Abbildung 4-73: Einordnung der Distributionspolitik in die Struktur des Lehrbuchs

Absatzkanalmanagement

a) Strategisch-konstitutive Ansätze des Absatzkanalmanagements

b) Instrumentelle Steuerungsansätze des Absatzkanalmanagements

Ziele und Entscheidungstatbestände in der Distribution

Marketinglogistik

Integrierte Erfolgsmessung

Selektionskonzept

Kontraktkonzept

Stimulierungskonzept

Supply Chain Management (SCM)

Efficient Consumer Response Management (ECR)

Anbieter

I. Markttransaktionen

Competence Based ViewMarket Based View

II. Entscheidungsprozesse

III. Wertebene

Kunden- undMarkenwert

Unternehmenswert

Marketingentscheidungen von Anbietern

Situationsanalyse

Marketingstrategie

Marketingimplementierung

Marketingcontrolling

Kaufentscheidungen vonNachfragern

Marktinformationen

Bedürfnisse

Alternativenbewertung

Kaufpräferenz

Kaufdurchführung

Nachfragerzufriedenheit

Nachfrager

Netto-Nutzen-Vorteil Wettbewerbsvorteil

StakeholderValue

Marketingziele

Marketinginstrumente

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-74: Mögliche Zieldivergenzen zwischen Hersteller- und Handelsunternehmen

Ziele Hersteller Handel

Produktpolitische Ziele

◾ Markenimage auf Produktebene◾ Platzierung neuer Produkte in den Regalen des Handels◾ Mehr Regalplatz durch Produkt- differenzierung

◾ Markenimage auf Sortiments- ebene◾ Listing von „Renner“-Produkten, Auslistung von „Penner“- Produkten◾ Förderung der Handelsmarken

Preispolitische Ziele

◾ Niedrige Handelsspanne◾ Einheitliche Endverbraucher - preise einer Marke◾ Weitestgehende Preisstabilität

◾ Hohe Handelsspanne◾ Raum- und zeitbezogene Preisdifferenzierung◾ Sonderangebotspolitik (preispolitischer Ausgleich)

Distributions-politische Ziele

◾ Kontinuierlicher Abverkauf an den Handel◾ Distribution des gesamten Herstellersortiments◾ Keine Warenrücknahme (Remissionen)◾ Fertigungsoptimale Bestellmengen◾ Mindestbestellmengen für den Handel◾ Große Bestellmengen◾ Bevorzugte Regalplatzierung für eigene Marken (Zweitplatzierung)◾ Hohe Distributionsdichte

◾ Bestellmenge entsprechend der Nachfrage◾ Zielgruppenbezogene Auswahl einzelner Marken und Produkt- varianten◾ Rückgaberecht für Lagerware◾ Nur Regal füllende Bestellmengen◾ Flexible Nachbestellmöglichkeiten◾ Schnelle Lieferung auch kleiner Mengen◾ Sortimentsgerechte Warenplatzierungen◾ Möglichst exklusive Distribution

Kommunikations-politische Ziele

◾ Handel wirbt überregional für den Hersteller◾ Hersteller gestaltet Marktauftritt am Point of Sale mit◾ Schaffung von Marken- präferenzen◾ Erhöhung oder Stabilisierung der Markentreue

◾ Regionale und lokale Werbung für den eigenen Standort◾ Eigenständige Gestaltung des Marktauftritts am Point of Sale◾ Profilierung der Einkaufsstätte als Marke◾ Erhöhung oder Stabilisierung der Händlertreue

Quelle: In Anlehnung an Winkelmann 2010, S. 385

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-75: Konzentrationsgrad im Lebensmitteleinzelhandel (LEH) nach Umsatz

METRO MARKANT

EDEKA

REWE/Für Sie

Schwarz-gruppe

TOP 5: 81,0%

REWE/Für Sie

REWE/Für Sie

ÜbrigerLEH

ÜbrigerLEH

ÜbrigerLEH

Spar/Gedelfi

MARKANT

METROEDEKA

TOP 5: 67,7%

11,9%10,7%

32,4%

9,8%

16,0%

19,3%

MARKANT

METRO

EDEKA

ALDI

TOP 5: 74,3%

13,9% 15,2%

19,7%

15,4%10,1%

25,7%

13,7%

16,2%

19,5%

19,0%

12,3%

19,0%

1990 1999 2005

Quelle: TradeDimensions 2010

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-76: Entscheidungstatbestände bei der Festlegung der Absatzkanalstruktur

Entscheidungen über dieAbsatzkanalstruktur

Merkmal-Strukturen

HorizontaleStruktur

VertikaleStruktur

DirekterVertrieb

Rechtlich undwirtschaftlich

frei

Vertraglichgebunden

(z. B. Franchising)

IndirekterVertrieb

Breite:

Festlegung dergrundsätzlichenArt der Absatz-mittler(Betriebsform)

Tiefe:

Festlegung desBetriebstyps undder Anzahl derAbsatzmittler

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-77: Unterteilung der Betriebstypen

Betriebstypen

Binnenhandel Außenhandel

Einstufig Mehrstufig Importhandel Exporthandel

Kooperation KonzentrationEinzelhandel

n Discountern Fachgeschäftn Kaufhausn Einkaufs- zentrumn Mega-Marktn Verbraucher- marktn Supermarktn Tante-Emma-Ladenn Versandhausn Tele-Shopn Online-Shop

n Spezial- Großhandeln Sortiments- Großhandeln Konsum- Großhandeln Cash and Carry

n Einkaufs- genossen- schaftenn Handels- kooperativen Einkaufskontoren Freiwillige Ketten

n Konsumgenossen- schaftenn Filialunternehmen

Großhandel

Quelle: In Anlehnung an Hansen 1990, S. 30; Ahlert/Kenning 2007, S. 113

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-78: Formen des Direktvertriebs

Abschluss

An-bahnung

Persönlich Schriftlich Telefonisch ElektronischeMedienAktiv Passiv

Persönlich Haus-zu-Haus-Verkauf Partyverkauf Fahrverkauf

Verkaufs-filialen

BuchclubsSammel-besteller

Telefon-verkauf

Teleshopping Online Dienste Internet

Schriftlich Haus-zu-Haus-Verkauf Partyverkauf Fahrverkauf

Verkaufs-filialen

Katalog Buchclubs

Telefonisch Gesetzliches Verbot der Neukunden akquisition durch Anruf

Elektronische Medien

Haus-zu-Haus-Verkauf

Verkaufs-filialen

Katalog Telefon-verkauf

Teleshopping Online Dienste Internet

Sonstige (z. B. Schau-fenster-auslage)

Verkaufs-filialen

Katalog

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-79: Vertikalisierung im Absatzkanal

„Klassisches“Geschäftsmodell

für Herstellerund Händler

Vorw

ärts

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Vertikalisierung desAbsatzkanals

Rückw

ärtsintegration

Hersteller Händler

Shop

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Fact

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„Neues“Geschäftsmodell

für Herstellerund Händler

Langfristige vertragliche

Bindung

des Lieferanten

Akquisition des

Lieferanten

Aufbau eigener

Produktion

Quelle: In Anlehnung an Boston Consulting Group/Markenverband (2005)

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-80: Chancen und Risiken der Vorwärtsintegration

Chancen Risiken

Steigerung der Prozesseffizienz◾ Time to Market (Schnittstellen, Informationsfluss etc.)◾ Kosteneffizienz

Stärkere Einflussnahme auf den Markenauftritt am Point of Sale◾ Kontrolle von Verkauf und Service◾ Kontrolle der Markeninszenierung◾ Kontrolle der Warenplatzierung

Verbesserung der Preisrealisierung◾ Vereinnahmungen der Handelsmarge◾ Abverkaufssteuerung (Promotions, hochmargige Artikel)

Besserer Zugang zum Nachfrager◾ Möglichkeit für Experimente/Sortiments- ausdehnung/Innovation

Sicherung/Ausbau der Verkaufsoberfläche◾ Unabhängigkeit vom Handel◾ Schnelles Erreichen kritischer Masse in der Fläche

Investitionsbedarf◾ Aufbau der Handelskompetenz (in den Bereichen Personal, Systeme und Prozesse)◾ Standorte◾ Ausstattung

Strategische Risiken◾ Flexibilitätsverlust auf Absatzseite◾ Interner Anpassungsbedarf (z. B. Prozesse, Supply Chain Systeme)◾ Gefährdung der Unternehmensexistenz bei Umsatzrückgang

Operative Risiken◾ Standortsuche, -miete◾ Facility (Gebäude) Management ◾ Retail Management◾ Bestandsrisiken

Quelle: In Anlehnung an Boston Consulting Group/Markenverband (2005)

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-81: Mehrkanalvertrieb am Beispiel Adidas

Z. B. Amazon

Z. B. Karstadt Sport,Foot Locker

Adidas

Direktvertrieb via Internet

Adidas.com

Indirekter Absatz

via traditionelle Onlinehändler

Direktabsatz durch eigene Filialen

Flagship Stores in Großstädten (z.B. Berlin)

Indirekter Absatz

via traditionelleHändler

Konsu-menten

Z. B. “The good will out” in Köln

Indirekter Absatz

via „Szene-Händler“

Restpostenvermarktung durch eigene Filialen

Adidas Factory Outlet in Herzogenaurach

Indirekter Absatz

via Restposten-händler

Z. B. virtuell (eBay) oder offline

(Thomas Phillipps)

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-82: Genutzte Kanäle in der Informationsphase

Welche Informationskanäle haben Sie genutzt,um sich vor dem Kauf über aktuell angeboteneUnterhaltungselektronik-Produkte zu informieren?% der Befragten

Offline-Geschäfte 80 %

Online-Shops 70 %

Andere Webseiten (z.B. Foren, Communities)

61 %

Webseiten vonHerstellern

57 %

Werbung 38 %

Zeitungen/Zeitschriften

33 %

Homeshopping-Kataloge

24 %

* Dominanter Kanal definiert als Kanal mit höchstem Nutzungsanteil in der Informationsphase** Freitext-Eingabe der Befragten – Word-of-mouth (WOM) dabei mit 7 % Anteil in „genutzter Kanal“ und 3 % in „dominanter Kanal“

Andere** 8 %

Dominanter Informationskanalvor dem Kauf*% der Befragten

39 %

22 %

15 %

11 %

5 %

2 %

2 %

4 %

Internet-Kanälezusammen für fast50 % der Konsu-menten dominanterInformationskanal

Geschäfte mit höch-ster Gesamtnutzung

n = 502

Werbung, Zeitungen/Zeitschriften und Ka-taloge lediglich unter-stützend genutzt, nurselten entscheidenderInformationskanal

Quelle: In Anlehnung an Ehrlich/Erbenich/Kirchgeorg 2010, S. 65

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-83: Genutzte Kanäle nach Produktkategorien

Welche Informationskanäle haben Sie genutzt, um sich vor dem Kauf über aktuell angeboteneUnterhaltungselektronik-Produkte zu informieren? % der Befragten

Offline-Geschäft

Zahlen vonbesonderemInteresse

KanäleKauf-phase

vorKauf

Online-Shops

Hersteller-Webseiten

SonstigeWebseiten*

AndereKanäle**

* Foren, Communities, Produktvergleichsseiten etc.** Andere Kanäle vor Kauf: Werbung, Zeitungen/Zeitschriften, Kataloge, WOM; Andere Kanäle beim Kauf: private Händler, sonstige

34 %

20 %

15 %

16 %

14 %

47 %

24 %

6 %

9 %

14 %

39 %

22 %

10 %

16 %

13 %

Offline-Geschäft

beimKauf

Internet (alleWebseiten)

Telefon(Hotline)

Katalog(Formular)

AndereKanäle**

59 %

30 %

4 %

1 %

6%

68 %

24 %

1 %

3 %

4 %

77 %

19 %

2 %

1 %

1 %

Laptops/Notebooks

(n = 502)

Fernseher

(n = 148)

MP3-Player

(n = 182)

n Laptops mit homo- gener Qualität und gut entwickelten Hersteller-Web- seiten (z. B. Dell) – hoher Internetanteil

n Bei Fernsehern „Live Experience“ besonders wichtig (Bildqualität zentrale Bewertungsdimen- sion) – hoher Anteil Offline-Geschäfte

n MP3-Player vergleichsweise niedrigpreisig, zudem geringes Gewicht/geringe Größe – trotz guter Online-Eignung häufig „Mitnahme- gut“ im Geschäft

Quelle: In Anlehnung an Ehrlich/Erbenich/Kirchgeorg 2010, S. 68

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-84: Chancen und Risiken des Mehrkanalvertriebs

Chancen Risiken

◾ Umfassende, individuelle und kosten- günstige Betreuung vorhandener Kunden

◾ Multiple Kundenbindung durch ein Netzwerk an Geschäfts- und Servicebeziehungen mit dem Kunden

◾ Kanalübergreifendes Cross Selling

◾ Individuelle Ansprache und Gewinnung neuer Nachfragersegmente

◾ Schwer zu imitierender Wettbewerbsvorteil (wenn gut abgestimmt/geführt)

◾ Erweiterte Möglichkeiten zur identitäts- konformen Markenpräsentation

◾ Konflikt der Absatzkanäle reduziert das Vertriebsengagement der Kanäle

◾ Hoher Koordinationsaufwand

◾ Komplexitätserhöhung

◾ Hohe Investitionskosten beim Aufbau

◾ Fehlende Kompetenzen bei der Kombination von Offline- und Online-Channels

◾ Unzufriedene Kunden durch eine nicht integrierte und kanalübergreifende Kunden- betreuung

◾ Entstehung von Markenimagekonfusion durch fehlende Abstimmung der Absatz- kanäle

Quelle: In Anlehnung an Wirtz 2008, S. 72 ff.

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-85: Formen der Verhaltensabstimmung zwischen Industrie und Handel im Absatzkanal

Absatzkanalsysteme mit anarchistischenBeziehungen zwischen den Systemelementen

Vertragshändlersysteme

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rag

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Kommissionsvertrieb

Produktfranchising

Betriebsfranchising

Vertraglich begründete„Quasi-Filialisierung“

„Quasi-Anweisungsvertrieb“über Handelsvermittler

Anweisungsvertrieb überherstellereigene Verkaufsorgane

(Reisende, Niederlassungen, Versand)

AgentursystemHandelsvertreter-system

Lose Kooperation mitschwachem Verbindlichkeitsgrad

„Marktstrategische Partnerschaft“ aufGrundlage faktischer Beziehungen

Vertraglich fixierte Zusammenarbeitmit gewissen Rahmenvereinbarungen

Vertriebsbindungssysteme

Alleinvertriebssysteme

Franchisesysteme

Quelle: Wöllenstein 1996, S. 62

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-86: Systematisierung von Vertriebsbindungen

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Quelle: Ahlert 1996, S. 198

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-87: Entwicklung von Franchisesystemen von 1995 bis 2009 in Deutschland

Jahr 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Franchise-geber

530 560 600 630 720 735 750 760 830 845 870 900 910 950 980

Franchise-nehmer (in Tsd.)

22 24 28 31 34 37,1 38 41,2 43,1 45 48,7 51 55 57 61

Beschäftigteder Branche(in Tsd.)

230 250 280 320 330 347 350 362 390 406 421 429 441 450 459

Umsatzder Branche(in Mrd. €)

12 12,8 15,3 17,9 19,4 22 22,7 23,8 25,4 28 32,3 37 41 47 44

Quelle: Deutscher Franchise Verband 2010

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-88: Konstitutive Systemmerkmale des Franchising

SystembezogeneMerkmale

arbeitsteiligesLeistungs-programmdauerhaftebilateraleVerpflichtungen/Rechnungenzur Erfüllungdes Systemzwecks

vertikale Organisationsstrukturkooperative Beziehung mit hoherInteraktionsintensität

dauerhaftbindenderschriftlicherVertrag(Individual-vertrag)Dauerschuld-verhältnis

vertikales Absatzsystemeinheitlicher Marktauftritt

rechtliche und finanzielleSelbständigkeit aller SystempartnerSystemführerschaft des Franchise-gebers

VertragsbezogeneMerkmale

StatusbezogeneMerkmale

Marketing-bezogeneMerkmale

FunktionaleMerkmale

KonstitutiveSystemmerkmaledes Franchising

Systemcharakterdes Franchising

Stellung derSystempartner

Marktauftrittdes Systems

Aufgaben-verteilungim System

konstituierendeVereinbarungen

Quelle: Meurer 1997, S. 9

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-89: Gegenseitige Leistungen und Pflichten in Franchisesystemen

Leistungen/Pflichten des Franchisegebers

Leistungen/Pflichten des Franchisenehmers

◾ Bereitstellung von Produkt, Firmen- und Markenzeichen◾ Überlassung des System-Know-Hows◾ Gewährung von Nutzungsrechten am Systemimage◾ Hilfe beim Betriebsaufbau◾ Werbung, Verkaufsförderung, Aktionen, Sortimentsplanung◾ Laufende Beratung auf allen Unternehmens- gebieten◾ Betriebswirtschaftliche Dienstleistungen, Organisationsmittel◾ Laufende Aus- und Weiterbildung der Franchisenehmer◾ Erfahrungsaustausch◾ Belieferung bzw. Nachweis von Einkaufs- gelegenheiten zu festgelegten Konditionen◾ Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Systems◾ Gewährung von Gebietsschutzrechten

◾ Führung des Geschäfts nach vorgegebenen Richtlinien◾ Verwendung von Marken und Zeichen des Franchisegebers◾ Vorbehaltloser Einsatz für das System◾ Wahrung der Betriebs- und Geschäfts- geheimnisse◾ Periodische Daten- und Ergebnismeldung◾ Ausschließlicher Leistungsbezug beim Fran- chisegeber oder bei vorgegebenen Quellen◾ Duldung von Kontrollen und Inspektionen◾ Anerkennung des Weisungsrechts des Franchisegebers◾ Sortimentsbildung und Einhaltung der Systemstandards◾ Inanspruchnahme der Dienstleistungen des Franchisegebers◾ Abführung einer Franchisegebühr (variabel/fix)

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-90: Die größten Franchisesysteme in Deutschland nach Anzahl der Franchisenehmer

Rang Franchisesystem BrancheBetriebe in Deutschland

2010

1 TUI/First Reisebüros 1.405

2 McDonald’s Fast Food 1.334

3 Schülerhilfe Nachhilfe 1.023

4 Studienkreis Nachhilfe 1.008

5 Kamps Bakeries Bäckereien 930

6 Subway Fast Food 755

7 Fressnapf Tiernahrungs-Einzelhandel 723

8 Apollo-Optik Augenoptik-Einzelhandel 670

9 Burger King Fast Food 650

10 Foto Quelle Fotohandel 560

11 Ad-Auto Dienst Autoreparatur 550

12 Datac Buchhaltung 524

13 Reno Schuh-Einzelhandel 498

14 Musikschule Fröhlich Musikpädagogik 475

15 Quick-Schuh Schuh-Einzelhandel 400

16 Sanifair Hygiene 368

17 Topa Team Inneneinrichtung 340

18 Avis Rent a Car Autovermietung 338

19 Holiday Land Reisebüros 335

20 OBI Baumärkte 333

Quelle: Deutscher Franchise Verband 2010

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-91: Erfolgsfaktoren zur Bindung von Franchisenehmern

Koordination desManagements

WahrgenommenerFranchise-Markenwert

Kosten des Franchise-Eintritts

Finanzielles Ergebnis Erwartung desFranchisenehmers

hinsichtlich derMarkenleistungWachstum und

Überlebensdauer

Fortsetzung desFranchisenehmers

Zufriedenheit desFranchisenehmers

Innovation

Persönliche Faktoren

Markenimage

Quelle: In Anlehnung an Leslie/McNeill 2010, S. 32

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-92: Ansätze für ein Beziehungsmanagement zwischen Hersteller und Handel

Pull-Anreize

Push-Anreize

,,Hineinverkauf“

• Exklusivität• Qualitativ hoch- wertige Betreuung

• Verkaufsförde- rungsaktionen (z.B. Promotions)

• Efficient Consumer Response• Category Management

,,Abverkauf“Handel

Kooperationsanreize, z.B.

End-verbraucherHersteller

Sogwirkung im Handel durch:• Schaffung einer Profilierung der Marke• Schaffung von Nachfragepotenzial

Quelle: In Anlehnung an Tomczak/Schögel/Feige 2005, S. 1096

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-93: Struktur und Aufgabenbereich des Supply Chain Management

Endprodukte-hersteller

Supply Chain Management

Lieferant

Informationsflüsse

Materialflüsse

Finanzmittelflüsse

Lieferant

Lieferant

Lieferant derLieferanten

Endver-braucher

Absatz-mittler

Lieferant derLieferanten

Beschaffungs- und Lieferantenmanagement Vertrieb und Auftragsabwicklung

Absatz-helfer

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-94: Auswirkungen einer Lagerbestandsreduzierung auf den Rol

Annahme:

20 % Senkung der Lagerbeständedurch verbesserten Lieferservice

Anlage-und Finanz-vermögen

Umlauf-vermögen

40 36 20 20

Gewinn Umsatz

Umsatz-rentabilität

Kapital-umschlag

1,7 1,9

RentabilitätReturn on Investment

alt

Wert vorVerbesserung

Wert nach

Erläuterung:

5,0 % 7,1 % neu = 42 % Verbesserung

UmsatzGesamt-

vermögen

103 103 103 103 60 563 4

2,9 3,9

Umsatz

103 103

Gesamt-kosten

100 99

SonstigeKosten

95 95

Lagerhal-tungskosten

5 4

SonstigesUmlaufvermögen

20 20

Vorräte

20 16

Verbesserung

Quelle: Pfohl 2004, S. 61

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-95: Grundstruktur des Efficient Consumer Response Managements

SCM

Efficient Consumer ResponseManagement (ECR)

Logistikperspektive(Supply-Side)

Effizienter nach-fragegesteuerter

Warennachschub

Nachfragerperspektive(Demand-Side)

Category Management (CM)

Effiziente Sorti-mentsgestaltung

Effiziente Produkt-neueinführung

Effiziente Verkaufs-förderung

ManagementmodulEfficient

Replenishment

ManagementmodulEfficient StoreAssortment

ManagementmodulEfficient Product

Introduction

ManagementmodulEfficient

Promotions

Basistechnologien für ECR (ECR Enabling Technologies),z.B. Electronic Data Interchange, Scanner-Kassen

Quelle: In Anlehnung an Zentes/Swoboda 2005, S. 1076

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-96: Aufgaben der vier ECR-Managementmodule

EfficientReplenishment

Efficient StoreAssortment

Efficient ProductIntroduction

EfficientPromotion

◾ Automatische, nachfragege- steuerte Disposition und Produktion (Continuous Replenishment Program)

◾ Just in Time- Belieferung

◾ Cross Docking

◾ Bestandsreduktion

◾ Kontinuierliche Sortiments- verbesserung

◾ Bedarfsorientierte Warengruppen- einteilung

◾ Denken in geschlossenen, warengruppen- orientierten Geschäftseinheiten (Category Management)

◾ Funktionen - übergreifende Organisation

◾ Schnelle Reaktion auf Verbraucher- verhalten

◾ Reduzierung der Floprate

◾ Gemeinsamer Produktentwick- lungsprozess

◾ Durchführung gemeinsamer Markttests

◾ Volle Waren- verfügbarkeit zu Promotionbeginn

◾ Reduzierung des Handlingaufwandes (z. B. durch spe- zielle Verpackungen bei Sonderartikeln)

◾ Schnelle Reaktion auf Verbraucher- verhalten

◾ Abstimmung der Verkaufsförde- rungsmaßnahmen von Händler und Hersteller

Quelle: In Anlehnung an Ahlert/Kenning 2007, S. 195

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-97: Mögliche Zusammenstellung der Warengruppe „Babybedarf“

Baby

Babykleidung Babypflege Windeln Babyartikel

Babytücher

Öl ÖlFeucht

dick dick

dünn dünn Heilbäder

Klassisch

Reinigung Baby Sonne Allg. Pflege Kauringe

Fläschchen

Schnuller

Sonstige

Popflege

Heilsalben

Gesicht

PuderCremesLotionenBäder

Quelle: In enger Anlehnung an Glavanovits/Kotzab 2002, S. 135

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-98: Der Lieferservice als Primärziel der Marketinglogistik

Produktionsfaktoren

Arbeit

Betriebsmittel

Material(einschließlichEnergie)

Informationen

Input

Logistikkosten

Logistiksystem

Transportieren – Umschlagen – Lagern

Lieferservice

LieferzeitLieferzuver-lässigkeit

Lieferungs-beschaffenheit

Lieferflexibilität

Verpacken – Signieren

Aufträge abwickelnOutput

LogistikleistungenKombination der Produktionsfaktoren

Quelle: In Anlehnung an Pfohl 2010, S. 20

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-99: Nachfrage in Abhängigkeit vom Lieferserviceniveau

Nachfrage

k = für die Praxis relevanter Bereich

Lieferserviceniveau

k

Quelle: In Anlehnung an Pfohl 2010, S. 41

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-100: Nachfrage- und Kostenwirkung des Lieferservices

UmsatzKosten

Umsatz

Kosten desLieferservicegewinnmax.

LSN

angenommenesServiceminimum

serviceoperationalerBereich

Service-maximum

LSN-Optimum

Lieferserviceniveau (LSN)

Quelle: In Anlehnung an Pfohl 2010, S. 104

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-101: Formulierung einer Lieferservicepolitik

Lieferzeit ◾ Die Auslieferung muss innerhalb von 8 Tagen erfolgen

◾ Auftragsübermittlung: 1 Tag

◾ Auftragsbearbeitung: 2 Tage

◾ Kommissionieren und Verpacken: 1 Tag

◾ Verladung und Transport: 4 Tage

Lieferzuverlässigkeit Zuverlässigkeit des Arbeitsablaufs:

◾ 95 % der Lieferungen innerhalb von 8 Tagen

◾ 100 % der Lieferungen innerhalb von 9 Tagen

Lieferbereitschaft:

◾ ’A’-Güter: 97 % aller Aufträge müssen vom Distributionslager befriedigt werden

◾ ’B’-Güter: 85 % aller Aufträge müssen vom Distributionslager befriedigt werden

◾ ’C’-Güter: 70 % aller Aufträge müssen vom Distributionslager befriedigt werden

Lieferbeschaffenheit ◾ Liefergenauigkeit: 98% aller Aufträge müssen in Art und Menge korrekt sein

◾ Zustand: Die beim Transport beschädigten Produkte dürfen nicht > 3 % sein

Informationen ◾ Verkäufer und Kunden können jeden Tag Aufträge übermitteln

◾ Innerhalb von 4 Stunden kann verbindliche Auskunft über die Lieferbereitschaft erteilt werden

Quelle: Specht/Fritz 2005, S. 127

GABLERGRAFIK

Abbildung 4-102: Einflussfaktoren des Lagerbestandsmanagements

Lagerhaltungskosten Bestellkosten

„Out of Stock“-Kosten

Zahl der BestellungenDistributionskostenpro BestellungRüstkosten der Produktion

SicherheitsbestandZahl der Bestellzyklen pro JahrWahrscheinlichkeiten von verschiedenenNachfrageniveaus während eines BestellzyklusWahrscheinlichkeit der LieferverzögerungProduktsubstitute im eigenen ProduktionsprogrammVerfügbarkeit von Produktsubstitutenbei WettbewerbernDeckungsbeitrag bei mehr verkaufter EinheitKosten durch Wartezeit– Auftragsbearbeitungskosten– Kommunikationskosten– nutzlose Verkaufsförderung– Wahrscheinlichkeit des Kundenverlustes– Deckungsbeitrag des verlorenen Auftrages und ggf. von zukünftigen Aufträgen

LagerwarenwertLagerunterhaltungskosten– Zinsen auf gebundenes Kapital– Lagerinstandhaltung– Handling– Versicherung– Steuern– SchwundAbrechnungsmethodeZahlungsmethodeLieferzyklus

Quelle: In Anlehnung an Stern/El-Ansary 1982, S. 175

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Abbildung 4-103: Verfahrensvergleich zwischen alternativen Transportmitteln

Gesamtkosten (K)

Versandmenge x

Zweigwerk

Bahn

LKW

Luft

x1 x2 x3

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Abbildung 4-104: Integrierte Erfolgsmessung in der Distributionspolitik

Input

Stakeholder-beziehungen(z.B. Anwohner)

Marktattraktivität(Absatzkanalattraktivität)

MBV

Marketing-Mix(Stimulierungskonzept,

SCM und ECR)

Marketing-Strategie(Selektions- und Kontrakt-

konzept)

Kosten +Investitionen

(z.B. SCM-Systeme)

Ressourcen +Kompetenzen

(z.B. Handelskompetenz)

Nachfrager-beziehungen

Marktliche Vermögenswerte

– Vermeidung von Umsatz- verlusten, z.B. durch „Out of Stocks“– Kundenzufriedenheit, z.B. durch guten Lieferservice– Markenkonformer Lieferservice

Distributionspolitischer Planungsprozess

Ana

lyse

per

spek

tive

Unternehmens-wert

RoI, Gewinn, EVA, Kapitalrentabilität, etc.

Output:Marketing Assets

GesellschaftlicheVermögenswerte

– Lärmvermeidung

ÖkologischeVermögenswerte

– Transportmittelwahl– Recycling

CBV

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