Audit Committee News - Ausgabe 42 / Q3 2013

AUDIT COMMITTEE

NEWS

Ausgabe 42 / Q3 2013

KPMG´s Audit Committee Institute

Die künftige Governance rund um die Vergü-tungen des Top Managements nimmt Formen an: Der Bundesrat hat mit der Veröf-fentlichung des Vorentwurfs der Verordnung gegen die Abzockerei ein hohes Tempo ange-schlagen. Der Verwaltungsrat ist nun gefor-dert, bereits im Hinblick auf die nächste Generalversammlung wichtige erste Schritte in die Wege zu leiten.

In der EU geht die politische Diskussion über Rolle und Unabhängigkeit der Revisionsstelle in die Endrunde. Es ist angesichts des komplexen regulatorischen Meinungsbildungs-prozesses der EU schwierig, den Überblick zu wahren. Wir haben den gegenwärtigen Stand und die unterschiedlichen Positionen der politi-schen «key players» zusammengefasst. Die Verabschiedung einer definitiven Regulierung könnte noch dieses Jahr erfolgen und dürfte sich auch auf die Schweiz auswirken.

Ob all der Regulierung ist es wichtig, als Verwaltungsrat die richtigen Schwerpunkte zu setzen, sich von Zeit zu Zeit als Gremium kritisch zu hinterfragen und sicherzustellen,

dass man als Team optimal funktioniert. Wir berichten zum Thema «Board Effectiveness» von einem kürzlichen Anlass von «Women-CorporateDirectors».

Im Zentrum steht immer die Unterneh-mung, für die man tätig ist. Diese muss unter Einhaltung aller Rahmenbedingungen primär am Markt erfolgreich sein und die richtigen strategischen Entscheide für ein nachhaltiges Bestehen treffen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist sodann die Berichterstat-tung an die Stakeholder: Hier könnte die Initiative des Integrated Reporting Council eine Chance darstellen, den Fokus der Berichtsadressaten wieder auf das Wesent-liche zu lenken.

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre, und dies hoffentlich in einer zunehmend sonnigen und erholsamen Sommerzeit!

Sehr geehrte Damen und Herren Verwaltungsräte

Herzliche Grüsse,

Philipp HallauerLeiter KPMG's Audit Committee [email protected]

Editorial

Inhalt

Corporate Governance Minder-Initiative: Vorentwurf der Verordnung gegen die Abzockerei EU-Regulierung der Abschlussprüfung: (k)ein Ende in Sicht? From board members to an effective board Global Boardroom Insights Die Welt der Corporate Governance: Polen

Risikomanagement & Compliance Wichtige Änderungen im Börsenrecht: Handlungsbedarf für kotierte Unternehmen An effective supply chain risk management strategy as a competitive advantage 2013 Evolving insurance regulation: A New Dawn...

Unternehmensberichterstattung Der Integrated Report als «digitaler Hub der Unternehmenskommunikation» IFRS Update – IASB greift die letzte Bastion des Off-balance-sheet-accounting an

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Audit Committee News, Ausgabe 42 / Q3 2013 / 3

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Unzulässige VergütungenGemäss Art. 20 VgdA sind Abgangsentschädigungen und Vergü-tungen, die im Voraus ausgerichtet werden, sowie Provisionen für die Übernahme oder Übertragung von Unternehmen oder Teilen davon unzulässig. Es sind diesbezüglich noch viele Fragen offen, aber aufgrund des erläuternden Berichts zum Vorentwurf (nachfolgend «Bericht») kann doch zumindest davon ausgegangen werden, dass sogenannte Antrittsprämien, welche den Empfänger für die durch den Stellenwechsel erlit-tenen Nachteile entschädigt, auch unter dem neuen Recht zulässig bleiben dürften. Andererseits stellt der Bericht klar, dass Kontrollwechselprämien oder befristete mehrjährige Arbeitsverträge verdeckte Abgangsentschädigungen darstellen könnten, während Konkurrenzverbotsklauseln sach-gerecht sein können und nicht untersagt werden – ausser es handelt sich um eine verdeckte Abgangsentschädigung. Der Bericht stellt auch klar, dass bei der Beurteilung der Höhe eines Bonus die besonderen Anstrengungen eines Managers im Zusammenhang mit einer Transaktion weiterhin berücksichtigt werden dürfen.

Genehmigung der Vergütungen durch die AktionäreDie Aktionäre müssen die Gesamtbeträge der fi xen Gesamt-bezüge von Verwaltungsrat, Geschäftsleitung und Beirat für die Dauer bis zur nächsten ordentlichen Generalversammlung

genehmigen. Bei den variablen Vergütungen gilt die Bewilli-gungspfl icht für das abgelaufene Geschäftsjahr (Art. 18 VgdA). Die Statuten können für die Vergütungen von Mitgliedern der Geschäftsleitung, die nach der Genehmigung der fi xen Vergü-tung ernannt werden, einen Zusatzbetrag vorsehen, der keiner Genehmigung durch die Generalversammlung bedarf (Art. 19 VgdA). Die Statuten können unter bestimmten Bedingungen andere Verfahren (beispielsweise Budgetabstimmungen) vorsehen (Art. 18 Abs. 3 VgdA). Verweigert die Generalver-sammlung die Genehmigung eines Gesamtbetrages, so kann der Verwaltungsrat an der gleichen Versammlung einen neuen Antrag stellen. Stellt er keinen neuen Antrag oder wird auch dieser abgelehnt, so hat der Verwaltungsrat innerhalb von drei Monaten eine neue Generalversammlung einzuberufen (Art. 18 Abs. 2 VgdA).

Der Vergütungsbericht (Art. 13 ff. VgdA)Der Verwaltungsrat erstellt jährlich einen schriftlichen Vergü-tungsbericht, der die Angaben im Anhang zur Jahresrechnung nach Art. 663b bis OR ersetzt (Art. 13 Abs. 1 VgdA). Durch diese Verschiebung wird gemäss Bericht vermieden, dass die Gene-ralversammlung sowohl bei der Genehmigung der Jahresrech-nung (Art. 698 Abs. 2 Ziff. 4 OR) als auch bei der Genehmigung der Gesamtbeträge der Vergütungen (Art. 18 ff. VgdA) die Vergü-tungen genehmigt. Wie bisher im Anhang zur Jahresrechnung

AUDIT COMMITTEE NEWSAusgabe 42 / Q3 2013

Minder-Initiative: Vorentwurf der Verordnung gegen die Abzockerei

Am 14. Juni 2013 hat der Bundesrat den Vorentwurf zur Verordnung gegen die Abzockerei (VgdA) publiziert. Der Bundesrat hält sich bei der Umsetzung der Minder-Initiative eng an den Wortlaut des Verfassungstextes, lässt aber den betroffenen Unternehmen einen gewissen Spielraum und erlaubt deshalb eine praktische Umsetzung. Die Anhörung der politischen Parteien, Dachverbände der Wirtschaft und weiterer interessierter Organisationen dauert bis 28. Juli 2013. Diese Planung erlaubt es dem Bundesrat, die Verordnung Ende November 2013 zu verabschieden und zum 1. Januar 2014 in Kraft zu setzen. Die Verordnung wird so lange gelten, bis das Parlament die neuen Verfassungsbestimmungen auf Gesetzesstufe umgesetzt hat. Die Verordnung ist auf alle Schweizer Aktiengesellschaften anwendbar, deren Aktien an einer Börse im In- oder Ausland kotiert sind und geht für diese Gesellschaften widersprechenden Bestimmungen des Obligationenrechts vor.

Corporate Governance



sind im Vergütungsbericht gegenüber der Generalversammlung verschiedene Aspekte zu den Vergütungen an die Mitglieder des Verwaltungsrates, der Geschäftsleitung und des Beirats bzw. diesen nahestehenden Personen offen zu legen. Die Revi-sionsstelle prüft, ob der Vergütungsbericht dem Gesetz, der VgdA und den Statuten entspricht. Sie erstattet der Generalver-sammlung schriftlich Bericht über das Ergebnis der Prüfung. Der Vergütungsbericht sowie der Bericht der Revisionsstelle müssen publiziert (Art. 958e OR) und den Aktionären spätes-tens 20 Tage vor der ordentlichen Generalversammlung am Gesellschaftssitz zur Einsicht aufgelegt oder auf Verlangen zugestellt werden (Art. 696 OR, Art. 13 Abs. 2 VgdA).

Die GeneralversammlungIn Zukunft muss die Generalversammlung jährlich den Präsi-denten des Verwaltungsrates, je einzeln die Mitglieder des Verwaltungsrates und die Mitglieder des Vergütungsaus-schusses (müssen gleichzeitig Mitglieder des Verwaltungsrates sein) sowie einen oder mehrere unabhängige Stimmrechtsver-treter wählen. Die Wiederwahl ist zulässig.

Die Organ- und Depotstimmrechtsvertretung nach Art. 689c OR und 689d OR sind unzulässig. Die in Zukunft einzig zuläs-sige Form institutionalisierter Stimmrechtsvertretung geschieht durch den jährlich anlässlich der Generalversammlung gewählten unabhängigen Stimmrechtsvertreter (Art. 8 ff. VgdA). Der unabhängige Stimmrechtsvertreter ist verpfl ichtet, die ihm von den Aktionären übertragenen Stimmrechte

weisungsgemäss auszuüben und sich der Stimme zu enthalten, falls er keine Weisungen erhalten hat (Art. 10 VgdA). Es besteht weiterhin keine Pfl icht, die elektronische Stimmabgabe an der Generalversammlung zuzulassen. Der Verwaltungsrat muss aber sicherstellen, dass die Aktionäre dem unabhängigen Stimmrechtsvertreter Vollmachten und Weisungen auch elektro-nisch bis zum Beginn der Generalversammlung erteilen können.

PensionskassenDie Pensionskassen unterliegen der Stimmpfl icht nur bei direkt gehaltenen Aktien (Art. 22 Abs. 1 VgdA), d.h. gemäss Bericht nur wenn die Pensionskasse unmittelbare Eigentümerin des Wertpapiers ist. Indirekte Anlagen wie Fonds fallen demgemäss nicht darunter. Sofern es dem Interesse der Versicherten entspricht, können sich Pensionskassen der Stimme enthalten oder auf die Stimmabgabe verzichten (Art. 22 Abs. 3 VgdA). Das oberste Organ der Vorsorgeeinrichtung legt in einem Reglement fest, nach welchen Grundsätzen das Interesse ihrer Versicherten bei der Ausübung des Stimmrechts bestimmt wird (Art. 22 Abs. 3 VgdA). Die Vorsorgeeinrichtungen müssen mindestens einmal jährlich in einem zusammenfassenden Bericht ihren Versi-cherten gegenüber Rechenschaft darüber ablegen, wie sie ihrer Stimmpfl icht nachgekommen sind (Art. 23 VgdA).

StrafbestimmungenDie Verstösse müssen vorsätzlich begangen sein (Art. 24 VgdA), d.h. fahrlässiges Handeln wird nicht unter Strafe gestellt. Aller-dings ist die Strafandrohung von mindestens drei Jahren Gefängnis verbunden mit einer Geldstrafe von höchstens sechs Jahresvergütungen angesichts der sehr unbestimmt (und für strafrechtliche Zwecke wohl zu unbestimmt) formulierten Straftatbestände vergleichsweise hart. Die Verordnung hat die Vorgaben der Minder-Initiative in dieser Beziehung sehr strikt umgesetzt.

Übergangsbestimmungen (Art. 26 ff. VgdA)Die Verordnung gibt ein hohes Tempo vor, wobei der Entwurf noch einige Fragen offen lässt, die hoffentlich in der endgültigen Fassung geklärt werden. Ab dem 1. Januar 2014 sind aufgrund

«Der Bundesrat sieht eine wortgetreue, aber massvolle und praktische Umsetzung der Minder Initiative vor»

Jörg Kilchmann



Jörg KilchmannLegal

[email protected]

FazitDie vom Bundesrat vorgenommene Umsetzung der Verfassungsbestimmungen in der Verordnung scheint praktisch und vernünftig. Trotzdem ist der Verwaltungsrat gefordert. Er muss in den nächsten Monaten diverse Entscheide fällen.

Die Pensionskassen können aufatmen. Ihre Stimmpfl icht ist sinnvollerweise beschränkt.

Die Strafbestimmungen und die Übergangsbestim-mungen dürften noch zu Diskussionen führen

des vorliegenden Entwurfes auf alle Fälle Abgangsentschädi-gungen, Vorauszahlungen und Provisionszahlungen bei Über-nahmen oder Übertragungen von Unternehmen unzulässig. Bestehende Arbeitsverträge, die der Verordnung widerspre-chen, müssen bis am 1. Januar 2015 an die Verordnung ange-passt werden. Ebenfalls zum 1. Januar 2014 treten die Strafbe-stimmungen sowie das Verbot der Organ- und Depotstimmrechtsvertretung in Kraft.

An der ersten Generalversammlung nach dem 1. Januar 2014 muss ein vom Verwaltungsrat gewählter unabhängiger Stimm-rechtsvertreter teilnehmen können. Anlässlich dieser ersten Generalversammlung sind der Präsident und die Mitglieder des Verwaltungsrates, die Mitglieder des Vergütungsausschusses sowie der unabhängige Stimmrechtsvertreter durch die Aktio-näre zu wählen. Im Moment noch unklar ist, wann ein erster geprüfter Vergütungsbericht vorliegen muss. Aufgrund des Gesetzestextes könnte man annehmen, dass dieser bereits auf die erste Generalversammlung nach dem 1. Januar 2014 erstellt werden muss. Allerdings dürfte dies wenig Sinn machen, da die anlässlich dieser Generalversammlung abzunehmende Jahres-rechnung die Angaben des Art. 663b bis OR noch als Anhang beinhalten wird und der Vergütungsbericht unter Umständen Angaben aufzunehmen hätte, die nach altem Recht noch zulässig waren.

Anlässlich der zweiten Generalversammlung nach dem 1. Januar 2014 sind den Aktionären die Gesamtbeträge der fi xen Vergütungen bis zur nächsten Generalversammlung sowie die Gesamtbeträge der variablen Vergütungen für das abgeschlos-sene Geschäftsjahr zur Genehmigung vorzulegen. Ausserdem hat dann spätestens der (geprüfte) Vergütungsbericht vorzu-

liegen Gleichzeitig hat der Verwaltungsrat sicherzustellen, dass anlässlich dieser zweiten Generalversammlung die elektroni-sche Erteilung von Vollmachten und Weisungen an den unab-hängigen Stimmrechtsvertreter möglich ist.

Die Bestimmungen, welche die Pensionskassen betreffen, treten am 1. Januar 2015 in Kraft. Bis zu diesem Datum haben die Pensionskassen ihre Reglemente und ihre Organisation dem neuen Recht anzupassen.

Die Statuten der kotierten Schweizer Aktiengesellschaften müssen bis am 1. Januar 2016 an die neuen Bestimmungen angepasst werden. Es empfi ehlt sich jedoch, diese bereits für die Generalversammlung im Jahr 2014 zu traktandieren.

Was hat der Verwaltungsrat zu tun?Wie erwähnt, die Verordnung gibt ein hohes Tempo vor. Der Verwaltungsrat einer börsenkotierten Schweizer Aktiengesell-schaft hat nun folgende Aufgaben: Einen unabhängigen Stimmrechtsvertreter für die nächste Generalversammlung zu wählen;

Anlässlich der nächsten Generalversammlung die Wahl des Präsidenten und der Mitglieder des Verwaltungsrates, der Mitglieder des Vergütungsausschusses sowie des unabhän-gigen Stimmrechtsvertreter zu traktandieren;

Die bestehenden Beteiligungspläne auf ihre Vereinbarkeit mit der Verordnung zu überprüfen;

Zu entscheiden, ob er ein von der Verordnung abweichendes Verfahren zur Genehmigung der Vergütungen in die Statuten aufnehmen will;

Die Arbeitsverträge zu überprüfen und bis am 1. Januar 2015 anzupassen;

Die Statuten bis spätestens 1. Januar 2016 gemäss Art. 12 VgdA anzupassen. Es wird jedoch empfohlen, diese Ände-rungen bereits auf die nächste Generalversammlung zu trak-tandieren;

Je nach Wortlaut und Interpretation der defi nitiven Fassung der Verordnung den Vergütungsbericht für die erste oder zweite Generalversammlung nach dem 1. Januar 2014 zu erstellen und von der Revisionsstelle prüfen zu lassen.

Die hierin enthaltenen Informationen sind allgemeiner Natur und beziehen sich daher nicht auf die Umstände einzelner Personen oder Rechtsträger. Obwohl wir uns bemühen, genaue und aktuelle Informationen zu liefern, besteht keine Gewähr dafür, dass diese die Situation zum Zeitpunkt der Herausgabe oder eine zukünftige Sachlage widerspiegeln. Die genannten Informationen sollten nicht ohne eingehende Abklärungen und eine professionelle Beratung als Entscheidungs- oder Handlungsgrundlage dienen.

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Dem Report des JURI gingen Stellungnahmen anderer Ausschüsse des Europäischen Parlaments voraus. Neben JURIs verdienen vor allem die Empfehlungen des Ausschusses für Wirtschaft und Währung (ECON) Beachtung. JURI hat in seinen Beratungen die Stellungnahmen der anderen Ausschüsse disku-tiert und teilweise berücksichtigt. Die Entwicklung und der derzeitige Stand der Vorschläge sind in der untenstehenden Tabelle ersichtlich.

Des Weiteren hat JURI den Eintritt des Europäischen Parla-ments in die sog. Trilog-Verhandlungen mit der Europäischen Kommission und dem Europäischen Rat beschlossen. Das Ziel des Trilogs, der unter Ausschluss der Öffentlichkeit stattfi ndet, ist die Einigung über einen gemeinsamen Vorschlag dieser drei Organe, der eine Zustimmung im Plenum des Europäischen Parlaments und im Rat ermöglicht. Die Verabschiedung könnte noch in diesem Jahr erfolgen.


EU-Regulierung der Abschlussprüfung: (k)ein Ende in Sicht?

Die Diskussion um die Regulierung der Abschlussprüfung in der EU geht weiter. Auf das von der Europäischen Kommission im Jahr 2010 veröffentlichte Grünbuch «Weiteres Vorgehen im Bereich der Abschlussprüfung: Lehren aus der Krise» folgten im November 2011 Vorschläge zu einer neuen Verordnung, welche die Abschlussprüfung in der EU grundlegend neu ausrichten sollen. In seiner Sitzung am 25.4.2013 hat nun der für diesen Sachverhalt federführende Rechtsausschuss des Europäischen Parlaments (JURI) Stellung genommen zu den umstrittenen Vorschlägen der Kommission.




Vorschlag für Verordnung des Europäischen Parlaments und des Rates über spezifi sche Anforde-rungen an die Abschlussprüfung bei Unternehmen von öffentlichem Interesse vom 30.11.2011

Stellungnahme des Ausschusses für Wirtschaft und Währung des Europäischen Parlaments (ECON) vom 14.3.2013 KOM(2011) 779

Report des Rechtsausschusses (JURI) vom 20. Mai 2013A7-0177/2013

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Prüfungsunternehmen sollen ihren Prüfungskunden von öffentlichem Inte-resse weder direkt noch indirekt prüfungsfremde Beratungsdienstleis-tungen anbieten dürfen.

Prüfungsunternehmen sollen ihren Prüfungskunden von öffentlichem Inte-resse keine verbotenen prüfungs-fremden Beratungsdienstleistungen anbieten dürfen, die ausdrücklich aufgelistet werden.

Übernahme des Vorschlags einer Aufzählung von verbotenen Zusatz-dienstleistungen, die sich an beste-henden und allgemein anerkannten internationalen Richtlinien orientieren.

Neu schlägt der Rechtsausschuss vor, dass das Audit Committee verpfl ichtet sein soll, die Zustimmungsprozesse für prüfungsfremde Bratungsleistungen festzulegen, die vom Verwaltungsrat und der Generalversammlung geneh-migt werden und an die zuständige Behörde mitgeteilt werden müssen.

Die Honorare des Abschlussprüfers für prüfungsverwandte Leistungen dürfen maximal 10 % der von dem Unter-nehmen für die Abschlussprüfung gezahlten Honorare betragen.

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Prüfungs- und Beratungsgeschäft sollen bei Erreichen einer gewissen Grösse vollends getrennt werden.

Prüfungsfremde Dienstleistungen sollen betraglich nicht begrenzt werden, jedoch solle ein transparenter Ausschreibungsprozess in der Verant-wortung des Audit Committees sicher-gestellt und solche Zusatzdienstleis-tungen durch eine zuständige Behörde abgesegnet werden.

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Das Prüfungsmandat kann nur einmal erneuert werden. Die Laufzeit des ersten Prüfungsmandats soll mind. 2 Jahre betragen; die gesamte Laufzeit der Mandate darf sechs Jahre nicht überschreiten

Die Laufzeit des ersten Prüfungsman-dats des Abschlussprüfers kann höchs-tens sieben Jahre betragen. Das Mandat kann nach 7 Jahren erneuert werden, wenn das Audit Committee dies empfi ehlt und die Anteilseigner das Mandat genehmigen. Daneben muss das Audit Committee mindes-tens noch eine alternative Prüfungsge-sellschaft vorschlagen und dessen Präferenz begründen.

Die Laufzeit des ersten Prüfungsman-dats soll ein Jahr nicht unterschreiten. Das Prüfungsmandat kann erneuert werden, allerdings sollen die EU-Mitgliedsstaaten sicherstellen, dass die Laufzeit aller Prüfungsman-date maximal 14 Jahre beträgt.

Im Falle eines (freiwilligen) «Joint Audit», d.h. einer gemeinsamen Prüfung durch zwei Prüfungsunter-nehmen, kann die Frist auf neun Jahre verlängert werden.

Löschung empfohlen

Diese Regelung soll nicht anwendbar sein, wenn die jeweiligen EU-Mitglied-staaten alternative Modalitäten für die Bestellung des Abschlussprüfers zulassen, die darauf ausgerichtet sind, die Unabhängigkeit des Abschlussprü-fers zu gewährleisten.

Bei Voliegen besonderer Vorausset-zungen kann das Prüfungsgesellschaft auch zweimal erneuert werden; wenn die Prüfung durch ein einziges Prüfungsunternehmen durchgeführt wird für höchstens zwei und bei einem Joint Audit für höchstens drei weitere Jahre.

Löschung empfohlen

Die Mitgliedstaaten können vorsehen, dass es dem geprüften Unternehmen möglich sein soll, den Prüfer bis höchs-tens für 25 Jahre zu beauftragen, wenn eine oder mehrere der folgenden Voraussetzungen erfüllt sind:

Eine formelle Ausschreibung des Prüfungsmandates nach Art. 32 des Verordnungs-Vorschlags,

eine umfassende Beurteilung der Abschlussprüfung durch den Prüfungsausschuss, der eine weitere Bestellung befürwortet,

die Beauftragung von mindestens zwei Abschlussprüfern (Joint Audit).

Die Prüfgesellschaft soll erst nach vier Jahren erneut wählbar sein.

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Um den Markt zu öffnen, soll mindes-tens eine Prüfungsgesellschaft zur Ausschreibung eingeladen werden, die einen Marktanteil in Bezug auf die Prüfung von Publikumsgesellschaften von weniger als 15% ausweist.

Kleine und mittlere Dienstleister sollen bei der Ausschreibung des Revisions-mandats angemessen berücksichtigt werden.

Der Ausschreibungsprozess darf die Teilnahme von Prüfungsgesellschaften, deren Marktanteil weniger als 15 % beträgt, am Auswahlverfahren in keiner Weise hindern.

Das Audit Committee schlägt mindes-tens zwei Prüfungsunternehmen zur erstmaligen Bestellung zum Abschluss-prüfer vor, unter Angabe einer begrün-deten Präferenz.

Sowohl die Empfehlung des Audit Committees für die erstmalige Bestel-lung des Abschlussprüfers als auch für die Erneuerung des Prüfungsmandats sollen mindestens zwei Vorschläge enthalten, unter Angabe einer begrün-deten Präferenz.

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Die Mehrheit der Mitglieder des Audit Committees sollen unabhängig sein; mindestens ein Mitglied muss über Sachverstand im Bereich der Abschlussprüfung und mindestens ein weiteres über Sachverstand in Rechnungslegung und/oder Abschluss-prüfung verfügen.

Nur noch ein Mitglied des Audit Committees muss über Sachverstand im Bereich der Abschlussprüfung verfügen. Die Mitglieder des Prüfungs-ausschusses müssen an Weiterbil-dungsprogrammen teilnehmen, damit sichergestellt ist, dass sie über ausrei-chende fachliche Kenntnisse verfügen, um ihre Aufgaben zu erfüllen.

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Der Vorsitzende des Audit Committees soll von den Ausschussmitgliedern benannt werden und unabhängig sein.

Der Vorsitz des Prüfungsausschusses wird alljährlich von der Aktionärshaupt-versammlung des geprüften Unterneh-mens gewählt und ist unabhängig. Der Vorsitzende berichtet direkt an die Gesellschafter bzw. Anteilseigner.

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Die Empfehlung des Audit Committees zur Wahl einer neuen Revisionsstelle soll an der Generalversammlung disku-tiert werden.

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Die Berichterstattung der Revisions-stelle an das Audit Committee soll durch einen verpfl ichtenden zusätzli-chen Bericht verbessert werden.

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Modifi kation der Angaben, die im Bericht enthalten sein müssen; Anpassung an internationale Prüfungs-standards.

Ivona KovacevicManager, KPMG’s Audit Committee Institute

[email protected]



Änderungen bei den BörsendeliktenInsiderhandel und KursmanipulationDie bisher im Strafgesetzbuch geregelten Börsendelikte des Insi-derhandels und der Kursmanipulation wurden ins Börsengesetz überführt (Art. 40 und 40a BEHG). Gleichzeitig erfuhr der Tatbe-stand des Insiderhandels eine Verschärfung und Präzisierung: Der Täterkreis des Insiderhandels wurde auf sämtliche Personen ausgedehnt, die über Insiderinformationen verfügen, insbesondere auch auf Aktionäre des Emittenten und Personen, die zufällig an Insiderinformationen gelangt sind (Zufallsinsider),

Tätern, die einen Vermögensgewinn von mehr als CHF 1 Mio. erzielt haben, droht eine Freiheitsstrafe bis zu fünf Jahren. Diese Tatbestandsvariante qualifi ziert als Vortat zur Geldwäscherei.

Der Einsatz von - ausserbörslich gehandelten – Finanzinstru-menten (OTC-Produkte) wird ebenfalls als Tathandlung betrachtet, sofern sich diese Instrumente auf Effekten beziehen, die an einer Börse oder börsenähnlichen Einrich-tung in der Schweiz zum Handel zugelassen sind

Die Tabelle 1 vergleicht den alten und den neuen Tatbestand des Insiderhandels mit Bezug auf die einzelnen Tatbestandselemente.

Per 1. Mai 2013 trat die Revision des Börsengesetzes (Börsendelikte und Marktmissbrauch) und der Börsenverordnung in Kraft. Der vorliegende Artikel gibt eine Übersicht über die wichtigsten Neuerungen und den Handlungsbedarf für kotierte Unternehmen.


Wichtige Änderungen im Börsenrecht: Handlungsbedarf für kotierte Unternehmen

Risikomanagement & Compliance

Tatbestandselemente bisher (Art. 161 StGB) neu (Art. 40 BEHG) Kommentar

Täterkreis 1. Organe2. Beauftragte,

Beamte, Behörden-mitglieder

3. Hilfspersonen von 1 und 2

4. Tippnehmer

1. Organe2. Personen mit bestimmungsgemässem

Zugang zu Insiderinformationen aufgrund Tätigkeit oder Beteiligung

3. Tippnehmer4. Personen, die Insider informationen

deliktisch erlangt haben

5. Personen, die Insiderinformationen zufällig erlangt haben

Tatobjekt vertrauliche, potenziell kurs relevante Tatsache («vertrauliche Tatsache»)

vertrauliche, potenziell kursrelevante Information(Insiderinformation)

keine materielle Änderung

Tathandlungen Verschaffen eines Vermögens-vorteils durch Ausnützen der Kenntnis der vertraulichen Tatsache (Insider und Tippnehmer) oder

Mitteilen der vertraulichen Tatsache an Dritte (Insider)

Verschaffen eines Vermögensvorteils durch Ausnützen der Insiderinformation zu Transaktion mit in der Schweiz kotierten Effekten (Primärinsider, Sekundärinsider, Zufallsinsider)

Ausnützen der Insiderinformation zu Kaufs- oder Verkaufsemp-fehlung betr. in der Schweiz kotierter Effekten (Primärinsider)

Mitteilen der Insiderinformation an Dritte (Primärinsider)

Sanktionen Freiheitsstrafe bis 3 Jahre oder Geldstrafe (Insider)

Freiheitsstrafe bis zu 1 Jahr oder Geldstrafe (Tippnehmer)

Freiheitsstrafe bis 3 Jahre oder Geldstrafe (Primärinsider) Freiheitsstrafe bis 5 Jahre oder Geldstrafe bei Erzielen von Vermögensvorteil über CHF 1 Mio. (Primärinsider)

Freiheitsstrafe bis zu 1 Jahr oder Geldstrafe (Sekundärinsider) Busse (Zufallsinsider)

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Primär-insider

Sekundär-insider

Zufalls-insider



Der Tatbestand der Kursmanipulation erfuhr lediglich eine redak-tionelle Überarbeitung.

Für die Strafverfolgung von Insiderhandel und Kursmanipulation ist neu die Bundesanwaltschaft zuständig. Bisher oblag diese Zuständigkeit den kantonalen Behörden.

Weitere BörsendelikteDie jüngste Börsengesetzrevision umfasst zwei weitere Ände-rungen: Bei einer Verletzung der Offenlegungspfl icht im Zusammen-hang mit qualifi zierten Beteiligungen an kotierten Gesell-schaften wird die Maximalbusse auf CHF 10 Mio. begrenzt. Ursprünglich betrug die Maximalbusse das Doppelte des erzielten Kaufpreises.

Die Verletzung der rechtskräftig festgestellten Pfl icht zur Unterbreitung eines öffentlichen Kaufangebots wird mit einer Busse bis CHF 10 Mio neu strafrechtlich sanktioniert.

Neue aufsichtsrechtliche Vorschriften zum MarktverhaltenUmfassende Verbote …Das revidierte Börsengesetz stipuliert umfassende aufsichts-rechtliche Verbote des Insiderhandels und der Marktmanipula-tion. Im Gegensatz zum FINMA-Rundschreiben 2008/38 Markt-verhaltensregeln richten sich diese Bestimmungen nicht nur an Beaufsichtigte, sondern an sämtliche Marktteilnehmer. Die FINMA kann neu auch gegenüber nicht regulierten Marktteil-nehmern die Instrumente der Auskunftspfl icht, der Feststel-lungsverfügung, der Veröffentlichung aufsichtsrechtlicher Verfü-gungen und der Gewinneinziehung einsetzen.

… aber Safe Harbour RulesIn der ebenfalls per 1. Mai 2013 revidierten Börsenverordnung zählt der Bundesrat abschliessend zulässige Verhaltensweisen auf, die als Ausnahmen von den aufsichtsrechtlichen Verboten des Insiderhandels und der Marktmanipulation zu verstehen sind.

Unter diese sogenannten Safe Harbour Rules fallen zunächst Aktienrückkaufprogramme. Diese werden bei Vorliegen bestimmter Voraussetzungen, namentlich betreffend Dauer, Umfang, Bekanntgabe und Kaufpreis, als zulässig erklärt, auch wenn sie im Übrigen die Tatbestände der aufsichtsrechtlichen Verbote der Marktmanipulation und u.U. auch des Insiderhan-dels erfüllen sollten (Art. 55b bis 55d BEHV).

Eine analoge Safe Harbour Regelung gilt für Effektengeschäfte, welche die Preisstabilisierung nach öffentlicher Effektenplatzie-rung bezwecken und an sich auch von den aufsichtsrechtlichen Verboten des Insiderhandels und der Markmanipulation betroffen sind (Art. 55e BEHV).

Ebenfalls im Sinne einer Safe Harbour Rule vom aufsichtsrecht-lichen Verbot des Insiderhandels ausgenommen werden Effek-tengeschäfte zur Umsetzung eines entsprechenden eigenen Entschlusses, sofern letzterer nicht auf einer Insiderinformation beruht (Art. 55f lit. a BEHV). Damit kodifi ziert die Börsenverord-nung den Grundsatz, wonach niemand sein eigener Insider sein kann.

Auch für die Mitteilung von Insiderinformationen nennt die Börsenverordnung Safe Harbour Rules. Demnach fällt eine solche Mitteilung nicht unter das aufsichtsrechtliche Insiderhan-delsverbot, wenn: der Informationsempfänger zur Erfüllung seiner gesetzlichen oder vertraglichen Pfl ichten auf die Kenntnis der Insiderinfor-mation angewiesen ist, oder

die Mittelung für einen Vertragsabschluss unerlässlich ist und der Informationsinhaber den Informationsempfänger darauf hinweist, dass die Insiderinformation nicht ausgenützt werden darf. Die Weitergabe der Information sowie der genannte Hinweis muss dokumentiert werden (Art. 55g BEHV).

Neuerungen beim Offenlegungs- und ÜbernahmerechtDie Vorschriften zum Offenlegungs- und Übernahmerecht fi nden neu auch auf ausländische Gesellschaften Anwendung, die in der Schweiz primärkotiert sind. Beim Übernahmerecht kann auf eine Anwendung verzichtet werden, wenn diese zu einem Konfl ikt mit gleichzeitig anwendbarem ausländischem Recht führen würde und letzteres den Anlegern einen gleichwertigen Schutz bietet.

Da bei ausländischen Emittenten für die Berechnung, ob ein Grenzwert nach Art. 20 Abs. 1 BEHG tangiert ist, nicht wie bei inländischen Gesellschaften auf einen schweizerischen Handels-registereintrag abgestellt werden kann, hat die SIX erstere dazu verpfl ichtet, die jeweils aktuelle Gesamtzahl der ausgegebenen Aktien und die damit verbundenen Stimmrechte auf deren Homepage zu publizieren (Mitteilung I/13 der Offenlegungs-stelle).

Anbieter von öffentlichen Kaufangeboten, die den Mindestpreis-regeln unterliegen, können nach revidiertem Recht keine Kont-rollprämie mehr bezahlen. Der Mindestpreis muss somit mindestens gleich hoch sein wie der höhere der beiden folgenden Werte: (1) Preis des vorausgegangenen Erwerbs und (2) Börsenkurs.

Der Schwellenwert für die Erlangung der Parteistellung von Aktionären der Zielgesellschaft in einem Übernahmeverfahren beträgt neu 2 statt 3 Prozent.



HandlungsbedarfHandlungsbedarf ergibt sich für kotierte Unternehmen nament-lich aus der Verschärfung des Insidertatbestands und der gene-rellen Geltung der aufsichtsrechtlichen Verbote von Insider-handel und Marktmanipulation. Der Verwaltungsrat sollte insbesondere die unternehmensinternen Insiderreglemente und -weisungen entsprechend anpassen. Dabei muss auch darauf geachtet werden, dass für die zulässige Weitergabe von Insiderinformationen neu die genannten Hinweis- und Doku-mentationspfl ichten gelten.

Ausländische Unternehmen, die in der Schweiz hauptkotiert sind, müssen sich sodann mit den neu auch auf sie anwend-baren Vorschriften des Offenlegungs- und Übernahmerechts vertraut machen.



FazitDie Börsenrechtsrevision brachte u.a. eine Verschärfung des Insiderverbots mit Ausdehnung des Täterkreises auf jeden, der über Insiderinformationen verfügt. Gleichzeitig wurden die aufsichtsrechtlichen Verbote des Insiderhan-dels und des Marktmissbrauchs auf alle Marktteilnehmer ausgedehnt. Schliesslich ergeben sich Änderungen im Offenlegungs- und Übernahmerecht, wie die Abschaf-fung der Kontrollprämie und die Anwendung auf auslän-dische, in der Schweiz hauptkotierte Emittenten.

Therese AmstutzLegal

[email protected]


Audit Committee News, Edition 42 / Q3 2013 1

Risk Management & Compliance

The continual drive for more effi cient and leaner supply chains has exposed organisations to unexpected risks. One of the most publicly damaging is disrupted supply; often caused by major events like volcanic eruptions and the Arab Spring. In recent years it has become diffi cult to think of an industry that has not had challenges resulting from a disrupted supply chain. Supply chain risk, and the management of it, should be a chief concern for the senior management and board of any organisa-tion. With £300 million wiped off the market value of a leading grocery retailer following the revelations of contaminated meat it is hard to argue otherwise.

The current economic climate has increased the pressure on supply chain directors to cut costs without reducing operational performance. This in turn has reduced their visibility through the supply chain. A lack of clarity or control within a supply chain increases exposure to unmanageable risks, such as product contamination. If such risks materialise they have a direct and compound effect on the profi tability, competitive advantage and shareholder value of a business.

Being proactive is the fi rst step to avoiding or reducing the chances of supply chain failure. A supply chain risk manage-ment strategy (SCRM) is no longer an “add-on” rather it should

be a design principle of any supply chain network. Businesses shouldn’t expect investors to pay top dollar for shares if the supply chain director cannot answer the following questions:

How would a global event impact supply? What is the cost of failure? Do you really understand the complexity and dependencies across your entire end to end Supply Chain e.g., true visibility of all tier 1, 2 and 3 suppliers?

An effective SCRM strategy is a competitive advantage, not just a risk management tool. If you can keep your supply chain moving when competitors can’t, the rewards can be signifi cant. For example eighteen months ago the hard disk drive supply industry was hit with a shock. When severe fl ooding hit Thai-land, the concentration of manufacturers in this area meant the fl ooding had knock on impacts through the supply chain. However, this disaster had divergent impacts on suppliers. Managing to keep active during this period meant one Tier 1 supplier reported a 30 percent increase in shipping and almost doubled their gross margin year on year. When this success is compared to the $200m cost faced by a signifi cant competitor, maintaining a thorough supply chain risk management strategy becomes even more enticing.

Supply chain risk management is now more critical than ever. It is not just the red meat industry that needs to worry – it is all sectors. The potential impact on an organisation’s core business and reputation cannot be underestimated.

AUDIT COMMITTEE NEWSEdition 42 / Q3 2013*

An effective supply chain risk management strategy as a competitive advantage

* This article has been published in Quarterly 40, p 6/7, issued by the Audit Committee Institute, KPMG LLP (UK)



A fi rst step in any risk management strategy is to understand the status quo. For this you need to help the supply chain director answer the investor questions. An end to end supply chain and procurement review can analyse the physical (across geogra-phies) and transactional (fi nancial) fl ows of value through the commercial, political, environmental, ethical and regulatory inter-faces. It provides visibility of the critical control points within an organisation, and measures security, traceability, compliance, integrity, effi ciency, effectiveness and capability. This is no easy feat – a recent study of the international beef supply chain for example found over 450 critical control points.

We hope the recent integrity issues within the meat supply chain will be a clarion call for supply chain directors to take a more stra-tegic and holistic approach to risk. Board members too must be fully aware that supply chain risk can quickly become a costly reality. Supply chain risk must be on the corporate agenda and it is time to capitalise on this to ensure that the appropriate risk

mitigation strategy is taken. If supply chain directors do not, they could fi nd the real risk lies with them.

Five reasons to focus on a supply chain risk management strategy

1. Understanding the impact of failure (revenue, cost and reputation)

2. Ensuring continuity of supply

3. Regulatory requirements

4. Opportunity to drive supply chain effi ciencies

5. Competitive advantage

The information contained herein is of a general nature and is not intended to address the circumstances of any particular individual or entity. Although we endeavor to provide accurate and timely information, there can be no guarantee that such information is accurate as of the date it is received or that it will continue to be accurate in the future. No one should act on such information without appropriate professional advice after a thorough examination of the particular situation.


Andrew UnderwoodPartner, KPMG in the UK

[email protected]



Board effectiveness – its defi nition and possible elements have raised enormous attention over the past decade. In the after-math of the global fi nancial crisis and numerous corporate scan-dals, the board is more than ever in public focus. Therefore, it is essential for every board to identify and regularly evaluate its strengths and weaknesses in order to fulfi ll its legal responsibili-ties.

According to Prof. Hilb, there are four potential areas of weak-ness in Swiss board leadership and oversight: Unrefl ective assumption of Anglo-American corporate gover-nance guidelines,

Lack of holistic strategic direction at board level, Lack of professional selection, compensation and succession planning of board members and members of executive committees and

Insuffi cient holistic controlling and risk management at board level, e.g. with adequate depth at geographical and business division level.

In addition, the rapidly changing business and legal environ-ment, as we are currently facing, requires boards to adapt their agenda and their discipline and to cooperate more quickly and effectively.

In a panel with interactive audience participation, Dr. Rudolf W. Hug, Chairman of the Board of Directors of Panalpina, Franziska Tschudi, CEO and Delegate of the Board of Directors at Wicor Holding and member of the board of directors at SwissLife and BIOMED, Prof. Dr. Martin Hilb, Managing Director of the Insti-tute for Leadership and Human Resource Management (IFPM)

and of the IFPM Center for Corporate Governance at the University St. Gallen and Dr. Wolfgang Walter, Senior Partner at Heidrick & Struggles in Düsseldorf discussed with over 30 WCD members and guests about possible ways to address weaknesses and increase effectiveness of a corporate board. The panel was moderated by WCD member Bianka Wilson. The WCD sponsors were represented by host Regula Wallimann, Partner at KPMG Switzerland, and Claudia Schwers, Partner at Heidrick & Struggles.

The board needs a holistic strategic directionAll key aspects of corporate governance - including board gover-nance – can only be addressed by an integrated approach. This so called approach of holistic strategic direction, which was introduced by Prof Hilb, is based on four guiding principles: Keep it situational in internal as well as external contexts Keep it strategic with regard to the vision, structure, culture and composition of the board,

Keep it integrated in terms of board composition, feedback, compensation and development, and

Keep it controlled with regard to risk management, auditing, controlling and communication.

How to create effectiveness through board composition?In the context of board effectiveness, the “right” board compo-sition has been mentioned repeatedly as one of the most important aspects, which is inseparably linked to diversity.

Before looking at the meaning of diversity, Dr. Walter noted that diversity cannot contribute to board effectiveness, if there is nothing that keeps the board together: “a kind of glue”. This glue

AUDIT COMMITTEE NEWSEdition 42 / Q3 2013

From board members to an effective board

“We all want board members who are competent, who are committed and of high integrity”, so Prof. Dr. Hilb from the University of St. Gallen, in his introductory speech at the dinner of WomenCorporateDirectors, which took place May 23, 2013 in Zurich. But what is preventing them from being also effective as a team, as a board? Or to say it in the words of Peter Senge: „How can a team of committed board members with individual IQs above 120 have a collective IQ of 60? “ And is there a recipe for higher effectiveness?




can be one that allows diversity, but it has to be one that allows or shares values. There is no way to guarantee that the members of a board will really work together effectively – that the glue will materialize. But it is a board’s and a chairman’s duty to set this aim as the highest priority and to fi nd people with social competences and who believe in the same kind of things. Those people will then fi nd a way to work together. By spending enough time with co-members, these boards will be able to embrace and draw value from their diversity within.

It is possible that after a period of time a member just doesn’t fi t anymore. In this case, he / she should be replaced by a new member. This is much easier if the mandate is limited to one year.

In this whole context, the lead responsibility comes to the chairperson. He / she has the privilege of being in charge of the succession planning and setting the board agenda. Unfortu-nately, this role is very often still underestimated in practice.

Raising the quota questionThe panel agreed that the chairperson is also responsible for seeking gender diversity in the board. An abundance of research is available that describes how women analyze and

challenge business topics differently than men. Women tend to overestimate success and underestimate risk less frequently than their male colleagues. Female participation on the board has been shown to positively impact fi nancial performance of companies; so from this point of view, having female board members is not only strategically important, but should also be in the interest of the investors.

While opinions regarding quota still vary widely even among women, those in favor are seeing quota largely as an acceler-ator of the shift in mentality. In their opinion, this is also a cultural shift and progress is inherently slow – some say too slow, requiring a boost from the regulator. Panel and audience were united in the view that female board nominations for the sole sake of meeting gender quota at the cost of competence, is a “no go”.

The “Board World” cannot and doesn’t stand still: adjust to it!Board leadership and board membership have changed signifi cantly in the last few years.

With regard to board leadership, according to Dr. Hug the nomination criteria are more specifi c today: the chairman is

According to Prof. Dr. Hilb, the board should take into account the following principles in order to yield effectiveness from diversity:

1. Diversity within a board should never be more complex than the reality of the company. For instance, if the company only does business in Switzerland, it does not need board members from abroad. The board needs to carefully design their diversity needs in terms of gender, nationality, age, competence, etc.

2. Every member of the board has to acknowledge his / her own strengths and weaknesses but also those of his / her colleagues.

3. The competence on the board has to correspond with the competences within top management (e.g. business, geographic, functional).

4. The board needs members with complementary skills and experiences: a diverse team, but with common values and shared motivation.

5. The board diversity should be reviewed periodically based on changing corporate strategies.

With these principles in mind, composing the right board means evaluating: The appropriate number of members, considering company size and the fact that a bigger board creates group dynamics.

The competences required: legal, fi nancial, industry, geographic, strategic, etc. The roles desired: e.g. coach, controller, advisor, developer, entrepreneur, constructive critic, etc.

Finally, a board has to clearly state its objective to embrace diversity and to actively draw from the value offered by the diversity potential.

Embracing diversity in the board room



searching for members with core industry, markets and func-tional competencies, but also with either experience or talent in strategy. The candidates also have to bring social skills and the motivation and time to actively engage and contribute. Today, it is also more important than ever before to challenge people, in order to see if they can actively speak out and to bring them out of their comfort zone. Finally, “private meetings” on a regular basis without executive members have become more impor-tant and more frequent. It has been proven that board members tend to speak differently and more freely outside the presence of executive members. This matter requires an objec-tive view and should not be considered as something suspect or frightening.

Board chairs have also adapted their leadership style and tactics to enhance effective board oversight and team dynamics, so Dr. Hug. Tactical board leadership changes range from adapting standing agenda items in board meetings to ensuring appro-priate and balanced time being allocated to all matters of impor-tance, engaging also the less talkative board members into discussions through formal or informal “heads-up” and through more structured ways to analyze proposals or issues to prepare them for vote.

Life as a “simple” board member has also undergone some changes. The board committee structure has proven to be a good way for each member to make a valuable contribution through specialization. It has also become common and impor-tant to spend more time talking about people matters and talking to various people, bringing their voices into the board room, so Franziska Tschudi. To accomplish this effectively, it is essential to know not only the members of the executive management, but also the second or even the third manage-ment tier. Not only the board but every individual board member should have the right to speak to management, to employees beyond the top layer, to customers and suppliers. Clearly, aligned messaging and therefore frequent and timely communication among the members of the board is indispens-able.

“I don’t want to hear: ‘She’s a woman, so we’ll take herʼ. In this case, I hope that women are brave enough to say no, thank you.”

Franziska Tschudi



Ivona KovacevicManager, KPMG’s Audit Committee Institute

[email protected]

About WomenCorporateDirectors (WCD)

WomenCorporateDirectors (WCD) is the only global membership organization and community of women corpo-rate directors, comprised of more than 2,000 members serving on over 3,000 boards in 52 chapters around the world. In this new era of responsibility, WCD is committed not just to good governance, but to governance with global vision. WCD Switzerland launched in May 2011 under the leadership of chapter co-chairs Monika Ribar, Franziska Tschudi and Dr. Adrienne Corboud-Fumagalli. WCD’s mission is to continue to expand the WCD community through leadership, diversity, education, best practices in corporate governance, and a focus on development and new board placement opportunities. WCD offers local, regional, national, and international forums, providing a platform for turning ideas into action

In 2012, WCD launched the Global Nominating Commission, a high-level task force of select corporate board nominating committee chairs and members from around the world, as well as CEOs, focused on proactively building diverse boards and candidate slates. Each year, WCD conducts a Global Board Survey in conjunction with Heidrick & Struggles and resear-chers from the Harvard Business School. Heidrick & Struggles and KPMG are Global Founding Partners of WCD. For more information, visit www.womencorporatedirectors.com.

Incoming board members: a two-way street to an effective startAccording to the panel, new members must have opportunity and courage to infl uence the board room. They must under-stand why they were appointed and not simply fi t in. To facili-tate an effective start, new board members must be able to meet the board already before the beginning of the mandate, to ask “stupid” questions. The panel also agreed that it is crucial for incoming board members to get to learn as much as possible about the company and its business before their fi rst board meeting. This requires a carefully prepared on-boarding package and process, as well as intensive upfront time invest-ment by the new board member. However, it will not only yield an effective contribution of the incoming board member from the fi rst meeting onward, but also provide the chairperson and existing board members fresh feedback and a challenge of their own contribution to the board.

In summary, following these experienced views brought into the WCD dialogue by the panel and the audience should yield not only appropriately diverse boards, but also the potential for effective dynamics in the board room and ulti-mately a team with a high collective IQ commensurate with that of its individual team members – a chairperson’s leader-ship delight.




Audit Committee Institute

Global Boardroom

InsightsTop Challenges for 2013:

The Audit Committee Perspective

kpmg.com/aci


About KPMG’s Audit Committee Institutes

Sponsored by more than 30 countries around the world, KPMG’s Audit Committee Institutes (ACIs) provide audit committee and board members with practical insights, resources, and peer exchange opportunities focused on strengthening oversight of financial reporting and audit quality, and the array of challenges facing boards and businesses today—from risk management and emerging technologies to strategy and global compliance. To learn more about ACI programs at resources, contact us at [email protected]

©2013 KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. Member firms of the KPMG network of independent firms are affiliated with KPMG International. KPMG International provides no client services. No member firm has any authority to obligate or bind KPMG International or any other member firm vis-à-vis third parties, nor does KPMG International have any such authority to obligate or bind any member firm. All rights reserved. NDPPS 155153

Foreword

The Audit Committee’s Unique Perspective on 2013. . . . . . . . . . . 2

Global Views

Nick Land – United Kingdom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Celso Clemente Giacometti – Brazil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Bernd Voss – Germany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Michael Mancuso – United States . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10


1 | Global Boardroom Insights – March 2013


The Audit Committee’s Unique Perspective on 2013

A seasoned audit committee chair recently remarked that every new director should spend time on the audit committee, as it “provides such a rich and comprehensive view of the business and the challenges and risks facing the company.” Indeed, audit committees have a unique vantage point.

In their vital oversight role—ensuring financial reporting integrity and audit quality, and often overseeing legal/regulatory compliance, IT and cyber security, and other key risks as well as the risk management process—audit committees offer a valuable perspective on the company’s performance and the critical challenges and risks ahead.

In this new global publication from KPMG’s Audit Committee Institute (ACI)—the first in a series—we bring together the views of audit committee chairs from significant global organisations on key challenges and priorities shaping audit committee and board agendas in 2013. These seasoned directors share their insights on a range of issues, including lessons learned from the past several years; keys to maintaining strong audit committee/auditor communications; how the speed of technology change and an increasingly complex risk environment are impacting the audit committee and board agenda; and more.

Clearly, no one size fits all. The directors’ views presented here are shaped by a number of factors—not least the unique economic, regulatory, and political environments in the countries in which their companies operate. Nevertheless, common themes emerge—including the sharp focus on corporate reporting, accounting and financial control; assessing risk oversight and the role played by the audit committee; and staying focused on regulatory challenges on a global level.

We commend these interviews to all audit committee members in the hope that they help frame your own audit committee (and board) discussions in the months ahead.

Going forward, we hope you find this new global interview series to be another valuable resource from KPMG’s ACI, which was founded more than a decade ago—and now spans more than 30 countries worldwide—to support audit committees and boards with practical insights, resources, and peer-exchange opportunities focused on strengthening financial reporting integrity, risk oversight, and governance.

Our sincere thanks to the directors who shared their time and insights with us—Nick Land, Bernd Voss, Celso Giacometti, and Michael Mancuso.

Timothy Copnell Audit Committee Institute KPMG in the UK

Sidney Ito Audit Committee Institute KPMG in Brazil

Matthias Vogler Audit Committee Institute KPMG in Germany

Dennis T. Whalen Audit Committee Institute KPMG in the U.S.

Global Boardroom Insights – March 2013 | 2



Nick Land, a chartered accountant, retired as chairman of Ernst & Young LLP in 2006 after a career spanning 36 years with the firm. He is now a non-executive director and chairman of the audit and risk committees of Vodafone Group plc, Alliance Boots GmbH, BBA Aviation plc and the Ashmore Group plc. He is also the senior independent director for BBA Aviation plc and Ashmore Group plc. Mr. Land also sits as a non-executive director on the UK’s Financial Reporting Council—the UK’s independent regulator responsible for promoting high quality corporate governance—and chairs the Audit and Assurance Council.

ACI: What are the two or three top issues that you see as being particularly challenging for audit committee’s next year?

Land: I’m not sure the priorities have changed dramatically, but we are certainly seeing a migration beyond the financial sector towards audit and risk committees in the UK and in any event many audit committee remits are continuing to widen whether or not the formal transition to take on the oversight of risk is made.

Audit committees are also under greater scrutiny than before, and that scrutiny is increasing. Audit committees might not yet receive the same shareholder, media, and political attention as remuneration committees—the shareholder spring really focused minds in that area—but the aftershock of the financial crisis and the general economic uncertainty means that the spotlight is being focused once again on the audit committee.

Risk continues to be high on the audit committee agenda—in particular, reputational risk. For many of the corporate crises we’ve witnessed over the past few years, the first impact has been on corporate reputation, with consequences around growth, profitability, brand, etc.

As the current recession continues – whether it is technically a recession or not doesn’t really matter – we might well see some companies running into “going concern” problems and refinancing issues. So far UK Plc has seen few corporate casualties during the downturn. Many companies had to refinance in 2008/2009 and managed to do so pretty successfully, but as the global economy continues to be fragile and the Euro crisis remains unresolved, refinancing might well move to the top of the list.

Effective company stewardship is also an issue, and in the UK audit committees and boards are starting to think about the recent changes to the UK Corporate Governance Code. The new disclosures relating to “fair, balanced and understandable” annual reports, the significant financial

reporting matters considered by audit committees and the appointment of auditors will not directly impact many companies in 2013, but I think we will see companies starting to get ahead of the game whether or not they go the whole way. This will undoubtedly raise some issues around clarity. Do we really understand what fair, balanced and understandable means? How are we going to define it? How much detail is required? So, while still early, I would be very surprised if this wasn’t clearly in the minds of audit committee chairs.

ACI: Compliance with the Financial Reporting Council’s (FRC’s) revised Code will require directors to state in the annual report that, taken as a whole, they consider the annual report to be fair, balanced, and understandable and that it provides the information necessary for shareholders to assess the company’s performance, business model and strategy. Is there a role for the audit committee here, versus the full board? And is this really a big change or is it just business as usual?

Land: I think they are both great questions. Clearly, the board has to be happy that the annual report is fair, balanced, and understandable, but I’d be very surprised if most boards don’t look for some comfort from the audit committee either in relation to a recommendation to the board that the report is fair, balanced, and understandable; or by at least demonstrating that they are comfortable with the process that was undertaken to give the board the necessary comfort. So I’d be very surprised if de facto it didn’t fall in whole or in part to the audit committee.

Is it a big change or not? Well of course it shouldn’t be a big change. There are some directors that are uncomfortable with the thought that they have to worry about the front end of the annual report, but I find this very strange because frankly the front end of the accounts is more likely to be read by more people than the back end of the accounts. So in one sense I don’t think it should be a big change, but having said that, it is in the Code for a reason and the words have been chosen carefully. Clearly, we are seeing more emphasis, quite rightly, put on narrative reporting whether it is around disclosure of the key risks and uncertainties or the new reporting regime proposed by the Government. So I think it is just the time for companies and others to reflect on what goes into the annual report even more closely than they have in the past.

ACI: I see these new recommendations as a subtle way of using disclosures to change behaviour—at least for those companies that have historically paid little attention to the front half of the annual report. What do you see as the audit committee’s role here? To me it appears to be two-fold. The first is process orientated; the second around applying

A View from the UK



some common sense in reviewing the annual report to ensure it includes the information necessary to understand the performance, business model and strategy; and that the presentation does not obscure that analysis.

Land: I haven’t really fully thought it through yet, but I don’t think this is particularly about processes other than those around the KPIs (key performance indicators) and some of the key assertions. The disclosure committee or maybe the audit committee would be interested in that. I think it is more about reading the annual report carefully with a watchful eye on how performance, strategy, and the business model are described.

It seems to me it is about being fair, balanced, and understandable. When it comes to being “fair”, adjectives like unbiased, reasonable, impartial, prepared properly spring to mind; but I think that it is as much about tone as it is about individual words.

I have a much bigger issue with “understandable”—understanding an annual report in its entirety can be a more difficult challenge. But in a perfect world this should not be much of a change, and I suspect for many companies it won’t be. Also, the new Government requirements mandating a strategic report will change the format of many annual reports and require companies to think through their reporting again. This will be another opportunity to think through this fair, balanced, and understandable recommendation a bit more.

ACI: I agree that any change that encourages starting afresh with a clean sheet of paper often leads to better reporting.

Land: You can argue whether it’s a good thing or not, but I think it will make people stop and think a lot more. Annual reports don’t very often go through radical change. I think that’s understandable and in many ways that’s a good thing. On the other hand, I think it can lead to a little complacency around what is said and how it’s said.

ACI: Turning to the new recommendation that the board disclose the significant issues considered by the audit committee in relation to the financial statements and how they were addressed; this could be interpreted as anything from “boilerplate” through to a very granular analysis of the issues and their resolution. Where do you think audit committees will draw the line on this?

Land: That’s a good question. I think the FRC are, understandably, reluctant to provide too much guidance around what these new disclosures should address. Guidance should be guidance, but in today’s world guidance all too often ends up being interpreted as rigid rules and this is incompatible with the UK’s “comply or explain” framework.

Some companies have already begun to explore this area, but there is more work to be done. We don’t want to turn it into a six page discourse on financial reporting and audit issues, but again it will make people stop and think. I am not suggesting that the regulator is thinking that audit committees don’t give sufficient thought to the key issues, but a bit more transparency might be useful for investors.

Perhaps the biggest challenge is describing in a succinct manner the inquiries the audit committee makes of both management and the auditor, the extent of the questions they ask, and the degree of scepticism that they apply. Auditor scepticism is, quite reasonably, under the spotlight, but audit committees also need to be challenging and sceptical. Some of the relevant information around key judgements and estimates should already be included in the financial statements. If it is, I would anticipate some form of cross-reference to avoid repetition. It’s not just about new disclosure, but also about whether the existing disclosures are properly signposted and easy to understand and assimilate.



ACI: We talked about risk earlier and the additional responsibilities falling within the remit of audit committees. Do audit committee members have the relevant skills and experience? Or is there an argument to separate the risk role from the audit committee role?

Land: Beyond the financial sector I don’t think there is a need to separate audit and risk. But I do see audit committees increasingly becoming “audit and risk” committees; and risk matters taking up to fifty percent of the committee’s time.

All board committees are double edge swords. You clearly have to have them for practical purposes; but on the other hand, there is always a danger that the board will just rely on a committee’s view and not really think through the issues fully for themselves.

Risk is quite properly the responsibility of the board; but the board committees can help the board understand, and have confidence in, the risk processes. And not just at the top, but in the subsidiaries and operations too. It’s one thing to be reasonably confident that management at the top are focusing on risk, understand what the risks and mitigations are, and can demonstrate that. But it’s just as important that the operating companies are going through the same exercise. It is still about process, but it is process in the wider sense of the word—and looking more deeply at how management and risk actually operate in practice. How joined-up and aligned is it? You would be pretty worried if some of the top group risks were not also risks in the operating companies, but equally you would be very surprised and worried if they were identical!

So increasingly we are looking at how risk is really managed throughout the group. Of course at the same time, you look at the risks and say “Hey, why is that one on there and why haven’t you got that one on there?” For many companies it makes much more sense to combine this risk role with the audit committee role than to set up another committee which creates further issues around complexity, communication and other matters. No doubt some companies, outside banks, will do that, but I like to think it’s all working quite well. I think it might in some instances, over a period of time, have an effect on audit committee membership. Obviously some financial knowledge and expertise is important, but maybe it will lead to a broader skills base on audit committees. I think that is probably quite a good thing.

ACI: Are there any “lessons learnt” from the last two or three years that would be worth sharing with other audit committee members?

Land: I think there were lessons learnt by those companies that had to go through refinancing and the height of the financial crisis. Even though most companies seem to have done it pretty successfully—albeit at a price—I imagine that it made management, boards, and audit committees reflect a little bit more or re-reflect around their financing strategies.

The other thing that we haven’t touched on yet is that the audit committees and auditors are once more under the spotlight and the calls for increased transparency from the audit committee around why they’re reappointing auditors is just one aspect of this. We’ve also got regular audit retendering in the UK by virtue of the



FRC’s Corporate Governance Code and a reasonable possibility of mandatory rotation coming down the line from Brussels.

I think one of the things that audit committees are starting to reflect on—and I’ve been worried about this for a couple of years now—is the difficulties audit committees have in measuring audit quality. Audit service is pretty easy to measure and of course that’s related to quality. A “no surprises” environment; good communication; sector knowledge; and of course the chemistry with the lead team that the audit committee see is absolutely crucial. But whether they’re actually doing a good audit or not is a bit more difficult. Are they really hitting revenue recognition as hard as they should be? Are they really are using the latest data analytic techniques—which most audit committee members and directors are only beginning to probe and understand. I think this is increasingly an issue and audit committees are beginning to ask questions and articulate their thinking.

ACI: We do have the Audit Inspection Unit (AIU)

Land: That’s true, but it’s only part of the solution. This will be a real challenge for audit committees and a challenge for the audit firms too. I know audit firms are beginning to work on it, but what are the KPI’s from an audit committee perspective? What will give audit committees some comfort that the auditor has carried out a robust “roll up their shirt sleeves” audit such that management feels they have really been audited?

ACI: Is there a role for someone to audit the auditor; or is that too absurd?

Land: I hope not. No, auditing the auditor has a horrible feel about it. I think it’s the KPI route really.

It’s quite difficult to measure audit quality and I think this is one of the advantages of regular retendering or even mandatory rotation. Auditors can sometimes get a bit stuck in the groove and in my experience of audit tenders, limited as that is, they force people to reassess the way they do the audit in a way that somehow doesn’t happen as much as it should within the usual audit cycle.

ACI: Audit highlight memorandums tend to be heavily focused on the financial statements. As an audit committee chairman, would you value more content around the audit methodology and process?

Land: I think so, though I say that with a bit of caution. We don’t want to go from the sublime to the ridiculous. But I do think more around scope would be a good thing.

The other thing that slightly worries me is that it’s very rare that the audit committee has anything to add when the auditor presents their audit plan. You can argue that’s a good thing—of course it is. It would be worrying if every time the auditor presents the plan the committee thought they haven’t got it right and that they want more here and there. But the question remains whether many audit committees spend enough time examining the audit plan.



Celso Clemente Giacometti is chairman of Banco Santander Brasil, where he is also a member of the audit, compensation and nomination committees. Mr. Giacometti also serves as president of the Fiscal Council and audit committee at Ambev. He is co-founder of the Brazilian Institute for Corporate Governance and a member of its board, and was president of Arthur Andersen in Brazil until 2001.

ACI: What are the two or three top issues that you see as being particularly challenging for audit committees and boards in 2013?

Giacometti: Clearly, 2013 will be a year of economic challenges, with a considerably lower interest rate than we have been used to. The pressure on companies’ cash flow, the higher speed of inventory prices and the need for possible higher accruals for pension and other employee obligations under updated actuarial calculations are some of the relevant impacts resulting from this new scenario. Add to that the uncertainty about the GDP growth that can result in under-delivery by companies. These factors may pose a higher risk related to financial management, since there is an inclination to an aggressive use of financial instruments and the use of more creative accounting practices. Audit committees should be particularly alert to these financial reporting risks, and should also play a more prospective role, looking closely to present and future cash flows.

We should also focus on internal controls. In difficult times, companies tend to reduce costs and investments—employee head counts, professional development, technology and others—which might weaken internal controls. It’s also important to consider re-adapting the role of internal audit for the new environment, as monitoring should be even stricter considering the higher temptation to use creative solutions.

Issues related to environmental risks, licenses, and authorizations should also be prominent on the audit committee’s agenda. Many companies need licenses for installation, operation, and other kinds of authorizations and this issue is often not reviewed by the committee as a matter

of routine. The same is true for environmental risks that might create significant problems for companies—lawsuits, fines, or damages to the company’s image and brand.

ACI: Do you see the increasing speed and complexity of the business and risk environment today – i.e., digitization, globalization, government regulation, and increased enforcement – impacting the audit committee’s agenda and role in risk oversight? Is there a need to rethink or clarify the audit committee’s agenda and risk oversight responsibilities?

Giacometti: Audit committees are gaining strength and visibility in Brazil before key stakeholders, especially regulators. CVM—which is Brazil’s SEC—sees the audit committee as the most important committee and a key to having a strong corporate governance structure. Despite not being a mandatory committee, the creation of audit committees is encouraged by CVM by granting a longer term for the mandatory external auditor rotation (10 years instead of 5) for companies that establish an audit committee (except financial institutions). As a result, audit committees also carry greater responsibilities—and in some cases, members of the audit committee were scrutinized in CVM investigations more closely than other board members. For this reason, there is also an increasing need to properly document and file the committee’s activities, communications, and recommendations. Organizations that don’t yet have an audit committee, but plan to, should take time to clearly define its charter, role, responsibilities, and reports.

Another issue is that audit committee members must be very careful to avoid the trap of influencing the operation, and ensuring that the committee’s independence is not compromised.

I would add that, for the future, with the upcoming scenarios, it is more likely that differences of opinion will emerge between the independent auditors and management about accounting practices which might lead to a more frequent arbitrage role by the audit committee. This might happen also as a consequence of the utilization of fair value accounting under new IFRS principles.

A View from Brazil



ACI: Are there one or two “lessons learned” from the past several years that other directors might use to strengthen their oversight?

Giacometti: The first would be to focus on the improvement of communication and reporting of activities of the audit committee to the board of directors. Today, there is a gap in this communication, partly due to the fact that boards often have such confidence and trust in the work of the committee that they don’t always undertake their supervisory role in a robust way. This also happens because, depending of the board’s composition, not all members understand financial reports and accounting practices deeply enough to evaluate them, and end up relying on the committee’s recommendations.

Another important consideration is management’s representation regarding financial information presented to the committee and the board. It must be clear that the responsibility for financial reporting and the preparation of financial statements is a management’s responsibility.

ACI: A number of regulatory initiatives around the world are focused on auditor/audit committee interaction and communication. What, in your view, are some of the keys to quality interaction and communications between the auditor and audit committee—ultimately, to “avoid surprises”?

Giacometti: The external auditor does not always understand the responsibilities of the audit committee and mistakenly remains reporting solely to the CFO, when the committee is the entity responsible for supervising the auditor’s work. In this sense, I also think it would be important that the audit committee conduct a formal assessment of external audit, communicate about areas for improvement, and follow that up with a clear action plan. The same applies to Internal Audit. The committee must be directly involved with this function, to make sure Internal Audit has the right resources, people, and technology to comply with their auditing programs.

There should also be more interaction between internal and external audit. External auditors hardly ever use internal audit’s

work. If they did, their work could be facilitated, more complete and there would even be opportunities for cost reduction.

Another interesting initiative consists in bringing professionals of the external audit firm specialized in different service areas such as tax or IT to make presentations to the committee and share their perspectives from different areas to help committee members in having a more integrated understanding of the business. In general, the external auditor’s contact with the committee seems to be limited to the partner in charge of the financial reports review.

ACI: In terms of audit committee effectiveness and best practices, what has been most valuable to you – as an audit committee chair – in helping to improve the audit committee’s efficiency and performance to keep pace with the business and risk environment?

Giacometti: First of all, knowledge of the company, its business, the market in which it operates and regulatory aspects involved. In this sense, continuing education is essential—forums, accounting and financial updates, etc. This helps increase members’ knowledge and is even more important for members who don’t have a financial or accounting background.

I also believe that the spread of good governance practices will result in more companies adopting the audit committee. The search for qualified professionals should improve the quality of audit committees in general, contributing to their efficiency.

Another important step is to structure an area—in addition to internal audit—that is specialized in and responsible for risk management, reporting to the CEO.

Finally, I would recommend considering the use of a governance portal, which helps circulate materials of the committee’s or board’s interest for meetings or between meetings in a secure and efficient manner.



Dr. Bernd Voss is chairman of the audit committee at Continental AG. Dr. Voss started his professional career in 1958 with Dresdner Bank AG, which later merged with Commerzbank AG. He served on board of managing directors of Dresdner Bank AG from 1988 to 2001, and has served on a number of supervisory boards.

ACI: What are the top two or three issues that you see audit committees and boards facing in the year ahead?

Voss: At the top of our list is digitization, cyber attacks and IT risks. Although no successful attack has been launched so far, the threat of cyber attacks has significantly increased over the last few years, particularly risks related to protection of IP and non-financial information as well as risks to the reputation of the company. We’re very focused on maintaining a high level of awareness of such risks at the employee level.

Auditor communications and reporting is also a key area of ongoing focus. We have already set very clear expectations as to audit quality and the auditor’s reporting in the audit committee meeting in terms of demanding transparency, quality reporting, two-way communication, and a focus on the relevance and materiality of the information. All of these elements are essential to support the audit committee in carrying out its oversight responsibilities. As such, this priority is unchanged.

Tax risk is another top issue. Oversight of tax risks resulting from globalization and the complexity of operating in different tax regimes is increasingly important—particularly as a reputational risk. Recent cases with significant coverage in the media have raised the awareness of the reputational risks because of aggressive tax planning strategies.

ACI: Do you see the increasing speed and complexity of the business and risk environment today – i.e., digitization, globalization, government regulation, and increased enforcement – impacting the audit committee’s agenda and role in risk oversight? Is there a need to rethink or clarify the audit committee’s agenda and risk oversight responsibilities?

Voss: Yes, the speed and complexity of business and risk has definitely impacted the audit committee agenda and its role. Over the past several years, we have focused on clearly defining the audit committee’s oversight role and responsibilities in the context of the roles of the supervisory board and the audit committee. In light of the changing environment, we continue to emphasize the importance of transparent and consistent reporting to the audit committee

by the board of directors (CEO and CFO) and by the external auditor as well as close and regular communication with the board of directors and other committees of the supervisory board, including ad hoc and informal communication.

ACI: Can you share any “lessons learned” from the past year or two that directors can use to strengthen their oversight?

Voss: I would stress the importance of the external auditor’s role in supporting the audit committee. A high level of reliability, based on performance against clearly-defined expectations, meaningful and close communication, as well as delivering high level of audit quality is essential. The audit committee requests frequent, early and quality communication from the external auditor, including very open discussion—whether it’s about significant estimates and judgment, or key risks facing the company.

ACI: Regulatory initiatives in the US (PCAOB), Europe (EC), and around the world have been focused on auditor/audit committee interaction and communication. In your view, what are the keys to quality interaction and communication between the auditor and audit committee—ultimately to “avoid surprises”?

Voss: As I’ve mentioned, the key is regular, frequent, quality communication—including open discussion. Meetings are scheduled at least on a quarterly basis with additional communication if required, or if considered necessary or useful.

ACI: In terms of the audit committee’s effectiveness, what has been most valuable practice for you – as an audit committee chair – in helping to improve the audit committee’s efficiency and performance to keep pace with the business and risk environment?

Voss: Close cooperation between the supervisory board, audit committee, board of directors, and the external auditor to openly present and discuss significant issues is very important. We also encourage the participation of key management below the board of directors in audit committee meetings for detailed discussion and direct, detailed feedback. Beyond the regular audit committee meetings, our discussions with these members of management help us better understand the business—its performance, risks, and opportunities.

We also find it valuable to receive regular and focused reporting on issues beyond the financial information, such as key risks, compliance, and internal audit’s work plan and results.

A View from Germany



Michael Mancuso serves on the boards of The Shaw Group and SPX Corporation, and chairs the audit committees of both boards. Mr. Mancuso retired in 2012 as corporate vice president and CFO of CSC. He previously served as senior vice president and CFO of General Dynamics Corporation; as vice president and CFO of the commercial jet engine business at Pratt & Whitney Group, United Technologies Corporation; and in various senior financial management positions with the General Electric Company.

ACI: What do you see as the top challenges facing audit committees and boards in 2013?

Mancuso: I think the main challenge for boards is to continue to be diligent in assessing business risk, whether it’s new product development, acquisitions, global expansion, or new markets. The primary thing pressing on boards is to protect shareholder returns, and that means being able to fully assess a business decision and the associated risks.

ACI: Continuing on your point about acquisitions – what’s the crux of the challenge there? What’s the biggest pitfall?

Mancuso: The problem is that quite often management already has fallen in love with the acquisition, and they’re pressing it because they understand the financial ramifications of being able to make the acquisition—increasing revenue, higher income. They become blinded by the endgame, and at the same time are not diligent enough to really examine the financials of the target to be certain. Once the momentum starts to build towards doing a deal, then almost all objectivity starts to lapse. And that’s where the board has to be overly diligent with regard to whether or not they have seen everything they need to see to be able to approve the acquisition.

Business by its very nature is risk. No risk, no return. But it’s about balanced risk, and it’s about understanding those risks. Not every business decision that is made in a proper fashion

will result in the financial returns that had been expected—but the decision needs to be made in a proper fashion.

ACI: Given all the crises and volatility and dramatic changes that companies have been through over the past few years, are there some lessons-learned that stand out to you, from a boardroom perspective?

Mancuso: Well, I think it’s incumbent upon directors to persevere, to be certain that they are asking the questions that need to be asked, even when it’s unpopular—to not readily go along with the crowd, so to speak, but to be totally satisfied at their own level that all of the questions that have been troubling them have been sufficiently addressed.

Too often in a board environment, where a consensus starts to move in a certain direction, board members are reticent to continue probing, and too willing to along with the crowd—not wanting to be viewed as outsiders, obstructionists, etc. Unfortunately, too often the lesson learned is that had they pursued that line of questioning and interrogatories, they may have prevented a financial disaster that otherwise, in hindsight, could have been avoided.

This gets to the quality of board members. They need to be experienced enough in general business practices to understand what needs to be asked and to be satisfied that their questions are being properly answered.

ACI: Does it also speak to the importance of board skills and composition and structure?

Mancuso: Yes—board composition, expertise, and size all have to be considered. From a composition standpoint, it doesn’t necessarily mean having industry-specific subject matter experts. But the board should be reasonably populated with individuals who are experienced in the company’s industry.

A View from the United States



In terms of board size, I think an unduly large board can be very difficult. It can get fragmented by too many committees, and typically there’s not a lot of cross-communication between committee members on significant topics. So it becomes much more difficult to be truly integrated and up to date on what’s happening in all the committees.

ACI: What other challenges do you see audit committees and boards wrestling with this year?

Mancuso: Well, besides the business risk issues that I’ve mentioned, another big challenge for all boards is the evolving regulatory environment. The potential downside of not complying satisfactorily with current regulations or new ones as they’re promulgated going forward can be significant—whether it’s Dodd-Frank or updates to Sarbanes-Oxley or new revenue recognition accounting standards from the FASB.

Accounting standards continue to change and evolve, and directors need to stay reasonably abreast of what those standards mean and how they are applied, which isn’t easy. Accounting standards are already difficult to understand. The terminology and the application can get very esoteric. Perhaps with the exception of the financial expert who sits on the audit committee, the average director’s eyes glaze over when the discussion is about the application of an accounting standard

or whether or not a disclosure is fulsome enough to satisfy the regulators, and how much disclosure is really needed.

Compliance and staying abreast of the evolving regulatory environment will be an ongoing challenge.

ACI: Other “words of wisdom” for directors?

Mancuso: Boards are more involved than ever, as they should be—a lot is being expected of directors today. But it’s important to remember that the board is there to oversee management, not to manage the company. I think those lines are starting to blur, and it’s incumbent upon boards to completely understand where that line of demarcation should be drawn and what their roles and responsibilities are.



Australia Colombia Malaysia Russia

Austria Denmark Mexico Singapore

Bahrain France Netherlands South Africa

Belgium Germany New Zealand Spain

Brazil IndiaNorthern Ireland

Switzerland

Canada Ireland Norway Thailand

Chile Israel PortugalUnited Kingdom

China Luxembourg Qatar United States

KPMG’s Audit Committee Institutes Around the World



Risk Management & Compliance

2013 represents a new dawn for insurance regulations, particu-larly initiatives such as systemic risk, group-wide supervision and the International Association of Insurance Supervisors’ (IAIS) ComFrame proposal remain a key focus for many insurers and regulators. Increasingly, as more jurisdictions begin to implement the International Core Principles (ICPs), assessing how best to accommodate multi-jurisdictional compliance and reporting requirements is becoming a strategic challenge.

Latest international developmentsFor insurers attempting to map the most likely changes to the shape and requirements of their respective regulators, initiatives such as the IAIS ICP’s and the EU’s Solvency II Directive remain a key focus. The discussions are vitally important if the insurance sector is to move to a more harmonized and converged set of regulatory requirements.

Essentially an annual dialogue between EU and US insurance regulators, the last IAIS conference – held in October 2012 – included a special session to compare EU and US regulatory regimes. Signifi cantly, this marked the fi rst time both sets of supervisors have formally come together to discuss supervisory issues, whether further convergence could be achieved and the extent of the current differences. This dialogue formally resulted in a paper comparing the two insurance regulatory regimes – including aspects that are expected to be part of Solvency II in the EU with the US regime.

A group steering committee agreed upon seven topics consid-ered of fundamental importance to a sound regulatory regime and to the protection of policyholders and fi nancial stability:

1. Professional secrecy/confi dentiality;2. Group supervision;3. Solvency and capital requirements;4. Reinsurance and collateral requirements;5. Supervisory reporting, data collection and analysis;6. Supervisory peer reviews; and7. Independent, third party review and supervisory on-site

inspection.

Increasing attention is being paid by supervisors to insurers’ assessment and management of group risk, both from the perspective of a top-down, group-level assessment of risk to the risk attached to the wider group on a particular local entity. How will supervision of internationally active insurance groups (IAIGs) change?

Throughout 2012, the IAIS made signifi cant headway in devel-oping a common framework – ComFrame – for the supervision of IAIGs. In essence, ComFrame proposes an international princi-ples-based code of practice to govern the way IAIGs work. If adopted, ComFrame will herald the most signifi cant step supervi-sors have made toward achieving global and group-wide supervi-sion of IAIGs. While proposing a comprehensive range of qualita-tive and quantitative requirements for IAIGs, ComFrame also

For insurers right across the sector, 2013 is set to be another year of signifi cant regulatory and commercial change.

Since the global fi nancial crisis a step change in regulatory activity has taken place; in particular new standards have been applied around capital adequacy, enterprise risk management, investments and valuation. The ongoing regulatory change agenda, the renewed need for increased growth, profi tability, capital returns and the careful management of the cost base remain central themes for the industry. Insurers who manage these challenges with an eye on enhancing performance will be best positioned for success.

AUDIT COMMITTEE NEWSEdition 42 / Q3 2013

2013 Evolving insurance regulation:A New Dawn …



specifi es the supervisory process and prerequisites for supervi-sors to implement the framework.

Driven by the need to customize supervision to the complexities of IAIGs, foster convergence, reduce complexity and improve coordination and cooperation, ComFrame aims to: develop methods for supervising IAIGs at a group-wide level; establish a comprehensive framework for supervisors to address group-wide activities and risks;

set better grounds for supervisory cooperation; and foster global convergence.

ComFrame’s current draft comprises: Standards – specifi c actions or requirements that IAIGs and supervisors must meet;

Parameters – criteria that can be used when ensuring compli-ance; and

Specifi cations – details and defi nitions in terms of specifi c numbers and/or items.

Systemic riskThe debate over systemic risk has shifted to insurers. What does this mean for fi rms?

In October 2012, the International Association of Insurance Supervisors (IAIS) invited feedback on a consultation paper that, among other proposals, put forward measures for identifying globally systemic insurance institutions (G-SIIs) – businesses whose distress or disorderly failure would cause signifi cant disruption to the global fi nancial system or global economy.

Around the same time, the European Commission also released for consultation its proposals on a possible recovery and resolu-

tion framework for non-bank fi nancial institutions. Designed to reduce systemic risk within and across the global insurance sector, both proposals are of great importance to insurers and to the market in general.

The IAIS’s proposals consist of three main types of measures: higher loss absorption, effective resolution and enhanced super-vision.

The conduct agendaRegulators are shifting towards outcomes-based regulatory reforms and are moving away from more traditional point of sale approaches, with an emerging regulatory framework that considers both prudential and conduct oversight. What is the emerging prudential and conduct oversight framework most likely to look like? And what should insurance fi rms do to prepare for it?

The global regulatory agenda is becoming increasingly focused on conduct of business issues, with many supervisors now beginning to target their approach to include: more intrusive supervision; early intervention and preventative actions before customer detriment can occur;

a tighter focus on product and on the root causes of poor customer outcomes;

signifi cantly lower tolerance for customer detriment; and more credible deterrence.

The approach of many supervisors continues to build upon the G20 concepts of Treating Customers Fairly and Customer Outcomes – and also includes some key learning from recent insurance conduct issues.



Meanwhile, the new approach is moving away from the tradi-tional focus on point-of-sale to focus instead on product design and customer value – in particular the product development process and governance, product features and customer needs and product suitability and its intended consumers.

Financial reporting, valuation and disclosureLatest developmentsThe lack of a common approach to accounting and fi nancial reporting within the insurance sector renders many insurers’ fi nancial statements unrepresentative and confusing – an issue of increasing signifi cance as the industry globalizes.

In the second half of 2010, the International Accounting Stan-dards Board (IASB) and the Financial Accounting Standards Board (FASB) both published proposals designed to create a common approach to fi nancial accounting and reporting.

Since then, both boards have been busy working through industry feedback on their proposals. Limited IASB and FASB re-exposure documents are expected in the second quarter of 2013. The effective date of the fi nal IFRS is expected to be approximately 2018.

Challenges for insurersThe boards’ are proposing that measurement of insurers’ assets and liabilities fl uctuate with market movements and changes in estimate – volatility insurers’ fear may deter investors and increase the cost of capital.

In response to industry feedback, the boards revised their proposals, allowing an ‘other comprehensive income’ (OCI) cate-gory on both sides of the balance sheet – both for presenting changes in fair values of fi nancial assets and for presenting the changes in insurance liabilities arising from changes in discount rates.

This two-sided OCI approach goes some way in removing vola-tility from profi t or loss. However, it also results in accounting mismatches in equity and/or profi t or loss – depending on how the insurer classifi es its assets and how effectively an insurer matches its assets and liabilities durations and hedges its expo-sures.

Reporting of fi nancial instruments – recent developments Meanwhile, both the IASB and the FASB have been working to improve their standards for reporting, classifying and measuring fi nancial instruments.

The IASB’s proposal – IFRS 9 Financial Instruments – is sched-uled to take effect 1 January 2015. In November 2012, the IASB issued an exposure draft on limited amendments to IFRS 9. Developments continue on hedge accounting and an impairment model for fi nancial assets. The IASB plans to publish a new draft for an impairment model that results in earlier loss recognition. The amendments for hedge accounting are to be published during 2013.

Solvency IIWe expect further delays to Solvency II with revised timelines. Furthermore, the following issues remain: Outline the main technical issues outstanding; Long term guarantees and impact study; Outline the latest EIOPA developments and the status of Omnibus II; and

Ongoing focus on Pillar 1, 2 in particular.



Peter KalbererRegulatory Compliance

[email protected]

ConclusionOver the next few years insurers have to report their own risk and solvency assessments, which require a combination of reporting on risk elements, capital requi-rements, and how governance arrangements are actually organized within the company. This could be a real step change to how a cohesive statement to the regulators is put together.

Without a doubt in the next few years supervisors are really going to be focusing on how fi rms are integrating their risk and fi nance structures, and these new insu-rance regulations are not surprising to the Swiss insu-rance market. However, the devil is in the details and the practical implementation, particularly around internal models and insurer’s own risk and solvency assessment requirements that are to be submitted to supervisors, will still be a challenge.



Warum Integrated Reporting?«Zu lang», «zu kompliziert» und «inhaltlich zu wenig an den Lesern und Nutzern orientiert», so oder ähnlich klingt in der Regel die Kritik an der heutigen Unternehmensberichterstattung. Geschäftsberichte von über 300 Seiten und Konzernlageberichte von über 100 Seiten sind im deutschen DAX 30 mittlerweile keine Seltenheit. Doch auch diese sind nicht immer vollumfäng-lich, sondern werden häufi g noch durch zusätzliche Berichte wie etwa zur Nachhaltigkeit ergänzt. Es stellt sich unweigerlich die Frage: «Wer soll das alles eigentlich noch lesen?»

Hinzu kommt die Regulierungstiefe mit der sich der Gesetzgeber sowie die ihn unterstützenden privatrechtlichen Standardsetter befassen. Immer mehr Detailanforderungen zur Lösung von Son-derthemen führen zur Ausweitung des Berichtsumfangs; häufi g ohne Rücksicht auf die – eigentlich relevante – unternehmensin-dividuelle Situation.

Dabei erfüllt die «klassische» Finanzberichterstattung nicht einmal mehr die Informationsbedürfnisse ihrer Hauptadressaten, der (institutionellen) Finanzinvestoren. Diese fordern vermehrt zusätzliche Informationen zur Unternehmensstrategie, dem Geschäftsmodell sowie nichtfi nanziellen Leistungsindikatoren. Vor diesem Hintergrund arbeitet seit August 2010 das Internatio-nal Integrated Reporting Council (IIRC) daran, ein international anerkanntes Rahmenkonzept für gute (integrierte) Unterneh-mensberichterstattung zu etablieren. Das IIRC wird von verschie-denen Organisationen, u.a. der internationalen Vereinigung der

Wirtschaftsprüfer (IFAC) unterstützt. Das Ergebnis ist das am 16.4.2013 veröffentlichte Consultation Draft des «International <IR> Framework».

Was ist Integrated Reporting nach dem <IR> Framework?Integrated Reporting ist ein Prozess, der in einer kurzen, präg-nanten Kommunikation über die von einem Unternehmen im Zeitablauf geschaffenen Werte mündet. Adressat ist, wie in der klassischen Finanzberichterstattung, der Kapitalmarkt (Finanzin-vestor). Die in der Berichtsperiode geschaffenen Werte ergeben sich aus den Veränderungen, sog. Kapitalien. Vereinfachend handelt es sich hierbei um die Ressourcen, die das Unternehmen nutzt und beeinfl usst. Dabei ist es grundsätzlich irrelevant, ob die genutzten Kapitalien im Eigentum des Unternehmens stehen oder nicht. Während sich die klassische Berichterstattung insbe-sondere auf die Ressource «Finanzkapital» konzentriert, sind nach Auffassung des IIRC sämtliche für die Wertschöpfung des Unternehmens wesentliche Kapitalarten zu berücksichtigen. Dazu gehören: produziertes Kapital, intellektuelles Kapital, Humankapital, natürliches Kapital sowie Sozial- und Beziehungskapital.

Die kurz-, mittel- und langfristige Wertschöpfungsgeschichte des Unternehmens, die letztlich im Integrated Report darzustellen ist, ergibt sich aus der Beantwortung einer Reihe von Fragen zu den


Der Integrated Report als «digitaler Hub der Unternehmenskommunikation»

Unternehmensberichterstattung

Qualitativ hochwertige Unternehmensberichterstattung ist für viele Unternehmen von zentraler Bedeutung. Jedoch erfüllen Detailtiefe und Umfang von Unternehmensberichten die Anforderungen der Adressaten oft nicht. Hier kann Integrated Reporting einen wertvollen Beitrag leisten. Das International Integrated Reporting Council (IIRC) hat nun erstmalig Mindestanforderungen an ein Integrated Reporting hierfür formuliert.



Bereichen «Unternehmen und Umwelt», «Governance», «Chancen und Risiken», «Strategie und Ressourcenallokation», «Geschäftsmodell» und «Unternehmensperformance» sowie «Zukunftsaussichten» des Unternehmens. Das prinzipienorien-tierte Rahmenkonzept gibt bewusst keine spezifi schen Indikato-ren oder Bewertungsmethoden vor. Damit bleibt Freiraum für eine unternehmensindividuelle Berichterstattung. Materialien, die von anderen Standardsettern oder Branchenverbänden entwi-ckelt wurden, können weiter genutzt werden.

Während in der klassischen Berichterstattung die einzelnen Berichtselemente oftmals isoliert nebeneinander stehen, wird beim Integrated Reporting die Verknüpfung der Informationen und Berichtsbestandteile betont. So soll ein integrierter Bericht die Abhängigkeiten und Zusammenhänge zwischen den Berichtsinformationen (wie z. B. der Strategie und den Chancen und Risiken), aufzeigen, die wesentlich für die Fähigkeit des Unternehmens sind, Werte zu schaffen. Die Ausführungen machen bereits deutlich: Ohne eine adäquat ausgestaltete interne Unternehmenssteuerung (integriertes Denken und Handeln) ist Integrated Reporting nicht vollständig umsetzbar.

Trotz der dargestellten umfassenden inhaltlichen Anforderungen soll es sich bei einem Integrated Report um einen kurzen und prägnanten Bericht mit rund 50 Seiten handeln. Es ist offen-sichtlich, dass ein Integrated Report in diesem Sinne z.B. keinen vollständigen IFRS-Abschluss mit allen Anhangangaben enthal-ten kann. Da derzeit nicht davon auszugehen ist, dass sich die gesetzlichen Rechnungslegungspfl ichten demnächst grundle-gend ändern, werden Unternehmen neben dem Integrated Report noch weitere Informationen offenlegen müssen, um gesetzliche Anforderungen (z.B. IFRS-Konzernabschluss) zu erfül-len. Zusätzlich kann es sinnvoll sein, für bestimme Stakeholder auf freiwilliger Basis zusätzliche Informationen (z.B. zur Nachhal-tigkeit) zu veröffentlichen. Es stellt sich daher die Frage, in welchem Verhältnis der Integrated Report zu diesen anderen offenzulegenden Informationen stehen wird.

Integrated Report als Startpunkt für alle Berichtsadressaten Dem Integrated Report könnte hierbei eine Schlüsselfunktion in der Unternehmensberichterstattung zukommen, denn aufgrund seiner umfassenden inhaltlichen Ausgestaltung eignet er sich in idealer Weise als Startpunkt für alle Berichtsadressaten. Hier erhält jeder Nutzer, ausgehend vom Geschäftsmodell und der Unternehmensstrategie, einen Überblick über die Wertschöp-fungsgeschichte und die Aktivitäten des Unternehmens in der Berichtsperiode. Bei konsequenter Umsetzung des Leitgedan-kens der Integration von Informationen sollte ein Integrated Report auch über den eigentlichen Bericht hinausgehende infor-mationstechnische Verknüpfungen mit weiterführenden Unter-nehmensdaten enthalten. Nutzer hätten so z.B. die Möglichkeit mit einem «Klick» weitere Detailinformationen, z.B. aus bestimmten IFRS-Anhangangaben, abzurufen; auch wenn sich diese «physisch» außerhalb des Berichts auf der Unternehmens-website befi nden. Der Integrated Report wäre somit der «digitale Hub der Unternehmenskommunikation».

Was bringt Integrated Reporting für die Corporate Governance?Eine qualitativ hochwertige Unternehmensberichterstattung ist für kapitalmarktorientierte Unternehmen von zentraler Bedeu-tung. Sie bildet zum einen die Grundlage für eine effi ziente Res-sourcenallokation der Kapitalmärkte, die letztlich zu einer ange-messenen Bewertung der vom zu überwachenden Unternehmen emittierten Wertpapiere (z.B. Aktien oder Anleihen) führen soll. Zum anderen setzt die sachgerechte Ausübung wesentlicher Überwachungsaufgaben des Aufsichtsrats (bzw. des Verwal-tungsrats in der Schweiz) – wie z.B. die Bewertung der Unterneh-mensstrategie und des Geschäftsmodells, die Beurteilung der Geschäftsrisiken sowie des Risikomanagements des Unterneh-mens – eine im Wesentlichen korrekte Berichterstattung über fi nanzielle und nichtfi nanzielle Leistungs indikatoren voraus. Nicht zuletzt legt der Aufsichtsrat die Vorstandsvergütung fest, deren variable Bestandteile regelmäßig von dem Erreichen bestimmter vorab defi nierter fi nanzieller bzw. nichtfi nanzieller Leistungsindi-katoren oder der zugehörigen Marktreaktionen (z.B. Aktienkur-sen) abhängen.



Aufgrund seiner ganzheitlichen Perspektive und prinzipienorien-tierten Ausgestaltung könnte Integrated Reporting dazu beitra-gen, dass die Adressaten der Unternehmensberichterstattung vermehrt entscheidungsrelevante sowie insbesondere nichtfi nan-zielle Informationen erhalten, welche ihnen die Anlageentschei-dungen erleichtern. Auch der Aufsichtsrat als das Überwachungs-organ könnte von einer Berichterstattung profi tieren, die sich verstärkt an der für Vorstand und Aufsichtsrat zentralen Zielset-zung der nachhaltigen Wertschöpfung orientiert. Gerade auch das dem Integrated Reporting zu Grunde liegende integrierte Denken und Handeln fördert u.a. eine ganzheitliche sowie langfristige Perspektive bei Unternehmensentscheidungen. Hierzu gehört beispielsweise auch die verstärkte Berücksichtigung nichtfi nanzi-eller Leistungsindikatoren in den Vergütungssystemen der Füh-rungskräfte, sodass Massnahmen im Sinne einer nachhaltigen Corporate Governance hierdurch gestärkt werden könnten.

Wenn es dann noch gelingt, das Integrated Reporting in Form einer kurzen, prägnanten auf die wesentlichen Aspekte der Wert-schöpfung fokussierten Berichterstattung zu etablieren, stellt dies sicher auch für viele Aufsichtsräte eine attraktive Alternative zur aktuell äußerst umfangreichen Finanzberichterstattung als Informationsquelle dar.

Wie geht es weiter?Das IIRC hat sich inzwischen erfolgreich positioniert und geniesst breite, auch politische Unterstützung. Dies zeigt sich vor allem in den Kooperationen, die das IIRC mit international anerkannten Institutionen wie dem International Accounting Standards Board (IASB, dem Standardsetzer für die Rechnungslegung nach IFRS), sowie der Global Reporting Initiative (GRI), dem derzeit führen-den Standardsetzer im Bereich Nachhaltigkeit, ge schlossen hat. Auch die EU-Kommission verfolgt mit grossem Interesse die Ent-

wicklung des Konzepts der integrierten Berichterstattung und ins-besondere die Arbeit des IIRC. Darüber hinaus engagieren sich international inzwischen mehr als 90 Unternehmen und über 30 zumeist globale Investoren in dem vom IIRC ins Leben gerufenen Pilotprojekt, das die Praktikabilität und Anwendbarkeit integrierter Berichterstattung in der Praxis testet

Pilot-Teilnehmer und die gesamte interessierte Öffentlichkeit können bis zum 15. Juli 2013 Stellungnahmen beim IIRC einrei-chen und damit die Zukunft der Unternehmensberichterstattung aktiv mitgestalten. Das endgültige Rahmenkonzept wird für Ende des Jahres erwartet.

Dr. Oliver BeyhsPartner, Accounting Centre of Excellence,

KPMG Deutschland

Dr. Robert LinkManager, Accounting Centre of Excellence,

KPMG Deutschland

Dr. Jan-Hendrik HammermeisterSenior Associate, Accounting Centre of Excellence,

KPMG Deutschland





Am 16. Mai 2013 haben das IASB und das FASB nahezu identi-sche Entwürfe zum Thema Leasinggeschäfte vorgelegt. Die Erfahrung hat nach Ansicht der beiden Organisationen gezeigt, dass die Unterscheidung zwischen bilanzunwirksamen «opera-ting leases» und bilanzwirksamen «fi nance leases» die Vergleich-barkeit der Abschlüsse beeinträchtigt hat. Gerade in den USA ist aufgrund dieser Unterscheidung eine ganze Beratungsmaschi-nerie entstanden, die sich die Unternehmen zunutze gemacht haben, um Aktiven aus Nutzungsrechten und damit verbundene Finanzverbindlichkeiten nicht bilanzieren zu müssen und die Kennzahlen dadurch zu verbessern. 2005 schätzte die US SEC die nicht bilanzierten, undiskontierten Leasingverpfl ichtungen von US Publikumsgesellschaften auf rund 1.25 Billionen USD1. Damit soll nun Schluss sein: In Zukunft sollen die Rechte und Verpfl ich-tungen aus langfristigen Leasingverträgen, die sich über mehr als 1 Jahr erstrecken, durch den Leasingnehmer bilanziert werden. Die Vernehmlassung läuft bis zum 13. September 2013.

Bilanzierung durch den LeasingnehmerDer Leasingnehmer bilanziert gemäss dem Exposure Draft ein Nutzungsrecht und die dazugehörige Verpfl ichtung zum Barwert der fest vereinbarten Leasingraten. Was die Bemessung und Darstellung des Leasingaufwands betrifft, schlägt der Exposure Draft ein duales Modell vor: Bei Objekten, die während der Leasingdauer einen mehr als unwesentlichen Nutzenverzehr durchmachen (i.d.R. Einrich-tungen, Fahrzeuge, Schiffe, Flugzeuge etc.), werden Abschrei-bungen und Zinsaufwand separat ermittelt und den entspre-chenden Zeilen der Erfolgsrechnung zugewiesen. Auch in der Geldfl ussrechnung wird die Tilgung der Verpfl ichtung als Finanzierungsvorgang und die Zahlung der Zinsen je nach Politik des Unternehmens entweder im operativen oder im Finanzierungscashfl ow ausgewiesen.

1 IASB, Snapshot Leases, S. 2, Mai 2013

Bei Objekten, die während der Leasingdauer keinen wesentli-chen Nutzenverzehr durchmachen (i.d.R. Immobilien), wird der gesamte Leasingaufwand im Sinne einer gleichlautenden periodischen Nutzungsgebühr linear über die Leasingdauer verteilt und derselben Zeile innerhalb des Betriebsaufwands zugewiesen (es wird also kein separater Abschreibungs- und Zinsaufwand gezeigt). Die Leasingzahlung wird entsprechend ausschliesslich im operativen Cashfl ow ausgewiesen.

Die beiden Methoden unterscheiden sich sowohl in der Darstel-lung des Aufwands bzw. Cashfl ows als auch in der Höhe des der Erfolgsrechnung zu belastenden Periodenaufwands – im ersten Fall sinkt der Zinsaufwand im Laufe der Leasingdauer entsprechend der abnehmenden Leasingverpfl ichtung, während der Abschreibungsaufwand konstant bleibt, im zweiten Fall wird der ganze Leasingaufwand linear über die Leasingdauer verteilt.

Bilanzierung durch den LeasinggeberBei Objekten, die während der Leasingdauer keinen wesentli-chen Nutzenverzehr durchmachen (i.d.R. Immobilien), ändert sich nicht viel: Das Objekt bleibt beim Leasinggeber bilanziert und in der Erfolgsrechnung wird der erzielte Mietertrag erfasst.

Bei Objekten, die einem mehr als unwesentlichen Nutzenver-zehr unterliegen (i.d.R. Einrichtungen, Fahrzeuge, Flugzeuge), bilanziert der Leasinggeber eine Leasingforderung sowie den Residualwert des Objekts. Das vermietete Objekt selbst wird demzufolge ausgebucht, ungeachtet ob es sich nach heutiger Defi nition um einen «operating lease» oder einen «fi nance lease» handelt. In der Erfolgsrechnung wird der Zinsertrag über die Leasingdauer erfasst. Der Grund für diese Behandlung liegt in der Natur solcher Geschäfte, die oft von Finanzinstituten oder Tochtergesellschaften des Herstellers entsprechender Objekte,


IFRS Update – IASB greift die letzte Bastion des Off-balance-sheet-accounting an

Unternehmensberichterstattung

Nachdem das IASB die Konsolidierungsstandards verschärft und im Bereich der Finanzinstrumente die komplexen Fragen der Verrechnung und Ausbuchung von Aktiven und Verbindlichkeiten geklärt hat, räumt es nun mit einem der letzten Spielplätze für Ausserbilanzgeschäfte auf: dem Lease Accounting.



die ähnlich wie ein Finanzinstitut operieren, angeboten werden. Dabei geht es um die Bereitstellung einer gesicherten Finanzie-rung und die Generierung entsprechender Finanzerträge. Dies im Gegensatz zur Vermietung von Immobilien, einem Geschäftsmodell, bei dem der Wert der vermieteten Objekte (Anschaffungskosten abzüglich Abschreibungen und Impair-ments oder aber Fair Values im Sinne von IAS 40) und die damit verbundenen Mieterträge relevantere Informationen darstellen als Finanzforderungen und Finanzerträge.

Macht das alles Sinn?Mit den Vorschlägen des IASB und des FASB erhält der Bilanz-leser zweifelsfrei einen besseren Einblick in die von einem Unternehmen eingesetzten Aktiven und deren Finanzierung. Es ist einleuchtend, dass der Investor einer Fluggesellschaft die eingesetzten Flugzeuge in der Bilanz sehen möchte, ungeachtet ob diese gekauft und nach einer Anzahl Jahre wieder verkauft oder aber über dieselbe Anzahl Jahre mittels eines langfristigen Mietvertrags beschafft wurden. Auf Seiten des Leasinggebers wird das Geschäftsmodell (Vermietung versus Finanzierung) einheitlicher und damit vergleichbarer abgebildet.

Die Auswirkungen des aktuellen Entwurfs dürften aber diverse Branchen (Luftfahrt, Schifffahrt, Logistik, Einzelhandel) vor grössere Herausforderungen stellen, einerseits in Bezug auf den Aufwand, die relevanten Informationen aufzubereiten und die Bilanzierung aller Leasinggeschäfte (> 1 Jahr) sicherzu-stellen, andererseits in Bezug auf die zum Teil zu erwartende massive Erhöhung der Finanzverbindlichkeiten und die Verschlechterung der damit zusammenhängenden Kennzahlen. Im Weiteren dürfte der vom IASB vorgeschlagene duale Ansatz aus konzeptionellen wie auch anwendungstechnischen Gründen auf Widerstand stossen: So ist es an sich nicht einzusehen, weshalb ein klar befristetes Nutzungsrecht an einer Immobilie nicht genauso abgeschrieben werden sollte wie ein solches an einem Objekt, das einem deutliche(re)n physischen Nutzenver-zehr unterliegt. Wir dürfen also auf die Kommentare in der Vernehmlassung gespannt sein.

Philipp HallauerHead of KPMG`s Audit Committee Institute

[email protected]




Audit Committee News, Ausgabe Q3 2013 / 1

AUDIT COMMITTEE NEWSAusgabe 42 / Q3 2013*

Die Welt der Corporate Governance:Polen


Corporate Governance (Good Practice)In Polen gibt es keinen für die Unterneh-men verbindlichen Corporate Gover-nance Kodex. Im Jahr 2002 hat der Rat der Polnischen Wertpapierbörse (Gielda Papierow Wartosciowych, kurz GWP) die sogenannte Good Practice für börsen-notierte Gesellschaften (kurz: GPBG) be-schlossen, die zuletzt im November 2012 novelliert wurde. Hauptziele des Werks sind eine höhere Transparenz, die Verbes-serung der Kommunikation mit Investo-ren sowie die Stärkung der Aktionärsrech-te. Durch die ständige Novellierung der GPBG werden die neuesten Standards – auch die europäischen Vorgaben – in den Kodex aufgenommen. Er besteht aus drei wesentlichen Teilen, in denen jeweils die Gesellschaft als solche, die Vorstände und die Mitglieder des Aufsichtsrats an-gesprochen werden. Die Regelungen sind nicht verbindlich. Vielmehr liegt ihnen das aus ähnlichen Werken bekannte Comply-or-Explain-System zugrunde.

ComplianceEine zunehmend grössere Rolle spielt in Polen auch das Thema Compliance im Unternehmen. Zunächst wurden die Compliance-Systeme grösstenteils in den Tochterunternehmen ausländischer Grosskonzerne eingeführt. Inzwischen entde-cken immer mehr polnische Unternehmen die Vorteile einer Investition in solche Systeme. Compliance wird auch oft mit Korruptionsbekämpfung sowie einem Ele-ment von Good Governance in Verbindung gebracht. Die bestehenden Compli-ance-Systeme orientieren sich grösstenteils an den internationalen Standards. Bisher problematisch erscheint jedoch die Einführung von Hinweisgebersystemen und insbesondere ihre Nutzung, da sie mit dem Denunziantentum des kommunis-tischen Regimes in Verbindung gebracht werden. Trotzdem vermelden immer mehr Unternehmen Erfolge im Zusammenhang mit der Effektivität der Compli-ance-Systeme, die als integrale Elemente auch Hinweisgebersysteme umfassen.

KorruptionNach dem Abschluss des Transformationsprozesses in Polen, der insbesondere durch die Privatisierung der Wirtschaft zu Korruption führte, besteht in Polen heut-zutage ein weitgehend korruptionsfreies Umfeld. Das strenge Antikorruptions-gesetz, das hohe Gefängnisstrafen vorsieht, umfasst nicht nur Tatbestände in Bezug zu öffentlichen Ämtern, sondern auch die Korruption im privaten Sektor sowie die-jenige mit Auslandsbezug. Zur Bekämpfung der Korruption wurde eine landeswei-te Behörde – Zentrales Antikorruptionsbüro – ins Leben gerufen. Dessen Fort-schritte belegt der Korruptionswahrnehmungsindex von Transparency International: Während Polen im Jahr 2004 noch den 67. Platz belegte, erreichte es im Jahr 2012 bereits Platz 41.

* Dieser Beitrag ist in leicht geänderter Fassung bereits im Audit Committee Quarterly I/2013, S. 50 ff. erschienen, das vom Audit Committee Institute e.V. in Deutschland herausgegeben wird.


Corporate Governance in Poland

The Polish capital market is a fresh phenomenon as transformation of Polish economy started only at the beginning of last decade of the 20th century. This pro-cess has been successful, and noticeable progress has been accomplished. The Polish system of corporate governance may be called »transitional«. It is a product of an economic transformation from centrally planned to free market economy, genuinely local, as Poland did not import a set of ready-made corporate governance principles from more developed markets. The first Pol-ish corporate governance code, Best Practices of Public Companies from 2002, had been adjusted to urgent local needs. Following internationalization of the economy, and of the Warsaw Stock Exchange in particular, sub-sequent codes were less and less local in character.

As corporate governance is located somewhere be-tween the market and the law, Poland faces a conflict between corporate governance and the legal system. Company law is rooted in the mid-19th century German tradition, whereas the corporate governance follows the modern Anglo-Saxon model. Company law permits only the two-tier system of company organs: instead of the unitary board of directors in the one-tier system, here the supervisory board (often purely ornamental) and the management board (operational) are strictly separated. Independent directors, board committees (audit and remuneration) or the personal responsibility of the supervisory board members for the company’s financial statements are still novelties.

The most controversial issue is the regulation of the audit committee. It is obligatory in »public interest entities«, but there is a legal loophole enabling supervisory boards to avoid the establishment of an audit commit-tee. The independency required from at least one member of a committee is defined as this person hav-ing no company shares in his / her possession(!). At least one member of a committee should have formal qualifications in the field of auditing. It is hard to recruit such experts to the boards.

Andrzej S. Nartowski. President of the Polish Institute of

Directors (PID), an independent non-governmental

organization focused on corporate governance

Organe und Struktur der Kapitalgesell-schaftenDie wichtigsten polnischen Kapitalgesellschaften sind die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (spółka z ograniczonq odpowiedzialnosciq, kurz: sp. z o. o.) und die Aktiengesell-schaft (spółka akcyjna, kurz SA). Beide verfügen über eine eigene Rechtspersönlichkeit und handeln durch ihre Organe. Zu den Organen der GmbH zählen der vertretungsberechtig-te und geschäftsführende Vorstand, die Gesellschafterver-sammlung und ein Aufsichtsorgan. Dieses muss jedoch nur dann berufen werden, wenn das Stammkapital 500.000 PLN übersteigt und die GmbH mehr als 25 Gesellschafter hat. Die Unternehmensverfassung der Aktiengesellschaft ist dualis-tisch aus gestaltet: Während der für maximal fünf Jahre beru-fene Vorstand zur Geschäftsführung und Vertretung befugt ist, obliegt die Überwachung dem zwingend zu berufenden Aufsichtsrat. Die wesentlichen Entscheidungen werden durch die Vollversammlung getroffen.

Übersicht über die Zusammensetzung einer Aktiengesell-schaft:

Als europaweit sehr innovativ ist das im letzten Jahr einge-führte »S24-Verfahren« zu bewerten. Seitdem kann eine GmbH in Polen innerhalb von 24 Stunden elektronisch gegrün-det werden; dies hat die Verfahrensdauer und -kosten wesent-lich reduziert. Der Gesetzgeber plant derzeit weitere Schritte zur Vereinfachung der wirtschaftlichen Tätigkeit in Polen.

Vorstand Vertretung

Geschäftsführung

AufsichtsratZwingend zu berufen

Voll ver-sammlung BeschlüsseWichtigste

Entscheidungen

Prof. Dr. Bartosz Makowicz, Magdalena Gertig

Lehrstuhl für Polnisches Öffentliches Recht, einschliesslich Europa-

und Wirtschaftsrecht, Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder),

www.publaw.eu

Audit Committee News, Ausgabe Q3 2013 / 2 Audit Committee News, Ausgabe 42 / Q3 2013 / 44

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