Agilität im Auftraggeber- Auftragnehmer …...z.B. Vertragsstrafen oder Festpreisen, was wiederum...

KOMPETENZ

Mit hybridem Projekt-Ansatz zur Win-Win-Situation

Agilität im Auftraggeber-

Auftragnehmer-Spannungsfeld

Dr. Claus Hüsselmann,

Hamburg, 12.01.2015

KOMPETENZ

Agilität im Auftraggeber–Auftragnehmer-Spannungsfeld

Inhalt

Seite 2 C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld

Motivation

Kritik am Wasserfallmodell

Chance der Agilität

Das Beste aus beiden Welten vereinen

Anwendungsbeispiele

PM-Elemente im Wandel

Fazit

KOMPETENZ

Spannungsfeld Auftraggeber-Auftragnehmer-Projekt

Kunde- und Dienstleister-Ziele sind oftmals gegenläufig A

uft

ragg

eb

er A

uftragn

ehm

er

Kostenreduktion

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an

Geschäftsanforderungen

Erfahrene Ressourcen

Vorhersagbarkeit der Kosten

Befassung mit nur einem Ansprechpartner

Umsatz-/Ergebnismaximierung

Wiederholbare Prozesse der Standardisierung und

Vorhersagbarkeit

Ressourcen mit den niedrigsten Kosten, um die Aufgaben zu

bearbeiten

Aufwands-bezogene Fakturierung; wenig Risiko

Verschiedene und oftmals im Wettbewerb stehende Bereiche

im Kundenengagement


KOMPETENZ

• Wasserfall der Auftragnehmer-Auftraggeber-Beziehung:

… führt i.A. zu einer Pareto-ineffizienten Situation!

Spannungsfeld Auftraggeber-Auftragnehmer-Projekt

Werkvertrag mit Festpreis als konventionelle Lösung

• Klassifizierung der

Vertragsarten:

Werkvertrag bedeutet nicht

zwangsläufig Festpreis, Dienstleistungsverträge sind nicht zwangsläufig Aufwandsprojekte!

C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld Seite 4

Gewerk

Festpreis

Dienst-

leistung

Aufwand„Time & Material“

ged

ecke

lte

r

Legal-

Perspektive

kaufm.

Perspektive

– Fakturierung –

– Leistung –

Leistungsbeschreibung/

Lastenheft

Angebot/

Pflichtenheft

Scope/Festpreis/

Vertrag

Gewerk/

Abnahme

KOMPETENZ

Typische Wasserfallmodelle

Beispiel Standardsoftware-Einführung

Strategy Project

Preparation

Business

Blueprint

Go-Live

Preparation Realization

Go-Live &

Support Controlling

• Traditionelle Vorgehensmodelle folgen vielfach einem wohldefinierten Phasen-

bzw. Wasserfallmodell. Dabei werden die definierten Phase sequentiell

abgearbeitet:

• Die einzelnen Phasen erreichen dabei eine Dauer von bis zu einem Jahr.

Sichtbare Ergebnisse werden i.d.R. in der zweiten Projekthälfte produziert,

was ggf. ein Jahr oder mehr nach Projektstart sein kann.

• Es wird davon ausgegangen, dass jede Phase mit Erreichen eines Meilensteines

abgeschlossen ist – spätere Rücksprünge sind nicht vorgesehen. Damit entfällt

die Möglichkeit, Zwischenergebnisse auf der Basis von Feedback-Prozessen

anzupassen.


KOMPETENZ

Das strenge Phasen- oder Wasserfallmodell traditioneller Methoden führt zu …

• Wissensaufbau auf Halde

• Intransparenz bzgl. des Projektfortschritts

• Vernachlässigung des sich ändernden Projektumfelds

Untersuchungen ergeben regel- mäßig, dass z.B. bei mehr als der Hälfte aller ERP-Implemen- tierungen geplante Zeit- und/ oder Kostenziele nicht erreicht werden:


Quelle: Panorama Consulting Group, 2010


KOMPETENZ

• Kunden von Beratungshäusern reagieren darauf mit verstärkter Forderung von vermeintlichen „Sicherheiten“ wie z.B. Vertragsstrafen oder Festpreisen, was wiederum zur Kalkulation von Zuschlägen und/oder Sicherheitspuffern führt.

• Beratungshäuser reagieren darauf mit Anpassungen des Vorgehens im Projekt, was z.T. in die richtige Richtung geht, die wesentlichen Kritikpunkte jedoch nicht umfassend adressiert

• Prototyping

• Baseline-Ansätze

• Best Practices


Konventionelle Reaktionen


KOMPETENZ

Die Lösung …

Sind Sie schon agil?

„Klassisches PM ist doch Schnee von gestern,

wir machen nur noch agile Projekte“

Klassische Methoden gelten als… Agile Methoden gelten als…

… unflexibel … unvollständig

… dogmatische Vorgaben … unausgereift

… zu dokumentationslastig … nur in der IT anwendbar

… Beschäftigungstherapie für PL/PMO … „Trail & Error“-Methode


KOMPETENZ

Aktuelle Nutzung von agilen Methoden (I)

Agile Methoden werden inzwischen in den unterschiedlichsten Bereichen eingesetzt

Quelle: Studie Status Quo Agile 2014


KOMPETENZ

Aktuelle Nutzung von agilen Methoden (II)

Vier Fünftel der Anwender sehen Verbesserungen durch agile Methoden



KOMPETENZ

• Im Februar 2001 wurde das Agile Manifest formuliert. Dabei wurden vier wesentliche Werte als Basis definiert:

• Agile Prinzipien sind Leitsätze für die agile Arbeit, auch wenn sie häufig (bewusst falsch) als Methode bezeichnet werden.

• Agile Methoden sind an den Prinzipien der Agilität ausgerichtete Methoden zur Softwareentwicklung.

Chancen der Agilität

Agiles Manifest

Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.

Funktionierende Programme sind wichtiger als ausführliche Dokumentation.

Die stetige Abstimmung mit dem Kunden ist wichtiger als die ursprüngliche

Leistungsbeschreibung in Verträgen.

Der Mut und die Offenheit für Änderungen stehen über dem Befolgen eines festgelegten

Plans.


KOMPETENZ

• Scrum ist ein Vorgehensmodell, bei dem die Lieferung der Ergebnisse sukzessive erfolgt.

• Scrum basiert auf folgenden wesentlichen Elementen:

• Rollen („Roles“) Scrum kennt drei klar getrennte Rollen.

• Artefakte („Artifacts“) Das zu lieferende „Produkt“ wird sukzessive erstellt. Dies erfolgt im Rahmen sog. „Sprints“.

• Meetings („Ceremonies“) Scrum kennt regelmäßige Meetings mit definierten Zielsetzungen und Vorgehensweisen.

Scrum – die prominenteste agile Methode (?)

Wesentliche Elemente (1/2)


KOMPETENZ

• Der Erstellung eines „Produkts“ erfolgt gemäß Scrum in einem Zyklusmodell. Zentrales Element ist dabei der Sprint:

• Ein Sprint bezeichnet die Umsetzung einer Iteration, wobei ca. 30 Tage als Iterationslänge vorgeschlagen werden.

• Am Ende eines Sprints steht immer eine lauffähige, getestete, inkrementell verbesserte Software.


Wesentliche Elemente (2/2)

Quelle: Wikipedia, ScrumAlliance.org


KOMPETENZ


Typische Elemente

Wohldefinierte, zeitlich begrenzte Arbeitsphasen (Timeboxing)

Dynamische Anpassung des Umfangs („Scopes“) möglich/immanent

Häufige Rückkopplung zwischen Projektteam und Nutzer

Systematischer „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (KVP) der Projektarbeit

Kleine Teams

Interdisziplinäre Teams („Omnipotenz“)

Optimierung Kosten-Nutzen-Verhältnis („Design to Budget“ )


KOMPETENZ

Wasserfall: • Klar definierte Anforderungen

• Bekannte Technologien

• Unerfahrenes Team

• Hohe vertragliche Sicherheit

• Unsicheres AG-AN-Vertrauensverhältnis

• Hohe Anforderungen an Dokumentation & Nachvollziehbarkeit

Agilität vs. Wasserfall

Typische Einsatzspektren

Scrum: • Unklare Anforderungen

• Neue Technologien

• Eingespieltes Team

• Druck auf Time-to-Market

• Zeitnahe Fortschrittstransparenz

• Vertrauensvolles AN-AG-Verhältnis

• …

Quelle: Google Tech Talks

05.09.2006 Ken Schwaber


KOMPETENZ

• Schnelle Rückkopplung durch Anwender:

Agiles Vorgehen erfordert Interaktion

Nutzung

Akzeptanz

Systementwicklung

Sprint 1 Sprint n Sprint 2

Sprint Backlog Sprint Backlog Sprint Backlog

Product Backlog = Realisierungskonzept/„Business Blueprint“

Einführungskoordination (Planung, Cut Over, Change Mgmt., Trainings, etc.)

Inkrement weitere Ergebnisse

sequenzielle Bearbeitung

weitere Sprints

Anforderungen/Lastenheft

Fach- abteilungen

Inkrement


KOMPETENZ

Für Zusatzentwicklungen:

• Design to Budget

• Dynamischer Scope

• Schnelle Rückkopplungs-zyklen

• Timeboxing

• Gemischte Teams

Hybrides Modell

Wasserfall-Grundmodell – Agile Zusatzelemente

Plan Design Build Prepare Initiate Run

Auftrag Produktivstart

Realisierungskonzept/

„Business Blueprint“ für Customizing-Anteil

Sprints

Daily

Scrums

für Zusatz-

entwicklungsanteil

Product Backlog/

Sprint Backlogs


KOMPETENZ

• Agiles Vorgehen für Projektanteile wie z.B. Reporting

• Grundsätzlich früher Start möglich (jedoch Abhängigkeit vom Business Blueprint zu beachten)

• Synchronisation spätestens zur Integrationstestphase nötig

• Wiederholte Ausrichtung des Backlogs (Scope) erzeugt Pareto-Optimum (für alle Parteien)

• Vertragsgestaltung muss dieses zulassen, z.B.

• Änderungen nach Business Blueprint- Fertigstellung („Version 1.0“)

• Festlegung eines Budgets

• Definition von Fähigkeiten & Kapazitäten

• Angepasstes Change Request-Verfahren

Hybrides Modell

Ausgestaltung

Gewerk

Festpreis

Dienst-

leistung

Aufwand„Time & Material“

gedeckelter

Legal-

Perspektive

kaufm.

Perspektive

– Fakturierung –

– Leistung –


KOMPETENZ

Charakterisierung der Vorgehensmodelle

Im Kontext einer Vertragsgestaltung

• Agile bzw. rein Phasen- („Wasserfall“-) orientierte Projektvorgehensweisen lassen sich – insbesondere bei Projekten mit Festpreisbeauftragung für externe Dienstleister – wie folgt charakterisieren:

Steuerung bei „Wasserfall“-Vorgehen

Umfang

Zeit Kosten

Plan-orientiert

Steuerung bei agilem Vorgehen

Kosten Zeit

Umfang

Mehrwert-

orientiert fest

variabel

angelehnt an: Opelt, Gloger, Pfarl, Mittermayer: Der Agile Festpreis


KOMPETENZ

Rollen und Risikosphären bei Scrum-Projekten

Die Verteilung der Rollen und damit der Schnitt der Risikosphären ist für die Vertragsgestaltung wesentlich

Product Owner

Entwicklungs-Team

Scrum Master

Product Owner AG → Werkvertrag noch möglich

(kritisch)

Entwicklungsteam gemischt

→ Dienstleistungs-vertrag

Scrum Master AG → Dienstleistungs-

vertrag

Scrum Master AN → Werkvertrag

angelehnt an:

Borkert, Agile Verträge für agile Projekte?!

PM Forum 2014

Management


KOMPETENZ

Methodenauswahl

Taxonomie

Innovation Neuartigkeit des Projektgegenstands

Quick Wins

AG/AN-Vertrauen

Team-Kultur (flache Hierarchie)

Einzelziele im Zielsystem

Flexibilität & Geschw. der Unternehmensprozesse

agil klassisch

gering hoch

gering hoch

gering hoch

gering hoch

gering hoch

gering hoch

Anforderungen an

System-Dokumentation gering hoch


KOMPETENZ

Anwendungsbeispiel Testmanagement

Nach 1 Jahr Projektlaufzeit erfolgreicher Produktivstart


Ein Projekt von

KOMPETENZ


Übertragung agiler Grundprinzipien auf die Testdurchführung:

Puffer

Fehlerbehebung 2

Rücktest 2

Fehlerbehebung 1

Test 1

(Test-)Datenübernahme

Begleitete Tests und

direkte Fehlerbehebung

(Test-)Datenübernahme

Übliches Vorgehen Agiles Testmanagement


KOMPETENZ


Testdurchführung in Test-Sprints sichert Produktivstart:

testen puffer beheben testen puffer beheben

Testcluster 1

Woche/Sprint 1 Woche/Sprint 2

Testcluster 2

testen puffer beheben

Neuausrichtung

nach Woche 2

(User Acceptance)

(Operationel Acc.)


KOMPETENZ

Agiles Testmanagement

Die Anwendung agiler Methoden:

• Auswahl der wichtigsten Testfälle für die kommende Woche

Sprint Backlog:

• Tägliche Teammeetings zur Feststellung der Lage und Klärung offener Fragen

Daily Scrum-Meeting:

• Räumliche Konzentration von Testern & Technikern an einem Ort

Team Room:

• Tägliche Feststellung des Testfortschritts

Burndown Chart:

• Testmanager

Scrum Master:

• Autorisierter Nutzervertreter

Product Owner:


KOMPETENZ

Anwendungsbeispiel Rollout-Projekt

„In der BVBS werden

• 27.000 Mitarbeiter

• in 69 Behörden

• an 200 Standorten

• durch über 2.000 Anwender

mit PVS effizient eingesetzt.“


Ein Projekt von

KOMPETENZ

• Phasenmodell:


Pilotierung

Rollout 1

Rollout 2

Anzahl P

roje

kto

rganis

ationen

Projektphasen/Dauer

Lern- und

Effizienzkurve

3 Legal Units

15 Legal Units

50 Legal Units


KOMPETENZ


Timeboxing & zeitnahe Lessons Learned:

Know How-Transfer (zentral)

Prozess-Transfer (vor Ort)

Informationsbeschaffung (dezentral)

Informationskonsolidierung (zentral)

Roll-In Customizing (zentral)

Prozess-Transfer (vor Ort)

Aktivität Woche

1

2

4

5

6

3

– Ablaufstruktur –


KOMPETENZ

Hybrider Ansatz auf Unternehmensebene

Flexible Kombination von Agilität und Phasenorientierung

Unternehmens- oder Programmmanagement

Lenken

Managen

Liefern

Vorbe-reitung

des Projekts

Initiierung des Projekts

Managen eines

Phasen-übergangs

Abschließen des Projekts

Lenken des Projekts

Einzelausführung DL

übergeordneter PM-Rahmen

Managen der Produktlieferung

Steuerung einer Phase

KOMPETENZ

Das Rollenmodell im Wandel

Schema

(Gesamt-)

Projektleiter

Teilprojektleiter/

Entwicklungskoord.

Qualitätsmanager

Integrations-

manager/Architekt

Process Owner/

Bedarfsträger

Scrum Master Product Owner

Project Officer

(PMO)


KOMPETENZ

Das Rollenmodell im Wandel

Beschreibung

Product Owner (Gesamt-) Projektleiter Verantwortung für das Erreichen der Projektziele,

definiert und priorisiert Product Backlog,

betreibt Stakeholder Management

Integrationsmanager/

Lösungsarchitekt

fungiert als Chief Engineer,

hat fundiertes technisches Verständnis,

trifft übergreifende Architekturentscheidungen

Process Owner/

Produktmanager/

Bedarfsträger

entscheidet über Leistungsmerkmale des Produktes,

verantwortet Produkt ggf. über Release-Zyklen,

repräsentiert/versteht Endkundenbedürfnisse

Scrum Master Teilprojektleiter/

Entwicklungskoordinator

agiert als Coach,

stellt Ablauf sicher,

räumt Hindernisse aus dem Weg,

schützt das Team ggü. Einwirkung von außen,

unterstützt bei der Verbesserung der Praktiken

Qualitätsmanager agiert als Methoden-Coach,

stellt sicher, dass das Vorgehen eingehalten wird,

hat keine Weisungsbefugnis oder direkte

Ergebnisverantwortung,

kann moderierend einwirken

Project Officer (PMO) wie oben


KOMPETENZ

Gegenüberstellung der PM-Elemente

Adaption mit agilen Komponenten

• Ausgewählte Elemente der Methoden lassen sich (bspw.)

wie folgt überführen:

• Artefakte: Product Backlog Produktstrukturplan

Arbeitspaket

Sprint Backlog

Register off. Punkte

Impediment Backlog Ausnahmebericht

– Klassik – – Scrum –


KOMPETENZ

Aktuelle Nutzung von agilen Methoden (III)

Ca. 2/3 der Anwender praktizieren eine hybride oder fallweise Anwendung



KOMPETENZ

Fazit

• Agile Vorgehensweisen bzw. Merkmale in klassischen Projekt-ansätzen können zielführend und gewinnbringend eingesetzt werden.

• Agilität bedeutet dabei nicht nur „Laufende Anpassung des Scopes“ oder gar Planlosigkeit.

• Die Adaption zentraler agiler Elemente (z.B. Timeboxing, Lessons Learned) in traditionelle Ansätze ermöglich Best-of-Breed.

• Eine entsprechende Unternehmenskultur sowie ggf. ein Vertrauensverhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist wichtiger Erfolgsfaktor.

• Die Vertragsgestaltung in einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Relation muss hierbei angepasst werden, was aber im Rahmen üblicher Vertragskonstrukte erfolgen und zu einer Win-Win-Situation führen kann.


KOMPETENZ

Vielen Dank für Ihre

Aufmerksamkeit!

Am Tullnaupark 15

D-90402 Nürnberg


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