen sind nicht angesetzt. Zur Sicherung einer verlustfreien Bewertung werden Abschläge bei größeren Lagerreich-weiten vorgenommen.

Die der Vermietung dienenden Schalungen sind eben-falls zu Konzernherstellungskosten angesetzt, wobei eine planmäßige Wertminderung aufgrund einer ge-schätzten Nutzungsdauer von 6 bis 8 Jahren abgesetzt wird. Für überdurchschnittliche Liegegrade und spezielle Risiken bei den vermieteten Schalungen werden zusätz-liche Wertberichtigungen gebildet.

Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände sind zum Nennwert bilanziert. Im erforderlichen Umfang wurden Wertberichtigungen vorgenommen. Langfristige unverzinsliche Forderungen wurden auf den Bilanz-stichtag abgezinst.

Der Ansatz der Wertpapiere des Umlaufvermögens erfolgt zu Anschaffungskosten bzw. zu den niedrigeren Börsenkursen am Bilanzstichtag.

Latente Steuerabgrenzungen auf zeitliche Differenzen zwischen Bilanzansätzen und steuerlich maßgeblichen Werten sowie auf Konsolidierungsbuchungen und auf unversteuerte Rücklagen werden entsprechend gebildet.

Im Eigenkapital entsprechen das Grundkapital, die gebundene Kapitalrücklage sowie die gesetzliche Rücklage den Werten der Konzernmuttergesellschaft Umdasch AG.

Zahlen Daten Fakten

Die Abfertigungsrückstellung wird finanzmathematisch mit 2,0 % Rechnungszinssatz ermittelt. Die Pensions-verpflichtungen werden versicherungsmathematisch nach dem Teilwertverfahren bewertet. Der verwendete Zinssatz beträgt für die Anwartschaftsphase einheitlich 2,5 % und für die Pensionsphase 3,0 % (bei Wertsiche-rung ebenfalls 2,0 %). Die verwendeten Rechnungszins-sätze sind zum Vorjahr unverändert.

Die sonstigen Rückstellungen sind für alle zum Zeit-punkt der Bilanzerstellung erkennbaren Risiken sowie der Höhe und dem Grunde nach ungewissen Verbind-lichkeiten gebildet.

Verbindlichkeiten sind mit dem Rückzahlungsbetrag angesetzt.

Die Gewinn- und Verlustrechnung wird nach dem Gesamtkostenverfahren erstellt.

erläuterungen zur konzernbilanz per 31. 12. 2013

Der Konsolidierungskreis ist im Jahr 2013 gegenüber dem Vorjahr unverändert geblieben.

Der Doka-Teilbetrieb „Vertrieb Österreich“ wurde aus der Doka GmbH abgespalten und in die bereits vor einigen Jahren gegründete Doka Österreich GmbH ein-gebracht. Weiters wurden aus der Assmann Ladenbau GmbH, Leibnitz und der Umdasch Shop Fitting GmbH, Amstetten Teilbetriebe für Vertrieb und Produktion abgespalten und in die Shop Consult by Umdasch GmbH eingebracht. Sämtliche Vorgänge wurden nach dem Umgründungssteuergesetz rückwirkend per 1.1.2013 durchgeführt. Alle damit verbundenen konzerninter-nen Vorgänge sind in den jeweiligen Konsolidierungen wieder eliminiert worden.

Der aus dem Jahr 2002 stammende Firmenwert aus der Erstkonsolidierung der Assmann Ladenbau Leibnitz GmbH und der im Jahr 2012 hinzugekommene Firmen-wert aus dem Kauf des ehemaligen schweizer Gene-ralvertreters Holzco-Doka AG stammende Firmenwert werden über 15 Jahre abgeschrieben.

Von den Forderungen und sonstigen Vermögensgegen-ständen hat ein Betrag von 1.353 TEUR (Vorjahr: 1.463 TEUR) eine Restlaufzeit von mehr als einem Jahr. Alle anderen Forderungen sind innerhalb eines Jahres fällig. In den Forderungen aus Lieferungen und Leistun-gen ist eine Pauschalwertberichtigung in der Höhe von 11.429 TEUR (Vorjahr: 14.702 TEUR) enthalten.

In den sonstigen Rückstellungen sind unter anderem sonstige personalbezogene Rückstellungen in der Höhe von 36.248 TEUR (Vorjahr: 34.191 TEUR), Vorsorgen für Gewährleistungsverpflichtungen von 11.274 TEUR (Vorjahr: 18.797 TEUR), Rückstellungen für fehlende Rechnungen von 8.747 TEUR (Vorjahr: 10.249 TEUR) und Rückstellungen für Mietgutschriften von 5.387 TEUR (Vorjahr: 6.277 TEUR) bilanziert.

In den sonstigen Verbindlichkeiten sind 9.836 TEUR (Vorjahr: 11.227 TEUR) an Aufwendungen enthalten, die erst nach dem Bilanzstichtag zahlungswirksam werden.

Die Eventualverbindlichkeiten aus Bankgarantien und Wechselobligo betragen 4.972 TEUR (Vorjahr: 5.236 TEUR). Die Verpflichtungen aus der Nutzung von in der Bilanz nicht ausgewiesenen Sachanlagen betragen für 2014 insgesamt 22.840 TEUR sowie für die Jahre 2015 bis 2018 55.207 TEUR.

Zahlen Daten

Fakten

0 2 0 6 0 2 0 7

erläuterungen zur konzern- gewinn- und verlustrechnung 2013

Von den Umsatzerlösen wurden 130.901 TEUR (Vor-jahr: 128.038 TEUR) in Österreich und 960.614 TEUR (Vorjahr: 930.683 TEUR) im Ausland erzielt.

Die sonstigen betrieblichen Erträge enthalten im Wesentlichen Kursgewinne aus Kunden- und Lieferan-tenzahlungen in der Höhe von 5.258 TEUR (Vorjahr: 10.345 TEUR) und Auflösungen von Wertberichti-gungen zu Kundenforderungen in der Höhe von 2.865 TEUR (Vorjahr: 9.184 TEUR). Die Kursgewinne aus der Finanzierung in Höhe von 923 TEUR (Vorjahr: 595 TEUR) sind abweichend zum Vorjahr im Finanz-erfolg ausgewiesen.

In den Aufwendungen für Material sind Abschreibun-gen auf die der Vermietung dienenden Schalungen in der Höhe von 112.311 TEUR (Vorjahr: 107.252 TEUR) enthalten.

Die sonstigen betrieblichen Aufwendungen enthalten im Wesentlichen Transportkosten 58.804 TEUR (Vorjahr: 60.100 TEUR), Ausbuchungen von Kundenforderun-gen 19.031 TEUR (Vorjahr: 20.418 TEUR), Miet- und Pachtaufwand 26.095 TEUR (Vorjahr: 25.930 TEUR), Werbeaufwand 12.244 TEUR (Vorjahr: 11.077 TEUR), Instandhaltungen 15.473 TEUR (Vorjahr: 17.127 TEUR), Reisekosten 19.278 TEUR (Vorjahr: 18.977 TEUR), Beratungskosten 15.958 TEUR (Vorjahr: 18.828 TEUR) und Kursverluste 14.389 TEUR (Vorjahr: 21.953 TEUR). Die Kursverluste aus der Finanzierung in Höhe von 13.903 TEUR (Vorjahr: 9.271 TEUR als Teil von 21.953 TEUR) sind abweichend zum Vorjahr im Finanzerfolg ausgewiesen.

Da nach geltenden Bilanzierungsregeln keine aktiven latenten Steuern auf Verlustvorträge gebildet werden dürfen, ist der Steueraufwand überproportional hoch. Die aus der Gruppenbesteuerung gestundeten Steuern in Österreich sind in der Höhe von 7.110 TEUR (Vorjahr: 7.110 TEUR) in den Steuerrückstellungen enthalten.

Zahlen Daten Fakten

sonstige angaben

Zum Bilanzstichtag waren Devisenterminverkäufe von 77 Mio. USD, 93 Mio. QAR, 289 Mio. MXN, 19 Mio. SGD, 35 Mio. BRL, 47 Mio. SAR, 6.200 Mio. CLP, 30 Mio. PEN, 103 Mio. ZAR, 3,6 Mio. OMR, 27 Mio. MYR und weitere untergeordnete Geschäfte ( NOK, ILS, CAD und CNY) im Nominale von insgesamt rund 177 Mio. EUR im Bestand, für die mit den zugehörigen Grundgeschäften (Konzernfinanzierungen) eine Bewer-tungseinheit gebildet wurde. Der positive Marktwert dieser Geschäfte betrug zum Bilanzstichtag 6.138 TEUR. Ein Volumen von 6,5 Mio. BRL, 2.000 Mio. CLP, 66 Mio. PLN und 65 Mio. QAR hatte einen negativen Marktwert von 673 TEUR, für den durch den Sicherungszusam-menhang mit dem Grundgeschäft die Bildung einer Drohverlustrückstellung unterblieben ist.

Insgesamt gab es Devisenterminverkäufe ohne Be-wertungseinheit im Nominale von 31 Mio. EUR für 19,5 Mio. USD, 48 Mio. SAR und drei weitere Währun-gen. Diese Geschäfte hatten einen positiven Marktwert von 517 TEUR und einen negativen Marktwert von 70 TEUR. Für die negativen Marktwerte wurde mit einer Drohverlustrückstellung vorgesorgt.

Des Weiteren waren Zinsswaps über 75,5 Mio. EUR mit einem negativen Marktwert von 207 TEUR und einem positiven Marktwert von 56 TEUR im Bestand. Hier ist ebenfalls, aufgrund des Sicherungszusammenhanges mit einem Teil der langfristigen Kreditfinanzierung, die Bildung einer Drohverlustrückstellung für den negativen Marktwert unterblieben.

Wesentliche Geschäfte mit nahestehenden Unterneh-men und Personen zu nicht marktüblichen Bedingungen wurden nicht getätigt.

Die Konzernobergesellschaft Umdasch AG ist Gruppen-trägerin im Sinne des § 9 KStG. In die steuerliche Unter-nehmensgruppe sind sowohl in- als auch ausländische Tochtergesellschaften einbezogen.

Die Aufwendungen für den Abschlussprüfer betrugen 94 TEUR und beinhalten auch die Honorare für die von ihm geprüften österreichischen Tochtergesellschaften; für Beratungsleistungen wurde ein Honorar von 39 TEUR aufgewendet.

Die durchschnittliche Zahl der Arbeitnehmer während des Geschäftsjahres betrug 7.411 (3.332 Arbeiter und 4.079 Angestellte).

erläuterungen zur konzern- cashflow-rechnung 2013

Die Darstellung erfolgt nach der indirekten Methode. Die dabei berücksichtigten Veränderungen von Bilanz-positionen im Cashflow aus der laufenden Geschäftstä-tigkeit werden um Effekte aus der Währungsumrech-nung bereinigt. Die Veränderungen der betreffenden Bilanzpositionen können daher nicht mit den entspre-chenden Werten auf Grundlage der Konzernbilanz abgestimmt werden. Die Cashflows aus der Investitions- und Finanzierungstätigkeit werden zahlungsbezogen ermittelt. Die Dividendenzahlungen werden als Teil der Finanzierungstätigkeit ausgewiesen. Die liquiden Mittel umfassen neben den Kassa- und Bankguthaben auch die Wertpapiere des Umlaufvermögens.

Zahlen Daten

Fakten

0 2 0 8 0 2 0 9

RESTLAUFZEIT

VERBINDLICHKEITEN IN EUR 1.000 31.12.2013 bis 1 J. 1 bis 5 J. über 5 J. 31.12.2012

Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten, 576.862 215.235 333.452 28.175 648.348davon hypothekarisch gesichert 3.603 1.181 2.247 175 9.434Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen 8.597 8.597 9.833Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 64.092 64.092 86.399Wechselverbindlichkeiten 341 341 394Sonstige Verbindlichkeiten 33.873 32.080 1.768 25 37.983

683.765 320.345 335.220 28.200 782.957

Zahlen Daten Fakten

Dr. Andreas J. Ludwig Mag. Silvio W. KirchmairIng. Josef Kurzmann

ENTWICKLUNG DES ANLAGEVERMÖGENS – KONZERN IN EUR 1.000 Anschaffungskosten 1.1.2013 Zugänge Abgänge Umbuchungen kumulierte

AbschreibungBuchwert

31.12.2013Buchwert

31.12.2012Jahresabschreibung

2013

I. Immaterielle Vermögensgegenstände 1. Gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte 26.419 1.795 –1.529 –22.312 4.373 4.465 1.860 2. Firmenwert 29.991 –9.091 20.900 23.257 1.982

56.410 1.795 –1.529 –31.403 25.273 27.722 3.842

II. Sachanlagen 1. Bebaute Grundstücke 374.446 3.771 –2.523 18.429 –194.149 199.974 197.707 17.167 zuzüglich Grundwert 88.629 4.603 –647 750 –3.035 90.300 87.883 1.059 2. Unbebaute Grundstücke 13.141 –1.803 11.338 11.541 3. Technische Anlagen und Maschinen 263.002 5.219 –7.113 11.442 –180.139 92.411 95.307 19.527 4. Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 130.962 10.210 –8.942 905 –89.249 43.886 44.839 10.634 5. Geringwertige Vermögensgegenstände 814 –814 814 6. Geleistete Anzahlungen und Anlagen in Bau 20.839 20.905 –4 –31.526 –195 10.019 21.080

891.019 45.522 –20.043 –468.570 447.928 458.357 49.201

III. Finanzanlagen 10.068 165 –8 –650 9.575 9.420

Summe Anlagevermögen 957.497 47.482 –21.580 –500.623 482.776 495.499 53.043

Amstetten, 22. April 2014

Umdasch AG

Der Vorstand

Zahlen Daten

Fakten

(1)

(1) davon 98.620 TEUR (Vorjahr: 98.620 TEUR) aus Exportfinanzierung mit revolvierendem Charakter

0 2 1 0 0 2 1 1

BestätigungsvermerkDer vollständige Konzernabschluss wird in der „Wiener Zeitung“ veröffentlicht und enthält folgenden

BESTÄTIGUNGSVERMERK

Bericht zum Konzernabschluss.

Wir haben den beigefügten Konzernabschluss der Umdasch AG, Amstetten, für das Geschäftsjahr vom 1. Jänner bis zum 31. Dezember 2013 geprüft. Dieser Konzernabschluss umfasst die Konzernbilanz zum 31. Dezember 2013, die Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung, die Konzerngeldflussrechnung und die Konzern-Eigenkapitalveränderungs-rechnung für das zum 31. Dezember 2013 endende Geschäftsjahr sowie den Konzernanhang.

Verantwortung der gesetzlichen Vertreter für den Konzernabschluss und für die Buchführung.

Die gesetzlichen Vertreter der Gesellschaft sind für die Konzernbuchführung sowie für die Aufstellung eines Konzernabschlusses verantwortlich, der ein möglichst getreues Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns in Übereinstimmung mit den österreichischen unternehmensrechtlichen Vorschriften vermittelt. Diese Verantwortlichkeit beinhaltet: Gestaltung, Umsetzung und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems, soweit dieses für die Aufstellung des Konzernabschlusses und die Vermittlung eines möglichst getreuen Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns von Bedeutung ist, damit dieser frei von wesentlichen Fehl-darstellungen ist, sei es aufgrund von beabsichtigten oder unbeabsichtigten Fehlern; die Auswahl und Anwendung geeigneter Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden; die Vornahme von Schätzungen, die unter Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen angemessen erscheinen.

Verantwortung des Abschlussprüfers und Beschreibung von Art und Umfang der gesetzlichen Abschluss-prüfung.

Unsere Verantwortung besteht in der Abgabe eines Prüfungsurteils zu diesem Konzernabschluss auf der Grundlage unserer Prüfung. Wir haben unsere Prüfung unter Beachtung der in Österreich geltenden gesetzlichen Vorschrif-ten und Grundsätze ordnungsgemäßer Abschlussprüfung durchgeführt. Diese Grundsätze erfordern, dass wir die Standesregeln einhalten und die Prüfung so planen und durchführen, dass wir uns mit hinreichender Sicherheit ein Urteil darüber bilden können, ob der Konzernabschluss frei von wesentlichen Fehldarstellungen ist.

Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungsnachweisen hinsichtlich der Beträge und sonstigen Angaben im Konzernabschluss. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt im pflichtgemäßen Ermessen des Abschlussprüfers unter Berücksichtigung seiner Einschätzung des Risikos eines Auftretens wesentlicher Fehldarstellungen, sei es aufgrund von beabsichtigten oder unbeabsichtigten Fehlern. Bei

Zahlen Daten Fakten

der Vornahme dieser Risikoeinschätzung berücksichtigt der Abschlussprüfer das interne Kontrollsystem, soweit es für die Aufstellung des Konzernabschlusses und die Vermittlung eines möglichst getreuen Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Konzerns von Bedeutung ist, um unter Berücksichtigung der Rahmenbedingungen geeignete Prüfungshandlungen festzulegen, nicht jedoch um ein Prüfungsurteil über die Wirksamkeit der inter-nen Kontrollen des Konzerns abzugeben. Die Prüfung umfasst ferner die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden und der von den gesetzlichen Vertretern vorgenommenen wesentlichen Schätzungen sowie eine Würdigung der Gesamtaussage des Konzernabschlusses.

Wir sind der Auffassung, dass wir ausreichende und geeignete Prüfungsnachweise erlangt haben, sodass unsere Prüfung eine hinreichend sichere Grundlage für unser Prüfungsurteil darstellt.

Prüfungsurteil. Unsere Prüfung hat zu keinen Einwendungen geführt. Aufgrund der bei der Prüfung gewonnenen Erkenntnisse entspricht der Konzernabschluss nach unserer Beurteilung den gesetzlichen Vorschriften und vermittelt ein mög-lichst getreues Bild der Vermögens- und Finanzlage des Konzerns der Umdasch AG zum 31. Dezember 2013 sowie der Ertragslage des Konzerns und der Zahlungsströme des Konzerns für das Geschäftsjahr vom 1. Jänner bis zum 31. Dezember 2013 in Übereinstimmung mit den österreichischen Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung.

Aussagen zum Konzernlagebericht.

Der Konzernlagebericht ist aufgrund der gesetzlichen Vorschriften darauf zu prüfen, ob er mit dem Konzernab-schluss in Einklang steht und ob die sonstigen Angaben im Konzernlagebericht nicht eine falsche Vorstellung von der Lage des Konzerns erwecken. Der Bestätigungsvermerk hat auch eine Aussage darüber zu enthalten, ob der Konzernlagebericht mit dem Konzernabschluss in Einklang steht.

Der Konzernlagebericht steht nach unserer Beurteilung in Einklang mit dem Konzernabschluss.

Wien, am 22. April 2014

Deloitte Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH

Mag. Gabriele Römer e. h. ppa. Mag. Elisabeth Keiblinger e.h. Wirtschaftsprüfer Wirtschaftsprüfer

Zahlen Daten

Fakten

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ÄGYPTENDoka GmbHRepresentative Office Egypt24 Salah Zaki StreetSquare 1143Sheraton Heliopolis, CairoTelefon: +20 2 22 677 216

ALGERIENDoka Algérie SARLRoute de Dar El Beida Domaine Bakalem 16017 Rouiba Telefon: +213 770 112 540

ASERBAIDSCHAN Doka Kalip-Iskele Sanayi ve Ticaret A.S.Uzeyir Hacibeyov 66 ev 1 Baku Telefon: +994 12 493 33 63

AUSTRALIENDoka Formwork Australia Pty. Ltd.52 Airds RoadMinto, NSW 2566Telefon: +61 2 8796 0500

BAHRAINDoka BahrainDiv. Of Mahmoud Othman Trading Est.Road 1161, Building 1481Diplomatic Area411 Al MusallaP.O. Box 20160Telefon: +973 17 402 810

BELGIENDoka N.V.Handelsstraat 31740 TernatTelefon: +32 2 5820270

BRASILIENDoka BrazilFôrmas para Concreto Ltda.Rua Guilherme Linodos Santos, 756Jardim Flôr do Campo –CEP 07190-010 Guarulhos - SPTelefon: +55 11 2088-5777

BULGARIENDoka Bulgaria EOOD12 Rozova Gradina str.1588 Krivina (Sofia)Telefon: +359 2 4199 000

CHILEDoka Chile Encofrados LimitadaCamino Interior 1360Lampa, Santiago/ChileTelefon: +56 2 4131-600

CHINADoka Formwork (Shanghai) Co., Ltd.No. 3883 Yuanjiang Road, MinhangDistrict, Building 2201109 Shanghai Telefon: +86 21 6090-0899

DÄNEMARKDoka Danmark ApSEgegaardsvej 114621 GadstrupTelefon: +45 46 56 32 00

DEUTSCHLANDDeutsche DokaSchalungstechnik GmbHFrauenstraße 3582216 MaisachTelefon: +49 8141 394-0

ESTLANDDoka Eesti OÜGaasi 6a11415 TallinnTelefon: +372 603 0650

FINNLANDDoka Finland OySelintie 54203320 SelkiTelefon: +358 9 2242640

FRANKREICHDoka France SAS3, chemin des Iles Zone Industrielle du Chemin Vert78610 Le Perray en YvelinesTelefon: +33 1 34842727

GRIECHENLANDDoka Hellas Formwork Technologies S.A.5, Agiou Athanasiou str.153 51 Pallini/AttikiTelefon: +30 210 6669-211

GROSSBRITANNIENDoka UKFormwork Technologies Ltd.Boughton Monchelsea, Heath RoadMonchelsea Farm, Heath RoadMaidstone, Kent, ME17 4JDTelefon: +44 1622 749050

INDIEN Doka India Pvt. Ltd. Mahavir Landmark Bldg.6th Floor, Plot No. 26 A, Sector-7, Kharghar – 410210410210 Navi Mumbai Telefon: +91 22 2774 6452

IRLANDDoka IrelandFormwork Technologies Ltd.Tinure Industrial ComplexMonasterboice, DroghedaCounty LouthTelefon: +353 41 6861620

ISRAELDoka IsraelFormwork Technologies Ltd.P.O. Box 581Tnuport Area40201 Kfar VitkinTelefon: +972 9 89000-00

ITALIENDoka Italia S.p.A.Strada Provinciale Cerca, 2320060 Colturano (MI)Telefon: +39 02 98 276-1

JAPANDoka Japan K.K.Miwanoyama 744-6Nagareyama-shi270-175 Chiba-KenTelefon: +81 471 78-8808

JORDANIENDoka Jordan LLCAl Madina Al Munawara Road, Al Haitham Center 1st Floor 10111953 AmmanTelefon: +962 6 5545 586

KANADADoka Canada Ltd.5404 – 36th Street S.E.Calgary, AB T2C 1P1Telefon: +1 403 243 6629

KOREADoka Korea Ltd.444-1, Yongdoo-ri, Gongdo-eupAnseong-si, Gyeonggi-doKorea, 456-821Telefon: +82 31 8053-0700

KROATIENDoka Hrvatska d.o.o.Radnicka cesta 173/g10000 ZagrebTelefon: +385 1 2480020

Umdaschworldwide

Doka GmbH Josef Umdasch Platz 13300 AmstettenÖsterreichTelefon: +43 7472 605-0 Zahlen

Daten Fakten

KUWAITDoka KuwaitDiv. of Riham Gen. Trad. & Cont. Co.Shuwaikh Port Authority AreaStreet No. 1Plot 157 – 17322023 SalmiyahTelefon: +965 24 82 24 62

LETTLANDDoka Latvia SIAMarupes novads2167 Marupe, Rigas rajonsTelefon: +371 6702970 0

LIBANONDoka GmbH Doka Lebanon BranchSodeco SquareBlock C / 9th floor, AshrafiehDamascus streetBeirutTelefon: +961 1 612 568

LITAUENDoka Lietuva UABVisoriu g. 2708300 VilniusTelefon: +370 52780678

MALAYSIADoka Formwork Malaysia Sdn Bhd Lot 9, Jalan TUDM Subang New Village 40150 Shah Alam Selangor Telefon: +603 7844 5588

MAROKKO Doka Maroc SARL-AULa commune rurale SEBBAHB.P. 4439Skhirat 12050Telefon: +212 538 004090

MEXIKODoka México S. de R.L. de C.V.Carr.Cuautitlá – TeoloyucanKm. 24.5 Col. San LorenzoRío Tenco54713 Cuautitlan IzcalliEstado de MéxicoTelefon: +52 55 16677553

NIEDERLANDEDoka Nederland BVLongobardenweg 115342 PL OssTelefon: +31 412 653030

NIGERIADoka Formwork Nigeria Ltd.Block 101, Plot 21Adewunmi Adebimpe driveoff Marua Bus StopLekki Phase 1LagosTelefon: + 234 806 484 04 08

NORWEGENDoka Norge ASVekstveien 193474 ÅrosTelefon: +47 3100 5070

ÖSTERREICHDoka Österreich GmbH Josef Umdasch Platz 13300 AmstettenTelefon: +43 7472 605-0

OMANDoka Muscat LLCP.C. 115, M.S.Q.MuscatP.O. Box 562Telefon: +968 244 844 45

PANAMADoka Panama, S.A. Arnulfo Arias Avenue, Diablo, Ancon,Building 42D and 42GPanama CityP.O. Box 0832-02577Telefon: +507 316 8150

PERUDoka Perú SACPredio Rural Huarangal. UC N° 10688 (Carretera Explosivos - Av. Mártir Olaya), Lurín16 LimaPhone: +51 1 748 0400

POLENDoka Polska Sp. z.o.o.ul. Bankowa 32woj. mazowieckie05-220 ZielonkaTelefon: +48 22 7710800

PORTUGALDoka Portugal Cofragens Lda.Estrada Real, no.41, Recta da GranjaSanta Maria e S. Miguel2710-450 SintraTelefon: +351 219 11-2660

QATARDoka Qatar WLL2nd Gate, Light Industries AreaMesaieedP.O. Box 23439 Doka-QatarTelefon: +974 4 4500 628

RUMÄNIENDoka RomâniaTehnica Cofrajelor S.R.L.Soseaua de Centura nr. 34077180 Tunari, IlfovTelefon: +40 21 2064950

RUSSLANDDoka Rus LLCul. Kijewskaja, 7 Business center „Legion III“, entrance 7, 5th floor 121059 MoskauTelefon: +7 495 544 54 54

SAUDI-ARABIENDoka Saudi Arabia Co. Ltd. For Trading Rm. 908 Zahran Business Center (Opposite Obeikan Mal)Prince Sultan Rd., Salama District21425 JeddahP.O. Box 18882Telefon: +966 12 669 1008

SCHWEDENDoka Sverige ABKurödsvägen 20451 55 UddevallaTelefon: +46 10 45 16 300

SCHWEIZ Doka Schweiz AG Mandachstrasse 50 8155 Niederhasli Telefon: +41 43 411 20 40

SERBIENDoka Serb d.o.o.Surcinska 1711070 Novi BeogradTelefon: +381 11 2266111

SINGAPURDoka Formwork Pte Ltd.9 Gul Circle #02-01 to 07Singapore 629565Telefon: +65 6897-7737

SLOWAKEIDoka SlovakiaDebniaca technika s.r.o.Ivanská cesta 28821 04 Bratislava 2Telefon: +421 2 43421426

SLOWENIENDoka Slovenijaopažna tehnologija d.o.o.Spodnji Plavž 14 d4270 JeseniceTelefon: +386 4 5834400

SPANIENDoka España Encofrados, S.A.Acero, 4 – P.I. Aimayr28330 San Martin de la Vega (Madrid)Telefon: +34 91 685 75 00

SÜDAFRIKADoka South Africa (Pty) Ltd.2 Sibasa Street, Klipfontein View1619 Kempton ParkTelefon: +27 11 3109709

TSCHECHIENCeská DokaBednicí technika spol. s r. o.Za Avií 86819600 Praha 9 – CakoviceTelefon: +420 2 84001 311

TUNESIENDoka Tunisia Ltd.Rue de l’usine, Le Kram Zone Industrielle2015 TunisTelefon: +216 71 977 350

TÜRKEIDoka Kalip-IskeleSanayi ve Ticaret A.SInönü Mah. Nazarbayev Sok. No:19Gebze Güzeller Org. San. Bölgesi41400 Gebze – KocaeliTelefon: +90 262 751 5066

UKRAINEDoka Ukraine T.O.V. Pr. Herojiw Stalinhrada, 20a04210 KiewTelefon: +380 44 5313893

UNGARNMagyar DokaZsalutechnika Kft.Törökkö u. 5-7.1037 BudapestTelefon: +36 1 4367373

VEREINIGTE ARABISCHE EMIRATEDoka Gulf F.Z.E.Jebel Ali Free Zone DubaiP.O. Box 61407Telefon: 971 4 870 8700

VEREINIGTE STAATEN VON AMERIKADoka USA Ltd.214 Gates Road07643 Little Ferry, New Jersey Telefon: +1 201 329 7839

WEISSRUSSLANDDoka Belform IOOOul. Ponomarenko 43A, Office 304220015 MinskTelefon: +375 17 213 0014

Zahlen Daten

Fakten

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Umdasch Shopfitting Group GmbHJosef Umdasch Platz 13300 AmstettenÖsterreichTelefon: +43 7472 605-0

DEUTSCHLANDUmdasch Shopfitting GmbHJosef Umdasch Straße 5–774933 NeidensteinTelefon: +49 7263 401-0

Franz Jonas GmbH & Co. KGLessingstraße 1846149 OberhausenTelefon: +49 208 6218-0

FRANKREICHUmdasch Shopfitting SAS7, rue du Chemin Blanc91160 ChamplanTelefon: +33 1 60491840

GROSSBRITANNIENUmdasch Shopfitting Ltd.4, The Gallery 54 Marston StreetOxford, OX41LFTelefon: +44 1865 207800

IRLANDUmdasch Shopfitting Ltd.Tinure Industrial Complex, Monasterboice,Drogheda, County LouthTelefon: +353 1 4909941

ITALIENUmdasch Shopfitting S.r.l.Galvanistraße 40/c39100 BozenTelefon: +39 0471 958700

ÖSTERREICHUmdasch Shopfitting GmbHOttokar-Kernstock-Gasse 168430 LeibnitzTelefon: +43 3452 700-0

Umdasch Metallfertigung GmbHOttokar-Kernstock-Gasse 168430 LeibnitzTelefon: +43 3452 700-0

SCHWEIZUmdasch Shopfitting AGSuhrerstrasse 575036 OberentfeldenTelefon: +41 62 7372525

VEREINIGTEARABISCHE EMIRATEUmdasch Shopfitting L.L.C.22nd StreetAl Quoz Industrial Area 3P.O.Box 182774Dubai, U.A.E.Telefon: +971 4 3417715

Umdaschworldwide Zahlen Daten Fakten

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