„Das kooperative Qualitätsmanagement -Modell der...

Institut für Sozialpädagogische Forschung Mainz e.V.

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„Das kooperative Qualitätsmanagement-Modell der Jugendhilfe in

der Region Heilbronn-Franken aus Sicht der wissenschaftlichen

Begleitung“ – Zentrale Ergebnisse im Überblick

Heinz Müller, Dr. Kerstin Rock, Nicolle Kügler (Institut für Sozialpädagogische Forschung

Mainz e.V.)

1. Einleitung

Die Auseinandersetzung mit der Frage, wie sich Qualität definieren, überprüfen und prak-

tisch ausgestalten lässt, beschreibt mittlerweile auch in der Jugendhilfe eine zentrale Aufga-

be. Nach dem das Qualitätsthema bereits in die verschiedenen Bereiche der Sozialen Arbeit

(z.B. Altenhilfe, Gesundheitswesen) Einzug gehalten hat, wurden über die Änderung des §

78 a-g SGB VIII nun auch in der Jugendhilfe Verfahren der Qualitätsentwicklung im Bereich

der Hilfen zur Erziehung rechtlich normiert. Durch die Einbindung des Qualitätsbegriffs in

sozialrechtliche Regelungen wurde das Thema in der Sozialen Arbeit fest verankert und er-

hält strukturverändernde Wirkung, deren praktische Folgen nicht abzuschätzen sind.

In den 90er Jahren hat das Qualitätsthema nicht nur sozialrechtlich an Bedeutung gewon-

nen. Auch unter ökonomischen Gesichtspunkten geriet die Jugendhilfe zunehmend unter

Legitimationsdruck. Vor dem Hintergrund einer wachsenden Nachfrage nach Jugendhilfeleis-

tungen und knapper werdenden öffentlichen Finanzmitteln werden im Rahmen der Einfüh-

rung Neuer Steuerungsmodelle in den Kommunen, Fragen nach Transparenz, Effizienz und

Effektivität von Jugendhilfeangeboten gestellt. Vielerorts setzte eine Verwaltungsmodernisie-

rung ein, die betriebswirtschaftliche Steuerungselemente auf die Jugendhilfe übertrug und

damit grundsätzlich das Verhältnis zwischen öffentlichen und freien Trägern sowie die Fi-

nanzierungsstruktur veränderte (vgl. Flösser, Otto 1996; Merchel, Schrapper 1996).

Noch bevor tragfähige fachliche Modelle zur Beschreibung und Überprüfung von Qualität

entwickelt werden konnten, wurden Konzepte aus der Wirtschaft und der Industrie auf die

Jugendhilfe angewendet, die dem Gegenstand wenig angemessen sind. Zurecht wird an

dieser Praxis kritisiert, dass Adressat/innen von Jugendhilfe keine "Kunden", Jugendhilfean-

gebote keine "Produkte" und die Träger der Jugendhilfe nicht mit "Unternehmen" gleichzu-

setzen sind, die nach Marktmechanismen agieren. Auch zeigen sich besondere Schwierig-

keiten bei der Überprüfung der Erfolge von Jugendhilfeleistungen, die sich einer standardi-

sierbaren technischen Kontrolle entziehen.

Auch wenn es mittlerweile eine Vielzahl von Beiträgen in der Fachdebatte zur Qualitäts-

frage in der Jugendhilfe gibt (vgl. Merchel 1998; Kröger 1999; EREV 4/98, 2/99), befindet


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sich die praktische Bearbeitung des Themas noch in den Anfängen. Lediglich punktuell und

für ausgewählte Arbeitsfelder liegen Erfahrungen vor, wie unter fachlichen Gesichtspunkten

Qualitätsentwicklung ausgestaltet werden kann (vgl. z.B. Bundesministerium für Familien,

Senioren, Frauen und Jugend 1997). Evaluationen, die Erfahrungen, Möglichkeiten und

Grenzen von Qualitätsentwicklungsmodellen vor dem Hintergrund der komplexen Anforde-

rungen, die sich aus dem spez ifischen Gegenstand der Jugendhilfe als personenbezogener

Dienstleistung ergeben, untersuchen, fehlen weitgehend.

Hier zeigt sich Handlungsbedarf. Mit Blick auf die zum Teil sehr kontrovers geführte

Fachdebatte, ob und wie sich Qualität in der Jugendhilfe beschreiben lässt, schließen sich

eine Reihe von Fragestellungen an, die arbeitsfeldspezifisch aufgearbeitet und an die Fach-

debatte rückgebunden werden müssen. Auf Grund der sozialrechtlichen Veränderungen und

der Einführung Neuer Steuerungsmodelle steht außer Frage, dass angemessene Verfahren

und Kriterien zur Qualitätsentwicklung in der Kinder- und Jugendhilfe ausgearbeitet werden

müssen, um sowohl fachpolitisch als auch zur Verbesserung von Professionalität das Thema

offensiv ausgestalten zu können.

Hierzu liefert das Qualitätsmanagement-Modell der Region Heilbronn-Franken (Kurzform:

QMF) für den Bereich der Hilfen zur Erziehung einen besonderen Ansatzpunkt. Die weitrei-

chenden Vorarbeiten, die umfassenden Arbeitskonzepte und Instrumente, der konsequent

fachliche Zugang und die Einbeziehung freier und öffentlicher Träger in das Qualitätsmana-

gement-Modell heben diesen Ansatz bundesweit hervor.

2. Zur theoretischen Verortung der zentralen Kernelemente des QMF und aus-

gewählte Evaluationsfragen

Bei dem Qualitätsmanagement-Modell der Region Heilbronn-Franken handelt es sich um

ein kooperativ angelegtes Praxisentwicklungsprojekt, dass aus einem überregionalen Ar-

beitszusammenhang öffentlicher und freier Träger entstanden ist. Die Einführung des Quali-

tätsmanagement-Modells ist mit dem zentralen Ziel verbunden, in jedem Einzelfall qualifizier-

te Hilfen zur Erziehung einzuleiten, bedarfs- und bedürfnisorientiert auszugestalten und be-

teiligungsorientiert durchzuführen. Das Modell ist im wesentlichen an dieser Zielvorgabe

ausgerichtet und bezieht sich primär auf die einzelfallorientierte Steuerung der Hilfen zur

Erziehung. Im Zentrum des Modells steht die qualifizierte Bedarfsfeststellung und Hilfepla-

nung im Zusammenwirken öffentlicher und freier Träger mit den Adressat/innen der Hilfe.

Über vielfältige Instrumente und Verfahren sollen Interventionsentscheidungen und Wirkun-

gen transparent und überprüfbar gemacht werden, so dass Qualitätsentwicklungsprozesse in

Form von Qualifizierung, Organisationsentwicklung sowie Infrastrukturplanung bei den betei-

ligten Institutionen als Ergebnis reflexiver Lernprozesse anschließen können. Letztlich zielt


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das Modell auch auf die inhaltliche Füllung und praxisnahe Ausgestaltung fachlich fundierter

Qualitätsentwicklungs-, Leistungs- und Entgeltvereinbarungen, die der Gesetzgeber mit der

Einführung des § 78a-g SGB VIII verbindlich vorsieht (vgl. EREV 7/99). Das nachfolgende

Schaubild gibt einen Überblick über die zentralen Ziele des QMF.

Abbildung 1: Zentrale Merkmale und Ziele des Qualitätsmanagement-Modells der Region Heilbronn-Franken

Lebenswelt- und Dienstleistungsorientierung als theoretischer Bezugsrahmen

Als theoretischer Bezugsrahmen für die Ausgestaltung und Überprüfung der Hilfen zur Er-

ziehung wird auf die Handlungs- und Strukturmaxime lebensweltorientierter Jugendhilfe (vgl.

z.B. 8. Jugendbericht) und eine entsprechende fachliche Auslegung des SGB VIII verwiesen.

Darüber hinaus werden auch Elemente aus der Dienstleistungsdiskussion für die Soziale

Arbeit aufgegriffen, wie sie beispielsweise im 9. Jugendbericht der Bundesregierung theore-

tisch aufgezeigt wurden und das Paradigma der Lebensweltorientierung durch eine weitere

Perspektive ergänzen (vgl. Flösser, Otto 1996). Diese theoretische Rahmung des QM-

Modells ist von zentraler Bedeutung, weil hier die fachlichen und fachpolitischen Leitlinien für

professionelles Handeln und die Weiterentwicklung der Jugendhilfe angelegt sind, die gleich-

zeitig auch die inhaltlichen Grundlagen zur Füllung des Qualitätsbegriffes liefern und einen

Bewertungsrahmen vorgeben.

Zentrale Merkmale und Ziele desQualitätsmanagement-Modells der Region Heilbronn-Franken

Zentrale Merkmale und Ziele desQualitätsmanagement-Modells der Region Heilbronn-Franken

Jugendhilfe wirkt nur als „Ganze“ gut

Qualifizierung der Kooperation

Jugendhilfe wirkt nur als „Ganze“ gut

Qualifizierung der Kooperation

Lebenswelt-/bedarfsorientierte Hilfesysteme

(Infrastrukturentwicklung)

Lebenswelt-/bedarfsorientierte Hilfesysteme

(Infrastrukturentwicklung)

Jug

end

amt f

re

ie

T

rä

ge

r

AdressatInnen

Beteiligung undWirkungsorientierung

Die Perspektive der AdressatInnen

Beteiligung undWirkungsorientierung

Die Perspektive der AdressatInnen

Bedarfserhebung, Planung, Steuerung der Hilfe

(Qualität von Schlüsselprozessen)

Bedarfserhebung, Planung, Steuerung der Hilfe

(Qualität von Schlüsselprozessen)

InstrumenteVerfahrenStandards

Qualitätsmanagement


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Die Bezugnahme auf das Paradigma der Lebensweltorientierung impliziert weiterhin ein

bestimmtes Konzept für die Ausgestaltung und Planung der Hilfen zur Erziehung. Darüber

hinaus erfährt das QM-Modell hierdurch eine Einbettung in Fragen der Infrastrukturplanung

und in fachpolitische Positionierungen, die für die beteiligten Institutionen in ihrem überregio-

nalen Arbeitszusammenhang eine gemeinsame Plattform bilden können.

In diesem theoretischen Kontext werden die Hilfen zur Erziehung (§§ 27 ff SGB VIII) als

Unterstützungs- und Hilfeangebote definiert, die nicht angebotsbezogen und versäult neben-

einander stehen und in einem expertokratischen Behandlungsverfahren ausgeführt werden,

sondern integriert in die Lebenswelt der Kinder, Jugendlichen und Familien auf das Bewälti-

gungshandeln entlang von Problemlagen und Ressourcen zielen. In diesem Verständnis von

Jugendhilfe sind die Adressat/innen von Hilfen zur Erziehung nicht defizitäre Objekte, son-

dern vielmehr Co-Produzent/innen, Lernende, Mitentscheidende und -gestaltende im Hilfe-

prozess. Aus dieser theoretischen Verortung der Hilfen zur Erziehung lassen sich weitrei-

chende Leitlinien und Standards für die Ausgestaltung von Hilfen ableiten. Eine wirkungsvol-

le Erziehungshilfe muss an der konkreten Lebenssituation der Adressat/innen ansetzen, den

Eigensinn der jeweiligen Lebensvorstellungen berücksichtigen, auf Integration und Normali-

sierung zielen und Bildungs- und Entwicklungsprozesse erschließen (vgl. Thiersch 1997).

Ferner setzt eine wirkungsvolle Erziehungshilfe die Akzeptanz und Mitwirkungsbereitschaft

der Adressat/innen voraus bzw. versucht diese zu ermöglichen. Aus diesen Grundsätzen

lassen sich weitere Rückschlüsse auf die Standards methodischen Handelns sowie auf an-

gemessene Formen sozialpädagogischer Diagnostik ziehen (vgl. Peters 1999).

Über die Einführung des § SGB VIII (Hilfeplanung) hat der Gesetzgeber diesen fachlichen

Grundsätzen Rechnung getragen, die Mitwirkungsrechte der Adressat/innen normiert sowie

ein bestimmtes Verfahren der Bedarfsfeststellung im Zusammenwirken mehrerer Fachkräfte

vorgesehen. Über die Hilfeplanung werden Vorstellungen der objektiv „richtigen“ Hilfe mittels

einer "symptomorientierten" Diagnostik von qualifizierten und rechtsstaatlichen Verfahrens-

regeln, wie die „richtige“ Hilfe im Einzelfall zustande kommt, abgelöst (vgl. Schrapper 1994).

Eine expertokratische Diagnostik und Intervention wird durch intersubjektiv geteilte Problem-

wahrnehmungs- und Deutungsmuster ersetzt, die in einem fachlich angeleiteten Aushand-

lungsprozess zwischen Fachkräften und Adressat/innen zu einer bestimmten Hilfe führen.

Die eingeleitete Hilfe wird in einem Hilfeprozess kontinuierlich überprüft und entlang der

Problemlagen und Ressourcen der Adressat/innen weiterentwickelt. Eine gelungene Hil-

feplanung wird zu einem zentralen Qualitätsmerkmal für wirkungsvolle Erziehungshilfen. Ei-

ne Untersuchung der Universität Tübingen zum Erfolg stationärer und teilstationärer Hilfen

bestätigt diesen Zusammenhang (vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen u.

Jugend 1998). Aus diesem Ansatz heraus wird deutlich, dass die Hilfeplanung die entschei-

dende Schnittstelle zur qualifizierten Weiterentwicklung der Hilfen zur Erziehung ist. D.h. die


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Angebote der Erziehungshilfe, die professionellen Organisationsformen und Handlungsrouti-

nen müssen sich konsequent am Einzelfall orientieren, können also nicht technokratisch ge-

plant, statisch installiert und mit unveränderbaren Standards versehen werden.

Die kontinuierliche Weiterentwicklung der Hilfen zur Erziehung setzt das systematisch

aufbereitete Wissen aus der Einzelfallarbeit voraus. Insofern ist der vorliegende Ansatz des

QM-Modells zur Qualitätsentwicklung in Einrichtungen der Erziehungshilfe konsequent, in-

dem die Frage nach der qualifizierten Steuerung im Einzelfall ins Zentrum des Modells ge-

stellt wird. Aus der Erkenntnis, dass Hilfeplanung immer im Zusammenwirkung von Fachkräf-

ten aus Jugendämtern und Heimen erfolgt, müssen Qualitätsentwicklungsprozesse an der

gemeinsamen Schnittstelle "Hilfeplanung" anzusetzen. Diese konsequente fachliche Orien-

tierung und Ausrichtung des Modells an den aufgabenspezifischen Besonderheiten der Hil-

fen zur Erziehung könnte wegweisend für die Ausarbeitung von Qualitätsentwicklungsmodel-

len sein, die zwar durch den Gesetzgeber mit der Änderung des § 78 a-g SGB VIII verbind-

lich vorgesehen, allerdings bislang noch nicht systematisch entwickelt sind (vgl. EREV

1999).

Qualitätsentwicklung für die Hilfen zur Erziehung

Für den Gegenstandsbereich der Hilfen zur Erziehung wurde im Rahmen des QM-Modells

ein spezifisches Konzept zur Gestaltung von Qualitätsentwicklungsprozessen ausgearbeitet

und erprobt, dass auf die rechtlichen und fachlichen Anforderungen dieses professionellen

Handlungsfeldes der Jugendhilfe abgestellt ist. Dabei werden auch die unterschiedlichen

Aufgaben und Funktionen der im Modellverbund beteiligten Akteure (Fach- und Leitungskräf-

te) und Institutionen (Jugendamt, freie Träger) berücksichtigt.

Mit Blick auf den Entstehungszusammenhang und die Anlage des Projektes unterscheidet

sich das ausgearbeitete Modell einerseits von standardisierten Ansätzen der Qualitätsent-

wicklung für den Dienstleistungssektor (wie z.B. DIN ISO 9000 ff, EFQM), die kontext- und

aufgabenunabhängig entwickelt und vielfach auf die Jugendhilfe übertragen werden (vgl.

Meinhold 1996, Merchel 1998, Gerull 1998). Andererseits ist das Modell weitreichender als

selbstevaluative Ansätze (vgl. z.B. Heiner 1994, Spiegel 1993), die projekthaft speziellen

Fragestellungen nachgehen, um professionelles Handeln zu bewerten und zu verbessern.

Selbstevaluative Konzepte stehen zwar auch im Zentrum dieses Modells, werden allerdings

eingebunden in weitergefasste Qualitätsentwicklungsprozesse in und zwischen den beteilig-

ten Institutionen.

Die Verschränkung von Selbstevaluation und Qualitätsentwicklung bezieht sich in beson-

derer Weise auf das professionelle Arbeitsfeld der Hilfen zur Erziehung. Selbstevaluation als

Bestandteil von Qualitätsentwicklungsprozessen bezeichnet ein Verfahren, dass vor allem

auf die Qualifizierung professioneller Arbeit in Organisationen zielt und im Schnittpunkt zwi-


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schen einer systematischen Reflexion fachlichen Handelns einerseits und einer praxisnahen,

arbeitsplatzbezogenen Sozialforschung andererseits angesiedelt ist (vgl. Heiner 1994). The-

oretisch betrachtet gehört Selbstevaluation zum Bestandteil professionellen Handelns, um

durch Selbst- bzw. gegenseitige fachliche Kontrolle die professionellen Standards zu über-

prüfen und reflexiv weiter zu entwickeln. Die in dem Qualitätsmanagement-Modell Heilbronn

- Franken erarbeiteten Instrumente und die Verfahren zur Auswertung der so gewonnenen

Erkenntnisse verfolgen einen selbstevaluativen Ansatz. Die Einbindung von Selbstevaluation

in Qualitätsentwicklungsprozesse ist deshalb notwendig, da die Evaluationsergebnisse nicht

nur zur Qualifizierung beruflicher Handlungsvollzüge dienen, sondern in ihren Konsequenzen

für die jeweiligen Organisationen ausgewertet, zur Umgestaltung von Arbeitsprozessen und

letztlich zur Veränderung struktureller Rahmenbedingungen führen können und sollen.

Für die Verschränkung von Selbstevaluation und Qualitätsentwicklung sind allerdings we-

sentliche Voraussetzungen notwendig, die sich in Anlehnung an von Spiegel (1998, S. 354

ff.) auf folgende Elemente beziehen:

• Entwicklung eines fachlich fundierten Konzeptes,

• Erarbeitung von Qualitätskriterien und deren „politischen“ Absicherung,

• die fachlich fundierte Qualifizierung der Arbeitsprozesse, durch die Operationalisierung der konzeptionellen Leitlinien und Kriterien für das methodische Arbeiten,

• die ressourcenmäßige Absicherung der Arbeit durch angemessene Rahmenbedingun-gen.

Zentrale Voraussetzungen hierfür sind in der Region Heilbronn-Franken gegeben. Die

Bearbeitung der Fragen, ob diese Vorarbeiten allerdings ausreichend sind, wie die Imple-

mentierung in die Institutionen gelingt, welche Schwachstellen sich zeigen und wo Verände-

rungsbedarfe auf den aufgezeigten Ebenen liegen, war Gegenstand der Evaluation.

Qualität als ein relatives und dynamisches Konstrukt

Der hier zugrundeliegende OM-Ansatz setzt einen differenzierten und relativen Qualitäts-

begriff voraus sowie ein dynamisches Qualitätsentwicklungsmodell. Das QM-Modell basiert

auf einem Qualitätsbegriff, der keine absolut und unveränderbare Größe darstellt, sondern

ein prozesshaft-dynamisches Konstrukt umschreibt, dass sich mit gesellschaftlichen und

persönlichen Normen, Werten, Zielen, Erwartungen sowie fachlicher Erkenntnisse verändern

muss. Qualität ist das Ergebnis eines fachlich angeleiteten und fundierten Aushandlungsge-

schehens unterschiedlicher Akteure (Politik, Verwaltung, Leitung, Fachkräfte, AdressatIn-

nen), in das verschiedene Merkmale des Handlungsfeldes in unterschiedlicher Gewichtung

einfließen. Dieses Qualitätsverständnis wird über die komplexe Anlage des Modells deutlich,

indem auf die Bedeutung der Kooperation zwischen Einrichtungen und Jugendämtern hin-

gewiesen wird, die politische Verantwortung und die rechtlichen Rahmenbedingungen be-


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rücksichtigt werden und die Bewertung von Hilfeprozessen durch Fachkräfte, Teams und

AdressatInnen von Hilfe zur Erziehung im Mittelpunkt stehen.

Weiterhin liegt dem Modell ein differenzierter Qualitätsbegriff zugrunde, wie er sich mit der

Unterscheidung von Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität für die Soziale Arbeit zur Zeit

durchgesetzt hat (vgl. Merchel 1998). Allerdings werden in dem Qualitätsentwicklungsmodell

die unterschiedlichen Qualitätsebenen verschieden gewichtet und bearbeitet.

1. Der Begriff der Strukturqualität umfasst alle Merkmale und Rahmenbedingungen des

Jugendhilfesystems, mit denen Institutionen, Organisationsformen, Angebote, Konzepte und

Ressourcen beschrieben werden können. Zahlreiche fachliche Standards der Jugendhilfe

beziehen sich auf strukturelle Merkmale wie Personalschlüssel, Ausstattung, Erreichbarkeit

oder auf die Konzeptqualität und das methodische Setting einer Hilfe. Sie lassen sich aus

theoretischen Ansätzen (z.B. Lebensweltorientierung), rechtlichen Vorgaben, Untersuchun-

gen und auch aus Ergebnissen von Jugendhilfeplanungen ableiten bzw. überprüfen. Im

Rahmen des QM-Modells der Region Heilbronn-Franken erfolgt die Überprüfung der Struk-

turqualität von Einrichtungen und Jugendämtern im Rahmen von kollegialen Visitationen und

einer spezifischen Form des Benchmarkings, um Entwicklungsprozesse zu befördern und

Transparenz zu schaffen. Hier sollte über die Evaluation der Frage nachgegangen werden,

wie Ergebnisse aus Selbstevaluationen in der Einzelfallarbeit auf die strukturelle Verfasstheit

der Erziehungshilfen rückbezogen bzw. zu Weiterentwicklung der Infrastruktur genutzt wer-

den können und in wie fern dieses Instrument der kollegialen Visitationen geeignet ist, um

auf der strukturellen Ebene Qualitätsentwicklungsprozesse zu gestalten. Diese Fokussierung

auf die Ebene der Strukturqualität ist unter zwei Gesichtpunkten notwendig. Zum einen wer-

den über die Qualitätsentwicklungsvereinbarungen (§ 78 a-g SGB VIII) Qualitätsstandards

für die Infrastruktur im Bereich der Hilfen zur Erziehung vereinbart werden müssen, die sich

letztlich im Rahmen der Leistungs- und Entgeltvereinbarungen auf bestimmte Standards be-

ziehen. Zum anderen sind Schnittstellen zur Jugendhilfeplanung erforderlich, um über den

Einzelfall bzw. eine Einrichtung hinaus eine angemessene Infrastrukturplanung und Vernet-

zung von Jugendhilfeangeboten in einer Region betreiben zu können. D.h. bleibt die Frage

der Strukturqualität von Jugendämtern, Heimen, aber auch der Ausgestaltung der Infrastruk-

tur einer Region in dem QM-Modell außen vor, so können Handlungsbedarfe, die sich aus

der Evaluation der Ergebnisqualität einer Hilfe ergeben, nur unzureichend umgesetzt wer-

den.

2. Mit dem Begriff der Prozessqualität werden alle Aktivitäten erfasst, die im Hilfeverlauf zur

Leistungserbringung führen. Gegenstand dieser Qualitätsdimension ist das professionelle

Handeln der Fachkräfte, insbesondere die Kommunikations-, Kooperations- und Beteili-

gungsformen zu den Adressat/innen als Co-Produzent/innen der Hilfe sowie innerhalb und

zwischen den Fachkräften der Jugendhilfeinstitutionen. Die im QM-Modell entwickelten In-


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strumente zielen auf verschiedene Aspekte der Prozessqualität, so z.B. die Zufriedenheit der

Betroffenen mit dem Verlauf und der Umsetzung der Hilfe sowie die Art ihrer Beteiligung im

Hilfeprozess in Einrichtungen und Jugendämtern. Darüber hinaus werden Instrumente zur

Evaluation der Kommunikation und Kooperation auf der Ebene der Fachkräfte zwischen Ju-

gendämtern und Heimen eingesetzt, die allerdings auch Merkmale der Strukturqualität ent-

halten (z.B. Dokumentation, Flexibilität).

Gegenstand der Evaluation des QM-Modells war hier zum einen die Analyse der entwi-

ckelten Instrumente, um der Frage nachzugehen, welche Elemente der Prozessqualität er-

fasst werden, wie weit ihre Aussagekraft aus der Sicht der Adressat/innen und Fachkräfte

reicht und welche Konsequenzen sich daraus für den Qualitätsentwicklungsprozess ergeben.

Zum anderen wurde der selbstevaluative Ansatz unter der Fragestellung nach Rahmenbe-

dingungen, Verfahren und Wirkungen in den Institutionen genauer analysiert, beschrieben

und ausgewertet.

3. Mit dem Begriff der Ergebnisqualität wird die Wirkung einer Hilfe aus der jeweiligen Sicht

der am Hilfeprozess beteiligten Fachkräfte und Adressat/innen abgebildet. Hierbei handelt es

sich sicherlich um die am schwierigsten zu erfassende Qualitätsdimension, die dadurch ge-

kennzeichnet ist, dass alles sozialpädagogische Handeln keinen eindeutigen Ursache-

Wirkungs-Zusammenhang geltend machen kann, dass durch den Prozesscharakter einer

Hilfe sich Ziele auch kontinuierlich verändern, dass die Leistungserbringung immer im Zu-

sammenwirken von Fachkräften und Adressat/innen erfolgt, dass die Ergebnisziele im Ein-

zelfall sehr unterschiedlich aussehen und die Außenfaktoren, die auf den Hilfeprozess wir-

ken, letztlich nicht genau erfasst werden können (vgl. Müller 1998). Dadurch scheidet eine

einfache Übertragung von betriebswirtschaftlich ausgelegten und produktorientierten

Qualitätsmanagementmodellen, die aus dem industriellen Sektor stammen, aus.

Grundsätzlich eröffnet sich die Frage, ob sich Wirkungen und Ergebnisse Sozialer Arbeit

überhaupt messen lassen. Dennoch kann sich diese kritische Betrachtung der

Ergebnisqualität nicht gänzlich gegen ihre Erfassung richten, da jedes fachliche Handeln

methodisch strukturiert und zielorientiert erfolgen muss. Sehr wohl lassen sich

„erfolgreichere“ Methoden zur Erreichung bestimmter Ziele anvisieren. Allerdings zeichnet

sich das professionelle Handeln dadurch aus, dass sie realitätsnah und situationsspezifisch

zusammen mit den Adressat/innen der Hilfe ausgearbeitet und konkret operationalisiert und

dem Hilfeverlauf angepasst werden. Ebenso können Ergebnisse, Wirkungen und Erfolge

auch nur unter Berücksichtigung der Erfolgskriterien der Betroffenen bestimmt werden.

Damit lässt sich eben auch nur begrenzt die Effizienz und Effektivität einer

sozialpädagogischen Dienstleistung, d.h. das Verhältnis zwischen Aufwand und Wirkung

bzw. zwischen Ziel und Wirkung messen. Auch hier gilt, dass standardisierbare und lineare

Bezüge nicht herzustellen sind, dass wohl aber über die fachlich ausgestaltete Überprüfung

der Ergebnisqualität von Hilfen, Transparenz für den Einsatz öffentlicher Mittel und für eine


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satz öffentlicher Mittel und für eine qualifizierte fachspezifische Steuerung „begrenzter Res-

sourcen“ geschaffen werden.

Das QM-Modell der Region Heilbronn - Franken legt auf diese Qualitätsdimension einen

Schwerpunkt, in dem zum einen über eine verbesserte Diagnostik und Ermittlung des erzie-

herischen Bedarfs Interventionsentscheidungen und damit auch die Wirkung einer Hilfe ver-

bessert werden sollen und zum anderen, indem Kriterien der Wirksamkeitsüberprüfung im

Hilfeprozess verankert werden. Die hierzu entwickelten Instrumente beziehen sich konse-

quent auf bestimmte Phasen des Hilfeprozesses (Beginn, Verlauf, Ende) und erheben die

Perspektive der Betroffenen. Der Einsatz der Instrumente und ihre Auswertung erfolgt über

Verfahren der Selbstevaluation.

Die Evaluation des QM-Modells hat hier mehrere Dimensionen umfasst: Zum einen wurde

auch hier eine Analyse der Instrumente vorgenommen, um zu überprüfen, ob die operationa-

lisierten Erhebungsmerkmale praxis- und gegenstandsangemessen ausgearbeitet sind, und

ob sie zur Qualifizierung und damit zur Wirkungsverbesserung beitragen und wie die Reich-

weite der hier produzierten Erkenntnisse einzuschätzen ist. Ferner wurde zum anderen die

Praxis der Selbstevaluation unter spezifischen Fragestellungen ausgewertet und die Schnitt-

stelle zu Qualitätsentwicklungsprozessen untersucht.

Abbildung 2: Qualitätsmanagement-Modell der Region Heilbronn-Franken – Qualität als dialogorien-tierter Praxisentwicklungsprozess

Qualitätsmanagement-Modells der Region Heilbronn-FrankenQualität als dialogorientierter Praxisentwicklungsprozess

Qualitätsmanagement-Modells der Region Heilbronn-FrankenQualität als dialogorientierter Praxisentwicklungsprozess

öffentlicheTräger

freie Träger

AdressatInnen

Normative DimensionLebensweltorientierung und Recht

Normative DimensionLebensweltorientierung und Recht

Prozess-DimensionMethodenpluralität u.

Management

Prozess-DimensionMethodenpluralität u.

Management

StandardisierungInstrumente, Verfahren

StandardisierungInstrumente, Verfahren

relative Dimensionrelative Dimension

QualifizierungFortbildung

QualifizierungFortbildung

EvaluationSelbstevaluation, Benchmarking

EvaluationSelbstevaluation, Benchmarking

(Weiter-)EntwicklungKonzept/Organisation

(Weiter-)EntwicklungKonzept/Organisation


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Qualitätsmanagement als kollektives Innovationslernen

Die hier analytisch getrennt dargestellten Qualitätsdimensionen müssen in einem Zu-

sammenhang gesehen werden, der allerdings nicht linear ist, sondern über diskursive Pro-

zesse in einem Qualitätsmanagement-Modell zusammengeführt werden muss. Dieses Mo-

dell ist komplex und voraussetzungsvoll, da hier unterschiedliche Akteure wie:

• Geldgeber und Träger (politisches Umfeld),

• die Fachkräfte in den Einrichtungen und Ämtern,

• die Adressat/innen,

• und weitere Kooperationspartner

eingebunden sein müssen, damit konsensfähige und eindeutige Qualitätskriterien entwi-

ckelt und angewandt werden können, die im Alltag verlässliche Beachtung finden.

Darüber hinaus bedarf es geeigneter Verfahren, die Mängel bei der Kriterienformulierung

bzw. bei der Realisierung der Hilfe zu erkennen und zu beheben. D.h. Qualitätsentwicklung

ist Aufgabe des Gesamtsystems, auf das sich die Qualitätsziele beziehen, ist eingepasst in

die Strukturen der jeweiligen Institutionen, findet Berücksichtigung in den organisatorischen

Abläufen und Kommunikationszusammenhängen. Qualitätsmanagement ist Leitungsaufga-

be, kann aber ohne die aktive Beteiligung und Mitwirkung der Fachkräfte nicht adäquat um-

gesetzt werden. Hierzu bedarf es nicht nur entsprechender Rahmenbedingungen (z.B. Zeit-

ressourcen, Fortbildungen), sondern auch unterschiedlicher Orte, an denen diskursive Pro-

zesse der Qualitätsentwicklung ausgestaltet werden können. D.h. Qualitätsentwicklung er-

fordert kollektives Innovationslernen, nicht nur der einzelnen Mitglieder der Organisation,

sondern auch der organisationalen Wissensbasis der Gesamtorganisation.

Insbesondere im Bereich der Hilfen zur Erziehung ist dieses kollektive Innovationslernen

von besonderer Bedeutung. Bei den Hilfen zur Erziehung handelt es sich um einen sehr

komplexen Gegenstand, der je nach Einzelfall (Problemlagen / Ressourcen) sehr unter-

schiedliche Handlungsansätze und infrastrukturelle Rahmenbedingungen erfordert. Insbe-

sondere vor dem Hintergrund des Paradigmas der Lebensweltorientierung wird deutlich,

dass einfache Rationalisierungsstrategien von Hilfen, die in eine Ausdifferenzierung und

Spezialisierung von Lösungsstrategien und Organisationsformen zur Reduktion von Komple-

xität münden, Grenzen gesetzt sind. Gleichzeitig bedarf es aber auch für diesen Bereich der

Konkretisierung von Handlungskonzepten und Operationalisierungsformen, die wiederum

ihren Niederschlag in institutionellen Routinen finden. Dieses Dilemma ist nur in einem refle-

xiven Prozess von kollektivem Innovationslernen aufzulösen, in dem vor dem Hintergrund

generierten Wissens über Fallverläufe die vorhandene Routinen überprüft und in neue über-

setzt werden müssen. Insofern sind prozesshafte Qualitätsentwicklungsprozesse Bestandteil

einer qualifizierten Ausgestaltung erzieherischer Hilfen im Einzelfall.


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In dem QM-Modell der Region Franken - Heilbronn finden sich in der Verknüpfung von

Selbstevaluation und Qualitätsentwicklung Ansätze zur Ausgestaltung kollektiven Innovati-

onslernens. Wie auf und zwischen den unterschiedlichen Ebenen kollektives Innovationsler-

nen gelingt, was förderliche und hemmende Bedingungen sind, war ebenfalls Gegenstand

der Evaluation.

3. Anlage und Ergebnisse der Evaluation des Qualitätsmanagement-Modells

Nachdem das Qualitätsmanagement-Modell in seinen Zielen, wesentlichen Elementen

und Besonderheiten aus Sicht der wissenschaftlichen Begleitung beschrieben wurde, möch-

te wir jetzt zu den Ergebnissen der Evaluation überleiten. Dazu werden wir Ihnen zunächst

das Design der Evaluation und die zentralen Fragestellungen – wir sprechen von Dimensio-

nen der Evaluation – vorstellen. Entlang der Evaluationsdimensionen werden wir Ihnen dann

die Kernbefunde präsentieren.

Die Evaluation war Bestandteil eines Modellprojektes, das knapp drei Jahre - von Dezem-

ber 2001 bis September 2004 - lief und von mehreren Finanzgebern, allen voran die Stiftung

Deutsche Jugendmarke, getragen wurde. Auftrag des Projektes war zum einen die Imple-

mentierung des QM-Modells in den vier Jugendämtern und 17 Jugendhilfeeinrichtungen der

Region Heilbronn-Franken und zum anderen die Evaluation.

Die Gleichzeitigkeit von Implementierung und Evaluation hatte auf die Ausgestaltung der

Evaluation einen wesentlichen Einfluss. Vom der Konzeption her war die Evaluation vorran-

gig als summative Evaluation angelegt, d.h. unser Auftrag war es im Wesentlichen, die Um-

setzung und Bewertung des QM-Modell zu untersuchen und zu überprüfen, inwieweit im Ar-

beitsfeld der Hilfen zur Erziehung sich Auswirkungen im Sinne der Zielsetzungen des QM-

Modells abzeichnen. Durch die Gleichzeitigkeit von Implementierung und Evaluation bezie-

hen sich unsere Ergebnisse auf einen relativ frühen Umsetzungsstand, was insbesondere für

die Analyse von Auswirkungen folgenreich war, da Veränderungen insgesamt erst in Ansät-

zen sichtbar werden bzw. bestimmte Auswirkungen, etwa auf die Ergebnisqualität der Hilfen

(z.B. Verkürzung von Laufzeiten), sich wohl noch gar nicht nachweisen lassen.

Die Evaluation war von Anfang an auch formativ ausgerichtet, d.h. die Ergebnisse der E-

valuation sollten durch eine zeitnahe Rückkopplung für die Weiterentwicklung des QM-

Modells genutzt werden können. Dadurch, dass die Evaluation auf ein noch unfertiges, sich

in der Implementierung befindendes Modell getroffen ist, hat die formative Ausrichtung we-

sentlich an Bedeutung gewonnen. Wir haben nicht nur Evaluationsergebnisse immer wieder

rückgemeldet, sondern auch an der Weiterentwicklung von Instrumenten und Verfahren un-

mittelbar mitgearbeitet.


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Abbildung 3: Modellprojekt „Kooperatives Qualitätsmanagement-Modell der Jugendhilfe in der Regi-on Heilbronn-Franken“

Der gewählte methodische Ansatz zeichnet sich durch den gestuften Einsatz von

quantitativen und qualitativen Untersuchungsmethoden aus. Um Aussagen auf einer

möglichst breiten Basis zu gewinnen, haben wir standardisierte schriftliche Befragungen zu

drei Zeitpunkten durchgeführt. Befragt wurden alle Teilnehmer/innen der QMF-Schulungen,

die kooperativ durchgeführt wurden. Damit konnten alle Anwender auf Jugendamtsseite (89

Mitarbeiter/innen der Allgemeinen Sozialen Dienste der vier Jugendämter) und ca. die Hälfte

der Fachkräfte (206), die das QMF in den Jugendhilfeeinrichtungen einsetzen, erreicht

werden. Zur Vertiefung der Daten aus den schriftlichen Befragungen wurden 16 leitfadengestützte

Interviews mit Leitungs- und Fachkräften der vier Jugendämter sowie von vier ausgewählten

Jugendhilfeeinrichtungen durchgeführt. Außerdem wurde eine aktengestützte Einzellfallre-

konstruktion mit allen fallbeteiligten Fachkräften und Einbeziehung der Adressat/innen vor-

genommen.

Um der Frage nach dem zeitlichen Aufwand, den die Anwendung des QM-Modells mit

sich bringt, nachzugehen, die insbesondere von Seiten der Jugendämter an die Evaluation

heran getragen wurde, fand in zwei der Jugendämter eine Zeitbudgetanalyse statt. 22 Mitar-

beiter/innen der Allgemeinen Sozialen Dienste haben über 4 Wochen ihre tägliche Arbeits-

zeit anhand eines Zeitraster erfasst.

Modellprojekt„Kooperatives Qualitätsmanagement-Modell der Jugendhilfe in der

Region Heilbronn-Franken“

Modellprojekt„Kooperatives Qualitätsmanagement-Modell der Jugendhilfe in der

Region Heilbronn-Franken“

Schulungen durch Jucon

Interne Einführung

Weiterent-wicklung

Schriftliche Befragungen

ExpertInnen-interviews

Zeitbudget-analyse

Einzelfall-rekonstruktion

AuswertungElternbefragung

Ev

alu

atio

n

InstrumenteVerfahrenStandards

Imp

lem

en

tieru

ng

Qualitätsmanagement-Modell


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Da das QM-Modell in erster Linie der Qualifizierung der professionellen Handlungsvollzü-

ge dient und die Adressat/innen mit dem Modell nur über die Elternfragebögen direkt in Be-

rührung kommen, wurden 247 Elternfragebogen des QM-Modells, die im Projektverlauf von

den Fachkräften ausgegeben und zurückerhalten wurden, ausgewertet.

Soweit zum methodischen Ansatz der Evaluation. Inhaltlich zielt die Evaluation auf fünf

zentrale Fragestellungen ab.

Abbildung 4: Zentrale Dimensionen der Evaluation

Im Zentrum des QM-Modells steht die Qualifizierung der Bedarfsfeststellung, Planung und

Steuerung der erzieherischen Hilfe im Einzelfall. Qualitätsentwicklung im Bereich der Hilfen

zur Erziehung soll also vorrangig über eine Verbesserung des fallbezogenen Leistungspro-

gramms erfolgen. Folglich ist eine zentrale Fragegestellung der Evaluation, wie die Arbeits-

hilfen, Verfahren und Standards bei der Bedarfsfeststellung, Planung und Steuerung der Hil-

fe angewendet und bewertet werden und inwieweit sich eine Qualifizierung im Sinne des

QM-Modells nachweisen lässt.

Das QM-Modell setzt als zentrale Methode der Qualitätsentwicklung auf die Selbstevalua-

tion. Zur regelmäßigen Überprüfung der Wirkung der Hilfe und des Hilfeprozesses sieht das

QM-Modell den Einsatz von Fragebögen an alle Beteiligten sowie Selbstevaluationsbögen

vor, die von den fallzuständigen Fachkräften anzuwenden und auszuwerten sind. Eine weite-

re zentrale Fragestellung der Evaluation ist, wie die Selbstevaluation in den Einrichtungen

Qualifizierung

Org

anis

atio

nse

ntw

ickl

un

g Infrastrukturentwickl

ung

Wirkungsverbesserung

BedarfsfeststellungPlanung / Steuerung

der Hilfe

Selbstevaluation

Lernende Organisation

Adressat/innen-Beteiligung Kooperation

Zentrale Dimensionen der Evaluation Zentrale Dimensionen der Evaluation


14

und Jugendämtern umgesetzt wird und welche Probleme bzw. welcher Nutzen wahrgenom-

men werden.

Wie gesagt, basiert das QM-Modell auf reflexiven Lernprozessen durch Selbstevaluation

und versteht damit die einzelne Fachkraft als wesentlichen Motor der Qualitätsentwicklung.

Mit dem Verfahren der Strukturqualitätsüberprüfung ist im QM-Modell ein Element integriert,

das auf die Sicherung und Weiterentwicklung von institutionellen Qualitätsmerkmalen abzielt.

Im Rahmen der Evaluation soll deshalb auch analysiert werden, inwieweit das QM-Modell

durch die Strukturqualitätsüberprüfung zur Qualitätsentwicklung in den Institutionen und mit

Blick auf das gesamte Jugendhilfesystem der Region beiträgt.

Zwei weitere wichtige Evaluationsfragestellungen, die quasi quer zu den anderen Dimen-

sionen liegen, betreffen die Kooperation zwischen öffentlichem und freiem Träger sowie die

Beteiligung der Adressat/innen. In der Evaluation wird gezielt danach gefragt, welche Verän-

derungen die Umsetzung der Instrumente, Verfahren und Standards für die einzelfallbezo-

gene und einzelfallübergreifende Zusammenarbeit von Jugendamt und Einrichtung sowie für

die Partizipation der Eltern und jungen Menschen mit sich bringen.

Entlang dieser zentralen Evaluationsdimensionen möchte wir Ihnen jetzt Kernbefunde

vorstellen. Bei der Präsentation der Kernbefunde wollen wir folgende Struktur zugrunde le-

gen. Bevor wir auf die Kernbefunde im einzelnen eingehen, die wir punktuell anhand von

Schaubildern belegen wollen, werden wir zunächst die Zielsetzungen des QM-Modells in den

jeweiligen Evaluationsdimensionen erläutern. Die Modellziele sollen als Reflexionsfolie die-

nen, um die anschließend dargestellten Evaluationsergebnisse mit Blick auf die Frage, ob

die Modellziele denn auch erreicht wurden, bewerten zu können.

3.1. Zur Evaluationsdimension 1: Qualitätsentwicklung durch qualifizierte Be-

darfsfeststellung, Planung und Steuerung der Hilfe im Einzelfall

Das QM-Modell zielt insgesamt auf eine Qualifizierung der Bedarfsfeststellung, Planung

und Steuerung der Hilfe im Einzelfall ab. Mit den Instrumenten und Verfahrensregelungen

zur Bedarfsfeststellung werden zwei Ziele verfolgt.

(1) Die Subjektivität der Einschätzung des Hilfebedarfs soll vermindert und eine Diagnostik unter Beachtung der fachlichen Standards der Transparenz, Objektivität und Nachvollzieh-barkeit sichergestellt werden.

(2) Eine zielgenauere Auswahl der Hilfe soll erfolgen und damit eine bedarfsgerechtere Aus-gestaltung und letztlich eine effektiver und effizienter Hilfe möglich werden.

Kernbefunde

Die Evaluationsergebnisse lassen sich zu folgenden Kernbefunden verdichten.


15

Mit Blick auf die Anwendung spiegeln die Evaluationergebnisse eine fast vollständige

Umstellung der Bedarfsfeststellungspraxis in den Jugendämtern wider. Die Anwendungs-

schwierigkeiten lassen sich im Kern auf zwei Kritikpunkte reduzieren. Zum einen wird den

Instrumenten aufgrund ihrer formalen Gestaltung eine mangelnde Aussagekraft vorgeworfen,

die ein Nachvollziehen der Problemlage für Dritte erschwert. Zum anderen wird die unzurei-

chende Erfassung von Ressourcen des jungen Menschen in den Bedarfserhebungsinstru-

menten kritisiert. In der Überarbeitung der Instrumente wurden diese Kritikpunkte aufgegrif-

fen .

Die vor allem anfangs benannten Anwendungsschwierigkeiten zeigten, dass die Instru-

mente nicht für sich stehen, sondern in Arbeitsprozesse und -strukturen eingebunden wer-

den müssen. Ihre Praktikabilität zeigt sich immer auch abhängig von der Passung mit den

vorhandenen Routinen und Rahmenbedingungen. Die Projektjugendämter haben in unter-

schiedlichem Ausmaß ihre Arbeits- und Entscheidungsabläufe an das QM-Modell angepasst

– von einer veränderten Informationsgrundlage für die Hilfeentscheidung bis zu einer Umor-

ganisation des Entscheidungsprozesses.

Trotz kurzer Anwendungsdauer zeichnen sich als Auswirkungen bereits deutlich eine

stärkere Ausrichtung der Bedarfserhebung auf die Bestimmung der Hilfeziele sowie eine ein-

heitlichere Arbeits- und Dokumentationsweise bei der Bedarfsfeststellung ab, die dann auch

die interne Kommunikation etwa in der Teamberatung erleichtert.

Abbildung 5: Auswirkungen des QM-Modells auf die Bedarfsfeststellung aus Sicht der Jugendamts-mitarbeiter/innen (Befragung zur Umsetzung des QMF)

Auswirkungen auf die Bedarfsfeststellung aus der Sicht der Jugendamtsmitarbeiter/innen (Befragung zur Umsetzung des QMF)

5,3%

5,4%

16,9%

26,7%

42,9%

71,9%

23,3%

74,6%

63,3%

50,0%

22,3%

71,4%

8,5%

10,0%

7,1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Hilfe beginnt nach Erstkontakt meist... (n =57

Zeitaufwand für die Bedarfserhebung ist...(n = 56)

Aufgrund der erhobenen Daten fällt dieEntscheidung über die geeignete Hilfe... (n

= 59)

Teamberatung / Fallreflexion verläuft... (n =60)

Bedarfserhebung und Ziele der Hilfe sind...(n = 56)

Veränderung im Sinne einer Verbesserung keine Veränderung Veränderung im Sinne einer Verschlechterung

wie zuvor

wie zuvor

wie zuvor

wie zuvor

wie zuvorfrüher später

leichter schwerer

geringer gestiegen

strukturierter weniger strukturiert

stärker abgestimmt weniger abgestimmt


16

In der schriftlichen Befragung zur Umsetzung des QM-Modells neun Monate nach Schu-

lungsende haben wir die Fachkräfte nach den wahrnehmbaren Veränderungen bei der Be-

darfsfeststellung gefragt. Wie bereits herausgestellt wurde, sind als positive Auswirkungen

für die befragten Jugendamtsmitarbeiter/innen vor allem spürbar, dass die Bedarfserhebung

und die Ziele der Hilfe stärker abgestimmt sind und die Teamberatung strukturierter verläuft.

Die auffälligste Konsequenz des QM-Modells, der gestiegene Zeitaufwand für die Be-

darfserhebung, ist zumindest teilweise auf die noch kurze Anwendungsdauer zurückzufüh-

ren. Die Zeitbudgetanalyse, mit der wir der Frage nach den erforderlichen Zeitressourcen

gezielt nachgegangen sind, hat ergeben, dass durchschnittlich 60 Minuten pro Einzeltätigkeit

für die Dokumentation der Bedarfserhebung anhand der QMF-Instrumente aufgewendet wer-

den.

Inwieweit die Bedarfserhebungsinstrumentarien die Auswahl der im Einzelfall geeigneten

Hilfe erleichtern, wird von den Fachkräften unterschiedlich bewertet. Die Einschätzung, ob

die Informationserhebung entlang der Instrumente zu einer Ausweitung oder Einengung des

diagnostischen Blicks führt, geht auseinander. Letztlich – und dies wird in den leitfadenge-

stützten Interviews an mehreren Stellen herausgestellt – lässt sich aus den Instrumenten

nicht quasi automatisch die geeignet Hilfe schlussfolgern, sondern die Bewertung, welche

Hilfe angemessen ist, obliegt weiterhin der Fachlichkeit der Mitarbeiter/innen, was eine aus

fachlicher Sicht sinnvolle Begrenzung darstellt.

Auf der Ebene der Planung und Steuerung der Hilfe verfolgt das QM-Modell folgende Ziele. (1) Zunächst einmal geht es - quasi übergeordnet -, um eine bedarfsgerechtere und damit

effektiver Hilfe durch eine bessere Übereinstimmung zwischen Hilfeplanzielen und Leis-tungsplanzielen sowie durch ein schnelleres und zuverlässigeres Erkennen von Notwen-digkeiten der Veränderung des Hilfeangebotes.

(2) Mit Blick auf die Adressat/innen der Hilfe wird eine intensivere Beteiligung bei der Maß-nahmeplanung und -erstellung angestrebt.

(3) Außerdem soll das professionelle Handeln der Einrichtungsmitarbeiter/innen durch eine verbesserte Transparenz der Arbeitsziele qualifiziert werden.

Kernbefunde

Bevor wir die Kernbefunde vorstellen, vorweg noch einmal zur Erinnerung: Das QM-

Modell sieht zur Qualifizierung der Planung und Steuerung Arbeitshilfen auf der Ebene der

Hilfeplanung und der Leistungsplanung vor. Außerdem sind Standardisierung hinsichtlich

des Ablaufs der Hilfe und der Schnittstellen von Jugendamt und Einrichtung erfolgt.

Die Individuelle Leistungsplanung, das Instrument zur Planung der Leistungserbringung in

den Einrichtungen, ist in der Arbeitspraxis der Fachkräfte weitestgehend verankert, was un-

ter anderem auf die Praktikabilität und Nützlichkeit dieser Arbeitshilfe zurückzuführen ist.


17

Die entlang des SGB VIII ausgestaltete Definition der Rollen von Jugendamt und Einrich-

tung im QM-Modell, die sich unter anderem im frühen Zeitpunkt des ersten Hilfeplans nieder-

schlägt, hat sich aus Sicht der Fachkräfte bewährt. Als Nutzen wird die höhere Verbindlich-

keit und größere Aufgabenklarheit gesehen.

Auch das eingeführte Regelkreis-Element im Bereich der Hilfe- und Leistungsplanung (der

Leistungsplan wird auf der Grundlage des Hilfeplans erstellt und 6 Wochen nach Erhalt des

Hilfeplans an die zuständige Fachkraft im Jugendamt geschickt) wird von den Fachkräften

als praktikabel erachtet, wobei der Nutzen von Jugendamtsseite nicht durchgängig gesehen

wird. Die Aussagen hierzu reichen von „keinem unmittelbaren Nutzen“ bis zu einer „besseren

Nachvollziehbarkeit und Kontrolle der Leistungserbringung“.

Positive Auswirkungen im Bereich der Planung und Steuerung der Hilfe sind auf unter-

schiedlichen Ebenen auszumachen. Auf der Ebene des Hilfeprozesses trägt das QM-Modell

dazu bei, dass zielgerichteter und abgestimmter gearbeitet wird.

Abbildung 6: Auswirkungen des QM-Modells auf die Hilfeplanung / Leistungsplanung (Befragung zur Umsetzung des QMF)

Dies soll anhand der Befragungsergebnisse belegt werden. Die von den Fachkräften am

deutlichsten wahrnehmbaren Veränderungen liegen in einer stärkeren Zielformulierung und

Operationalisierung der Hilfeplanziele. Wie bei der Bedarfserhebung wird auch hier gegen-

über vorher ein größerer Zeitaufwand wahrgenommen, wobei in den Interviews die Fachkräf-

te dafür die fehlende Routine verantwortlich machen bzw. erkennbar wird, das einheitliche

Auswirkungen des QMF auf die Hilfeplanung / Leistungsplanung *

5,0%

37,4%

38,8%

53,7%

65,1%

69,4%

32,7%

52,0%

60,5%

43,8%

34,9%

29,9%

62,4%

10,6%

0,8%

2,5%

0,7%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Zeitaufwand für die Leistungsplanung ist... (n= 101)

Informationen über den Fall für diehilfeerbringende Einrichtung sind... (n = 123)

Hilfeplangespräche sind... (n = 129)

Dokumentation der Fallarbeit erfolgt... (n =121)

Hilfeplanziele werden... (n = 126)

Zielformulierung bei der Hilfe- undLeistungsplanung hat an Bedeutung... (n =

134)

fachlich strukturierter

wie zuvor

weniger strukturiert

geringer

wie zuvor

gestiegen

stärker operationalisiert

wie zuvor

gewonnen

wie zuvor

abgenommen

strukturierter

wie zuvor

weniger strukturiert

hilfreicher

wie zuvor

weniger hilfreich

* hier werden nur die Fälle berücksichtigt, die bereits Erziehungshilfefälle nach dem QMF bearbeitet haben (N = 144)


18

und verbindliche Dokumentations- und Arbeitshilfen zur Leistungsplanung in den Einrichtun-

gen vielfach noch nicht vorhanden waren.

Auf der Ebene des professionellen Handels führt die stärkere Zielorientierung für die Ein-

richtungsmitarbeiter/innen zu einer verbesserten Transparenz der Arbeitsziele und eigenen

Leistungen, was auf das professionelle Selbstverständnis und die Arbeitszufriedenheit positi-

ven Einfluss hat (Erfolge werden wahrgenommen; der „Endlosanspruch“ wird in kleine Ziele

und Schritte heruntergebrochen; unrealistische Ziele können zurückgewiesen werden).

Auf der Ebene der Beteiligung der Adressat/innen hat sich die Individuelle Leistungspla-

nung als ausgesprochenes Partizipationsinstrument erwiesen. Die prozesshafte Beteiligung

an der Planung und Überprüfung der Hilfe, die mit der Hilfeplanung eingeführt wurde, wird

durch die Individuelle Leistungsplanung weitergeführt. Die Auswirkungen des QM-Modells

auf die Beteiligung der Adressat/innen soll an späterer Stelle ausführlich betrachtet werden.

3.2 Zur Evaluationsdimension 2: Qualitätsentwicklung durch Selbstevaluation

Die zweite Evaluationsdimension fokussiert das Element der Selbstevaluation. Die syste-

matische Überprüfung der Wirkung der Hilfe und des Hilfeprozesses ist im QM-Modell als

Selbstevaluation der Fachkräfte angelegt, wobei die Evaluationsinstrumente (Fragebögen

und Selbstevaluationsbögen) und ihre Handhabung vorgeben sind. Ziel der Selbstevaluation

ist die „ständige Verbesserung der Betreuungsprozesse und der Betreuungsergebnisse“.

(1) Mit Blick auf den Einzelfall soll die Evaluation der Hilfe reflexive Lernprozesse bei den fallzuständigen Fachkräften befördern und so zu einer Optimierung des Fallverlauf bei-tragen.

(2) Einzelfallübergreifend sollen die Ergebnisse aus der Evaluation Aufschluss über organi-sationsbezogene Veränderungsbedarfe geben und so zu einer Weiterentwicklung von Strukturen und Routinen führen.

Kernbefunde

Die Selbstevaluation ist das Element des QM-Modells, dessen Umsetzung in den Einrich-

tungen und Jugendämtern noch am wenigsten weit fortgeschritten ist. Dies hat praktische

Gründe, hängt aber auch mit der Akzeptanz zusammen.

Die Fragebögen an die Eltern werden am besten angenommen; die Form der schriftlichen

Befragung wird jedoch von einigen Fachkräften als Überforderung der Eltern bewertet. Die

von uns vorgenommene Auswertung von 247 Elternfragebögen konnte die Kritikpunkte der

Fachkräfte nicht bestätigen.

Die wechselseitige Befragung von Jugendamt und Einrichtung ist in ihrer Sinnhaftigkeit

umstritten. Zum einen wird die Notwendigkeit nicht gesehen, da dem persönlichen Gespräch

der Vorzug gegeben wird bzw. andere Instrumente als ausreichend gesehen werden. Zum


19

anderen wird die Ehrlichkeit und damit die Validität der Rückmeldung bezweifelt. In diesem

Zusammenhang wird auf das bestehende Abhängigkeitsverhältnis verwiesen und es ist er-

kennbar, das prinzipiell Vorbehalte bestehen, Kooperationspartner zu kritisieren.

Die Vorbehalte der Fachkräfte machen deutlich, dass die Fragebögen, um im Sinne ihrer

Zielsetzung wirksam zu werden, Offenheit und Vertrauen, also eine bestimmte Qualität der

Beziehung und Kooperation voraussetzen. Dies gilt auch für die Elternfragebögen; Rückant-

worten lagen zumeist von Eltern vor, mit denen die Zusammenarbeit als gut bewertet wurde.

Die praktische Relevanz der Selbstevaluationsbögen ist gering; Selbstreflexion ist zumeist

über Teamberatung, Supervision und Fortbildung in den Institutionen verankert.

Die eingeschränkte Umsetzung und Akzeptanz der Evaluationsinstrumente resultiert auch

daher, dass eine organisationsbezogene Verwertung der Evaluationsergebnisse in den meis-

ten Institutionen noch nicht erfolgt. Abgesehen von einer Auswertung durch die fallzuständi-

gen Mitarbeiter/innen werden die Rückantworten bisher in der Regel nur auf Teamebene –

und dies gilt in erster Linie für die Einrichtungen – reflektiert. Dies führt bei einigen Fachkräf-

ten denn auch dazu, dass der Aufwand für den bisher spürbar werdenden Nutzen als zu

groß bewertet wird. Dass hier noch ein Unterstützungsbedarf liegt, wurde im Projektverlauf

erkannt und ein Auswertungsverfahren konzipiert, das jedoch noch nicht offiziell eingeführt

ist.

3.3 Zur Evaluationsdimension 3: Qualitätsentwicklung durch lernende Organi-

sation und gemeinsames Lernen in der Region

Wie Ihnen die Vorstellung der ersten Evaluationsdimension verdeutlichten sollte, stellt die

„Optimierung der Planung, Steuerung und Durchführung erzieherischer Hilfen“ ein zentrales

Element und eine wesentliche Zielrichtung des QM-Modells dar. Die Logik und Intention des

QM-Modells basiert jedoch nicht auf einem technokratischen Verständnis von Qualitätsma-

nagement, worüber das QMF auf ein reines Steuerungs- oder Controllingsystem reduziert

werden würde. Vielmehr wird von einem Qualitätsmanagement-Verständnis ausgegangen,

das neben der „Sicherung von Qualität“ vor allem auch die „Qualitätsentwicklung“ über die

Implementierung, Umsetzung und Weiterentwicklung von gemeinsamen fachlichen Stan-

dards in den Blickpunkt stellt.

Die Konzeption des Modells hat hierzu verschiedene Rahmenbedingungen vorgesehen

wie z.B. die kooperativen Schulungen aller Fachkräfte, die Teilnahme der Leitungen an Ge-

sprächsrunden der Region Heilbronn-Franken sowie die verschiedenen Arbeitskreise, an

denen sich gleichermaßen Fach- und Leitungskräfte aus den Projekteinrichtungen und Ju-


20

gendämtern zur Instrumentenüberarbeitung bzw. Weiterentwicklung des QM-Modells beteili-

gen konnten.

Wir möchten nun jedoch speziell auf ein Element eingehen, wodurch ein Lernen der Or-

ganisationen ganz gezielt im Hinblick auf die Vorgabe bestimmter Strukturqualitätsmerkmale

unterstützt und befördert werden sollte, und zwar die Strukturqualitätsbegehungen.

Um jedoch in unserer Systematik zu bleiben, möchten wir zunächst die entsprechenden

Zielsetzungen des QM-Modells kurz benennen, bevor dann die Kernbefunde vorstellt wer-

den.

(1) Eine Zielsetzung besagt, dass das Element der Strukturqualitätsüberprüfung auf kollekti-ves Innovationslernen in der Region zielt und auf kommunizierten Lernprozessen in den Regionen basiert.

(2) Weiterhin sollen insbesondere über die Identifikation und Benennung von Entwicklungs-aufgaben Weiterentwicklungen von institutionellen Qualitätsmerkmalen angestoßen wer-den.

Als eine Besonderheit sei angemerkt, dass das QM-Modell zur Durchführung der Struk-

turqualitätsüberprüfungen im Vorfeld spezifische, auf dem SGB VIII basierende Qualitätskri-

terien und Standards von Strukturqualität formuliert hat, deren Überprüfung sich auch die

vier beteiligten Jugendämter in freiwilliger Selbstverpflichtung unterzogen haben. Vor diesem

Hintergrund der Zielsetzung des QM-Modells stellte sich daher für uns die untersuchungslei-

tende Frage, inwieweit es in der Modellphase durch die Strukturqualitätsüberprüfungen ge-

lungen ist, tatsächlich Lernprozesse in den Organisationen anzustoßen.

Zur Verständlichkeit sei an dieser Stelle noch eine Anmerkung zur Rolle und Aufgabe der

wissenschaftlichen Begleitung vorweg geschickt. Ingesamt wurden im Projektverlauf zwei

Strukturqualitätsüberprüfungen durchgeführt, die beide von uns evaluiert wurden. Unsere

Aufgabe bestand weiterhin darin, das Verfahren zu begleiten, in dem wir beispielsweise die

Moderation bei den Interviews oder in der Auswertungsrunde unterstützten, für die Ergebnis-

sicherung sorgten sowie bei der Weiterentwicklung des Verfahrens mitwirkten.

Die Ergebnisse der Begehungen wurden jeweils auf zwei Wegen ausgewertet und aufbe-

reitet: Zum einen wurden die Ergebnisse der Überprüfung zusammen mit den Handlungs-

empfehlungen und Entwicklungsaufgaben, die das jeweilige Visitationsteam formulierte, in

einem standardisierten Protokoll festgehalten und den Institutionen übergeben. Des weiteren

wurden die Ergebnisse der Strukturqualitätsüberprüfungen zu einem Benchmarking der be-

teiligten Einrichtungen und Jugendämter genutzt. Der Beitrag des Benchmarkings liegt vor

allem darin, zum einen einen systematisierten Überblick über die Strukturqualität im regiona-

len Zusammenschluss der Region Heilbronn-Franken zu liefern. Dieser erfolgte in anonymi-

sierter Form, so dass keine Rückschlüsse auf die einzelnen Institutionen möglich sind. Zum

anderen erhalten die Institutionen jeweils einen eigenen Auswertungsbericht, aus dem sie


21

ihren Erfüllungsgrad der jeweiligen Strukturqualitätsmerkmale im Vergleich zu den anderen

Institutionen selbst vornehmen können. Beide Produkte wurden den Leitungen der Einrich-

tungen und Jugendämter als Ausgangspunkt für interne Qualitätsentwicklungsmaßnahmen

überlassen.

Kernbefunde

Im folgenden nun zu den Kernbefunden dieser Evaluationsdimension, die einen Einblick

in angestoßene Auswirkungen auf der strukturellen Ebene geben. Ein erster Kernbefund

hierzu lautet. Durch die Strukturqualitätsüberprüfungen wurden in einzelnen Organisationen

verschiedene Impulse zur Qualitätsentwicklung geliefert und konkrete Organisationsentwick-

lungsprozesse angestoßen.

Abbildung 7: Antwortverteilung auf die Frage „Haben Sie neue Impulse für Ihre Einrichtung / Ihr Jugendamt durch die Strukturqualitätsüberprüfung bekommen“ (Befragung zur Evaluation der Strukturqualitätsbegehungen)

Bestätigt wurde dieser Befund u.a. durch die Ergebnisse einer schriftlichen Befragung der

Teilnehmenden nach Abschluss der Begehungen. Sie geben Aufschluss darüber, dass bei

beiden Überprüfungsrunden ein gleich hoher Anteil von Teilnehmenden Anstöße und Impul-

se zur Qualitätsentwicklung für ihre Organisation erhalten haben. Dagegen hat nur ein gerin-

ger Anteil diese Frage vereint.

Wie nachhaltig die erhaltenen Impulse insbesondere der ersten Begehungsrunde gewe-

sen sind, zeigte sich dann bei der Einrichtungsvorstellung der zweiten Runde, die als Ein-

stieg genutzt wurde, um in Erfahrung zu bringen, wie die Anregungen und Empfehlungen

von den Leitungen aufgegriffen und in Organisationsentwicklungsprozesse zur Verbesserung

Haben Sie neue Impulse für Ihre Einrichtung / Ihr Jugendamt durch die Strukturqualitätsüberprüfung bekommen? (Angaben in Prozent)

62,0

13,9

24,1

64,9

35,1

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

ja nein keine Angabe

1. Runde 2. Runde


22

der Strukturqualität in der jeweiligen Institution umgesetzt wurden. Verschiedene Weiterent-

wicklungen wurden benannt und entsprechende „Produkte“ vorgestellt, die in speziellen Ar-

beitsgruppen und Qualitätszirkeln in den Einrichtungen und Jugendämtern erarbeitet wurden.

Darüber hinaus lassen sich folgende zentrale Entwicklungsthemen für die Region festhal-

ten, die wir aus den Überprüfungsprotokollen zusammengefasst haben. Diese zielen auf ver-

schiedene Ebenen der internen Qualitätsentwicklung ab wie z.B.

• die Entwicklung und Überarbeitung von Konzeptionen für einzelne Leistungsangebote;

• die Aktualisierung von Aufgaben- und Stellenprofilen;

• das Schaffen von Klarheit und die Verschriftlichung verschiedener formaler Regelungen und Abläufe sowie ihre Multiplikation in die Teams;

• bezogen auf den Bereich der Personalentwicklung die Entwicklung von Einarbeitungs-konzepten für neue Mitarbeiter/innen oder auch die Durchführung regelmäßiger Mitarbei-tergespräche.

Schließlich geben auch die über offene Fragen erhaltenen Rückmeldungen der Bege-

hungsteilnehmer/innen Aufschluss über den Nutzen der Strukturqualitätsüberprüfungen, die

zusammen genommen dem Anspruch der Begehungen als „kollegiale Überprüfungen“

Rechnung tragen wie z.B.

• dass ganz grundsätzlich institutionsspezifische Entwicklungsthemen sehr schnell bei den Überprüfungen erkennbar werden;

• des weiteren wurde ebenfalls als wichtig erachtet, zu sehen, dass andere Institutionen an denselben Themen arbeiten;

• oder eben einmal von außen die Rückmeldung zu erhalten, dass „man auf einem guten Weg ist“;

• das heißt also ein qualifiziertes Feedback von außen zu erhalten;

• daneben wurde noch angemerkt, dass die Anregungen der Visitationsgruppe eine höhere Verbindlichkeit vermitteln, an bestimmten Standards arbeiten zu müssen bzw. als Leitung einer Organisation die Bearbeitung zu planen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass vor allem die gegenseitige Wertschätzung,

Respekt und Offenheit als eine grundlegende Voraussetzung und zugleich Wirkung der

Strukturqualitätsbegehungen herausgestellt werden kann. Dieses Element des QM-Modells

steht jedoch in einem Spannungsfeld zwischen Benchmarking und kollegialer Visitations-

form. Während das Benchmarking insofern ein adäquates Instrument darstellt, um den eige-

nen Qualitätsstand abzubilden und in Beziehung zu anderen zu setzen, stärken dagegen die

Begehungen den kollegialen Charakter des Modells und setzen auf Kommunikation und Ver-

stehen. Umso wichtiger ist es, dass die Region dieses Verfahren auch zukünftig gemeinsam

diskutiert und zusammen weiterentwickelt.


23

3.4 Zur Evaluationsdimension 4: Qualitätsentwicklung durch Kooperation freier

und öffentlicher Träger

Im folgenden möchten wir Ihnen nun eine weitere Evaluationsdimension vorstellen und

zwar die der Kooperation zwischen freien und öffentlichen Trägern der Jugendhilfe. Sie stel-

len zum einen die zentralen Akteure und zum anderen gleichzeitig die Handlungsebene zur

Ausgestaltung des QM-Modells dar, auf der sich die Qualitätsentwicklung im Bereich der

erzieherischen Hilfen in der Region vollzieht bzw. vollziehen soll.

Dabei geht das QM-Modell zunächst von vier Grundannahmen aus. In den ersten beiden

Zielsetzungen wird das Selbstverständnis der Kooperationsbeziehung zwischen den freien

und öffentlichen Jugendhilfeträgern in der Region Heilbronn-Franken konkretisiert. So besa-

gen beispielsweise die Zielsetzungen, dass die

(1) Jugendhilfe eine zwischen dem öffentlichen und freien Träger gemeinsam verantwortete Leistung ist, die auch gemeinsam den Leistungsberechtigten angeboten wird.

(2) Weiterhin stellen beide Institutionen die gemeinsame Verantwortung für einen gelingen-den Hilfeprozess in den Vordergrund.

Hinter diesen beiden Grundannahmen steht ein Dienstleistungsverständnis, das freie und

öffentliche Träger zu einem kooperativen Verhältnis verpflichtet. Dieses kooperative Verhält-

nis basiert zum einen auf der gemeinsamen Verantwortung für einen Hilfeverlauf von Pla-

nungsbeginn bis hin zum Ergebnis und verwirklicht sich zum anderen in der Abstimmung

ihrer unterschiedlichen, aber sich dennoch gegenseitig ergänzenden Aufgaben. Dahinter

steht folglich aber auch die Annahme, dass es einen kausalen Zusammenhang zwischen der

Qualität der Kooperation und dem Erfolg einer Hilfe geben muss.

In einer dritten Grundannahme hat sich die Region des weiteren dazu verpflichtet

(3) für eine konsequente Umsetzung des § 36 SGB VIII im Sinne einer qualitativen Verbes-serung der Planung von erzieherischen Hilfen einzutreten. Hierfür wird insbesondere auf eine intensive Kooperation von öffentlichen und freien Trägern der Jugendhilfe sowohl auf Einzelfallebene als auch auf Leitungsebene gesetzt.

Zur Einlösung dieser Grundannahme sieht das QM-Modell vor, dass die Leitungsebene

bereits bei der Entwicklung der Grundüberlegungen für das Qualitätsmanagement-Modell

beteiligt gewesen ist und weiterhin für eine gelingende Umsetzung in ihren Institutionen über

ihre Funktion Rechnung trägt. Für eine intensivere Zusammenarbeit auf der Ebene der

Fachkräfte bzw. des Einzelfalls wurden – wie bereits mit der ersten Evaluationsdimension

ausführlich dargestellt wurde – neben dem Instrument des Hilfeplangesprächs weitere In-

strumentarien zur gemeinsamen Überprüfung, Steuerung und Reflexion des Einzelfalls ent-

wickelt und in die Arbeitspraxis implementiert.

Schließlich wurde noch als generelle Zielsetzung bzw. Bedingung formuliert, dass


24

(4) hierfür partnerschaftliche Zusammenarbeit und gegenseitiges Vertrauen in die Kompe-tenz der Partner unabdingbare Voraussetzung ist.

Für uns als wissenschaftliche Begleitung ergaben sich daraus vor allem zwei Fragestel-

lungen, die untersuchungsleitend gewesen sind: Inwieweit konnte diesen Zielsetzungen bis-

lang bei der Umsetzung des QM-Modells entsprochen werden und welche Auswirkungen

haben sich insgesamt auf die Zusammenarbeit sowohl im Einzelfall als auch bezogen auf

das Kooperationsverhältnis als solches ergeben?

Kernbefunde

Zur Beantwortung dieser Fragestellungen möchte wir nun folgende drei Kernbefunde an-

führen, die sich aus Ergebnissen verschiedener Erhebungen ableiten lassen und die ersten

Auswirkungen auf die Kooperation von freien und öffentlichen Trägern aufzeigen.

Als ein Kernbefund lässt sich hervorheben – und das wurde vor allem aus Sicht der Ein-

richtungen als ein positiver Effekt bewertet -, dass die Implementierung des QM-Modells zu

einer Klärung der Aufgaben und Zuständigkeiten zwischen öffentlichen und freien Trägern

der Jugendhilfe in der Region beigetragen hat.

Ein nächster Kernbefund trifft dann eine Aussage darüber, dass das Modell außerdem

strukturierte und systematisch angelegte Abstimmungsverfahren zwischen den beteiligten

Institutionen (Verbindlichkeit, Aufgabenklarheit, bedarfsorientierte Anpassung von Hilfen)

fördert.

Übersetzt heißt das also, dass sowohl die Systematik als auch die Instrumentarien des

QM-Modells auf der Seite der Kooperationspartner ermöglichen, dass beispielsweise über

die konsequente Dokumentation bestimmter Planungsvorgänge, Maßnahmenziele und Ar-

beitsaufträge eine Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit hergestellt wird, die auf der Ebene

der Fachkräfte Handlungssicherheit verleiht. Dies hat auch zur Folge, dass zudem die Ziel-

setzung der gemeinsamen Verantwortungsverpflichtung für den Einzelfall – so wie sie in den

Grundannahmen des QM-Modells formuliert wurde - eine zusätzliche Absicherung erfährt.

Auf der Seite der Einzelfallarbeit wiederum eröffnet dies mehr Klarheit und Verbindlichkeit in

der Zusammenarbeit zwischen den Kooperationspartnern, außerdem dann auch die Mög-

lichkeit, eine bedarfsorientierte Anpassung von Hilfen vorzunehmen.

Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht noch einmal die Aussagen der Kernbefunde

anhand von Evaluationsergebnissen, die ca. neun Monate nach Schulungsende in einer

schriftlichen Befragung in Jugendämtern und Einrichtungen erhoben wurden.


25

Abbildung 8: Auswirkungen des QM-Modells auf die Kooperation von Jugendamt und freien Trägern der Jugendhilfe (Befragung zur Umsetzung des QMF)

So hat sich zwar für 2/3 der Befragten in Bezug auf die Zuständigkeiten und Rollen von

freien und öffentlichen Trägern keine Veränderungen ergeben, jedoch hat immerhin 1/3

durchaus doch durch die Einführung des QM-Modells mehr Klarheit darüber erfahren. In die-

sem Zusammenhang merkten allerdings in den Interviews auch einige Einrichtungsmitarbei-

ter/innen an, dass dies zugleich auch eine Zunahme an Legitimationsverantwortung gegen-

über dem Jugendamt zur Folge gehabt hat, die nun für sie durch die über das QM-Modell

hergestellte Rollen- und Aufgabenklarheit bewusster geworden ist. Dies wird nicht allein als

Nachteil gewertet, sondern auch als ein Zuwachs an Professionalität, da darüber Selbstver-

gewisserung und Transparenz nach außen über das eigene fachliche Handeln und Tun her-

gestellt werden kann.

Ein ähnliches Ergebnis zeigt sich auch bei der Frage nach Auswirkungen bezogen auf die

Verständigung im Einzelfall, die für ein Drittel der Befragten einfacher geworden ist. Dies

lässt sich z.T. auf die standardisierten Verfahrensabläufe und Instrumente des QM-Modells

zurück führen und weist damit darauf hin, dass das QM-Modell durchaus Einfluss auf die

Kommunikation in der Zusammenarbeit nimmt.

Schließlich ist dem obersten Balken zu entnehmen, dass das gewachsene Verständnis

füreinander, und hier insbesondere in Bezug auf die Arbeitsbedingungen der jeweils anderen

Institution, mit rund 46% als prägnanteste Auswirkung auf die Kooperation durch das QM-

Auswirkungen des QMF auf die Kooperation von JA und freien Trägern der Jugendhilfe*

16,3%

22,8%

31,0%

34,1%

82,9%

75,6%

65,1%

63,6%

52,3%

0,8%

1,6%

3,9%

2,3%

1,5%46,2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Rückmeldung und Austausch überSchwierigkeiten in der

Zusammenarbeit erfolgen... (n = 129)

Der fallbezogeneInformationsaustausch erfolgt... (n =

127)

Bzgl. Zuständigkeiten und Rolle vonJA und freien Trägern im Hilfeprozess

besteht... (n = 129)

Verständigung (z.B. inHilfeplangesprächen) ist... (n = 129)

Gegenseitiges Verständnis für diejeweiligen Arbeitsbedingungen ist... (n

= 132)

häufiger

wie zuvor

wie zuvor

wie zuvor

wie zuvor

wie zuvor weniger häufig

schlechterbesser

einfacher schwerer

zufriedenstellender

weniger zufriedenstellend

mehr Klarheit

weniger Klarheit

* hier werden nur die Fälle berücksichtigt, die bereits Erziehungshilfefälle nach dem QMF bearbeitet haben (N = 144)


26

Modell bei dieser Erhebung zu bezeichnen ist. Dieses Ergebnis ist - wie die Interviews ge-

zeigt haben – in erster Linie dem Beitrag der kooperativen Schulungen gezollt.

Die kooperativen Schulungen stellten somit gleichermaßen für Fachkräfte aus Einrichtun-

gen und Jugendämter ein zentraler Ort und Anlass von Auswirkungen für die Kooperation

dar, was sich anhand des nachfolgenden Kernbefundes zusammenfassen lässt:

Insbesondere die kooperativen Schulungen haben zu mehr Verständnis füreinander, ge-

genseitiger Wertschätzung sowie zum persönlichen Kennen lernen beigetragen und beför-

dern die Entwicklung einer gemeinsamen fachlichen Orientierung.

In diesem Zusammenhang sei an dieser Stelle aber auch angemerkt, dass weitere Berüh-

rungspunkte zum fachlichen Austausch auf Fachkräfteebene in Form von Schulungen, the-

menbezogenen Veranstaltungen etc. von einer großen Anzahl von Fachkräften bislang ver-

misst, aber gewünscht werden, sozusagen als „Orte der fachlichen Reflexion“, um die weite-

re Implementierung des QM-Modells in einem „dialogischen Prozess“ miteinander zu führen.

3.5 Zur Evaluationsdimension 5: Qualitätsentwicklung und die Beteiligung der

Adressat/innen der Hilfe

Abschließend möchten wir Ihnen noch unsere Kernbefunde zur Beteiligung der Adres-

sat/innen aufzeigen. Mit Blick auf die Adressat/innen der Hilfe, Eltern und junger Mensch,

zielt das QM-Modell auf eine höhere Beteiligung und auf eine verbesserte Transparenz im

Hilfeprozess. Darüber hinaus geht es auch um die Erbringung einer wirksameren und damit

für die Adressat/innen nützlicheren Hilfe.

Kernbefunde

Für die Adressat/innen wird das QM-Modell unmittelbar durch die Fragebögen an die El-

tern und jungen Menschen spürbar. Bei Anwendung dieser Fragebögen in den Einrichtungen

und Jugendämtern haben die Adressat/innen ein Rückmeldeinstrument, über das systema-

tisch ihre Zufriedenheit abgefragt wird und das auch zu einem offenen Feed back genutzt

werden kann

Wie bereits herausgestellt, hat sich die Individuelle Leistungsplanung in den Einrichtungen

als Partizipationsinstrument etabliert. Die Beteiligung der Eltern und jungen Menschen an der

Planung der konkreten Hilfegestaltung erfolgt entweder direkt über die gemeinsame Zielfor-

mulierung oder indirekt über die nachträgliche Offenlegung etwa im Rahmen eines Elternge-

spräches.

Die Auswirkungen, die die Fachkräfte mit Blick auf die Beteiligung der Adressat/innen

wahrnehmen, sind zum überwiegenden Teil mit der Anwendung der Individuellen Leistungs-

planung verbunden. Dies erklärt auch, warum von Einrichtungsseite positive Veränderungen


27

wesentlich deutlicher wahrgenommen werden als von Jugendamtsseite. Gut die Hälfte der

Fachkräften des freien Trägers nehmen eine Weiterentwicklung bei verschiedenen Aspekten

von Beteiligung wahr.

Abbildung 9: Auswirkungen des QM-Modells auf die Beteiligung der Adressat/innen aus Sicht der Einrichtungsmitarbeiter/innen (Befragung zur Umsetzung des QMF)

Auch an dieser Stelle noch einmal ein Blick auf die Befragungsergebnisse. Wie man sieht,

reichen die positiven Veränderungen, die ca. die Hälfte der Einrichtungsmitarbeiter/innen

feststellen, von einer besseren Berücksichtigung der Sichtweisen, Wünsche und Bedürfnisse

der Betroffenen, über deren bessere Information und Beteiligung sowie Mitarbeit bis zu einer

bedarfsgerechteren Ausgestaltung der Hilfe.

Besonders deutlich zeichnet sich als Veränderung eine verbesserte Transparenz der Ziele

der Hilfe und ihrer Umsetzung für die Betroffenen ab. Nicht nur den Fachkräften, sondern

auch den Betroffenen sind die Ziele der Hilfe bewusster, was denn auch ähnliche Effekte wie

auf Seiten der Einrichtungsmitarbeiter/innen erwarten lässt (z.B. Steigerung der Motivation

und Zufriedenheit).

Die Ergebnisse der Auswertung der 247 Elternfragebögen gegen einen Einblick, inwieweit

die Eltern das Gefühl hatten, dass sie und ihre Kinder in den verschiedenen Phasen der Hilfe

beteiligt waren. Wir möchten Ihnen zwei Schaubilder zeigen, die die Antwortverteilung auf

die beiden Fragen aus der QMF-Elternbefragung abbilden „Wie zufrieden waren Sie mit ihrer

Beteiligung bei der Auswahl der Einrichtung“ und „Wie wurden ihre Interesse und Erwartun-

gen im Verlauf der Hilfe berücksichtigt“.

Auswirkungen des QM-Modells auf die Beteiligung der Adressat/innen aus Sicht der Einrichtungsmitarbeiter/innen (Befragung zur Umsetzung des QMF)

42,9%

47,8%

49,3%

50,7%

66,7%

57,1%

50,7%

50,7%

49,3%

33,3%

1,4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Sichtweisen, Wünsche und Bedürfnisse derBetroffenen werden... (n = 70)

Ausgestaltung des Hilfesettings erfolgt... (n= 69)

Mitarbeit an der Umsetzung derHilfeplanziele ist... (n = 67)

Information und Beteiligung der Betroffenenim Hilfeprozess erfolgt... (n = 71)

Ziele der Hilfe und Umsetzung sind für dieBetroffenen... (n = 72)

wie zuvor

wie zuvor

wie zuvor

wie zuvor

wie zuvorbesser berücksichtigt

gestiegen

bedarfsorientierter weniger bedarfsorientiert

intensiver

transparenter


28

Abbildung 10: Antwortverteilung auf die Frage „Wie zufrieden waren Sie mit Ihrer Beteiligung bei der Auswahl der Einrichtung (Elternfragebogen zum Beginn der Hilfe)

Abbildung 11: Antwortverteilung auf die Frage „Wie wurden Ihre Interessen und Erwartungen be-rücksichtigt?“ (Elternfragebogen zum Verlauf der Hilfe)

Fragebogen zu Beginn der Hilfe Wie zufrieden waren Sie mit Ihrer Beteiligung bei der Auswahl der Einrichtung? (n = 112)

61,6%

28,6%

7,1%

0,9%

1,8%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%

sehr zufrieden

zufrieden

teils teils

eher nicht zufrieden

gar nicht zufrieden

Fragebogen zum Verlauf der Hilfe Wie wurden Ihre Interessen und Erwartungen berücksichtigt? (n = 109)

56,9%

34,9%

6,4%

0,9%

0,9%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0%

ausreichend

noch ausreichend

teilweise

wenig ausreichend

nicht ausreichend


29

Ein Großteil der Eltern hatte das Gefühl, dass sie sich sehr gut bei der Hilfeentscheidung

und der Ausgestaltung der Hilfe einbringen konnten. Grundsätzlich lässt sich hieraus folgern,

dass die Partizipation der Eltern im Hilfeprozess gelingt und wohl auch das QM-Modell in

diese Richtung unterstützend wirkt. Jedoch lassen die Interviewaussagen der Jugendamts-

mitarbeiter/innen, die eine positive Veränderung der Beteiligung nur im geringen Maße fest-

stellen, erkennen, dass die Realisierung von Partizipation entscheidend auch von Faktoren

wie der professionellen Haltung, persönlichen Sympathien und Rahmenbedingungen ab-

hängt und demnach die Instrumente Beteiligung nur unterstützen nicht aber quasi technisch

herstellen können.

Literaturverzeichnis

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Ausführlich dargelegt sind die Ergebnisse der Evaluation des „Kooperativen Qualitätsmana-

gement-Modells der Jugendhilfe in der Region Heilbronn-Franken“ in der Publikation:

Kügler, Nicolle; Rock, Kerstin: Gemeinsam Qualität in der Kinder- und Jugendhilfe entwi-

ckeln. EREV-Schriftenreihe 4/2004, 45 Jahrgang, Hannover 2004.

„Das kooperative Qualitätsmanagement -Modell der...

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