Foto: fotolia/Andreas G - RKW Kompetenzzentrum · Foto: fotolia/Andreas G. 2 RKW · Nr. 2 · Mai...

D 5778ISSN

1619-7372

DNr. 2 · Mai 2008 · 59. Jahregang www.rkw-magazin.de

08 Interview: Bundeswirtschaftsminister Glos zum Fachkräftemangel

14 Ausbildung: Griechische Unternehmen in Deutschland

26 Attraktive Arbeitgeber: Studie von Heike Bruch, St. Gallen

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www.rkw-magazin.de · Nr. 2 · Mai 2008

Ressourcenkompetenzein Innovationsfeld der Zukunft

Expertendialog am 4. Juni in Nürnberg

43 Prozent der Gesamtkosten im verarbeitenden Gewerbe sind Material- und Energiekosten, Tendenz steigend: Ansätze für Verbesserungen sind üblicherweise technische Innovationen oder Optimierung der Prozesse, denn im konventionelle Managementverständnis gelten Ingenieure/Fachkräfte als „zuständig“ für die Optimierung. Lösungen werden Top-down durchgesetzt.

Diese Sichtweise ist erheblich verkürzt. Der Fokus muss auf betriebliche Arbeits- und Sozialbeziehungen erweitert werden.

Gewerbliche Mitarbeiter haben häufig prozessnahe (technologische) Kompetenz und praxisbezogenes – häufig implizites – Erfahrungswissen. Fortschritte bei der Ressourceneffizienz können erreicht werden, wenn diese Kompetenzen nicht eher zufällig, gewissermaßen unter der Hand, ins Spiel kommen, sondern systematisch und gezielt genutzt, gefördert und entwickelt werden.

Organisations- und Personalentwicklung, Arbeitsgestaltung, Wissensmanagement und Lernprozesse in der Arbeit greifen hier ineinander. Um die Nutzung der Potenziale jenseits des traditionellen Managements für die Ressourceneffizienz anzustoßen, haben das RKW Kompetenzzentrum und das Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) gGmbH Experten eingeladen. Sie diskutieren:

1. Die Rolle des Erfahrungswissens der Mitarbeiter bei der Verbesserung der Ressourceneffizienz2. Managementkonzepte und Instrumente zur Verbesserung der Ressourcenkompetenz3. Verbesserung der Ressourcenkompetenz durch Kooperationen und Informationsaustausch4. Staatliche Förderung, Forschung, Sozialpartner

Informationen: Dr. Dorothea Hartmann – [email protected] – und Dr. Thomas Hoffmann – [email protected] –

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Liebe Leserinnenund Leser,

Thema:Fachkräfte sichern

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der Mittelstand ist der Jobmotor: Um 3,1 Pro-zent wuchs die sozialversicherungspflichtige Beschäftigung im vergangenen Jahr, wie das Institut der deutschen Wirtschaft kürzlich be-richtete. Aber für die Unternehmen wird es im-mer schwieriger, die passenden Fachkräfte zu finden. Und der demographische Wandel wird den Fachkräftemangel in den kommenden Jahren noch verschärfen. Damit der Jobmotor Mittelstand nicht ins Stocken gerät, müssen die Unternehmen heute schon aktiv werden. Politik und Gesellschaft sind aufgefordert, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die Unternehmen auch ausreichend ausbildungs -willigen und -fähigen Nachwuchs finden. Chancengleichheit bei der schulischen Ausbil-dung und die gezielte Förderung unserer Kin-der sind dafür unabdingbare Voraussetzung.

Das RKW hat Fragen der Fachkräftesiche-rung 2008 in den Mittelpunkt gestellt, auch dieses Heft widmet sich dem Thema. Bundes-wirtschaftsminister Michael Glos beantwortet die Fragen nach der politischen Strategie gegen den Fachkräftemangel und stellt die Initiati-ven der Bundesregierung vor. Ekaterina Kouli schlägt die Brücke von der Bildungspolitik zu den Nachwuchssorgen der Betriebe und mögli-chen Lösungsansätzen. Andere Autoren gehen auf die verschiedenen Ansätze genauer ein, zum Beispiel auf Familienfreundlichkeit und Gesundheitsförderung oder mehr Beschäfti-

gung von Migranten. Arbeitgeber punkten im Wettbewerb um die besten Köpfe, wenn sie in sechs Bereichen von Führung bis Perspektive gut aufgestellt sind. Das zeigt die wissenschaft-liche Begleitung des Benchmarkwettbewerbs Top Job. Besonders aktiv werden müssen Unternehmen abseits der Metropolen. Die Schmalz GmbH aus dem Nordschwarzwald oder die Region Ostbrandenburg machen es erfolgreich vor. Für diejenigen, die Unterstüt-zung benötigen, entwickelt das RKW Kompe-tenzzentrum zurzeit eine Toolbox „Fachkräfte-sicherung“, die wir hier vorstellen.

Das Bild des Unternehmens in der öffent-lichen Wahrnehmung spielt bei der Fachkräf-tegewinnung eine herausgehobene Rolle. Verbesserungspotenziale zeigen schon die Karriereseiten der Unternehmen im Web, wie eine Studie belegt.

Das Heft bietet eine Fülle von Themen und Anregungen, was Unternehmen tun kön-nen, um im Wettbewerb um die besten Köpfe ihre Zukunftsfähigkeit sicherzustellen. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre.

Herzlichst

Ihr W. Axel Zehrfeld

INHALT

Nachrichten für den Mittelstand

Den demographischen Wandel gestalten 04

Pendeln bis 67 ? 04

Unternehmen stiftet Preis für besten Lehrling am Bau 05

Web 2.0 Zukunftsthema für das Personalmanagement 05

Faktenblätter zur Gruppenarbeit 06

„Aufstieg durch Bildung“ will 100.000 neue Ausbildungsstellen schaffen 06

Der demographische Wandel für die den Mittelstand noch kaum ein Thema 07

Schwerpunkt

Interview mit Michael Glos, Bundesminister für Wirtschaft und Technologie 08

Talente dringend gesucht! Strategien gegen Fachkräftemangel 10

Gastkommentar 13

NEO XEKINIMA – Griechische Unternehmer bilden aus 14

Ostbrandenburg macht sich stark für Fachkräfte 16

Dem Fachkräftemangel Paroli bieten 18

Leistungsfähigkeit der Belegschaften erhalten 20

Familienfreundlich in der Zukunft 22

Toolbox Fachkräftesicherung 24

Attraktive Arbeitgeber im Mittelstand 26

Alt war gestern 29

Employer Branding – Vorteile im Wettstreit um die besten Köpfe 30

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>> Für viele fängt der Stress schon mit dem Weg zur Arbeit an. Verspätungen, Staus – jeder ist davon genervt. Jeder sechste Arbeit-nehmer in Deutschland ist aus beruflichen Gründen mobil, regelmäßig oder temporär, so der Soziologe Norbert F. Schneider von der Universität Mainz.

Auch am Standort des RKW in Eschborn Süd gehört das Pendeln zum Alltag fast aller Beschäftigten. Mit 20.000 Arbeitsplätzen in dem Gewerbegebiet bei großen Konzernen wie Telekom, Mannesmann Arcor, der Deut-schen Bank oder Ernst & Young, bei Verbän-den und Behörden sowie zahlreichen kleinen und mittleren Dienstleistungsunternehmen und weiteren 10.000 Arbeitsplätzen in den drei anderen Gewerbegebieten zählt Esch-born zu den wichtigsten Wirtschaftsstandor-ten in Hessen. Jeden Morgen und Abend strö-men die Beschäftigten von oder zur S-Bahn oder quälen sich über überfüllte Autobah-nen. Gerade 20.000 Menschen wohnen in Eschborn vor den Toren von Frankfurt am Main.

Die ARD-Themenwoche „Mehr Zeit zum Leben – Chancen einer alternden Gesell-schaft“ Ende April bot die Gelegenheit, zu fragen, wie es denn mit länger arbeiten in Eschborn Süd aussieht. Denn die Basis für die Beschäftigungsfähigkeit im Alter wird am Anfang der Berufskarriere gelegt. In jedem Alter möchten Beschäftigte weder über- noch unterfordert werden. Immer sind ergonomi-sche Arbeitsplätze sinnvoll, auch wenn sich die Bandscheibe erst im fortgeschrittenen Al-ter „meldet“. Junge Eltern schaffen Familie und Beruf besser, wenn der Arbeitgeber Ver-ständnis für die Doppelbelastung hat und beispielsweise flexible Arbeitszeiten anbie-tet. Junge „Professionals“ brauchen genauso wie die Älteren Pausen, Phasen der Entspan-nung, gesundes und leichtes Mittagessen im

Betriebsrestaurant – auch wenn sie das manchmal nicht glauben.

Auch der Umgang mit der Belastung durch berufliche Mobilität gehört dazu. Mit Blick auf die sozialen, familiären und die be-trieblichen Folgen erhöhter Mobilität müs-sen sich die Unternehmen mehr mit der Fra-ge auseinandersetzen „Wie viel Mobilität ist den Menschen zumutbar?“, fragt Professor Schneider.

Die „aktive Mittagspause“ sollte auf diese Themen aufmerksam machen. Das RKW Kompetenzzentrum ergriff die Initiative, mit dabei waren die Stadt Eschborn und Unter-nehmen aus der Nachbarschaft. An einer zentralen Straßenkreuzung informierten die Akteure über gesundes Arbeiten, zu dem auch eine „gesunde“ Pause gehört. Das Sport-zentrum der Deutschen Bank lud zum Rü-cken-Check ein, der die Belastbarkeit unter-suchte. Man konnte sich massieren lassen oder die eigene Beschäftigungsfähigkeit tes-ten. Mit einem vitaminreichen Cocktail und einer gesunden Suppe machte ein Restaurant unmittelbar bei der Aktion Appetit auf leich-te Kost. Fehlt nur noch der richtige Rahmen für einen kleinen Spaziergang vor dem zwei-ten Teil des Arbeitstages. Doch hier hat der Standort Nachholbedarf: Eine Grünanlage gibt es nicht. Was die Beschäftigten vermis-sen, wurde bei der Aktion ebenfalls gefragt. Bleibt zu hoffen, dass die Stadt die Wünsche erhört.

Pendeln bis 67?DEN DEMOGRAPHISCHEN WANDEL GESTALTEN

Seit 2006 besteht das Deutsche Demogra-phie-Netzwerk – eine Plattform für Unter-nehmen, die nicht nur über Demographie reden, sondern sie gestalten wollen. Die ddn-Mitglieder sehen „den Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials, die Alterung der Erwerbsbevölkerung und die zuneh-mende Migration und Vielfalt der Erwerbs-bevölkerung“ als die zentralen Herausfor-derungen des demographischen Wandels für die Arbeitsmarkt- und Beschäftigungs-politik in der Gesellschaft sowie für die Personalpolitik in ihren Unternehmen. Sie begreifen das als eine Chance zur Erhö-hung der Wertschöpfung in ihren Unter-nehmen „durch den produktiven Einsatz und die Entwicklung von bislang unge-nutzten Humanressourcen“ (Selbstdarstel-lung des ddn).

Mitglieder sind derzeit vor allem große Un-ternehmen, die ganz andere Gestaltungs-möglichkeiten haben als Mittelständler. Dennoch können auch kleine und mittlere Unternehmen von ddn profitieren. Denn erklärtes Ziel ist es, voneinander zu lernen. Die guten Praxisbeispiele auf der Website des ddn stammen denn auch teilweise aus kleinen Betrieben.

Das RKW Kompetenzzentrum war von An-fang an dabei und bringt sein Know-how beispielsweise in Arbeitskreisen ein.

www.demographie-netzwerk.deD

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Die besten „Azubis“ am Bau in Hessen und Thüringen können den Preis gewinnen.

>> Wer wird der „Beste Lehrling Bau – Hessen + Thüringen“? Diesen Wettbewerb schrieb das Bauunternehmen Krieger + Schramm aus, um im September 2008 erstmals einen Preis für vorbildliche Berufsschüler und -schulen zu verleihen. Pro Ausbildungsjahr sollen drei Lehrlinge und deren Berufsschulen ausge-zeichnet werden. Die beiden Ministerprä -sidenten Dieter Althaus und Roland Koch haben dafür die Schirmherrschaft übernom-men.

„Im Zuge der Globalisierung hat Deutsch-land nur eine Chance, sich zu behaupten – durch Innovation“, so begründet das mittel-ständische Bauunternehmen aus dem thürin-gischen Dingelstädt seine Initiative. „Mit die-sem Förderpreis möchte ich die Lehrlinge aus unserer Branche anspornen, ihr Bestes zu ge-ben“, erklärt Geschäftsführer Matthias Krie-ger. Alle Schulen in Hessen und Thüringen, die Berufe im Bauhauptgewerbe ausbilden, sind eingeladen, ihre Auszubildenden zu motivieren, sich bis zum 31. Juli für den För-derpreis zu bewerben. Die drei besten Auszu-

bildenden und deren jeweilige Bildungsein-richtung erhalten – gestaffelt nach der Platzierung – ein Preisgeld von insgesamt 5.250 Euro. Auswahlkriterien für die besten Lehrlinge sind die Noten vom Schulzeugnis und des Gesellenbriefes sowie besondere Leis-tungen. Die feierliche Übergabe der Auszeich-nung „Bester Lehrling Bau – Hessen + Thü-ringen“ findet Mitte September in Kassel statt. Partner des stiftenden Bauunternehmens sind die Industrie- und Handelskammern be-ziehungsweise die Handwerkskammern aus Kassel und Erfurt.

www. krieger-schramm.de

Unternehmen stiftet Preis fürbesten Lehrling am Bau

WEB 2.0 ZUKUNFTSTHEMA FÜR DAS PERSONALMANAGEMENT

Die Deutsche Gesellschaft für Personal-führung e. V. (DGFP) hat ihre Mitgliedsun-ternehmen gefragt, wie Personalmanager die Chancen und Risiken des Web 2.0 beurteilen und für welche Aufgaben sie die neuen technischen Möglichkeiten bereits nutzen. Von den insgesamt 55 teilnehmen-den Personalmanagern erhofften sich 53 Prozent eine effizientere Information und Kommunikation. Nur sechs Prozent be-fürchteten Imageschäden durch die Nutzung von Web-2.0-Anwendungen. Allerdings nutzen erst einige wenige Web- 2.0-Tools selbst im Personalmanagement. Deren Anteil schwankt je nach Personal-aufgabe zwischen fünf und 22 Prozent. Immerhin setzen 22 Prozent der unter-suchten Unternehmen Web-2.0-Anwen-dungen für ihr betriebliches Wissensmana-gement ein.

Die Mehrheit der befragten Personalmana-ger zeigte sich den neuen technischen Möglichkeiten gegenüber aufgeschlossen: Ungefähr drei von vier Befragungsteilneh-mern können sich vorstellen, in Zukunft Web-2.0-Tools zu nutzen. Der Grund hier-für liegt wahrscheinlich in der Einschät-zung von 92 Prozent der befragten Perso-nalmanager, die dem Thema Web 2.0 in den nächsten drei Jahren für das Perso-nalmanagement eine wachsende Bedeu-tung voraussagen.

Die kostenlose Studie gibt es unter www.dgfp.de/praxispapiereD

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>> Die Bundesregierung hat sich ein ehrgeizi-ges Ziel gesetzt: 100.000 zusätzliche Ausbil-dungsstellen soll es in den kommenden drei Jahren für förderungsbedürftige Jugendliche geben. Ein Ausbildungsbonus für Arbeitgeber soll dieses Vorhaben ermöglichen. Das Kon-zept „Jugend – Ausbildung und Arbeit“ ist ein Kernstück der kürzlich beschlossenen Qualifizierungsinitiative, die ab dem Ausbil-dungsjahr 2008 starten soll.

Zwar wurden 2007 bereits mehr als 600.000 Ausbildungsverträge abgeschlossen, dennoch besteht weiter Handlungsbedarf. Denn von den knapp 735.000 Jugendlichen, die sich um eine Lehrstelle bewarben, waren mehr als die Hälfte sogenannte Altbewerber. Deshalb sind kurzfristig mehr Ausbildungs-plätze erforderlich. Der Ausbildungsbonus soll diese zusätzlichen Ausbildungsplätze be-sonders für Altbewerber schaffen. Unterneh-men haben Anspruch auf diese einmalige Bo-nuszahlung von bis zu 6.000 Euro, wenn sie einen zusätzlichen Ausbildungsplatz für Alt-bewerber schaffen, der keinen beziehungs-

weise einen Sonderschul- oder Hauptschulab-schluss hat oder der die Realschule mit Abschlussnote in Deutsch oder Mathematik von höchstens „ausreichend“ verlassen hat. Die Arbeitsagenturen können außerdem prü-fen, ob Bewerber mit besseren Abschlüssen, die sich bereits seit mehr als zwei Jahren er-folglos um eine berufliche Ausbildung be-müht haben, ebenfalls für den Bonus infrage kommen.

Wie hoch die Förderung im Einzelfall ist, hängt von tariflichen oder ortsüblichen Aus-bildungsvergütungen ab. Richten Unterneh-men einen zusätzlichen Ausbildungsplatz für behinderte und schwerbehinderte junge Menschen ein, erhöht sich der Bonus um 30 Prozent.

www.bmbf.de

„Aufstieg durch Bildung“ will 100.000 neue Ausbildungsstellen schaffen

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Ausbildung ist die beste Versicherung gegen Fachkräftemangel.

FAKTENBLÄTTER ZUR GRUPPENARBEIT

Gruppenarbeit ist ein hochaktuelles und sehr produktives Arbeitsmodell. Darüber sind sich die Unternehmensexperten aus dem RKW-Arbeitskreis „Weiterentwicklung kompetenter Arbeitssysteme“ einig. Ihre Erfahrungen und Empfehlungen halten sie in Faktenblättern fest, die auf der Website des RKW Kompetenzzentrums www.rkw.de zum kostenlosen Download bereitstehen.

Bis dato sind sechs Faktenblätter zu folgenden Themen erschienen:

Q Gruppenentwicklung: Über die Förde-rung einer effektiven Zusammenarbeit.

Q Rolle und Aufgaben des Gruppenspre-chers: Er repräsentiert das Prinzip von Selbstverantwortung und Selbststeuerung der Gruppe.

Q Einbettung von Gruppenarbeit: Als In-sellösung ist Gruppenarbeit zum Scheitern verurteilt, das Führungssystem muss pas-sen.

Q Wirtschaftlichkeit von Gruppenarbeit: Eine betriebliche Untersuchung zeigt, dass sich Gruppenarbeit wirtschaftlich lohnt.

Q Einführung des Entgelt-Rahmenabkom-mens (ERA-TV) bei Gruppenarbeit: Wie ist Gruppenarbeit zu bewerten?

Q Gruppenarbeit und Kompetenzentwick-lung: Wie werden Mitarbeiter und Arbeits-system kompetenter?

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>> In den kommenden zwanzig Jahren wird die deutsche Bevölkerung immer älter und insgesamt schrumpfen. Beide Entwicklun-gen verändern die Absatz- und Arbeitsmärk-te. Die Folgen werden auch die mittelständi-schen Unternehmen in Deutschland spüren. Um herauszufinden, inwieweit deutsche Un-ternehmen über diese Entwicklungen be-reits informiert sind, hat das Institut für Mit-telstandsforschung Bonn im Herbst 2007 Unternehmen mit fünf und mehr Beschäftig-ten befragt. Das Ergebnis: Die Mehrheit der befragten Unternehmen weiß zwar Bescheid über den demographischen Wandel. Bis dato haben sich aber erst wenige mit den Aus -wirkungen für den eigenen Betrieb beschäf-tigt.

Stellvertretend für die gesamte deutsche Wirtschaft gaben rund 18 Prozent der be-fragten Unternehmen an, dass sie sich noch gar nicht mit dem Thema „demographischer Wandel“ befasst hätten. Rund 45 Prozent ha-ben zumindest schon davon gehört, sich je-doch nicht weiter damit auseinandergesetzt.

Gut ein Drittel der befragten Unternehmen hat sich hingegen bereits intensiv mit dem Thema und den möglichen Folgen für den ei-genen Betrieb beschäftigt. Das Wissen der Unternehmen über den demographischen Wandel betrifft dabei vornehmlich die Be-völkerungsentwicklung in Deutschland und der Heimatregion. Da die meisten Unterneh-

men ihre Informationen über die Bevölke-rungsentwicklung vor allem über Massen-medien gewonnen haben, dürfte das Wissen jedoch eher allgemeiner Natur sein.

www.ifm-bonn.de

Der demographische Wandel ist für den Mittelstand noch kaum ein Thema

INFORMATIONSSTAND DER UNTERNEHMEN NACH WIRTSCHAFSZWEIGEN

Verarbeitendes Gewerbe/Versorger/Bergbau

14,8 %32,4 %

52,8 %

Baugewerbe19,2 %

57,5 %23,3 %

Handel/Gastgewerbe/ Verkehr/Kommunikation

26,5 %48,9 %

24,7 %

Unternehmensnahe Dienste

9,7 %49,5 %

40,8 %

Gesundheitswesen/Sozialwesen

15,4 %42,3 %42,3 %

Sonstige/Personen- bezogene Dienste**

10,2 %35,2 %

54,6 %

Insgesamt17,9 %

54,2 %36,9 %

Wirtschaftszweig*

W Gar nicht beschäftigt W Nicht konkret nachgedacht W Intensiver beschäftigt

* Unterschiede sind statistisch signifikant mit einer Irrtumswahrscheinlichkeit von < 0,001** u. a. Finanz-, Bildungs- und sonstigen persönlichen Dienstleistungenn = 708 Quelle: IfM Bonn, 2008.

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Der Fachkräftemangel ist in einigen Branchen und Regionen schon deutlich spürbar. Offen-bar fehlen vor allem technische Qualifikatio-nen. Ihr Ministerium forderte ein integriertes Gesamtkonzept von Bund, Ländern und Wirt-schaft, um hier gegenzusteuern. Wie kann ein solches Konzept aussehen und welche Initia-tiven sind bisher unternommen worden?Michael Glos: Um den Fachkräftenachwuchs durch mehr Qualifizierung zu sichern, ist ein integriertes, d. h. aufeinander abgestimmtes Handeln aller verantwortlichen Akteure erfor-derlich. Deshalb hat das Bundeskabinett am 9. Januar 2008 die „Qualifizierungsinitiative der Bundesregierung“ verabschiedet. Im Hinblick auf den besonderen Bedarf bei technischen Qualifikationen ist Folgendes vorgesehen:Q Durch die Einführung eines freiwilligen technischen Jahres soll mehr Interesse für Technik und Naturwissenschaften geweckt werden. Das Projekt startet im Frühjahr 2008. Dabei können junge Menschen an außeruni-versitären Forschungseinrichtungen oder in innovationsstarken Unternehmen berufs- und praxisbezogen arbeiten und damit die Startbedingungen für ihr Studium verbessern.Q Mit einem nationalen Pakt wollen wir mehr junge Frauen für natur- und ingenieur-wissenschaftliche Berufe gewinnen. Der An-teil der jungen Frauen an allen Studienberech-tigten lag 2006 bei 47 Prozent. Ihr Anteil bei

den technischen und naturwissenschaftli-chen Fächern bewegt sich hingegen zwischen zehn und 20 Prozent.

Um den Fachkräftemangel zu mildern, sieht die Qualifizierungsinitiative zudem vor, dass beruflich Qualifizierte auch ohne Abitur die Chance haben zu studieren. Des Weiteren werden bessere Angebote für Berufstätige ent-wickelt, damit sie zusätzlich zu ihrer Arbeit ein Studium absolvieren können. Schließlich soll ein Aufstiegsstipendium für beruflich be-sonders Begabte eingeführt werden.

Der Ausbildungspakt zeigt erfreulicherweise Erfolge. Halten Sie noch alle Ausbildungswe-ge für bedarfsorientiert und anforderungsge-recht?Michael Glos: Der Erfolg des Ausbildungspak-tes ist in der Tat erfreulich: Fast 50.000 Ausbil-dungsplätze mehr als im Vorjahr erhöhen nicht nur die Chancen der jungen Menschen, einen Ausbildungsplatz zu finden, sondern zeigen auch die Zukunftsfähigkeit unseres dualen Systems.

Natürlich stellt die enorme Dynamik des globalen und technischen Strukturwandels die berufliche Bildung vor neue Herausforde-rungen. Es gilt, neue Berufsbilder zu schaffen und bestehende zu modernisieren. Wir brau-chen zum Beispiel mehr Dienstleistungsberu-fe und mehr zweijährige Ausbildungsberufe

„Die Reformen am Arbeitsmarkt tragen Früchte“Interview mit Michael Glos, Bundesminister für Wirtschaft und Technologie

ABSTRACT

Im Interview äußert sich Bundeswirt-schaftsminister Michael Glos zur Arbeits-marktreform, dem Ausbildungspakt, der Beschäftigung Älterer und dem Zuzug au-ländischer Arbeitskräfte.

RKWwww.rkw-magazin.de · Nr. 2 · Mai 2008 9

für eher praktisch begabte Jugendliche. Bei diesen Modernisierungsaufgaben arbeitet das Bundeswirtschaftsministerium, das für die meisten Ausbildungsordnungen verantwort-lich ist, auch in Zukunft eng mit Praktikern aus der Wirtschaft und den Wirtschaftsver-bänden zusammen. So berücksichtigen wir die Bedürfnisse der ausbildenden Betriebe.

Wir werden alle länger arbeiten müssen und manchmal auch wollen. Aber die Älteren müs-sen es auch können. Was unternimmt die Po-litik, damit ältere Arbeitnehmer in „Lohn und Brot“ bleiben können? Ist die Verlängerung des ALG I nicht ein Signal, das genau in die an-dere Richtung weist?Michael Glos: Der demographische Wandel ist für uns alle spürbar. Sinkende Geburtenzah-len und die kontinuierlich steigende Lebens-erwartung führen mittel- und langfristig zu gravierenden Veränderungen in der Alters-struktur unseres Landes. Hierbei gilt es insbe-sondere, die Beschäftigungsfähigkeit der älte-ren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zu erhalten.

Das Bundeswirtschaftsministerium hat im Unternehmenswettbewerb „Chancen mit Er-fahrung“ vor einem Jahr zehn Unternehmen prämiert, die dem demographischen Wandel mit innovativen und nachahmenswerten Per-sonalentwicklungsmaßnahmen erfolgreich Rechnung tragen. Die Erfahrungen der Wett-bewerbsteilnehmer sind in einen „Ratgeber Demographie“ eingeflossen. Er gibt den Be-troffenen praktische Hilfestellung und prä-sentiert gute Beispiele zur Bewältigung der Folgen des demographischen Wandels.

Bereits Ende 2006 hat die Bundeskanzle-rin die Regierungsinitiative „Erfahrung ist Zukunft“ mit Initiatoren aus Wirtschaft und Politik ins Leben gerufen. Durch sie sollen die Perspektiven einer älter werdenden Gesell-schaft in den Handlungsfeldern „Beschäfti-gung gestalten, Existenz gründen, lebenslang lernen, gesundheitlich vorsorgen und frei-willig engagieren“ aufgezeigt werden. Die Initiative bündelt und vernetzt alle bestehen-

den und sich neu entwickelnden Aktivitäten der Bundesregierung in diesem Handlungs-feld.

In der Öffentlichkeit wird leider viel zu wenig wahrgenommen, dass wir bei der Inte-gration der älteren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in den Arbeitsmarkt große Er-folge vorzuweisen haben. So ist die Zahl der über 55-jährigen Arbeitslosen überdurch-schnittlich zurückgegangen. Im Februar 2008 lag die Zahl der älteren Arbeitslosen um 20 Prozent niedriger als im Vorjahr. Diese Dyna-mik zeigt, dass die Reformen am Arbeitsmarkt Früchte tragen und die Chancen für Ältere er-heblich gestiegen sind. Ich bin zuversichtlich, dass die Verlängerung des ALG I-Anspruchs für die über 50-Jährigen diese gute Entwick-lung nicht beeinträchtigen wird.

Die Bundesregierung hat den Zuzug ausländi-scher Arbeitnehmer erleichtert, aber gleich-zeitig wandern hoch qualifizierte Deutsche ins Ausland ab. Was unternimmt die Bundesre-gierung, um die hier ausgebildeten Fachkräfte im Land zu halten? Wie können die Unterneh-men attraktive Arbeitgeber bleiben oder wer-den?Michael Glos: Zunächst möchte ich festhalten, dass die Auswanderung Hochqualifizierter auch einen positiven Effekt auf den Standort Deutschland haben kann. Wenn die Auswan-derer nach einiger Zeit wieder zurückkehren, bringen sie neu erworbene Qualifikationen mit. Auslandsaufenthalte von Studierenden und jungen Wissenschaftlern werden daher durch die Bundesregierung über Mittlerorga-nisationen gefördert.

Entscheidend ist letztlich, dass Deutsch-land in der Gesamtbilanz – und dies schließt die Gewinnung ausländischer Spitzenwissen-schaftler ein – nicht zum Nettoverlierer der internationalen Mobilität der Hochqualifi-zierten wird. Die Aufgabe für die Politik be-steht darin, die Rahmenbedingungen so zu ge-stalten, dass der Standort Deutschland für Hochqualifizierte so attraktiv wie möglich ist. Mit der Hightech-Strategie, der Mittelstands-

MICHAEL GLOS

Geboren am 14. Dezember 1944 in Brünnau, verheiratet, zwei Kinder

seit 22. November 2005: Bundesminister für Wirtschaft und Technologie

seit 1993: Mitglied des Präsidiums und des Parteivorstandes der CSU

1993 bis 2005: Vorsitzender der CSU-Lan-desgruppe im Deutschen Bundestag und Erster stellvertretender Vorsitzender der CDU/CSU-Bundestagsfraktion

1990 bis 1992: Stellvertr. Vorsitzender der CDU/CSU-Bundestagsfraktion für Wirt-schaft, Verkehr, Mittelstand, Landwirt-schaft und Tourismus

1987 bis 1990: Finanz- und steuerpolitischer Sprecher der CDU/CSU-Bundestagsfraktion

seit 1976: Mitglied des Deutschen Bundestages

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initiative, der Exzellenzinitiative für Hoch-schulen und weiteren Maßnahmen hat die Bundesregierung hierfür wesentliche Voraus-setzungen geschaffen.

Aber auch die Wirtschaft ist gefordert. Un-ternehmen müssen selbst dazu beitragen, hoch qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mit-arbeiter zu halten und neues hoch qualifizier-tes Personal zu gewinnen. Dafür müssen sie ei-ne leistungsadäquate Entlohnung, eine angemessene Weiterbildung und Maßnah-men zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf anbieten. Von einer solchen Perso-nalpolitik profitieren somit sowohl die Be-schäftigten als auch die Arbeitgeber.

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>> Der Weltkonzern Siemens hat seine Ge-winnprognose allein für das erste Quartal 2008 um 900 Millionen Euro nach unten kor-rigiert. Der Konzern begründet das unter an-derem mit Engpässen bei der Rekrutierung er-fahrener Projektingenieure. Ein aktuelles Beispiel dafür, dass der Fachkräftemangel das Wachstum der deutschen Wirtschaft immer stärker bremst. Er betrifft besonders die boo-menden Branchen, denen Deutschland seine internationale Wettbewerbsfähigkeit ver-dankt. Hier gingen den Unternehmen auf-grund von fehlenden Fachkräften bereits Auf-träge verloren.

Laut einer Befragung des Bundesverbands der Deutschen Industrie hatten im Jahr 2006 bereits 37,5 Prozent der Mittelständler Proble-me, Fachkräfte zu finden. 2006 konnten 165.00 Stellen nicht besetzt werden und wei-tere 65.000 nur mit Verzögerung, so das Insti-tut der deutschen Wirtschaft (IW). Daraus entstand für die deutsche Volkswirtschaft ein Wertschöpfungsverlust von rund 18,5 Milli-arden Euro. Dies entspricht 0,8 Prozent des Bruttoinlandsprodukts.

Für die Innovationsfähigkeit der Wirt-schaft ist vor allem der Mangel an Ingenieu-ren, Technikern und Naturwissenschaftlern besorgniserregend. 80 Prozent der 165.000 un-freiwilligen Vakanzen entfielen auf die MINT-Berufe (Mathematik, Informatik, Naturwis-senschaften, Technik). Nach Berechnungen des IW fehlten 2006 allein 48.000 Ingenieure, Tendenz steigend, wie der VDI meldet. Maschinenbau, Fahrzeugbau und immer stär-ker auch forschungs- und wissensintensive Dienstleistungsbranchen sind betroffen.

Demographische Entwicklung und Bildungsstagnation

Die Befunde sind alarmierend, weil sich der Fachkräftemangel aufgrund der demographi-schen Entwicklung in Zukunft deutlich ver-schärfen wird. Nach Berechnungen des Insti-tuts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) sinkt das Potenzial an Arbeitskräften in Deutschland bis zum Jahr 2050 um rund 18

Millionen. Zuwanderung und höhere Er-werbsbeteiligung könnten diesen Rückgang allenfalls abmildern.

Auch das IAB warnt dabei vor einem Man-gel vor allem an Hochqualifizierten. Der Großteil der erwerbstätigen Akademiker zählt derzeit zu den mittleren Altersgruppen, die in den nächsten ein bis zwei Jahrzehnten sukzessive aus dem Erwerbsleben ausschei-den. Sie könnten nur dann einigermaßen er-setzt werden, wenn die nachrückenden ge-burtenschwachen Jahrgänge deutlich besser qualifiziert wären als frühere. Dies ist derzeit aber nicht der Fall, denn die Bildungsexpansi-on ist seit den 90er Jahren mehr oder weniger zum Stillstand gekommen. Das IW erwartet, dass ohne entsprechende Gegenmaßnahmen bis zum Jahr 2014 jährlich bis zu 62.000 Aka-demiker zu wenig in Deutschland ausgebildet werden, knapp ein Fünftel davon Ingenieure.Im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit ist besonders brisant, dass Deutschland im inter-nationalen Vergleich bei den Hochschulab-solventen zurückfällt. Zwar stieg nach Anga-ben der OECD der Anteil der deutschen Hochschulabsolventen von 2000 bis 2004 von 19,3 auf 20,6 Prozent eines Jahrgangs. Die meisten anderen OECD-Länder hatten aber wesentlich größere Zuwächse. So erwerben im OECD-Durchschnitt mittlerweile knapp 35 Prozent der jungen Menschen einen Hoch-schulabschluss. Selbst wenn die strukturellen Unterschiede in der beruflichen Ausbildung in den Ländern berücksichtigt werden, braucht Deutschland für die Sicherung seiner techno-logischen Leistungsfähigkeit ohne Zweifel deutlich mehr Akademiker.

Mehr Ältere länger beschäftigen

Auf kurze Sicht kann dem Fachkräftemangel nur dadurch begegnet werden, dass auf vor-handene Fachkräftepotenziale zurückgegrif-fen wird: Ältere, Frauen und Arbeitskräfte aus dem Ausland.

Um die Erwerbsbeteiligung älterer Ar-beitskräfte zu steigern und ihre Potenziale

Talente dringend gesucht! Strategien gegen Fachkräftemangel

ABSTRACT

Der wachsende Fachkräftemangel führt zu Wertschöpfungsverlusten für die deutsche Wirtschaft. Diese Situation wird durch den demographischen Wandel hierzulande zusätzlich verschärft. Auf Dauer helfen vor allem eine bessere Bildung und Ausbil-dung. Doch es gibt auch Maßnahmen, damit Unternehmen bereits kurz- und mittelfristig ungenutzte Potenziale heben können.

Autorin: Dr. Ekaterina Kouli, Leiterin des Fachbereichs Kompetenzentwicklung und Mitglied der Geschäftsführung [email protected]

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besser zu nutzen, müssen Vorruhestands -regelungen ab- und Anreize für ein länge- res Erwerbsleben ausgebaut werden. Unter-nehmen sollten verstärkt auf ältere Arbeits-kräfte zurückgreifen, denn es gibt noch im-mer viele gut qualifizierte ältere Arbeits- lose. Vorurteile über deren Leistungsfähig-keit sind unbegründet. Denn sie nimmt mit dem Alter nicht zwangsläufig ab, sondern verändert sich allenfalls. Zwar lassen Kör-perkraft, Seh- und Hörvermögen sowie Be-weglichkeit und Motorik nach, diese Kom-petenzen sind jedoch auf immer weniger Arbeitsplätzen notwendig. Demgegenüber verfügen Ältere mit ihrem Erfahrungswis-

sen, ihrer Zuverlässigkeit und ihren sozial-kommunikativen Fähigkeiten über Kompe-tenzen, die die Jungen (noch) nicht haben und die für immer mehr Tätigkeiten wesent-lich sind.

Vereinbarkeit von Beruf und Familie verbessern

Bei den Frauen liegt noch immer ein großes Potenzial an gut qualifizierten Arbeitskräften brach. Der entscheidende Ansatzpunkt liegt in einer besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Politik, Verwaltung und Unter-nehmen sind gefordert, geeignete Rahmenbe-dingungen zu schaffen. Dazu zählen ein flä-

chendeckendes und qualitativ hochwertiges Angebot an Kinderbetreuung, vorschulischer Bildung und Ganztagsschulen, flexible Ar-beitszeitmodelle und die Unterstützung des Wiedereinstiegs in den Beruf nach der Eltern-zeit.

Doch auch Männer werden verstärkt Fa-milienaufgaben übernehmen müssen. Ein fa-milienfreundliches Klima, flexible, lebens-phasenbezogene Arbeitszeitmodelle, Ange- bote für Heimarbeit sowie Unterstützung bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind wichtige Ansatzpunkte. Insgesamt wird künf-tig die Konkurrenzfähigkeit der Unterneh-men auf dem Arbeitsmarkt entscheidend von

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ihrer Flexibilität und ihrer Familienfreund-lichkeit abhängen.

Zuwanderung erleichtern

Kurzfristig lässt sich Fachpersonal auch durch Zuwanderung qualifizierter Arbeitskräfte ge-winnen. Allerdings bedarf es zunächst deutli-cher Erleichterungen für die Zuwanderung von Personen aus Nicht-EU-Ländern. Ein Min-desteinkommen von 85.000 Euro stellt eine zu hohe Hürde dar, liegt es doch dreimal über dem deutschen Durchschnittslohn. Bei nur 466 hochqualifizierten Zuwanderern aus Nicht-EU-Ländern im vergangenen Jahr läuft Deutschland Gefahr, im internationalen Wettbewerb um die besten Köpfe ins Hinter-treffen zu geraten.

Abbruchquoten senken und Hochschulen öffnen

Mittelfristig geht es vor allem darum, die ho-hen Abbruchquoten bei der Berufsausbildung und im Studium zu verringern. Laut Berufsbil-dungsbericht 2007 wurden im Jahr 2005 19,9 Prozent der Ausbildungsverträge vorzeitig ge-löst. Von den Erstsemestern der Jahre 1999 bis 2001 haben 21 Prozent ihr Studium abgebro-chen, bei den Ingenieuren 25 Prozent, in den Bereichen Mathematik und Naturwissenschaf-ten sogar 28 Prozent (HIS Hochschul-Informa-tions-System). Um diese Quoten zu senken,

müssen Ausbildungsbetriebe, Auszubildende bzw. Studenten deutlich besser betreut und unterstützt werden. Gleichzeitig sollte das Stu-dium praxisnäher und stärker an den Bedürf-nissen der Arbeitswelt ausgerichtet sein.

Eine Öffnung der Hochschulen für Absol-venten der dualen Ausbildung ohne Hoch-schulreife würde bewirken, dass das Studium für eine Gruppe möglich wird, die hoch moti-viert ist, Interesse an Ingenieurwissenschaf-ten hat, die Anforderungen der Betriebe kennt, über Berufserfahrung verfügt und da-her in der Lage wäre, Theorie und Praxis opti-mal miteinander zu verknüpfen.

Migranten einbeziehen

Menschen mit Migrationshintergrund, die be-reits in Deutschland leben, schaffen nur schwer den Einstieg in die berufliche Ausbil-dung. Daher ist es wichtig, die Bildungsbetei-ligung und den Bildungserfolg bei dieser Ziel-gruppe zu steigern. Sprachförderung, gezielte Unterstützung beim Abbau von Leistungs-schwächen sowie die Bereitstellung eines aus-reichenden Angebots an Ausbildungsplätzen und adäquaten Weiterbildungsmöglichkei-ten sind wichtige Maßnahmen.

Beschäftigungsfähigkeit sichern

Langfristig geht es darum, die Beschäftigungs-fähigkeit der Arbeitskräfte bis ins hohe Alter

hinein zu sichern. Die Unternehmen sind ge-fordert, für ihre Beschäftigten Arbeitsbedin-gungen zu schaffen, die Gesundheit, Leis-tungsfähigkeit und Kompetenzen erhalten und fördern. Diesem Zweck dienen betriebli-cher Gesundheitsschutz, Arbeitsgestaltung und lebenslanges Lernen.

Schulbildung ist der Schlüssel

Eine langfristig angelegte Strategie zur Si-cherung des Fachkräfteangebots erfordert mehr und bessere Auszubildende besonders im gewerblich-technischen Bereich und mehr Studierende vor allem bei den Inge-nieur- und Naturwissenschaften. Verstärkt müssen Frauen für diese Bereiche gewonnen werden.

Die entscheidende Voraussetzung, um des Fachkräftemangels Herr zu werden, liegt jedoch in einer Reform des allgemeinbil -denden Schulsystems. Spätestens seit der PISA-Studie 2001 steht es in der Kritik. Sechs Jahre später attestiert die dritte PISA-Stu- die weder in der Lese- noch in der Mathema-tikkompetenz messbare Fortschritte. Jeder fünfte 15-Jährige wird als Risikoschüler eingestuft, und ein gleichbleibend hoher Anteil an Schülern erbringt schwache Leis-tungen. Es ist offensichtlich bisher nicht ge lungen, die Leistungen der Schulen nach-haltig zu verbessern und das Bildungs -niveau der Schulabgänger deutlich anzu -heben. Statt das Schulsystem den ver- änderten Anforderungen der Arbeitswelt anzupassen, wird an einem veralteten Schulsystem festge halten, das genau das produziert, was nicht mehr benötigt wird, sogenannte „praktisch Begabte“, und das be-grenzt, was dringend gesucht wird, nämlich leistungsstarke Schulabsolventen. In der Re-form des Schulsystems liegt der Schlüssel für die Bekämpfung des Fachkräftemangels. Betriebe wie Hochschulen können dem Fachkräftemangel nur dann entgegenwir-ken, wenn ausreichend ausbildungs- bzw. hochschulreife Schulabgänger zur Verfü-gung stehen.

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>> Die demographische Entwicklung lässt sich in den nächsten Jahrzehnten nicht aufhalten, egal was wir heute tun. Je nach „Einwande-rungsszenario“ rechnet das Nürnberger Insti-tut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung mit einem Bevölkerungsrückgang von etwa 10 Millionen Menschen in den kommenden Jah-ren. Der zweite wesentliche Effekt betrifft die Altersstruktur: Die verfügbaren Arbeitskräfte werden tendenziell immer älter. Diese Ent-wicklungen setzen Betriebe zunehmend un-ter Handlungsdruck. Was sind die Konsequen-zen für die Personalpolitik und die langfristige Sicherung der Fachkräfte für die mittelständi-schen Handwerksbetriebe?

Fachkräftesicherung im Handwerk erfor-dert zuerst Qualifizierung des Nachwuchses durch Ausbildung. Derzeit absolvieren rund 60 Prozent eines Jahrgangs in Deutschland ei-ne betriebliche Ausbildung, insgesamt also etwa 1,6 Millionen junger Menschen..

Die duale Berufsausbildung, also die Aus-bildung in Betrieb und Berufsschule, hat sich seit Jahrzehnten für die Gewinnung von Fach- und Führungskräften bewährt. Sowohl die Verankerung der Qualifizierung mit der be-trieblichen Praxis als auch die Orientierung von Ausbildungsinhalten und Prüfungsanfor-derungen an bundesweit einheitlichen Stan-dards sowie das Potenzial der Betriebe und Ausbilder sind die Stärken der dualen Berufs-ausbildung. Gerade im Handwerk leiten sich die Inhalte der Ausbildungsberufe unmittel-bar aus den gewerbeüblichen betrieblichen Geschäftsfeldern ab.

Angesichts der immer komplexer werden-den betrieblichen Leistungsprozesse und der steigenden Anforderungen an die Kompetenz der Beschäftigten ist das Handwerk gefordert, die Berufsbildung systematisch und dyna-misch weiterzuentwickeln. Ziel ist dabei auch, die Weiterbildung besser an die Ausbil-dung anzubinden. Eine weitere Strategie zur Gewinnung leistungsstarker Nachwuchskräf-te ist das Weiterentwickeln von ausbildungs-begleitenden Angeboten zur Zusatzqualifika-tion, zum Beispiel für Abiturienten.

Um den künftigen Anforderungen gerecht zu werden, muss eine leistungsfähige Infrastruk-tur für die berufliche Aus- und Fortbildung bestehen. Sie sollte sich orientieren an den Merkmalen: hohe Qualitätsstandards, Flexibi-lisierung der Berufsbildungsinhalte, Durch-lässigkeit und Anschlussfähigkeit der Berufs-bildungsabschlüsse sowie internationale Vergleichbarkeit.

Vor diesem Hintergrund gilt der Entwick-lung „breitbandiger“ Berufe besonderes Au-genmerk. Damit wird der Tendenz einer Kleinteilung von Berufsbildern entgegenge-wirkt und gleichzeitig Bewerbern mit unter-schiedlichsten Ausbildungsvoraussetzungen ein Zugang zur Ausbildung geöffnet. Basie-rend auf das Prinzip des lebensbegleitenden Lernens von Zielgruppen mit unterschiedli-chen Lernvoraussetzungen erweitern sich die Beschäftigungs- und Karrieremöglichkeiten im Handwerk.

Das Handwerk hat dazu das Modell der Be-rufebaukästen entwickelt, dessen rechtliche Rahmenbedingungen allerdings noch umge-setzt werden müssen. Systematisch werden da-bei Berufsfamilien gebildet, Bildungsinhalte in Berufsbildungsabschnitte gegliedert und ent-sprechende Teilqualifizierungen angeboten. Ein komplettes Berufslaufbahnkonzept also, das die Karrieremöglichkeiten im Handwerk standardisiert und transparent darstellt: Auf der Grundlage von Basisqualifikationen kön-nen Zusatzqualifikationen in verschiedenen Schritten erreicht werden. Dies ermöglicht ei-ne systematische Aufstiegsfortbildung mit Be-ginn der Berufsausbildung in den Betrieben. Dabei muss ein Berufsabschluss im Handwerk auch den Zugang zum Studium eröffnen.

Außerdem müssen die erzielten Stufenab-schlüsse international vergleichbar werden. Wenn das Handwerk sich bei den Meisterab-schlüssen für den Titel eines „Bachelor Profes-sional“ als international lesbare Zusatzbezeich-nung einsetzt, ist dies auch ein Schritt, um die Abschlüsse im Handwerk attraktiver zu gestal-ten und damit den gesellschaftlichen Stellen-wert eines gesamten Berufsstandes zu betonen.

Duale Ausbildung weiterentwickeln Der demographische Wandel macht Fachkräfte noch wertvollerGastkommentar von Joachim Wohlfeil, Präsident der Handwerkskammer Karlsruhe

ZUM AUTOR

Joachim Wohlfeil ist Präsident der Handwerkskammer Karlsruhe, die mehr als 18.000 Mitgliedsbetriebe vertritt. Der gelernte Gas- und Wasserinstallateur -meister führt in Karlsruhe ein mittelständi-sches Unternehmen mit mehr als 30 Beschäftigten. Jährlich werden dort drei junge Menschen ausgebildet. Die Firma investiert daneben kontinuierlich in die Zusatzqualifikation ihrer Mitarbeiter.

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>> „NEO XEKINIMA“ heißt zu deutsch „Neu-anfang“. Dieser Neunanfang steht für insge-samt 120 zusätzliche Ausbildungsplätze in Betrieben mit Inhabern griechischer Her-kunft. Zum Stichtag, 10. März 2008, wurden bereits 83 Ausbildungsplätze geschaffen. Das ist weit mehr als erwartet.

30.000 Unternehmer mit griechischer Herkunft

Griechische Unternehmer bilden in Deutschland eine beachtliche Wirtschafts-kraft. Laut einer Studie zur „Bedeutung der ethnischen Ökonomie in Deutschland“ des Instituts für Mittelstandsforschung der Uni-versität Mannheim aus dem Jahre 2006 gibt es in Deutschland etwa 30.000 Unternehmer griechischer Herkunft, die 109.000 Mitar-beiter beschäftigen und einen Jahresumsatz von über 10 Mrd. Euro erwirtschaften. Ihr Anteil bei der Selbstständigkeit ist mit 15,5 Prozent die höchste unter den verschiede-nen ethnischen Gruppen. Dagegen ist ihre Ausbildungsquote mit sechs Prozent die niedrigste.

NEO XEKINIMA leistet mit Rat und Tat Hilfe

Allein in den Regionen Köln und Düsseldorf gibt es rund 4.000 Unternehmen, die von In-habern griechischer Herkunft geführt wer-den. Griechische Unternehmer möchten ausbilden, wissen aber häufig zu wenig über das deutschen Bildungssystem. NEO XEKINI-MA leistet daher Aufklärungsarbeit und ist dabei, wenn die Ausbildungsberater die Be-triebe besuchen. Die Unternehmer werden unterstützt bei den Anträgen, die zur Ertei-lung einer Ausbildungsgenehmigung nötig sind. Auch bei der Auswahl geeigneter Be-werber leistet NEO XEKINIMA Hilfe und steht mit Rat und Tat während der Ausbil-dung umfassend bereit. In Kooperation mit den Projektpartnern werden auch bran-chenbezogen die Aktivitäten zum Thema Ausbildung organisiert und der Austausch zwischen griechischen Unternehmern und

Fachleuten gefördert. Durch Presse- und Öf-fentlichkeitsarbeit in den griechischen und deutschen Medien gewinnt das Thema „Aus-bildung in griechischen Betrieben“ zuneh-mend an Bedeutung.

Ausbildungsschwerpunkt in der Gastronomie

Die meisten griechischen Betriebsinhaber gibt es in den Bereichen Hotel- und Gaststät-tengewerbe, Handel und Dienstleistungen, freie Berufe und Handwerk. Bislang wurde die Mehrzahl der Ausbildungsplätze in Betrie-ben der Gastronomie geschaffen. Die grie-chische Gastronomie hat in Deutschland eine über 30 Jahre lange Tradition. Die erste Gene-ration der griechischen Gastronomen waren die Pioniere der griechischen Unternehmer. Inzwischen etabliert sich die dritte Generati-on der griechischen Gastronomen. Sie meldet Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern und hat erkannt, dass die Ausbildung im eigenen Be-trieb der beste Weg ist, um Fachkräfte zu be-kommen. Es handelt sich hierbei um Berufe für Fachkräfte wie Köche, Restaurantfachleu-te, Hotelfachleute und Fachleute für System-gastronomie.

Die Ansprache und Gewinnung grie-chischer Gastronomen kann im Projekt ge-zielt gefördert werden, weil die Deutsch-Hel-lenische Wirtschaftsvereinigung e. V. (DHW) und der Deutsche Hotel- und Gaststätten -verband (DEHOGA NRW) als Projektträger gemeinsam die Aktivitäten zur Imageverbes-serung der griechischen Gastronomie durch-führen.

Ausbildung bei griechischen Unternehmern im Dienstleistungs-sektor

Im Bereich Dienstleistung und Handel sind die griechischen Betriebsinhaber in der Mehr-zahl Jungunternehmer. Sie haben eine Aus-bildung beziehungsweise ein Studium in Deutschland abgeschlossen. Sie erfüllen in der Regel die betrieblichen, fachlichen und persönlichen Voraussetzungen, wissen aber

NEO XEKINIMA – Griechische Unternehmer bilden ausAusbildungsplätze bei ausländischen Unternehmern

ABSTRACT

Unternehmen mit Inhabern ausländischer Herkunft haben ein großes Ausbildungs -potenzial. Um dieses Potenzial zu erschlie-ßen, müssen diese Unternehmer gezielt angesprochen werden. Häufig führt eine Überzeugungsarbeit, die sich an der Natio-nalität des Inhabers orientiert, bei der Gewinnung neuer Ausbildungsplätze zum Erfolg. Ein Projekt mit griechischen Unter-nehmen zeigt die großen Chancen dieses Vorgehens.

Autorin: Christina Alexoglou-Patelkos [email protected] www.neoxekinima.de D

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nicht, dass sie in ihren Betrieben ausbilden dürfen.

In diesem Bereich gibt es Ausbildungsbe-rufe für Bürokaufleute, Fachinformatiker, Fachlageristen, Kaufleute für Bürokommuni-kation, Kaufleute im Groß- und Außenhan-del, Kaufleute für Marketing, Mediengestalter in Digital- und Printmedien, Reiseverkehrs-kaufleute, Tankwarte und Verkäufer.

Auch Ärzte und Rechtsanwälte bilden gerne aus

In den freien Berufen werden Ausbildungs-plätze für Rechtsanwaltsfachangestellte, für medizinische Fachangestellte und für zahn-medizinische Fachangestellte geschaffen. Die Betriebsinhaber sind Ärzte und Rechtsanwäl-te. Viele von ihnen, die länger selbstständig sind, bilden bereits aus. Die Mitarbeiter von NEO XEKINIMA besuchen Anwaltsbüros und Arztpraxen, die sich neu gegründet haben, aber noch nicht ausbilden, und leisten dort In-formations- und Überzeugungsarbeit. Dieses Angebot wird von den Jungunternehmern ger-ne angenommen, sie sind froh, so über die ers-ten Schritte in der Ausbildung informiert zu werden.

Im Handwerk ist noch kein Meister vom Himmel gefallen

Im Handwerk handelt es sich vornehmlich

um die Berufe Elektroinstallateure, Frisöre, Karosseriebauer, Kfz-Mechatroniker und Tex-tilreiniger. Inhaber mit griechischer Herkunft in Handwerksbetrieben haben eine Ausbil-dung abgeschlossen oder bereits den Meister erworben. Die Mitarbeiter von NEO XEKINI-MA haben es auch mit Handwerkern zu tun, die keiner Meisterpflicht unterliegen, son-dern als zulassungsfreie Handwerke geführt werden. Diese Unternehmer werden infor-miert und bei den Antragsformalitäten unter-stützt.

Information für griechische Jugendliche und ihre Familien

Zum Teil wünschen sich griechische Unter-nehmer Auszubildende, die über griechische Sprachkenntnisse verfügen. Es kommt jedoch selten vor, dass sich griechische Jugendliche bewerben. Häufig bereiten griechische Fa -milien ihre Kinder nicht auf die berufliche Ausbildung vor, weil sie das Bildungssystem in Deutschland nicht kennen. Zum Thema „Duale Ausbildung“ werden speziell griechi -sche Jugendliche und ihre Eltern informiert. Griechische Jugend liche können durch eine Ausbildung in einem griechischen Betrieb ih-re interkul turelle Kompetenz beruflich ein-setzen. Der Betrieb profitiert von deren Mehr-sprachigkeit.

ZUR AUTORIN

Christina Alexoglou-Patelkos (links) leitet NEO XEKINIMA, unterstützt von Georgia Tsitsi. Angesiedelt ist das Projekt bei der Deutsch-Hellenischen Wirtschaftsvereinigung e. V. (DHW) in Köln.

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NEO XEKINIMA im Zusammenspiel mit vielen Beteiligten

NEO XEKINIMA hat als Kammerprojekt mit Sitz in der IHK zu Köln bei der GBFW e. V. – Gesellschaft für berufliche Förderung in der Wirtschaft e. V. – begonnen. Die DHW als Dachorganisation griechischstämmiger Un-ternehmer in Deutschland war von Beginn des Projekts dabei. Heute trägt sie NEO XEKI-NIMA allein und setzt sich für den Transfer und die Nachhaltigkeit des Projekts ein. Die DHW ist Partner im Nationalen Integrations-plan der Bundesregierung und gehört zu den Erstunterzeichnern der „Charta der Vielfalt“, einer Kampagne der Bundesbeauftragten der Bundesregierung.

Die „IG – Interessengemeinschaft Ausbil-dung und Qualifizierung in griechischen Betrie-ben“ die bei den Projektaktivitäten mitwirkt, besteht aus Unternehmern und Experten mit Vorbildfunktion. Durch ihre Mitwirkung in ver-schiedenen Veranstal tungen setzen sie ein wichtiges Signal für mehr Engagement auf dem Ausbildungsmarkt.

Damit die Ausbildungsplätze in grie-chischen Betrieben langfristig gesichert werden, wird zusätzlich in Zusammenarbeit mit der IHK Düsseldorf ein Praxisseminar für griechische Ausbilder angeboten: „Rund um die Ausbildung – was Sie schon immer zum Thema Ausbildung und Jugendliche wissen wollten“.

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>> Infolge einer verstärkten Ansiedlung von Dienstleistungs-, Technologie- und Industrie-betrieben steigt auch in Brandenburg der Be-darf an qualifizierten Arbeitskräften. Deswe-gen hat die Landesregierung 15 regionale Wachstumskerne definiert, die über besonde-re Entwicklungspotenziale und eine regiona-le Branchenkonzentration verfügen. Ziel ist die Neuausrichtung der Wirtschaftsförder -politik unter dem Motto „Stärken stärken – Wachstum fördern". Im Regionalen Wachs-tumskern Frankfurt (Oder)/Eisenhüttenstadt liegt ein Schwerpunkt auf der Nachwuchs- und Fachkräftesicherung.

Den Bedarf ermitteln

Um die Wachstumsmöglichkeiten besser aus-zunutzen, müssen am Standort ausreichend Arbeitskräfte bereitstehen. Unternehmen sind aber vielfach auf eine regionale Unterstüt-zungsstruktur angewiesen, um die Fachkräfte -basis vor Ort abzusichern und zu entwickeln. Als erster Schritt sind solide Infor mationen über die aktuelle und mittelfristig zu erwar-tende wirtschaftliche Lage und die Arbeits -markt situation erforderlich, um auf den prog-nostizierten Fachkräftebedarf sowohl von betrieblicher als auch von politischer Seite ge-staltend Einfluss zu nehmen.

In den Regionalen Wachstumskern Frankfurt (Oder)/Eisenhüttenstadt werden der-zeit 1 Milliarde Euro investiert und über 3.000 Arbeitsplätze geschaffen. Unternehmen aus der Solarbranche, Deutschlands größte Papier-fabrik für Wellpappenrohpapiere und die Tochter des größten Stahlkonzerns der Welt in Eisenhüttenstadt benötigen für ihr weiteres Wachs tum qualifizierte Arbeitskräfte. Auch IT-Dienstleistungsunternehmen, die in Frank-furt (Oder) über 2.000 Arbeitsplätze geschaf-fen haben, suchen zur Erweiterung ihres Ge-schäfts nach geeigneten Arbeitskräften. Besonders gesucht sind Ingenieure, Techniker und Meister sowie speziell Mechatroniker.

Durch ein Fachkräftemonitoring wird ein empirisch fundiertes Bild des Wirtschaftsstand-orts gezeichnet. Grundlage dafür sind die aktu-

ellen Bevölkerungs-, Wirtschafts-, und Arbeits-marktstatistiken sowie regional- und branchen- spezifischen Entwicklungsprognosen. Zusätz-lich werden Fragebögen zur Personalentwick-lung in den Unternehmen gezielt ausgewertet. Die Analysen zeigen, dass sich die Zahl der Schulabgänger in den kommenden fünf Jahren in Ostbrandenburg halbieren wird. Ab 2010 er-gibt sich der Fachkräftemangel allein dadurch, dass mehr Beschäftigte in Rente gehen als Ju-gendliche in den Beruf einsteigen.

Potenziale heben und entwickeln

Der Bedarf an Fach- und Führungskräften lässt sich auf verschiedene Arten decken: durch Aus-, Weiterbildung und Umschulung von Arbeitskräften, durch die Rückbesinnung auf erfahrene ältere Arbeitskräfte, die Rekrutierung von Jugendlichen oder Frauen sowie durch forcierte Zuwanderung Hochqualifizierter.

Generell müssen nach der Erfassung des Fachkräftebedarfs in der Region insbesondere junge Menschen und Arbeitssuchende als Ar-beitskräfte für die Schwerpunktbranchen ge-wonnen werden (besonders Mikroelektronik/Solar, Metall, IT-Dienstleistungen). Ferner müssen die potenziellen Arbeitskräfte be-darfsgerecht ausgebildet werden, um sie pass-genau in den Unternehmen einzusetzen.

Ist das Potenzial in der Region nicht vor-handen, müssen

Q das Arbeitskräftepotenzial im Umfeld ein-bezogen werden, beispielsweise durch zusätz-liche Buslinien zu den Schichtwechselzeiten der Unternehmen.

Q die Rückkehrwilligkeit abgewanderter Ar-beitskräfte gefördert und genutzt werden. 10 Prozent der Beschäftigten in den Solarfirmen sind ehemalige Arbeitnehmer der Region und wurden durch intensive Werbung und per-sönliche Kontakte zurück gewonnen.

Q Absolventen von Fachhochschulen und Uni -versitäten als Fachkräfte für die Region gewon -nen werden, durch Vergabe von Praktika und Diplomarbeiten der Unternehmen und durch ein Sommerstudium Mikroelektronik/Solar.

Ostbrandenburg macht sich stark für Fachkräfte

ABSTRACT

Tendenziell strukturschwache Regionen sind häufig stärker vom Fachkräftemangel betroffen. Dort müssen Firmen besondere Anstrengungen unternehmen, um ihre Zu-kunftsfähigkeit mit ausreichendem Potenzial an Fachkräften zu sichern. Am Beispiel der Region Frankfurt (Oder)/Eisenhüttenstadt beschreiben wir regionale Aktivitäten.

Autor: Dr. Randolf Trimbuch [email protected]

ZUM AUTOR

Dr. Randolf Trimbuch ist Projektmanager bei Investor Center Ostbrandenburg GmbH. Er befasst sich mit Maßnahmen und Projek-ten wie Weiter bildungs konzepten, Qualifizie-rungszentrum Mikroelektronik, Som -merstudium Mikroelektronik, MANO Mikrosys temtechnik Ausbildung Nordost-deutschland.

www.technologiepark-ostbrandenburg.de www.kme-ffo.de; www.icob.de

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Voraussetzung ist die Schaffung leistungs -fähiger, industrieorientierter Bildungs- und Ausbildungskapazitäten. Durch gezielte Fort-bildungsmaßnahmen kann das Ingenieur -potenzial auf ein höheres Niveau gebracht werden. Auch einer drohenden Überalterung und dem Absinken des Qualifizierungsniveaus kann durch geeignete Nachwuchsförderung Einhalt geboten werden. Auch müssen Unter-nehmen, die zurzeit vielleicht noch keine Nachwuchssorgen haben, frühzeitig für die Personalentwicklung sensibilisiert werden.

Regionale Zusammenarbeit

Im Regionalen Wachstumskern Frankfurt (Oder)/Eisenhüttenstadt haben sich Unterneh-men mit Bildungsdienstleistern, Sozialpartnern, Arbeitsagenturen, Schulen und Ver waltungen zusammengeschlossen und auf der Grundlage freier Arbeits-, Praktikums- und Ausbildungs-plätze sowie des ermittelten Fach kräfte- und Qualifizierungsbedarfs einige Maß nahmen ge-startet. Das „Frankfurt Netzwerk Fachkräftesi-cherung“ bündelt die Aktivitäten für flexibili-sierte und modularisierte Ausbildungs- und Qualifizierungsverbünde mit folgenden Zielen:

Q Erhöhung der Transparenz bestehender Ini-tiativen und Aktivitäten

Q Herstellung von Synergieeffekten zwischen den Akteuren

Q Schaffung einer Kooperationsplattform zum weiteren Ausbau des Oberzentrums Frank furt (Oder) und des Wachstumskerns

Q Pflege des Dialogs zwischen Politik, Bildung und Wirtschaft

Q Anpassung der Rahmenbedingungen zur Fachkräftesicherung an die Erfordernisse

Q Kurz-, mittel- und langfristige Sicherung des Fachkräftebedarfs für die Wirtschaft der Region

In der Arbeitsgruppe Ausbildung für spezielle Technologien wird ein einheitliches und ab-gestimmtes Leistungsangebot für die Wirtschaft erarbeitet und angeboten. Beteiligt sind zwei Oberstufenzentren (theoretische Ausbildung)

und die bbw Bildungszentrum Frankfurt (Oder) GmbH (praktischer Teil der Ausbil-dung). Aktuelle Themen sind die Bereitstel-lung von Kapazitäten für einen Unterricht in „technischem Englisch“ und der Aufbau zu-sätzlicher Internatsplätze auf dem Campus.

Sommerstudium soll Fachkräfte aus Ost und West anziehen

Ein 14-tägiges Sommerstudium Mikroelektro-nik/Solar wird seit 2002 jedes Jahr durchge-führt. Die Veranstaltung richtet sich an rund 20 Studenten aus der Region und aus mittel- und osteuropäischen Ländern. Unter organisa-torischer Leitung des Investor Centers Ost-brandenburg und mit Unterstützung von Un-ternehmern aus der Region, des Landes Brandenburg, der Europa-Universität Viadri-na und des Instituts für Innovative Mikroelektronik sollen mit der Veranstaltung

Q Bildungs- und Weiterbildungskapazitäten im Bereich Mikroelektronik/Solar für Interessenten aus Brandenburg und osteuropäischen Ländern bereitgestellt werden, um so qualifizierter Fach-kräfte nach Frankfurt (Oder) zu ziehen

Q das Image der Region als Standort für Mikro -elektronik und Solartechnik verbessert werden

Q die Zusammenarbeit und der Wissenstrans-fer zwischen Bildungs-, Forschungs- und In-dustrieeinrichtungen gestärkt werden

In diesem Jahr werden die Schwerpunkte des Sommerstudiums auf die Themen „Technolo-gien und Materialien für drahtlose Kommuni-kation“ und „Physik und Technologien zur Nutzung der Solarenergie“ gelegt.

Projekte wecken Interesse bei Schülern

Zwei weitere Projekte verbessern den passge-nauen Übergang von der Schule in die Ausbil-dung: „KompASS“ – Berufsorientierung für Schüler der Stadt Frankfurt (Oder) und „Zu-kunft Metall“. Die Ziele sind

Q Einführung von Schülerpraktika in Hightech-Unternehmen

Q Verstärkung der Ausbildung in Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik zur Berufsorientierung

Q frühzeitige und intensive praxisorientierte Auseinandersetzung mit den eigenen Berufs-zielen und Berufsmöglichkeiten

Q Erhöhung der eigenen Chancen durch Stär-kung der Fähigkeit zur Selbsteinschätzung

Q Vertiefung berufs- /betriebskundlicher Kennt -nisse und Erfahrungen zur Vermeidung von Fehlentscheidungen in der Berufswahl und Vermeidung von Ausbildungsabbrüchen

Jobforen verdeutlichen Möglichkeiten

Bei Jobforen in öffentlichen Gebäuden präsen-tieren sich Unternehmen und informieren über ihren aktuellen Bedarf an Arbeitskräften. So we-cken sie Interesse und moti vieren Arbeitskräfte über den Standort hinaus. Die Jobforen sind eine einzigartige Anwerbemöglichkeit und bie-ten Unternehmen und interessierten zukünfti-gen Arbeitnehmern eine hervorragende Kom-munikationsplattform. Die Erfolge sprechen für sich:

Q Das Jobforum „Arbeiten und Leben in Frankfurt (Oder)“ stellte Arbeitsplatzangebote aus Dienstleistungs- und Technologieunter-nehmen vor. Über 5.000 Arbeitssuchende und Interessierte konnten direkt oder über das In-ternet mit den Firmen in Kontakt treten. Die Möglichkeit einer interaktiven Reaktion för-derte das gegenseitige Kennenlernen und un-terstützt die Vermittlung von Arbeitskräften. Bisher gab es 70.000 Zugriffe auf das Internet-angebot des Jobforums und circa 20.000 Be-werbungen bei den ansässigen Solarfirmen.

Q Ein Jobforum in Eisenhüttenstadt infor-mierte im November 2007 über Arbeitsmög-lichkeiten in der Dienstleistungsbranche. Über 800 Männer und Frauen aus der Region zeigten dort Interesse an einem Arbeitsplatz im Call-Center-Bereich. Damit wurde ersicht-lich, dass der Industriestandort Eisenhütten-stadt noch reichlich ungenutztes Potenzial für Call-Center-Dienstleistungen bietet.

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>> Was sich so langsam als Trend für deutsche Unternehmen herausstellt, trifft mittelständi-sche Unternehmen besonders hart. Auch die J. Schmalz GmbH, Anbieter von Vakuumtech-nologie in der Automatisierungs-, Handha-bungs- und Aufspanntechnik, muss der Reali-tät des Fachkräftemangels auf dem deutschen Arbeitsmarkt ins Auge schauen.

Am Standort in Glatten im nördlichen Schwarzwald sind rund 380 Mitarbeiter be-schäftigt, weltweit zählt das Unternehmen so-gar über 500 Mitarbeiter. In den vergangenen zehn Jahren hat die J. Schmalz GmbH ihre Mitarbeiterzahl mehr als verdreifacht. Dem-entsprechend groß ist auch der Bedarf an kompetenten Facharbeitern, um die Innovati-onsfähigkeit und das Know-how des Unter-nehmens zu erhalten und zu steigern.

Dabei eröffnen sich allerdings für viele Be-triebe Schwierigkeiten. Allein schon durch die Firmengröße haben kleine und mittlere Unter-nehmen einen Wettbewerbsnachteil gegen-über Großunternehmen. Sie sind längst nicht so bekannt bei Studienabsolventen und Bewer-bern wie größere Firmen. Hinzu kommt, dass mittelständische Betriebe ihre Standorte oft abseits der Ballungszentren haben.

Doch die J. Schmalz GmbH hat aus der Not eine Tugend gemacht und versucht, ihre Chancen erfolgreich zu nutzen. Die bisheri-gen Ergebnisse bestätigen diesen Kurs.

Um in absehbarer Zeit Weltmarktführer im Bereich der Vakuumtechnologie zu werden, braucht man begeisterte Kunden, denen man hervorragende Produkte und Dienstleistun-gen anbieten kann. Das erfordert herausra-gende Innovationen sowie Produkte und Pro-zesse, die konsequent nach den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet sind. Die J. Schmalz GmbH versucht dem Anspruch dieser Unter-nehmensvision gerecht zu werden. Auf dieses Ziel konzentriert die Belegschaft ihre Leis-tung. Dabei handelt das Management strate-gisch und denkt nicht in Quartalen.

Begeisterte Mitarbeiter sind die Basis

Die Vision lässt sich nur mit begeisterten Mit-arbeitenden umsetzen. Deswegen wird nicht nur deren unternehmerisches Handeln und Denken gefordert. Sondern es wird gleichzei-tig auch ihre Leistungsbereitschaft gefördert.

Ausschlaggebend ist dafür zunächst das Ar-beitsklima. Es zeichnet sich durch eine team-orientierte Arbeitsweise und flache Hierar-chien aus. Deshalb wurde das Unternehmen auch organisatorisch in Geschäftsprozesse ein-geteilt. Dies hilft, im internationalen Wettbe-werb schneller reagieren zu können. Dabei gilt die Devise „gemeinsam arbeiten und zusam-men Erfolge feiern“. Monatlich informiert die J. Schmalz GmbH deshalb ihre Mitarbeiter um-fassend über aktuelle Entwicklungen im Unter-nehmen. Zusätzlich werden die Mitarbeiten-den auch am Unternehmensgewinn beteiligt und deren Vermögensbildung gefördert.

Das Unternehmen ist bestrebt, den Mitarbei-tern weit mehr als nur Chancengleichheit und eine leistungsorientierte Bezahlung zu bieten, um eine optimale Grundlage für die Motivation zu schaffen, die Basis für ein nachhaltiges und profitables Wachstum. Mit diesem Konzept will die J. Schmalz GmbH ihre Eigenständigkeit und Gestaltungsfreiheit wahren und ihren Mitarbei-tern langfristig sichere Arbeitsplätze bieten.

Fachkräfte finden und binden

Um trotz der schwierigen Situation auf dem Arbeitsmarkt Top-Bewerber für die Firma zu

gewinnen, nutzt das Unternehmen ein brei-tes Medienspektrum: Inserate mit hohem Wiedererkennungswert in regionalen und überregionalen Tageszeitungen sowie Aus-hänge der aktuellen Stellenanzeigen auf Mes-seständen, Im Internet veröffentlicht die J. Schmalz GmbH Stellenangebote auf der Homepage und in diversen Online-Stellen-börsen. Zudem werden Mitarbeiter über die Arbeitsagentur und Personalvermittler ge-sucht.

Die Personalauswahl bei der die J. Schmalz GmbH ist sehr zeitintensiv und wird äußerst gewissenhaft betrieben. Ist ein Kandidat ge-funden, wird ein erster telefonischer Kontakt hergestellt, bevor er zum Vorstellungsge-spräch eingeladen wird. Dabei legt die J. Schmalz GmbH Wert darauf, dass schon während des Auswahlprozesses ein partner-schaftliches Verhältnis zwischen den Bewer-bern und der Firma entsteht. Eine schnelle und zeitnahe Information aller Bewerber über aktuelle Zwischenstände versteht sich dabei von selbst, besonders wenn es mehrere Vorstellungsgespräche gibt. Weil die langfris-tige Bindung neuer Mitarbeiter dem Unter-nehmen wichtig ist, wird bei der Auswahl der Kandidaten großer Wert auf die Persönlich-keit und deren Entwicklungspotenzial gelegt. Schon im Auswahlverfahren sollen die Be-werber das Gefühl bekommen, dass sich die

Dem Fachkräftemangel Paroli bieten

ABSTRACT

Mittelständler in der Provinz haben auf den ersten Blick die schlechteren Karten im Wettbewerb um die besten Fachkräfte. Das Beispiel der J. Schmalz GmbH aus dem Nordschwarzwald zeigt, dass mit ei-ner engagierten Personalpolitik neue Fach-kräfte gewonnen und gehalten werden können.

Autor: Martin Helbling [email protected] www.schmalz.comD

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Firma ernsthaft um sie bemüht. Nur dann ha-ben Mittelständler einen Vorteil gegenüber Großunternehmen, in denen der Bewer-bungsprozess oft anonym stattfindet.

Engagement für den Nachwuchs

Um dem Mangel an Bewerbern auch in Zu-kunft wirkungsvoll vorzubeugen, positio-niert die J. Schmalz GmbH die Firma in der Öf-fentlichkeit.

Dies geschieht durch Projekte wie dem „Tag der offenen Tür“, dem „Technologietag Kunststoff“ oder dem „sozialen Tag“. Ferner betreibt das Unternehmen auch eine konti-nuierliche Öffentlichkeitsarbeit mit Sponso-ring und Spenden. Um Nachwuchskräfte zu werben, aber auch um Kinder und Jugendli-che in Zukunft für technische Berufe zu be-geistern, präsentiert sich die J. Schmalz GmbH in Bildungseinrichtungen. Angefan-gen bei der Kooperation mit dem örtlichen Kindergarten und weitergeführt mit Schul- und Hochschulpartnerschaften. Auch Pro-jekttage mit Schulen wie „Mitmachen Ehren-sache“ und dem „Girls Day“ machen Jugendli-che auf die Firma aufmerksam. Die Präsenz auf der „Top Job Börse“ und der Kontaktbörse der FH Furtwangen richtet sich zusätzlich an Jugendliche, die vor der Berufswahl stehen. Ganz wichtig ist dem Unternehmen, Jugendli-chen die Möglichkeit zu Ferienjobs und

Schulpraktika zu bieten. Auch das „Freiwilli-ge ökologische Jahr“ kann in der Firma geleis-tet werden.

Erst vor zwölf Jahren fing das Unternehmen mit zwei Auszubildenden an. Mittlerweile ge-nießt die J. Schmalz GmbH einen hervorragen-den Ruf als Ausbildungsunternehmen. Heute weist die J. Schmalz GmbH mit 13 Prozent eine der höchsten Auszubildendenquoten in der Re-gion vor, 15 verschiedene Ausbildungsberufe im technischen und kaufmännischen Bereich vom Metallfeinbearbeiter bis hin zum Maschi-nenbauingenieur (BA) und vom Informatik-kaufmann bis zum Wirtschaftsinformatiker (BA) können dort erlernt werden.

Umfassende Maßnahmen für Mitarbeiter

Ein Aushängeschild im Wettbewerb um neue Mitarbeiter ist das firmeneigene Schulungsfo-rum „Schmalz-Academy“, das seit über zehn Jahren besteht. Dort wird allen Beschäftigten je-des Halbjahr eine Auswahl von Schulungen und Seminaren angeboten. Aktuell sind es über 100 Kurse, die von internen und externen Dozenten geleitet werden. So ermöglicht die J. Schmalz GmbH ihren Mitarbeitern lebenslanges Lernen und vermittelt ihnen Trends zu diversen aktuel-len Themen. Von der Produktschulung über den Kochkurs bis zu einem „Spritsparseminar“ bie-tet das Programmheft der „Schmalz-Academy“

viel Nützliches. Gleichzeitig findet sich darin auch ein großes Angebot an gemeinsamen Frei-zeitgestaltungsmöglichkeiten, die das Betriebs-klima zusätzlich verbessern.

Damit jeder für sich die beste Work-Life-Ba-lance finden kann, kann die Arbeitszeit frei und flexibel gestaltet werden. Dazu können die Be-schäftigten jährlich unter verschiedenen Ar-beitszeitmodellen auswählen und ihre Arbeits-stunden weitestgehend unabhängig von einer Kernarbeitszeit leisten.

Auch die Gesundheitsvorsorge ist bei der J. Schmalz GmbH ein wichtiger Teil der Unter-nehmenskultur.Von einem umfassenden Ge-sundheitspaket mit Gesundheitscheck, Apfelak-tion im Winter und kostenlosen Getränken profitieren alle Mitarbeitender. Darüber hinaus wurde das Unternehmen bereits mehrfach für seine ökologische und auf Nachhaltigkeit ausge-richtete Firmenpolitik ausgezeichnet. Dies spricht zusätzlich für die J. Schmalz GmbH als guten Arbeitgeber, der sich aktiv den sozialen und ökologischen Anforderungen der Zeit stellt. 2004 belegte das Unternehmen beim Wettbe-werb „Deutschlands beste Arbeitgeber“ der Wirtschaftszeitung „Capital“ einen hervorra-genden 7. Platz und im Jahre 2005 konnte es so-gar den „deutschen Preis für Wirtschaftsethik“ gewinnen. Beste Voraussetzungen also, um Fachkräfte für ein mittelständisches Unterneh-men zu gewinnen und um sie dort zu halten.

ZUM AUTOR

Martin Helbling ist Leiter Human Resources bei der J. Schmalz GmbH in Glatten. Der Diplom-Kaufmann studierte in Mannheim Betriebswirtschaft mit Schwerpunkt Industrie und Personal.

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Bei der J. Schmalz GmbH können Jugendliche viel lernen und Spaß haben.

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>> Der künftige Fachkräftebedarf wird in den kommenden Jahren durch folgende Entwick-lungen beeinflusst:

Q Der demographische Wandel führt zur Ab-nahme des Erwerbspersonenpotenzials und zu einer deutlichen Alterung der Belegschaf-ten. Dieser Trend wird durch die Erhöhung des Renteneintrittsalters noch verstärkt.

Q Das Beschäftigungssystem erfordert zuneh-mend eine immer höhere Qualifizierung.

Q Die Qualifikationsentwicklung der Bevöl-kerung führt zum Mangel an qualifizierten Fachkräften – besonders in technischen Be-rufen.

Durch Personalmarketing und Rekrutierung, mit verschiedenen Instrumenten der Perso-nalbindung und mit Personalentwicklung können Unternehmen den Bedarf an qualifi-zierten Mitarbeitern langfristig decken. Klei-ne und mittlere Unternehmen stehen dabei jedoch im Wettbewerb mit Großunterneh-men. Für sie liegt aber eine große Chance da-rin, durch attraktive und gesunde Arbeit qua-lifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und an den Betrieb zu binden. Zudem können sie durch lernförderliche, motivierende und gesunde Arbeit die Qualifikation und Leistungsfähig-keit aller Mitarbeiter erhalten und fördern. So gelingt es, das vorhandene betriebliche „Hu-manpotenzial“ auszuschöpfen.

Vorhandene Ressourcen stärken

Die sich verschärfende Lage verlangt aber auch eine Umorientierung von einer jugend-zentrierten zu einer alternsgerechten Perso-nalpolitik. Dazu wird eine alle Altersgruppen umfassende betriebliche Gesamtstrategie ge-braucht, in der die Elemente Gesundheitsför-derung, Personalentwicklung und Gestaltung der Arbeitsorganisation eingebettet sind.

Das Institut für Arbeitsmarkt und Berufs-forschung (IAB) prognostiziert, dass bis zum Jahr 2020 der Anteil der 55- bis 64-Jährigen an den Belegschaften um bis zu 40 Prozent stei-gen wird. Der Erhalt der Leistungsfähigkeit

und -bereitschaft dieser Belegschaftsgruppe ist eine der wichtigsten gesellschaftlichen und betrieblichen Aufgaben der nahen Zu-kunft. Bisher scheiden viele Erwerbstätige vor dem regulären Renteneintritt durch Früh -berentung aus dem Erwerbsleben aus oder leiden unter gesundheitlichen Leistungsein-schränkungen. Nach Eurostat-Analysen ge-ben 17 Prozent der 55- bis 64-Jährigen in den EU-15-Ländern „Krankheit oder Behinde-rung“ als Hauptgrund für die Beendigung ihrer letzten Tätigkeit an.1 Die Quoten der Rentenzugänge wegen verminderter Erwerbs-fähigkeit sind in körperlich stark belastenden Tätigkeiten besonders hoch, während sie in Berufen mit eher kognitiven Anforderungen und großen Entscheidungsspielräumen ver-gleichsweise gering sind.2 Allerdings haben auch in Verwaltungs- und Dienstleistungsbe-rufen die psychischen Be anspruchungen zu-genommen, die die Leistungsfähigkeit und vor allem die individuelle Motivation erheb-lich beeinflussen. Die erkrankungsbedingten Einschränkungen des beruf lichen Leistungs-vermögens älterer Arbeitnehmer werden durch berufs- und tätigkeitsbedingte Belas-tungs- und Beanspruchungsprozesse also mit-bestimmt.

Dabei sind vor allem folgende Tätigkeits-merkmale entscheidende Risikofaktoren für Einschränkungen der Leistungsfähigkeit3:

Q Hohe physische Arbeitsanforderungen, wie statische Haltearbeit, Heben und Tragen

Q Belastende und gefährliche Arbeitsumge-bung, wie Arbeiten in Nässe oder Kälte

Q Mängel der Arbeitsorganisation, wie gerin-ge Entscheidungsspielräume, Zeitdruck, un-günstige Arbeitszeitregelungen, unzurei-chende Weiterbildung, schlechte Führung

Gesundheitsförderung ist noch kein Standard

In Deutschland gibt es heute nur wenige Be-triebe, die systematisch die Gesundheit und Leistungsfähigkeit aller Mitarbeiter fördern, obwohl hervorragende praxistaugliche Um-

Leistungsfähigkeit der Belegschaften erhalten

ABSTRACT

Den Fachkräftebedarf zu decken ist für viele Unternehmen schon heute eine He-rausforderung. Doch Führungskräfte wer-den sich aufgrund des demographischen Wandels in den kommenden Jahren noch intensiver damit befassen müssen. Die Handlungsfelder Gesundheitsförderung, Arbeitsgestaltung und Weiterbildung erhal-ten dabei einen neuen Stellenwert. Denn Maßnahmen in diesen Feldern tragen dazu bei, dass Mitarbeiter länger beschäfti-gungsfähig bleiben, leistungsbereiter und motivierter sind.

Autorin: Ingra Freigang-Bauer [email protected]

21RKW


setzungsinstrumente für alternsgerechte Ar-beit bereits vorhanden sind.

So nehmen ältere Erwerbstätige nach wie vor seltener an beruflicher Weiterbildung teil als jüngere. Insgesamt ist die betriebliche Weiterbildungsaktivität seit dem Jahr 2000 bis 2003 sogar deutlich zurückgegangen.

Auch betriebliche Maßnahmen für ältere Arbeitnehmer sind noch kein Standard. Die am stärksten verbreitete Maßnahme ist die Altersteilzeit, betriebs- oder arbeitsplatzbezo-gene Aktivitäten sind dagegen eine seltene Ausnahme.

Wie Studien belegen, werden Programme zur betrieblichen Gesundheitsförderung nur selten und unsystematisch eingesetzt. In klei-nen und mittleren Unternehmen sind sie praktisch nicht vorhanden.

Finnland geht mit gutem Beispiel voran

Finnland kann in Sachen Umsetzung alterns-gerechter Arbeit als Beispiel dienen. Neben ei-ner Rentenreform wurden systematische Strategien zum Erhalt und zur Förderung der Arbeitsfähigkeit entwickelt und unter der Mitwirkung der Sozialpartner umgesetzt. Die Ergebnisse des fünfjährigen Reformpro-gramms sind überzeugend. Auf der Grundla-ge des Konzepts der Arbeitsfähigkeit hat die finnische Regierung außerdem das erfolgrei-

che „Programm für älter werdende Arbeit-nehmer“ (National Program for Ageing Wor-kers, FINPAW) ins Leben gerufen. Während die Arbeitslosigkeit Mitte der 90er Jahre in der Altersgruppe der 55- bis 59-Jährigen bei über 20 Prozent lag, sank sie bis zum Jahr 2004 auf 7,3 Prozent. Auch stieg die Erwerbsquote Äl-terer. Finnland liegt heute mit 55 Prozent gut zehn Prozent über dem europäischen Durch-schnitt.

Professor Juhani Ilmarinen vom Finni-schen Institut für Arbeitsmedizin in Helsinki hat dieses Programm maßgeblich mitentwi-ckelt und wissenschaftlich betreut. Er nennt folgende Erfolgsfaktoren für den langen Er-halt der Arbeitsfähigkeit4:

Q Es geht darum, die Arbeitsfähigkeit für alle Generationen zu erhalten und vielleicht so-gar zu verbessern.

Q Gesundheit, Kompetenz und Motivation sind Grundbedingungen für Arbeitsfähigkeit.

Q Der wichtigste Faktor für eine lange Ar-beitsfähigkeit ist die gute Qualität der Arbeits-organisation und der Arbeitsbedingungen.

Q Die wichtigsten betrieblichen Akteure und Erfolgsgaranten sind die Vorgesetzten, die die Arbeitsgestaltung beeinflussen und die mit ihrem Führungsverhalten die Verwirkli-chung des Konzepts ermöglichen, aber auch

behindern können. Wie bei anderen Verän-derungsprozessen auch haben die Vorgesetz-ten auf der unteren oder mittleren Führungs-ebene zentrale Bedeutung.

Q Entscheidend ist die Kombination von indi-viduellen Gesundheitsmaßnahmen, ergono-mischer Arbeitsplatzgestaltung und einem verbesserten Führungsverhalten. Die Gestal-tung von flexibler Arbeitszeit ist dabei ein weiterer geeigneter und interessanter Ansatz-punkt. So gibt es inzwischen viele Arbeitszeit-modelle, mit denen sich sehr individuelle und altersfreundliche Lösungen finden lassen und mit denen man flexibel auf die jeweilige Lebenssituation reagieren kann.

1 Work and Health in the EU – A statistical Portrait; Data 1994–2002; EU Communities 2004

2 Morschhäuser, Martina, Sochert, Reinhold (2007): Beschäftigungsfähigkeit erhalten – Strategien und Instrumente für ein langes gesundes Arbeitsleben, Broschüre des BKK Bundesverbands,

3 Ilmarinen, Juhani, Tempel, Jürgen (2003): Erhaltung, Förderung und Entwicklung der Arbeitsfähigkeit – Kon-zepte und Forschungsergebnisse aus Finnland. In: Ba-dura, Bernhard; Henner Schellschmidt; Christian Vetter (Hg.): Fehlzeiten-Report 2002,

4 Interview Ilmarinen in http://www.arbeitsmarkt.nrw.de/arbeitspolitik/neues-arbeiten/index.html , 2008

LITERATUR

Das RKW Kompetenzzentrum hat Grund -lagen und betriebliche Handlungshilfen für alternsgerechte Arbeit entwickelt, die auf drei Websites kostenlos zur Verfügung stehen:.

Betriebliche Gesundheitsförderung www.infoline-gesundheitsfoerderung.de

Alternsgerechte Arbeit www.alternsgerechte-arbeit.de

Betriebliches Eingliederungsmanagement www.betriebliche-eingliederung.de

TEILNAHME AN BERUFLICHER WEITERBILDUNG BEI ERWERBSTÄTIGEN NACH ALTERSGRUPPEN

Quelle: TNS Infratest Sozialforschung. Stand: 2005.

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19- bis 34-Jährige2000 2003

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35- bis 49-Jährige2000 2003

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35

50- bis 64-Jährige2000 2003

35

29

22RKW


>> Mit dem RKW-Online-Check für Personal-verantwortliche in kleinen und mittleren Unternehmen haben Firmen die Möglich-keit, ihre Personalressourcen und personal-politischen Maßnahmen auf Familien-freundlichkeit zu überprüfen. Als Ergebnis erhalten sie eine erste Einschätzung über die Stärken und Schwächen der Personalpolitik im Unternehmen und mögliche Verbesse-rungsansätze. Die Ergebnisse der bisher aus-gefüllten Checks wurden ausgewertet. Im Gespräch mit der Redaktion zieht Beate Schlink, Projektleiterin im Themenfeld „Handel und Dienstleistungen“ im RKW Kompetenzzentrum, eine erste Zwischenbi-lanz und formuliert Empfehlungen.

Frau Schlink, was bedeuten familienfreund -liche Personalstrategien für die Zukunfts -fähigkeit von Unternehmen?Beate Schlink: Kunden sind kritischer und wählerischer geworden. Arbeitskräfte, beson-ders qualifizierte Fachkräfte, werden knapp. Unsere These ist: Ein Image als innovatives, sozial verantwortliches Unternehmen, das sich nach innen verstärkt um seine Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter kümmert und sich auch nach außen sozial engagiert, zum Beispiel durch eine Zusammenarbeit mit Kindergär-ten und Schulen oder in Sachen Umwelt-schutz, hebt sich von der Masse der Anbieter und Arbeitgeber ab und hat so einen entschei-denden und zukunftsfähigen Wettbewerbs-vorteil.

Wie sieht die Realität aus? Wie schätzen mit-telständische Unternehmen ihre aktuelle und künftige Personalsituation und den Fachkräf-tebedarf ein?Beate Schlink: Interessant ist, dass die Mehr-heit der befragten mittelständischen Unter-nehmen für sich keinen akuten Personalbedarf reklamiert. Insbesondere Unternehmen mit bis zu 50 Beschäftigten glauben, mit dem der-zeitigen Personalbestand die Zielsetzungen und Aufgaben des Unternehmens erfüllen zu können. Offenbar hat die konjunkturelle Ent-

wicklung hier noch keine Nachfrage nach Per -sonal ausgelöst.

Obwohl die Mehrheit der befragten Be-triebe einen Fachkräfteanteil von weit über 50 Prozent der Gesamtbelegschaft ausweist, fühlen sich die Kleinst- und Kleinunterneh-men auch weniger von einem zukünftigen Fachkräftemangel betroffen als mittlere Unter-nehmen mit einer Beschäftigtenzahl zwi-schen 51 und 250.

Wir haben außerdem festgestellt, dass die Altersstruktur der Belegschaft für die Einschät zung, ob der zukünftige Fachkräfte-bedarf im Unternehmen gesichert ist, keine Rolle spielt. Der überwiegende Teil der be-fragten Unternehmen hat einen Alters-durchschnitt von 40 Jahren. Angesichts ei-ner weiterhin sinkenden Zahl von jungen Nachwuchskräften ist davon auszugehen, dass hier der Anteil der älteren Beschäftigten in den nächsten Jahren stetig steigen wird. Diese Entwicklung wird bei der Einschät-zung des zukünftigen Fachkräftebedarfs kaum in Erwägung gezogen.

Ein Ergebnis aus der Online-Befragung: Das Argument Nachwuchs- oder Arbeitskräfte-mangel scheint in den Unternehmen zurzeit noch keine entscheidende Rolle zu spie len und dennoch bekennen sich, insbesondere mittel-ständische Unternehmen, zu einer familien-freundlichen Unternehmenskultur.

Wenn nicht der Fachkräftebedarf, welche Gründe führen dann zu familienfreundlichen Personalstrategien?Beate Schlink: Die Unternehmer und Unter-nehmerinnen, die wir im Zuge unseres Pro-jekts befragten, sehen in solchen Maßnah-men in erster Linie einen Motivationsfaktor. Eine erhöhte Einsatzbereitschaft und Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber beziehungsweise eine höhere Produktivität werden als Gründe genannt. Eine ausgesprochene Personalstrate-gie steckt nur selten dahinter. Auch der be-triebswirtschaftliche Nutzen kann in kleine-ren Unternehmen nur selten konkret benannt werden.

Familienfreundlich in die ZukunftPersonalstrategien im Wettbewerb um Fachkräfte und Kunden

ABSTRACT

Welche Rolle spielen Konzepte zur Familien -freundlichkeit für kleine und mittlere Unter-nehmen im Wettbewerb um Fachkräfte und Kunden? Mit dieser Frage beschäftigt sich das RKW Kompetenzzentrum beispielsweise in dem Projekt „Beschäftigungspotenziale erschließen durch familienfreundliche Personalpolitik“. In diesem Zusammen-hang wurde auch eine Online-Befragung ent -wickelt, mit der sich der Handlungsbedarf in Unternehmen überprüfen lässt. Redakteurin: Kathrin Tetzel [email protected]

Ansprechpartnerin: Beate Schlink [email protected]

23RKW


Welchen betriebswirtschaftlichen Nutzen können die Unternehmen von einer familien-bewussten Personalpolitik erwarten?Beate Schlink: Neben der schon erwähnten Motivationssteigerung sind Kosteneinsparun-gen zu nennen. Flexible Angebote zur Verein-barkeit von Beruf und Familie können eine geringere Fluktuation und damit Einsparun-gen in der Personalbeschaffung und Einar -beitung bewirken. Die Wahrscheinlichkeit, dass Eltern nach der Elternzeit wieder in das Unternehmen zu-rückkommen, steigt. Damit bleibt wichti-ges Know-how im Un-ternehmen.

Eltern sind außer-dem in ihrem Alltags -leben in der Regel hö heren Belastungen ausgesetzt als kinder-lose Kollegen. Fami -lienorientierte Maß-nahmen können helfen, Stress quellen und krankheitsbedingte Ausfälle zu reduzie-ren. Alles in allem be-deutet jeder diese Ef-fekte eine Erhöhung der Effizienz.

Schließlich sind noch unternehmens -exter ne Effekte zu nennen. Wie ich eingangs schon sagte: Der Ruf als familienfreundliches Unternehmen kann im Wettbewerb um Ar-beitnehmer und Arbeitnehmerinnen, aber auch um Kunden ein entscheidender Erfolgs-faktor sein.

So viel zu der qualitativen Darstellung der Effekte. Wie steht es mit „harten Zahlen“?Beate Schlink: Die Quantifizierung betriebs-wirtschaftlicher Effekte stellt gerade für klei-nere Unternehmen ein Problem dar – aus Mangel an Ressourcen. Das Prognos-Institut hat sich im Auftrag des Bundesfamilienminis-

teriums mehr fach um die Darstellung des quan-titativen Nutzens familien freundlicher Maß-nahmen bemüht.

Basierend auf den Controllingdaten aus zehn mittelgroßen deutschen Unternehmen wurden die Wirkungen der Einführung fami -lien freundlicher Maßnahmen analysiert, d. h. die Kosten für Fluktuation und Fehlzeiten er-mittelt und dem Aufwand für ein familien-freundliches Maßnahmenpaket gegenüber-gestellt. Daraus errechnete sich ein

Return-on-Investment von plus 25 Prozent. Das ist nicht gerade unerheblich.

Was raten Sie mittel-ständischen Unter-nehmen und bera-tenden Institutionen hinsichtlich perso-nalpolitischer Strate-gien und Zielsetzun-gen? Beate Schlink: Perso-nalverantwortliche müssen für die Aus-wirkungen des demo-graphischen Wan-dels, die zukünftige Entwicklung der Be-legschaftsstrukturen und die daraus resul-

tierenden Anforderungen sensibilisiert wer den. Hier geht es auch um die Vermittlung von Me-thodenwissen, beispielsweise um die Alters -struktur der Belegschaft in betriebliche Ana-lysen und Prognosen einbeziehen zu können.

Q Außerdem ist eine Ausrichtung der Personal -politik, vor allem des Personalmarketings, der Personalentwicklung und der Arbeitsgestal -tung auf Arbeitskräftegruppen wie Frauen, Äl-tere und Migranten als weitere Personalres-sourcen notwendig. Hier steckt viel Potenzial.

Q Die strukturellen Stärken der Mittelständ-ler und ihr meist positives Image sollten in

LITERATUR

Der Check-up Personalpotenzial und Aus-wertungsergebnisse können auf der RKW- Website abgerufen werden:

www.rkw.de > Kompetenzzentrum > Lösungswege > Diagnose-Tools

Mehrere Studien zur Kosten-Nutzen-Analyse familienfreundlicher Maßnahmen und weite re Materialien bietet die Website des Bundes-ministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend unter untenstehendem Link.

www.bmfsj.de„Frauen mit Kindern haben

Lebenserfahrung; sie haben

Verantwortungsbewusstsein

und Einfühlungsvermögen,

sie sind kreativ, haben Orga -

nisationstalent und können

sich schnell auf veränderte

Situationen einstellen. Das

sind wichtige Qualifikatio-

nen, gerade im Umgang mit

Kollegen und Kunden ...“

Zitat aus einem RKW-Interview mit einem mittelständischen Unternehmer

Personalmarketingstrategien besser heraus-gestellt werden. Viele haben hier noch Nach-holbedarf.

Q Der Ausbau der innerbetrieblichen Personal -entwicklung als wichtiges Instrument der Fach -kräfte- und Nachwuchskräftesicherung wird immer wichtiger. Weiterbildungsmaßnahmen für Beschäftigte in Elternzeit oder Teilzeit werden zurzeit nur sehr selten angeboten.

Q Last, but not least: Es gilt, das Wissen über die Möglichkeiten zur Gestaltung familien-freundlicher Strategien in den Betrieben zu vermehren. Denn bisher erschöpfen sich die Angebote in vielen Unternehmen in flexiblen Arbeitszeiten. Berufliche Weiterbildung und Aufstiegsentwicklung, Unterstützungsleistun -gen bei der Kinder- und Altenbetreuung oder die Erleichterung der Rückkehr sind weitere wichtige Handlungsfelder.

DD

24RKW


StrategischePersonalbedarfsplanung

Personalentwicklung

Ausbildung

Attraktive interneArbeitsgestaltung

>> Gibt man den Begriff „Fachkräftemangel“ in eine Internetsuchmaschine ein, wird man be-reits auf der ersten Ergebnisseite von Meldun-gen wie „Fachkräftemangel lähmt Firmen“, „Fachkräftemangel bedroht Wettbewerbsfä-higkeit“ und dergleichen förmlich erschlagen. Lösungsvorschläge haben Konjunktur: Forde-rungen nach weitgehender Öffnung der Zu-gangsbedingungen für ausländische Fachkräf-te gehen einher mit dem Verlangen nach einem radikalen Umbau des deutschen Ausbil-dungssystems. So oder so – zumindest kurz-fristig bleiben immer mehr Stellen besonders bei Mittelständlern unbesetzt.

Für das einzelne Unternehmen kann die-ses Szenario bedrohlich wirken Es wird klar, dass die Gewinnung und Bindung qualifizier-ter Fachkräfte künftig einen deutlich höhe-ren Aufwand verlangt. Mit einem verbesser-ten Personalmarketing allein ist es dabei nicht getan.

Aufbau der Toolbox

Das RKW Kompetenzzentrum entwickelt zur-zeit die Toolbox Fachkräftesicherung, die ein breites Spektrum an Instrumenten, Empfehlun-gen und Checklisten bereitstellen wird, mit dem kleine Mittelständler auf ihren drohenden Fachkräftemangel reagieren können. Neben dem Personalmarketing stehen vier weitere Be-reiche auf dem Prüfstand.

EffektivesPersonalmarketing

Q Personalbedarfsplanung: Ist es sinnvoll, bis-lang wenig beachtete Erwerbspersonengrup-pen wie Frauen und Ältere anzusprechen?

Q Arbeitsgestaltung: Wie müssen Arbeitsplätze gestaltet werden, um attraktiv für Fachkräfte sein?

Q Personalentwicklung: Kann der Fachkräfte -be darf aus der eigenen Belegschaft gedeckt werden?

Q Einen weiteren Ansatzpunkt der Toolent-wicklung bilden regionale Netzwerkstruktu-ren, die für kleine Unternehmen bei der Siche-rung ihres Fachkräftebedarfs eine zunehmende Bedeutung gewinnen.

Praxisgerechte Hilfsmittel

Mit konkreten Ratschlägen und praktikablen Verfahren wird die Toolbox Unternehmern mehr als allgemein gehaltene Empfehlungen an die Hand geben. Die ersten Instrumente werden Ende April vorgestellt, bis Ende 2008 soll die Toolbox vollständig im Internet zur Verfügung stehen. Ergänzt werden die einzel-nen Tools durch ein interaktives Analyse-In-strument, das die Nutzer rasch zu den passen-den Instrumenten leitet. Die Tools werden zu Kategorien zusammengefasst, die der klassi-schen personalwirtschaftlichen Handlungslo-gik entsprechen: Personalbedarfsplanung, Per-sonalgewinnung, Personalbindung, Personal- entwicklung. Fachkräftenetzwerke.

1. Personalbedarfsplanung

Eine langfristige und strategieumsetzende Personalbedarfsplanung wird zunehmend wichtiger. Die Toolbox wird zeigen, wie eine solche Personalbedarfsplanung aussehen kann. Neben einem allgemeinen Verfahren zur Bedarfsermittlung werden verschiedene Einzelverfahren etwa zur Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs angeboten.

2. Personalgewinnung (externes Marketing)

Unter dieser Thematik wird der Frage nachge-gangen, welche Inhalte für welche Zielgruppe wo und vor allem wie kommuniziert werden können – auch über die klassische Stellenan-zeige hinaus. Besonderes Augenmerk gilt den zwei Zielgruppen: den Auszubildenden und den Hochschulabsolventen.

Mit einem gezielten Ausbildungsmarke-ting können nicht nur motivierte Auszubil-dende gefunden und frühzeitig gebunden wer-den. Es ist auch ein positiver Einfluss auf die Attraktivität des Standorts zu erwarten. Mit ei-nem gezielten Hochschulmarketing können potenzielle Bewerber frühzeitig auf das Unter-nehmen aufmerksam gemacht werden.

3. Personalbindung

Eine attraktive Arbeitsgestaltung wirkt posi-tiv auf die Mitarbeiterbindung und stärkt

Regionale Verbund-und Netzwerkstrukturen

Toolbox FachkräftesicherungEin Bericht aus der Werkstatt

Strategischesund

interaktivesVorgehen

ABSTRACT

Um im Wettbewerb um qualifizierte Fach-kräfte eine gute Ausgangsposition zu ha-ben, benötigen vor allem kleine Mittel-ständler mehr als nur ein optimiertes Personalmarketing. Die „Toolbox Fachkräf-tesicherung“ gibt praktische Hilfen für ein umfassendes Vorgehen, um Fachkräfte zu gewinnen und zu halten.

Autoren: Patrick Großheim, Thomas Hoffmann [email protected]

ANSATZPUNKTE DER TOOLBOXZiel: Verbessertes Ausschöpfen des Erwerbstätigenpotenzials

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auch nach außen das Arbeitgeberimage. Die Toolbox stellt eine allgemeine praxisorien-tierte Methode zur Optimierung von Arbeits-bedingungen vor. Für einzelne Gestaltungs-felder – von der Entgeltgestaltung über Arbeitszeit und Laufbahn bis hin zur ergono-mischen Arbeitsplatzgestaltung – liefert die Toolbox Hinweise, Verfahren und Praxis-tipps. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf dem Bereich des Diversity-Managements, mit dessen Hilfe ein breiteres Ausschöpfen des Er-werbspersonenpotenzials unterstützt wird.

4. Personalentwicklung

Personalentwicklung ist von hoher Relevanz, weil die vorhandenen Fachkräfte auf die sich schnell verändernden Bedingungen vorberei-tet werden müssen. Für die Fachkräftegewin-nung und -bindung ist wesentlich:

Q Eine berufliche Weiterentwicklung, die sich auch an den Interessen der Mitarbeiter orientiert, schafft zufriedenere Mitarbeiter, die gern im Unternehmen bleiben.

Q Zielgerichtete Weiterbildung ermöglicht ei-ne höhere Unabhängigkeit vom externen Ar-beitsmarkt.

Q Schließlich hat eine intensive Personalent-wicklung auch eine imagefördernde Wir-kung (nach innen und außen).

Um diese Effekte zu nutzen, stellt die Toolbox ein Verfahren zum Aufbau eines Personalent-wicklungsprogramms vor, das auch von Un-ternehmen genutzt werden kann, die bislang auf eine systematische Personalplanung ver-zichtet haben. Selbstverständlich wird dieses Angebot durch eine breite Palette an Einzel-verfahren – vom Zielvereinbarungsgespräch bis zum Mentoring – ergänzt, sodass jeder Arbeitgeber die für ihn passende Methode auswählen kann.

5. Fachkräftenetzwerke

Ein langfristig orientiertes integratives Perso-nalmarketing ist aufwändig und bindet Res-sourcen. Insofern spielen Netzwerk- und Ver-bundstrukturen eine wichtige Rolle für die Fachkräftesicherung. Die sind außerdem wichtig, weil der Fachkräftemangel häufig auch ein regionales Problem ist. Beispiele und Verfahren für ein Vorgehen im Verbund sind so zahlreich wie vielversprechend. Die Mög-lichkeiten reichen vom Fachkräftepool über Ausbildungsverbünde und Nachwuchskräfte-pools bis hin zur gemeinsamen Durchfüh-rung von Personalentwicklungsmaßnahmen und einer individualisierten Internet-Karrie-re-Plattform im Verbund. Neben konkreten Tipps für Aktivitäten wird die Toolbox auch Gestaltungshinweise für den Aufbau einer ef-fektiven Netzwerkorganisation geben.

PRAXIS-HANDBUCH „FACHKRÄFTE FÜR DEN MITTELSTAND IN BADEN-WÜRTTEMBERG“

Das RKW Kompetenzzentrum verfasst im Auftrag des Wirtschaftsministeriums Ba-den-Württemberg ein Handbuch zum The-ma Fachkräftesicherung. Neben inhaltli-chen Empfehlungen gibt das Buch einen Überblick über Fördermöglichkeiten und stellt die rechtlichen Hintergründe dar. Au-ßerdem wird es mit zahlreichen Beispielen guter Unternehmenspraxis ergänzt.

Inhaltlich orientiert sich das Buchprojekt in erster Linie an der Frage, wie das Erwerbs-tätigenpotenzial optimal ausgeschöpft werden kann. Angefangen vom Themen-komplex „Ausbildung“ über ein verstärktes Einbinden von Älteren, Frauen und Migran-ten reicht das Spektrum bis hin zur be-trieblichen Weiterbildung von Geringquali-fizierten.

26RKW


>> Sechs Kompetenzen sind kennzeichnend für attraktive Arbeitgeber: „Führung und Vision“, „Motivation und Dynamik“, „Kultur und Kom-munikation“, „Mitarbeiterentwicklung und Perspektive“, „Familienorientierung“, sowie das „Interne Unternehmertum“. Unternehmen, die in diesen Bereichen gut abschneiden, haben häufig zufriedenere, motiviertere und leis-tungsbereitere Mitarbeiter, welche sich stärker mit dem Unternehmen identifizieren. Dies führt nicht nur zu einem besseren finanziellen Ergebnis, sondern schlägt sich auch in einer hö-heren Kundenzufriedenheit und effizienteren Geschäftsabläufen nieder.

Der Bereich „Führung und Vision“ wird stark von den Führungskräften des Unter-nehmens bestimmt. Wissenschaftliche Er-kenntnisse zeigen: Eine gute Mitarbeiterfüh-rung ist das A und O. Entscheidend ist eine ergebnisorientierte Führung, die gute Leis-tung belohnt und qualifiziertes Feedback gibt. Auf der anderen Seite sollte die Füh-rungskraft die Mitarbeiter auch inspirieren. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten in-dividuell gefördert und zum Mitdenken an-geregt werden. Ebenso wichtig ist es, für den Einzelnen wie für die Gruppe anspruchsvolle Ziele zu setzen und zu fördern. Inspirierende Führungskräfte handeln als Vorbild und ver-mitteln die Vision des Unternehmens an die Mitarbeiter.

Im Bereich „Motivation und Dynamik“ steht die Förderung des Engagements der Mitarbei-ter im Zentrum. Setzen sie ihre ganze Energie produktiv für die gemeinsamen Unterneh-mensziele ein? Oder werden diese Ziele unter-graben? Ein dynamisches Unternehmen mit der Fähigkeit, in einem hohen Grad zu moti-vieren ist dagegen ein attraktiver Arbeitgeber. Denn in diesen Strukturen können sich die Mitarbeiter mit vollem Elan und ohne Rei-bungsverluste einbringen.

Der Bereich „Kultur und Kommunikati-on“ bezieht sich auf das Wertesystem von Un-ternehmen. Erst ein vertrauensvolles Klima, bei dem neben der Arbeitsorientierung auch das Vertrauen zählt, ermöglicht längerfristig eine produktive Zusammenarbeit. Ein ver-trauensvolles Klima wird durch eine offene Kommunikation über alle Hierarchieebenen hinweg gefördert und kann zu einer starken Identifikation mit dem Unternehmen und ei-ner hohen Verpflichtung ihm gegenüber bei-tragen.

Auch ist es von Bedeutung, den Mitarbei-tern „Entwicklung und Perspektive“ inner-halb des Unternehmens zu bieten. Die Ent-wicklung sollte sowohl auf fachlicher als auch auf persönlicher Ebene erfolgen. Für poten-zielle wie für tatsächliche Mitarbeiter ist es wichtig, dass sie Perspektiven wie Aufstiegs-möglichkeiten oder eine Expertenkarriere er-

Attraktive Arbeitgeber im Mittelstand

ABSTRACT

Der viel zitierte „War for Talents“ ist auch im deutschen Mittelstand ankommen. Im-mer mehr kleine und mittlere Unternehmen haben Schwierigkeiten, geeignete Nach-wuchskräfte zu finden und qualifizierte Mit-arbeiter zu halten. Beides kann hauptsäch-lich über einen attraktiven Arbeitsplatz gelingen.

Autoren: Prof. Dr. Heike Bruch, Dipl.-Verw.Wiss., und Christian Schudy, Wissenschaftlicher Assistent

ERGEBNISSE DER BENCHMARK-STUDIEKOMPETENZBEREICHE ATTRAKTIVER ARBEITGEBER

AttraktiveArbeitgeber

Motivation &Dynamik

Kultur &Kommunikation

Führung &Vision

InternesUnternehmertum

Familien-orientierung

Entwicklung &Perspektive

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27RKW


kennen. Bietet ein Unternehmen seinen Mit-arbeitern langfristige Perspektiven, kann es sich von anderen Unternehmen abheben und so zum begehrten Arbeitgeber werden.

Mitarbeiter sind motivierter und leis-tungsfähiger, wenn sie sich nicht nur beruf-lich, sondern auch privat entfalten können. Insofern lassen sich an einem attraktiven Ar-beitsplatz Beruf und Privatleben miteinander vereinbaren. Für diese „Familienorientie-rung“ ist entscheidend, dass im Unternehmen eine familienfreundliche Kultur herrscht, die durch die Führungskräfte gefördert wird. Ent-sprechende Instrumente zur Unterstützung der Work-Life-Balance sind beispielsweise ei-ne flexible Arbeitszeitgestaltung.

Potenzielle und tatsächliche Mitarbeiter wünschen sich häufig die Freiheit, am eige-nen Arbeitsplatz unternehmerisch handeln zu können. Beim „Internen Unternehmer-tum“ ist es bedeutsam, wie die Mitarbeiter als „Unternehmer im Unternehmen“ agieren können. Denn dies fördert ihre Verantwor-tungsbereitschaft und Motivation.

Chancen im Kampf um die Nachwuchstalente

Will sich ein Unternehmen als attraktiver Ar-beitgeber profilieren, müssen die sechs Kom-petenzbereiche, die für potenzielle und tat-sächliche Mitarbeiter relevant sind, überprüft und – wo notwendig – verbessert werden. In diesem Zusammenhang weist eine Studie der Universität St. Gallen auf eklatante Unter-schiede zwischen verschiedenen Unternehmen hin. Im Folgenden werden die Ergebnisse für die zehn besten, die zehn mittleren und die zehn schwächsten Arbeitgeber dargestellt. Sie geben eine Vielzahl von Handlungsempfehlungen für mittelständische Unternehmen.

79 Prozent der Mitarbeiter aus den besten Unternehmen sind der Meinung, dass ihre Führungskräfte inspirierend führen. Davon sind immerhin noch 78 Prozent der mittle-ren, aber nur 57 Prozent der schwächsten Un-ternehmen überzeugt. Ihre Führungskraft se-hen 71 Prozent (68 Prozent, 45 Prozent) der

Mitarbeiter als Vorbild. Einen ergebnisorien-tierten Führungsstil attestieren 63 Prozent (64 Prozent, 43 Prozent) ihren Führungskräften. Viel können kleine und mittlere Unterneh-men durch professionelle Personalinstru-mente erreichen, beispielsweise durch Füh-rungskräfteschulungen und Coachings, sowie formale Leistungsbewertung mit Feedback. Vorbildlich wurde der Prozess der Visionen-vermittlung bei der Orsay GmbH durchge-führt. Allen 2.500 Mitarbeitern des Unterneh-mens mit Sitz in Willstätt-Eckartsweier wurde die Vision in mehr als 300 Meetings vermittelt. Darüber hinaus diente die Vision als Basis zur Entwicklung eines Verhaltensco-dexes und wurde in eine Balanced Scorecard überführt.Produktive Energie nehmen 92 Prozent (83 Prozent, 79 Prozent) der Mitarbeiter in ihren Unternehmen wahr. Lediglich 3 Prozent (12 Prozent, 14 Prozent) sind der Meinung, dass Energie korrosiv, gegen die Unternehmens-ziele und gegen andere eingesetzt wird. Die Bad Homburger Serview GmbH, ein Dienst-leistungsunternehmen mit 40 Beschäftigten, schaffte es, den Zustand produktiver Energie mit einem selbstentwickelten SMART-System zu erhalten. Das Konzept: eine monatliche Mitarbeiterbewertung auf Basis einer Selbst- und Fremdeinschätzung, die auf 14 selbstent-wickelten Kriterien wie Innovation, Arbeits-qualität und Erscheinungsbild beruht.

Auch beim Thema Kultur und Kommuni-kation können die besten Unternehmen über-zeugen. 76 Prozent (62 Prozent, 47 Prozent) der Mitarbeiter empfinden ein vertrauensvol-les Klima innerhalb ihres Unternehmens. Die-ses Klima trägt zu einer starken Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen bei. 92 Prozent der Mitarbeiter der besten zehn Un-ternehmen identifizieren sich mit ihrer Fir-ma, bei den mittleren und schwächeren Un-ternehmen sind dies nur um die 80 Prozent. Das vertrauensvolle Klima kann durch offene Kommunikation gefördert werden. 95 Pro-zent (82 Prozent, 46 Prozent) der Mitarbeiter erhalten Auskunft zur finanziellen, 93 Pro-

ZUR AUTORIN

Heike Bruch ist seit 2001 Professorin und Direktorin am Institut für Führung und Per-sonalmanagement der Universität St. Gal-len. Außerdem ist sie Leiterin des Organi-zational Energy Program (Ei) sowie Academic Director des International Study Program (ISP) an der Universität St. Gal-len. Seit 2006 hat sie außerdem die wis-senschaftliche Leitung für TOP JOP – eine Initiative zur Auswahl des besten mittel-ständischen Arbeitgebers Deutschlands – inne.

Ihre Forschungsinteressen beinhalten Ma-nagerhandeln, Leadership sowie Organisa-tionale Energie und Arbeitgeberexzellenz.

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: Pirv

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zent (97 Prozent, 42 Prozent) zur operativen und 81 Prozent (73 Prozent, 6 Prozent) zur strategischen Leistung des Unternehmens. In diesem Bereich ist die Firma Müller Präzision GmbH aus Cham ein Vorbild. Alle Beschäftig-ten können jederzeit Informationen zu finan-ziellen Kennzahlen abrufen, selbst in der Pro-duktion stehen hierfür Computerterminals bereit. Diese offene Kommunikation geht so weit, dass sogar die Gehälter der Geschäftslei-tung veröffentlicht werden.

Auch mittelständische Unternehmen können ihren Mitarbeitern Perspektiven bie-ten. 57 Prozent (56 Prozent, 41 Prozent) der Mitarbeiter sind mit den Aufstiegsmöglich-

28RKW


keiten und 67 Prozent (68 Prozent, 46 Prozent) mit den Weiterbildungsangeboten zufrieden. Ein herausragendes Beispiel für die Mitarbei-terentwicklung ist die Dorma GmbH & Co. KG in Ennepetal. Hier werden die Nachwuchs-kräfte in einem zweijährigen Programm sys-tematisch weiterentwickelt und in den ersten Jahren gezielt durch Peer-Supervision, Einzel-coaching und gezieltes Training unterstützt.

In vielen Unternehmen ist eine ausgewoge-ne Work-Life-Balance schwierig. Eine ideal er-füllende Tätigkeit, die mit starkem Engagement und viel Begeisterung für das Unternehmen ver-bunden ist, steht häufig im Konflikt mit privater Verwirklichung. Trotz dieses Konflikts sind 81 Prozent (62 Prozent, 47 Prozent) der Mitarbeiter mit der Familienorientierung ihres Unterneh-mens zufrieden. Die Oberüber & Karger Kom-munikationsagentur GmbH aus Dresden hat ei-ne überzeugende Mischung aus Leistungs- und Familienorientierung gefunden. Zwar sind die Arbeitszeiten in der Kommunikationsagentur manchmal unkonventionell, aber es werden flexible, individuelle Lösungen gesucht, sodass Kollegen einspringen, wenn familiäre Ver-pflichtungen anstehen.

Das interne Unternehmertum kann in kleinen und mittleren Unternehmen gut ge-fördert werden, weil die Mitarbeiter breitere Aufgabengebiete haben. 69 Prozent (45 Pro-zent, 37 Prozent) sind der Meinung, dass ihr

unternehmerisches Handeln ausdrücklich ge-wünscht wird. Zugang zu einem formalen Ideenmanagement haben 96 Prozent (87 Pro-zent, 54 Prozent) der Mitarbeiter. Das Bauun-ternehmen Krieger und Schramm GmbH und Co. KG aus Dingelstädt setzt besonders stark auf die Ideen seiner Mitarbeiter. Das Unter-nehmen behandelt Verbesserungsvorschläge als ersten Punkt auf der Tagesordnung der wöchentlichen Bauleitersitzung. Innovatio-nen werden bei Krieger und Schramm als so wichtig erachtet, dass im Jahresziel der Ge-schäftsführung mindestens 20 umgesetzte Verbesserungsvorschläge festgesetzt sind.

Wie erfolgreich die Konzepte der besten Arbeitgeber sind, zeigt sich auch darin, dass sie bisher wenig Nachwuchssorgen haben.

„TOP JOB“ PRÄMIERT DIE 100 BESTEN ARBEITGEBER

Derzeit läuft die siebte Runde der unabhän-gig durchgeführten Vergleichsstudie „Top Job“, die Mittelständler für vorbildliches Personalmanagement auszeichnet. Um einen Platz unter den 100 besten Arbeitge-bern können sich Unternehmen aller Branchen mit bis zu 5.000 Mitarbeitern be-werben. Mit dem Gütesiegel, das die Prä-mierten erhalten, können sie ihre Position im Wettbewerb um Fachkräfte stärken. Das Netzwerk der besten Arbeitgeber hilft Firmen außerdem ihre Exzellenz und ihr Image weiter zu fördern.

Ermittelt werden die 100 Besten mit einer von der Universität St. Gallen unabhängig durchgeführten Online-Mitarbeiterbefra-gung sowie einer Prüfung aller Instrumente des Personalmanagements. Personalver-antwortliche können dank eines ausführli-chen Benchmarkingberichts Stärken und Schwächen ihres Managements analysie-ren und optimieren. Neu ist in diesem Jahr: In dem Wettbewerb werden zusätzlich zum Hauptpreisträger „Arbeitgeber des Jahres“ auch die besten Arbeitgeber der einzelnen Bundesländer gekürt. Informationsmaterial und Bewerbungsunterlagen gibt es unter der ersten Internetadresse.

www.topjob.de. [email protected]

D

SO SEHEN MITARBEITER IHRE FÜHRUNGSKRÄFTE

Führungskräfte als Vorbild

Inspirierende Führung

Ergebnisorientierte Führung

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

W Schwächste 10W Mittlere 10W Top 10

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>> „Im Vergleich zur Vergangenheit ist in al-len Industrieländern der Anteil der älteren Jahrgänge an der Erwerbsbevölkerung we-sentlich gestiegen. Das gilt besonders für die Bundesrepublik Deutschland.“ Mit diesen Sätzen begründete das RKW die Herausgabe einer Schriftenreihe „Ältere Arbeitnehmer“ – 1966!

Im ersten Band der Reihe ging es um die Anpassung der Arbeitsanforderungen an die Veränderungen der Produktivität beim Al-tern. Untersuchungen zeigten die nachlassen-de Produktivität älterer, gesunder Arbeitneh-mer. Doch ließe sich daraus nicht ableiten, dass das Altern die Produktivität aller älteren Arbeitnehmer beinträchtige. Die nachlassen-de Produktivität bezog sich vor allem auf Männer in industrieller Fertigung, die oft schwere körperliche Arbeit zu verrichten hat-ten. Dennoch plädierte der Autor dagegen, weniger leistungsfähige Arbeiter auf „Schon-arbeitsplätze“ zu setzen, sondern forderte die Anpassung der Arbeitsplätze an das Alter: bessere Beleuchtung, Abbau von Belastungen durch Hitze, Lärm, stickige Luft. Vor allem aber – und das war auch für das RKW ein Pa-radigmenwechsel – sollte nicht mehr der Mensch an die Arbeit angepasst werden wie noch bei Taylor und Ford, sondern die Arbeit an den Arbeiter.

Erfahrung zählt

Dazu gehörte dann zwangsläufig auch die Weiterbildung. Mit der Stilllegung weiter Tei-le der „alten“ Industrieproduktion oder von Bergwerken erhielten auch die Themen Um-schulung und Arbeitsvermittlung großes Ge-wicht. Selbst in Zeiten der Hochkonjunktur der 60er Jahre waren Ältere häufiger ohne Ar-beit, zeitweilig stellten sie bis zu 75 Prozent der Arbeitslosen. Gegen die „verallgemei-nernden, subjektiven und irrigen Vorstellun-gen von den älteren Arbeitnehmern und ihrer Arbeits- und Anpassungsfähigkeit“ wetterte der Direktor des Internationalen Arbeitsam-tes schon 1962: „Derartige Vorstellungen bil-den den Nährboden für unvernünftige, objek-

tiv unbegründete Vorurteile, die, so sehr sie auch jeder Logik Hohn sprechen, nur schwer auszumerzen sind.“

Recht hatte er. 85 Prozent der Arbeitgeber gestanden zwar auch schon 1973 den älteren Arbeitnehmern besondere Eigenschaften zu wie Zuverlässigkeit, Verantwortungsbewusst-sein, Erfahrung und Loyalität. Das hinderte und hindert Arbeitgeber aber nicht, bevor-zugt Jüngere einzustellen. Die EU will bis 2010 die Erwerbsquote bei den über 55-Jähri-gen auf 50 Prozent steigern. Deutschland liegt aktuell bei 48,4 Prozent, gut zehn Prozent mehr als vor zehn Jahren. Trotz der Erfolge bleibt noch viel zu tun und sind gute Ideen ge-fragt, wie sie der Wettbewerb „Chancen mit Erfahrung“ im vergangenen Jahr zeigte. Zehn Unternehmen erhielten Preise für ihren Um-gang mit älteren Mitarbeitern. Das RKW war mit in der Jury.

Die Autoren prognostizierten vor 40 Jah-ren, mit dem technologischen Wandel wür-den immer weniger Arbeitsplätze für ältere Arbeitnehmer zur Verfügung stehen. Denn die neuen Maschinen seien so kompliziert, dass Ältere mit nachlassender Sehkraft und Fingerfertigkeit diese nicht mehr bedienen könnten. Heute sehen Experten aufgrund der neuen Herausforderungen die Chance, dass jeder lern- und anpassungsfähig bleibt. Das wird auch vom aktuellsten Stand der For-schung bestätigt: Mitarbeiter, die in ihrem Ar-beitsleben immer wieder damit konfrontiert würden und die Gelegenheit erhielten, neue Erfahrungen zu sammeln und mit ihren Auf-gaben zu wachsen, entwickelten ein hoch-komplexes und zeitlebens lernfähiges Gehirn – unabhängig von ihrem Alter, so der Neuro-biologe Gerald Hüther bei der Mitgliederver-sammlung des Deutschen Demographie-Netz-werks im März 2008.

Alt war gestern

ABSTRACT

Der Fachkräftemangel, die Rentenfinanzie-rung und der demographische Wandel bringen es mit sich, dass Menschen län-ger im Arbeitsleben stehen werden. Mit den Auswirkungen, die das Altern der Mitarbeiter für Unternehmen hat, be -schäftigt sich das RKW seit vielen Jahren. Auch wenn sich vieles verändert hat, bleibt es dabei: Auch Ältere können pro-duktiv sein.

Autorin: Ulrike Heitzer-Priem [email protected]

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D

>> Die Suche nach geeigneten Mitarbeitern stellt für den Mittelstand ein großes Problem dar, so die gerade veröffentlichte Umfrage der compamedia GmbH. 69 Prozent der mittel-ständischen Unternehmen konnten im ver-gangenen Jahr offene Stellen nicht besetzen. 57 Prozent der befragten Mittelständler ha-ben nicht nur aktuell Schwierigkeiten, für ihr Unternehmen Mitarbeiter zu rekrutieren, sondern geben an, offene Stellen generell nicht besetzen zu können.

Über die Bedeutung von Employer- Branding-Maßnahmen für den Erfolg des Recruit ing sind sich die mittelständischen Unter nehmen nahezu einig: Laut der comp-

amedia-Umfrage halten 86 Prozent Employer-Branding-Maßnahmen als entscheidend für den Rekrutie rungs erfolg. Fast jeder zweite Be-fragte gibt aber an, dass Employer Branding derzeit noch einen geringen Stellenwert im Unternehmen einnimmt. Außerdem setzen die Verantwortlichen bislang kaum gezielte Maßnahmen zur Steigerung des Arbeitgeber -images um. Es herrscht also Handlungsbe-darf. Doch wo beginnen?

Die eigenen Stärken identifizieren

Viele Mittelständler empfinden die geringe Bekanntheit ihres Unternehmens im Ver-gleich zu großen Markenartiklern als Nach-teil. Die Branchenriesen profitieren vom guten Image ihrer Produkte und von groß angelegten Personal-Imagekampagnen. Da kann der Mittelstand nicht mithalten. Muss er auch nicht. Es kommt darauf an, eigene Wege zu finden und sich auf seine eigenen Stärken und Alleinstellungsmerkmale zu besinnen. Denn jedes Unternehmen hat Merkmale, in denen es sich von anderen un-terscheidet. Es gilt, die Stärken des Unter-nehmens zu erkennen und zielgruppenge-recht für die Bewerber darzustellen. Wenn das Unternehmen nicht klar vermittelt, was seine Besonderheiten als Arbeitgeber sind, dann fällt es sehr schwer, bei Jobinteressen-ten zu punkten.

Karrierewebsite – Visitenkarte des Arbeitgebers

Wer sich über seine eigenen Stärken als Ar-beitgebermarke im Klaren ist, der sollte sich zunächst seiner Karrierewebsite widmen. Denn die Mehrheit der Jobsuchenden infor-miert sich im Internet über einen potenziel-len Arbeitgeber, gefolgt von Stellenanzeigen in Tageszeitungen. Online-Kommunikation ist für das Recruiting somit der bedeutendste Kommunikationskanal geworden. Die Karrie-reseiten der Website sind heute die Visiten-karte eines Arbeitgebers. Hier können Unter-nehmen mit einfachen Mitteln den Funken

überspringen lassen und aus Interessenten Bewerber machen.

Umso erstaunlicher ist es, dass die Karriere website als zentrales und relativ kos-tengünstiges Werkzeug der Mitarbeiterge-winnung häufig stiefmütterlich behandelt wird. Spätestens wenn das Interesse am Un-ternehmen über (Online-)Stellenanzeigen oder Medienberichte geweckt wurde, nimmt der Interessent zunächst den Internetauftritt des Unternehmens unter die Lupe, um sich ein Bild vom potenziellen Arbeitgeber zu ma-chen. Und genau in diesem kritischen Mo-ment vergeben viele Mittelständler die Chan-ce, mit den passenden Inhalten und der richtigen Ansprache zu überzeugen. Wer mit einer drögen Website und Allerweltsfloskeln das Bild vermittelt, ein ebenso dröger und langweiliger Mittelständler zu sein, der wird gnadenlos weggeklickt. Passende Stellen gibt es schließlich genug.

Wie sieht eine erfolgreiche Bewerberan-sprache im Kommunikationskanal Internet aus?

Tipps für gelungene Karriereseiten

Q Der erste Eindruck zählt. Achten Sie auf ei-ne ansprechende, übersichtliche Gestaltung der Karriereseiten und präsentieren Sie die In-halte lesefreundlich und internetgerecht. Die wichtigsten Informationen müssen ins Auge

Employer Branding – Vorteile imWettstreit um die besten Köpfe

ABSTRACT

Employer Branding, der gezielte Aufbau ei-ner attraktiven Arbeitgebermarke, gilt als Trend im Wettstreit um die besten Köpfe. Auch mittelständische Unternehmen soll-ten vor dem hochtrabenden Begriff nicht zurück schrecken, sondern die Chance nutzen, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Wichtigste Plattform dafür ist das Internet, das heißt die Karrieresei-ten der eigenen Website. Wer hier einige wichtige Regeln beachtet kann bei poten-ziellen Mitarbeitern punkten.

Autorin: Andrea Hiemer [email protected]

LITERATUR

Mittelstandsumfrage „Arbeitgebermarke“ der compamedia GmbH von Januar 2008 erhältlich bei Andrea Hiemer (wbpr), www.top-arbeitgebermarke.de

Studie „Was Arbeitgeber attraktiv macht“ der Deutschen Gesell-schaft für Personalführung und der Bertelsmann Stiftung, erhältlich auf www.dgfp.de

DD

31RKW


springen!

Q Bringen Sie auf den Punkt, was Sie als Arbeit geber ausmacht. Formulieren Sie einen Leitsatz (Claim) und Kernaussagen, die sich durch alle Kar riereseiten ziehen. Nur so bleibt beim Jobsuchenden ein klares Bild des Arbeit-gebers hängen.

Q Bewerben Sie sich beim Bewerber. Rücken Sie die Jobsuchenden in den Mittelpunkt der Ansprache: „Wir bieten“ ist die Erfolgsformel, nicht „Wir erwarten“!

Q Führen Sie an zentraler Stelle Ansprech-partner und vollständige Kontaktdaten für Bewerberfragen an. Denken Sie bewerberori-entiert und bieten Sie ein Zeitfenster außer-halb der klassischen Geschäftszeiten zur Kon-taktaufnahme an.

Q Machen Sie Mitarbeiter zu Botschaftern des Unternehmens. Setzen Sie Testimonials ein und binden Sie Fotos und glaubwürdige Statements zu Karriereweg, Betriebsklima, Entwicklungsmöglichkeiten in die Website ein.

Die häufigsten Fehler

Q Allerweltsfloskeln statt glaubwürdiger Aus-sagen: „Flache Hierarchien, eine leistungsori-entierte Kultur, vielfältige Karrieremöglich-

kei ten …“ Auf vielen Karriereseiten wird nicht deutlich, was das Unternehmen als Ar-beitgeber ausmacht und warum sich ein Be-werber für das Unternehmen entscheiden sollte.

Q Nichtssagende Eigendarstellung: Häufig fällt kaum ein Satz zum Unternehmen selbst, weder zu dessen Erfolg noch zur Faszination der Produkte oder Dienstleistungen. Zu wenige und vor allem nicht aussagekräftige Informationen zu Themen, die Bewerber inte-ressieren, z. B. Betriebsklima, Entwick lungs -möglich keiten, Förderung der Mitarbeiter, Work-Life-Balance, Jobsicherheit.

Q Austauschbare 08/15-Fotos, die keinen in-dividuellen, sympathischen Eindruck des Unternehmens als Arbeitgeber vermitteln und keinen Einblick in die Arbeitswelt ge-ben.

Q Zu wenig Präsenz im Internet: Viele Unter-nehmen sind nicht in den gängigen Online-Jobbörsen vertreten und verpassen es damit, sich Bewerbern zu präsentieren, die das Un-ternehmen noch nicht kennen.

Um den spezifischen Optimierungsbedarf fest-zustellen, empfiehlt sich ein Audit der Karrie-reseiten. Die PR-Agentur wbpr hat ein Untersu-chungsraster entwickelt, das die Karriereseiten

ZUR AUTORIN

Andrea Hiemer ist Senior-PR-Beraterin bei wbpr. Ihr Kompetenzschwerpunkt umfasst Employer Branding in den Bereichen Ent-wicklung des wbpr-Karrierewebsite-Audits zur Einschätzung der Stärken und Schwä-chen einer Karrierewebsite.

ERGEBNISSE DES KARRIERE-AUDITS

Inhalte

Entwicklungsmöglichkeiten

Jobsicherheit

Prestige, Know-how & Sinn

Unternehmenskultur & -klima

– 1,5 – 1,0 – 0,5 0 0,5 1,0 1,5

Wirkprinzipien

konzentrieren & pointieren

emotionalisieren & personalisieren

integrieren & penetrieren

Funktionalität

Nutzerführung

Bewerberfreundlichkeit

eines Unternehmens auf ihre Attraktivität für Arbeitnehmer überprüft. Das Ergebnis ist ein fundierter Bericht, der die Stärken und Schwä-chen einer Karrierewebsite aufzeigt und Hand-lungsempfehlungen für den Auftritt als attrak-tiver Arbeitgeber liefert.

Das A und O: Klar umrissene Arbeitgebermarke

Die Optimierung der Karrierewebsite ist ein wichtiger Schritt in Richtung einer über -zeugen den Präsentation gegenüber poten-ziellen Mitarbeitern. Allerdings kann sie nicht im luft leeren Raum erfolgen. Grundla-ge muss eine Defi ni tion der Arbeitgebermar-ke sein, die dann auf der Web site konsequent umgesetzt wird. Und nicht nur auf der Websi-te, sondern auch in allen an deren Kommuni-kationskanälen. So ist Medien arbeit ein sehr geeigneter Kommunikationskanal, um poten-zielle Mitarbeiter überhaupt auf das Unter-nehmen aufmerksam zu machen. Die Grund-lage aller Maßnahmen muss aber eine klar umrissene Arbeitgebermarke sein: Was sind meine Stärken als Arbeitgeber, was macht das Unternehmen aus, welche Eigenschaften soll-ten in den Vordergrund gerückt werden? Nur wer von sich selbst ein klares Bild vor Augen hat, kann auch Jobsuchenden ein klares und stimmiges Bild vermitteln, das attraktiv ist – und glaubwürdig.

Quelle: wbpr

IMPRESSUM

RKW-MagazinZeitschrift für Rationalisierung und Innovation

Das RKW ist nicht verantwortlich für diehier abgedruckten Meinungen in namentlichgekennzeichneten Artikeln und für Inhalteexterner Internetseiten.

Auflage: 3.500

Herausgeber:W. Axel Zehrfeld, GeschäftsführerRKW Rationalisierungs- und Innovations-zentrum der Deutschen Wirtschaft e. V.KompetenzzentrumTelefon 06196 495-2810Düsseldorfer Straße 40, 65760 EschbornInternet: www.rkw.deChefredaktion: Ulrike Heitzer-Priem (V.i.S.d.P.)

Redaktion: Profilwerkstatt GmbHRheinstraße 99.3, 64295 DarmstadtGrafik und Layout: Profilwerkstatt GmbH,Rheinstraße 99.3, 64295 DarmstadtArtdirektion: Holger GiebelerDruck: Frotscher Druck,Riedstraße 8, 64295 DarmstadtErscheinungsweise: 4 x jährlich

FACHKRÄFTEMANGEL im Groß- und Außenhandel?RKW Kompetenzzentrum, Bundesverband Groß- und Außenhandel (BGA) und das Institut für Handelsforschung (IfH) an der Universität Köln wollen wissen,Q wie weit sich kleine und mittelständische Betriebe der Branche mit dem demographischen

Wandel auseinander setzen

Q was sie eventuell hindert, frühzeitig zu reagieren (fehlende personelle oder finanzielle Ressourcen beispielsweise)

Q welche Unterstützung sie dabei benötigen (fundierte Daten beispielsweise)

Q welche Handlungsempfehlungen daraus abgeleitet werden können, um den Fachkräftebe-darf des Groß- und Außenhandels auch künftig decken zu können.

Daher starten die drei Organisationen im Mai und Juni 2008 eine große Befragung.

Aufruf an kleine und mittelständische Groß- und Außenhändler:

Beteiligen Sie sich an der Befragung zum Fachkräftebedarf!

Der Fragebogen steht auf den Internetseiten der Organisationen: www.rkw.de www.ifhkoeln.de www.bga.de

Informationen zu der Befragung und den Handlungsempfehlungen: Margarete Schreurs – [email protected] Beate Schlink – [email protected]

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