Departement Wirtschaft & Technik

Aufgabensplittung im Projektteam

Einfluss der Aufsplittung von Kom-petenzen und Verantwortungen in der Projektorganisation auf den

Projekterfolg

Master-Thesis

im EMBA

von

Robert Scheidegger

Eingereicht beim Referenten: Frau Sabine Peipe

am 15. Juli 2010

Seite 2 von 61

1 Vorwort

Le Contrôle fédéral des finances (CDF) est un observateur privilégié, qui a déjà

examiné beaucoup de projet.

Depuis des années, le CDF audite des projets dans tous les secteurs, au sein de

l’administration fédérale mais également auprès des organismes subventionnés. De

nombreux rapports d’audit de projets sont publiés sur le site www.efk.admin.ch : de

l’Expo nationale 01/02 aux projets d’acquisition militaire, en passant par les cons-

tructions de tunnels, les grands chantiers informatiques ou les projets d’aide au dé-

veloppement. Cette longue expérience permet à un auditeur d’identifier intuitivement

les projets risqués, ceux qui ne vont probablement pas atteindre leurs objectifs ou

alors au prix d’importants dépassements de coûts ou de délais.

L’auditeur de projet n’est pas le monstre froid et insensible, souvent décrit. Cette

longue expérience de l’audit de projet fait naître chez l’auditeur de la compréhen-

sion, voire de la compassion, pour les chefs de projets sacrifiés, ceux qui sont char-

gés de missions impossibles qui ses solderont parfois par des burnouts profession-

nels. Il existe certes des chefs de projet incompétents, mais les obstacles résident

aussi souvent dans le contexte politique, le manque de soutien des instances diri-

geantes ou le manque de ressources à disposition. Les meilleures méthodes de

gestion de projet semblent inopérantes sur ces obstacles.

La démarche suivie par Robert Scheidegger est originale et scientifique. Il apporte

une démonstration claire à un constat empirique contenu dans la brochure «Re-

commandations des contrôles des finances à l’égard des projets informatiques»1 :

« La réalisation d’un projet de grande ampleur n’est possible qu’avec du personnel travaillant à plein temps pour ce projet. »

Il ne se contente pas de poser un diagnostic mais avance également des pistes de

solution. Le CDF accorde une grande place à la gestion du savoir et se réjouit de

disposer de collaborateurs compétents et motivés, prêts à s’investir dans des tra-

vaux de recherche de ce type.

L’administration fédérale devrait être une administration « apprenante », une institu-

tion capable de tirer les enseignements des erreurs du passé. Le CDF veut jouer un

rôle actif dans ce partage des expériences et s’engagera pour que les conclusions

de ce travail, en particulier les recommandations aux chefs de projet, soient large-

ment diffusées et mises en œuvre.

Pour le bien des contribuables de ce pays.

Berne, septembre 2010

Michel Huissoud, vice-directeur CDF

1 brochure disponible sous http://www.efk.admin.ch/pdf/NOVENA_V.2.0_f.pdf (français) et

http://www.efk.admin.ch/pdf/NOVENA_V.2.0_d.pdf (allemand)

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2 Management Summary

In dieser Arbeit wurde anhand von Projekten in der Schweizerischen Bundesverwal-

tung folgende Fragestellung untersucht:

Inwieweit und in welcher Form wird durch die Aufteilung von Verantwortung

und Kompetenz innerhalb der Rollen in der Projektorganisation in kleine Teil-

pensen der Projekterfolg beeinflusst?

Mit einem für diese Arbeit definierten Modell wurde für die untersuchten Projekte ein

Teamgrössen-Quotient errechnet. Es handelt sich dabei um das Verhältnis zwi-

schen der effektiven Anzahl Personen im Projektorganigramm und einer theoreti-

schen, idealerweise erforderlichen Anzahl. Mit diesem Quotienten konnten die Pro-

jekte in zwei Gruppen (konzentrierte resp. gesplittete Projektorganisationen) unter-

teilt werden. Der Projekterfolg wurde auf der Basis des „Project Excellence Mo-

dells“ berechnet. Die Bewertung erfolgte durch Befragungen von im Projektteam

involvierten Personen.

Die Auswertung der Befragungen und die Beurteilung der Projektorganigramme

zeigen im Trend einen Zusammenhang zwischen der Aufteilung in der Projektorga-

nisation (Teamgrössen-Quotient) und dem Projekterfolg (Project Excellence).2

2 Ausführliche Beschreibung des Zusammenhangs in Kapitel 4.5.1

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

400.00 500.00 600.00 700.00 800.00 900.00

Team

grö

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n-Q

uo

tie

nt

Punktzahl nach Project Excellence

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Die Projekte mit einer starken Aufteilung in der Projektorganisation werden

als weniger erfolgreich beurteilt, als diejenigen mit einer auf wenige Personen

konzentrierten Projektorganisation. Bei der Bewertung nach Project Excellence

erreichen die konzentrierten Projekte im Durchschnitt 679 Punkte, während die

gesplitteten Projekte durchschnittlich 542 Punkte aufweisen.

Der Einfluss der Teamzusammensetzung respektive der Teamgrösse ist während

der Projektabwicklung in verschiedenen Phasen vorhanden. Bereits die Definition

der Ziele weist bei den gesplitteten Projekten eine tiefere Bewertung aus. Bei der

Teambildung ist er in Bezug auf die fachlichen und sozialen Kompetenzen zu be-

rücksichtigen. Bei der Projektabwicklung wird der zeitliche Aufwand durch eine Auf-

teilung in mehrere kleine Pensen erhöht.

Die Aufwendungen für unproduktive Arbeiten (Einarbeitung, Wissenstransfer, Kom-

munikation) steigen durch eine grössere Aufsplittung der Projektteams. Gleichzeitig

sinkt derjenige prozentuale Anteil gemessen am Vollzeitpensum (FTE), welcher

durch den einzelnen Mitarbeitenden für das Projekt eingesetzt werden kann. Diese

Kombination führt dazu, dass bei einer gleichbleibenden Summe an eingesetzten

FTE im Projekt die produktive Arbeitszeit bei einer gesplitteten Projektorganisation

sinkt. Dieser Effizienzverlust (weniger Zeit für die produktive Umsetzung der Pro-

jektaufgaben) beeinflusst den Projekterfolg negativ.

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Inhalt

1 Vorwort .............................................................................................................. 2

2 Management Summary ..................................................................................... 3

3 Einleitung .......................................................................................................... 7

3.1 Projektmanagement als Alltagsaufgabe ..................................................... 7

3.2 Zu viele Teammitglieder stören den „Projektspirit“ ..................................... 7

3.3 Gegenstand und Forschungsfrage ............................................................. 8

4 Hauptteil ............................................................................................................ 9

4.1 Begriffsdefinitionen .................................................................................... 9

4.1.1 Rollen in der Projektorganisation ...................................................... 10

4.1.2 Projektkomplexität ............................................................................ 11

4.1.3 Projekterfolg ..................................................................................... 12

4.2 Untersuchungsmethode und Fragebögen ................................................ 14

4.2.1 Allgemeines zu Befragungen ............................................................ 14

4.2.2 Definition der „Idealen Projektteamgrösse“ ....................................... 17

4.2.3 „Project Excellence Modell“ zur Bewertung der Einzelprojekte ......... 18

4.2.4 Gruppenvergleich des Projekterfolges .............................................. 21

4.3 Teamgrösse-Quotient bei Projekten ........................................................ 22

4.3.1 Teilmodell zur Definition der Projektkomplexität ................................ 22

4.3.2 Modell zur Definition der idealen Projektteamgrösse ........................ 26

4.4 Quantitative Befragung bei 13 Projekten der Bundesverwaltung .............. 28

4.4.1 Auswahl der Stichprobe aus der Grundgesamtheit ........................... 29

4.4.2 Selbstbewertung durch die Teammitglieder ...................................... 31

4.5 Die Resultate der schriftlichen Befragungen ............................................ 33

4.5.1 Eine Korrelation zwischen Projektteamgrösse und Projekterfolg nach

„Project Excellence“ ist ersichtlich ................................................................... 33

4.5.2 Die Projektergebnisse korrelieren mit dem Projektmanagement ....... 35

4.5.3 Die Differenz ist bei der Bewertung der klassischen Zielerreichung am

grössten 37

4.6 Analyse und Wertung der Resultate ........................................................ 38

4.6.1 Genaue Zielformulierung muss auf den Bedürfnissen der Kunden

basieren 38

4.6.2 Mitarbeitende bedarfsgerecht auswählen ......................................... 41

4.6.3 Wissen schafft Erfolg ........................................................................ 43

4.6.4 Wenig Zeit für produktives Arbeiten .................................................. 45

4.6.5 Vergleich der Effizienz am konkreten Beispiel .................................. 47

Seite 6 von 61

4.7 Kumulation von negativen Einflüssen bei gesplitteten Teams .................. 49

5 Schluss ........................................................................................................... 50

5.1 Fazit zur Untersuchungsfrage .................................................................. 50

5.2 Empfehlungen an die Projektverantwortlichen ......................................... 50

5.2.1 Genaue Zielformulierung .................................................................. 50

5.2.2 Die Projektmitarbeitenden................................................................. 51

5.2.3 Genügend Zeit und Ressourcen in der Anfangsphase ...................... 51

5.2.4 Lebenslanges Lernen auch im Projekt .............................................. 52

5.3 Ausblick auf weiterführende Untersuchungsfelder ................................... 52

6 Anhänge .......................................................................................................... 53

6.1 Abbildungsverzeichnis ............................................................................. 53

6.2 Bewertung der Projektkomplexität ........................................................... 54

6.3 Literaturverzeichnis .................................................................................. 55

6.4 Fragebogen ............................................................................................. 56

7 Selbständigkeitserklärung ............................................................................... 61

Seite 7 von 61

3 Einleitung

3.1 Projektmanagement als Alltagsaufgabe

Die schweizerische Bundesverwaltung war in den letzten Jahren einem ständigen

Wandel ausgesetzt. Durch Budgetkürzungen und Aufgabenneuverteilungen müssen

neue Wege zur Umsetzung der Arbeiten gefunden werden. Auch künftig werden

infolge geringerer Steuereinnahmen und steigenden Aufgaben, die zur Verfügung

stehenden Mittel tendenziell sinken. Verwaltungseinheiten werden zusammengelegt

oder restrukturiert. Alleine diese Veränderungsprozesse bestehen aus einer Vielzahl

von Projekten. Die IT-Entwicklung ist mit ihrer schnellen Veränderung eine weitere

Quelle für verschiedene Projekte. Die Infrastrukturprojekte, die Beschaffung von

speziellen Gütern oder die Sicherstellung der Einsatzbereitschaft der Armee sind

weitere Felder mit komplexen Aufgaben. Aus dieser Vielzahl von Aufgaben werden

auch in Zukunft viele Projekte entstehen. Die Anzahl an Aufgaben, welche interdis-

ziplinär gelöst werden müssen, wird tendenziell zunehmen.

In der heutigen Arbeitswelt wird bei nicht ganz alltäglichen Aufgaben oft ein Projekt

gestartet. Zum Teil werden Aufgaben, welche in der Linie ebenso gut erledigt wer-

den könnten, in einer Projektorganisation gelöst. Dies erfordert von allen Mitarbei-

tenden die Fähigkeit und die Bereitschaft zur Mitarbeit in solchen Teams. Um die

Übersicht über diese Menge an Projekten zu behalten, ist ein übergeordnetes Pro-

jektportfolio-Management erforderlich. In der Bundesverwaltung werden solche In-

strumente nicht systematisch eingesetzt.

3.2 Zu viele Teammitglieder stören den „Projektspirit“

Viele Projekte in der schweizerischen Bundesverwaltung werden heute mit einer

separaten Projektorganisation abgewickelt. Dabei kann oftmals festgestellt werden,

dass die benötigten Ressourcen nicht genügend von der Linienorganisation freiges-

tellt werden. Vielfach werden mehrere Personen zu einem kleinen Prozentsatz ihrer

Arbeitszeit für die Mitarbeit, resp. die Leitung von Projekten abgestellt. In der Eidge-

nössischen Finanzkontrolle (EFK) sprechen wir von der sogenannten „10 x 10%

Regel“. Zum Zeitpunkt des Projektstartes wird in der betroffenen Verwaltungseinheit

nach Mitarbeitenden gesucht, welche neben dem Tagesgeschäft noch Kapazität für

ein Projekt verfügbar haben. Mitarbeitende, die noch 10% oder 20% Kapazität frei-

schaffen können, werden zu einem Projektteam zusammengesetzt. Selbst der oder

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die Projektleitende ist teilweise nur zu einem kleinen Prozentsatz seines Pensums

für das Projekt freigestellt.

Einerseits bringt eine Verteilung der Verantwortung (und Kompetenz) Vorteile. Der

Einbezug von verschiedenen Fachkompetenzen resp. Ansichten geben dem Projekt

eine breite Abstützung. Andererseits entstehen durch interne Kommunikation und

Koordinationsaufwand Reibungsverluste. Die Teammitglieder können sich nicht voll

für das Projekt engagieren. Es fehlt der „Projektspirit“.

Abbildung 1: Teamwork

3

3.3 Gegenstand und Forschungsfrage

Die vorliegende Arbeit basiert mehrheitlich auf Projekten und Erfahrungen aus der

schweizerischen Bundesverwaltung. Ausserdem wurde ein Projekt welches ge-

meinsam durch die Kantone Wallis und Waadt realisiert wurde miteinbezogen. Da-

bei handelt es sich um ein Nationalstrassenprojekt, welches im Auftrag für die Bun-

desverwaltung durch die beiden Kantone umgesetzt wurde. Damit eine allgemeine

Aussage gemacht werden kann, erfolgte die Auswahl der untersuchten Projekte aus

verschiedenen Fachbereichen Informatik, Bau, Organisation und Armee. Im Weite-

ren wurden die Projekte so ausgewählt, dass möglichst verschiedene Projektarten,

Entwicklungsprojekte, Organisationsprojekte, Informatikprojekte, Sanierungsprojek-

te, Bauprojekte etc., bewertet werden.4 Die Auswahl aus den Fachbereichen erfolg-

te nach der Verfügbarkeit von bewertbaren Projekten. In dieser Arbeit werden keine

Einzelprojekte verglichen. Die Auswertungen beziehen sich immer auf die zwei

Gruppen: Projekte mit konzentrierter Projektorganisation und Projekte mit ge-

splitteter Projektorganisation. Die Abgrenzung der Projekte in die beiden Grup-

pen wird im Kapitel 4.3.2 Modell zur Definition der idealen Projektteamgrösse defi-

niert und erläutert.

3 Von www.seilziehclub-gonten.ch 4 (Jenny, 2009) Seite 132; Liste der Projektarten

Seite 9 von 61

Im Zentrum dieser Arbeit steht die Frage: Inwieweit und in welcher Form wird

durch die Aufteilung von Verantwortung und Kompetenz innerhalb der Rollen

in der Projektorganisation in kleine Teilpensen der Projekterfolg beeinflusst?

Zur Beantwortung dieser Frage sollen folgende Schritte durchgeführt werden:

Die Ermittlung einer Definition für Projekterfolg

Ausarbeitung einer Messmethode für Projektkomplexität

Definition einer Kennzahl zur Beurteilung der Splittung der Aufgaben und

Kompetenzen im Projektteam

Durchführung einer Befragung der Projektbeteiligten bei den untersuchten

Projekten

Plausibilisierung der Umfrageresultate mittels Einzelgesprächen im Umfeld

der Projekte

Die Arbeit soll mit einem hohen Anteil an praxisbezogenen Elementen einen Nutzen

für die Verwaltung erbringen. Mit konkreten Beurteilungen und entsprechenden

Massnahmen soll eine direkte Anwendbarkeit in der täglichen Arbeit im Umfeld von

Projekten in der Verwaltung gewährleistet werden.

Nicht Gegenstand dieser Arbeit sind folgende Themen:

Erarbeitung von Systemen zur Messung des Projekterfolges

Untersuchungen zu Unterschieden bei der Art der Projektorganisation (Mat-

rixorganisation, Linien- respektive Stablinienorganisationen)

Einfluss von zu kleinen Projektteams auf den Projekterfolg

Aus Diskretionsgründen werden in dieser Arbeit keine Projekte namentlich genannt.

Auch werden keine Originaldokumente, wie beispielsweise Organigramme oder

Ähnliches abgedruckt um Rückschlüsse auf Projekte zu vermeiden. Die abgedruck-

ten Beispiele sind zum Teil frei erfunden, oder basieren auf reellen Beispielen, die

aber nicht in dieser Arbeit beurteilt wurden.

4 Hauptteil

4.1 Begriffsdefinitionen

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Begriffe, welche in dieser Arbeit verwendet

werden erklärt.

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4.1.1 Rollen in der Projektorganisation

Für die Beurteilung der Projektorganisation wird die Rollenübersicht aus HERMES5

verwendet. Dabei wurde, zur besseren Übersicht, die Anzahl Rollen auf 5 zusam-

mengefasst und reduziert. Diese Reduzierung trägt auch der Tatsache Rechnung,

dass gerade bei kleineren und mittleren Projekten zum Teil mehrere Rollen aus

Hermes durch die gleiche Person wahrgenommen werden. Vor allem im Bereich der

Kontrolle und der Qualitätssicherung.

Die folgenden Rollen werden in dieser Arbeit verwendet und beurteilt:

1 Projektleitung

2 Projektaufsicht (PA und Auftraggeber)

3 Kontrolle / QS (Controlling, QS, Risikomanagement und Sicherheit)

4 Team (Projektsachbearbeitende, Teammitglieder)

5 Nutzervertreter (Kunden, Nutzer, und Anwender)

Die Grafik unten zeigt die Rollen aus HERMES und wie diese in die fünf in dieser

Arbeit verwendeten Standardrollen zusammengefasst werden. Nebst diesen Rollen

aus HERMES werden in der Rolle 5 allfällige weitere Kunden-, Nutzer oder Anwen-

dervertreter, welche im Projektteam integriert sind, berücksichtigt.

Abbildung 2: Zuteilung der HERMES-Rollen auf die fünf verwendeten Standardrollen

5 (Bundesverwaltung, 2003) Seite 52; Abbildung 5

3

2

1

5

3

4

3

4

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Diese fünf Rollen wurden auch bei der Einschätzung der „idealen“ Projektgrösse

verwendet. Wenn in dieser Arbeit von Projektorganisation gesprochen wird, wird

damit die Gesamtheit aller Personen verstanden, welche in den oben erwähnten 5

Rollen eine Funktion im Projektteam ausüben.

4.1.2 Projektkomplexität

Um die erforderliche Anzahl an Mitarbeitenden im Projektteam zu definieren, muss

das Projekt zuerst auf seine Komplexität hin beurteilt werden. Für diese Arbeit wur-

de dazu ein eigenes Modell entwickelt. Dieses stützt sich auf diverse Literatur, wel-

che nachfolgend, nicht abschliessend, aufgelistet ist.

Bruno Jenny unterteilt seine Betrachtungen zum Projektmanagement in Projektfüh-

rung und Projektdurchführung. Bei der Bewertung der Komplexität unterscheidet er

zwischen wirkungsbezogenen Kriterien (Strategiebeitrag, Wirtschaftlichkeit etc.) und

abwicklungsbezogenen Aspekten (Ressourcenbedarf, Personalmittelbelastung, Ab-

hängigkeiten etc.)6.

Karl Pfetzig geht in Band 2 der IBO Schriftenreihe auf die Faktoren innerhalb den

Projektmanagementfunktionen ein (Unterstützung Top-Management, Methoden-

und Tooleinsatz, Kommunikation etc.) und definiert Kriterien für eine geeignete Pro-

jektorganisation (Anzahl betroffene Bereiche, Grösse des Projektes etc.)7

Im Artikel von Alexander Haasper wird die Komplexität aus der Sicht der Störein-

flüsse definiert8.

Die Veröffentlichung von M. Flückiger erklärt den Unterschied zwischen Komplizier-

theit und Komplexität. Zudem werden Berechnungsverfahren zur Messung der

Komplexität aufgezeigt. Diese lassen sich jedoch nicht direkt auf Projekte anwen-

den9.

6 Vergleiche (Jenny, 2009) Seite 241 ff 7 Vergleiche (Karl Pfetzig, 2009) Seite 50 ff 8 Vergleiche (Haasper, 2009) 9 Vergleiche (M. Flückiger, 1995)

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Die Präsentation von Marquardt ist interessant, weil er einen Zusammenhang zwi-

schen Produktivität je Person und Teamgrösse darstellt10.

Abbildung 3: Einfluss Teamgrösse auf Produktivität je Person11

Der Einfluss dieser Indikatoren wird in einem Modell mit Bewertungsraster im Kapi-

tel 4.3.1 Teilmodell zur Definition der Projektkomplexität dargestellt.

4.1.3 Projekterfolg

Unter Projekterfolg werden gemeinhin die Kosten-Nutzen-Relation und die Einhal-

tung von Termin und Qualitätsvorgaben verstanden. Für erfahrene Projektleitende

umfasst Projekterfolg jedoch mehr. Auch aus eigener Erfahrung weiss ich um die

Zusammenhänge zwischen persönlicher Zufriedenheit bei der Arbeit und der Leis-

tungsfähigkeit, resp. der Qualität der geleisteten Arbeit. Auch Karl Kälin schreibt,

dass mit Druck keine bessere Leistung erreicht werden kann, sondern vor allem

persönliche Perspektiven und Zielsetzungen zu Höchstleistungen animieren.12 Mir

ist daher wichtig, dem Aspekt der Zufriedenheit der Stakeholder, bei einer Aussage

zu Projekterfolg, genügend Platz einzuräumen.13

Im Rahmen dieser Arbeit werden deshalb drei verschiedene Werte zur Beurteilung

des Projekterfolges verwendet:

10 Vergleiche (Marquardt, 2009) 11 Grafik aus (Marquardt, 2009) 12 Vergleiche (Kälin, 1999) Seite 154 ff 13 Vergleiche (Fellner, 2009)

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Der klassische Projekterfolg. Dieser beurteilt die Qualität, Zeit und Kosten,

sowohl als Benchmark gegenüber ähnlichen Projekten, als auch in Bezug

auf Einhaltung der ursprünglich geplanten Zielsetzungen. Mit dieser Grösse

wird auch dem wirtschaftlichen Aspekt Rechnung getragen.

Das TOTAL der Projektergebnisse. Dies entspricht der Bewertung der

Kundenzufriedenheit, der Mitarbeiterzufriedenheit, der Zufriedenheit sonsti-

ger Interessengruppen und der Zielerreichung nach Project Excellence Mo-

dell14.

Die Project Excellence. Dies entspricht der gesamten Punktzahl nach der

Project Excellence Modell Bewertung.

Wird der Projekterfolg nur an den klassischen Kriterien gemessen, so kann die Be-

wertung zwar positiv ausfallen, obwohl die Kunden unzufrieden sind. Wenn bei-

spielsweise die Ziele zu Beginn des Projektes falsch oder ungenügend definiert

werden, können diese zwar erreicht werden, obschon der Kunde mit dem Produkt

unzufrieden ist. Umgekehrt können gerade bei Entwicklungsprojekten die im Voraus

formulierten Endziele zwar verfehlt werden, die gewonnenen Erkenntnisse aber

trotzdem einen grossen Nutzen bringen. Aus diesen Überlegungen werden die drei

unterschiedlichen Werte des Erfolgs in dieser Arbeit gemessen und dokumentiert.

Abbildung 4: klassische Zielvorstellung: Qualität, Kosten und Zeit eingehalten15

14 Vergleiche Abbildung 7: Bewertungsmodell Project Excellence 15 Grafik von www.axas.ch

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4.2 Untersuchungsmethode und Fragebögen

Die für diese Untersuchung verwendeten Methoden und Werkzeuge werden in die-

sem Kapitel beschrieben und erläutert.

4.2.1 Allgemeines zu Befragungen

Befragungen können nach verschiedenen Kriterien gruppiert werden und in vielen

verschiedenen Ausprägungen erfolgen. Interviews, resp. Befragungen lassen sich

folgendermassen unterscheiden16:

Nach dem Ausmass der Standardisierung Die Standardisierung umschreibt das

Ausmass der Freiheit der Interviewperson bei der Frageformulierung. Von einer Be-

fragung exakt und wörtlich nach den vorgegebenen Fragen, in der vorgegebenen

Reihenfolge bis hin zu einer Befragung, bei welcher im Voraus nur die Themen fix

festgelegt wurden, kann die Standardisierung alle Ausprägungen aufweisen.

Nach Offenheit der Antwortvorgaben. Bei geschlossenen Fragen sind alle Ant-

wortmöglichkeiten vorgegeben, bei halboffenen Fragen ist ein Teil der Antwortmög-

lichkeiten vorgegeben und bei offenen Fragen werden keine Antwortvorgaben ge-

macht.

Nach der Art des Kontaktes. Die Befragung kann im persönlichen Gespräch, tele-

fonisch oder in schriftlicher Form erfolgen.

Nach der Anzahl der Befragten Personen. Handelt es sich um ein Einzelinterview,

werden mehrere Personen in einer Gruppe befragt oder wird eine Befragung von

vielen Einzelpersonen (Survey) durchgeführt

Nach der Anzahl der Interviewpersonen. Wird das Interview durch eine Einzel-

person oder durch zwei Personen durchgeführt oder handelt es sich um ein Hea-

ring.

4.2.1.1 Qualitative Befragung der Projektleiter

Bei qualitativen Befragungen können die Antworten in unterschiedlicher Form aus-

fallen und eine direkte Vergleichung zwischen verschiedenen Interviews ist nicht

möglich. Mit einer Interpretation der Antworten ist es möglich, Bewertungen und

Vergleiche anzustellen.

16 Vergleiche auch (Bortz, et al., Nachdruck 2009) Seite 236 ff

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Damit das Umfeld und die Rahmenbedingungen der Projekte verglichen werden

können, wurden die Projektleitenden in einem halb-standardisierten Interview be-

fragt. Das heisst, die Interviews wurden mittels eines Interviewleitfadens strukturiert.

Die Antwortmöglichkeiten waren offen. Diese Art von Befragungen eignet sich be-

sonders zur Klärung von komplexen, im Voraus durch den Befragenden nicht voll-

umfänglich erfassbaren Sachverhalten. Das Gespräch wurde persönlich durch den

Verfasser der Studie im Einzelgespräch an einem durch die Befragten ausgewähl-

ten Ort durchgeführt. Die Projektorganisation mit den einzelnen Rollen wurde disku-

tiert und analysiert. Die Einflussfaktoren zur Projektkomplexität wurden ebenso erör-

tert. Die Informationen dienten in erster Linie zur Bewertung der Projektkomplexität17

und zur Analyse der im Projektteam integrierten Rollen und Funktionen. Mit den

Erkenntnissen aus diesem Interview war es auch möglich, die Resultate aus der

später durchgeführten, quantitativen Befragung zu plausibilisieren.

4.2.1.2 Quantitative Befragung bei den Stakeholdern

Eine schriftliche Befragung mittels Fragebogen bei einer grossen Anzahl an Perso-

nen hat den Nachteil, dass die Befragten völlig autonom arbeiten müssen und bei

Unklarheiten in der Fragestellung kein direkter Austausch möglich ist, was zu Fehl-

interpretationen führen kann. Zudem besteht die Gefahr, dass die Antworten ganz

durch eine Drittperson ausgefüllt werden oder der Befragte im Mindesten durch

Drittpersonen beeinflusst wird. Weitere Schwächen beim Einsatz von Fragebögen

resp. betreffend Ratingskalen18 werden bei Bortz aufgelistet. Beispielsweise:

Bei dem Milde-Härte-Fehler hat der Bewertende die Tendenz, eine Frage entweder

sehr positiv oder sehr negativ zu bewerten. Bei der zentralen Tendenz wird die

Bewertung stets durchschnittlich gemacht19. Dieser Widerspruch zeigt, dass bei

Befragungen einer grösseren Anzahl an Personen mit einer Streuung zu rechnen

ist. Durch die Auswahl der entsprechenden Stichprobengrösse kann diesem Prob-

lem entgegengewirkt werden. Der grosse Vorteil einer quantitativen Befragung ist

die Möglichkeit, die Meinung von vielen verschiedenen Personen zu erfassen und

auszuwerten. Der Aufwand seitens des Befragenden bleibt trotzdem in einem zu

bewältigenden Rahmen.

17 Vergleiche „Bewertung der Projektkomplexität“ im Anhang 6.2 Bewertung der Pro-jektkomplexität 18 Vergleiche (Bortz, et al., Nachdruck 2009), Box 4.8, Seite 178 19 Vergleiche (Bortz, et al., Nachdruck 2009), Seite 183 ff

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Mit einer schriftlichen Befragung der Projekt-Stakeholder wurde der Projekterfolg

bewertet. Die Fragen zur Bewertung der Projekte20 wurden in dieser Arbeit mit einer

Ratingskala von 1 bis 5 versehen. Die Fragen wurden alle formuliert, dass die Ant-

wort von „trifft vollumfänglich zu“ mit Note 5 bis „trifft gar nicht zu“ mit Note 1 abge-

geben werden konnte. Zwischen 1 und 5 konnten die ganzen Zahlen zur linearen

Abstufung benutzt werden.

Die Fragebögen wurden für jedes Projekt einzeln in eine Excel-Tabelle eingefügt

und ausgewertet. Das arithmetische Mittel aller Bewertungen pro einzelne Frage

fliesst in die Projektbewertung ein (Vorgang 1). In dieser Gesamtbeurteilung wird

innerhalb den neun Bewertungskriterien ein arithmetischer Mittelwert der Punktzah-

len aller Fragen errechnet (Vorgang 2). Dieser Wert pro Kriterium wird umgerechnet

in das Project Excellence Modell eingefügt. Bei der Maximalbewertung (5 Punkte)

werden die vollen Punktzahlen vergeben, bei der Minimalbewertung (1 Punkt) erhält

das Projekt Null Punkte. Dazwischen erfolgt die Punktverteilung linear (Vorgang 3).

Die Summe der Einzelkriterien ergibt die Project Excellence (Vorgang 4)

Abbildung 5: Schema der Auswertung der Fragebögen

20 Vergleiche Anhang 6.4 Fragebogen

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4.2.2 Definition der „Idealen Projektteamgrösse“

Zur Zusammensetzung von Projektteams finden sich in der Literatur viele Hinweise.

Hauptsächlich wird die Wichtigkeit eines Einbezugs aller benötigten Fachkompeten-

zen und Fähigkeiten hervorgehoben.

Jenny beschreibt fünf Komponenten, welche einen Einfluss auf die Teamarchitektur

ausüben: Methodenkompetenz, Leistungsmotivation, Kommunikationskultur, Ver-

trauensverhältnis und fachliche Kompetenz21. Ein anderes Kriterium zur Klassifizie-

rung der Projekte bezieht sich auf die Wichtigkeit und den Einfluss des Projektes auf

die Strategie.22 In HERMES wiederum sind alle erforderlichen Rollen definiert. An-

gaben bezüglich der Anzahl Personen innerhalb der einzelnen Rollen bezogen auf

eine Vergleichsgrösse (beispielsweise Komplexität, Projektgrösse) existieren nicht.

Nach Jenny gibt es folgende Anhaltspunkte für die richtige Teamgrösse:

„Das Team kann sich ohne grossen Aufwand – zur Not auch spontan - ver-

sammeln oder miteinander kommunizieren.

Jedem ist seine Rolle und Aufgabe im Team klar.

Es fällt auf, wenn ein Teammitglied fehlt oder sich sehr passiv verhält.

Das Gesamtteam wird eher wahrgenommen als die eingelagerten Klein-

gruppen23

Bei Besprechungen besteht für jeden die Chance sich einzubringen.“24

Zu einer zahlenmässigen Ausgestaltung werden auch hier keine konkreten Angaben

gemacht.

In einem Lehrbuch der TEIA Internet Akademie habe ich folgende Definition gefun-

den:

„Die optimale Größe eines Teams liegt zwischen drei und neun Personen. Untersu-

chungen haben gezeigt, dass das Leistungsvermögen (Output) einer Gruppe bei

einer Anzahl von ca. vier Personen ein Maximum aufweist. Dieses Maximum ist

bestimmt durch zwei gegenläufige Parameter. Einerseits erhöht sich die "Kreativität"

mit einer steigenden Anzahl von Teammitgliedern. Andererseits wird der Output des

Teams durch den zunehmenden Verwaltungsaufwand ("Chaos") der vielen Team-

mitglieder herabgesetzt. Das Produkt der beiden Parameter "Kreativität" und

21 Vergleiche (Jenny, 2009), Seite 484, Abbildung 6.07 22 Vergleiche (Jenny, 2009) Seite 114 ff 23 Mit Kleingruppen können mehrere Vertreter aus der gleichen Fachabteilung, aus der gleichen Rollengruppe etc. verstanden werden. 24 Vergleiche (Jenny, 2009), Seite 486

Seite 18 von 61

"Chaos" bestimmt den Output der Gruppe. Die Gegenläufigkeit beider Parameter ist

in der nachfolgenden Abbildung durch die negierte Darstellung des Parameters

"Kreativität" auf der Y-Achse berücksichtigt worden“25.

Diese Aussage berücksichtigt die verschiedenen Parameter wie Grösse oder Komp-

lexität überhaupt nicht. Trotzdem ist ein Zusammenhang zwischen Anzahl Team-

mitglieder und Leistung ersichtlich.

Abbildung 6: Zusammenhang Anzahl Teammitglieder und Output26

Damit in dieser Arbeit eine klare Abgrenzung zwischen den beiden Projektgruppen

„konzentriert resp. gesplittet“ vorgenommen werden kann, wird ein Modell zur Be-

rechnung einer theoretisch idealen Projektteamgrösse ausgearbeitet.27 Als Basis

dieses Modells dient die Projektkomplexität. Einerseits wird damit dem Bedürfnis

des Einbezugs aller Fachkompetenzen und aller involvierten Stellen Rechnung ge-

tragen, andererseits wird sichergestellt, dass keine Unterbesetzung vorhanden ist.

4.2.3 „Project Excellence Modell“ zur Bewertung der Einzelprojekte

Bei der Suche nach einem Bewertungsverfahren für Projekte zeigte sich die Haupt-

schwierigkeit darin, Projekte aus verschiedenen Fachbereichen miteinander zu ver-

gleichen. Um mehrere Bauprojekte miteinander zu vergleichen, kann man sich auf

Kriterien und Indizes aus dem Fachgebiet Bau abstützen. So sind zum Beispiel

Normen der Schweizerischen Ingenieur und Architektenvereinigung (SIA) dafür ge-

eignet. Vergleiche mittels SIA-Normen sind bei verschiedenen Bauprojekten aussa-

25 (TEIA 2003) 26 (TEIA 2003) 27 Vergleiche Kapitel 4.3.2 Modell zur Definition der idealen Projektteamgrösse

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gekräftig. Bauspezifische Normen lassen sich indes nicht zur Bewertung eines IT

Projektes oder eines Reorganisationsprojektes einsetzen.

Als Institutionen für Projektmanagement bieten die nationalen und internationalen

Projektmanagementvereinigungen fachbereichsunabhängige Literaturhinweise und

PM-Fachinformationen an. Bei der Recherche auf den einschlägigen Internetseiten

habe ich das Dokument „Project Excellence Modell“28 der International Project Ma-

nagement Association (IPMA) gefunden.

Das Project Excellence Modell zur Bewertung von Projekten basiert auf dem Quali-

tätsmanagementmodell der European Foundation for Quality Management (EFQM).

Das Modell berücksichtigt auf der einen Seite die Aspekte der Anforderungen resp.

des Projektmanagements (Input) und auf der anderen Seite die Projektergebnisse

(Output)29. Beide Aspekte werden gleichwertig mit je maximal 500 Punkten bewer-

tet. Innerhalb der beiden Aspekte werden in einem gesamtheitlichen Ansatz die ver-

schiedenen Einflussfaktoren berücksichtigt. Die Kriterien werden nach deren Wich-

tigkeit mit einer entsprechenden Gewichtung versehen. Die Kriterien sind weiter in

Unterkriterien aufgeteilt. Mit konkreten Fragen werden die Unterkriterien in Ihrer

gesamten Ausprägung formuliert und abgedeckt.

Projekt – Management (500 Punkte)

o Zielorientierung (140 Punkte)

Identifikation der Stakeholder und deren Interessen

Bedürfnisse und Zielkonflikte

Kommunikation der Ziele

o Führung (80 Punkte)

Vorbildfunktion

Betreuung der Kundschaft

o Mitarbeiter (70 Punkte)

Ausnutzung der Potenziale der Mitarbeiter

Einbezug der Mitarbeiter / Kommunikation

o Ressourcen (70 Punkte)

Planung der Finanzressourcen

Informationsmanagement / Kommunikation

28 (Hübner, 2009) 29 Vergleiche Abbildung 7: Bewertungsmodell Project Excellence

Seite 20 von 61

Steuerung der Dritten im Projekt

o Prozesse (140 Punkte)

Anwendung von Prozessen

Projektmanagementmethoden

Lessons learned

Projektergebnisse (500 Punkte)

o Kundenzufriedenheit (180 Punkte)

Direkte Beurteilung

Indirekte Beurteilung

o Mitarbeiterzufriedenheit (80 Punkte)

Direkte Beurteilung

Indirekte Beurteilung

o Zufriedenheit sonstiger Interessengruppen (60 Punkte)

Direkte Beurteilung

Indirekte Beurteilung

o Zielerreichung (180 Punkte)

Das Project Excellence Modell wird in der Literatur als geeignetes Bewertungssys-

tem beschrieben. Im Band 2 der ibo Schriftenreihe „Gesamtheitliches Projektmana-

gement“ wird der Vorteil dieses Modells in den bereits formulierten und direkt an-

wendbaren Fragestellungen erkannt.30 Bruno Jenny erwähnt vor allem zwei Vorteile

bei diesem Modell. Dank der gleichartigen Bewertungsgrundlagen-Methodik wie das

EFQM, welches als Qualitätsmanagementmodell für Firmen bekannt und weit ver-

breitet im Einsatz ist, entstehen Synergien. Es können zum Teil die gleichen Daten

und Informationen in beiden Bewertungen genutzt werden. Andererseits beurteilt

das Project-Excellence-Modell alle wichtigen Komponenten und Einflussfaktoren,

die ein gutes Projekt ausweisen sollte. 31

30 Vergleiche (Karl Pfetzig, 2009) Seite 435 ff 31 Vergleiche (Jenny, 2009), Seite 835ff

Seite 21 von 61

Abbildung 7: Bewertungsmodell Project Excellence

Dieses Modell wurde aufgrund der oben erwähnten Punkte und der Anwendbarkeit

auf verschiedenartige Projekte ausgewählt. Weitere zusätzliche Vorteile bieten sich

nach meiner Meinung bei der Anwendung des Modells. Eine Beurteilung eines Pro-

jekts kann in Anwendung des Projekt-Management Teils bereits bei der Initiierung

des Projektes vorgenommen werden. Die Qualität des Projektes und der wichtigen

Einflussfaktoren kann bereits vor dem eigentlichen Projektstart erkannt werden und

Gegenmassnahmen können eingeleitet werden. Erkennt man dabei beispielsweise

Lücken bei den Fähigkeiten der Mitarbeitenden, können diese fehlenden Fähigkei-

ten durch Umbesetzungen oder gezielte Förderprogramme und Weiterbildungen

aufgebaut werden. Bei länger dauernden Projekten kann die Bewertung in regel-

mässigen Abständen vorgenommen werden um daraus die Entwicklung des Projek-

tes, beispielsweise in Bezug auf die Mitarbeiterzufriedenheit, festzustellen und mög-

liche Anpassungen vorzunehmen.

4.2.4 Gruppenvergleich des Projekterfolges

Die Resultate aus der Befragung wurden zwar pro Projekt erfasst und ausgewertet.

In dieser Arbeit wurden indes mehrheitlich die Durchschnittswerte zwischen den

beiden Projekt-Gruppen „konzentriert“ und „gesplittet“ vorgenommen und darges-

tellt. Mit dem arithmetischen Mittel wird ein Durchschnitt aller Projekte je Gruppe

errechnet. Es sollen nicht einzelne Projekte hervorgehoben oder beurteilt werden,

Projekt - Management

1. Zielorientierung

(140 Punkte)

2. Führung

(80 Punkte)

3. Mitarbeiter

(70 Punkte)

4. Ressourcen

(70 Punkte)

5. Prozesse

(140 Punkte)

Projekt - Ergebnisse

6. Kundenzufriedenheit

(180 Punkte)

7. Mitarbeiterzufriedenheit

(80 Punkte)

8. Zufriedenheit der sonstigen Stakeholder

(60 Punkte)

9. Zielerreichung

(180 Punkte)

Seite 22 von 61

sondern es soll eine allgemeine Aussage zum Einfluss der Projektorganisation auf

den Erfolg gemacht werden können.

4.3 Teamgrösse-Quotient bei Projekten

In diesem Kapitel wird ein eigenes Modell zur Berechnung der idealen Projektteam-

grösse definiert und beschrieben. Durch eine Division der effektiven Anzahl Team-

mitlieder durch die errechnete ideale Anzahl Teammitglieder wird der Team-grösse-

Quotient errechnet, welcher für die Einschätzung der Aufsplittung im Projektteam

verwendet wird.

4.3.1 Teilmodell zur Definition der Projektkomplexität

Die Projektkomplexität wird in diverser Literatur umschrieben. Ein umfangreiches

Modell zur Messung der Komplexität hat sich in der Praxis noch nicht etabliert. Ei-

nen Ansatz zur Vergleichbarkeit präsentiert Prof. Dr. Gerold Patzak in seiner Publi-

kation in „Projekt Management aktuell“. In seinem Scoringsystem32 berücksichtigt er

5 Aspektsysteme: Projektziel, Projektgegenstand, Projektaufgabe, Projektausfüh-

rende und Projektumfeld. Aufbauend auf diesem Model und unter Einbezug von

weiteren Faktoren wird in der Folge das selbst entwickelte Modell zur Definition der

Projektkomplexität erklärt.

Eine gewisse Eigenheit für Projekte der Bundesverwaltung muss berücksichtigt

werden. Oftmals sind dort die Projekte nicht für externe Kunden, sondern für andere

Verwaltungseinheiten zu realisieren. Zudem werden Projektteams beispielsweise

über mehrere Verwaltungseinheiten hinweg gebildet, welche zum Teil stark unter-

schiedliche Kulturen aufweisen. Diese Situation ist ähnlich, wenn mehrere Firmen in

der Privatwirtschaft gemeinsam ein Projekt realisieren. Bei solchen privatwirtschaft-

lichen Arbeitsgemeinschaften ist in den meisten Fällen ein gemeinsames Ziel vor-

handen: Der wirtschaftliche Erfolg. Bei den überdepartementalen Bundesprojekten

hingegen vertreten die verschiedenen Verwaltungseinheiten oftmals ihre eigenen

Interessen und unterstützen damit nicht direkt die Erreichung der Projektziele.

Damit den Eigenheiten der Verwaltung genügend Rechnung getragen wird und die

Bewertung genügend detailliert erfolgen kann, werden folgende Einflussfaktoren zur

Berechnung der Projektkomplexität berücksichtigt:

32 Vergleiche (Messung der Komplexität von Projekten, 2009) Scoringschema

Seite 23 von 61

Definition der Kundenerwartung

Anzahl Kunden, welche vom Projektteam bedient werden müssen

Engagement des Managements

Erfahrung des Projektteams aus gemeinsamen Projektrealisierungen

Vergleichbarkeit mit früheren Projekten

Anzahl betroffene Fachbereiche

Erfahrungsgrad mit den eingesetzten Verfahren, Materialien und Abläufen

Projektgrösse in Bezug auf Anzahl zu erbringende Personentage

Erfahrung des eingesetzten Projektleiters

Erfahrung des eingesetzten Projektteams

Bekanntheitsgrad der eingesetzten Prozesse

Intensität der Zusammenarbeit mit externen Lieferanten und Partnern

Projektumsatz pro Jahr

Die Bewertung und deren Gewichtung der einzelnen Kriterien sind in der Tabelle in

Abbildung 9: Bewertungsmatrix für die Projektkomplexität ersichtlich. Die Bewertung

für alle Projekte, welche in dieser Untersuchung berücksichtigt worden sind, ist im

Anhang 6.2 Bewertung der Projektkomplexität dargestellt.

Die Wichtigkeit des ersten Kriteriums, der Definition der Kundenerwartung, veran-

schaulicht die untenstehende Grafik. Sie zeigt, wie unterschiedlich das Verständnis

einer Kundenerwartung von den Umsetzungsverantwortlichen aufgenommen wer-

den kann. In dieser Phase ist es wichtig, dass der Auftraggeber sein Bedürfnis klar

und detailliert darstellt und andererseits der Projektleiter durch gezieltes Nachfragen

sicherstellt, dass er die Erwartungen richtig verstanden hat.

Seite 24 von 61

Abbildung 8: Definition der Kundenerwartung33

Mit dem für diese Arbeit entwickelten Teilmodell zur Bewertung der Projektkomplexi-

tät können grundsätzlich Projekte aus unterschiedlichen Fachbereichen bewertet

werden.

Nr. Aspekt Bewertung

1 Kundenerwar-

tung

0: Der Kunde hat im Voraus mit allen Stakeholder die Bedürfnis-se detailliert formuliert und mit dem PL bereinigt. 5: Die Ziele und Bedürfnisse waren am Anfang nur sehr vage formuliert. Viele Präzisierungen und Absprachen mit den unter-schiedlichen Stakeholdern mussten noch vorgenommen werden.

2 Anzahl "Kun-

den"

1: Das Projekt hat einen Kunden. 2: Das Projekt hat 2 bis 4 Kunden 5. Das Projekt hat 5 bis 9 Kunden. 10: mehr als 10 Kunden

3

Engagement

des Manage-

ments

0: Die Linienvorgesetzten sowie die Auftraggeber stehen voll hinter dem Projekt. 3: Die Linienvorgesetzten resp. Auftraggeber stehen zwar hinter dem Projekt, ähnliche parallel laufende Projekte haben jedoch eine höhere Priorität. 5: Die Führung unterstützt das Projekt überhaupt nicht und lässt das Projektteam alleine.

33 Von www.gym1.at

Seite 25 von 61

Nr. Aspekt Bewertung

4 Organisation

0: Das Projektteam hat schon zusammen ähnliche Projekte mit diesem Auftraggeber realisiert. 5: Das Projektteam hat noch nie zusammen ein Projekt realisiert und auch der Auftraggeber hat keine Erfahrung mit einzelnen Projektmitgliedern.

5

Vergleichbar-

keit mit frühe-

ren Projekten

1: keine Änderung oder höchstens ein unwesentlicher Teil. 2: Höchstens ein Teilprojekt musste anders realisiert werden. 3: Ein wesentliches Teilprojekt musste geändert werden. 4: Mehrere Teilprojekte mussten neu gestaltet werden. 5: Das komplette Projekt ist neu einzelne Teilprojekte konnten angepasst verwendet werden. 6: Das Projekt hat keine vergleichbaren Elemente in früheren Projekten.

6

Anzahl betrof-

fene Fachbe-

reiche

1: Das Projekt wird innerhalb eines Fachbereichs abgewickelt. 3: Von der Projektabwicklung sind mindestens 5 Fachbereiche betroffen.

7

Neue Techno-

logien und

Materialien

1: Die verwendeten Verfahren, Materialien und Systeme sind alle bekannt und erprobt. 5: Das gesamte Projekt besteht mehrheitlich aus noch nie einge-setzten Verfahren, Materialien und Systemen.

8 Projektgrösse

1: Weniger als 200 Manntage 3: 201 bis 500 Manntage 6: 500 bis 1000 Manntage 9: mehr als 1000 Manntage

9

Erfahrung des

Projektmana-

gers

1: Der PL hat schon mehrere Projekte mit gleicher Grösse und Komplexität realisiert. 5: Der Projektleiter hat noch keine Erfahrung.

10 Projektteam

1: Die meisten Teammitglieder haben schon in ähnlichen Projek-ten erfolgreich mitgearbeitet. 5: Die meisten Teammitglieder haben noch nie in einem ähnli-chen Projekt gearbeitet oder ihre Arbeit war nicht erfolgreich.

11 Prozesse

1: Das Projekt kann mit den bekannten Standardprozesse, ohne wesentliche Anpassungen realisiert werden. 5: Viele Prozesse müssen angepasst werden oder neu definiert werden.

12 Lieferanten

1: Eine direkte Zusammenarbeit mit externen ist nur in kleinem Ausmass nötig. Die Auftragnehmer haben schon mit dem Pro-jektteam gearbeitet. 5: Eine enge Zusammenarbeit mit Externen ist nötig. Die Auf-tragnehmer haben noch nie mit dem Projektteam gearbeitet.

13 Projektkosten

pro Jahr

1: bis 5 Millionen pro Jahr 3: 5 bis 30 Millionen pro Jahr 6: Mehr als 30 Millionen pro Jahr

Abbildung 9: Bewertungsmatrix für die Projektkomplexität

In der Bewertungsmatrix sind jeweils die Anforderungen für die Mindest- respektive

für die Maximalpunktzahl umschrieben. Zum Teil sind auch für Zwischenwerte An-

forderungen resp. Bedingungen festgelegt. In allen Fällen können auch Zwischen-

werte zwischen den festgelegten Punktzahlen vergeben werden. Die Minimal- resp.

Maximalwerte sind jedoch zu respektieren. Die Komplexitätszahl errechnet sich

Seite 26 von 61

aus dem Total der Bewertungen pro Kriterium in der Tabelle oben. Diese Komplexi-

tätszahl wird zur Berechnung der idealen Teamgrösse verwendet.

Von den 13 Kriterien, welche bewertet werden müssen, erhalten deren zwei eine

stärkere Gewichtung. Das Kriterium 2 mit der Anzahl Kunden stellt ein verwal-

tungsspezifisches Phänomen dar. Wenn ein Produkt auf dem freien Markt angebo-

ten wird, kann die Anzahl der möglichen Kunden zwar mehrere tausend Personen

umfassen. In den allermeisten Fällen können diese Kunden jedoch in einige wenige

recht homogene Gruppen zusammengefasst werden. Wenn ein Projekt in der Ver-

waltung für 10 verschiedene Verwaltungseinheiten realisiert werden soll, sind die

Bedürfnisse und Erwartungen oft in allen Einheiten unterschiedlich. Eine Zusam-

menfassung in homogene Gruppen ist meistens nicht möglich. Zudem wollen alle

„Kunden“ im Projektteam ein Mitspracherecht erhalten. Aus dieser Tatsache wird

dem Kriterium 2 mit dem maximalen Wert 10 mehr Gewicht beigemessen. Beim

Kriterium 8 betreffend Projektgrösse soll mit dem grösseren Einfluss auf die Ge-

samtbewertung der Situation Rechnung getragen werden, dass in dieser Arbeit Pro-

jekte von einigen Hunderttausend Franken mit solchen von mehreren hundert Mil-

lionen Franken verglichen werden.

4.3.2 Modell zur Definition der idealen Projektteamgrösse

Damit den verschiedenen Einflussfaktoren genügend Beachtung geschenkt werden

kann, wird in dieser Arbeit ein Berechnungsmodell erarbeitet. Basierend auf dem

Teilmodell Projektkomplexität werden die Projekte analysiert und eine „ideale Pro-

jektteamgrösse“ festgelegt. Würden nur Organisationsprojekte miteinander vergli-

chen, könnte das Modell allenfalls leicht angepasst werden. Beispielsweise könnten

die Projektumsätze pro Jahr in Bezug auf die Anzahl Personen detaillierter festge-

legt werden. Hier werden verschiedene Projekte miteinander verglichen und deshalb

werden keine fachbereichsspezifischen Indikatoren berücksichtigt. Das Modell kann

somit für einen Quervergleich sehr gut angewandt werden.

Die Anzahl Personen wird pro Rollengruppe (vgl. 4.1.1 Rollen) definiert. Die „Ist-

Situation in den Projektteams der untersuchten Projekte wird durch die errechnete

„Sollgrösse“ geteilt. Dieser Teamgrössen-Quotient wird grundsätzlich nur über die

Gesamtanzahl aller fünf Rollen gerechnet. Abweichungen in einzelnen Rollen wer-

den nachfolgend nicht berücksichtigt. Alle Projekte mit einem Projektgrössen-

Quotient zwischen 0,88 und 1,12 werden als konzentrierte Organisationen bezeich-

Seite 27 von 61

net und in einer Gruppe zusammengefasst. Dies entspricht einer Abweichung von

maximal 12% von der „Idealgrösse“. Projekte mit einem Projektgrössen-Quotient >

1,12 werden in einer Gruppe als gesplittete Organisation zusammengefasst. Alle in

dieser Arbeit erfassten gesplitteten Projekte haben einen Teamgrösse-Quotienten

von >1,5. Die Abgrenzung der Projekte ist somit eindeutig und es wurden keine Pro-

jekte aus dem Grenzbereich in die Arbeit miteinbezogen. Bei den Projekten mit ei-

ner Verhältniszahl unter 0.88 müsste von einer Unterbesetzung ausgegangen wer-

den. Solche Projekte wurden bei der Suche und Auswahl keine angetroffen.

Die Bewertung erfolgt gemäss der Tabelle „Bewertung der Projektkomplexität“ im

Anhang 6.1 folgendermassen:

Projektleitung: 1 + 𝐾𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑥𝑖𝑡 ä𝑡𝑠𝑧𝑎 ℎ𝑙

40 ×

𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑘𝑡𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛

𝐴𝑛𝑧𝑎 ℎ𝑙 𝐽𝑎 ℎ𝑟𝑒 × 20 𝑀𝑖𝑜 .

Projektaufsicht: 1 +𝐾𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑥𝑖𝑡 ä𝑡𝑠𝑧𝑎 ℎ𝑙

40+ "Kosten pro Jahr"34 +

𝐴𝑛𝑧𝑎 ℎ𝑙 𝐾𝑢𝑛𝑑𝑒𝑛

4

Kontrolle / QS 1 + 𝑃𝑟𝑜𝑗𝑒𝑘𝑡𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜 𝐽𝑎 ℎ𝑟

15 𝑀𝑖𝑜 .

Team 2 + (𝑍𝑎ℎ𝑙𝑤𝑒𝑟𝑡 𝑎𝑢𝑠 𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜 𝐽𝑎ℎ𝑟35 × (𝐾𝑜𝑚𝑝𝑙𝑒𝑥𝑖𝑡 ä𝑡𝑠𝑧𝑎 ℎ𝑙

40))

Nutzervertreter „Anzahl Kunden“36

Die Berechnungen der Anzahl Personen in den einzelnen Rollen basiert auf der

Komplexitätsbewertung pro Projekt. Gemäss dem Bewertungsschema kann ein Pro-

jekt eine Komplexität zwischen 10 und 71 erreichen, daher entspricht ein Wert von

40 einer durchschnittlichen Komplexität. Die Projekte in dieser Untersuchung errei-

chen Werte zwischen 21 und 61 Punkten.

Zu den Berechnungsformeln der einzelnen Rollen:

In der Projektleitung (PL) geht man davon aus, dass mindestens eine Person das

Projekt leiten muss, wobei bei durchschnittlicher Komplexität pro CHF 20 Mio. jähr-

lich eine zusätzliche Person in der PL benötigt wird. Insbesondere für die Stellvertre-

tung ist bei grösseren Projekten die PL entsprechend auszugestalten. Bei ganz klei-

nen Projekten wird die Stellvertretung durch das Projektteam sichergestellt.

34 1: bis 5 Millionen/Jahr; 3: 5 bis 30 Millionen/Jahr; 6: Mehr als 30 Millionen/Jahr 35 1: bis 5 Millionen/Jahr; 3: 5 bis 30 Millionen/Jahr; 6: Mehr als 30 Millionen/Jahr 36 1: Das Projekt hat einen Kunden; 2: Das Projekt hat 2 bis 4 Kunden; 5. Das Pro-jekt hat 5 bis 9 Kunden; 10 mehr als 10 Kunden

Seite 28 von 61

In der Projektaufsicht ist der Projektauftraggeber mit einer Person vertreten. Bei

durchschnittlicher Komplexität kommt eine weitere Person hinzu. Dazu kommen je

nach Umsetzungsvolumen pro Jahr 1 bis 6 Personen. Um den diversen Interessen

bei einer grossen Anzahl an Kunden genügend Rechnung zu tragen, werden zu-

sätzlich maximal 2,5 Personen als Mitglied der Projektaufsicht als gerechtfertigt be-

trachtet. Damit ein Projekt zügig realisiert werden kann, muss die Projektaufsicht

handlungs- und entscheidfähig bleiben. Dies setzt voraus, dass die Anzahl Mitglie-

der nicht zu gross ist. Die Projektaufsicht sollte demgegenüber aus mindestens zwei

Personen zusammengesetzt sein.

Für den Bereich Kontrolle/QS muss in jedem Team mindestens eine Person als

unabhängige, objektive Instanz eingebunden werden. Bei grösseren Projekten wird

pro CHF 15 Mio. Projektumsatz jährlich eine weitere Person nötig, um den Anforde-

rungen gewachsen zu sein.

Für die Anzahl Mitglieder des Teams kann man davon ausgehen, dass ein Team im

Mindesten aus zwei Personen besteht. Dazu kommen bei einer durchschnittlichen

Komplexität des Projektes je nach Grösse zwischen 1 und 6 Personen, welche di-

rekt im Projektteam vertreten sind. Selbstverständlich können unbegrenzt personelle

Ressourcen für ein Projekt arbeiten. Es macht jedoch keinen Sinn, dass zu viele

Personen im Projektteam an den Sitzungen teilnehmen.37

Die Interessen der Nutzervertreter sollen im Projektteam angemessen vertreten

werden. Die maximale Anzahl wurde hier auf 10 limitiert. Bei dieser Gruppe wird mit

einer relativ starken Vertretung im Projektteam den Besonderheiten der Verwaltung

Rechnung getragen. In der Privatwirtschaft, wo die Nutzer auch das Projekt finan-

zieren und oftmals mit dem Auftraggeber identisch sind, wird aus Gründen der

Kompetenzteilung oftmals auf den Einsitz eines Nutzervertreters im Projektteam

verzichtet. Dort wird deren Einfluss allenfalls durch den Vertreter in der Projektauf-

sicht sichergestellt.

4.4 Quantitative Befragung bei 13 Projekten der Bundesverwaltung

In diesem Kapitel werden die Rahmenbedingungen der Befragung mittels Fragebö-

gen beschrieben und festgelegt.

37 Vergleiche Kapitel 4.6.4 Wenig Zeit für produktives Arbeiten

Seite 29 von 61

4.4.1 Auswahl der Stichprobe aus der Grundgesamtheit

In der schweizerischen Bundesverwaltung existiert bis heute kein übergeordnetes

Projektportfolio-Management. Bei diversen Verwaltungseinheiten, insbesondere

dort, wo das Abwickeln von Projekten das Kerngeschäft darstellt (z.B. Bau oder IT)

werden die verschiedenen Projekte in Programmen, resp. Portfolios zusammenge-

fasst. Zurzeit wird ein bundesweites Tool zur Verwaltung aller Verträge in der Bun-

desverwaltung evaluiert. Auch mit einem solchen Tool wird künftig keine Aussage

zu allen in der Verwaltung aktiven Projekten möglich sein. Nicht jedes Projekt er-

zeugt einen Vertrag, resp. der Vertrag ist meistens erst das Endprodukt eines Pro-

jektes. Die Einführung eines einheitlichen Portfolio-Managements ist nicht absehbar.

Vor diesem Hintergrund ist es heute und in naher Zukunft nicht möglich, eine Aus-

sage zur Grundgesamtheit (der gesamten Anzahl an Projekten in der Bundesver-

waltung) zu machen. Sicher ist, dass Hunderte von Projekten in der Verwaltung lau-

fen.

Aus dieser Vielfalt hat der Verfasser nach folgenden Kriterien die für die Untersu-

chung in Frage kommenden Projekte ausgewählt:

Projektabschluss liegt höchstens 2 Jahre zurück

Projekt ist abgeschlossen oder kurz vor Abschluss (Erfolg beurteilbar)

Mindestens je 5 Projekte pro Gruppe (konzentriert, gesplittet)

Projekte aus verschiedenen Bereichen (Bau, IT, Organisation und Armee)

Unterschiedliche Projektgrössen

Projekte mit einer separaten Projektorganisation abgewickelt

Unterschiedliche Projektarten (Entwicklung, Reorganisation, Beschaffung

etc.)

Verfügbarkeit der Unterlagen und der Teammitglieder

Untenstehende Tabelle zeigt die ausgewählten Projekte in einer Relation zwischen

Projektkategorie und den betroffenen Fachbereiche. Die Projekte sind den Fachbe-

reichen zugeordnet, welche die Umsetzungsverantwortung hatten. Die Projekte

betreffen zum Teil innerhalb dem Fachbereich mehrere Kategorien von Projekten.

So kann beispielsweise ein Armeeprojekt sowohl die Kategorien Entwicklung, Reali-

sierung, Informatik und Beschaffung betreffen.

Seite 30 von 61

Kategorie \ Fachbereich Bau Armee Organisation Informatik

Realisierungsprojekte 1 3 3

Infrastrukturprojekte 3 1

Informatikprojekte 4 4 3

Organisationsprojekte 2 5 2

Entwicklungsprojekte 1 4 4 2

Beschaffungsprojekte 2 4 2 2

Abbildung 10: Ausgewählte Projekte in Relation Fachbereich und Projektart

Die Auswahl von insgesamt 13 Projekten scheint in Bezug auf die sehr grosse An-

zahl als Grundgesamtheit eher klein. Aus Kapazitätsgründen und auch wegen den

internen Kosten, welche eine solche Befragung bei den Projektteams auslöst, konn-

ten nicht mehr Projekte in die Arbeit einbezogen werden. Berücksichtigt man jedoch,

dass diese 13 Projekte Projektkosten von CHF 1,7 Mia. umfassen, kann von einer

massgebenden Stichprobe ausgegangen werden. Diese CHF 1,7 Mia entsprechen

ca. 3 % des jährlichen Budgets der eidgenössischen Bundesverwaltung. Analysiert

man die Ausgaben des Bundes etwas genauer, stellt man fest, dass nicht das ge-

samte Budget in einem Zusammenhang mit Projekten gestellt werden darf.

31

17.613.9

9.8

7.8

6.3

4.49.2

Struktur der Bundesausgaben in % Abschluss 2009

Soziale Wohlfahrt

Finanzen und Steuern

Verkehr

Bildung und Forschung

Landesverteidigung

Landwirtschaft und Ernährung

Beziehungen zum Ausland

übrige Aufgabengebiete

Seite 31 von 61

Abbildung 11: Auswertung aus dem Abschluss der schweizerischen Eidgenossenschaft 200938

Die beiden Anteile „soziale Wohlfahrt“ und „Finanzen und Steuern“ entsprechen

zusammen fast 50% der Bundesausgaben. Bei diesen beiden Positionen kann der

Anteil, welcher über Projekte abgewickelt wird als sehr klein eingestuft werden.

Auch beispielsweise bei der „Bildung und Forschung“ und der „Landwirtschaft und

Ernährung“ ist der Anteil der fixen Ausgaben, welche nicht mit einem Projekt in Zu-

sammenhang stehen sehr hoch. Projekte werden vor allem im Umfeld des „Ver-

kehrs“, der „Landesverteidigung“ und den „Beziehungen zum Ausland“ realisiert.

Stellen wir also die jährlichen Umsätze der untersuchten Projekte (ca. CHF 205

Mio.) in Relation zu den für Projekte relevanten Budgetpositionen (geschätzte ca.

CHF 15 Mia.), so entspricht dies einem Anteil von ca. 1,5%

Die 13 untersuchten Projekte weisen in ihren Organigrammen insgesamt 442 betei-

ligte Personen aus. An 134 Personen davon wurden Fragebögen verschickt, wobei

der Rücklauf bei 111 Fragebogen lag. Damit wurden die Meinungen von 25% aller

in den Projekten mitarbeitenden Personen erhoben.

4.4.2 Selbstbewertung durch die Teammitglieder

Die Bewertung der einzelnen Projekte wurde durch die direkt am Projekt beteiligten

Stakeholder mittels eines Fragebogens39 durchgeführt.

Eine unabhängige Bewertung aller Projekte durch den Verfasser dieser Arbeit wür-

de einerseits einen Aufwand seitens des Verfassers erfordern, welcher innerhalb

der vorgegebenen Zeit nicht zu realisieren wäre. Andererseits wäre die Belastung

bei den Projektteams sehr hoch, da viele Unterlagen zur Verfügung gestellt werden

müssten und unzählige Interviews nötig wären.

Die gewählte Lösung mit einer Selbstbeurteilung durch die Prüfteams birgt demge-

genüber die Gefahr einer nicht völlig unbefangenen Bewertung. Einzelne Teammit-

glieder könnten beispielsweise versuchen den Projektverantwortlichen auf diesem

Weg eine negative Bewertung zu erstellen. Andere Teams könnten versuchen ihr

Projekt besser darzustellen, als es effektiv ist. Dieses Risiko wurde im Vorfeld als

38 Daten aus (EFD, 2010) 39 Vergleiche den Fragebogen im Anhang 6.4

Seite 32 von 61

kleiner eingeschätzt als eine Fehleinschätzung durch Aussenstehende. Insbesonde-

re auch, da mit dem qualitativen Interview mit den Projektleitenden eine gewisse

Plausibilisierung möglich ist. Durch Gespräche mit internen Kontroll- und Revisions-

stellen konnten bei den meisten Projekten die Resultate zusätzlich verifiziert wer-

den.

Abbildung 12: Zeichnung von R. Löffler, Dinkelsbühl zur Gefahr bei Selbsteinschätzungen

Während der Befragung wurden sehr wenige Rückfragen gestellt. Bei den Plausibi-

lisierungen der Resultate müssen nur bei einem Projekt die Antworten in Frage ge-

stellt werden. Sowohl die Einschätzung einer internen Kontrollstelle, als auch die

Einschätzung nach der qualitativen Befragung des PL zeigten ein etwas anderes

Bild, als die Antworten aus der quantitativen Befragung. Das Projekt wurde über-

durchschnittlich gut bewertet, obschon die gesetzten Ziele nach Aussage der inter-

nen Kontrollstelle schlecht erfüllt sind. Es fällt auf, dass bei diesem Projekt einzelne

Fragebögen mit wenigen Ausnahmen mit lauter Höchstbewertungen beantwortet

wurden. Auch der Zusammenhang zwischen Aufsplittung in der Projektorganisation

(Teamgrösse-Quotient) und Projekterfolg (Project Excellence) wies diese Bewer-

tung, wie die untenstehende Grafik zeigt, als einen Ausreisser in der Tendenz aus.

Seite 33 von 61

Abbildung 13: Trend mit Ausreisser; Verhältniszahl vs. Project Excellence

Diese Situation ist vermutlich mitunter mit der Kultur in dieser Verwaltungseinheit

begründbar. Dieses Projekt war zum Zeitpunkt der Befragung dasjenige, welches

am wenigsten weit fortgeschritten und somit die Einschätzung der Zielerreichung

etwas erschwert war. Bei den restlichen Projekten ergab die Plausibilisierung durch

die Interviews mit den Projektleitenden eine Kongruenz mit den Umfrageresultaten

aus der schriftlichen Befragung.

4.5 Die Resultate der schriftlichen Befragungen

In diesem Kapitel werden die Resultate der Befragung beschrieben und mittels Gra-

fiken visualisiert.

4.5.1 Eine Korrelation zwischen Projektteamgrösse und Projekterfolg nach „Project Excellence“ ist ersichtlich

Die bewerteten Projekte erreichten nach Project Excellence Werte zwischen 369

und 741 Punkten bei einem möglichen Punktemaximum von 1000 Punkten. Die fol-

gende Grafik zeigt die Einzelbewertung der Projekte. Die Projekte sind nach dem

Teamgrössen-Quotienten von links nach rechts aufsteigend sortiert. Die Projekte

11, 5, 9, 1, 12 und 2 haben eine Verhältniszahl zwischen 0,89 und 1,00 und werden

in den weiteren Auswertungen in der Gruppe der Projekte mit konzentrierter Pro-

jektorganisation zusammengefasst. Die Projekte 14, 10, 6, 8, 7, 13 und 3 weisen

eine Komplexitätszahl zwischen 1,59 und 2,97 aus und werden in der Gruppe der

Projekte mit den gesplitteten Projektorganisationen zusammengefasst.

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

400.00 500.00 600.00 700.00 800.00 900.00

Team

grö

sse

n-Q

uo

tie

nt

Punktzahl nach Project Excellence

Seite 34 von 61

Der rote Pfeil entspricht dem Trend, welcher eine Abnahme der Excellence bei

Projekten mit grösserer Aufsplittung in der Organisation aufzeigt.

Abbildung 14: Bewertungen nach "Project Excellence"

Betrachtet man die einzelnen Beurteilungskriterien, so ist bei jedem einzelnen der

Zusammenhang zwischen Teamgrösse-Quotient und der Bewertung nach Project

Excellence in leicht unterschiedlicher Ausprägung ersichtlich. Die Volatilität bei der

Einzelprojektauswertung ist bei den drei Kriterien Zielorientierung, Zielerreichung

und Kundenzufriedenheit am Grössten.

Bei der Analyse der 9 Kriterien bezogen auf die zwei Gruppen, sind auf der einen

Seite (Input) die Bewertung der Mitarbeitenden mit einer Differenz von 15% und das

Kriterium Ressourcen mit 20% Unterschied, sowie auf der anderen Seite (Output)

die Zielerreichung mit einer Differenz von 18% und die Zufriedenheit sonstiger Inter-

essengruppen mit 18% die Unterschiede in der Bewertung am Grössten. Diese Kri-

terien widerspiegeln mit Ausnahme der Ressourcen die Einflüsse in Bezug auf die

untersuchte Fragestellung.

0.00

100.00

200.00

300.00

400.00

500.00

600.00

700.00

800.00

11 5 9 1 12 2 14 10 6 8 7 13 3

Pu

nkt

zah

l nac

h P

roje

ct E

xce

llen

ce

Teamgrössen-Quotient0,89 bis 1,00 / 1,59 bis 2,97

Einzelprojektbewertung

Kriterium 9: Zielerreichung

Kriterium 8: Zufriedenheit sonstiger Interessengruppen

Kriterium 7: Mitarbeiterzufriedenheit

Kriterium 6: Kundenzufriedenheit

Kriterium 5: Prozesse

Kriterium 4: Ressourcen

Kriterium 3: Mitarbeiter

Kriterium 2: Führung

Kriterium 1: Zielorientierung

konzentriert gesplittet

Seite 35 von 61

Abbildung 15: Bewertung der 9 Kriterien pro Projektgruppe

4.5.2 Die Projektergebnisse korrelieren mit dem Projektmanagement

Die Bewertung der „Projektergebnisse“ ergibt für die bewerteten Projekte Werte

zwischen 186 und 382 Punkten, bei einem möglichen Punktemaximum von 500

Punkten. Für das „Projektmanagement“ Werte zwischen 183 und 384 von 500 mög-

lichen Punkten.

6467

63

7871

60

7276

70

55 56

48

58 59

48

6258

52

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Be

we

rtu

ng

in %

Vergleich der prozentualen Gruppenbewertung

Durchschn. konzentrierte Projekte

Durchschn. gesplittete Projekte

Seite 36 von 61

Abbildung 16: Gruppenvergleich Projekt-Management vs. Projekt-Ergebnisse

Bei der Beurteilung des Projekterfolgs nach den beiden Hauptgruppen im Project

Excellence Modell zeigt sich ein direkter Zusammenhang zwischen dem Projektma-

nagement, welches im weiteren Sinne als Input betrachtet werden kann, und den

Projektergebnissen, welche den Output widerspiegeln. Bei den Einzelbewertungen

der Projekte sind zum Teil kleine Unterschiede zwischen diesen beiden Werten er-

sichtlich. Bei der Auswertung der beiden Gruppen sind die Unterschiede sehr klein.

So beträgt bei den konzentrierten Projekten die Differenz 5 Punkte und bei den

gesplitteten Projekten 14 Punkte. Der negative Einfluss der Aufsplittung innerhalb

der Projektorganisation scheint bereits bei der Aufsetzung der Projekte, resp. der

Planung und Umsetzung vorhanden zu sein.

Der Einfluss der Planungsphase auf die spätere Umsetzung wurde bereits in einer

früheren Untersuchung in Bezug auf Beschaffungsprojekte dargelegt. In dieser Ar-

beit wurden die Risiken bei Beschaffungen des Bundes untersucht. Bei der Befra-

gung von Beschaffungsstellen der Bundesverwaltung wurden rund zwei Drittel aller

Risiken in der Phase der Planung und Vorbereitung erkannt.40

40 Vergleiche (Scheidegger, 2009) Seite 26 ff

342

278

337

264

100.00

150.00

200.00

250.00

300.00

350.00

400.00

Durchschn. konzentrierte Projekte

Durchschn. gesplittete Projekte

Pu

nkt

zah

l nac

h P

roje

ct E

xce

llen

ce M

od

ell

Gruppenvergleich Projekt-Management vs. Projekt-Ergebnisse

TOTAL Projekt-Management

TOTAL Projekt-Ergebnisse

Seite 37 von 61

Abbildung 17: Verteilung der Risiken bei Beschaffungen auf die drei Phasen

Die Projekte werden oftmals bereits in der Phase der Initiierung zum Scheitern ver-

urteilt. Die Definition der Bedürfnisse und die daraus abgeleiteten Zielsetzungen

sind die Basis für die gesamte Projektarbeit und erfordern entsprechend genügend

Zeit und Qualität. Hinzu kommt, dass je grösser das Projektteam, desto mehr Zeit

wird nötig um eine gemeinsame Formulierung zu definieren. In der Praxis zeigt sich

vielerorts, dass gerade die Zeit im Vorfeld der Projekte nicht zur Verfügung gestellt

wird. Die breite Streuung bei der Bewertung des Kriteriums 1 Zielorientierung weist

auf ein entsprechendes Verbesserungspotential hin.

4.5.3 Die Differenz ist bei der Bewertung der klassischen Zielerreichung am grössten

Die bewerteten Projekte erreichten bei der Bewertung des Projekterfolges nach der

klassischen Zielerreichung, Werte zwischen 16.1 und 26.7 Punkten, bei einem mög-

lichen Punktemaximum von 30 Punkten.

Am Anfang der Arbeit wurden die drei Messgrössen für die Feststellung des Pro-

jekterfolges definiert. Bei der Auswertung der Umfrageergebnisse zeigt sich, dass

die Zielerreichung bei allen drei Modellen einen sehr ähnlichen Erfüllungsgrad er-

reicht. Die Werte der Gruppenbewertungen liegen bei allen drei Zielmessgrössen

innerhalb von rund 2%. Die Abweichung unter den gewählten Messmethoden ist

sehr klein und damit kann die Aussagekraft dieser Werte mit gut bezeichnet werden.

67%

32%1%

Planen

Realisieren

Betreiben

Seite 38 von 61

Abbildung 18: Gruppenvergleich der drei Zieldefinitionen

Eine leicht grössere Abweichung zeigt sich bei der „klassischen Zielerreichung“, wo

die Werte 70,71% resp. 51,97% betragen, was einer Differenz von knapp 19% ent-

spricht. Die Gruppe der konzentrierten Projekte erreicht bei dieser Messgrösse den

höchsten Erfüllungsgrad, während die gesplitteten Projekte die tiefste Übereinstim-

mung aufweisen. Bei den anderen beiden Messgrössen beträgt die Differenz zwi-

schen den beiden Gruppen je ca. 14%

4.6 Analyse und Wertung der Resultate

In diesem Kapitel werden die Resultate aus der Befragung analysiert und die Beur-

teilung durch den Verfasser dieser Arbeit begründet.

4.6.1 Genaue Zielformulierung muss auf den Bedürfnissen der Kunden ba-sieren

Der direkte Zusammenhang der Werte „Projekt-Management“ und „Projekt-

Ergebnisse“41 zeigt die Wichtigkeit von Input-Faktoren für den späteren Projekter-

41 Vergleiche Abbildung 16: Gruppenvergleich Projekt-Management vs. Projekt-Ergebnisse

67.3770.71

67.88

52.88 51.9754.24

30.00

40.00

50.00

60.00

70.00

80.00

90.00

TOTAL Projekt-Ergebnisse (inkl. Zufriedenheit)

klassische Zielerreichung (Kosten, Zeit,

Qualität

Project Excellence nach Project

Excellence Modell

Be

we

rtu

ng

in %

Gruppenvergleich der drei Zieldefinitionen

Durchschn. konzentrierte Projekte

Durchschn. gesplittete Projekte

Seite 39 von 61

folg. Ein sehr wichtiger Bestandteil des Projekt-Managements ist die detaillierte Be-

dürfnis- und Zielformulierung.

Vergleicht man die beiden Kriterien Zielorientierung und Zielerreichung, so ist auch

hier ein starker Zusammenhang ersichtlich. Während bei den konzentrierten Projek-

ten bereits die Zielorientierung mit gut 64% der maximalen Punkte bewertet wurde,

war es bei der Zielerreichung mit 70% sogar ein noch höherer Wert. Bei den gesplit-

teten Projekten wurde die Zielformulierung mit 55% weniger genau und umfangreich

erstellt. Die Zielerreichung wird durch die schlechte Zielformulierung zusätzlich ne-

gativ beeinflusst und ist mit 52% noch tiefer bewertet.

Dieser positive Effekt bei den konzentrierten Projekten kann nach meiner Meinung

in einem Zusammenhang mit der Identifizierung der Mitarbeitenden mit dem Projekt

stehen. Durch eine hohe Identifikation sind die Mitarbeitenden stärker motiviert und

leisten effektiv mehr, als ihre Kollegen bei den gesplitteten Projekten, welche sich

weniger mit dem Projekt identifizieren. Die Begründung für dieses Phänomen kann

aber auch darin liegen, dass bei einer höher angesetzten Zielsetzung durch die

grössere Herausforderung die Motivation erhöht wird. Bei den tiefer angesetzten

Zielen fühlen sich die Mitarbeitenden nicht gefordert und strengen sich dementspre-

chend weniger an. Gegebenenfalls hängt er auch mit der einfacheren Abstimmung

infolge der engeren Zusammenarbeit im Team zusammen.

Abbildung 19: Zusammenhang Zielorientierung – Zielerreichung

64

55

70

52

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Durchschn. konzentrierte Projekte

Durchschn. gesplittete Projekte

Be

we

rtu

ng

in %

Zielorientierung / Zielerreichung

Kriterium 1: Zielorientierung

Kriterium 9: Zielerreichung

Seite 40 von 61

Im Project Excellence Modell wird bei der Zielformulierung die Identifikation aller

Interessengruppen und deren Erwartungen als Hauptaufgabe bezeichnet. Speziell

die Kunden-/ Nutzerbedürfnisse müssen bei der öffentlichen Verwaltung genügend

berücksichtigt werden. Wird ein Produkt für mehrere unabhängige Verwaltungsein-

heiten entwickelt, müssen die Bedürfnisse von allen späteren Kunden angemessen

berücksichtigt werden. Die Bedürfnisse können auch in einem Vernehmlassungsver-

fahren42 festgestellt werden und erfordern nicht zwingend einen direkten Einsitz im

Projektteam. Zum Teil können die Bedürfnisse auch über die Funktion in der Pro-

jektaufsicht eingebracht werden. Im Modell unter Kapitel 4.3.2 wird diese Eigenheit

von Bundesprojekten sowohl bei der Kundenvertretung als auch bei der Projektauf-

sicht berücksichtigt. In diesen beiden Rollen ist die Mitarbeit in Form von kleineren

Pensen üblich und vertretbar. Die zu erbringenden Teilpensen sollen auch hier nicht

auf mehrere Personen aufgesplittet werden. Bei den drei anderen Rollen ist eine

Aufsplittung auf mehrere kleine Pensen indes zu vermeiden. Entsprechend restriktiv

ist auch die Berechnung im vorgängig erwähnten Modell.

In der Zusammensetzung der Projektteams gilt nach meiner Meinung, in Anlehnung

an das Sprichwort „Zu viele Köche verderben den Brei“ der Grundsatz „Weniger

ist mehr“.

Die untenstehende Grafik veranschaulicht die folgende Anforderung an Zieldefinitio-

nen und deren Erfüllung: Die Ziele sollen die effektiven Bedürfnisse widergeben und

das Produkt resp. die Leistung entsprechend auf diese Ziele abgestimmt sein.

Abbildung 20: Bedarfsgerechte Umsetzung der Ziele43

42 Schriftliche Stellungnahme der Betroffenen auf Anfrage der Projektleitung 43 Von www.km-ag.ch

Seite 41 von 61

4.6.2 Mitarbeitende bedarfsgerecht auswählen

Bei der Auswahl der Personen für die Mitarbeit im Projekt sind die fachlichen Fähig-

keiten abgestimmt auf die Bedürfnisse zu berücksichtigen. Dem Aspekt der sozialen

Kompetenzen sollte nach meiner Meinung mindestens im gleichen Umfang Beach-

tung geschenkt werden. Aus der Optik des Einbezugs aller fachlichen Kompetenzen

kann eine grössere Anzahl an Teammitgliedern sinnvoll erscheinen. Die Anforde-

rungen an die sozialen Kompetenzen werden durch eine Vergrösserung des Teams

erhöht.

Zur Auswahl der Projektmitarbeitenden wurde bei der Befragung die Einschät-

zung der Betroffenen mit den drei Fragen 301, 302 und 303 abgeholt44. Mit den

Antworten kann eine Aussage zur Auswahl der Teammitglieder in Bezug auf die

fachlichen Kenntnisse und deren Abstimmung mit den Erfordernissen im Projekt und

in Bezug auf die sozialen Kompetenzen gemacht werden.

Nach meiner Meinung sollte bei einer grösseren Anzahl Teammitgliedern der Einbe-

zug aller Fachkompetenzen besser gesichert werden können. Aus dieser Optik soll-

te eigentlich die Bewertung bei den gesplitteten Projekten besser ausfallen. Die Re-

sultate sind jedoch gerade umgekehrt. Während bei den konzentrierten Projekten

durchschnittlich 61% der maximal möglichen Punkte vergeben wurden, waren es bei

den Gesplitteten noch knapp über 45%.

Wie eingangs beschrieben, ist es in der Bundesverwaltung oft so, dass die einge-

setzten Personen nicht nach den Fähigkeiten sondern vielmehr nach deren Verfüg-

barkeit bestimmt werden. Bei den gesplitteten Projekten scheint die Auswahl in die-

ser Form erfolgt zu sein. Diese Annahme wurde durch mehrere Aussagen von Pro-

jektmitarbeitenden bestätigt:

Ein Teammitarbeitender: Ich bin nur in dieses Team geschickt worden, da

ich der Einzige war, welcher aus meiner Abteilung noch etwas freie Kapazi-

tät hatte.

Ein Projektcontroller: Ich habe einfach die Daten vom Projektleiter an die

Projektaufsicht weitergeleitet, ohne die Möglichkeit, diese in ihrem Inhalt zu

verifizieren.

44 Vergleiche den Fragebogen im Anhang 6.4

Seite 42 von 61

Ein Kundenvertreter: Ich bin in mehr als 30 Projekten involviert und habe da-

her gar nicht die Zeit, bei allen Projekten aktiv mitzuarbeiten.

Die Bewertung betreffend der Schulung der Mitarbeitenden, um allfällige Lücken

zwischen den Anforderungen und den vorhandenen Fähigkeiten zu schliessen, er-

folgte mit den beiden Fragen 203 und 308. Die Fragen betreffen die Förderung und

Unterstützung von Weiterbildungen, resp. das aktive Durchführen von Schulungen

im Team.

Die Schulung und Weiterbildung sollte nach meiner Meinung dazu dienen, die vor-

handenen Lücken zu schliessen. Je besser die ausgewählten Mitarbeitenden die

Erfordernisse des Projektes abdecken, umso weniger Weiterbildung wäre nötig.

Umgekehrt sollte man erwarten, dass bei den Projekten mit gesplitteter Projektorga-

nisation, welche bei der Befragung einen schlechten Wert bei der Auswahl der Mi-

tarbeitenden ausweisen, durch Schulungen die Lücken stärker geschlossen würden.

Auch hier ist das Gegenteil der Fall. Bei den konzentrierten Projekten wird trotz hö-

herem Niveau mehr in die Schulung und Ausbildung investiert.

Abbildung 21: Bewertung Auswahl und Schulung der Projektmitarbeitenden; relative Bewer-tung zum Punktemaximum

61.0957.77

45.6142.69

30.00

40.00

50.00

60.00

70.00

80.00

Relative Bewertung

"Auswahl der Mitarbeitenden"

Relative Bewertung " Schulung der

Mitarbeitenden"

Be

we

rtu

ng

in %

Vergleich Einfluss Auswahl und Schulung Projektmitarbeitende

Durchschn. konzentrierte Projekte

Durchschn. gesplittete Projekte

Seite 43 von 61

Nach meiner Meinung können folgende Überlegungen diesen „Widerspruch“ erklä-

ren:

Teammitglieder, welche nur zu einem kleinen Teil ihrer Zeit für das Projekt

zur Verfügung haben, können nicht noch viel Zeit davon für Schulungen in-

vestieren.

Die persönliche Motivation für Sonderleistung im Projekt ist kleiner, da

Teamspirit weniger positiven Einfluss hat und zudem die Möglichkeit besteht,

sich in der grösseren Anzahl an Teammitgliedern zu verstecken.

4.6.3 Wissen schafft Erfolg

Beim Project Excellence Modell werden die neun Kriterien jeweils in Unterkriterien

unterteilt. Drei dieser Unterkriterien befassen sich mit Fragestellungen zum Wissen

im Projekt. Beim Kriterium Zielorientierung wird nebst Anderem auch die Kommuni-

kation der Ziele beurteilt. Beim Kriterium Mitarbeiter wurden diverse Fragen zum

Einbezug der Mitarbeitenden und der Kommunikation gestellt. Bei den Ressourcen

befasst sich ein Unterkriterium mit dem Informationsmanagement und der Kommu-

nikation.45 Da auch die Kommunikation die Aufgabe hat, das Wissen innerhalb des

Teams sicherzustellen, wurden diese Einflüsse auf die beiden beurteilten Gruppen

analysiert.

Die nachfolgende Grafik zeigt die Beurteilung dieser Aspekte aufgeteilt nach den

beiden Gruppen.

45 Vergleiche Kapitel 4.2.3 „Project Excellence Modell“ zur Bewertung der Einzelpro-jekte

Seite 44 von 61

Abbildung 22: Gruppenvergleich der "Wissenssicherung"

Auch in den Teilkriterien zur Sicherung des Wissens ist der Unterschied zwischen

den beiden beurteilten Projektgruppen ersichtlich. Insbesondere beim Teilaspekt

„Informationsmanagement / Kommunikation“ aus dem Bereich der Ressourcen zeigt

sich ein markanter Unterschied.

Bei einem kleineren Projektteam ist eine direkte Information und Kommunikation,

ohne technische Hilfsmittel resp. spezielle Informatikmittel realisierbar. Bei Mitglie-

dern des Projektteams, welche zu einem grossen Teil ihrer Zeit für die Umsetzung

des Projektes zur Verfügung stehen, kann beispielsweise mittels regelmässiger Sit-

zungen ein gleichmässiger Wissensstand sichergestellt werden. Je grösser der

Kreis der Teammitglieder wird und je kleiner das Pensum für das Projekt ist, umso

schwieriger wird der Informationsaustausch46. Mittels Wissensdatenbanken auf In-

tranet oder Sharepoints kann zwar die Information zur Verfügung gestellt werden.

Der Aufwand zur Aufarbeitung der Daten wird dabei grösser und ohne aktive Kom-

munikation mit entsprechenden Erläuterungen durch die Projektleitung sinkt der

Wissensstand. Insbesondere Mitglieder des Projektteams, welche nur zu einem

46 Vergleiche Abbildung 23: Aufwand für unproduktive Arbeiten im Projekt

40.00

50.00

60.00

70.00

80.00

90.00

100.00B

ew

ert

un

g in

%

Sicherung des Wissens

konzentriert

gesplittet

Seite 45 von 61

kleinen Teil ihrer Zeit für das Projekt eingesetzt sind, würden einen grossen Teil der

verfügbaren Zeit mit der permanenten Aneignung des aktuellen Wissens verlieren.

Zudem wird durch die Holverantwortung die Informationsverantwortung auf eine

grössere Anzahl Personen aufgeteilt. Dadurch steigt das Risiko einer ungleichen

Umsetzung gegenüber einer aktiven Information durch die Projektleitung stark.

4.6.4 Wenig Zeit für produktives Arbeiten

Bei der Mitarbeit in einem Projekt fallen gewisse Aufgaben und Tätigkeiten an, wel-

che unabhängig vom Umfang der zu erbringenden Leistung zu machen sind. Die

Abbildung 23 zeigt den Aufwand in % eines Full-Time-Equivalent (FTE) für die ver-

schiedenen Tätigkeiten in Bezug auf den Teamgrösse-Quotienten. Die Werte basie-

ren auf eigenen Schätzungen, gestützt auf Erfahrungen und auf Gespräche mit pro-

jekterfahrenen Personen.

Grundsätzlich bedingt eine Mitarbeit in einem Projekt ein Minimum an

Grundwissen zum Projekt und dessen Umfeld. Dieser Teil des Einarbeitens

in das Projekt ist unabhängig von der Splittung im Projekt und unabhängig

vom Pensum, welches für das Projekt eingesetzt werden kann, konstant.

Darin enthalten ist auch der permanente Aufwand, um allfällige Umfeldver-

änderungen zu verstehen und einzubeziehen.

Um den Wissenstransfer unter allen im Projektteam vertretenen Personen

sicherzustellen fällt weitere unproduktive Arbeitszeit an. Dieser Aufwand

bleibt bis zu einer Verhältniszahl zwischen effektiver und idealer Teamgrös-

se von ca. 1,1 konstant. Wenn das Team stärker gesplittet wird, steigt auf-

grund der Verteilung des Wissens auf eine grössere Anzahl an Personen der

Aufwand stetig an.

Die Kommunikation / Koordination unter den Teammitgliedern verhält sich

praktisch identisch zum Wissenstransfer. Der Anstieg bei gesplitteten Teams

fällt etwas moderater aus. Demgegenüber sinkt der Aufwand bei zu kleinen

Teams bis nahezu null. Wenn ein Projektteam in der Anzahl gegen 1 ten-

diert, wird auch keine Kommunikation mehr nötig sein.

Bei solchen Projekten mit einer Verhältniszahl unter 0,9 steigen die Aufwen-

dungen für das Holen von Fachwissen bei Externen. Bei einem zu kleinen

Team sind meistens nicht mehr alle Fachkompetenzen vertreten und dieses

Wissen muss bei Personen ausserhalb des Projektteams beschafft werden.

Der Aufwand für diese externe Zusammenarbeit steigt sehr rasch.

Seite 46 von 61

Abbildung 23: Aufwand für unproduktive Arbeiten im Projekt

Diese verschiedenen unproduktiven Arbeiten sind in Abbildung 24 kumulativ darges-

tellt. Die Ergänzung stellt die Zeit für produktives Arbeiten bei einem 100% Pensum

dar. Die rote Linie wiedergibt die Situation, wenn eine Person beispielsweise zu

20% für das Projekt freigestellt ist. Natürlich ist der Anteil für die unproduktiven Ar-

beiten nicht bei allen Projekten und Rollen genau gleich. Die hier dargestellten Wer-

te sind eigene Schätzungen für ein durchschnittliches Vorhaben. Auch wenn sich

die einzelnen Werte etwas von der Realität unterscheiden sollten, wird mit der Dar-

stellung ersichtlich, dass bei kleinen Pensen der verbleibende Anteil für die produk-

tive Arbeit recht klein ist. Vor allem wird aber der Einfluss der Aufsplittung im Pro-

jektteam gezeigt. Berücksichtigt man, dass viele Mitarbeitende bestenfalls 10% für

die Projektarbeit zur Verfügung haben, wird die unbefriedigende Situation noch

deutlicher47. Hinzu kommt, dass bei gesplitteten Projekten der Anteil an kleinen

Pensen linear zunimmt.

47 Vergleiche auch Abbildung 3: Einfluss Teamgrösse auf Produktivität je Person

0

2

4

6

8

10

12

14

16

0.5

0

0.6

0

0.7

0

0.8

0

0.9

0

1.0

0

1.1

0

1.2

5

1.5

0

1.7

5

2.0

0

2.2

5

2.5

0

2.7

5

3.0

0

%-A

nte

il b

ezü

glic

h F

TE

Teamgrössen-Quotient

unproduktive Arbeiten im Projekt

Einarbeiten in Projekt

Kommunikation / Koordination

Wissenstransfer

Fachwissen von extern holen

Seite 47 von 61

Abbildung 24: Verhältnis produktive / unproduktive Kapazität bei der Projektarbeit

4.6.5 Vergleich der Effizienz am konkreten Beispiel

Der finanzielle Einfluss aus diesem Effekt wird anhand eines konkreten Beispiels

aufgezeigt. Die beiden Organigramme sind gleich aufgebaut und es werden jeweils

12,1 Full-Time-Equivalent (FTE) eingesetzt. Bei der gesplitteten Version wird die

Kompetenz und Verantwortung insgesamt auf die doppelte Anzahl Personen ver-

teilt.

Abbildung 25: Organigramme als Beispiele für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0.50 0.70 0.90 1.10 1.50 2.00 2.50 3.00

%-A

nte

il b

ezü

glic

h F

TE

Teamgrösse-Quotient

produktive / unproduktive Kapazität

Zeit zum produktiven Arbeiten

Fachwissen von extern holen

Wissenstransfer

Kommunikation / Koordination

Einarbeiten in Projekt

ProjektaufsichtAuftraggeber 30%

Projektausschuss 4 Personen à 30%

ProjektleitungProjektleiter 100%

ProjektteamTeammitglieder 4 Personen à 100%

Teammitglieder 2 Personen à 80%

NutzervertreterAnwender 4 Personen à 40%

Kundenvertreter 80%

KontrolleController 60%

KontrolleController 100%

Variante konzentriert

ProjektaufsichtAuftraggeber 30%

Projektaufsicht 8 Personen à 15%

ProjektleitungProjektleiter 70%

Assistent 30%

ProjektteamTeammitglieder 8 Personen à 50%

Teammitglieder 4 Personen à 40%

NutzervertreterAnwender 8 Personen à 20%

Kundenvertreter 2 Personen à 40%

Kontrolle2 Controller à 30%

Kontrolle2 Controller 50%

Variante gesplittet

Seite 48 von 61

Gemäss der Berechnung in der Tabelle im Anhang 6.2 hat das konzentrierte Orga-

nigramm einen Teamgrössen-Quotienten von 1,0 und derselbe bei der gesplitteten

Variante 2,0. Gemäss den Abbildungen 23 und 24 ist der Anteil der unproduktiven

Zeit entsprechend diesen beiden Quotienten bei 8% resp. 14%. Unter diesen Vor-

aussetzungen setzen sich die eingesetzten Pensen im Detail folgendermassen zu-

sammen:

Abbildung 26: Effizienzvergleich gesplittet vs. konzentriert

Rolle

offizielles

Pensum unproduktiv produktiv

offizielles

Pensum unproduktiv produktiv

Projektleitung 100 8 92 70 14 56

Projektleitung 30 14 16

Projektaufsicht 30 8 22 30 14 16

Projektaufsicht 30 8 22 15 14 1

Projektaufsicht 30 8 22 15 14 1

Projektaufsicht 30 8 22 15 14 1

Projektaufsicht 30 8 22 15 14 1

Projektaufsicht 15 14 1

Projektaufsicht 15 14 1

Projektaufsicht 15 14 1

Projektaufsicht 15 14 1

Kontrolle/QS 60 8 52 30 14 16

Kontrolle/QS 100 8 92 30 14 16

Kontrolle/QS 50 14 36

Kontrolle/QS 50 14 36

Team 100 8 92 50 14 36

Team 100 8 92 50 14 36

Team 100 8 92 50 14 36

Team 100 8 92 50 14 36

Team 80 8 72 50 14 36

Team 80 8 72 50 14 36

Team 50 14 36

Team 50 14 36

Team 40 14 26

Team 40 14 26

Team 40 14 26

Team 40 14 26

Nutzervertreter 40 8 32 20 14 6

Nutzervertreter 40 8 32 20 14 6

Nutzervertreter 40 8 32 20 14 6

Nutzervertreter 40 8 32 20 14 6

Nutzervertreter 80 8 72 20 14 6

Nutzervertreter 20 14 6

Nutzervertreter 20 14 6

Nutzervertreter 20 14 6

Nutzervertreter 40 14 26

Nutzervertreter 40 14 26

TOTAL FTE 12.1 1.52 10.58 12.1 5.18 6.92

konzentrierte Variante gesplittete Variante

Seite 49 von 61

Der Anteil an unproduktiver Zeit, insbesondere der Aufwand für den Wissenstransfer

kann in der Realität etwas unterschiedlich sein. Die in obiger Grafik dargestellten

Werte sind geschätzte Durchschnittswerte sowohl über die Rollen, als auch über

mehrere Projekte gerechnet.

Während bei der konzentrierten Variante (links), der Anteil an unproduktiver Zeit bei

1,52 FTE, resp. bei 12,6% der eingesetzten Zeit liegt, sind es bei der gesplitteten

Variante (rechts) 5,18 FTE, resp. 42,8% der gesamten Zeit. Unter diesen Voraus-

setzungen erscheint es naheliegend, dass die gesplittete Variante weniger erfolg-

reich ist. Dem Projekt stünden immerhin 3,66 FTE weniger für produktive Tätigkei-

ten zur Verfügung.

Die in solchen Projekten eingesetzten Mitarbeitenden verursachen jährliche Lohn-

kosten von ca. CHF 150‘000 (direkte Lohnkosten und Lohnnebenkosten).

Bei diesem Vergleich entstehen über die zwei Jahre Projektlaufzeit somit Lohnkos-

ten von CHF 1‘098‘000. Hinzu kommen noch die Arbeitsplatzkosten, Overheadkos-

ten etc. Von den angenommenen CHF 20‘000‘000 Projektkosten werden bei der

gesplitteten Variante zwischen 5 und 10% allein für unproduktive Arbeitszeit ausge-

geben. Diese Darstellung berücksichtigt noch nicht, dass bei der gesplitteten Varian-

te, infolge reduzierter produktiver Arbeitszeit, die Projektdauer vermutlich zusätzlich

verlängert wird und daraus weitere Mehrkosten entstehen.

4.7 Kumulation von negativen Einflüssen bei gesplitteten Teams

Die Analysen in den Kapiteln 4.5 und 4.6 zeigen eine Abhängigkeit zwischen den

verschiedenen Feststellungen. Die Resultate wie auch die Bewertungen fallen für

die gesplitteten Projekte durchwegs schlechter aus. Bereits die Zieldefinition am

Anfang jedes Projekts erfolgt bei gesplitteten Projekten weniger „excellent“. Basie-

rend auf ungenau formulierten Zielen erfolgt die Auswahl der Projektmitarbeitenden.

Dieser Umstand kann einen Teil der ungenügenden Auswahl der Mitarbeitenden

erklären.

Bei Personen, welche nur mit einem kleinen Pensum für das Projekt freigestellt

werden, wird durch den fixen Aufwand an unproduktiven Tätigkeiten, die für produk-

tive Tätigkeiten verfügbare Zeit knapp. Um diesem Missverhältnis entgegenzuwir-

ken, wird bei Teammitgliedern mit kleinen Pensen in den gesplitteten Projektteams

oft auf eine zielgerichtete Aus- und Weiterbildung verzichtet. Die Befragung hat ge-

Seite 50 von 61

zeigt, dass trotz tieferem Niveau bei der Auswahl der Mitarbeitenden die Weiterbil-

dung weniger intensiv betrieben wird. Die Unterschiede zwischen den konzentrier-

ten und gesplitteten Projektteams bezüglich der Fachkompetenz der Mitarbeitenden

erhöhen sich dadurch zusätzlich.

5 Schluss

5.1 Fazit zur Untersuchungsfrage

Der Projekterfolg hängt von unterschiedlichen Faktoren ab. Einen wichtigen Einfluss

hat die Zusammensetzung des Projektteams. Die Auswertung der durchgeführten

Befragungen und die Gespräche mit Personen aus dem Projektmanagement-

Umfeld zeigen deutlich, dass eine übermässige Aufsplittung von Kompetenz

und Verantwortung innerhalb des Projektteams einen negativen Einfluss auf

den Projekterfolg hat.

Die Zusammensetzung des Projektteams soll gesamtheitlich betrachtet werden. Die

Auswahl darf nicht nach der Verfügbarkeit der Personen erfolgen, sondern muss

nach den projektbezogenen Anforderungen bezüglich Fach- und Sozialkompeten-

zen vorgenommen werden. Wenn die geeigneten Personen konzentriert für Projekte

eingesetzt werden, ist die beste Voraussetzung für deren erfolgreiche Abwicklung

geschaffen.

5.2 Empfehlungen an die Projektverantwortlichen

In diesem Kapitel formuliert der Verfasser dieser Arbeit mögliche Massnahmen, da-

mit der negative Einfluss vermindert werden kann.

5.2.1 Genaue Zielformulierung

Die Wichtigkeit einer genauen Formulierung der Ziele für ein zu realisierendes Pro-

jekt ist im Kapitel 4.5.2 umfassend dargelegt. Die Ziele müssen auf den erkannten

Bedürfnissen, welche mit dem Projekt abgedeckt werden sollen, in Einklang stehen.

Erst wenn diese Bedürfnisse klar erkannt und formuliert sind, kann die eigentliche

Projektarbeit mit der Zusammenstellung des Projektteams beginnen. Diese Arbeiten

erfordern genügend Zeit und Beachtung.

Seite 51 von 61

5.2.2 Die Projektmitarbeitenden

Abgestimmt auf die Bedürfnisse können auch die erforderlichen Fachkompetenzen

innerhalb des Projektteams definiert werden. Nebst den fachlichen Anforderungen

soll auch den sozialen Aspekten genügend Rechnung getragen werden. Mit diesen

Anforderungen kann die Person ausgewählt werden, welche die Anforderungen am

besten erfüllt. Dabei macht es unter Umständen Sinn, die Linienaufgaben dieser

Person auf andere Personen in der Abteilung zu verteilen, damit sie voll für das zu

realisierende Projekt eingesetzt werden kann.

5.2.3 Genügend Zeit und Ressourcen in der Anfangsphase

Die Zeit, welche in der Startphase der Projekte zur Definition der Bedürfnisse resp.

zur Auswahl der Projektmitarbeitenden investiert wird, spart später in der Umset-

zung viel Aufwand und sichert eine zielgerichtete und erfolgreiche Umsetzung.

Wolfgang Beywl zeigt diesen Einfluss bezüglich Aufwands in den verschiedenen

Projektphasen mit seiner Grafik eindrücklich48. Die grüne Linie zeigt den positiven

Effekt auf den Aufwand während der Realisierung gegenüber der roten Linie. Es ist

deutlich ersichtlich, dass der Gesamtaufwand kleiner wird und die Belastung aus-

geglichener über die gesamte Dauer verteilt wird. Der geleistete Mehraufwand wäh-

rend den Phasen Initialisierung und Konzept wird bei der Realisierung mehrfach

eingespart. Der Gesamtaufwand sinkt signifikant.

48 Vergleiche (Wolfgang Beywl, 2008) Seite 8

Seite 52 von 61

Abbildung 27: Mit einer umfangreichen Planung den Gesamtaufwand reduzieren49

5.2.4 Lebenslanges Lernen auch im Projekt

Mit der Auswahl der Mitarbeitenden, welche die mit dem Projekt verbundenen An-

forderungen am besten erfüllen, ist noch nicht zwingend gesichert, dass diese vor-

handenen Fähigkeiten für die Abwicklung des Projektes ausreichen. Bei länger

dauernden Projekten entstehen oft auch aufgrund von technologischen Verände-

rungen neue Lücken zwischen den vorhandenen Fähigkeiten und den erforderlichen

Kompetenzen. Mit einer ständigen Kontrolle und Anpassung der SOLL- und IST-

Fähigkeiten können Lücken erkannt werden. Diese sollen mit entsprechenden Schu-

lungen geschlossen werden.

5.3 Ausblick auf weiterführende Untersuchungsfelder

Während der verschiedenen Gespräche mit Stakeholdern aus den unterschiedli-

chen Projekten wurde widerholt die Problematik der „social skills“ bei den Projektlei-

tern und Vorgesetzten erwähnt. Zum Teil wurden auch konkrete Hinweise auf

Schwächen innerhalb der betroffenen Projekte und Institutionen abgegeben. Eine

Untersuchung zum Einfluss dieser Aspekte auf den Projekterfolg könnte für die wirt-

schaftlichere Mittelverwendung sowohl in der Verwaltung, als auch in der Privatwirt-

schaft gute Hinweise liefern, woraus Massnahmen abgeleitet werden könnten.

49 Eigene Grafik in Anlehnung an (Wolfgang Beywl, 2008)

Zeitlicher Projektablauf

Au

fwa

nd

Initialisierung Konzept Realisierung

Einführung

Seite 53 von 61

6 Anhänge

6.1 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Teamwork ........................................................................................... 8

Abbildung 2: Zuteilung der HERMES-Rollen auf die fünf verwendeten

Standardrollen ....................................................................................................... 10

Abbildung 3: Einfluss Teamgrösse auf Produktivität je Person ............................... 12

Abbildung 4: klassische Zielvorstellung: Qualität, Kosten und Zeit eingehalten ...... 13

Abbildung 5: Schema der Auswertung der Fragebögen ......................................... 16

Abbildung 6: Zusammenhang Anzahl Teammitglieder und Output ......................... 18

Abbildung 7: Bewertungsmodell Project Excellence ............................................... 21

Abbildung 8: Definition der Kundenerwartung ........................................................ 24

Abbildung 9: Bewertungsmatrix für die Projektkomplexität ..................................... 25

Abbildung 10: Ausgewählte Projekte in Relation Fachbereich und Projektart ......... 30

Abbildung 11: Auswertung aus dem Abschluss der schweizerischen

Eidgenossenschaft 2009 ........................................................................................ 31

Abbildung 12: Zeichnung von R. Löffler, Dinkelsbühl zur Gefahr bei

Selbsteinschätzungen ............................................................................................ 32

Abbildung 13: Trend mit Ausreisser; Verhältniszahl vs. Project Excellence ............ 33

Abbildung 14: Bewertungen nach "Project Excellence" .......................................... 34

Abbildung 15: Bewertung der 9 Kriterien pro Projektgruppe ................................... 35

Abbildung 16: Gruppenvergleich Projekt-Management vs. Projekt-Ergebnisse ...... 36

Abbildung 17: Verteilung der Risiken bei Beschaffungen auf die drei Phasen ........ 37

Abbildung 18: Gruppenvergleich der drei Zieldefinitionen ...................................... 38

Abbildung 19: Zusammenhang Zielorientierung – Zielerreichung ........................... 39

Abbildung 20: Bedarfsgerechte Umsetzung der Ziele ............................................ 40

Abbildung 21: Bewertung Auswahl und Schulung der Projektmitarbeitenden; relative

Bewertung zum Punktemaximum........................................................................... 42

Abbildung 22: Gruppenvergleich der "Wissenssicherung" ...................................... 44

Abbildung 23: Aufwand für unproduktive Arbeiten im Projekt ................................. 46

Abbildung 24: Verhältnis produktive / unproduktive Kapazität bei der Projektarbeit 47

Abbildung 25: Organigramme als Beispiele für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit

.............................................................................................................................. 47

Abbildung 26: Effizienzvergleich gesplittet vs. konzentriert .................................... 48

Abbildung 27: Mit einer umfangreichen Planung den Gesamtaufwand reduzieren . 52

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6.2 Bewertung der Projektkomplexität

Bewertung der Projektkomplexität

1 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 konzentriert gesplittet

Projekt Start 2007 2008 2008 2006 2007 1996 2002 2007 2006 2007 2007 2005 2006

Projekt Ende 2009 2010 2011 2008 2010 2010 2014 2010 2011 2010 2008 2010 2008

Nr. Aspekt Bewertung Wert Wert Wert Wert Wert Wert Wert Wert Wert Wert Wert Wert Wert Wert

1 Kundenerwartung

0: Der Kunde hat im Voraus mit allen Stakeholder die Bedürfnisse

detailliert formuliert und mit dem PL bereinigt

5: Die Ziele und Bedürfnisse waren am Anfang nur sehr vage formuliert.

Viele Präzisierungen und Absprachen mit den unterschiedlichen

Stakeholdern mussten noch vorgenommen werden.

1 2 2 0 1 3 5 3 3 1 3 5 0 2 2 2.23

2 Anzahl "Kunden"

1: Das Projekt hat einen Kunden.

2: Das Projekt hat 2 bis 4 Kunden

5. Das Projekt hat 5 bis 9 Kunden.

10 mehr als 10 Kunden

2 10 1 10 10 2 5 10 10 5 5 10 5 5 5 6.54

3Engagement des

Managements

0: Die Linienvorgesetzten sowie die Auftraggeber stehen voll hinter dem

Projekt.

3: Die Linienvorgesetzten resp. Auftraggeber stehen zwar hinter dem

Projekt, ähnliche parallel laufende Projekte haben jedoch eine höhere

Priorität

5. Die Führung unterstützt das Projekt überhaupt nicht und lässt das

Projektteam alleine.

0 0 2 3 1 0 0 2 3 3 3 5 2 1 1 1.85

4 Organisation

0: Das Projektteam hat schon zusammen ähnliche Projekte mit diesem

Auftraggeber realisiert

5: Das Projektteam hat noch nie zusammen ein Projekt realisiert und

auch der Auftraggeber hat keine Erfahrung mit einzelnen

Projektmitgliedern

2 2 2 1 5 2 2 2 5 1 5 3 3 2 2 2.69

5Vergleichbarkeit mit

früheren Projekten

1: keine Änderung oder höchstens ein unwesentlicher Teil

2: Höchstens ein Teilprojekt musste anders realisiert werden

3: Ein wesentliches Teilprojekt musste geändert werden

4: Mehrere Teilprojekte mussten neu gestaltet werden

5: Das komplette Projekt ist neu einzelne Teilprojekte konnten angepasst

verwendet werden

6: Das Projekt hat keine vergleichbaren Elemente in früheren Projekten

3 3 2 2 4 6 6 4 4 1 4 3 2 4 4 3.38

6Anzahl betroffene

Fachbereiche

1: Das Projekt wird innerhalb eines Fachbereichs abgewickelt

5: Von der Projektabwicklung sind mindestens 5 Fachbereiche betroffen.2 5 3 5 5 5 5 3 5 2 2 5 5 2 2 4.00

7Neue Technologien und

Materialien

1: Die verwendeten Verfahren, Materialien und Systeme sind alle bekannt

und erprobt

5: Das gesamte Projekt besteht mehrheitlich aus noch nie eingesetzten

Verfahren, Materialien und Systemen

2 2 1 2 4 4 2 4 4 2 3 2 2 3 3 2.62

8 Projektgrösse

1: Weniger als 200 Manntage

3: 201 bis 500 Manntage

6: 500 bis 1000 Manntage

9: mehr als 1000 Manntage

9 1 3 2 6 9 9 4 9 3 3 9 1 5 5 5.23

9Erfahrung des

Projektmanagers

1: Der PL hat schon mehrere Projekte mit gleicher Grösse und

Komplexität realisiert

5: Der Projektleiter hat noch keine Erfahrung

2 2 1 1 2 2 2 3 3 1 1 1 1 2 2 1.69

10 Projektteam

1: Die meisten Teammitglieder haben schon in ähnlichen Projekten

erfolgreich mitgearbeitet

5: Die meisten Teammitglieder haben noch nie in einem ähnlichen

Projekt gearbeitet oder ihre Arbeit war nicht erfolgreich

1 2 2 2 3 2 2 3 3 1 1 2 3 2 2 2.08

11 Prozesse

1: Das Projekt kann mit den bekannten Standardprozesse, ohne

wesentliche Anpassungen realisiert werden

5: Viele Prozesse müssen angepasst werden oder neu definiert werden.

3 1 2 2 3 2 2 2 5 1 1 3 3 3 3 2.31

12 Lieferanten

1: Eine direkte Zusammenarbeit mit externen ist nur in kleinem Ausmass

nötig. Die Auftragnehmer haben schon mit dem Projektteam gearbeitet

5: Eine enge Zusammenarbeit mit Externen ist nötig. Die Auftragnehmer

haben noch nie mit dem Projektteam gearbeitet

4 3 1 3 4 4 5 2 5 1 4 5 4 2 2 3.46

13 Projektkosten 109'000'000 1'000'000 2'500'000 1'213'000 10'300'000 400'000'000 850'000'000 10'500'000 150'000'000 4'700'000 200'000 50'000'000 1'800'000 20'000'000 20'000'000 122'401'000

14 Projektkosten pro Jahr

1: bis 5 Millionen pro Jahr

3: 5 bis 30 Millionen pro Jahr

6: Mehr als 30 Millionen pro Jahr

6 1 1 1 1 3 6 1 5 1 1 3 1 3 3 2.38

TOTAL: (Minimum: 10; Maximum: 69 Punkte) 37 34 23 34 49 44 51 43 64 23 36 56 32 36 36 40.46

Dauer des Projektes 2 2 3 2 3 14 12 3 5 3 1 5 2 2 2 0

Standardrollen soll 1 Projektleitung 3.5 1.0 1.0 1.0 1.2 2.6 5.5 1.2 3.4 1.0 1.0 1.7 1.0 1.5 1.5

2 Auftraggeber, PA, Steuerung 8.4 5.4 2.8 5.4 5.7 5.6 9.5 5.6 10.1 3.8 4.2 7.9 4.1 6.2 6.2

3 Kontroll- und Koordinationsstellen 4.6 1.0 1.1 1.0 1.2 2.9 5.7 1.2 3.0 1.1 1.0 1.7 1.1 1.7 1.7

4 Projektsachbearbeitung / Projektmitarbeiter 7.6 2.9 2.6 2.9 3.2 5.3 9.7 3.1 10.0 2.6 2.9 6.2 2.8 4.7 4.7

5 Kundenvertretung / Nutzer 2.0 10.0 1.0 10.0 10.0 2.0 5.0 10.0 10.0 5.0 5.0 10.0 5.0 5.0 5.0

26.1 20.3 8.5 20.3 21.4 18.4 35.4 21.1 36.5 13.5 14.1 27.5 13.9 19.0 19.0

Standardrollen Ist Projektleitung 1.0 1.0 3.0 1.0 2.0 2.0 2.0 2.0 3.0 1.0 1.0 3.0 1.0 1.0 2.0

Auftraggeber, PA, Steuerung 5.0 7.0 4.0 4.0 13.0 13.0 15.0 4.0 40.0 3.0 2.0 40.0 3.0 5.0 9.0

Kontroll- und Koordinationsstellen 1.0 3.0 3.0 3.0 1.0 5.0 10.0 2.0 6.0 1.0 1.0 6.0 5.0 2.0 4.0

Projektsachbearbeitung / Projektmitarbeiter 11.0 4.0 6.0 3.0 10.0 15.0 25.0 9.0 14.0 1.0 8.0 18.0 12.0 6.0 12.0

Kundenvertretung / Nutzer 6.0 5.0 9.0 7.0 14.0 4.0 19.0 2.0 4.0 6.0 2.0 4.0 1.0 5.0 10.0

24.0 20.0 25.0 18.0 40.0 39.0 71.0 19.0 67.0 12.0 14.0 71.0 22.0 19.0 37.0

konzentriert konzentriert gesplittet konzentriert gesplittet gesplittet gesplittet konzentriert gesplittet konzentriert konzentriert gesplittet gesplittet konzentriert gesplittet

0.919 0.987 2.948 0.888 1.870 2.122 2.005 0.902 1.836 0.886 0.995 2.585 1.578 1.002 1.951Verhältniszahl zwischen effektiver und idealer Projektteamgrösse

Seite 55 von 61

6.3 Literaturverzeichnis

Bortz, Jürgen und Döring, Nicola. Nachdruck 2009. Forschungsmethoden und

Evaluation. Heidelberg : Springer Medizin Verlag, Nachdruck 2009. 978-3-540-33305-0.

Bundesverwaltung, Eidg. 2003. HERMES (Führen und Abwickeln von Projekten der

Informations- und Kommunikationstechnik (IKT)). Bern : Informatikstrategieorgan Bund ,

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EFD. 2010. Taschenstatistik öffentliche Finanzen 2010. Bern : Eidgenössisches

Finanzdepartement, 2010.

Fellner, Irene. 2009. Wohlbefinden als Erfolgsfaktor im Projekt. Projekt Magazin. 2009, 3.

Haasper, Alexander. 2009. Scala Management Consulting GmbH Düsseldorf. [Online]

2009.

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Hübner, Raimo. 2009. GPM. Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement. [Online] 2009.

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Jenny, Bruno. 2009. Projektmanagement; Das Wissen für den Profi. Zürich : VDF

Hochschulverlag AG, 2009. S. 933.

Kälin, Karl. 1999. Sich selbst managen. Thun : Ott Verlag Thun, 1999. ISBN 3-7225-6680-0.

Karl Pfetzig, Adolf Rohde. 2009. Ganzheitliches Projektmanagement. 3. überarbeitete

Auflage. s.l. : Verlag Dr. Götz Schmidt, Giessen, 2009.

M. Flückiger, M. Rauterberg. 1995. Komplexität und Messung von Komplexität. [Online]

1995.

http://www.idemployee.id.tue.nl/g.w.m.rauterberg/publications/COMPLEXITY95paper.pdf.

Marquardt, Klaus. 2009. kmarquardt.de. [Online] 2009.

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Projekt Management aktuell, 2009.

Scheidegger, Robert. 2009. Internes Kontrollsystem (IKS) bei Beschaffungen durch

Bundesstellen. Bern : s.n., 2009.

Wolfgang Beywl, Jochen Kehr, Susanne Mäder, Melanie Miestroj. 2008. Evaluation

Schritt für Schritt. s.l. : Heidelberger Institut Beruf und Arbeit, 2008. ISBN 978-3-89751-226-

9.

TEIA 2003. www.teialehrbuch.de. www.teialehrbuch.de. [Online] TEIA 2003.

http://www.teialehrbuch.de/Kostenlose-Kurse/Projektplanung-mit-MS-Project-2003/31152-

Teamauswahl-Teamzusammensetzung-und-Teamgroesse.html.

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6.4 Fragebogen

Gesamtliste der Fragen

Nr. Frage

Kriterium 1: Zielorientierung 101 Vor Projektbeginn wurden alle Stakeholder identifiziert und in deren Bedürfnis-

definition mit einbezogen 102 Erfahrungen aus ähnlichen früheren Projekten (sofern vorhanden) wurden bei

der Zielformulierung berücksichtigt 103 Vergleiche mit internen und externen Projekten (Benchmarking) wurden vorge-

nommen 104 Während der gesamten Projektdauer wurden die Veränderungen der Bedürfnis-

se systematisch erfasst und die Ziele angepasst 105 Es wurde eine Matrix mit den Stakeholderbedürfnissen und allfällige Konflikten

erstellt 106 Das Risikomanagement wurde als ein Projektziel definiert 107 Die Projektziele wurden vor Projektbeginn allen Stakeholdern kommuniziert.

Allfällige Einwände wurden bereinigt 108 Die Ziele wurden top-down stufengerecht auf allfällige Teilprojekte, resp. Ar-

beitspakete heruntergebrochen 109 Bei wesentlichen Zielanpassungen wurden alle Stakeholdergruppen in die Ent-

scheidung mit einbezogen

Kriterium 2: Führung 201 Die Führungskräfte haben Best Practices gesucht, identifiziert und als Vorgaben

in das Projekt eingebracht 202 Die Führungskräfte haben aktiv Verbesserungsmassnahmen identifiziert und

umgesetzt 203 Die Führungskräfte haben die Weiterbildung der Projektbeteiligten gefördert

und unterstützt 204 Die Führungskräfte haben ein Umfeld für offene Kommunikation zwischen allen

Stufen geschaffen 205 Die Führungskräfte haben ein Umfeld einer offenen Kritik- und Streitkultur ge-

schaffen 206 Die Führungskräfte haben gute Leistungen erkannt und belohnt 207 Die Führungskräfte waren stets erreichbar und für die Mitarbeitenden und de-

ren Probleme da 208 Das Verhältnis zu externen Stakeholdern wurde auf Führungsstufe permanent

gepflegt und mittels geeigneten Kommunikations- und Informationsmassnah-men sichergestellt

209 Die Führungskräfte verstehen alle Stakeholder des Projektes als Partner

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210 Die Führungskräfte identifizieren sich mit dem Projekt, sowohl nach innen als auch nach aussen.

Kriterium 3: Mitarbeiter 301 Die fachlichen und sozialen Anforderungen an die benötigten Projektbeteiligten

wurden systematisch erfasst , aufgelistet und die Mitarbeitenden entsprechend ausgewählt

302 Die Kapazitätsplanung wurde durchgeführt und die Anzahl Mitarbeitende darauf abgestimmt definiert

303

Die Sozialkompetenz der einzelnen Projektbeteiligten und die Teamzusammen-setzung wurde bei der Besetzung der Positionen berücksichtigt

304 Die Projektmitarbeitenden wurden unter fairen Anstellungsbedingungen und mit guten Rahmenbedingungen für das Projekt eingesetzt.

305 Die Projektmitarbeitenden konnten regelmässig Feedbacks zur Situation im Pro-jektteam abgeben

306 Ein Anreiz- und Honorierungssystem für Verbesserungsvorschläge und besonde-re Leistungen wurde eingerichtet und umgesetzt

307

Die Projektmitarbeitenden wurden regelmässig auf das Projektziel eingestellt 308 Die Mitarbeitenden wurden im Zusammenarbeiten im Team geschult und der

Teamgedanke wird ständig gefördert 309 Die Teammitglieder lebten eine Zusammenarbeit der offenen und kritischen

Kommunikation

Kriterium 4: Ressourcen 401 Die Finanzplanung und das Controlling waren als Unterstützung der Zielerrei-

chung (Kostenziele) strukturiert, geplant und umgesetzt 402

Die personellen Ressourcen waren optimal auf die Anforderungen abgestimmt 403 Risiken wurden identifiziert, bewertet und regelmässig überwacht 404 Varianten wurden stets geprüft und analysiert 405 Der Informationsfluss, top-down und bottom-up erfolgt regelmässig und an alle

Projektbeteiligten. 406 Die Datenverfügbarkeit, Datenqualität und Datensicherheit sind stets gewähr-

leistet 407 Sämtliche Dokumente wurden stets auf dem aktuellen Stand gehalten und ein

übersichtliches Versionenmanagement war vorhanden. 408 Die Lieferantenbeziehungen und Verträge waren stets auf die Zielerreichung

ausgelegt 409

Qualitätssicherungsmassnahmen bei den Zulieferungen waren sichergestellt

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410 Die Zulieferung (Material oder Dienstleistungen) war stets "just in time" geplant und umgesetzt

411 Dem Recycling-Gedanken wurde immer wo möglich Rechnung getragen

Kriterium 5: Prozesse 501 Alle Prozesse für die Umsetzung des Projektes wurden identifiziert, formuliert

und bei Bedarf optimiert 502 Die Prozesse und Vorgaben waren in einer übersichtlichen Form für alle Beteilig-

ten abrufbar 503 Die Projektorganisation und die Projektstruktur (Teilprojekte, Meilensteine,

Terminpläne etc.) waren für alle bekannt und kommuniziert 504 Die Steuerung des Projektes war sichergestellt 505 Die Schnittstellen zwischen den einzelnen Stakeholdern waren mitarbeiter-

freundlich definiert 506

Eine regelmässige Messung der Zufriedenheit aller Stakeholder wurde gemacht 507 Eine anerkannte Projektmanagementmethode (Hermes, 5 Phasenmodell etc.)

wurde angewandt 508 Die Prozesse wurden mit Softwaretools zielorientiert unterstützt 509

Die Prozesse wurden durch Dokumentationen (Projekthandbuch) unterstützt 510 Erfahrungen aus dem Projekt wurden festgehalten und für künftige Projekte zur

Verfügung gestellt

Kriterium 6: Kundenzufriedenheit 601 Das Ergebnis erfüllt die ursprünglichen Bedürfnisse / Anforderungen 602

Das Projektteam würde von mir wieder mit einem gleichartigen Auftrag betraut 603 Die Kommunikation seitens des Projektteams hat mir stets die benötigten In-

formationen zur Verfügung gestellt 604 Das erhaltene Ergebnis entspricht dem dafür aufgewendeten Preis 605 Ich bin zufrieden mit den Fähigkeiten und dem Verhalten des Projektleiters und

des Projektteams 606 Die Interessen und Anforderungen des Kunden wurden stets genügend berück-

sichtigt 607 Das Projekt verbessert das Image des eingesetzten Projektteams 608 Das Endergebnis ist zu vergleichbaren anderen Projekten überdurchschnittlich

gut 609 Die Anzahl an Mängeln resp. Beanstandungen ist unterdurchschnittlich klein 610

Die Bearbeitungszeit zur Behebung bei Mängeln war unterdurchschnittlich kurz

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Kriterium 7: Mitarbeiterzufriedenheit 701 Die Kommunikation im Projektteam und Umfeld sicherte mir stets das benötigte

Wissen 702 Ich wurde durch die Vorgesetzten stets in angemessenem Rahmen in meiner

Tätigkeit unterstütz. 703 Ich erhielt stets genügend Anerkennung für meine Leistung im Projekt 704 Die Werte und Normen wurden durch die Vorgesetzten immer vorgelebt und

mitakzeptiert 705 Das Arbeitsklima war geprägt von Höflichkeit und Respekt 706 Ich kannte stets die Projektziele und konnte mich mit ihnen identifizieren 707 Ich würde sehr gerne noch einmal in dieser Teamkonstellation ein Projekt reali-

sieren 708 Ich fühlte mich in meiner Tätigkeit stets gefordert und hatte Spass an der Reali-

sierung teilzuhaben. 709 Ich wurde in angemessenem Rahmen in die Entscheidungen miteinbezogen 710 Ich habe an allen Sitzungen und Meetings teilgenommen, zu welchen ich einge-

laden war 711 Die benötigten projektspezifischen Fähigkeiten wurden mir durch Aus- und Wei-

terbildung vollumfänglich vermittelt 712 Die anderen am Projekt Beteiligten erfüllten die fachlichen und sozialen Anfor-

derungen vollumfänglich 713 Es gab innerhalb des Projektteams während der Abwicklung des Projektes we-

nig, resp. fast keine personellen Wechsel

Kriterium 8: Zufriedenheit sonstiger Interessengruppen 801 Das Ergebnis erfüllt meine ursprünglichen Bedürfnisse / Anforderungen 802

Das Projektteam würde von mir wieder mit einem gleichartigen Auftrag betraut 803 Die Kommunikation seitens des Projektteams hat mir stets die benötigten In-

formationen zur Verfügung gestellt 804 Das erhaltene Ergebnis entspricht dem dafür aufgewendeten Preis 805 Das Endergebnis ist zu vergleichbaren anderen Projekten überdurchschnittlich

gut 806 Das Verhältnis zu den diversen Stakeholdergruppen war stets sichergestellt 807 Der Verbrauch an Ressourcen (Energie, Material, Personal etc.) war stets opti-

miert und auf eine nachhaltige Zielsetzung ausgerichtet. 808 Das Image des Projektes war zu jedem Zeitpunkt gut 809 Die massgebenden Vorschriften, Gesetze und Bestimmungen wurden stets res-

pektiert 810 Es wurde stets nach anerkannten Standards und Systemen gearbeitet (SIA, ISO

etc.)

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811 Die Interessen aller Stakeholder wurden stets umfassend berücksichtigt und umgesetzt.

Kriterium 9: Zielerreichung 901 Die Zielerreichung wurde während dem ganzen Projektablauf stets überwacht

und die Fortschritte nachgewiesen 902 Eine Zielüberprüfung am Ende des Projektes wurde durchgeführt oder ist (bei

noch nicht abgeschlossenen Projekten) vorgesehen. 903 Das Projektergebnis erbringt einen grossen Nutzen im täglichen Einsatz /

Gebrauch 904 die geplanten Kosten wurden eingehalten oder unterschritten 905 Die Meilensteine wurden gemäss ursprünglichem Terminplan eingehalten 906 Das geplanten End-Termine wurden eingehalten 907 Die geplanten Leistungs-/Qualitätsziele wurden erreicht oder übertroffen 908 Es konnten viele zusätzliche Leistungen während dem Projektablauf in die Um-

setzung miteinbezogen werden (Mehrleistung) 909 Die Kernaufgaben in der Projektabwicklung konnten ausschliesslich durch inter-

ne Mitarbeitende erledigt werden. 910 Die Resultate des Projektes sind gemessen an vergleichbaren Projekten (Bench-

mark) klar besser 911 Das eingeführte Produkt, resp. die Dienstleistung ist zum Zeitpunkt der Realisie-

rung auf dem "State of the Art" (widerspiegelt eine Best-Practice)

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7 Selbständigkeitserklärung

Hiermit bestätige ich, dass ich die vorliegende wissenschaftliche Arbeit mit dem Titel

Aufgabensplittung im Projektteam:

Einfluss der Aufsplittung von Kompetenzen und Verantwortungen in der Projektorganisation

auf den Projekterfolg

selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen benutzt habe. Alle

Stellen, die wörtlich oder sinngemäss aus Quellen entnommen worden sind, habe ich als

solche kenntlich gemacht.

Des weiteren versichere ich, dass ich bisher noch keine wissenschaftliche Arbeit mit glei-

chem oder ähnlichem Inhalt an der Fernfachhochschule Schweiz oder an einer anderen

Hochschule eingereicht habe.

Mir ist bekannt, dass die Fernfachhochschule Schweiz andernfalls auch nachträglich berech-

tigt ist, mir den auf Grund dieser Arbeit verliehenen Titel zu entziehen.

________________________________________________________________

Ort, Datum, Unterschrift