85 Jahre RKW · Dr. Claudia Krah von der Hessischen Staatskanzlei betonte die Chancen für...

D 5778ISSN

1619-7372

Nr. 2 · Mai 2006 · 57. Jahrgang www.rkw-magazin.de

08 W. Axel Zehrfeld: 85 Jahre RKW – ein Ausblick

26 Gesamtdeutsche Erfolgsgeschichte: RKW in den neuen Ländern

12 Sozialpartner: Glückwünsche für das RKW

85 Jahre RKW

Welche Rolle spielt „Corporate Social Responsibility“ (CSR) als Unternehmens-strategie in den zusammenwachsenden Märkten Deutschlands und Polens?

In welchen Bereichen engagieren sich kleine und mittlere Unternehmen und aus welcher Motivation heraus?

Welche Vorteile bringen die CSR-Maßnahmen?

Und wie schätzen Studierende als Führungskräfte von morgen das Thema ein?

Wir laden Sie ein, mit uns darüber zu diskutieren

Für den fachlichen Input sorgen Prof. Dr. Albert Löhr, Internationales Hochschulinstitut Zittau Prof. Dr. Witold Malachowski, Warsaw School of Economics Dominik Sopart, Westfälische Wilhelmsuniversität Münster Prof. Dr. Zbigniew Dworzecki, Warsaw School of Economics Prof. Dr. Nicolas Giegler, Fachhochschule Frankfurt am Main Prof. Dr. André Habisch

Das Programm finden Sie unter www.rkw.de. Dort können Sie sich online anmelden.

Information: Kathleen Gretscher, Telefon 06196 495-3306, [email protected]

RKWwww.rkw-magazin.de · Nr. 2 · Mai 2006

impReSSum

RKW-MAGAZINZeitschrift für Rationalisierung und Innovation

Das RKW ist nicht verantwortlich für die hier abgedruckten Meinungen in namentlich gekennzeichneten Artikeln und für Inhalte externer Internetseiten.

Auflage: 3.000

Herausgeber: W. Axel Zehrfeld, GeschäftsführerRKW Rationalisierungs- und Innovations-zentrum der Deutschen Wirtschaft e. V., Tel. 06196 495-2810Düsseldorfer Straße 40, 65760 Eschborn Internet: www.rkw.de, E-Mail: [email protected]: Ulrike Heitzer-Priem (V.i.S.d.P.)Redaktion: Profilwerkstatt, Hanna Wittstadt, Rheinstraße 99.3, 64295 Darmstadt

Grafik und Layout: Profilwerkstatt, Rheinstraße 99.3, 64295 DarmstadtArtdirektion: Holger GiebelerDruck: Frotscher Druck, Riedstraße 8, 64295 DarmstadtErscheinungsweise: 4 x jährlich Jahresabonnement Inland: 32 Euro (inkl. Versandkosten und MwSt.) Jahresabonnement Ausland: 37 Euro (inkl. Versandkosten)

einladung zum Workshop„Soziale Verantwortung in der Auslandsniederlassung“am 22. September 2006, 12–17 Uhr, RKW e. V., Eschborn bei Frankfurt

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>> Nur wenige Organisationen der Wirt-schaftsförderung erreichen dieses Alter. Dies gelingt nur, wenn sich die Organisation – auch wir – den sich ständig verändernden Rahmen-bedingungen anpasst. Soeben hat der Verein eine grundlegende Strukturreform beschlos-sen, hat sich die bisherige Bundesgeschäfts-stelle als das Kompetenzzentrum des RKW völlig reorganisiert. Auf Bundesebene werden unsere Landesgesellschaften demnächst eine RKW Deutschland GmbH gründen. Kurz: Das RKW startet mit voller Kraft und viel frischem Elan in die Zukunft.

Rationalisierung ist eine Daueraufgabe – ebenso wie Innovation. Daher werden dem

RKW auch künftig weder die Themen noch die Kunden ausgehen. Im Gegenteil: Die Fol-gen des demografischen Wandels, wachsende Wettbewerber in China und Indien, zuneh-mende europäische Integration: Es spricht sich bei Politikern, der Bevölkerung, den Mitarbeitern in den Unternehmen und bei den Unternehmern herum, dass sich Gravie-rendes ändert und ändern muss, wenn wir auch in Zukunft in Deutschland einen hohen Lebensstandard halten und mit unseren Pro-dukten im Welthandel bestehen wollen. Das RKW hat den Anspruch, den Unternehmen pragmatische und rationelle Lösungswege vorzuschlagen und sie bei der Umsetzung zu begleiten. Es gilt mit weniger und älteren Be-schäftigten mindestens so innovativ und leis-tungsfähig zu sein, wie es der deutsche Mittel-stand heute ist.

In diesem Heft schauen wir natürlich auch zurück. Aber vor allem schauen wir nach vorne. Das RKW will seine guten Tradi-tionen wahren und den Aufbruch zu neuen Wegen wagen. Wir haben uns immer als Teil eines Netzwerks verstanden, als Plattform, als „Clearingstelle“, als Mittler. Diese Funktion verlangt von uns, auf andere zuzugehen, mit ihnen gemeinsam Neues zu entwickeln und dieses mit ihrer Hilfe an die kleinen und mitt-leren Unternehmen zu vermitteln. Deshalb lade ich Sie herzlich ein, mit uns zusammen-zuarbeiten, uns zu fordern und mit uns zum Nutzen der mittelständischen Wirtschaft ihre Produktivität und Innovationskraft zu fördern.

Herzlichst, Ihr

W. Axel ZehrfeldGeschäftsführer RKW e. V.

editorial

Liebe Leserinnen und Leser,

„Rationalisierung sichert Zukunft“ – so überschrieb das RKW vor zehn Jahren die Feier zu seinem 75-jährigen Bestehen. Dieses Motto gilt auch für das 85-jährige Jubiläum, das das RKW in diesem Tagen feiert.

inhaLt

Impressum 02

Nachrichten für den Mittelstand

Unternehmer diskutieren über Europa 04

Manager legen Wert auf verantwortungsbewusste Mitarbeiter 05

Bauwirtschaft kooperiert mit Ungarn 06

Expertenrunde MarktEintrittsKompetenzCheck 07

Schwerpunkt 85 Jahre RKW

85 Jahre RKW – ein Ausblick Kleinen und mittleren Unternehmen stehen ganz neue Herausforderungen bevor 08

Gastkommentar Hartmut Schauerte Impulse für mehr Innovationen und Wirtschaftlichkeit im deutschen Mittelstand 11

Wichtiger Partner der Wirtschaft Das RKW aus Sicht der Arbeitgeber 12

Zum Geburtstag des RKW: Rückblick-Gegenwart-Ausblick aus Gewerkschaftssicht 14

Vom Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit zum Zentrum für Produktivität und Innovation 20

Auftrag und Entwicklung der RKW-Arbeit in den „alten Ländern“ der Bundesrepublik Deutschland 23

Gesamtdeutsche Erfolgsgeschichte 16 Jahre RKW in den neuen Ländern 26

„Der praktischen Verwertung zuführen“ Die Transferwege, um Wissen und Erkenntnisse in die betriebliche Praxis umzusetzen, haben sich grundlegend geändert 28

Rationalisierung Definitionen, Vorstellungen und Zitate von gestern und heute 30

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nachrichten für den mittelstand

>> In Erbach im Odenwald haben rund 50 Unternehmerinnen und Unternehmer im Landratsamt über Europa diskutiert. Die Kon-ferenz war Teil des Projekts Europiade, in dem das RKW Rationalisierungs- und Innova-tionszentrum der Deutschen Wirtschaft ge-meinsam mit Partnern engere Begegnungen zwischen drei europäischen Regionen organi-siert. Ähnliche Tagungen veranstalteten die Projektpartner auch in Ostrava (Tschechien) und Martin (Slowakei).

Landrat Horst Schnur eröffnete die Regionalkonferenz, die den Odenwälder Unternehmern Impulse geben soll für die grenzüberschreitende Zusammenarbeit mit Unternehmen in Martin und Ostrava. Schnur verwies auf die Themenüberschnei-dungen, die es zwischen den Partnerregi-onen und dem Odenwald gebe, beispiels-weise bei der Nutzung von Holzabfällen als Energieträger.

Dr. Claudia Krah von der Hessischen Staatskanzlei betonte die Chancen für hessi-sche Unternehmen in den neuen EU-Ländern. Martin Herkströter, Geschäftsführer der Hes-sen Agentur, zeigte auf, wie die Hessen Agen-

tur mit Information und Beratung unter-stützt, neue Märkte zu erschließen.

Kooperationen vor Ort ausloten

Vertreter der beiden Regionen machten neu-gierig auf die Kooperationsmöglichkeiten in Ostrava und Martin. Gut ausgebildete und mo-tivierte Beschäftigte finden Unternehmen so-wohl in Tschechien als auch in der Slowakei. Beide Regionen haben eine Tradition als In-dustriestandorte und befinden sich jetzt im Strukturwandel. Für den erfolgreichen Weg stehen Investitionen internationaler Kon-zerne wie Volkswagen, Kia, Hyundai, Brose und anderer.

Ostrava bietet gute Voraussetzungen für Investoren. Mit einem internationalen Flug-hafen und Schnellzugverbindungen nach Prag ist die Stadt verkehrstechnisch gut er-schlossen. Es gibt mehrere Hochschulen, von denen die Technische Universität mit 20.000 Studenten und Abschlüssen nach internatio-nalem Standard besonders bedeutend ist. Mit der Randlage in der Tschechischen Republik lässt sich von dort auch der polnische Markt erschließen.

Martin, etwa zwei Autostunden von Os-trava entfernt am Rand der Hohen Tatra, lei-det unter dem Zusammenbruch der früheren Rüstungsindustrie. Ein Pfund aus dieser Zeit ist der überdurchschnittliche Ausbildungs-stand der Menschen, der sogar über dem Durchschnitt der EU liegt. Für den Erfolg beim Strukturwandel der Region steht eine Arbeitslosenquote, die zwar immer noch sehr hoch ist, aber unter dem Durchschnitt der Slowakei liegt

Die Reise zur Abschlusskonferenz der Eu-ropiade vom 18. bis 20. Mai führt in beide Städte und bietet die Gelegenheit für Betriebs-besichtigungen. Interessenten melden sich bitte bei Gertraud Cellarius.

[email protected] www.europiade.de


Gertraud Cellarius (RKW) mit Imrich Donath und Georg Weißler (DTSW, Deutsch-tschechische und Deutsch-slowe-nische Wirtschaftsvereinigung) warben für die Unternehmerreise nach Ostrava.

unternehmer diskutieren über europa

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>> Fachkompetenz und Verantwortungsbe-wusstsein stehen bei deutschen Führungs-kräften aller Unternehmensgrößen hoch im Kurs. Von ihren Mitarbeitern erwarten sie au-ßerdem Ehrlichkeit und Loyalität. Das ist das Ergebnis einer Studie mit dem Titel „Deut-sche Führungskräfte – Wertevorstellungen, Karriere, Arbeitsumfeld im Management deutscher Unternehmen und Nonprofit-Or-ganisationen“, die das RKW Ende 2005 durch-geführt hat. Soziale Kompetenz ist allen ein großes Anliegen, doch Mikro- und Großun-ternehmen legen mehr Wert auf die soziale Komponente als kleine und mittelständische Betriebe.

Positiv für die Karriere sind nach Meinung der Befragten neben Mobilität und Flexibili-tät vor allem Sprachkenntnisse, Teamfähig-keit sowie eine hochwertige Ausbildung. Or-ganisationsstrukturen wirken sich vor allem in Kleinunternehmen negativ aus, ebenso fa-miliäre Netzwerke. Persönliche Beziehungen können die Karriere in beide Richtungen beeinflussen.

Im Vordergrund der Studie stand das Verhalten und Handeln von deutschen Füh-rungskräften aus dem mittleren und obe-ren Management, im Dienstleistungs- und Industriesektor. Die Ergebnisse erlauben einen Einblick in individuelle Werte und Kompetenzen, Karriere beeinf lussende Faktoren wie Qualifikation und Motivati-on sowie auf das Arbeitsumfeld und den Führungsstil.

Die Studie ist Teil eines europäischen Koo-perationsprojekts der European Management Association (EMA), das zum Ziel hat, Füh-rungskräften in den beteiligten Ländern In-formationen über die Ansprüche an den „Eu-ropäischen Manager der Zukunft“ zu geben. Neben dem RKW sind Organisationen aus Spanien, Großbritannien, Malta und den Nie-derlanden mit eigenen Länderstudien an dem Projekt beteiligt.

manager legen Wert auf verantwortungsbewusste mitarbeiter


2,0 %

8,0 %

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15,9 %

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Hilfsbereitschaft

Rationalität

Mut

Ehrgeiz

Loyalität

Kooperationsbereitschaft

Kreativität

Ehrlichkeit

Soziale Kompetenz

Verantwortungsbewusstsein

Fachkompetenz

Berufliche Wertevorstellungen

RKW-newsletter

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RKW jetzt monatlich über das Neueste aus

dem Netzwerk: Neue Projekte, Angebote,

Publikationen, interessante Hinweise auf

Webseiten von Partnern, Einladungen – kurz

alles, was sich im RKW-Verbund und darü-

ber hinaus tut, soll in RKW AKTUELL seinen

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6RKW


Bauwirtschaft kooperiert mit ungarn

Mehr als 40 Vertreter mittelständischer Bauunternehmen und Ingenieurbüros, aus Verbänden und von Banken haben bei einer Reise nach Ungarn Kooperationen mit ungarischen Unternehmen ausgelotet und verabredet. Organisiert wurde diese Wirtschaftsdelegationsreise von der Rati-onalisierungs-Gemeinschaft „Bauwesen“ im RKW in enger Kooperation mit der VHV Verbands- und Kooperationsmanagement Bau und der HypoVereinsbank. An der Spitze der Delegation stand Hartmut Schauerte, Parlamentarischer Staatssekre-tär beim Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie.Die deutsch-ungarischen Wirtschaftsbe-ziehungen im Baubereich wurden durch diese Reise noch enger, denn die Teilneh-mer führten viele intensive Gespräche und knüpften zukunftsweisende Kontakte. Vor allem die mittelständischen Bauunterneh-men in beiden Ländern werden davon pro-fitieren. Die Kontakte sollen bei weiteren Veranstaltungen im Laufe dieses Jahres weiter vertieft werden. Berichte zu den ein-zelnen Stationen der Reise stehen auf der Website des RKW.

www.rkw.de > Forschungsthemen > Bauwirtschaft > Strukturwandel > Bau-markt Europa > Delegationsreise

>> Der Girls’ Day im RKW Zentrum für Innovation und Produktivität war ihr erstes eigenverantwortliches Projekt und so erwar-teten die Auszubildenden am 27. April, dem deutschlandweiten Mädchen-Zukunftstag, ge-spannt die sechs angemeldeten Schülerinnen der 7. Klasse in Eschborn.

Auf einer Schnitzeljagd durch das Haus – von der Poststelle über die Personalabteilung bis hin zu den fachlichen Teams – erfuhren sie, welche technischen, kaufmännischen und wissenschaftlichen Berufe die Frauen im RKW ausüben und welche Herausforderungen aus ihrer Sicht damit verbunden sind. Die Mitar-beiterinnen erzählten beispielsweise, wie sie Familie und Beruf vereinbaren und ihre Rolle als Führungskraft gestalten.

Die Mädchen führten außerdem ein simu-liertes Vorstellungsgespräch mit dem Leiter des Personalbereichs und erfuhren von den Auszubildenden aus erster Hand, welche Aus-bildungsmöglichkeiten es gibt und wie es ist, Auszubildende im RKW zu sein. Gemeinsam mit einer Projektleiterin aus dem Themenfeld Arbeitsgestaltung richteten sie einen Arbeits-platz ergonomisch ein, schlossen Computer, Bildschirm und Drucker an und erstellten hier sogleich mit einer speziellen Software ihre ersten Visitenkarten.

nachrichten für den mittelstand

Schnitzeljagd durch das RKWAuszubildende organisierten den Girls’ Day 2006

Hartmut Schauerte (li.), Parlamentarischer Staatssekre-tär beim Bundesminister für Wirtschaft und Technolo-gie, und Dr. Tibor Szanyi, Staatssekretär im Ministerium für Wirtschaft und Verkehr der Republik Ungarn.

Azubis mit den Girls + Preis

„Der Tag war auch für uns eine echte Herausforde-rung“, erzählt Sheila Werner, Auszubildende zur Kauf-frau für Bürokommunikation im RKW. „Am Anfang standen wir vor einem kreativen Chaos, das wir nach und nach ordnen mussten. Die Projektarbeit hat viel Spaß gemacht und uns gezeigt, wie wichtig dabei der Zusammenhalt im Team ist.“

Bild kommt noch

7RKW


mit finnischen Partnern erarbeitet hat. Kon-trovers und konstruktiv wurden die Ziele des MEKC erörtert: Zum einen sollen kleine Un-ternehmen sensibilisiert werden, zu prüfen, ob ihnen der Einstieg in internationale Ge-schäftsaktivitäten neue Marktchancen eröff-nen kann; der Check soll ein Handlungsleitfa-den sein, um das Unternehmen entsprechend zu entwickeln. Zum anderen soll der Check kleinen Unternehmen in der Planungsphase Stärken und Schwächen zeigen, um gezielt Verbesserungspotenziale auszuschöpfen.

Die Beteiligten befürworten die grund-sätzliche Ausrichtung des Checks. Deutlich wurde, dass Unternehmen, die einen Interna-tionalisierungscheck durchführen, sich be-reits mit Überlegungen zur internationalen Markterschließung beschäftigen. Im nächs-ten Schritt muss der Check die Unterneh-men darin unterstützen, Exportaktivitäten aufzunehmen und zu verstärken. Grund-legend ist die inhaltliche Vernetzung des Checks mit den Angeboten der deutschen Außenwirtschaftsförderung.

In den nächsten Wochen wird aus den wert-vollen Anregungen und Diskussionsbeiträgen der Experten ein Konzept entwickelt und mit der Runde abgestimmt. Nach einer Testphase wird der Check über die Webseiten des Bun-desministeriums für Wirtschaft und Tech-nologie und des RKW zur Verfügung stehen. Daneben soll der MarktEintrittsKompetenz-Check von möglichst vielen weiteren Einrich-tungen und Unternehmen für die eigene Ar-beit genutzt werden.

Kontakt: Birgitta Ratazzi-Förster [email protected]

expertenrunde markteintrittsKompetenzCheckSelbstanalyse-Instrument zu Internationalisierungspotenzialen

>> Wenn Unternehmen auf internationalen Märkten aktiv werden, müssen sie sich neuen Anforderungen stellen. Könnte es sein, dass Internationalisierung unterbleibt, weil un-bekannt ist, ob das Unternehmen den Anfor-derungen genügt? Oder ist der Einstieg in in-ternationale Geschäftsaktivitäten stark von Zufällen abhängig und „überrollt“ das Unter-nehmen dann?

Ausgehend von derartigen Fragen ent-wickelt das RKW einen MarktEintrittsKom-petenzCheck (MEKC). Die Unternehmen sollen damit ermitteln können, welche Möglichkeiten es gibt und wie gut ihr in-ternationales Markterschließungsvorhaben vorbereitet ist.

Über Struktur und Ziele des Selbstanalyse-Instruments diskutierten Anfang April rund 20 Vertreter aus unterschiedlichen Einrich-tungen der Außenwirtschaftsförderung, von Gründernetzwerken und RKW-Landesverbän-den, aus Unternehmen und der Wissenschaft. Als „Prototyp“ dient ein Internationalisie-rungscheck, den das RKW in 2004 zusammen

Typisch RKW: Experten sind von Beginn an in die Produktentwicklung eingebunden.

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>> Als das RKW 1921 gegründet wurde, ging es zunächst um die Vermittlung von Wissen zur Rationalisierung der Produktion. Vorbild waren die in Amerika mit dem Taylorismus eingeführten neuen rationellen Fertigungs-methoden. In den fünfziger Jahren haben sich unsere Landesgruppen etabliert, die heute ganz überwiegend das Bild des RKW in der Öffentlichkeit prägen und mit ihrer Tätigkeit vor Ort den kleinen und mittleren Unterneh-men praxisnahe Unterstützung anbieten.

neue herausforderungen – neue Struktur

Die sich immer schneller verändernden Rah-menbedingungen stellen nicht nur Unterneh-men, sondern alle Organisationen vor neue Aufgaben.

Das RKW hat auf die neue Herausforde-rung reagiert und sich neu aufgestellt. Selbst-kritisch muss man bemerken, dass auch das RKW zu lange an den alten, bewährten Mus-tern festgehalten hat, ohne sich hinreichend damit auseinander zu setzen, welche Verän-derungen notwendig sind. Mit der Umbenen-nung in Rationalisierungs- und Innovations-zentrum und der Selbstständigkeit unserer Landesverbände vor acht Jahren ist die Neu-orientierung eingeleitet worden. Mit der Umstellung der Arbeitsweise der bisherigen Bundesgeschäftsstelle vom Projekt- zum Ar-beitsträger und der Weiterentwicklung zum Zentrum für Innovation und Produktivität innerhalb der bestehenden Vereinsstruktur sowie der Gründung einer RKW Deutschland GmbH durch die RKW-Landesgesellschaften wird der Umstrukturierungsprozess vorerst abgeschlossen.

Komplexere aufgaben

Arbeit und Wohlstand für alle zu erreichen ist heutzutage schwieriger denn je. Die Aufgaben sind sehr viel komplexer geworden. Auch die Methoden der vergangenen Jahrzehnte rei-chen heute kaum mehr aus, um Wettbewerbs-fähigkeit zu erhalten und zu steigern. Die Nor-mierung, die heute zu einem großen Teil von

der EU kommt, empfinden viele Unternehmer als bremsende Bürokratie. Sie vergessen dabei jedoch gelegentlich, dass mit einheitlichen Standards auch neue Marktchancen eröffnet werden, wie der einheitliche Mobilfunkstan-dard zeigt. Typisierung, also die Beschränkung auf wenige Produkttypen, befriedigt nicht die Wünsche der Kunden. Die neue Herausforde-rung heißt kundenindividuelle Produktion.

Neben den klassischen RKW-Aufgaben der sozialverträglichen Rationalisierung in der Produktion treten zunehmend Fragen auf wie die, welche Möglichkeiten es gibt, am Standort Deutschland Arbeitsplätze ins-gesamt zu halten beziehungsweise neue zu schaffen. Wir erleben in den Industriestaaten nicht nur einen Prozess der Globalisierung, sondern auch einen der Tertiarisierung. Dies beschreibt einen Entwicklungstrend von der industriellen Wirtschaft hin zur Dienstleis-tungsökonomie und heißt zunächst nichts anderes, als dass die Dienstleistungswirt-schaft relativ gesehen zu allen anderen Wirt-schaftszweigen zunimmt und heute circa 70 Prozent der Bruttowertschöpfung erbringt. Hierbei werden für das RKW besonders die unternehmensnahen Dienstleistungen mit ihrem beträchtlichen Beschäftigungspotenzi-al künftig eine besondere Rolle spielen.

Ohne Innovationsfähigkeit sind vor allem kleine Unternehmen auf globalisierten Märk-ten auf Dauer nicht wettbewerbsfähig. Inno-vationsfähigkeit drückt sich heute mehr denn je in der Fähigkeit aus, alle Prozesse im Unter-nehmen immer wieder auf den Prüfstand zu stellen. Grundlegende Innovationen, die den Fortschritt antreiben, sind selten. Die meisten Produkte deutscher Hersteller sind technisch ausgereift, oft sogar Spitze auf dem Welt-markt. Andere bieten Produkte und Dienst-leistungen an, die relativ wenig Know-how enthalten und leicht zu imitieren sind. Ge-rade diese Betriebe stehen in einem ruinösen Wettbewerb. Volkswirtschaftlich sind ihre Ar-beitsplätze und ihr Wertschöpfungsbeitrag aber unverzichtbar. Daher gilt das Augenmerk des RKW auch diesen Unternehmen.

85 Jahre RKW – ein ausblickKleinen und mittleren Unternehmen stehen ganz neue Herausforderungen bevor

aBStRaCt

Kleine und mittlere Unternehmen werden

nur wettbewerbsfähig bleiben, wenn sie sich

auf alternde Belegschaften einstellen und

lernen, Erfahrung und Wissen dieser Mit-

arbeiter zu nutzen. Gleichzeitig müssen sie

Konzepte entwickeln, wie Väter und Mütter

Familie und Beruf vereinbaren können. Und

sie müssen in der Lage sein, ihre Prozesse

immer wieder auf den Prüfstand zu stellen,

wenn sie innovationsfähig bleiben wollen.

Sie brauchen eine Kultur der ständigen Wei-

terentwicklung – bis hin zu neuen Formen

von Netzwerken.

Autor:

W. Axel Zehrfeld

[email protected]


85 Jahre RKW

9RKW

Rationalisierungsthema „Demografie“

Die Wettbewerbsfähigkeit und Innovations-kraft dieser Betriebe beweist sich beispiels-weise an ihrer Fähigkeit, mit den Folgen des demografischen Wandels umzugehen. An beiden Enden der erwerbstätigen Jahrgangs-kohorten wird es zu gravierenden Verände-rungen kommen, die für die Unternehmen heute vor allem bei den Älteren spürbar wer-den. Die Unternehmen werden mit den alters-mäßig relativ homogenen Belegschaften, wie sie heute weit verbreitet sind, zunächst Maß-nahmen umsetzen müssen, um diese älter werdenden Beschäftigten bis 67 im Unterneh-men zu halten und ihren aktiven Wertschöp-fungsbeitrag zu ermöglichen. Bei der Verjün-gung ihrer Belegschaften und vor allem beim Ersatz der später Ausscheidenden werden sie damit konfrontiert, dass die Bevölkerung immer schneller schrumpft. Der Wettbewerb um die besten Köpfe entbrennt erst langsam, aber diese Entwicklung wird an Dynamik und damit auch an Dramatik gewinnen.

Die Herausforderung für kleine und mitt-lere Unternehmen heißt also Erhalt der Wett-bewerbsfähigkeit und Innovationskraft mit alternden Belegschaften. Vielerorts wird noch immer das Heil in der Frühverrentung gese-hen. Doch diese „Vermeidungsstrategie“ führt unweigerlich in die Sackgasse. Daher sind Konzepte gefragt, die eine alternsgerechte Arbeitsgestaltung und Personalentwicklung vorsehen.

Entsprechende Rationalisierungs- und Innovationsansätze sind zu einem großen Teil Qualifizierungsansätze. Die Unterneh-men brauchen eine Kultur, in der dauernde Weiterentwicklung der Beschäftigten selbst-verständlich wird. Dies wird nachhaltig nur gelingen, wenn der Aufwand für die Kompe-tenzentwicklung tendenziell reduziert wer-den kann. Ein Weg dorthin ist, informelle Lernprozesse und die vorhandene elektro-nische Infrastruktur in den Unternehmen zu nutzen. Dies steht jedoch in einem ge-wissen Widerstreit zur Beschleunigung der

Wertschöpfungsprozesse. Die „ungestörte Betriebsstunde“, Weiterbildungstage und eine bewusste „Entschleunigung“ sind noch wenig erprobte, aber vermutlich zielführen-de Wege, die es zu erproben und den Unter-nehmern zu vermitteln gilt.

Im engen Zusammenhang mit dem wachsenden Tempo der Markt- und Wettbe-werbsprozesse steht das Phänomen Stress. Kaum ein Beschäftigter, der damit heute nicht konfrontiert ist. Mit zunehmendem Le-bensalter wird Stress belastender und beein-trächtigt die Leistungsfähigkeit der älteren Beschäftigten. Rationalisierungs- und Inno-vationsansätze in der Arbeitsgestaltung legen Wert auf die Gesunderhaltung der Mitarbeiter und bieten entsprechende Maßnahmen an.

Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, die in den Medien derzeit auf die Frage der Kindergartenplätze reduziert wird, fordert von den Unternehmen individuelle und kre-ative Konzepte für Frauen und Männer. Einer-seits kann auf die Erwerbstätigkeit gut aus-gebildeter Frauen, die zugleich mehr Kinder gebären sollen, künftig weniger denn je ver-zichtet werden. Andererseits werden immer mehr junge Menschen in der Pflege älterer Angehöriger engagiert sein. Bisher sind Fami-lienpflichten de facto oder aber mental ein „Karrierekiller“. Hier müssen Unternehmen und Gesellschaft umdenken. Väter werden

sich in die Pflicht nehmen lassen müssen, Fa-milie kann nicht allein ein Frauenthema sein. Aber auch die Unternehmen sind gefordert, beispielsweise im Rahmen ihrer Corporate So-cial Responsibility-Politik. Gesellschaftliche Verantwortung drückt sich nicht nur im mo-dernen Mäzenatentum oder in der Sportför-derung aus.

Da empirisch erwiesen ist, dass sowohl be-triebliches Gesundheitsmanagement als auch eine familienfreundliche Personalpolitik für das Unternehmen auch wirtschaftlich renta-bel sind, sind beide Themen für das RKW gute Beispiele für sozialverträgliche Rationalisie-rungsstrategien. Sie fordern zudem die Inno-vationsbereitschaft der Unternehmen, die ge-meinsam mit den Beschäftigten und anderen Beteiligten die für den einzelnen Betrieb opti-male Lösung für diese Fragen finden müssen.

Aufgabe des RKW ist es, eine große Zahl von Firmen für diese vordergründig wenig „kassenwirksamen“ Themen zu sensibilisie-ren, mögliche Wege aufzuzeigen, gute Praxis-beispiele vorzustellen und bei der Suche nach dem eigenen Weg zu begleiten.

Rationalisierungsthema „Veränderte märkte“

Während hierzulande also die Bevölkerung altert und schrumpft, entwickeln sich Indien und China mit zunehmender Dynamik. Diese


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Quelle: RKW-Broschüre „Rationalisieren erhöht die Produktivität“, 1951

10RKW

Herausforderung wird derzeit etwas verstellt von den näher liegenden Fragen der Konkur-renz aus Mittelosteuropa. Dienstleistungs-richtlinie und Freizügigkeit für die Bürger der neuen EU-Länder sind die viel diskutier-ten Schlagworte in den Medien. Dabei ist es im Grunde allen klar, dass die Liberalisierung der Märkte, auch der Arbeitsmärkte, auf lange Sicht allen Beteiligten Vorteile bringt. Europa als wirtschaftsstärkste Region der Welt, wie es die Lissabon-Strategie anstrebt, kann nicht auf Abschottung und Protektionismus gebaut sein. Rationalisierung und Innovation auf dem Feld der globalen Märkte setzt auf Aktion statt Re-aktion: Erschließung neuer Märkte und Inno-vationsexzellenz am heimatlichen Standort.

Neue Märkte erfolgreich und dauerhaft zu erschließen verlangt, dass sich das Mut-terunternehmen in seiner gesamten Struktur dieser neuen Aufgabe stellt. Kommunikati-onswege, Abstimmungs- und Entscheidungs-prozesse verändern sich, wenn sie über große Distanzen oder verschiedene Standorte lau-fen müssen. Die Unternehmen müssen an ihr Führungspersonal andere Anforderungen stellen, als wenn sie ausschließlich auf loka-len oder regionalen Märkten agieren. Aber auch dann, wenn die Entscheidung getroffen wird, nicht international aktiv zu werden, haben sich die Unternehmen mit ihren welt-weiten Wettbewerbern auseinander zu setzen. Von den Kunden bis hin zur Rekrutierung ste-hen alle Unternehmen im globalen Wettbe-werb. Schnelligkeit und Innovationsfähigkeit sind hier einmal mehr die entscheidenden Erfolgsfaktoren.

Rationalisierung und Innovation heißt hier, die Business-Konzepte permanent auf ihre internationale Wettbewerbsfähigkeit hin zu überprüfen und anzupassen. Das RKW be-fasst sich mit den zentralen Assets. Flexibili-tät gehört dazu. Organisationen müssen heut-zutage innerhalb kürzester Fristen vollständig umgekrempelt werden können, um rasch und wendig die immer anspruchsvolleren Kunden zufrieden zu stellen. Niemand kann sich auf einmal gewonnenen Lorbeeren ausruhen,

sondern muss sich den Erfolg tagtäglich neu verdienen. Flexibilität ist einer der entschei-denden Bestandteile von Prozessinnovati-onen. Moderne Produktionskonzepte bieten Lösungen an, integrieren Dienstleistungen und setzen eher auf individuelle kundenspe-zifische Produkte statt auf Massenfertigung. Dies geht einher mit wachsender Komplexi-tät, höheren Anforderungen an den einzelnen Mitarbeiter und setzt damit eine permanente Anpassung in allen betrieblichen Bereichen voraus. Flexible Organisationsformen be-rücksichtigen das „Trägheitsmoment“, mit dem Menschen auf Veränderungen reagieren. Wenn alle betrieblichen Akteure eingebunden werden und die steigende Flexibilisierung von entsprechenden Qualifizierungs- und Perso-nalentwicklungsmaßnahmen flankiert wird, lässt sich vermeiden, dass die Beschäftigten überfordert werden.

Rationalisierungsthema „Wissen“

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist der rationale Umgang mit dem Wissen der Organisation. Hier schlägt das RKW die Brücke zur Arbeits-gestaltung und Personalentwicklung mit älter werdenden Belegschaften. Obwohl das Erfahrungswissen der älteren Beschäftigten häufig für das „Funktionieren“ der Betriebs-abläufe entscheidend ist, sind Verfahren und die individuelle Bereitschaft zur Dokumen-tation dieses Wissens etwa in EDV-gestütz-ten Verfahren kaum etabliert. Die altersmä-ßige Durchmischung der Belegschaften ist ein erfolgversprechender Weg, dieses Erfah-rungswissen weiterzugeben und zugleich von jüngeren Mitarbeitern neue Impulse zu erhal-ten. Für die Frage, wie Unternehmen unter zunehmendem Kostendruck und angesichts ihrer Verantwortung gegenüber langjährigen Beschäftigten zugleich junge Mitarbeiter in-tegrieren können sollen, sind Staat und Ta-rifparteien gleichermaßen gefordert. Die er-satzlose Abschaffung der Altersteilzeit ist hierfür nicht der richtige Weg.

Möglicherweise lassen sich aber auch be-triebliche Lösungen hierfür in Netzwerken

entwickeln, so wie das für viele andere Aufga-ben der Unternehmen mittlerweile anerkannt ist. Doch wenn Netzwerke dauerhaft sein sol-len, benötigen sie ein anderes Management als kurzfristige, auf ein bestimmtes Projekt-ziel organisierte Netzwerke. Wie werden die Ressourcen bereitgestellt und untereinander abgerechnet? Oder löst sich die traditionelle Unternehmensstruktur vielleicht zugunsten des Netzwerks auf? Was heißt das für die Füh-rung solcher Gebilde?

Hier entstehen neue, spannende Aufga-benfelder. Sie passen vielleicht auf den ersten Blick nicht in das Bild, das mancher Betrach-ter von Rationalisierung hat. Das RKW ist aber überzeugt, dass sich die Wettbewerbsfähig-keit der kleinen und mittleren Unternehmen auch in diesen Feldern entscheidet.

Mit sozialverträglichen, zukunftsfähigen Konzepten einen Weg zu weisen war die Auf-gabe des RKW der vergangenen Jahrzehnte und wird auch in Zukunft der Auftrag und die Herausforderung sein, der sich das RKW mit allen seinen Gliederungen im Interesse der deutschen Wirtschaft, seiner Unternehmen und der Beschäftigten am Standort Deutsch-land stellen wird.


11RKW

>> Das Fundament unserer Wirtschaft sind die vielen kleinen und mittleren Unterneh-men. Sie sind es, die in erster Linie mit ihren Investitionen neue Arbeitsplätze schaffen und Ausbildungsplätze bereitstellen. Sie sind es, die durch ihre Ideen zu Innovationen und mehr Wachstum in Deutschland beitragen. Wenn es darum geht, die rund 3,4 Millionen kleinen und mittleren Unternehmen dabei durch zuverlässige Informationen und praxis-nahe Handlungsempfehlungen zu unterstüt-zen, kommt das RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirt-schaft e. V. ins Spiel. Und dies nicht erst seit heute, denn 2006 feiert das RKW bereits sei-nen 85. Geburtstag.

„Man muss die Zukunft im Sinn haben und die Vergangenheit in den Akten“, dieses Zitat von Charles Maurice de Talleyrand, einem französischen Staatsmann des 19. Jahr-hunderts, trifft auch auf das „Geburtstags-kind“ RKW e. V. zu. Seit dem vergangenen Jahr hat es gemeinsam mit Wirtschaft, Wis-senschaft und Politik die Weichen so gestellt, dass es durch eine neue thematische Ausrich-tung und Organisationsstruktur noch besser auf die Bedürfnisse der kleinen und mittleren Unternehmen eingehen wird. Das Bundesmi-nisterium für Wirtschaft und Technologie för-dert dabei die Facharbeit des Kompetenzzent-rums des RKW e. V. in Eschborn.

RKW: impulse für unternehmen

Kompetenzentwicklung, Innovation, Interna-tionalisierung: Das sind die Themen des RKW in der Zukunft. Das RKW wertet betriebliche und wissenschaftliche Erkenntnisse auf dem Gebiet von Rationalisierung und Innovation aus. Dann bereitet es diese für die Anwendung in kleinen und mittleren Betrieben praxisnah und verständlich auf. Dabei nimmt das RKW selbst einen neutralen Standpunkt ein und er-arbeitet praktische Problemlösungen im Dia-log mit den Sozialpartnern und anderen rele-vanten Gruppen. Darauf aufbauend berät das RKW auch Politik und Verwaltung und gibt Handlungsempfehlungen.

Die Politik muss für mehr Innovationen und Wachstum die richtigen Rahmenbedin-gungen schaffen. Die Bundesregierung hat dazu entsprechende Maßnahmen auf den Weg gebracht, zum Beispiel eine deutliche Steigerung der Ausgaben für Forschung und Technologie, die nachhaltige Reduzierung der bürokratischen Belastungen der kleinen und mittleren Unternehmen sowie eine finanziel-le Sicherung der investiven und innovativen Vorhaben des Mittelstandes. Aber auch die kleinen und mittleren Unternehmen selbst müssen sich dem veränderten Wettbewerb auf globalen Märkten rasch anpassen. Gera-de die kleineren Unternehmen benötigen dazu Impulse von außen. Ihnen fehlen Zeit, finanzielle und personelle Ressourcen, um ei-gene Lösungen neu zu erfinden. Sie können und müssen von den Erfahrungen anderer profitieren. Das RKW ist ihr Unterstützer. Die RKW-Landesverbände beraten einzelne Unter-nehmen bei der Lösung ihrer betrieblichen Alltagsprobleme und unterstützen sie bei der Umsetzung betrieblicher Maßnahmen. Für die Mittelstandspolitik ist es von großem Vor-teil zu wissen, dass die vom RKW angeregten Problemlösungen bereits die Akzeptanz der Sozialpartner gefunden haben. So erhöht sich die Chance für ihre erfolgreiche Umsetzung in den Unternehmen signifikant.

Das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie sieht im RKW eine Organisa-tion, die mit ihren Handlungsempfehlungen, Analysen und Stellungnahmen wichtige Im-pulse für mehr Innovationen und Wirtschaft-lichkeit in kleinen und mittleren Unterneh-men gibt. Wir schätzen diese Arbeit und gratulieren dem RKW herzlich zu seinem 85. Geburtstag.

impulse für mehr innovationen und Wirtschaftlichkeit im deutschen mittelstandGastkommentar von Hartmut Schauerte

zum autOR

Hartmut Schauerte ist Parlamentarischer Staatssekretär beim Bundesminister für Wirtschaft und Technologie. Der Jurist ist außerdem Mitglied des Vorstands der CDU/CSU-Bundestagsfraktion und Vorsitzender des Parlamentskreises Mittelstand (PKM).

www.hartmut-schauerte.de


Foto

: BM

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>> Jubiläen und Jahrestage sind stets Anlass zur Rückschau. Ein Blick auf die 85 Jahre des Bestehens des RKW ist schon deshalb lohnend, weil er nicht nur die konstant hohe Bedeutung der Rationalisierung deutlich macht, sondern auch viel über die wirtschaftliche Entwick-lung Deutschlands seit dem Ersten Weltkrieg aussagt.

Als am 10. Juni 1921 das Reichswirt-schaftsministerium und der Deutsche Ver-band Technisch-Wissenschaftlicher Vereine (DVT) gemeinsam mit Unternehmern in Ber-lin das Reichskuratorium für Wirtschaftlich-keit in Industrie und Handwerk (RKW) grün-deten, bestand seine Aufgabe darin, Konzepte zur Vereinheitlichung und Vereinfachung im Wirtschaftsleben zu entwickeln. Ziel der Ra-tionalisierung, so die damalige Satzung, war die Steigerung des Volkswohlstandes durch die Verbilligung, Vermehrung und Verbesserung der Güter. Zum Selbstverständnis der Gründer gehörte es auch, dass das RKW als ein neutrales Treuhand-Institut für Wirtschaftsforschung, -prüfung, -beratung und Betriebsorganisation gemeinnützige Arbeiten zur Rationalisierung der Wirtschaft organisieren sollte. Eine der wichtigsten Aufgaben, die bis heute eine star-ke Säule bildet, sind die Veröffentlichungen des RKW. Seit 1927 werden die Ergebnisse, die in den verschiedenen Ausschüssen erarbeitet werden, in Publikationen der Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt.

In den ersten Jahren der Bundesrepublik befasste sich das RKW fast ausschließlich mit der Thematik der Produktivitätssteigerung, ehe zu Beginn der sechziger Jahre zahlreiche neue Fragestellungen die inhaltliche Arbeit über den Bereich der betriebswirtschaftlichen und tech-nischen Rationalisierung hinaus erweiterten. Während die fünfziger Jahre durch die The-men Arbeitskräftemangel, steigende Lohnkos-ten und wachsender Bedarf an Konsumgütern bestimmt waren, lag zu Beginn der sechziger Jahre der Schwerpunkt auf der Optimierung der Unternehmensführung. Die RKW-Publikati-onen betonen in dieser Zeit, dass eine fundierte Unternehmensplanung nicht im Gegensatz

zur sozialen Marktwirtschaft stünde, sondern im Gegenteil ein geeignetes Instrument sei, die Produktivität eines Unternehmens zu erhöhen. Das Augenmerk konzentrierte sich auch da-mals auf Klein- und Mittelbetriebe. Der Bereich der Personalpolitik erwies sich im Gesamtkon-text der Unternehmensführung als der Bereich, der den aktuellen Erfordernissen am stärksten angepasst werden musste. Mit der Novellie-rung des Betriebsverfassungsgesetzes 1972 ge-wannen die Fragestellungen der Arbeits- und Sozialwissenschaft im RKW zusätzliches Ge-wicht. Themen wie die Humanisierung der Arbeitswelt und menschengerechte Arbeit bildeten inhaltliche Schwerpunkte, die auch heute noch auf der Agenda des RKW stehen. Anfang der achtziger Jahre musste das RKW er-neut auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagieren. Der Arbeit in dieser Zeit lagen die folgenden drei Ansätze zugrunde: Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der in-ternationalen Konkurrenz, Qualifikationsstei-gerung der Führungskräfte und Mitarbeiter in den Unternehmen und die Bewältigung der in den Unternehmen als Folge technologisch-wirtschaftlicher Entwicklung auftretender so-zialer Probleme. Wirtschaftlichkeit, Flexibilität und innovatives Handeln spielen hierbei eine zentrale Rolle. Mit dem Fall der Mauer kamen für das RKW 1989 neue Arbeitsgebiete hinzu. Vorrangig auf den Gebieten Betriebsberatung, Weiterbildung, Information und Kooperations-anbahnung trug das RKW dazu bei, die zahl-reichen Fragen zu beantworten, die sich für die Betriebe und Unternehmen stellten. Vor dem Hintergrund der derzeitigen Lage auf dem Ar-beitsmarkt bekommt aktuell die Frage nach der Sicherung und Schaffung von Arbeitsplät-zen durch Instrumente der Rationalisierung erneut eine starke Gewichtung.

Diese kurze Rückschau zeigt, dass das RKW seit seinem Bestehen durch die jeweiligen de-finierten Arbeitsschwerpunkte die Leistungs- und Innovationsfähigkeit der Wirtschaft durch Projekte und Publikationen mitgeprägt hat. Be-sonders anzuerkennen ist die praxisnahe, an den Bedürfnissen von kleinen und mittleren

Wichtiger partner der WirtschaftSeit 85 Jahren stärkt das RKW die Leistungs- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen – Das RKW aus Sicht der Arbeitgeber

aBStRaCt

Das RKW hat in den vergangenen 85 Jahren

durch seine Arbeitsschwerpunkte die Leis-

tungs- und Innovationsfähigkeit der Wirt-

schaft mitgeprägt. Besonders wichtig dabei

ist die praxisnahe, an den Bedürfnissen von

kleinen und mittleren Betrieben orientierte

Aufbereitung von wissenschaftlichen Fak-

ten und Erkenntnissen. Wichtige Säulen

des RKW sind Publikationen und Projekte,

mit denen der Verband Unternehmen unter-

stützt. Das RKW leistet damit auch einen

wichtigen Beitrag, um die Wettbewerbsfä-

higkeit der Betriebe zu erhalten.

Autor:

Alexander Gunkel

www.bda-online.de


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Betrieben orientierte Aufbereitung von wissen-schaftlichen Fakten und Erkenntnissen. Sowohl die Publikationen als auch die zahlreichen Pro-jekte haben sich als geeignete Instrumente er-wiesen, um neue Entwicklungen in den Unter-nehmen bekannt zu machen und bei deren innerbetrieblichen Umsetzung zu helfen.

Ein Beispiel hierfür ist das RKW-Modell-projekt „Wettbewerbsfähigkeit steigern durch familienfreundliche Arbeitsplätze“. Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und der strukturellen Veränderungen der Arbeits-welt wird sowohl die familienfreundliche Ge-staltung der Arbeits- und Lebensbedingungen als auch die Chancengleichheit von Frauen und Männern im Erwerbsleben immer wich-tiger. Eine familienfreundliche Personalpolitik entwickelt sich immer stärker zu einem Wett-bewerbsvorteil und hat einen entscheidenden Einfluss darauf, ob qualifizierte Personalres-sourcen gewonnen und gebunden werden kön-nen – und damit auf die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Aus dem Projekt, das vom RKW und dem Bildungswerk der Thüringer Wirtschaft e. V. in ausgewählten Regionen Thü-ringens organisiert wurde, ergaben sich eine Reihe von sehr konkreten, regional gebunde-nen Handlungsfeldern für eine Verbesserung familienfreundlicher Arbeits- und Lebensbe-dingungen sowohl auf der betrieblichen als auch auf der regionalen Ebene. Die vier Work-

shops hatten das Ziel, durch gemeinsames Handeln Rahmenbedingungen in Thüringen zu schaffen, unter denen sich wirtschaftliches Wachstum und attraktive Arbeits- und Lebens-bedingungen für Familien entwickeln können. Die verschiedenen inhaltlichen Facetten des Projektes reichten von flexiblen Arbeitszeitmo-dellen über Angebote zur Kinderbetreuung bis zur Gründung von regionalen Netzwerken für Familienfreundlichkeit in Thüringen.

Ein weiteres interessantes Projekt ist das Modellprojekt „Motivierende Arbeits- und Qualifizierungskonzepte für ältere Arbeitneh-merinnen und Arbeitnehmer der KSB AG“. Das Projekt beschäftigte sich mit der Frage, wie die Beschäftigungsfähigkeit und Motivation von äl-teren Mitarbeitern zu erhalten ist. Das an dem Modellprojekt beteiligte Unternehmen, die KSB AG, geht davon aus, dass der Anteil älterer Mitarbeiter in den Betrieben der Unterneh-mensgruppe in den nächsten Jahren steigen wird. Ursache hierfür ist die demografische Entwicklung mit einer im Durchschnitt zu-nehmend älteren Bevölkerung und die Ent-wicklung hin zu einer verlängerten Lebensar-beitszeit. Das Projekt kam zu dem Ergebnis, dass aufseiten der Arbeitnehmer zum einen die jeweiligen Arbeitsbedingungen den Zeit-punkt des Ausstiegs aus dem Berufsleben ent-scheidend beeinflussen. Zum anderen sind aber auch die Umstände maßgeblich, die sich

aus dem Führungsverhalten der Vorgesetzten ergeben. Faktoren wie der Wunsch nach per-sönlicher Wertschätzung und die Einordnung der Arbeit des einzelnen Arbeitnehmers in die Strategien und Ziele des Unternehmens spielen offenbar eine erhebliche Rolle für die Entschei-dung, erwerbstätig zu bleiben. Um für alle Be-teiligten das Projekt mit einem Mehrwert ab-schließen zu können, wurden darüber hinaus altersspezifische Einzelmaßnahmen für die Mitarbeiter ausgearbeitet. Das Projekt trägt dazu bei, den notwendigen Paradigmenwech-sel hin zur Verlängerung der Lebensarbeitszeit und der verstärkten Beschäftigung älterer Ar-beitnehmer in den Fokus der Öffentlichkeit zu rücken.

Beide Projekte zeigen beispielhaft, wie das RKW Unternehmen durch seine Arbeit unter-stützt. Der Erfolg des RKW beruht dabei nicht zuletzt auf einer Besonderheit, die es von an-deren Organisationen unterscheidet: Die Ein-bindung der Sozialpartner, wie sie sowohl in der Gremienarbeit als teilweise auch in der Begleitung einzelner Projekte stattfindet, er-möglicht die notwendige Akzeptanz für Maß-nahmen, die in Folge von RKW-Aktivitäten angegangen werden. Gerade deshalb sollten die Anregungen der Sozialpartner bei der Ar-beit des RKW auch weiter in gewohnter Weise aufgegriffen und übernommen werden, um diese Tradition zum Nutzen aller erfolgreich fortzusetzen.

Der bisherige Weg des RKW, ein Gesamt-angebot an Beratungs-, Weiterbildungs- und Dienstleistungskompetenz für die Unterneh-men anzubieten, ist auch für die Zukunft er-folgversprechend. Wenn es gelingt, für die wechselnden Herausforderungen an die Un-ternehmen weiter adäquate Lösungsansätze bereitzustellen, wird das RKW ein wichtiger Partner der Wirtschaft bleiben und damit einen Beitrag zum Erhalt der Wettbewerbs-fähigkeit der Betriebe leisten. Die Wirtschaft hat ein ureigenes Interesse an einem erfolg-reichen und leistungsfähigen RKW und daher allen Grund, für die Zukunft alles Gute zu wünschen.

zum autOR

Alexander Gunkel ist seit April 2003 Mitglied der Hauptgeschäftsführung der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA). Er vertritt die Arbeitgeberseite im Bundesvorstand des RKW e. V. Der Jurist ist Mitglied im Vorstand der Internationalen Vereinigung für Soziale Sicherheit (IVSS) und seit Oktober 2005 alternierender Vorstandsvorsitzender der Deutschen Rentenver-sicherung Bund.


Foto

: priv

at

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>> Im Juni dieses Jahres feiert das RKW sei-nen 85. Geburtstag. Zusammen mit Arbeit-geber-, Wirtschaftsverbänden und dem Staat sind die Gewerkschaften eine der tragenden Säulen der Organisation.

Historisch-ökonomisch betrachtet ist das RKW ein Kind der Rationalisierungsbewegung in Deutschland nach dem Ersten Weltkrieg. Im Zusammenhang mit der Neuordnung der politischen und wirtschaftlichen Verhältnisse in dieser Zeit wurden von Politik, Wirtschaft und Wissenschaften viele Initiativen ergriffen und erhebliche Anstrengungen unternom-men, um die Wirtschaft produktiv und in-ternational wettbewerbsfähig zu entwickeln, die Wirtschaftsleistung beständig zu erhöhen und die Lebens- und Arbeitsbedingungen der Bevölkerung zu verbessern.

Die damaligen politischen und sozialen Bedingungen knüpften im Wesentlichen an den wissenschaftlichen Erkenntnisstand an, wie er bis dahin vor allem von den Inge-nieurdisziplinen erarbeitet worden war. Sie orientierten sich zudem an den von den US-Amerikanern Taylor und Gilbreth entwickel-ten und in amerikanischen Unternehmen angewendeten Rationalisierungsmethoden. Diese wurden von den Interessenorganisa-tionen der Arbeitnehmer und Teilen der ihr zugewandten wirtschafts- und sozialwissen-schaftlichen Disziplinen wegen ihrer nach-teiligen Auswirkungen für die Beschäftigten abgelehnt. Sie wurden als Verursacher zuneh-mender betrieblicher Arbeitsbelastungen und sich ausbreitender Arbeitslosigkeit bewertet. In diese historische Situation wurde das RKW mit einem wirtschafts- und sozialpolitischen innovativen Ansatz hineingeboren, der vom Grundsatz bis heute erhalten geblieben ist und nach unserer Einschätzung die besonde-re Stärke des RKW ausmacht. Der Arbeitsan-satz des RKW und die daran orientierten viel-fältigen Aktivitäten zur Unterstützung des einzel- und gesamtwirtschaftlichen Produk-tivitätsfortschritts, immer mit dem Ziel, die technische Rationalisierung mit einer „Bestge-staltung der Arbeit“ unter Berücksichtigung

fortgeschrittener ingenieur– und humanwis-senschaftlicher Erkenntnisse zu verbinden, ist auch aus heutiger gewerkschaftlicher Per-spektive positiv zu würdigen. Das gilt auch für das starke Engagement des RKW im Kampf gegen die Massenarbeitslosigkeit in den Jah-ren der Weltwirtschaftskrise auf nationaler als auch supranationaler Ebene wie im Amt für internationale Arbeitsorganisation in Genf, der Vorläuferorganisation der ILO.

Gewerkschaften bei der neugründung beteiligt

Trotz wohlwollender Bewertung der Arbeit des frühen RKW durch Teile der Arbeitneh-merorganisationen sind die Gewerkschaften in jenen Jahren dem RKW nicht beigetreten. Das geschah erst in der neu gegründeten Or-ganisation nach dem Zweiten Weltkrieg. Und wieder stand die Neugründung in einem engen Zusammenhang mit den politischen, wirtschaftlichen und sozialen Verhältnis-sen. Sehr bald nach dem Kriegsende fanden sich Vertreter des „alten“ RKW und der Wirt-schaft zusammen, um die Wiederaufnahme der Rationalisierungsaktivitäten aus der Zeit vor dem Zweiten Weltkrieg voranzutreiben. Fortschrittliche Produktions- und Arbeits-konzepte sollten für die Unternehmen entwi-ckelt und bereitgestellt werden, zum Wieder-aufbau der deutschen Wirtschaft und somit auch zur schnellen Verbesserung der Arbeits- und Lebensbedingungen der Bevölkerung beitragen. Sehr bald wurden im Rahmen der Gründungsinitiativen Vertreter der Gewerk-schaften angesprochen.

Dafür gab es zwei wesentliche Grün-de: Zum einen waren sich die aufgeklärten Wirtschaftsvertreter darüber im Klaren, dass notwendige Rationalisierungsmaßnahmen letztlich nicht gegen die Beschäftigen vo-rangetrieben werden können. Und zum an-deren machte sich der Einfluss der neuen gesellschaftlichen Verhältnisse mit dem So-zialstaatspostulat und den Grundsätzen der sozialen Marktwirtschaft bemerkbar, die die Interessengegensätze zwischen Kapital und

produktivitätsbündnis mit vielen aufgabenZum Geburtstag des RKW: Rückblick-Gegenwart-Ausblick aus Gewerkschaftssicht

aBStRaCt

Der wirtschafts- und sozialpolitische Ansatz,

mit dem das RKW vor 85 Jahren gegründet

wurde, ist auch heute noch aktuell: Denn

der Verband unterstützt mit seinen zahl-

reichen Aktivitäten den einzel- und gesamt-

wirtschaftlichen Produktivitätsfortschritt.

Nachdem die Gewerkschaften nach dem

Zweiten Weltkrieg dem RKW beigetreten

sind, hat sich der Verband zur Plattform ent-

wickelt, auf der Arbeitnehmer- mit Arbeit-

gebervertretern kooperativ Rationalisierung

und Produktivitätsentwicklung themati-

sieren. Entwickelt haben sich daraus viele

Ansätze für Wissenschaft und Betriebe, wie

eine Verbesserung der Produktivität und der

Arbeitsbedingungen als gleichrangige Ziele

der Rationalisierung zu verfolgen sind.

Autor:

Reinhard Dombre

www.dgb.de


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Arbeit reduzieren sollten und die Gewerk-schaften als Sozialpartner anerkannten. Stell-vertretend für die verschiedenen Erklärungen der Gewerkschaften zur ihrer Beteiligung am RKW soll hier die Feststellung von Adolf Jung-bluth, dem langjährigen Arbeitsdirektor der Stahlwerke Salzgitter und späteren Vorstands-mitglied des RKW, aus dem Jahr 1951 zitiert werden: „Die Arbeitnehmer sind gewillt, auf allen Gebieten der Wirtschaft, so auch bei den Maßnahmen zur Rationalisierung posi-tiv mitzuwirken (…) Ein besonderer Vorzug gegenüber der Zeit vor dem Kriege besteht in der aktiven Mitarbeit der Gewerkschaften im RKW. Diese Zusammenarbeit ist stets vorbild-lich gewesen.“ Diese Aussage hat nach den langjährigen Erfahrungen des Autors dieses Artikels auch heute noch Gültigkeit. Wenn-gleich die wirtschafts- und sozialpolitischen Umfeldbedingungen nicht dieselben geblie-ben und nicht einfacher geworden sind.

Der Aussage von Adolf Jungbluth entspre-chend haben die Gewerkschaften die Platt-form des RKW genutzt, kooperativ mit den Arbeitgebervertretern Rationalisierung und Produktivitätsentwicklung so zu thematisie-ren und zur Bearbeitung in der Wissenschaft und Umsetzung in den Betrieben anzuregen, dass die Verbesserung der Produktivität und der Arbeitsbedingungen als gleichrangige Ziele der Rationalisierung zu verfolgen sind.

Themen wie „Mensch und Arbeit“ oder „Mensch im Betrieb“ sind hier zu nennen. Aus diesem Grunde engagierten sie sich in besonderem Maße in den gleichnamigen Ra-tionalisierungsgemeinschaften des RKW, aus denen Ende der 60er Jahre die für die Gewerk-schaften besonders wichtige Abteilung Ar-beits- und Sozialwirtschaft mit dem gleichna-migen Fachbeirat entstand.

plattform für interessenausgleich

Die besondere Bedeutung des RKW für die Gewerkschaften liegt darin, dass sie institu-tionell im Dialog mit den Arbeitgebern nach anderen Kommunikationsregeln als denen

zum autOR

Reinhard Dombre, stellvertretender Vorsitzender des RKW-Bundesvorstands seit 2002. Im Wechsel mit dem Arbeit-gebervertreter sitzt er dem RKW-Fachbeirat Arbeits- und Sozialwirtschaft vor. Seit 1993 leitet er die Abteilung Tarifpolitik beim DGB.


zwischen arbeitspolitischen Interessenorga-nisationen Perspektiven der Unternehmens- und Betriebsentwicklung bearbeiten und einem Interessenausgleich zuführen können. Dies kann soziale Konfliktkosten erheblich mindern, deren Berücksichtigung in klas-sischen betriebswirtschaftlichen Kostenrech-nungen üblicherweise nicht vorkommt.

Es ist für die Gewerkschaften selbstver-ständlich, dass die Themenbearbeitung immer betriebsbezogen erfolgt. Die einzelnen Themen der Rationalisierungs- und Produktivitätsent-wicklung müssen entsprechend aktuell oder auch vorausschauend betriebliche Problem-lösungsperspektiven und Empfehlungen zum betrieblichen Handeln beinhalten. Die Arbeitsergebnisse werden unter anderem von den Sozialpartnern in eigener Verantwortung und in eigenen Netzwerkstrukturen verbrei-tet. Die Automationsdebatte beispielsweise in den 50er und 60er Jahren beeinflusste die Be-arbeitung arbeitswissenschaftlicher Dimen-sionen von Lohn und Leistung. Ab Mitte der 60er Jahre nutzten die Gewerkschaften die RKW-Plattform für eine intensivere Beschäf-tigung mit der weiteren Entwicklung der Qua-lität der Arbeit. Das ist dem besonderen Enga-gement des Vertreters der IG Metall, Günter Friedrichs, zu verdanken. Mit dem schon fast legendären Projekt „A33 – Wirtschaft-liche und soziale Aspekte des technischen Wandels“ löste das RKW nicht nur in seiner Organisation eine intensive Debatte um zu-künftige Arbeitsorganisation und -gestaltung aus und gab den arbeitswissenschaftlichen Disziplinen neue starke Impulse. Es lieferte auch einen bedeutenden Beitrag zur Entwick-lung des Förderprogramms „Humanisierung der Arbeit“ im Jahre 1972 und den vorherge-henden Arbeiten der Regierungskommission für „Folgen des wirtschaftlichen und sozialen Wandels“.

Im Rahmen des magischen Vierecks von Rationalisierung, Produktivität, Innovation und Arbeit unterstützten die Gewerkschaften in enger Abstimmung mit den Arbeitgebern ab Anfang der 80er Jahre, dass sich das RKW

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ebene aufzuarbeiten und entsprechende Handlungsempfehlungen zu entwickeln. Als Themen werden unter anderem bearbeitet: Wissensintensive Produktion und Arbeit in Industrie-, Handwerks- und Dienstleistungs-betrieben, kundenindividuelles Produzieren und Arbeiten, systematische Dienstleistungs-entwicklung für Industrie- und Dienstleis-tungsbetriebe, neue Regulierungsformen für Arbeit über Kennziffern. Des Weiteren Arbeits-organisation über ganzheitliche Produktions-systeme, neue Arbeitsbelastungen, Personal-planung und Arbeitsorganisation für ältere Belegschaften sowie arbeitsplatzorientierte und lebensphasenorientierte Qualifizierung.

aus der Geschichte lernen

Für eine stabile Weiterentwicklung des RKW empfiehlt der Verfasser dieser Zeilen, die be-schriebenen Haupttrends aufzugreifen und aus der Geschichte der Organisation zu ler-nen, ihre besonderen Stärken den gegenwär-tigen und zukünftigen Anforderungen an-zupassen und sich auf die Kernthemen zu beschränken, für die das RKW steht. Dafür stehen ihm die Gewerkschaften als einer der Sozialpartner zur Seite. Nur die Sozialpartner bringen im notwendigen Falle die politische Kraft für die Unterstützung auf dem weiteren Lebensweg des RKW nach seinem 85. Geburts-tag auf. Der Politik ist zu raten, die finanzielle und ministerielle Unterstützung dieses Pro-duktivitätsbündnisses vor dem Hintergrund der innovationspolitischen Herausforde-rungen der Zukunft nicht leichtfertig aufzu-geben, sondern es im Gegenteil noch sehr viel stärker zu nutzen.

Mit dem schon fast legendären Projekt „A33 – Wirtschaftliche und soziale Aspekte des technischen Wandels“ löste das RKW nicht nur in seiner Organisation eine inten-sive Debatte um zukünftige Arbeitsor-ganisation und -gestaltung aus und gab den arbeitswissenschaftlichen Disziplinen neue starke Impulse. Es lieferte auch einen bedeutenden Beitrag zur Entwicklung des Förderprogramms „Humanisierung der Arbeit“ im Jahre 1972 und den vorherge-henden Arbeiten der Regierungskommis-sion für „Folgen des wirtschaftlichen und sozialen Wandels“.

verstärkt mit dem technischen Fortschritt in Form der Mikroelektronik (CAD, CAM, CIM, Bürotechnologie) beschäftigte.

Ab Mitte der 80er Jahre setzten sich unter dem Druck der internationalen Wett-bewerbsverhältnisse die Gewerkschaften mit den Arbeitgebern im RKW dafür ein, die Er-folgsfaktoren der japanischen Unternehmen aufzuarbeiten und auf Übertragbarkeit für deutsche Unternehmen zu überprüfen. Be-sonders intensiv setzte sich das RKW mit der Gruppenarbeit auseinander und war be-müht, dazu differenzierende Betrachtungen zwischen ihrer Einführung in Groß- sowie kleineren und mittleren Unternehmen einzubringen.

zukunftsthemen aufgegriffen

Neben seinen Arbeiten über neue Arbeits- und Produktionskonzepte hat das RKW schon in den frühen 90er Jahren vorausschauend zwei für die betriebliche Personalpolitik wichtig werdende Themen aufgegriffen, die vielen Verantwortlichen erst jetzt in das Problem-bewusstsein rücken: Beschäftigung älterer Arbeitnehmer und Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Fragen des demografischen Wandels.

Die Produktivitätsentwicklung in den Unternehmen wird immer mehr von der be-schleunigten Nutzung wissenschaftlicher Er-kenntnisse beeinflusst. Neben Technik- und Natur- spielen auch die Organisations- und Arbeitswissenschaften eine große Bedeutung. Diese Entwicklung wirkt sich gravierend auf Beschäftigung und Arbeitsbedingungen aus. Arbeitsplätze gehen verloren, Arbeitsintensi-tät und -produktivität steigen erheblich und die Anforderungen an qualifizierte Arbeit und Arbeitskräfte wachsen. Vor diesem Hinter-grund haben die Gewerkschaften zusammen mit den Arbeitgebern das RKW motiviert, den Wandel der Arbeit für eine innovationsför-derliche und auch arbeitnehmerorientierte betriebliche Personalplanung und Arbeitsor-ganisation auf Unternehmens- und Branchen-

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Rationalisierung, aktueller denn jeUnternehmen, die heute erfolgreich sein wollen, müssen produktiv und flexibel sein.

>> Eine Zeitreise durch die verschiedenen Perioden der Industrialisierung fällt rück-blickend betrachtet eigentlich erstaunlich kurz aus. Phase zwei unserer Industrialisie-rung, das heißt nach der Kraftmaschine und vor der Informatisierung die mit Rationali-sierung titulierte Phase, beginnt Anfang des 20. Jahrhunderts mit den Erkenntnissen von Henry Ford I und Frederic Winston Taylor. Sie ist geprägt vom Streben nach höherer Pro-duktivität. Die Grundprinzipien des Tayloris-mus – die feingranulare Arbeitsteiligkeit und eine ergonomische, verschwendungsfreie Ar-beitsplatzgestaltung – gelten heute noch vie-len Wirtschaftsexperten als Grund für die erheblichen Produktivitätssteigerungen der amerikanischen Wirtschaft nach dem Zwei-ten Weltkrieg. Der Begriff Rationalisierung etablierte sich in den 50er und 60er Jahren im deutschsprachigen Raum für die Bestre-bungen, Arbeits- und Fertigungsverfahren zu straffen und zu verbessern. Er steht für das kontinuierliche ganzheitliche Streben nach einer effizienteren und effektiveren Gestal-tung von Arbeitssystemen.

Stand zu Beginn der Industrialisierung, als Produktion noch als (Handwerks-)Kunst gewertet wurde, die Flexibilität und Fertig-keit des Einzelnen im Vordergrund, so wurde dieses Paradigma sehr bald abgelöst von dem Streben nach mehr Produktivität durch mehr Wiederholeffekte, dem so genannten Skalen-effekt (Economies of Scale). Die Entwicklung von immer mehr Intelligenz an und in der Maschine nahm hierbei rapide an Bedeutung zu, die angestrebte Stabilität der Produktion wurde eingebettet in vorwiegend zentral ori-entierte, hierarchische Organisationen, die Zauberformel lautete: Spezialisierung.

produktiv und flexibel

Unternehmen, die heute erfolgreich agie-ren wollen, müssen beides sein: produktiv und flexibel zugleich. Flexibilität bedeutet auch heute wieder, die Kundenbedürfnisse möglichst individuell erfüllen und im Markt schnell reagieren zu können (Economies of

aBStRaCt

Die Grundprinzipien des modernen Ratio-

nalisierungsverständnisses reichen zurück

bis zum Anfang des 20. Jahrhunderts: Rati-

onalisierung soll die Produktivität eines

Unternehmens steigern, die wirtschaft-

lichen, sozialen und organisatorischen Pro-

zesse optimieren sowie Arbeitsbedingungen

und Qualifikationen nachhaltig verbessern.

Dabei bezieht sich die Rationalisierung als

modernes Management-Konzept auch auf

Bereiche, die nicht unmittelbar am Wert-

schöpfungsprozess beteiligt sind: Das Prin-

zip des „Lean Thinking“ beispielsweise

beschreibt die konsequente Ausrichtung

auf den Kundennutzen mit dem Ziel der

„Wertschöpfung ohne Verschwendung“. Ein

Blick auf moderne Unternehmen zeigt: Am

besten aufgestellt sind jene, die den Ratio-

nalisierungsgedanken adäquat und spezi-

fisch interpretiert und ihn konsequent in ein

modernes, ganzheitliches Produktionssys-

tem umgesetzt haben.

Autoren:

Professor Günther Schuh und Dr. Volker Stich

www.fir.de

Scope). Die gleichzeitige Beherrschung der „Economies of Scale and Scope“ stellt die Her-ausforderung des heutigen Managements dar. Dazu gehört:

Erfolgreich in Netzwerken agieren zu können

Spezialisierung und Multifunktionalität zu beherrschen

Globalisierung und Volatilität von Märk-ten in Einklang zu bringen.

Die Umbruchprozesse, denen Unternehmen weltweit in den vergangenen Jahren ausge-setzt sind, können in Bezug auf Dynamik und Komplexität wohl als extrem bezeich-net werden: Die Bedingungen, unter denen die Akteure auf den internationalen Märk-ten agieren und sich behaupten müssen, verändern sich kontinuierlich, zunehmend schneller und mit ständig wechselnden Rahmenbedingungen.

Betrachtet man vor diesem Hintergrund die lange Reihe unterschiedlicher Manage-ment-Konzepte der vergangenen Jahrzehnte, so fällt auf, wie viele Ansätze ebenso schnell wieder verschwanden wie sie auftauchten.

Suche nach Ratio-potenzialen

Befassten sich beispielsweise die Führungs- und Organisationskonzepte der 70er Jahre mit Methoden zum Strategischen Manage-ment, der Diversifikation und Internationa-lisierung, so folgten in den 80er Jahren An-sätze wie Total Quality Management (TQM), Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) und besonders vor dem Hintergrund des er-folgreichen Toyota-Produktionssystems der Kaizen-Ansatz. In diese Dekade fielen auch die ersten ernsthaften Überlegungen zu Grö-ßenvorteilen kontra resultierenden Komple-xitätskosten. Seit den 90ern sind die The-menschwerpunkte, ausgehend von Business Process Reengineering (BPR) und Business Engineering, geprägt von Overall-Equipment-Effectiveness-Methoden (OEE) sowie Ansätzen

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zum Supply Chain Management (SCM), Colla-borative Manufacturing und zum Virtuellen Unternehmen.

Dabei haben die Entstehung und Entwick-lung neuer „Heilslehren“ oftmals eines ge-meinsam: Die tägliche Praxis einer modernen Führungskraft ist von Komplexität, Verant-wortung und hohen Leistungsanforderungen geprägt. Erfolgreiche Management-Konzepte sollen die Basis dafür schaffen, diese Heraus-forderungen zu bewältigen. Führungskräfte müssen verlässliche Managementsysteme su-chen und etablieren, mit denen sie sich im zunehmend härteren und schnelleren globa-len Wettbewerb und den immer komplexeren Strukturen und Abläufen behaupten können. Es ist die kontinuierliche Suche nach Ratio-Potenzialen, also nach jenen Potenzialen, die den wirtschaftlichen Erfolg eines Unterneh-mens maßgeblich steigern.

Begreift man folglich Rationalisierung als ein ganzheitliches Prinzip, so hat sie immer folgende Aspekte im Fokus:

die Steigerung der Produktivität durch technische und betriebswirtschaftliche Innovationen

die vernünftige Gestaltung der wirtschaft-lichen, sozialen und organisatorischen Pro-zesse in Unternehmen

die nachhaltige Verbesserung von Arbeits- bedingungen und Qualifikation der Beschäf- tigten.

Peter F. Drucker nimmt in seinem Buch „Ma-nagement im 21. Jahrhundert“ die neuen Pa-radigmen des Managements genauer unter die Lupe und kommt in Bezug auf die „Ulti-mative Organisationsform“ (Seite 22 ff) zu fol-gendem Schluss: „Auch wenn die organisato-rische Praxis sowie die Organisationstheorie zum ältesten Rüstzeug des Managements ge-hört, so stehen wir doch vor einer gewaltigen Aufgabe, die es zu bewältigen gilt (…). Eine Or-ganisationsstruktur ist unverzichtbar.“ Aber: „Anstatt nach der ultimativen Organisation

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zu suchen, muss das Management lernen, die Organisationsform zu finden, zu entwickeln und zu überprüfen, die der jeweiligen Aufga-be gerecht wird.“

Rationalisierung sowohl als Oberbegriff als auch als angemessenes und charakteristi-sches Instrument für die Gestaltung von Or-ganisation ist in aller Munde, vielfach jedoch auch mit einem abwertenden Beigeschmack: „Arbeitsplätze wegrationalisieren“ – das ist ein gängiges Schlagwort. Natürlich führt Rationalisierung in vielen Betrieben zum Abbau von Arbeitsplätzen. Es wird aber viel-fach vergessen, dass zum Beispiel in Deutsch-land nicht etwa die Branchen vom Markt verschwunden sind, die rechtzeitig rationa-lisiert haben, sondern jene, die die Zeit zur Rationalisierung verschlafen haben. Analy-siert man die Tausende Unternehmen, die in den vergangenen Jahren in Deutschland in Konkurs gegangen sind, so findet man kaum eines, das zu viel rationalisiert hätte. „Die Mehrzahl der Pleite gegangenen Unterneh-men hat zu spät und zu wenig konsequent rationalisiert.“ (Dr. Otmar Franz, RKW Maga-zin September 2004).

Lean thinking

So verwundert es nicht, dass die Unterneh-men, nachdem sie wesentliche Ratio-Poten-ziale durch Automatisierung im Bereich der Produktion ausgeschöpft haben, jetzt ihr Augenmerk verstärkt auf die nicht direkt an der Wertschöpfung beteiligten Bereiche rich-ten. Der Begriff des „Lean Thinking“ ist dabei zurzeit viel diskutiert: „Lean“ bedeutet Wert-schöpfung ohne Verschwendung. Lean Thin-king hat demzufolge zum Ziel, die aus der Sicht des Endkunden nicht wertschöpfenden Aktivitäten zu vermeiden.

Die Ursprünge des Lean-Gedankens wur-den im Rahmen des Toyota-Produktionssys-tems von Taiichi Ohno realisiert. Womack und Jones haben den Betrachtungsgegen-stand des Lean-Thinking-Ansatzes auf das ge-samte Unternehmen erweitert. Dabei geht es im Wesentlichen um die systematische Eli-

zum autOR:

Dr. Volker Stich studierte an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen (RWTH) Hüttenwesen mit Vertie-fung Verformungskunde. Anschließend pro-movierte er mit dem Themenschwerpunkt Betriebsorganisation im Bereich Logistik. Danach war Dr. Stich 10 Jahre für einen inter-nationalen Automobilzulieferer im Bereich Fahrzeugverglasung tätig. Hier entwickelte er zuerst das internationale Logistikkonzept der Gruppe St. Gobain-Automotive und über-nahm anschließend die Leitung der Werkslo-gistik. Zuletzt war er verantwortlicher Leiter für die weltweite Koordination zukünftiger Fahrzeug-Entwicklungs-Projekte von der technischen Machbarkeitsanalyse über die CAD/CAM-Auslegung bis zur Übergabe an Vertrieb und Produktion.Seit Januar 1997 ist er Geschäftsführer des Forschungsinstituts für Rationalisierung (FIR) in Aachen, welches sich mit innovativen Fra-gestellungen der Betriebsorganisation, ins-besondere in den Bereichen der Logistik, des inner- und überbetrieblichen Produktionsma-nagements, der Entwicklung von technischen Dienstleistungen im Business-to-Business-Bereich sowie des E-Business-Engineerings beschäftigt.Dr. Stich ist Mitglied in verschiedenen wis-senschaftlichen und industriellen Beratungs-Gremien.

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: FIR

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zum autOR:

Professor Günther Schuh studierte Maschi-nenbau und Betriebswirtschaftslehre an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hoch-schule Aachen (RWTH). Er promovierte 1988 nach einer Assistentenzeit bei Professor Eversheim, wo er bis 1990 als Oberingenieur tätig war. Von 1990 an war er vollamtlicher Dozent für Fertigungswirtschaft und Indus-triebetriebslehre an der Universität St. Gallen. 1993 wurde er dort Professor für betriebswirt-schaftliches Produktionsmanagement und zugleich Mitglied des Direktoriums am Insti-tut für Technologiemanagement. Professor Schuh folgte im September 2002 Professor Eversheim auf den Lehrstuhl für Produktions-systematik der RWTH Aachen und ist Mitglied des Direktoriums des Werkzeugmaschinen-labors und des Fraunhofer Instituts Produkti-onstechnologie in Aachen. Seit Oktober 2004 ist er Direktor des Forschungsinsti-tuts für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen. Professor Schuh wurde 1991 die Otto-Kienz-le-Gedenkmünze der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Produktionstechnik verliehen. Seine wissenschaftlichen Arbeiten wurden mehrfach im Rahmen des Technologiewett-bewerbs Schweiz prämiert. Er ist Gründer und Hauptgesellschafter des Software- und Beratungsunternehmens GPS Komplexitäts-management AG in St. Gallen, Würselen und Atlanta. Professor Schuh ist Verwaltungsrat, Aufsichtsrat oder Beirat in verschiedenen Maschinenbauunternehmen und Software-häusern.

minierung der Verschwendung durch konse-quente Anwendung der fünf Lean Principles (siehe Kasten).

Von henry Ford zu toyota

Hierbei steht die Intention einer ganzheit-lichen Optimierung im Vordergrund, mit der alle Ressourcen und Prozesse eines Unter-nehmens und seiner Zulieferer konsequent auf den Kunden(netto)-Nutzen ausgerichtet werden sollen.

Und hier schließt sich wiederum der Kreis zu Henry Ford I, der bereits in seinen wichtigsten Werken 1908 und 1913 vom ganz-heitlichen Produktionssystem geschwärmt hat, vom Flussprinzip, von der Mehrwerto-rientierung, von der gemeinsamen Perfekti-on der Prozesse durch Vorgesetzte und Mit-arbeiter und vom verschwendungsfreien Produktionsprozess.

Er hat uns nicht nur die Arbeitsteiligkeit gebracht, die de facto im Streitgespräch mit Frederic Winston Taylor entstanden ist. Er hatte bereits die Vorstellung vom konsequent am Wertstrom orientierten Produktionsab-lauf und hat damit nicht weniger als die bis heute geltende produktionswirtschaftliche Theorie manifestiert.

Betrachtet man die heute am besten auf-gestellten Unternehmen, so sind es solche, die in der Lage sind, diese Theorie adäquat

Die fünf Lean principlesValue: den Wert einheitlich aus Sicht des Endkunden definieren.

Value Stream: den interorganisatorischen Wertstrom identifizieren.

Flow: die wertschöpfenden Prozesse zum Fluss bringen.

pull: den Wert vom Endkunden durch das System ziehen lassen.

perfection: die Perfektion durch kontinuierliche Verbesserung anstreben.

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und spezifisch zu interpretieren und konse-quent in ein modernes, ganzheitliches Pro-duktionssystem umzusetzen. Dies kann man bei Toyota lernen. Das weltweit offensichtlich erfolgreichste Automobilunternehmen hat in der Nachkriegszeit nichts anderes getan, als das produktionswirtschaftliche Gesamtkon-zept von Henry Ford weiterzuverfolgen, zu perfektionieren und auszubauen.

Streben nach Perfektion, eines der we-sentlichen, unveränderten Ziele des Manage-ments seit Jahrzehnten, gilt seit Beginn auch als die Basis der Rationalisierung, was diesen Ansatz aktueller denn je erscheinen lässt.

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>> Mit dem gewählten Titel sollen Vergan-genheit, Gegenwart und Zukunft des RKW angesprochen werden. Er soll zugleich The-menkontinuität andeuten, auch wenn sich im Laufe der Jahrzehnte die Namensgebung verändert hat.

Die Aufgabe, mit der das RKW 1921 als Einrichtung der organisierten Rationalisie-rungsbewegung der deutschen Wirtschaft gegründet und nach dem Zweiten Weltkrieg neu ins Leben gerufen wurde, ist die Förde-rung der Rationalisierung zur Steigerung der Produktivität („Hebung der Wirtschaftlich-keit“) unter gleichzeitiger Beachtung einer menschengerechten Arbeitsgestaltung. Die Erfüllung dieser Aufgabe sollte in Zusammen-arbeit und im Konsens von Arbeitgebern und Arbeitnehmern erfolgen. Die Aufgabenstel-lung unterscheidet das RKW von vielen ande-ren Organisationen, die sich wissenschaftlich oder praktisch mit der betrieblichen Ratio-nalisierung beschäftigen. Das RKW wird als Plattform für die Sozialpartner für den Dialog miteinander und den Diskurs mit Staat und anderen über die Produktivitätsentwicklung in der Wirtschaft verstanden.

Vier inhaltliche Vorgaben stützen den Plattformcharakter seit Gründung des RKW:

1. Bezug der Rationalisierung auf die „gesamte Ordnung des Betriebes“, also auch auf die Verbesserung der Arbeitsbedingungen und nicht nur auf die technische Entwicklung.

2. Beachtung der Verbesserung der Wirt-schaftlichkeit als ökonomisches Grundprin-zip der Rationalisierung.

3. Berücksichtigung des volkswirtschaft-lichen Zusammenhangs einzelbetrieblicher Rationalisierung und

4. Förderung des Kooperationsgedankens in der Wirtschaft.

Förderung des Kooperationsgedankens

Die ernsthafte Beachtung dieser Merkmale liegt allen RKW-Aktivitäten zugrunde.

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Von besonderer Bedeutung in der Ge-schichte des RKW ist die Förderung des Ko-operationsgedankens. Die Unternehmen und Verbände übergreifende Zusammenar-beit war den Promotoren der Rationalisie-rungsbewegung in den frühen 20er Jahren des vorigen Jahrhunderts wichtig. Sie soll-te Fehlentwicklungen der Rationalisierung („Fehlrationalisierung“) sowohl auf einzel- als auch auf gesamtwirtschaftlicher Ebene ab-mildern helfen. Die kooperative Erarbeitung von Rationalisierungskonzepten wurde vor allem vor dem Hintergrund der erkennbaren wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Ent-wicklungsprobleme gefordert, die die tech-nische Rationalisierung in jenen Jahren in den USA und Deutschland ausgelöst hatte. Sie zeigten sich durch Absatzprobleme, ver-minderte Produktqualität und zunehmende Arbeitslosigkeit. Eine gravierende gesell-schaftliche Folge war die Opposition der Ar-beitnehmer gegen die Rationalisierungsbe-wegung. Sie führte zu erheblichen sozialen Folgekosten für Unternehmen und Volks-wirtschaft. Die Plattformarbeit des RKW sollte helfen, das politisch- ökonomische Di-lemma der technischen Rationalisierung zu überwinden. Dafür sollten die politischen, wissenschaftlichen und die Erfahrungen der Unternehmer breit zusammengeführt wer-den, um die besten Konzepte zur „Ordnung des Gesamtbetriebes“ zu erarbeiten. Dabei ging es sehr wesentlich auch um „Bestgestal-tung“ der Arbeit.

Das frühe RKW entwickelte in „Gemein-schaftsarbeit“ Rationalisierungskonzepte, die die menschengerechte Arbeitsgestal-tung als gleichberechtigtes Ziel neben der Verbesserung der Technik und der Verfah-rensabläufe anerkannte. In der ersten pro-grammatischen Schrift des RKW formulierte das damalige geschäftsführende Vorstands-mitglied Hinnenthal, Generaldirektor bei Hanomag, zur „Gemeinschaftsarbeit“: „(…) sie geht von der Erkenntnis aus, dass Er-fahrungsaustausch im Gegensatz zur Abge-schlossenheit wesentliche Vorteile für alle

mission für Rationalisierung und humane arbeitsgestaltungVom Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit zum Zentrum für Produktivität und Innovation

aBStRaCt

Rationalisierung bezog sich beim RKW von

Anfang an nicht nur auf die Technik, son-

dern berücksichtigte die Belange des arbei-

tenden Menschen. Von Anfang an förderte

das RKW die Zusammenarbeit von Arbeit-

gebern und Arbeitnehmern, von Politik und

Wirtschaft. Seit seiner Gründung gibt es mit

zahlreichen Projekten wichtige Impulse, um

die Herausforderungen der Rationalisierung

und der humanen Arbeitsgestaltung anneh-

men zu können.

Autor:

Dr. Klaus Dieckhoff

[email protected]


21RKW

neue Formen der arbeitsorganisation

Vor dem Hintergrund der neuen Entwick-lungstendenzen und aus Anlass einer vom Bundesministerium für Arbeit und Sozial-ordnung geförderten wissenschaftlichen Un-tersuchung über „Maßnahmen zur Verbesse-rung der Arbeitssituation in der industriellen Fertigung“ veranstaltete das RKW 1972 im In-dustrieclub in Düsseldorf ein viel beachtetes Symposium „Zu Möglichkeiten neuer Formen der Arbeitsorganisation“, das auch der Mis-sion des RKW einen innovativen Schub gab. In einem programmatischen Vortrag formu-lierte der damalige Bundesminister für Ar-beit und Sozialordnung, Walter Arend, dass die Gestaltung humaner Arbeitsbedingungen sich nicht länger nur auf den Arbeits- und Ge-sundheitsschutz begrenzen darf: „(…) die Ge-staltung von Arbeitsplatz, Arbeitsablauf und Arbeitsumgebung – mit anderen Worten: eine menschengerechte Gestaltung der Arbeit – erfordert mehr als nur den herkömmlichen Schutz am Arbeitsplatz.“

Die Sozialpartner formulierten zu un-terschiedlichen Anlässen ebenfalls ihre Positionen zu den veränderten Rahmen-bedingungen für Rationalisierung und Ar-beitsgestaltung. In Hinweisen für die Praxis (1975) stellt die BDA zur Humanisierung der Arbeitswelt fest, dass bewusste Personal- und Sozialpolitik in den Betrieben das Ziel ver-folgt, „die technischen und wirtschaftlichen Erfordernisse der Arbeit mit den Bedürfnissen und Erwartungen der arbeitenden Menschen in Einklang zu bringen.“ Allerdings sind neue höhere Ansprüche an die Arbeit entstanden. Und „diese veränderte Situation muss von den Unternehmensleitungen erkannt und bewusst in ihrer Personal- und Sozialpolitik berücksichtigt werden.“ Es sind Maßnahmen erforderlich, den „anspruchsvolleren Arbeits-erwartungen der Mitarbeiter im Betrieb ent-gegenzukommen, ohne dabei das Gebot wirt-schaftlicher Rationalität und Rentabilität zu vernachlässigen, das letztlich im Interes-se aller liegt.“ Der Betrieb wird durch diese

Beteiligten haben kann. So kommt es zu ge-meinsamer Bearbeitung wichtiger Aufgaben von allgemeiner Bedeutung, wie: Arbeits-vorbereitung, Fließarbeit, Rechnungswesen usw.“ Mit Blick auf die Folgen der „Fehlratio-nalisierung“ spricht er „das Klassenbewusst-sein und die Kampfeinstellung“ als „Hem-mungen“ für die Gewerkschaften an, zur Kooperation beizutragen und formulierte vorausschauend den Plattformauftrag für das RKW: „Insofern ist (…) die Stärkung der Gemeinschaftsarbeit von größter Bedeutung. Durch Ausgleich von Interessengegensätzen wird eine Auffassung geschaffen, die über dem Nutzen des Einzelnen steht.“ Neben der Erarbeitung von Rationalisierungskon-zepten, in die die menschengerechte Arbeit integriert ist, soll auch der für eine optimie-rende Wirtschaftlichkeitsentwicklung not-wendige Interessenausgleich zwischen Groß- und Kleinbetrieben beachtet werden. Große sollen von den Erfahrungen Kleiner lernen und umgekehrt. Auch das heutige Denken in Wertschöpfungsketten wird bereits zu diesem Zeitpunkt vom RKW durch die öko-nomische Forderung nach Gemeinschaftsar-beit vorweggenommen.

Was und wie rationalisiert werden soll, muss letzten endes die Wirtschaft selbst bestimmen

Durch eine Vielfalt von themen- und bran-chenorientierten Aktivitäten hat das RKW seine Mission erfüllt und breite Anerkennung in der Wirtschaft erfahren. Die Konzepte für eine – nach heutigem Sprachgebrauch – so-zialverträgliche Rationalisierung waren und sind immer verknüpft mit einem aktuellen und vorausschauenden Bedarf an entspre-chender Information und Problemlösung. Das heißt nicht, dass in den verschiedenen Zeiträumen und in den einzelnen Unterneh-men unisono der Rationalisierungsansatz des RKW verfolgt worden ist. Dafür unter-scheiden sich in der Marktwirtschaft zu sehr die betriebswirtschaftlichen, sachlichen und personellen Voraussetzungen der Unterneh-

men. Und es hat immer gegolten, was in der ersten programmatischen Schrift des RKW auch formuliert wurde, um vor Illusionen zu schützen: „Was und wie rationalisiert werden soll, muss letzten Endes die Wirtschaft selbst bestimmen.“

Mit dem Auslaufen der wirtschaftlichen Wiederaufbauphase nach dem Zweiten Welt-krieg und dem immer stärker hervortretenden wirtschaftlichen Strukturwandel ab Anfang der 60er Jahre mit seinen Beschäftigungsfol-gen entfacht sich in Wirtschaft, Wissenschaft und Politik erneut eine breite Debatte über die Veränderung der Arbeitsbedingungen und die generelle Qualität der Arbeit, die weit über die Grenzen der klassischen Arbeitswissenschaft hinausgeht. Diese Debatte bringt die Indus-trie- und Arbeitssoziologie sowie wirtschafts-wissenschaftliche Analysen verstärkt in die Diskussion. Sie ist supranational und wird zum Beispiel durch Arbeiten des berühmten Londoner Tavistock Instituts, skandinavische Arbeitskonzepte und wissenschaftliche Unter-suchungen über teilautonome Arbeitsgrup-pen, die Stellungnahmen des Club of Rome zur Qualität des Wachstums und der Debatte in den USA über Quality of Work geprägt.

Wieder ist das RKW in dieser Phase ein bedeutender Katalysator und Multiplikator für neue Erkenntnisse über Entwicklungszu-sammenhänge von Wirtschaftlichkeit und Verbesserungen der Qualität der Arbeitsbe-dingungen. Es fördert entsprechende wissen-schaftliche Untersuchungen, beeinflusst die Diskussion in Wissenschaft, Wirtschaft und Gewerkschaften und verstärkt seine Unter-stützungsfunktion für die Wirtschafts- und Arbeitspolitik: Es assistiert der von der Bun-desregierung ins Leben gerufenen Kommissi-on für wirtschaftlichen und sozialen Wandel und wird durch die mit ihm verbundenen So-zialpartner zu einem der Helfer des folgenden Förderprogramms „Humanisierung der Ar-beit“ (HdA). Zudem evaluiert es auf der Basis seiner Plattform die ersten betrieblichen HdA-Projekte und gibt Empfehlungen zur Fortfüh-rung des Programms.


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22RKW


Maßnahmen „damit rechnen können, dass die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und damit in der Regel auch die Produktivität po-sitiv beeinflusst werden“.

Die Gewerkschaften, die die breite öffent-liche Diskussion über die Entwicklung der Qualität der Arbeit besonders stark beein-flusst haben, begleiten das Programm HdA vor dem Hintergrund der tatsächlichen be-trieblichen Arbeitsbedingungen jedoch kri-tisch. Auf einer DGB-Konferenz „Humanisie-rung der Arbeit als gesellschaftspolitische und gewerkschaftliche Aufgabe“ stellte der damalige DGB-Vorsitzende Oskar Vetter kri-tisch fest, „dass die Arbeitsbedingungen (…)

weithin immer noch nicht das Gütesiegel ,menschengerecht‘ verdienen.“ Er formulier-te deutlich, dass es für die Gewerkschaften „bei der Forderung nach menschlichen, hu-manen Arbeitsbedingungen nicht um einen Griff in den Himmel der letzten Werte (geht)“, und dass „sie ebenso wenig ein Tummelplatz für philosophische Schwärmer einer heilen Welt“ ist.

Qualität der arbeit – ein thema für die zukunft

In vielen innovativen Projekten außerhalb des „Tummelplatzes für Schwärmer“ und über die 15 vom RKW evaluierten Projekte hinaus-

gehend, wurden durch das HdA-Programm und seine Nachfolger in harter Projektarbeit auf der Grundlage neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse und betrieblicher Erfahrungen innovative Rationalisierungskonzepte erprobt und in den betrieblichen Alltag eingeführt.

Rationalisierung und humane Arbeitsge-staltung bleiben in engem Zusammenhang mit der Wirtschaftsentwicklung auch für die Zukunft ein Thema. Vieles von dem, was in den HdA-Projekten modellhaft erarbeitet wor-den ist, hat sich auf eigenen Wegen in eine Vielzahl von Unternehmen verbreitet, vor allem auch in kleine und mittlere. Das zeigt unter anderem die Untersuchung des RKW zu Arbeitsinnovationen für das Bundesministeri-um für Forschung und Technologie aus dem Jahr 2000.

Aber es stellen sich neue Herausforde-rungen für Rationalisierung und humane Arbeitsgestaltung, die auf der RKW-Platt-form bereits thematisiert werden. Dazu zählen beispielsweise neue Arbeitsformen, branchendifferenzierte Arbeitstrends, neue Arbeitsbelastungen und -beanspruchungen, kennziffernorientierte Arbeitsregulierung, neue Produktionssysteme, Veränderung der Dienstleistungsarbeit, betriebliches Wissens-management, demografischer Wandel und Beschäftigungsentwicklung sowie betrieb-liche arbeitsplatzorientierte Qualifizierung. Welche dieser und weiterer Themen bearbei-tet werden, wird in „Gemeinschaftsarbeit“ auf der Plattform des RKW von den Vertretern aus Wirtschaft, Gewerkschaften, Politik und Wis-senschaft entschieden.

23RKW


>> Seit 1950 ist das RKW entsprechend der föde-ralen Struktur der Bundesrepublik aufgebaut: Erste, damals noch unselbstständige regionale Unterverbände des RKW entstanden in Bayern, Hessen, Nordrhein-Westfalen, Niedersachsen-Bremen und Württemberg-Baden. Gemäß der ursprünglichen Idee des RKW als ein „Selbstver-waltungskörper“ kümmerten sich die Bezirks-gruppen um kleine und mittlere Unternehmen. Dieser Zielgruppe ist das RKW treu geblieben. Heute sind es rechtlich selbstständige Landes-verbände, die dem RKW-Grundgedanken der Gesundung, Erstarkung und Entwicklung der deutschen Volkswirtschaft verpflichtet sind. Mit diesem Ziel werden Rationalisierungs-bestrebungen intensiv gefördert und gepflegt – in technischer und wirtschaftlicher sowie in sozialer und menschlicher Beziehung.

Die Mitglieder in den Landesvereinen und damit auch im Bundesverein sind neben den bei der Wiedergründung 1950 definierten Interessengruppen aus Kammern, Verbän-den, Gewerkschaften, Verwaltung und Poli-tik in überwiegender Zahl mittelständische Unternehmen. Noch heute weisen die „Grün-dungsländer“ die meisten Mitglieder im RKW-Verbund auf und bilden das Fundament der RKW-Netzwerkorganisation. Allerdings ist es heutzutage nicht leicht, die Idee der Mitglied-schaft zu vermitteln. Es erfordert viel Kreativi-tät und Arbeit, langjährige Mitglieder zu hal-ten und neue zu gewinnen – doch nur durch eine starke Basis können die RKW-Landesver-bände die Interessen des Mittelstandes gegen-über Entscheidungsträgern aus Politik und Verwaltung wirksam vertreten.

Der RKW-Gründungsgedanke lässt sich heute so umschreiben: eine Mittelstandsor-ganisation, die kleine und mittlere Unter-nehmen engagiert in ihrer Entwicklung und ihrem Wachstum unterstützt.

Besonders versteht sich das RKW:

als Netzwerk und Kommunikationsplatt-form für den unternehmerischen Erfahrungs- austausch

£

als Motor für die Produktivitätsförde-rung und Rationalisierung in der deutschen Wirtschaft

als Promotor zur Entwicklung von Pro-grammen staatlicher Stellen (EU, Bund, Land, Regionen, Kommunen) für den Aufbau und Erhalt von Mittelstandsstrukturen

Das RKW bietet seinen Mitgliedern und mittelständischen Unternehmen bewähr-te und praxisnahe Unterstützung, um alle Herausforderungen zu meistern. Das Leis-tungsspektrum umfasst Beratung, Weiter-bildung und Information, erweitert um die Durchführung von Projekten für öffentliche Auftraggeber.

RKW: eine der ersten Beratungs-organisationen in Deutschland

Seit Jahrzehnten spielt die Beratung eine ent-scheidende Rolle. Schon 1949 hatten sich die Gründungsväter der Landesgruppen für eine qualifizierte Beratung von kleinen und mittleren Betrieben ausgesprochen, um den technischen Fortschritt stetig und mit grö-ßerem Nachdruck zu ermöglichen. Den An-fang machte man wenig später mit dem Betriebsbegehungsdienst.

Seit 1967 bauten die Landesgruppen ihre Beratungsleistungen erheblich aus. Denn wie sich gezeigt hatte, war für kleinere und mittelgroße Unternehmen die Vergabe eines Beratungsauftrags äußerst problematisch. Dabei war ihr Bedarf riesig – sowohl bei stra-tegischen Entscheidungen als auch im opera-tiven Geschäft.

Als das Thema virtuelle Netze und Netz-werkorganisationen in den 80ern propagiert wurde, praktizierten es die RKW-Landesgrup-pen schon längst. Auch der heute in der Be-ratungsbranche übliche Einsatz von Genera-listen und Spezialisten sowie von angestellten und freiberuflichen Beratern ist ein Abbild des RKW-Modells.

Mit Fug und Recht kann man sagen, dass das RKW – und hier besonders die Landes-

£

£

Seit drei Generationen für den mittelstandAuftrag und Entwicklung der RKW-Arbeit in den „alten Ländern“ der Bundesrepublik Deutschland

aBStRaCt

Fünfundachtzig Jahre sind eine lange Zeit

– nur wenige Unternehmen und Organisa-

tionen in Deutschland bestehen schon so

lange. Das RKW blickt auf mehr als acht

Jahrzehnte zurück, in denen es mit den

Anforderungen der Zeit Schritt gehalten und

sich eindrucksvoll entwickelt hat. Für eine

Selbsthilfeorganisation der Wirtschaft, wie

sich das RKW versteht, ist die Nähe zu den

Unternehmen ein wichtiger Aspekt. Die Lan-

desverbände stehen für diese Nähe und die

konkrete Unterstützung vor Ort.

Autor:

Dr. Albrecht Fridrich ist Geschäftsführer

des RKW Baden-Württemberg.

www.rkw-bw.de

24RKW


gruppen in den alten Bundesländern – die Unternehmensberatung im Mittelstand „hof-fähig“ gemacht haben. Das RKW ist nicht nur eine der ersten Beratungsorganisationen, sondern für die Zielgruppe der kleinen und mittleren Betriebe auch vom Volumen her eine der größten – bezogen auf beratene Fir-men, Beratungstage und Zahlen der Bera-tungen im Gesamten. In den vergangenen 30 Jahren erwies sich das RKW für die Lan-deswirtschaftsministerien als verlässlicher Projektträger für geförderte Unternehmens-beratung – eine wichtige Säule nach wie vor, wenngleich die knappen Mittel nach neuen Strategien verlangen.

Wo steht die Unternehmensberatung heute? Die RKW-Landesverbände haben sich dem Trend gestellt, dass kürzere Beratungs-einheiten in einem überschaubaren zeit-lichen Rahmen nachgefragt werden. Daher gibt der externe Berater sein Know-how an den internen Projektleiter oder das -team weiter. Er begleitet die Umsetzung und hilft in kritischen Situationen. Dieses Vorgehen stärkt zum einen die Eigenverantwortung der Projektbeteiligten in den Unternehmen, zum anderen steigen die Erfolgsaussichten bei gleichzeitiger Kostenersparnis.

Standortsicherung, Dienstleistung, existenzgründung

Die Globalisierung stellt den Produktions-standort Deutschland vor nie gekannte Heraus-forderungen. Angesichts der Abwanderung in Niedriglohnländer sind innovative Konzepte gefragt. Effizienzsteigerung im Mittelstand braucht Anstöße und Expertise von außen: In den RKW-Beratungen wird die Wertschöpfungs-kette analysiert; Koordination der Arbeitsabläu-fe, Vermeidung von Verschwendung bei Fläche, Material und Zeit, Einführung des One-Piece-Flow in Gruppenarbeit sind weitere Stichworte. Nicht minder wichtig ist die Beratung auch dort, wo der Generationswechsel ansteht.

RKW

AnzahlberatenerUnternehmen

eingesetzteExperten

Tagewerke grobe Schätzung:Durch BeratunggesicherteArbeitsplätze

grobe Schätzung:Durch Beratungneu geschaffeneArbeitsplätze

Die wichtigsten Beratungsthemen:

Baden-Württemberg 1.409 360 6.391 Betriebswirtschaft, Rationalisierung und Produktion

Bayern 750 350 7.500 8.000 500 Unternehmensführung, Finanzwirtschaft, Qualitätsmanagement

Berlin 5 5 5 Personalmanagement, Existenzgründung

Brandenburg 172 110 2.329 2.950 150 Managementsystem/Unternehmensentwicklung

Bremen 348 129 2.201 2.987 600 Vertrieb/Marketing sowie Finanzwirtschaft

Hessen 1.041 432 5.245 Existenzgründung, Technologieberatung

NordWest 4.525 1.084 19.899 9.100 2.850 Strategie, Gründungsberatung, Integrierte Managementsysteme

Rheinland-Pfalz 245 86 1.419 683 28 Controlling, Start. Unternehmensplanung, Qualitätsmanagement

Sachsen 928 432 17.526 19.700 870 Unternehmensführung/-strategie und -organisation, Managementsysteme

Thüringen 1.367 377 9.601 29.934 3.000 Controlling, Qualitätsmanagement

ZPT (RKW Saar) 181 41 1.645 120 100 Existenzgründung und -sicherung, Qualitätsmanagement

Summe 11.433 3.593 81.240 74.972 8.223

Sachsen-Anhalt 462 187 7.480 1.498 125 Qualitäts- und Krisenmanagement

Leistungszahlen Beratung 2005

Bemerkung zu Rheinland-Pfalz: 683 gesicherte Arbeitsplätze und 28 neu geschaffene Arbeitsplätze auf Grundlage Evaluierung 2004

25RKW


Neben neuen und besseren Produkten kommt der Dienstleistung eine wesentliche Bedeutung zu, um Beschäftigung und somit den Standort zu sichern. Das Unternehmen muss sich als Problemlöser für den Kunden verstehen und diesem eine wertschöpfen-de Dienstleistung bieten. Auf dem Weg zu mehr Kundenorientierung ist oft externe Hilfe erforderlich, die Mittelständler aus der industrienahen Dienstleistung beim RKW finden.

Auch an Jungunternehmer wendet sich das Beratungsangebot des RKW. In Deutsch-land mit seinen vielen bürokratischen Hür-den benötigen Existenzgründer fachliche und auch emotionale Unterstützung. Das Hauptaugenmerk gilt dem Businessplan mit den drei Säulen „Unternehmerpersönlich-keit“, „Markt“ und „Kapital“. Der gute Ruf des RKW bei Kreditinstituten, insbesondere bei den Förderbanken, ist für die Säule Kapital sehr wichtig – manche erfolgversprechende Gründung konnte so auf den Weg gebracht werden.

in humankapital investieren

Wenn in Deutschland Kinder und demnächst Arbeitskräfte fehlen, muss es zur Strategie mittelständischer Unternehmen gehören, die vorhandenen Führungs- und Arbeitskräfte zu qualifizieren. Neben der Beratung halten die RKW-Landesverbände ein Weiterbildungsan-gebot bereit, das sich auf alle betrieblichen Bereiche und Aufgaben erstreckt. Wissen wird vermittelt, Kompetenzen werden trainiert und Handlungsspielräume erweitert. Immer ist es das Ziel, Mitarbeiter und Führungs-kräfte weiterzuentwickeln. Sie sollen lernen, ständige Verbesserungen und notwendige Änderungen voranzutreiben und somit auch Kosten zu senken.

Allerdings stehen heute in den Unter-nehmen immer weniger Mittel zur Verfü-gung. Das RKW unterstützt daher gezielt und passgenau: durch Weiterbildung nach Plan und im Rahmen einer systematischen Personalentwicklung.

Die Stärke des mittelstands erhalten

Das Wohl der Menschen in Deutschland hängt vor allem an der Wirtschaftskraft der kleinen und mittleren Unternehmen. Die Stärke des Mittelstands zu erhalten bleibt Aufgabe des RKW. Die Landesverbände unterstützen die mittelständischen Unternehmen – regional, national und international. Durch intensive Kontakte zu Wissenschaft und Praxis gestal-ten sie die Entwicklung und den Fortschritt auf ihren Leistungsgebieten Beratung, Weiter-bildung und Information.

Das RKW ist aus Prinzip unabhängig, bundesweit organisiert und dem Kunden ver-

pflichtet. Qualitätsbewusste, qualifizierte und kreative Mitarbeiter setzen sich engagiert für die Zukunft des Mittelstandes ein. Wie eine im Jahre 2005 vom RKW in Auftrag gegebene Studie belegt, ist Beratung vor allem Vertrau-enssache. Das RKW genießt dieses Vertrauen. Wenn es nicht schon seit 85 Jahren bestehen würde, müsste es neu erfunden werden.

Geschäftsführer der RKW-Landesverbände und des künftigen Kompetenzzentrums.

26RKW

>> Am 1. Juli 1990 – noch mit Genehmigung des Ministerrates der DDR und zeitgleich mit der Wirtschafts-, Währungs- und Sozialunion – startete das RKW seine Beratungs- und Weiterbil-dungsarbeit mit einem vom Bundeswirtschafts-ministerium genehmigten Projekt. In Dresden, Erfurt, Magdeburg, Potsdam und Rostock wur-den RKW-Geschäftsstellen eröffnet. Man erwar-tete, dass dies die Hauptstädte der noch nicht gegründeten neuen Länder sein würden.

Jeweils vier Mitarbeiter wurden dort mit den Startaufgaben betraut. Dabei setzte das RKW von Beginn an auf die Kompetenz und Leistungsfähigkeit von „einheimischen“ Mit-arbeitern, die von Mentoren der „alten“ RKW-Landesgruppen begleitet wurden. Ein Groß-teil dieser Mitarbeiter der ersten Stunde sind auch heute noch die Leistungsträger in den Geschäftsstellen. Hubert Borns, Geschäftsfüh-rer in der Eschborner „RKW-Zentrale“, orga-nisierte im ersten Halbjahr 1990 diese neue Entwicklungsetappe des RKW und schuf auch die personellen Startbedingungen.

Schon im zweiten Halbjahr 1990 hat-ten die neuen Geschäftsstellen rege Nach-frage nach ihren Informations- und Wei-terbildungsveranstaltungen. Die ersten Beratungsprojekte im beginnenden Unter-nehmensgründungs- und Privatisierungspro-zess der bis dahin volkseigenen Wirtschaft wurden durchgeführt.

Dieser frühe Start und die RKW-Ange-bote vor Ort waren wesentliche Vorausset-zungen für viele Führungskräfte, um für sich und ihre Mitarbeiter in den Struktu-ren einer privaten Wirtschaft einen neuen Platz zu finden. Gerade viele der „frühen“ Privatisierungen konnten sich bis heute er-folgreich entwickeln und unterstützen die RKW-Idee der Selbsthilfe aktiv mit ihrer Mit-gliedschaft im RKW-Verein ihres Landes.

In der Euphorie und Aufbruchstim-mung 1990 war fast alles möglich. Später aufgebaute Verwaltungsstrukturen, über-nommene Gesetze und Verordnungen machten vieles zum Teil sehr viel schwie-riger. Damals wie heute gilt jedoch, wer eine überzeugende Idee und Strategie mit sauber ausgearbeitetem Businessplan prä-sentiert, findet seine Finanzierungspartner und seine Kunden.

Mit wachsendem Geschäftsvolumen entwickelte sich auch die Mitarbeiterzahl in den Geschäftsstellen schnell, erste Netz-werke regionaler Wirtschaftsakteure in den Ländern entstanden. Gerade diese Partner-schaften des RKW mit den anderen Wirt-schaftsverbänden, den Kammern, Landes-gesellschaften und den Fachministerien trugen und tragen zum Gesamterfolg bei.

Ein Jahr nach der Geschäftsstelleneröff-nung wurde die RKW-Vereinsstruktur aufge-

Gesamtdeutsche erfolgsgeschichte16 Jahre RKW in den neuen Ländern

aBStRaCt

Zur jüngeren Geschichte der 85 Jahre RKW

gehört in den vergangenen 16 Jahren der

Aufbau einer komplett neuen Struktur in

den ostdeutschen Ländern. Heute arbeiten

in Berlin, Brandenburg, Sachsen, Sachsen-

Anhalt und Thüringen 82 Mitarbeiter in den

RKW-Geschäftsstellen. Sie offerieren ein

umfangreiches und anspruchsvolles Dienst-

leistungsangebot, insbesondere für kleine

und mittlere Unternehmen. Bei allen aktu-

ellen Schwierigkeiten des Mittelstandes in

Ostdeutschland kann konstatiert werden,

dass ein leistungsfähiger Mittelstand neu

geschaffen wurde und sich beeindruckend

entwickelt. Das RKW konnte dafür wich-

tige Beiträge leisten und nimmt heute einen

unverzichtbaren Platz in der Wirtschaftsför-

derung, auch in den neuen Ländern, ein.

Autor:

Dr. Ulrich Hoffmann, Geschäftsführer der

RKW GmbH in Brandenburg und Berlin.

www.rkwbb.de


Hubert Borns (2. v. li.), damals Geschäftsführer der Bundesgeschäftsstelle in Eschborn, Dr. Albrecht Fridrich (r.), damals und heute Geschäftsführer des RKW Baden-Württemberg, Helmut Müller, Geschäftsführer des RKW Sachsen, und Dr. Ulrich Hoffmann (li.), Geschäftsführer des RKW Brandenburg und Berlin, zwei Geschäftsführer „der ersten Stunde“.

27RKW

baut. Schon im Oktober 1991 gründete das RKW Sachsen seine eigene Landesgruppe mit einem ehrenamtlichen Vorstand. Die anderen Länder folgten unmittelbar. Die erste Phase des Neuaufbaus war somit 1992 erfolgreich abgeschlossen. Mitarbeiterzah-len und Umsätze wuchsen mit neuen Pro-jekten weiter. In dieser Zeit wurden auch die Grundlagen für die leistungsfähigen RKW-Berater- und Trainernetzwerke gelegt. Ihre Qualität und ihr Bezug auf den Mit-telstand sind die Alleinstellungsmerkmale des RKW im sich stark differenzierenden Beratermarkt.

Seriosität, geprüfte Fachkompetenz und die Managementleistung des RKW ermögli-chen übergreifende Facharbeit ebenso wie die individuelle, betriebsbezogene Beratung und berufsbegleitende Weiterbildung von Führungskräften und Mitarbeitern.

Mitte der neunziger Jahre begann das Jahrzehnt der Managementsysteme für Qualitäts- und Umweltaudits. Deren Zer-tifizierungen und Validierungen wurden im Markt gefordert und halfen den Unter-nehmen, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.

1996 rückte das Thema „Der Euro kommt 1999“ in den Mittelpunkt. Über die Europäische Wirtschafts- und Währungs-union wurden auch die Perspektiven für den Mittelstand diskutiert. Strategiebera-tung, Marktanalysen, Finanzierungs- und Businesspläne, Personal- und Organisati-onsberatung wurden und werden in hohem Maße nachgefragt.

1998 begann eine weitere wichtige Ent-wicklungsetappe im RKW. Im Zuge einer bundesweiten RKW-Strukturreform wurden die Landesgruppen eigenverantwortlich, die gemeinnützigen RKW-Landesvereine wurden gegründet und zeitgleich die zuge-hörigen Dienstleistungs-GmbHs. Das ideelle und wirtschaftliche Geschäft wurde somit auf eine völlig neue Grundlage gestellt – mit einer bis heute positiven Entwicklung im Leistungsangebot und Umsatz.

Aktuell werden in diesem Jahr die Ver-einsstrukturen weiter präzisiert. Die RKW Deutschland GmbH, deren Gesellschafter die RKW-Landes-GmbHs sind, wird für bun-desweite Projektträgerschaften unter Ein-bindung der vorhandenen regionalen Struk-turen sehr leistungsfähig aufgestellt sein.

Der kurze Blick zurück und die gegen-wärtige Situation zeigen die hohe Dyna-mik des eigenen Entwicklungsprozesses, der eingebettet ist in die politischen und wirtschaftlichen Veränderungsprozesse der Gesellschaft. Wir im RKW sind uns sicher, dass wir auf der bewährten Plattform der gemeinnützigen Vereine und den operativ

arbeitenden Leistungseinheiten auch zu-künftig aktiv zur wirtschaftlichen Entwick-lung des Mittelstandes beitragen werden. Die RKW-Idee bleibt auch so nach 85 Jahren hochaktuell.


0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

Beratungen (TW)

Beratungen

Weiterbildung Teilnehmer

Entwicklung von RKW-Beratung und -Weiterbildung in den neuen Bundesländern

28RKW

>> Als das RKW 1921 gegründet wurde, stand die deutsche Wirtschaft vor großen Heraus-forderungen: Sie konnte ihre Potenziale nicht in Marktmacht umsetzen. Vor und während des Weltkriegs waren Erfindungen gemacht worden, in der Chemie- und Elektroindustrie vor allem. An Erfindergeist und Innovationen mangelte es also nicht, aber an Kapital und an wettbewerbsfähigen Produktionsprozessen. Vor dem Krieg hatte Deutschland einen Anteil an der Weltproduktion von knapp 15 Prozent, jetzt hatten die USA und andere Länder ein großes Stück von dem Kuchen und Deutsch-land lag weit zurück. Auch das „Reichskurato-rium für Wirtschaftlichkeit“ konnte zunächst nicht helfen. Bei allem guten Willen fehlte es an Strukturen und an Geld. Als Initialzün-dung für die Rationalisierung in Deutsch-land wirkte 1925 ein Buch: „Das wirtschaft-liche Amerika“.

am anfang stand Best practice

Carl Friedrich von Siemens, einer der RKW-Gründerväter, hatte seinen Freund und Gene-raldirektor der Siemens-Schuckert-Werke in die USA geschickt. Carl Köttgen sah sich dort gründlich um. Die Reise unternahm er sicher nicht ganz uneigennützig, denn Siemens war schon vor dem Ersten Weltkrieg ein „Global Player“ und wollte mit modernen Produk-tions- und Führungsmethoden rasch wieder an die Weltspitze. Dafür brauchte der Kon-zern leistungsfähige Zulieferer, daher sein Interesse an einer weiten Verbreitung der Ra-tionalisierungspraxis aus Amerika. Doch mit der Veröffentlichung des Reiseberichts legten Köttgen und Siemens auch den Grundstein für eine Säule der RKW-Arbeit: Best Practice als Anregung und Vorbild. Auch nach dem Zweiten Weltkrieg machte Amerika Schule: Die Kraft des guten Beispiels dokumentieren die rund 90 im RKW veröffentlichten Berichte über teilweise wochenlange Studienreisen von Fach- und Führungskräften in die USA. „Best Practice“ und Benchmarking sind heute etablierte Methoden. Wir benutzen diese Methoden für den Transfer, zuletzt mit der

Veröffentlichung von Firmenbeispielen fami-lienfreundlicher Personalpolitik (2005).

Von der Gemeinschaftsarbeit zur plattform

Die „Gemeinschaftsarbeit“ war und ist eine weitere Säule des RKW. In der Weimarer Zeit waren es Vertreter der Industrie und ihrer Verbände, freiberufliche „Sachverständige“, Vertreter des Wirtschafts- und anderer Mi-nisterien und Abgeordnete, die überwiegend ehrenamtlich in Rationalisierungsgemein-schaften oder Arbeitskreisen neues Rationali-sierungswissen erarbeiteten.

Die Beteiligung der Sozialpartner ist eine organisatorische Neuerung des Nachkriegs-RKW. Gewerkschafter waren in den 20er Jah-ren persönliche Mitglieder im RKW-Verein. Nach dem Krieg verlangten die Amerikaner, Arbeitnehmervertreter in den Organisati-onen des Marshall-Plan-Programms zu betei-ligen. Da lag es sehr nahe, dies auch auf das RKW zu übertragen, das in Deutschland als Produktivitätszentrale eine wichtige Rolle im ERP spielte.

Die Plattform, die aus der Gemeinschafts-arbeit entstanden ist, stellt heute den Kern der RKW-Arbeitsweise dar. Aus zwei Grün-den halten wir daran fest: Erstens schafft der Konsens in Diagnose und Therapie Vertrauen und die Voraussetzung für eine wesentlich größere Akzeptanz der Maßnahmen in den Unternehmen. Zweitens steht der arbeiten-de Mensch im Zentrum der RKW-Arbeiten, sodass es selbstverständlich ist, die Interes-senvertreter der arbeitenden Menschen wie auch der Unternehmen in die Diskussion und Entwicklung einzubeziehen. Plattform ver-stehen wir als Interessenausgleich zwischen relevanten Anspruchsgruppen. Wir sehen die Veränderungen der gesellschaftlichen An-spruchsgruppen, die das Erweitern der Platt-form erfordern: um Kunden, Anrainer, Ver-braucher- und Umweltanwälte beispielsweise, vor allem aber um europäische Akteure.

Auch für die Verbreitung der Arbeitser-gebnisse spielt die Plattform eine wichtige

„Der praktischen Verwertung zuführen“Die Transferwege, um Wissen und Erkenntnisse in die betriebliche Praxis umzusetzen, haben sich grundlegend geändert

aBStRaCt

Veröffentlichung und Verbreitung der in

Gemeinschaftsarbeit erzielten Ergebnisse

der Rationalisierungsbestrebungen – diese

Aufgabe hat das RKW seit seiner Grün-

dung bis heute. Allerdings hat sich das Wie

grundlegend geändert: Plattformen sind

mehr als Gemeinschaftsarbeit. Die moder-

nen Transferwege erfordern Dialog und

Kooperation. Der Beitrag zeigt die Entwick-

lungslinien von den Anfängen bis heute.

Über die Zukunft des Transfers diskutieren

wir intern und mit anderen Organisationen.

In Kürze wird dazu eine Broschüre erschei-

nen, bezogen auf den Transfer von Arbeits-

forschungswissen. Das RKW-Magazin wird

darüber berichten.

Autorin:

Ulrike Heitzer-Priem

[email protected]


29RKW

Rolle. Idealtypischerweise stellen sich die Be-teiligten vor die Arbeitsergebnisse und brin-gen ihre Netzwerke in den Transfer mit ein. Anders als in den Anfangsjahren verlangt die heute viel komplexere Problemlage der Unter-nehmen Transferwege, die über die bloße In-formation hinausgehen.

information und Dialog

Normung und Typisierung sind für alle gleich – entsprechend reichten anfangs Broschüren und Merkblätter aus, um sie breiteren Kreisen bekannt zu machen. In großer Zahl und ra-scher Folge erschienen seit 1925 Veröffentli-chungen aus dem RKW. Publikationen bilden auch heute noch eine Säule des Transfers. Das RKW gibt Zeitschriften heraus und veröffent-licht Fachbücher, Broschüren, Merkblätter und vieles mehr.

Allerdings verändert sich der Stellenwert der gedruckten Publikationen: Der Wettbe-werb ist unüberschaubar, Erwerb und Lektüre eines Buchs verlangen zu viel Zeit. Daher setzt das RKW vor allem auf das Internet.

Der Einsatz neuer Medien hat Tradition im RKW: In den 50er Jahren gab es beispiels-weise einen RKW-Filmdienst. Die meisten der Lehrfilme stammten von der Vorläuferorga-nisation der OECD, die damals europaweit die ERP-Aktivitäten koordinierte. 1954 sahen 1,788 Millionen Arbeiter, Fach- und Führungs-kräfte, Wissenschaftler, Studenten und Berufs-schüler bei 19.444 Veranstaltungen insgesamt 24.606 Filme, für die extra eine Dolmetscher-anlage angeschafft wurde.

Die Vorführungen wurden begleitet von Vortrag und Diskussion. Schon damals also stand der Dialog neben der Information. Das gilt heute umso mehr – auch für das Internet. Sein Charme besteht darin, dass es Interakti-on erlaubt. Der Nutzen für die Unternehmen wird unmittelbar klar: Sie erhalten Dokumen-te sofort zum Download. Online-Tools liefern direkt eine Diagnose. Per E-Mail können Fra-gen sofort gestellt werden, unabhängig von Bürozeiten, Wochenenden oder Feiertagen. Die Entwicklung steht erst am Anfang. Wir

sehen enorme Potenziale in E-Learning-Ele-menten, doch leider finden sie in den Unter-nehmen noch zu wenig Akzeptanz.

Die klassischen Wege

Beratung und Weiterbildung sind die klas-sischen Transferwege, die in der aktuellen RKW-Organisation vor allem von den Lan-desverbänden beschritten werden. Sie bie-ten Seminare und Lehrgänge an. Ebenso in-nerbetriebliche Weiterbildung, die häufig Bestandteil unternehmensspezifischer, von Beratung begleiteter Veränderungen ist. Be-ratung löst im besten Fall eine Problemlage in einem Unternehmen – Transfer in die Brei-te entsteht erst durch die große Zahl der Be-ratungsfälle des RKW: Im vergangenen Jahr waren es mehr als 8.000. Allerdings geht der Transfer im Beratungsfall deutlich mehr in die Tiefe, als dies bei Broschüren oder Veran-staltungen, offenen Seminaren oder Online-Tools der Fall sein kann. Ist der Beratungsfall zudem ein Pilotprojekt für ein neues Thema oder Instrument, bekommt er grundsätz-licheren Charakter. Die dabei gewonnenen Erfahrungen fließen in die weitere Entwick-lung des RKW-Angebots ein, das Beispiel sel-ber kann als Leuchtturm wirken.

transfer heißt Übersetzung

Wesentlich für jede Form des Transfers ist es, dass er Antworten gibt auf die Fragen der Zielgruppen. Es geht also weniger darum, wissenschaftliche Erkenntnisse zu veröffent-lichen. Sondern es geht um das Übersetzen der Erkenntnisse in die betriebliche Praxis. Erfolgreich funktioniert das nur dann, wenn diejenigen, die den Transfer organisieren, in die Entwicklung der Erkenntnisse eingebun-den sind. In einem iterativen Prozess entsteht das Handlungswissen, das die Unternehmen zur Problemlösung benötigen. Die RKW-spe-zifische Arbeitsweise erweist sich hierfür als hervorragend geeignet. Und ebenso folgerich-tig ist es, dass das RKW über den Transfer hin-aus auch eigene, anwendungsbezogene For-schung betreibt. Problematisch stellt sich das

oft nur wenig entwickelte Problembewusst-sein der Unternehmen für ein bestimmtes Thema dar. Bestandteil des Transfers muss daher stets auch die Sensibilisierung der Ziel-gruppe für eine Problemlage sein, ohne dass das RKW in die Rolle des „Missionars“ gerät. Auch hier bewährt sich die RKW-Arbeitswei-se: die enge Einbindung der institutionalisier-ten Plattformen bereits in die Programm- und Themenentwicklung, ihre Beteiligung bei der Bearbeitung der Themen und deren stän-dige Evaluation schützen ein Stück weit vor Entwicklungen am Problem vorbei. Am Ende steht ein Lösungsvorschlag, der im Konsens mit den relevanten Anspruchsgruppen entwi-ckelt wurde und den wir gemeinsam mit den Plattformpartnern verbreiten. Was die Unter-nehmen letztlich damit anfangen, müssen wir ihnen selbst überlassen.


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>> Gerade im Zusammenhang mit dem RKW fällt der Begriff „Rationalisierung“ wie selbst-verständlich. Doch welche Vorstellungen und Konzepte verbergen sich dahinter? Und wie haben sie sich im Verlauf der Zeit entwickelt? Eine erste Online-Recherche ergibt ganze 1.340.000 Treffer für das Suchwort „Rationa-lisierung“ und verrät beispielsweise:

„Rationalisierung zielt auf eine Effizi-enzsteigerung durch bessere Nutzung vor-handener Möglichkeiten: Ein gleicher Effekt kann mit weniger Mitteln oder mit gleichen Mitteln erzielt werden. In der Industrie wird damit häufig die Ersetzung menschlicher Arbeitskraft durch Maschinen bezeichnet (Rationalisierungsinvestition).“Artikel Rationalisierung, in: Wikipedia, Die freie Enzyklopädie. Bearbeitungsstand: 2. März 2006, 13:52 Uhr, URL: http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Rationalisierung&oldid=14206480 (Abgerufen: 22. März 2006, 15:29 Uhr)

„Rationalisierung: alle Maßnahmen, um bestehende betriebliche Regelungen und Abläufe zu verbessern, d. h. den teuren Fak-tor Arbeit durch Maschinen, Veränderung der Arbeitsabläufe, Zukauf von Teilen zu ersetzen. Rationalisierung dient der Kosten-senkung im Betrieb, z. B. durch Verbesserung der Auftragsabwicklung, besserer Organisati-on der Lagerhaltung und der kostengünstige-ren Produktion. Sie soll die Produktivität, die Wirtschaftlichkeit und die Rentabilität ver-bessern, d. h., je größer das Verhältnis dieser Kennzahlen ist, desto rationeller arbeitet der Betrieb.“Artikel Rationalisierung, in: Das Lexikon der Wirtschaft: Grundlegendes Wissen von A bis Z, 2. Aufl., Mannheim: Bibliographisches Institut & F.A. Brockhaus 2004, Lizenzausgabe Bonn: Bundeszentrale für politische Bildung 2004

Von einer einheitlichen Definition kann nicht die Rede sein. Dennoch sind mit dem Ratio-nalisierungsbegriff offenbar zwei wesentliche

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Aspekte verbunden: mehr Wirtschaftlichkeit und weniger Arbeitsplätze.

umfrage: Was ist Rationalisierung?

Das RKW wollte es genauer wissen und be-fragte im Rahmen einer anonymisierten Ziel-gruppenanalyse Experten aus Politik, Wissen-schaft und Wirtschaft zu ihren Vorstellungen von „Rationalisierung“. Sie waren aufgefor-dert, spontan den Satz „Mit dem Begriff Ra-tionalisierung verbinde ich …“ zu vervollstän-digen und gaben unter anderem folgende Antworten:

„Technikgestaltung“

„Produktivitätssteigerung“

„eine Prozessgestaltung innerhalb des Unter-nehmens mit dem Ziel zu mehr Effizienz“

„mehr Effizienz in der Produktion“

„im Wesentlichen eine Möglichkeit, Pro-duktivität zu steigern und damit auch Arbeits-plätze zu sichern“

„die Vereinfachung (…) von Prozessen in Organisationen, um deren Ziel schneller zu erreichen, vorhandene Ressourcen besser auszuschöpfen“

„Maßnahmen, die dazu beitragen, die Effi-zienz in einem Unternehmen zu erhöhen, das heißt mehr Output bei gleichem Input bzw. eben geringerer Input bei gleichem Output“

„den Fortschritt im Sinne einer Neugestal-tung von Technik und Arbeitsabläufen, aber diesen nicht nur im betriebswirtschaftlichen Sinne zu organisieren, sondern gleichzei-tig die menschengerechte Arbeitsgestaltung dabei im Auge zu haben“

„Ich würde sagen, gesamtwirtschaftlich sollte Rationalisierung dazu führen, dass der Erlös die gesamtwirtschaftliche Situation verbessert.“

„einerseits Fortschritt, Entwicklung für die Menschheit, andererseits aber auch Arbeitsplatzabbau“

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aBStRaCt

Rationalisierung – ein Begriff, der die Ent-

wicklung unserer Gesellschaft und ebenso

die Arbeit des RKW gestern wie heute in

starkem Maße prägt. Grund genug, ihn ein-

mal näher zu betrachten. Klar ist, es existie-

ren unzählige Definitionen und Vorstellungen

zur Rationalisierung. Auf der Suche nach

ihrem „kleinsten gemeinsamen Nenner“

werden in dem Beitrag ausgewählte Definiti-

onen und Zitate aus der Vergangenheit und

Gegenwart gegenübergestellt.

Autorin:

Kathrin Tetzel

[email protected]

RationalisierungDefinitionen, Vorstellungen und Zitate von gestern und heute

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„die Veränderung betrieblicher Prozesse und den Abbau von Arbeitsplätzen“

„Konzepte aus den 60er, 70er Jahren, Taylorismus“

„Obwohl es an sich ein neutraler Begriff ist, besetze ich ihn auch immer noch mit ‚Arbeitsplätze abschaffen’“

„Stellenabbau“

Die eingangs entstandene Vermutung bestätigt sich. Mit dem Begriff „Rationalisierung“ verbin-den die Befragten spontan zwei Aspekte: einer-seits die Gestaltung betrieblicher Prozesse zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit. Andererseits wird der Begriff mit dem Abbau von Arbeits-plätzen verbunden. Ein Interviewpartner dazu: „Als ich jung war, gab es noch viele Schriften, in denen Rationalisierung mit positiven Gedan-ken des Arbeitslebens verbunden war. (...) Dann hat sich Rationalisierung aber immer mehr im Sinne von Wegrationalisierung entwickelt.“

Rationalisierung gestern

Ein Blick in die ältere Literatur bestätigt diese Aussage. Nachstehende Definitionen zeigen beispielhaft, dass im vergangenen Jahrhun-dert die Humanisierung und die Rationali-sierung der Arbeitswelt als gleichläufige, ja sogar identische Prozesse begriffen wurden.

„Rationalisierung ist die Erfassung und Anwendung aller Mittel, die Technik und planmäßige Ordnung zur Hebung der Wirt-schaftlichkeit bieten. Ihr Ziel ist: Steigerung des Volkswohlstandes durch Verbilligung, Vermehrung und Verbesserung der Güter.“ Hinnenthal, H. (1927): Die deutsche Rationali-sierungsbewegung und das Reichskuratorium für Wirtschaftlichkeit, Berlin, S. 11 f.

„Rationalisierung ist die Erfassung, Prüfung und Anwendung aller Mittel, die Wissenschaft, Technik, Wirtschaft, Organisation und alle übrigen Arbeitsgebiete des Menschen zur Hebung der Wirtschaftlichkeit im Sinne der Best-gestaltung aller menschlichen Arbeit bieten.“ RKW-Jahresbericht 1932/33, Berlin 1933, S. 9

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„Rationalisieren heißt: eine Tätigkeit ver-nünftig ordnen, sinnvoll gestalten und zweck-mäßig durchführen, damit ihren Ertrag stei-gern und den Lebensstandard erhöhen.“ Handbuch der Rationalisierung, 1953, Ein-führung, S. 4

„Die höchste Aufgabe der Rationali-sierung heiße Alle sollen besser leben“. Ludwig Erhard auf einer RKW-Tagung 1954 in der Frankfurter Paulskirche, zit. nach v. Rühle, H.: Der Wandel des Rationalisierungs-begriffes und der Rationalisierungsschwer-punkte, Manuskript

„Rationalisierung ist (...) die Anwendung bestimmter – oft wissenschaftlich fundier-ter – Praktiken und Techniken, um gezielt höhere Wirtschaftlichkeit zu erreichen. Auf irgendeine Art und Weise soll in jedem Fall als Ergebnis dieser Rationalisierung das Verhält-nis von Aufwand und Ergebnis zugunsten des Ergebnisses verbessert werden.“ Büttner, H.W. (1973): Das Rationalisierungskuratorium der Deutschen Wirtschaft, Düsseldorf, S. 7

„Rationalisierung ist das ständige Bemü-hen, Systeme (z. B. Unternehmen, Betriebe, Ferti-gungssysteme usw.) in ihrer Struktur und in den Abläufen so zu gestalten, daß der Nutzen und die Leistung mit notwendiger Qualität durch spar-samsten Einsatz und Verzehr von Ressourcen (Arbeit, Material, Kapital und Informationen) umweltschonend erbracht werden. Die Men-genanteile und Kombinationen der Ressourcen (Produktionsfaktoren) werden durch technisch- wirtschaftliche Gegebenheiten sowie poli-tische und ökologische Rahmenbedingungen bestimmt.“ Gemeinsame Erklärung VDI in: Rationalisierung heute, Düsseldorf, 1988, S. 7/8

„Vernünftige Gestaltung der markt-orientierten Leistungsprozesse bei gleich-zeitiger Produktivitätssteigerung, Ver-besserung der Arbeitsbedingungen und schonendem Umgang mit der Natur“ in: Hoß, D./Schrick, G. (1996): Wie rational ist Rationalisierung heute?, Stuttgart

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Rationalisierung morgen

Wie wird sich das Verständnis von Rationali-sierung in der Zukunft entwickeln? Dr. Ingrid Voigt, stellvertretende Geschäftsführerin und Leiterin des Fachbereichs Innovationspotenzi-ale im RKW dazu: „Die Definitionen der Rati-onalisierung sind bereits in der Fachliteratur sehr unterschiedlich, sodass ihre Interpreta-tion als ‚vernünftige Gestaltung‘ nicht nur eine richtige Übersetzung, sondern auch Ver-ständigungsgrundlage vieler sein kann. Die missverständliche Wahrnehmung der Rati-onalisierung als ‚einseitigen‘ Prozess durch Produktionsverlagerungen in kostengünstige-re Standorte und Arbeitsplatzabbau müssen wir wohl akzeptieren.

Wir nehmen aber auch zur Kenntnis, dass die hieraus folgenden Probleme für den Stand-ort Deutschland im Bewusstsein der Gesell-schaft angekommen sind. Ich erwarte, dass Rationalisierung als ‚vernünftige Gestaltung‘ im Sinn der sozialverträglichen Modernisie-rung zukünftig noch stärker die Kompetenz-entwicklung der Mitarbeitenden einschließt. Dies wird vor dem Hintergrund der alternden und schrumpfenden Bevölkerung sowie den Herausforderungen der Wissensgesellschaft, in der die Innovations- und Wettbewerbsfähig-keit der Unternahmen stark von der Kreativität und dem Engagement der Mitarbeiter geprägt wird, immer wichtiger.“

Ra|ti|O|na|Li|Sie|RunG Die; -, -en <zu ...iSieRunG>:

1. Ersatz überkommener Verfahren durch zweckmäßigere u. besser durchdachte Ver-einheitlichung, Straffung (Wirtsch.).2. nachträgliche verstandesmäßige Recht-fertigung eines aus irrationalen od. trieb-haften Motiven erwachsenen Verhaltens (Psychol.).Quelle: Das Große Fremdwörterbuch: Her-kunft und Bedeutung der Fremdwörter. Mannheim, Leipzig, Wien, Zürich: Duden-verlag 2003.

Verabreden Sie vor Ort Kooperationen. Lernen Sie Unternehmer und Unternehmen aus Ostrava und Martin kennen.Es erwartet Sie ein spannendes Programm mit Gesprächen und Betriebsbesichtigungen in Ostrava (Tschechien) und in Martin (Slowakei).Möglich wird die Reise durch das EU-Projekt Europiade – Drei Regionen begegnen sich. Seien Sie dabei und fahren Sie mit uns in die neuen EU-Länder.

Nutzen Sie die Gelegenheit. Wir freuen uns auf Sie!Gertraud Cellarius – RKW e. V.Georg H. Weissler – DTSW e. V. Thomas Möschner – Odenwaldkreis

Das programm:

1. Tag Flug nach Prag, dort Besuch der Deutsch-Tschechischen Industrie- und Handelskammer, Weiterreise nach Ostrava mit dem Pendolino

2. Tag Konferenz in Ostrava mit Unternehmern aus allen drei Regionen, Möglichkeit zu Betriebsbesichtigungen in Ostrava

3. Tag Tagesfahrt nach Martin, dort ebenfalls Gelegenheit zu Betriebsbesichtigungen, Besuch eines EU-Modellbetriebs

4. Tag Rückreise nach Frankfurt

In den Kosten von 555 Euro sind enthalten Flug und Bahnreise, alle Transfers, drei Über-nachtungen, Vollverpflegung, Übersetzungsservice, Reiseleitung und alle Tagungsunterlagen.

Anmeldung: Gertraud Cellarius. RKW e. V., Telefon 06196 495-3259 oder online: www.europiade.de

einladungUnternehmerreise nach Tschechien vom 18. bis 21. Mai 2006

85 Jahre RKW · Dr. Claudia Krah von der Hessischen Staatskanzlei betonte die Chancen für...

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