Abbildung 3-1: Einordnung der strategischen Marketingplanung in die Struktur des Lehrbuches

I. Markttransaktionen

Market Based View

II. EntscheidungsprozesseKaufentscheidungen von

Nachfragern

Marktinformationen

Bedürfnisse

Alternativenbewertung

Kaufpräferenz

Kaufdurchführung

Nachfragerzufriedenheit

StakeholderValue

Marketingcontrolling

Marketingimpiementierung

Marketinginstrumente

Marketingstrategie

Marketingziele

Situationsanalyse

Marketingentscheidungen vonAnbietern

Competence Based View

StrategischeSituationsanalyse

und Prognosen

Festlegung derMarketingziele

Planung derMarketingstrategien

Kunden- undMarkenwert

Unternehmenswert

III. Wertebene

Netto-Nutzen-Vorteil Wettbewerbsvorteil

II. EntscheiduKaufentscheidungen von

Nachfragern

Marktinformationen

Bedürfnisse

Alternativenbewertung

Kaufpräferenz

Kaufdurchführung

Nachfragerzufriedenheit

StakeVa

Kunden- undMarkenwert

III. We

Netto-Nutzen-Vorteil

Nachfrager Anbieter

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-2: Wichtige Komponenten der Situationsanalyse im Marketing

Komponenten einer Situationsanalyse

Bezugspunkte Wichtige Bestimmungsfaktoren

Markt Gesamtmarkt(produktklassenbezogen)

◾ Entwicklung◾ Wachstum◾ Elastizität

Branchenmarkt(produktgruppenbezogen)

◾ Entwicklungsstand, Sättigungsgrad◾ Marktaufteilung

Teilmarkt(produktbezogen)

◾ Bedürfnisstruktur◾ Substitutionsgrad◾ Produktstärke

Marktteilnehmer Hersteller ◾ Marktstellung◾ Produkt- und Programmorientierung◾ Angebotsstärke

Konkurrenz ◾ Wettbewerbsstärke◾ Differenzierungsgrad◾ Programmstärke

Absatzmittler ◾ Funktionsleistung, Sortimentsstruktur, Marktabdeckung

Absatzhelfer ◾ Funktionsleistung

Konsument ◾ Bedürfnislage (Nutzenstiftung)◾ Kaufkraft◾ Einstellung

Marketing­instrumente

Produkt-Mix ◾ Produkt- und Programmstärke◾ Angebotsflexibilität

Kommunikations-Mix ◾ Bekanntheitsgrad und Eignung der Medien◾ Werbestrategie

Preis-Mix ◾ Preisniveau◾ Preisstreuung, Rabattstruktur

Distributions-Mix ◾ Distributionsdichte◾ Lieferfähigkeit, Liefervorteile

Umwelt Natur ◾ Klima◾ Ressourcen

Wirtschaft ◾ Konjunktur◾ Wachstum

Gesellschaft ◾ soziale Normen◾ Lebensgewohnheiten

Technologie ◾ Wissenschaft◾ technischer Fortschritt

Recht und Politik ◾ Rechtsnormen◾ politische Institutionen

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-3: Chancen und Risiken für einen Automobilhersteller

Chancen Risiken

◾ Entwicklung eines Kompaktwagens mit extrem niedrigem Benzinverbrauch◾ Entwicklung eines Autos mit extrem niedrigen Abgaswerten bei gleichzeitig hoher Leistung◾ Entwicklung eines leistungskräftigen elektrischen Autos mit hoher Reichweite und leichten Batterien◾ Attraktivitätsverlust der öffentlichen Verkehrsmittel

◾ Entwicklung eines Kompaktwagens mit extrem niedrigem Benzinverbrauch und Abgaswerten durch einen Konkurrenten◾ zunehmende Verbraucherakzeptanz von einfachen Fahrzeugen zu niedrigen Preisen von Wettbewerbern aus Niedriglohnländern◾ drastische Geschwindigkeitsbeschränkun- gen und Einführung autofreier Tage◾ anhaltende Treibstoffverknappung in Verbindung mit Mineralölsteuererhöhungen

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-4: Stärken-Schwächen-Profil einer strategischen Geschäftseinheit

Kritische Ressourcen(Leistungspotenziale)

Beurteilung

schlecht mittel gut

Produktlinie x

Produktlinie y

Absatzmärkte(Marktanteile)

Marketingkonzept

Finanzsituation

Forschung undEntwicklung

Produktion

Versorgung mitRohstoffen und Energie

Standort

Kostensituation,Differenzierung

Qualität derFührungskräfte

Führungssysteme

Steigerungspotentialder Produktivität

Untersuchte strategische GeschäftseinheitStärkstes Konkurrenzunternehmen

Bemerkungen

10 109 98 87 76 65 54 43 32 21 10

Quelle: In Anlehnung an Hinterhuber 2004 a, S. 124

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-5: SWOT-Analyse am Beispiel des Volkswagen-Konzerns (beispielhaft)

Unternehmens­externe

Faktoren

Unternehmens­interne Faktoren

Chancen Risiken

Stärken

①◾ Starke Nachfragebelebung bei verbrauchsgünstigen TDI (Diesel-)Motoren als Folge einer drastischen Mineral- ölsteuererhöhung◾ Nachfrageverlagerung von Oberklasse- zu Mittelklasse- Pkw aufgrund wachsender Preissensibilität der Ver- braucher

②◾ Die chinesische Regierung erlaubt zahlreichen Konkur- renten den Aufbau von Fabriken in China ohne weitere Auflagen◾ Schwächen der Marke Volks- wagen aufgrund umfassender Verwendung von Gleichteilen bei allen Konzerngesell- schaften. VW, Seat und Skoda werden austauschbar (Mehrmarkenstrategie wird statt zur Chance zu einem Risiko)

Schwächen

③◾ Starkes Markenanteilswachs- tum leistungsstarker Sport- und Fun-Pkw◾ Nachfragesteigerung bei zweisitzigen, elektrisch betriebenen Stadtautos auf- grund technischer Innova- tionen außerhalb des Unternehmens

④◾ Starkes Nachfragewachstum in der Kompaktwagenklasse in den USA aufgrund steigen- der Benzinpreise und schlechter Wirtschaftsent- wicklung. Geringe Partizipa- tion am US-Marktwachstum wegen niedrigen VW-Markt- anteils in den USA

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-6: Prozess der Festlegung strategischer Ziele

Umweltanalyseund -prognose(Möglichkeitenund Risiken)

Unternehmensanalyseund -prognose

(relative Stärken/Schwächen desUnternehmens)

Kulturelle Maßstäbeund Ideale der

Unternehmensleitung(Was sind erstrebens-

werte Ziele?)

Günstige Marktnischen(Übereinstimmung zwischen

externen Chancen und Unternehmenspotenzialen:

Was ist machbar?)

GesellschaftlicheVerpflichtungen

des Unternehmens(Was sollte getan werden?)

Strategischer Ausblick undLeitbild des Unternehmens(Was sind sinnvolle Ziele?)

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-7: Hierarchie von Zielebenen

Unter-nehmens-

zweck(„Business Mission“)

Unternehmensidentität(„Corporate Identity“)

Unternehmens-grundsätze, -leitlinien

(„Policies“ and „Practices“)

Oberziele des Unternehmens(„Goals“)

Funktionsbereichsziele(Marketing)

Zwischenziele(Geschäftsfelder)

Unterziele(Marketing-Mix-Bereiche)

über

geor

dne

te Z

iele

Han

dlu

ngs-

Zie

le

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-8: Auszüge aus Unternehmensgrundsätzen

Henkel KGaA Vision und Werte:

Wir stellen unsere Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns.Wir denken voraus und gehen auf die Wünsche und Bedürfnisse unserer Kunden ein, indem wir höchsten Kundennutzen, ausgezeichnete Qualität sowie innovative Marken und Technologien bieten.Wir schätzen unsere Kunden und stellen sie in den Mittelpunkt unserer Arbeit. Nur so können wirihnen Mehrwert bieten. Da nicht alle Henkel-Mitarbeiter im direkten Kontakt mit den Kundenstehen, ist es umso wichtiger für uns alle zu wissen, was dieser Wert für Henkel bedeutet. Denn er istmaßgeblich für unseren Erfolg. Um die besten Produkte, die höchste Qualität und hervorragendenService zu gewährleisten, müssen wir Kunden und Konsumenten besser verstehen, als es unsereWettbewerber tun. Wenn uns das gelingt, werden wir in all unseren Märkten weiter erfolgreichwachsen.

RWE Verhaltenskodex

Verhalten gegenüber KundenDie RWE-Unternehmen bieten ihren Kunden eine breite Palette von Produkten und Dienstleistungen,vor allem in den Kerngeschäftsfeldern Strom, Gas und Wasser. Leitend ist dabei das Bestreben, dieBedürfnisse der Kunden durch passende und effiziente Lösungen zu erfüllen. Dazu gehören die ständige Überprüfung des Leistungsportfolios und seine vorausschauende Anpassung an neue Marktanforderungen. RWE bemüht sich, eine faire Behandlung aller Kunden sicherzustellen.

Metro Group Corporate Principles

Die METRO GROUP ist ein leistungsstarkes und auf nachhaltiges profitables Wachstum ausgerichtetes, international tätiges Handelsunternehmen. Unser unternehmerisches Denken und Handeln ist von dem Bewusstsein unserer Verantwortung gegenüber unseren Kunden undKapitalgebern, den Mitarbeitern und der Öffentlichkeit beherrscht. Im Zentrum unserer geschäftlichen Aktivitäten stehen der Kunde und die bestmögliche Erfüllung seiner Ansprüche. Transparenz und Glaubwürdigkeit sind wesentliche Bestandteile unserer Unternehmenskultur. Gelebte kulturelle Offenheit, Toleranz und Respekt nach innen und nach außen prägen unser internationales Profil. Die Unternehmens-gruppe will ihren Beitrag zur Weiterentwicklung des Handels auf nationaler und internationaler Ebene leisten und weltweit gestaltenden Einfluss auf die Innovation der Branche nehmen. Die METRO GROUP sieht sich den Belangen des Umweltschutzes und dem verantwortungsvollen Ressourcenverbrauch ver-pflichtet. Als leistungsstarker Unternehmensverbund von erfolgreichen Vertriebslinien und Gesellschaften bekennen wir uns zu einer gemeinsamen, identitätsstiftenden Wertordnung und stehen in der Verpflich-tung, an der Umsetzung unserer gemeinsamen Ziele mitzuwirken.

Quelle: Henkel AG & Co. KGaA (Hrsg.) 2010; RWE AG (Hrsg.) 2005; Metro AG (2011).

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-9: Deduktiv orientiertes Mittel-Zweck-Schema der wichtigsten Unternehmensziele

SozialeBeziehungen

Marktanteil(Branchen-

umsatz)

Marktmacht,Prestige

Liquidität(strukturell)

Unabhängigkeit(finanz-

wirtschaftlich)

Kapitaler-haltung

(real)

Kosten

Gewinn

Gesamtkapitalrentabilität

Umsatz Eigenkapital Fremdkapital

Gesamtkapital

Bruttoumsatzrentabilität Kapitalumschlag

Wirtschaft-lichkeit,

Produktivität

Quelle: Heinen 1976, S. 128

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-10: Generierung von Wettbewerbsvorteilen bei gleichzeitiger Verfolgung von Nachhaltigkeitszielen

Unternehmung

Legende: UMP = Unique Marketing Proposition SSP = Sustainable Social Proposition UEP = Unique Environmental Proposition

Kunde

UMP

SSP UEP

Wettbewerber

Soziale Dimension(Sozial-Effektivität)

Ökologiedimension(Öko-Effektivität)

Öko-EffizienzSozial-E

ffizienz

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-11: Vergleich der Limit to Growth-Szenarien des Clubs of Rome-Berichts aus dem Jahre 1972 mit aktuellen globalen Daten

Normalised value

‘Limit to Growth’ scenariosStandard run Stabilized world Observed data

19000.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

2000 2100

Population

Normalised value

19000.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

2000 2100

Industrial output

Normalised value

19000.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

2000 2100

Non-renewable resources

Normalised value

19000.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

2000 2100

Pollution

Quelle: Netherlands Environmental Assessment Agency 2009, S. 23

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-12: Ergebnisse der empirischen Zielforschung über Zielprioritäten und Zielbeziehungen

Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit

langfristige Gewinnerzielung

Produktivität

Kosteneinsparungen

Mitarbeitermotivation

Image

Erschließung neuer Märkte

Erhaltung vonArbeitsplätzen

Marktanteil

Umsatz

kurzfristigeGewinnerzielung

Umweltschutz

Präferenz-relationen

Interde-pendenzen

Prioritätin derZiel-

hierarchie

+

+

-

--

++

+++

+

+

+

+

--

Quelle: Meffert/Kirchgeorg 1998, S. 47

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-13: Zielebenen im Marketingbereich

Preis-politischeTeilziele

Produkt-politischeTeilziele

Distributions-politischeTeilziele

Kommunikations-politischeTeilziele

Ziele derSGE III

Produktions-ziele

Beschaffungs-ziele

Marketing-ziele

Finanzierungs-ziele

Oberziele

Bereichsziele(Funktions-bereiche)

Zwischenziele(StrategischeGeschäfts-einheiten/SGE)

Unterziele(Submix-Bereiche)

Ziele derSGE I

Ziele derSGE II

Zielprogrammdes Unternehmens

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-14: Konflikte zwischen den Marketingzielen Absatz-, Umsatz- und Gewinnmaximierung

G

K

UKG

K = GesamtkostenU = UmsatzG = Gewinnx = Absatz

xx3x2x1

U

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-15: Beispiel einer Zielbündel-Trajektorie

20

35

5060

65

7,5

1522

3034

38

60

50

45

50

7,5

12 14,517,9 19

21

1730

46 51

60

-4

8

1422

26

010

30

50

70

0

10

20

30

0

40

50

60

0

10

20

0

10

30

50

-10

0

10

20

30

Bekanntheitsgrad (%)

KumulativerKäuferanteil oderPenetration (%)

Wiederkaufrate (%)

Marktanteil (%);hier ermittelt als(Wiederkaufrate t–1 bis tmal Penetration t–1) plusneue Erstkäufer t–1 bis t;Mengenindex = 1

Umsatz (100 EUR)

Jahre0,25

Bruttogewinnohne Abzug allgemeineranteiliger Unternehmens-Fixkosten (100 EUR)

nach 0,5Jahren

nach 1,5Jahren

50

0,5 1 2

Quelle: In Anlehnung an Köhler 1981, S. 280

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-16: Aufgaben der strategischen Unternehmensplanung sowie der strategischen Marketingplanung

Rüc

kkop

plu

ng (F

eed

bac

k)

Analyse der internen und externen Umwelt

Strategische Unternehmensplanung

Festlegung von Unternehmenszweck, -grundsätzen und -identitätAbgrenzung des Marktes und Definition der strategischen GeschäftsfelderBestimmung der strategischen Stoßrichtung und Allokationder Ressourcen auf die SGE

Kontrolle

Implementierung

Festlegung (kurz-/mittelfristiger) Produkt- und InstrumentezieleBestimmung der InstrumentemaßnahmenFestlegung der notwendigen Instrumentebudgets

Operative Marketingplanung

Strategische Marketingplanung

Festlegung von SGE-ZielenEntwicklung alternativer SGE-Strategien:– Marktbearbeitungsform

StrategiebewertungAbleitung der InstrumentalstrategienFestlegung der zur Strategierealisation notwendigen Marketingbudgets

– Verhalten gegenüber Marktteilnehmern

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-17: Planungszeiträume und -frequenz im Marketing

Ausrichtung Marketingplanung

kurzfristig

Mon

ate

5,57

15,09

45

0

5

10

15

20

25

30

35

40

langfristig

mehrmals im Jahreinmal im Jahrmehrjährige Abstände

mittelfristig

Häufigkeit langfristige Planung

42,6

45,2%48,4%

6,5%

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-18: Geschäftsfeldabgrenzung im Markt für Finanzdienstleistungen

Fonds-gesellschaften

Konzerne

Mittelstand

Kleingewerbe

VermögendePrivatkunden

Standardkunde

PreissensiblePrivatkunden

Finanzierung

Vermögenssicherung

Zahlungsverkehrabwicklung

Risikoabsicherung

Immobilien

Bedürfnisse

Kundenkontakt-situation

(Technologie)

Zielgruppen

TelefonAutomat

TelefonService-Center

Fremdstand-

ortFilialeAußen-

dienstFiliale

etc.

PC/TV

Inst

itut

ione

lleK

und

enFi

rmen

-ku

nden

Pri

vat-

kund

en PersönlichAutomat

Elektronisch

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-19: Alternative strategische Stoßrichtungen zur Erschließung von Wachstumsquellen (Produkt-Markt-Matrix)

Märkte

Produkte

Gegenwärtig Neu

Gegenwärtig Marktdurchdringung Marktentwicklung

Neu Produktentwicklung Diversifikation

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-20: Schließung einer Ziellücke durch die Strategien der Produkt-Markt-Matrix

GewünschteEntwicklung

(Ziellinie)

ohne zusätzlicheMaßnahmen

Jahre

Planungszeitpunkt

Ert

rag

/Um

satz

ErwarteteEntwicklung

(Entwicklungslinie)

1976 7777 78 79 80 81 82 83 84 85

4. Diversifikation

3. Produkt- entwicklung

2. Markt- entwicklung

1. Markt- durchdringung

Quelle: In Anlehnung an Becker 2006, S. 416

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-21: Marktfeldstrategien einer Flusskreuzfahrtreederei

Regionen

Australien

Südamerika

USA/Kanada

Übriges Europa

Italien

Großbritannien

Frankreich

Schweiz

Deutschland

SeeNah Fern

Produktentwicklung

Diversifikation

Intensivierung

See-

kreuzfahrer

Nicht-Kreuzfahrt-

interessierte

Ziel-gruppen

Urlaubs-formen

(Funktionen)

Schiffstourismus(mehrtägig, mitÜbernachtung)

Flugreisen

Fluss

Bahn-reisen

Bus-reisen

Auto-reisen

Ferien-wohnungen Abenteuer-

reisen

Südostasien/Japan

Fluss-

kreuzfahrer

Flusskreuzfahrt-

interessierte

Marktentwicklung

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-22: Einflussfaktoren der Marktanteils-Rol-Beziehung

ProgrammbreiteProduktstandardi-sierungsgradProduktqualitätProduktpreisWerbebudgetVerkaufsförderungs-budgetVertikale IntegrationF & E-Budget

StrategischeEntscheidungsparameter

Marktanteil

Wettbewerbsposition

Rentabilität

Unternehmenserfolg

Art der RentabilitätsmessungArt der MarktanteilsmessungZeitpunkt(-raum)der MessungMarktwachstum

Operationalisierung derUntersuchungsvariablen

UnternehmensspezifischeRessourcen

Immaterielle Faktoren(Know-how etc.)

KonzentrationsgradMarktwachstum

Marktstruktur

Investitions- oderKonsumgüterPIMS- oder Nicht-PIMS-Firmen

Stichprobenmerkmale

Quelle: Szymanski/Bharadwaj/Varadarajan 1993, S. 4

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-23: Normstrategien im Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteile-Portfolio

100

hoch

67

mittel

33

niedrig

0niedrig

33mittel

67hoch

100

Wertschöpfung

Mar

ktat

trak

tivi

tät

Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)

necru

osseR

nahc

uarbre

V

Zone der

Mittelfreisetzung

Zone der

Mittelbindung

Investitions- und Wachstumsstrategien

Selektive Strategien

Abschöpfungs- oder Desinvestitionsstrategien

Quelle: Hinterhuber 1996, S. 149

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-24: Die Erfahrungskurve bei linear eingeteilten Ordinaten

Kumulierte Menge (Erfahrung)

Ko

sten

(in

EU

R je

Stü

ck)

0 1 2 4 6

bei 20 % Rückgang

bei 30 % Rückgang

08 10 12 14 16 18

2

4

6

8

10

Quelle: In Anlehnung an Gälweiler 1974, S. 243

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-25: Beispiele realer Erfahrungskurven

Elektrorasierer

$ 10.00

$ 6.00

$ 5.14$ 4.17$ 4.00

Stü

ckko

sten

(infla

tions

ber

eini

gt)

Kumuliertes Absatzvolumen(Millionen Stücke)

16

Elektronische Bauteile – USA

$ 300

$ 100

$ 10

10 1000

Dampfmaschinengeneratoren IntegrierteSchaltkreiseWestinghouse

Allis-ChalmersGeneral Electric

Ø S

tück

pre

is(in

flatio

nsb

erei

nigt

)

Stü

ckko

sten

(infla

tions

ber

eini

gt)

Kumuliertes Absatzvolumen(Tausend Einheiten)

Viscose Rayon Co.–Großbritannien

Kumuliertes Absatzvolumen(Millionen lb)

Pre

is p

ro lb

in p

ence

(infla

tions

ber

eini

gt)

3468

10p

2 3 4 5 6 7 8

Var

iab

le K

oste

n p

ro M

egaw

att

(infla

tions

ber

eini

gt)

Unternehmensspezifisch kumulierteAbsatzmenge (in Megawatt)

$ 260

$ 340

5 15

Branchenweit kumuliertes Absatz-volumen (Millionen Einheiten)

$ 30.00

$ 10.00

$ 1.00

$ .50101 100

19301936

1946

1966

Komfortgerät

Basisgerät

100 9 1000 2 3 4

50 1000

20 30 40

Quelle: Kerin/Mahajan/Varadarajan 1990

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-26: Charakteristische Merkmale von strategischen Geschäftseinheiten in jungen und stagnierenden Märkten

Markt­stadium

Merkmale

Junge Märkte(High-Tech Märkte)

Stagnierende undschrumpfende Märkte

1. Strategie­ schwerpunkt

Produktgestaltung:◾ Qualitätssicherung◾ Technologiebeherrschung

Prozessgestaltung:◾ Rationalisierung◾ Fokussierung auf Kernprozesse (Outsourcing)

2. Finanzmittel­ bedarf

Hoher Investitionsbedarf:◾ Hoher Kapitalbedarf zur Wachs- tumsfinanzierung (zum Beispiel Betriebsmittel)◾ Hohe F & E-Aufwendungen◾ Hohe Markterschließungskosten

Niedriger Investitionsbedarf:◾ Kapitalfreisetzung durch Pro- zessoptimierung (Outsourcing)◾ Kapitalfreisetzung durch Betriebsgrößenschrumpfung◾ Niedriger F & E-Aufwand◾ Gegebenenfalls hoher Kommunikationsaufwand

3. Rentabilität Hohe Rentabilität:◾ Hohe Preisbereitschaft bei „Innovatoren“ (Frühkäufern)◾ Geringe Wettbewerbsintensität

Niedrige Rentabilität:◾ Geringe Preisbereitschaft der Konsumenten◾ Viele Wettbewerber, hohe Wettbewerbsintensität◾ Preis als wichtigster Aktions- parameter der Absatzmittler (Erlösdruck beim Hersteller)

4. Risiken Hohes Risiko:◾ Technologieunsicherheit◾ Strategieunsicherheit◾ Kaufverhaltensunsicherheit

Mittleres Risiko:◾ Marktanteilsunsicherheit aufgrund eines scharfen Verdrängungswettbewerbs

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-27: Wichtige Einflussvariablen der unternehmerischen Timing-Entscheidung

Situationsvariable Begünstigt eherden Führer

Begünstigt eherden Folger

1. Unternehmen – strategische Grundhaltung – Risikoneigung – Ressourcenstärke

offensivgroßgroß

defensivgeringgering

2. Technologie – Übereinstimmung mit bisherigem Fertigungsprogramm – Einsatz vorhandener Fertigungs- anlagen – Erfahrung mit der Fertigungs- technologie – Wettbewerbsbedeutung der Fertigungstechnologie

groß

möglich

groß

groß

gering

nicht/kaum möglich

gering

gering

3. Produkt – Komplexität – Innovationsgrad – Produktwechselkosten – Normierungs- und Standardisierungstauglichkeit

nicht eindeutiggroßhochgroß

geringgeringgeringgering

4. Kunden – Anteil neuer Kunden – Risikobereitschaft – Anbieterpräferenzen – Erfahrung mit vergleichbaren Leistungsangeboten

großgroßstarkgroß

geringgering

schwachkeine/kaum

5. Markt – Marktpotenzial – Marktwachstum – distributionspolitische Eintrittsbarrieren – staatliche Reglementierung

nicht eindeutighoch

leicht zu errichten

gering

großniedrig

schwierig zu errichten

groß

Quelle: Von der Oelsnitz 1996, S. 110

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-28: Systematik von Marketingstrategien und strategischen Optionen

Basis­strategien

Strategie­dimensionen

Inhalt derstrategischen Festlegung

Strategische Optionen

Marktwahl­strategien

Marktfeld­strategie

Festlegung der Produkt-Markt-Kombinationen

◾ Gegenwärtige oder neue Produkte in gegenwärtigen oder neuen Märkten◾ Rückzug aus bestehenden Märkten

Marktareal­strategie

Bestimmung des Markt- bzw. Absatzraumes

◾ lokale, regionale, nationale ◾ internationale, multi- nationale ◾ globale

Are

alst

rate

gie

Markt­segmentierungs­

strategie

Festlegung von Art bzw. Grad der Differenzierung der Marktbearbeitung

◾ Undifferenzierte ◾ Segmentorientierte ◾ Individuelle (One-to-One)

Mar

ktb

earb

eitu

ngMarkt­

teilnehmer­strategien

Abnehmer­gerichteteStrategie

Festlegung der Marktbearbeitung gegenüber Abnehmern

◾ Innovationsstrategie◾ Qualitätsstrategie◾ Markenstrategie◾ Programm-/Servicestrategie◾ Preis-Mengen-Strategie

Absatzmittler­gerichteteStrategie

Bestimmung der Verhaltens-weisen gegenüber Absatzmittlern (Handel)

◾ Kooperation◾ Anpassung◾ Ausweichen/Umgehung◾ Konflikt

Konkurrenz­gerichteteStrategie

Bestimmung der Verhaltens-weisen gegenüber Konkurrenten

◾ Kooperation◾ Anpassung◾ Ausweichen◾ Konflikt

Anspruchs­gruppengerich­tete Strategie

Festlegung der Verhaltensweisen gegenüber indirekt marktbeein-flussenden gesellschaftlichen Anspruchsgruppen

◾ Innovation◾ Anpassung◾ Ausweichen◾ Widerstand

GABLERGRAFIK

}

}

Abbildung 3-29: Strategische und internationale Marktwahl im Überblick

Funktionen

Technologien

Abnehmer

Länder

Internationale Marktwahl(inter- und intranationale

Marktsegmentierung)

Strategische Marktwahl(Geschäftsfeld-

abgrenzung)

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-30: Formen des Markteintritts auf internationalen Märkten

Kapitaleinsatz, Risiko,Kontrolle

hoch

hoch

geringExport

Lizenzierung

Joint Ventures

Direkt-Investment

gering Internationalisierungs-grad

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-31: Timingstrategien für den Eintritt in internationale Märkte

Anzahl der bearbeitetenAuslandsmärkte

Zeit

Wasserfallstrategie

Sprinklerstrategie

Langfristigoptimale Anzahlder bearbeitetenAuslandsmärkte

Quelle: Ayal/Zif 1979, S. 86

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-32: Segmentspezifische Marktbearbeitungsstrategien

Grad der Differen­zierung

Abdeckungdes Marktes

Undifferenziert Differenziert

Vollständig①

UndifferenziertesMarketing

③Differenziertes

Marketing

Teilweise②

KonzentriertesMarketing

④Differenziertes

Marketing(einzelne Segmente)

Quelle: Freter 1983, S. 110

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-33: Wettbewerbsstrategien nach Porter

Differenzierungsstrategie(Qualitätsführerschaft)

Aggressive Preisstrategie

Produkt-Segment-Spezialisierung

Leistungsvorteil

Ges

amtm

arkt

Teilm

arkt

Seg

men

te

Konzentration

Art des Wettbewerbsvorteils

Gra

d d

er M

arkt

abd

ecku

ng

Kostenvorteil

Niedrigpreisstrategie

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-34 Kundenintegration und Crowdsourcing als Erfolgsfaktor von Threadless

Der Kunde – Mitarbeiter des Jahres (Auszug)

Die Firmen sparen dank Crowdsourcing Kosten, erwirtschaften dadurch höhere Gewinne, was neue Konkur-renten auf den Plan ruft, den Wettbewerb ankurbelt und die Preise senkt. Soweit die Theorie. In der Praxis jedoch werden nicht immer alle Einsparungen an die arbeitenden Konsumenten weitergegeben. Wie bringt man also die Kunden dazu, das Gros der Arbeit selber zu erledigen?

Jake Nickell und Jacob DeHart haben es vorgemacht: Die zwei Designer aus Chicago haben vor sechs Jahren Threadless.com lanciert und generieren heute mit der Website einen Umsatz von 20 Millionen Dollar. Ihr Rezept: Sie fordern Profis und Amateure auf, Designideen für T-Shirts einzureichen – ein Appell, dem schon 60 000 kreative Köpfe Folge geleistet haben. Bis heute wurden 450 T-Shirt-Ideen umgesetzt. Gestalter, deren Entwürfe ausgewählt werden, erhalten 2000 Dollar – ein Klacks, verglichen mit dem, was ein Profi-Designer in der Regel kostet. Die Auswahl treffen nicht etwa Nickell und DeHart, sondern die 300 000 registrierten Threadless-Kunden. So fallen für die Firma sämtliche Kosten für die Marktforschung weg. Flops bleiben meist aus. Die Werbung ist ebenfalls Sache der Kundschaft: Wer ein Bild von sich mit einem Threadless-Shirt zur Veröffentlichung freigibt, bekommt einen Rabatt beim nächsten Einkauf.

Quelle: Vuichard/Hossli 2006, S. 12

Abbildung 3-35 Konkurrenzgerichtete Strategien initiiert durch zunehmende Wettbewerbsintensität gegenüber etablierten Anbietern

Mobilfunk: Zunehmend schwieriges Wettbewerbsumfeld„Von der Hightech-Anwendung zum Allerweltsprodukt, vom regulierten Nischen- zum wettbewerbsin-tensiven Servicemarkt – kein Zweifel, die deutsche Mobilfunkbranche hat eine erstaunliche Entwicklung genommen. Es war im Jahr 1990, als die ersten beiden GSM-Lizenzen an T-Mobile und Mannesmann Mobilfunk (heute Vodafone) vergeben wurden. Rund drei Jahre hatte dieses Duopol Bestand, ehe zwei He-rausforderer auf den Plan traten: Im Mai 1993 erhielten E-Plus als dritter und im März 1997 Viag Interkom (heute o2) als vierter Anbieter die Lizenz zum Funken.

Zersplitterung der Marktstruktur: Auf Basis dieser vier Netze ist eine Fülle neuer Marken entstanden. Heute, im November 2006, gibt es in Deutschland mehr als 40 Mobilfunkanbieter. Den Anfang machten mobilcom und debitel. Seit dem Start des Vollbetriebs der digitalen Netze D1 und D2 vertreiben diese beiden Service Provider der ersten Stunde ihre netzunabhängigen Dienste. Kunden kaufen also bei ihnen – doch übertragen werden die Sprach- und Datenpakete über die Infrastruktur eines der Betreiberunternehmen. Einen ersten Scheitelpunkt der Entwicklung zum „Low-Cost-Angebot“ markierte der Start von Tchibo Mobilfunk. Im Oktober 2004 trat das Joint Venture von Tchibo und o2 in den Markt ein. Mit blau.de, callmobile, klarmobil oder Simyo gibt es heute eine Vielzahl von „Günstig-Tarifen“. Mittlerweile sind auch Lebensmittel-Dis-counter auf den Zug aufgesprungen. Seit Dezember 2005 bietet ALDI in Zusammenarbeit mit E-Plus Mobil-telefone an. Rewe kooperiert mit T-Mobile und verkauft seit Juni 2006 Handys der beiden Marken rewecom und Penny Mobil. Mit der aktuellen Low-Cost-Welle geht ein weiterer Trend einher: zielgruppenspezifische Marken wie Ay Yildiz, betrieben von einer Tochtergesellschaft von E-Plus, oder vybemobile, gestartet im Oktober 2006 als Kooperation von Universal Music Deutschland und E-Plus. Die eine richtet sich an tür-kische Kunden, die andere umgarnt Musikfans. Der Markt wird zunehmend unübersichtlich.

Mit dem Aufstieg der Herausforderer schwand die Marktmacht der beiden ersten Netzbetreiber. Im Jahr 1992 hielt T-Mobile noch einen Marktanteil von 88,4 Prozent. Seither verlor der Branchenprimus Jahr um Jahr; Vodafone erging es in der jüngeren Vergangenheit kaum besser. Heute liegen beide mit 36,5 und 35,8 Prozent fast gleichauf, gefolgt von E-Plus und o2, deren Marktanteile im dritten Quartal 2006 auf 14,8 bzw. 12,9 Prozent gestiegen sind. Während also die beiden Branchenführer, begünstigt durch die sukzessive Vergabe von Lizenzen, noch im Jahr 1995 auf einen gemeinsamen Marktanteil von 94,8 Prozent kamen, so haben sie diese beherrschende Stellung heute verloren (Quelle: Bundesnetzagentur, Unternehmenszahlen)“.

Quelle: Kluge 2007, S. 211

Abbildung 3-36: Typologisierung konkurrenzgerichteten Verhaltens

Verhaltensdimensionen Innovativ Imitativ

Wettbewerbsvermeidend Ausweichen Anpassung

Wettbewerbsstellend Konflikt Koooperation

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-37: Herausforderungen an das absatzmittlergerichtete Marketing

Ausdifferenzierung von Märkten„Überangebotssituation“

Herstellerangebote

Endverbrauchernachfrage

Veränderung im Nachfrageverhalten

Politisch-rechtlicheHerausforderungen

Konzentrationsprozess imHandel

Produktrücknahmeverpflichtungen Umweltschutzgesetze

DistributionsfilterImagefilterPlatzierungsfilterBeratungs- und Servicefilter

Emanzipation eineseigenständigenHandelsmarketingProfilierung von Storebrands- undHandelsmarkenMulti-Channel-Strategien

„Hybrides“ EinkaufsverhaltenSinkende Marken- und Einkaufsstättentreue

Akzeptanz des Internets als Informations- undVertriebskanal

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-38: Strategien im vertikalen Marketing

Marketing des Herstellers Passiv in der Gestaltungder Absatzwege

Aktiv in der Gestaltungder Absatzwege

Passiv in der Reaktionauf Marketingaktivitätendes Handels

Anpassung(Machtduldung)

Konflikt(Machtkampf)

Aktiv in der Reaktionauf Marketingaktivitätendes Handels

Kooperation(Machterwerb)

Umgehung/Ausweichen(Machtumgehung)

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-39: Beziehungskorridor von Funktionsverteilung und absatzmittlergerichteter Strategie

Funktions-verteilung

Ab-satz-mittler-gerichteteStrategie

Integrationaller absatz-

wirtschaftlichen Funktionen

beim Hersteller

Marketing-führerschaft

der Hersteller

Gleichberech-tigung von

Hersteller und Absatzmittler

Marketing-führerschaft

der Absatzmittler

Integration aller absatzwirt-schaftlichen Funktionen

beim Absatz-mittler

Umgehungs-Ausweich-strategie

Konfliktstrategie

Kooperations-strategie

Anpassungs-strategie

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-40: Anspruchsgruppen des Unternehmens

Anspruchsgruppen

UnternehmensinternUnternehmensextern

Nicht­Marktbezogen Marktbezogen

◾ Unternehmenseinheiten – Abteilungen – Tochterunternehmen

◾ Eigenkapitalgeber – Aktionäre – Gesellschafter – Einzelunternehmer etc.

◾ Mitarbeiter (unterschieden nach): – Hierarchieebenen – Tätigkeitsfeld – Demographika

◾ Gesellschaft – Verbraucherorganisationen – Medien – Bürgerinitiativen – Kirche/Religion – Bildungswesen – kulturelle Institutionen – Umweltorganisationen

◾ Zukünftige Generationen

◾ Staat (im Bereich): – Legislative – Exekutive – Jurisdiktion

◾ Kunden – Großhandel – Einzelhandel – Konsumenten etc.◾ Lieferanten – direkte – indirekte◾ Konkurrenten◾ Fremdkapitalgeber◾ Sonstige Dienstleister des Unternehmens – Berater – Caterer – Support Services – Selbstständige◾ Kooperationspartner

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-41: Anspruchsgruppengerichtete Strategie im situativen Kontext

Innovation

Einflussgesellschaftlicher

Anspruchsgruppen

Anpassung/Ausweichen

durch Rückzug

Ausweichendurch Problem-

verlagerung

Widerstand/Passivität

hoch

gering

gering hoch

Unternehmensstärke

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-42: Idealtypische Struktur des Strategiebewertungsprozesses

Rückkopplung

Prozessablauf

Vorauswahl Feinbewertung

Bewertungs-defekte

Entscheidungsfeld(Wirkungszusammenhang)

Bewertung derStrategiefolgenanhand strate-gischer Ziele

(quantitativ)

Eindimen-sionalesAuswahl-kriterium

OptimaleEntscheidung

Wirkungs-defekte

OutputInput

Matrix derStrategie-

folgen(qualitativ)

Umweltzustände(z. B. Konkurrenz-

situation, Kon-junkturverlauf)

AlternativeStrategien

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-43: Beispiel eines Strategieprofils für eine strategische Geschäftseinheit

Differenzierungsgradder marktteilnehmer-

übergreifendenMarktbearbeitung

AbnehmergerichteteStrategie

Konkurrenz-gerichtete Strategie

Absatzmittler-gerichtete Strategie

Anspruchsgruppen-gerichtete Strategie

Markierungs-orientierung

Programm-breiten-

orientierung

Undifferenziert

Kosten-orientierung

Anpassung

Rückzug

Anpassung

Innovations-orientierung

Kooperation

Innovation

Konflikt

Problemverlagerung

Umgehung

Widerstand

Ausweichen

Ausweichen

Differenziert

Qualitäts-orientierung

Konflikt

Kooperation

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-44: Bewertung von marketingstrategischen Optionen anhand der erwarteten Wirkungen im Marketingerfolgssystem

MarktattraktivitätMBV

CBV

Marketing-Mix

Marketingstrategie

Kosten +Investitionen

Ressourcen +Kompetenzen

Stakeholder-beziehungen

MarktlicheVermögenswerte(market-based assets)- Kundenlebenszeitwert (Customer Lifetime Value)- Kundenstammwert (Customer Equity)- Markenwert (Brand Equity)

Input

Marketingmanagementprozess

Ana

lyse

per

spek

tive

Nachfrager-beziehungen

Unternehmens-wert

RoI, Gewinn, EVA,Kapitalrentabilität, etc.

Output:Marketing Assets

GesellschaftlicheVermögenswerte(social assets)

Legitimität, Reputation, etc.

ÖkologischeVermögenswerte(ecological assets)

Ressourcenschonung, Umwelt-verträglichkeit, etc.

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-45: Systematisierung ausgewählter Methoden zur Strategiebewertung

1. Methodengruppe: Überprüfung von Strategiealternativen hinsichtlich der zur Implementierung notwendigen Ressourcen

◾ Checklisten ◾ Strategieprofilmethode

2. Methodengruppe: Überprüfung des Wirkungszusammenhanges zwischen Strategien und Strategiefolgen

◾ Nutzwertanalyse/Scoringmodelle ◾ Analytic Hierarchy Process (AHP) ◾ Lebenszyklusanalyse/Life Cycle Costing ◾ Portfolio-Analyse ◾ Erfahrungskurvenanalyse ◾ Par-Report (PIMS)

3. Methodengruppe: Quantitative Bewertung der Strategien hinsichtlich ihres ökonomischen Zielerreichungsgrades

◾ Kapitalwertmethode ◾ Strategiebewertung mit dem CAPM ◾ Simulationsmodelle

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-46: Hierarchisierung und Bewertung von Strategien im Rahmen des AHP

Ebene 1: Oberziel

Ebene 2: Szenarien(Umweltzustände)

Ebene 3: Unterziele

Ebene 4:Strategiealternativen

1) General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) = Allgemeines Zoll- und Handelsabkommen

RoI

Szenario 1GATT1)-Verhandlungen

sind erfolgreich

NationaleMarktdurchdringung

Deckungsbeitragsziel

InternationaleDiversifikation

Marktanteilsziel

Szenario 2GATT-Verhandlungen

scheitern

0,5

0,5

0,2

0,6

0,40,

7

0,50,3

0,5

0,8

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-47: Berechnung des Attraktivitätswertes der Strategiealternativen

1. Ebene

GATTerfolgreichGATTscheitert

0,50

0,50

2. Ebene

3. Ebene

GATTscheitert

RoI-Beitrag des DB-Ziels: 0,5 . 0,5 + 0,3 . 0,5 = 0,40RoI-Beitrag des MA-Ziels: 0,5 . 0,5 + 0,7 . 0,5 = 0,60RoI-Beitrag der Marktdurchdringung: 0,2 . 0,4 + 0,4 . 0,6 = 0,32RoI-Beitrag der Diversifikation: 0,8 . 0,4 + 0,6 . 0,6 = 0,68

DB-ZielMA-Ziel

0,400,60

0,500,50

0,300,70

GATTscheitert

DB-Ziel

MA-Ziel

Marktdurch-dringungDiversifikation

0,32

0,68

0,30

0,70

0,34

0,66

0,20

0,80

0,40

0,60

RoIRoI-Beitrag der Marktdurchdringung GATT –: 0,2 . 0,3 + 0,4 . 0,7 = 0,34RoI-Beitrag der Diversifikation GATT +: 0,6 . 0,5 + 0,8 . 0,5 = 0,70RoI-Beitrag der Diversifikation GATT –: 0,6 . 0,7 + 0,8 . 0,3 = 0,66

RoI-Beitrag der Marktdurchdringung GATT +: 0,2 . 0,5 + 0,4 . 0,5 = 0,30

RoI

RoI

GATTerfolgreich

GATTerfolgreich

GABLERGRAFIK

Abbildung 3-48: Strategiebewertung mit dem CAPM

Wertpapierlinie

Risiko einerInvestition (β)

Renditeerwartung (Ri)

R1

β1

Strategie1

R2

β2

Strategie2

R3

β3

Strategie3

Rf

RM

βM

Rendite desMarktportfolios

(Rendite aller risiko-behafteten Anlage-möglichkeiten amKapitalmarkt,approximiert z. B.durch den DAX)

RisikofreieRendite

Bereich vorteilhafter Strategien

GABLERGRAFIK