Ausgabe 19 / März 2006 Die Kundenzeitung der ROI Management Consulting … · 2018. 6. 12. ·...

Ausgabe 19 / März 2006

Die Kundenzeitung der ROI Management Consulting AG . www.roi-international.com

Bestandssenkung

Die RHI AG, ein globaler Technologie-konzern mit Hauptsitz in Wien, hat sich 2005 das Ziel gesetzt, die Gesamt-bestände um 25 Prozent zu senken. ROI hat die Umsetzung vor Ort unterstützt.

Produktionsoptimierung

Zur weiteren Steigerung der Wettbe-werbskraft führt die Amoena Medizin-Orthopädie-Technik GmbH mit Sitz imoberbayerischen Raubling so genannte ‚a better company’ (abc) events durch –Einblicke in einen umsetzungsstarkenWorkshop.

Weltweite Prozessintegration

Die Miba Gruppe mit Hauptsitz in Österreich setzt auf länderübergreifende SAP-Einführung. Die ROI AG und das ROI-Partnerunternehmen HighQIT

stellen in der Projektarbeit vor Ort denbetriebswirtschaftlichen Nutzen in denVordergrund.

Lean Administration

Zur Effizienz- und Leistungssteigerung in indirekten Unternehmensbereichenkam im BMW Werk Dingolfing die ROI-Methode ‚Tätigkeitsstrukturanalyse’(TSA) erfolgreich zum Einsatz.

Outsourcing – Eine kritische Bilanz

Outsourcing wird mittlerweile seit überzwei Jahrzehnten von Topmanagement-Consultants als wesentlicher Beitrag zurGewinnoptimierung betrieben.

Es erscheint daher richtig, eine Zwischen-bilanz zu ziehen. In unseren Mandatenhäufen sich in letzter Zeit die Fällebedenklicher, ja das Unternehmen gefähr-dender Auswirkungen des Outsourcing.

Es lohnt sich, den Ursprung des Wortes zubetrachten: Source bedeutet zunächstUrsprung, Quelle. Später entwickelte sichin der Geschäftssprache die BedeutungBezugsquelle, Lieferant. Somit könnte derBegriff „Outsourcing“ schon einenbedrohlichen Hinweis auf die Weggabevon Ursprünglichem darstellen.

Outsourcing wird auch in unseren Hoch-preis – und Hightech orientierten Gesell-schaften als Allheilmittel gepriesen. Das hat vermehrt zu unreflektierten Ent-scheidungen geführt. Ursprünglich fanddie Auswärtsvergabe zur Abdeckung vonAuftragsspitzen beziehungsweise im Fallvon wenig beherrschten oder zu teuer ein-zusetzenden Spezialtechnologien Verwen-dung. Dabei galt stets das Prinzip, dasKnow-how im eigenen Haus zu behaltenbeziehungsweise zu beherrschen.

Heute wird Outsourcing sozusagen für alle„Nicht-Kernaktivitäten“ propagiert. Diesekritische Entwicklung begann mit der Aus-wärtsvergabe der Instandhaltung, was vorallem in der Prozessindustrie zur Unterbre-chung des so notwendigen Know-how-Regelkreises führt.Wird die Anlageninstandhaltung durchFremde durchgeführt, kann im Unter-nehmen das Zusammenhangsverständnisverloren gehen. Die Kreativität verküm-mert ebenso wie die Materialkenntnisoder das so wichtige Wissen um die Mate-rialbelastbarkeit und vieles mehr. In Mitteleuropa lässt sich in zentralenBranchen – im Anlagen und Maschinen-bau, der Nuklearindustrie und bekannterWeise in der Automobilbranche – einezunehmende, zum Teil bereits kaum rever-sible Abhängigkeit von den Zulieferernerkennen.

Große Automobilkonzerne sind vollständigauf die Entwicklungskompetenz ihrerZulieferer angewiesen. Anlagenbetreiberkennen in hochsensiblen Verfahrensbran-chen ihre eigenen Prozesse bereits zuwenig, um selbst die nötigen Korrektur-maßnahmen zu treffen.

Die Auswärtsvergabe von Know-howintensiven Arbeitsinhalten ist auch des-wegen problematisch, weil gerade diebeauftragten Billiglohnländer bekanntlichsehr gut im Kopieren und Nachbauen sind.

Es zeigt sich, dass Outsourcing in vielenFällen der Schritt in die falsche Richtungist. Wer sein Material, die Verarbeitungs-techniken und -möglichkeiten nicht kennt,der kann auch keine Produktentwicklungbetreiben. Wandern kreative Arbeitsin-halte ab, verabschieden sich gute Mitar-beiter.

Neben der Gefährdung des mitteleuropäi-schen Wirtschaftsstandortes gibt es ökolo-gische Aspekte, die der Öffentlichkeit vielzu wenig bewusst sind: Infolge man-gelnder Anlagen- beziehungsweise Prozessbeherrschung müssen wir zuneh-mend mit Umweltrisiken oder Seuchenrechnen. Stichworte sind hier die Nuklear-und Pharmaindustrie.

Der Zusammenhang zwischen Anlagen-und Prozessbeherrschung sowie Umwelt-sicherheit ist erwiesenermaßen signifikant.

Fazit: Im Sinne des alten Sprichwortes:„Aus den Augen, aus dem Sinn“ stelltOutsourcing also stets eine Form der Ent-fremdung dar.

Dr. Thomas Seidel

Seite 2 DIALOG Ausgabe 19

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Effektive Bestandssenkung

Die Umsetzung dieses ehrgeizigen Ziels inden Werken vor Ort erfolgte in unter-schiedlichen Projekten. Das Projekt „TP1-Roll-out“ beschäftigte sich mit denBestandsgruppen „Ware in Arbeit“ und„Fertigfabrikate“. Die Ausführung erfolgte2005 in den RHI Werken Duisburg, Nie-derdollendorf, Trieben, Veitsch, Urmitzund Mainzlar.

„Es war wichtig, unser konkretes Vorge-henskonzept an einem Pilot-Standort zuentwickeln“, betont Martin Bartmann, derLeiter Konzernlogistik im Bereich Opera-tions bei RHI. „Somit hatten wir eine Basisfür die TP1-Roll-out-Aktivitäten in denweiteren Werken.“ Alle sechs Werkehaben sich für das Jahr 2006 sehr ambitio-nierte Ziele gesetzt.

ROI erhielt den Auftrag, RHI beratend zuunterstützen. Dabei erwies sich folgendeArbeitsteilung als effektiv: Ein Mitarbeiteraus der RHI Konzernzentrale und einBerater von ROI übernahmen gemeinsamdie fachliche und methodische Ausrich-tung des Projektes. Der RHI Mitarbeiteraus der Konzernzentrale unterstützte dieProjektleiter der Standorte bei der opera-tiven Umsetzung der festgelegten Maß-nahmen von der Aufbereitung dernotwendigen Berichte bis zur Vorbereitungder Projektlenkungsrunden. Die Rolle von ROI beinhaltete die Auswer-tung der Daten, den methodischen Sup-port und das kritische Hinterfragen.Besonders wichtig erwies sich die Hilfe vonROI beim Ermitteln der vorhandenenPotenziale, bei der Festlegung der detail-lierten Bestandsziele sowie bei der Ablei-tung der erforderlichen Optimierungs-maßnahmen.

Die RHI AG ist ein globaler Technologieführer mit Hauptsitz in Wien. Mit über 8.500 Mitar-beitern setzt die Unternehmensgruppe über 1,3 Mrd. Euro im Jahr um. Das Kerngeschäft istdie Herstellung, der Vertrieb und die Zustellung von nicht substituierbaren Feuerfestpro-dukten für industrielle Hochtemperaturprozesse. Zur Dachmarke RHI Refractories gehörenVEITSCHER, DIDIER, RADEX, REFEL, Dolomite Franchi und INTERSTOP. Tradition, innovativeTechnologie und höchster Qualitätsanspruch zeichnen die Marken aus, die sich alle erfolg-reich auf den Weltmärkten etabliert haben. Der Unternehmensbereich Feuerfest erreichtheute 85 Prozent des Gesamtumsatzes. Die wichtigsten Abnehmer der Produkte, Systemeund Serviceleistungen von RHI Refractories sind Schlüsselindustrien wie Eisen und Stahl,Zement, Kalk, Glas, Nichteisenmetalle, Umwelt, Energie und Chemie. Produkte der BereicheSpezialkeramik, Brennhilfsmittel und Rohstoffe ergänzen das umfassende Leistungsspektrumder Unternehmensgruppe. Um neue Freiräume für Investitionsvorhaben zu schaffen, hatte RHI als Konzernziel festge-legt, die Gesamtbestände im Jahr 2005 um 25 Prozent zu senken. ROI hat die Durchführungvor Ort erfolgreich unterstützt. DIALOG fasst die Vorgehensweise und die wichtigsten Ergeb-nisse kurz zusammen.

Optimaler Transfer von Know-how

„Uns ging es bei der Zusammenarbeit mitROI um sachlichen Input für die vielenFragestellungen, die bei der Umsetzungunseres Konzernziels in den Werken vorOrt auftraten. Wir wollten individuelle undmaßgeschneiderte Lösungen für jeden ein-zelnen Standort. ROI erwies sich als derrichtige ‚Sparring Partner’, um neueGedanken und Themen durchzuspielen.

Die Zusammensetzung der Teams mit derProjektleitung aus dem jeweiligen Werkund je einem erfahrenen ROI-Berater undeiner Nachwuchskraft aus der Konzern-zentrale war ideal: Hier kam es zu einemTransfer von Know-how, von dem RHIlangfristig profitieren wird.

Wir haben in unseren Werken sichtbareEffekte erzielt. Sie sind bereits jetzt so inden lokalen Teams verankert, dass ihreNachhaltigkeit nicht gefährdet ist. Dafürsorgt unser Controlling-System, das wirvon Beginn an systematisch aufgebauthaben. Ich bin mit dem Ergebnis in jederHinsicht zufrieden.“

PROJEKT: RHI AG

Martin Bartmann

Leiter Konzernlogistikim Bereich Operationsbei der RHI AG, Wien

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In den sechs ausgewählten Werken standdie Analyse sämtlicher relevanterBestandsarten auf dem Programm.

„Entscheidend ist es hierbei, im vorausden theoretischen Minimalbestand festzu-legen und intensiv über die Ursachen fürzu hohe Bestände zu diskutieren“, so ROI-Berater Werner Bick. „Nur so könnenlangfristige Erfolge in der Bestandsreduzie-rung erreicht werden.“ Mittlerweilebefinden sich alle sechs Werke in derImplementierungsphase. Die Umsetzunggeht rasch voran. Ein großer Teil der ver-einbarten Maßnahmen ist bereits durchge-führt. Die bisherigen Ergebnisse könnensich sehen lassen.

In einigen Fällen reduzierten sich diebeeinflussbaren Bestände bereits um biszu 50 Prozent. Im Rahmen der TP1-Roll-out- Aktivitätenentwickelten die RHI Mitarbeitergemeinsam mit ROI eine ausgefeilte Ana-lyse-Toolbox.

Die Analyse-Zielbox ermöglicht innerhalbkürzester Zeit präzise Bestandsanalysen.Eine regelmäßige Überprüfung der Nach-haltigkeit der durchgeführten Bestands-senkungsprojekte in den sechsbetrachteten Werken ist mit der Analyse-Zielbox problemlos durchführbar. Gleich-zeitig ist ihr Einsatz als hocheffizientes Toolfür die weiteren Bestandssenkungsprojektein anderen RHI Werken geplant.

Bestände haben einen bedeutenden Einfluss auf

den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens.

Sie sind in vielen Fällen auf Grund zeitlicher und

mengenmäßiger Disparitäten unabdingbar. In der

betrieblichen Praxis weichen die tatsächlichen

Bestände jedoch häufig von den idealen Beständen

– sowohl nach oben als auch nach unten – ab. Ist

das Bestandsniveau zu hoch, führt das unmittelbar

zu einer Verschlechterung einer der wichtigsten

Kenngrößen des Unternehmenserfolgs – dem

Return on Investment (ROI). So reduzieren

Bestände auf der einen Seite den Ertrag und auf

der anderen Seite steigt der Kapitaleinsatz,

wodurch der ROI doppelt negativ beeinflusst wird.

Ist das Bestandsniveau zu niedrig, hat das in

Abhängigkeit von der Bestandsart vielfältige Konse-

quenzen. Zu geringe Vormaterial- und Umlaufbe-

stände führen beispielsweise zu einer unsicheren

Versorgung der Arbeitsplätze und Betriebsmittel,

was sich sowohl in einer sinkenden Produktivität

als auch in einer schlechteren Termintreue nieder-

schlägt. Zu geringe Fertigwarenbestände redu-

zieren unter anderem die Sicherheit und die

Flexibilität in der Kundenbelieferung.

Erfahrungsgemäß sind in den Unternehmen die

Bestände in Summe zu hoch. Die Ursachen hierfür

liegen häufig in starkem Sicherheitsdenken und

einseitiger Fokussierung auf maximale Auslastung

der Betriebsmittel. Eine pauschale Reduzierung

der Bestände nach der „Rasenmäher-Methode“

führt in der Regel nicht zum Erfolg, da davon auch

Positionen mit zu niedrigem Bestand mit den ent-

sprechenden Konsequenzen betroffen sind. Ent-

scheidend ist es, die richtigen „Stellhebel“ zu

finden und diese im Hinblick auf eine nachhaltige

Senkung des gesamten Bestandsniveaus bei einer

mindestens gleich bleibenden Liefertreue gezielt zu

bewegen.

ROI kann hier eine Reihe erfolgreicher Projekte

aufweisen. Bei der Durchführung kommt eine

standardisierte Methodik mit einer Vielzahl von

Bausteinen und Templates zum Einsatz, die indivi-

duell auf die spezifischen Rahmenbedingungen vor

Ort angepasst wird.

SCHRITT 1:

Festlegen des Projektteams und der Verantwort-

lichkeiten sowie Erfassen und Klassifizieren

der aktuellen Bestandssituation. Zur Aufwandsop-

timierung gilt es, die wesentlichen von den unwesentli-

chen Bestandstreibern zu trennen. Parallel wird ein

Controlling-Instrument etabliert, um den Erfolg der

eingeleiteten Maßnahmen zu überprüfen.

SCHRITT 2:

Ermitteln der ‚ idealen Bestände’ für die

wesentlichen Bestandstreiber und Festlegen der

Bestandsziele. Dabei ist grundsätzlich zwischen den

drei wichtigsten Bestandsbereichen Vormaterial,

Umlaufbestände (WIP) und Fertigerzeugnisbestände

zu unterscheiden. Basis für die Festlegung der Vorma-

terial-Zielbestände ist eine ABC-XYZ-Analyse in Kombi-

nation mit dem spezifischen Beschaffungsrisiko. Im

Bereich WIP gibt der ideale Herstellungsprozess die

dann noch benötigten Bestände vor. Bei den Fertiger-

zeugnissen stehen vor allen Dingen die Bevorratungs-

strategie und kundenbezogene Überlegungen im

Vordergrund. Für alle drei Bereiche spielt die Bestim-

mung der jeweils optimalen Beschaffungs- und Pro-

duktionslosgrößen eine entscheidende Rolle.

SCHRITT 3:

Festlegen der Maßnahmen für die Positionen

mit den größten Bestandssenkungspotenzialen.

Diese können sowohl spezifische Einzelmaßnahmen

als auch übergeordnete Aktivitäten, wie beispielsweise

die Umstellung eines Fertigungsbereichs von einer

schiebenden Push- auf eine ziehende Pull-Fertigung,

sein.

Die Vorteile von externer Beratung bei Bestandssen-

kungsprojekten sind Neutralität, Objektivität sowie

Erfahrung und Methodenkompetenz. Neutralität und

Objektivität sind insbesondere bei vom Abteilungs-

denken geprägten Diskussionen unabdingbar. Erfah-

rung und Methodenkompetenz führen zu einer

effizienten Vorgehensweise, die die internen Res-

sourcen schont und schneller zum gewünschten Ziel

führt.

PROJEKT: RHI AG

Prof. Dr. Werner Bick ist Generalbevollmächtigter der ROI AG.

Er hat das Projekt bei RHI als externer Berater begleitet.

[email protected]

EXPERTEN-STATEMENT

„Wirtschaftliche Vorteile der Bestandssenkung nutzen“

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In der ersten Phase galt es, die Ansatz-punkte zur Verbesserung und die Poten-zialhebel schnell und effizient zuidentifizieren. Dazu diente ein ‚QuickScan’ in der Produktion: Gemeinsam mitden für die unterschiedlichen Produktions-bereiche verantwortlichen Mitarbeiternvor Ort nahmen die ROI-Berater dengesamten Ablauf – vom Wareneingang biszum Versand – auf und erstellten eine aus-führliche Dokumentation.

A better company – umsetzungsstarke Produktionsoptimierung

Frauen Lebensqualität zurückgeben – das ist der Anspruch der Amoena Medizin-Orthopädie-Technik GmbH mit Sitz im oberbayerischen Raubling. 1975 gelang dem Firmengründer Cor-nelius Rechenberg, Ingenieur für Kunststofftechnik, die Herstellung der ersten folienum-mantelten Silikonbrustprothese. Seit diesen Anfängen hat sich das Unternehmen kontinuier-lich weiterentwickelt und ist heute internationaler Marktführer auf dem Gebiet der Brust-prothetik. Zusätzlich zur großen Brustprothesenauswahl bietet Amoena Spezial -Dessous und -Bademoden für brustoperierte Frauen. Um aus dieser starken Stellung heraus nochbesser zu werden und die Marktführerschaft weiter auszubauen, hat Amoena 2005gemeinsam mit ROI ein Programm zur Steigerung der Wettbewerbskraft in der Produktionaufgelegt. Ein wichtiges Tool hierbei sind Umsetzungsworkshops, die so genannten ‚a bettercompany’ (abc) events. Zwei abc events haben im vergangenen Jahr bereits mit großemErfolg stattgefunden und zu konkret messbaren Ergebnissen geführt.

Abbildung 1: Vorgehensweise im Projekt.

Phase 1

Phase 2

Phase 3

Quick Scan

Future State

abc events

• Planen und Strukturieren

• Identifizieren von Handlungsfeldern

• Definition und Diskussion eines möglichen Soll-Zustands

• Identifizieren von Potentialhebeln

• Action Points, Zielgrößen

• Umsetzungsworkshops

• Fokus auf Mitarbeiter und schnelle Umsetzung


Die Darstellung erfolgte mit Hilfe des‚Value Stream Mappings’. „Das ValueStream Mapping ist eine pragmatischeund übersichtliche Methode zur Visualisie-rung und Analyse von Produktionsberei-chen“, so ROI-Berater Jörn Tegtmeyer.„Neben den Abläufen werden hier diewesentlichen Kennzahlen, wie beispiels-weise Kapazitäten oder die Takt-, Ausfall-und Rüstzeiten, erfasst und optisch darge-stellt. Die grafische Darstellung ist dieBasis um konkrete Ansatzpunkte und Ver-besserungsmöglichkeiten aufzuzeigen.“

Der Weg zum zukünftigen Soll-Zustand Jede Reise braucht ein Ziel: In der zweitenPhase ermittelte ein Team bestehend ausMitarbeitern von Amoena und Beraternvon ROI in einem zweitägigen Workshopden ‚Future State’ – das Ziel, auf das sichdie Produktionsbereiche hinbewegen soll.

Die Vorgehensweise ist in der Abbildung 2grafisch dargestellt. Zunächst definiertedas Team einen theoretischer Optimalzu-stand, den ‚Ideal State’. „Dieser ist in derersten Stufe ganz bewusst von existie-renden Restriktionen der heutigen Produk-tion, sprich den Einschränkungen desAlltagsgeschäfts, vollkommen los gelöst“,betont ROI-Berater Tegtmeyer. „Erst inder nächsten Stufe wird der Sollzustandschrittweise an die gegebenen und mittel-

Abbildung 2: Future State als Zielvorgabe

fristig nicht veränderbaren Rahmenbedin-gungen angepasst.“

Der auf diese Weise erarbeitete FutureState für die einzelnen Produktionsbe-reiche vereint somit die ambitionierte,visionäre Zielsetzung mit einem hohenMaß an Pragmatismus und Umsetzbar-keit.

Zum Abschluss dieser zweiten Phasewerden Zielsetzungen für die wichtigstenKey Performance Indicators (KPI’s) defi-niert. Dazu gehören unter anderemBestandsoptimierung und Durchlaufzeitre-duktionen sowie Produktivitätssteigerungund Qualitätsverbesserungen. Entschei-dend ist, den Weg zum erarbeitetenFuture State in Form von Maßnahme-plänen und einer Zeitplanung festzu-schreiben.

Events mit großer WirkungA better company – Diese Überschriftsteht bei Amoena über allen Verbesse-rungsmaßnahmen. Von besondererBedeutung ist dabei die Durchführung vonUmsetzungsworkshops, den abc events,die von ROI unterstützend begleitetwerden.

Leitlinien der abc events sind die Integra-tion von Mitarbeitern von der Leitungs-bis zur Shop floor-Ebene sowie einabsolut pragmatischer Praxisbezug. Nachdem Motto „Reden ist Silber, Taten sindGold“ kommt der sofortigen Umsetzungder Maßnahmen eine besondere Bedeu-tung zu.

PROJEKT: AMOENA

Workshop in Aktion: Praxisbezug großgeschrieben.

Actual State

• Ist-Zustand

Ideal State

• Optimaler Zustand

• Losgelöst von

Restriktionen

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Future State• Soll-Zustand

• Optimum unter

Berücksichtigung

von bestehenden

Restriktionen

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Die Teilnehmer erarbeiten die Ergebnissein erster Linie selbst. Ein entscheidenderErfolgsfaktor ist deshalb die Zusammen-setzung der Umsetzungsworkshops mitFührungskräften, Bereichsleitern sowieMitarbeiter der Shop floor-Ebene. „Aufdiese Weise verbindet sich detailliertesWissen über Abläufe und Probleme mitbereichsübergreifender Erfahrung“, erklärtRobert Neiderhell, abc Spezialist beiAmoena, „und nur so können Problemeschnell und effizient angegangen, mit ent-sprechenden Lösungen hinterlegt undanschließend sofort und gemeinsam mitdem gesamten Team in der Praxis umge-setzt werden.“

Im vergangenen Quartal haben die erstenzwei abc events bei Amoena stattge-funden. Thema des ersten Umsetzungs-workshops waren die Versandbereiche.

Bereits eine Woche nach dem Workshoparbeiteten die Mitarbeiter im Versandbe-reich nach dem neu entwickelten Kom-missionierablauf.

Weitere konkrete Ergebnisse waren:■ Der Umbau der Lager- und Versand-

bereiche■ Eine neue, wegeoptimierte Anordnung

der Artikel■ Der Abbau von Lagerstufen für Zube-

hörartikel■ Die Integration der neuen Verpackungs-

maschine in die Abläufe

Beim zweiten Workshop stand die Verbes-serung eines Produktionsbereiches im Mit-telpunkt. Die Grundidee der sofortigenUmsetzung von abc events zeigt sich hiernoch deutlicher: Bereits am dritten Work-shop-Tag erfolgte der Umzug derMaschinen und Arbeitsplätze in das neueLayout.

Auch die weiteren Ergebnisse sind beein-druckend:■ Ein neuer, flussorientierter Fertigungs-

ablauf ■ Die Integration aller Arbeitsschritte in

das Center■ Deutliche Reduktion von unproduktiven

Prozessen

Eine erste Schlussfolgerung des 2005begonnenen Programms lässt sich treffen:Die gegenwärtige Verbesserungsge-schwindigkeit bei Amoena ist sehr hoch.Der eingeschlagene umsetzungsorientierteKurs hat sich als richtig erwiesen.

Die Firma ist bereits jetzt ihrem ehrgei-zigen ersten Teilziel, alle Bereiche der Produktion systematisch zu optimieren, ein großes Stück näher gekommen. A better company – diese Bezeichnungsteht bei Amoena für dauerhaftes undumsetzungsorientiertes Streben nachimmer besseren Lösungen.

Weitere Infos und Kontakt: [email protected]

Schnelle Umsetzung groß geschrieben

„Die abc events waren für alle Beteiligtenetwas Neues. Nach erster Skepsis war esleicht, unsere Mitarbeiter von diesem inno-vativen Konzept zu überzeugen. Die Moti-vation kommt von selbst, wenn dieTeilnehmer miterleben, wie Ihre Verbesse-rungsvorschläge umgehend umgesetztwerden. Während der Eventwoche sindbisher bestehende Abgrenzungen gefallen,lang existierende Abläufe verändert,Maschinen umgestellt und viele weitereVeränderungen durchgeführt worden. Die Verantwortung liegt bei der Gruppe –das ist das Prinzip der abc events und eswird konsequent umgesetzt. Das hat einigeMitarbeiter ziemlich überrascht. Bei derPräsentation der Ergebnisse haben dieVortragenden ihre Vorschläge mit vollemEngagement vertreten und bei Bedarf auchgegen kritische Anmerkungen ihrer Kollegen verteidigt. Die im abc eventerarbeiten Veränderungen und Maßnah-menpläne werden auf der Shop floor-Ebene für alle zur Einsicht ausge-hängt. Das sorgt gemeinsam mit den defi-nierten ‚Key Performance Indicators’ fürdie Nachhaltigkeit der Maßnahmen.

Die Zusammenarbeit mit ROI verlief rei-bungslos. Alle Beteiligten haben bei denbisherigen abc events dazugelernt. Wir machen weiter.“

Rainer Pfeffermann

VP Operations beiAmoena.

PROJEKT: AMOENA

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Bereits seit zwei Jahrzehnten erzielt Chinaüberdurchschnittlich hohe Wachstums-raten. Seit 1997 liegt das Wachstum desBruttosozialprodukts kontinuierlich übersieben Prozent. 2004 und 2005 lag dasWirtschaftswachstum über neun Prozent.Etwa 60-80 Millionen – diese Zahl ent-spricht in etwa der deutschen Gesamtbe-völkerung – der 1,3 Milliarden Chinesenhaben eine Kaufkraft, die vergleichbar mitder in den westlichen Industrieländern ist.Das Land verfügt über enorme US Dollar-Reserven (650 Milliarden US Dollar EndeMärz 2005). Von den zwei Milliarden USDollar Auslandskapital, das die amerikani-sche Volkswirtschaft 2004 und 2005 täg-lich benötigte, stammt der größte Teil ausChina und Japan. Gleichzeitig ist die Aus-landsverschuldung Chinas relativ gering

und langfristig ausgerichtet. Dementspre-chend ist das Land gut gegen externewirtschaftliche Schocks gewappnet. DieOlympischen Spiele 2008 in Peking unddie Weltausstellung 2010 in Shanghaiwerden das Wachstum zusätzlichbeschleunigen und zu einem weiterenBoom in vielen Branchen führen. Die der-zeit wichtigsten Wirtschaftsregionen sinddas Yangtze Delta, das Perlflussdelta,sowie die Städte Peking, Tianjin undShanghai mit ihrem Umland.

THEMA: CHINA

Die Herausforderungen im Wachstumsmarkt China meistern

Nur wenige Länder bieten derzeit so interessante wirtschaftliche Perspektiven wie China.Aber nur Unternehmen, die die geschäftlichen Spielregeln dieses großen Landes genaukennen und richtig anwenden, können hier langfristig erfolgreich sein. ROI hat im Jahr 2002mit China Management Network Ltd. (CMN) einen Exklusiv-Partner gewonnen, der westli-chen Investoren vor Ort in allen Fragen des Chinageschäfts zur Seite steht. Aufgrund jahr-zehntelanger Erfahrung bietet CMN Unternehmen, die in China produzieren oder ihreInvestitionen ausweiten beziehungsweise restrukturieren wollen, effektive Unterstützung.

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THEMA: CHINA

Engelbert Boos ist Geschäftsführer vonChina Management Network Ltd. Der stu-dierte Maschinenbauingenieur mit MBAund chinesischem Sprachdiplom hat überfünfzehn Jahre unternehmerische Erfah-rung in China gesammelt. Engelbert Booshat eine Repräsentanz in Peking geleitet.

Er war viele Jahre Geschäftsführer einesJoint Ventures für Kältekompressoren undhat für Mannesmann die Gesamtverant-wortung für 18 lokale Gesellschaften inChina mit insgesamt über 4000 Mitarbei-tern übernommen.

Er moderierte über viele Jahre den JointVenture Arbeitskreis in Peking und hatsich mit diversen internationalen Facharti-keln und Fachbüchern über Investitionenund Geschäftsentwicklung in China publi-zistisch engagiert. Details hierzu findenSie unter www.cmn-consult.com

Kontakt: [email protected]

Kurzprofil

Engelbert Boos,Geschäftsführervon CMN

Das Chinageschäft als Teil der internatio-nalen LieferkettenDas Interesse der Investoren ist entspre-chend groß. Durch die Zusammenarbeitmit CMN kann die ROI AG ihr Dienstlei-stungsangebot und Know-how in diesemspannenden Markt anbieten. „Die Stärkevon CMN ist umfangreiches China-spezifi-sches Fachwissen“, so ROI-VorstandHans-Georg Scheibe. „Das ermöglicht es,unsere Beratungstools den Bedingungenauf dem chinesischen Markt anzupassenund maßgeschneiderte Konzepte zu erar-beiten.“ Multinationale Unternehmen, vorallem aus der Elektronik-, Automobil- undderen Zulieferindustrie, wollen ihre Pro-duktionsstandorte weltweit flexibel mitein-ander vernetzen. Die einzelnen Standortesind dabei so in eine globale Versorgungs-kette einzubeziehen, dass die Vorteileeines Standorts optimal genutzt undNachteile minimiert werden.

China ist aus strategischen und Kosten-gründen einer der wichtigsten Beschaf-fungsmärkte der Welt. „Die Bewertung der Lieferanten bis hin zuihrer Integration und Entwicklung zuSystementwicklungspartnern erfordert vielProfessionalität und Erfahrung. BesondereKostendisziplin ist beim Bestandsmanage-ment, der Transferpreispolitik sowie in derMaterialfluss- und Lagerplanung not-wendig. Sie sind die zentralen Kosten-

treiber im China-Geschäft“, so derGeschäftsführer von CMN, EngelbertBoos. Daneben erweisen sich Qualitätssi-cherung und stabile Produktionsprozesseimmer wieder als Achillesversen, so Boosweiter.

China ist nicht nur als kostengünstigerProduktionsstandort für den Export, son-dern auch als großer Binnenmarkt vonzunehmender Bedeutung. Viele Unter-nehmen bauen beispielsweise Fertigungs-stätten vor Ort auf, nutzen dabei aber dieChancen eines Supply Chain Manage-ments nicht im ausreichenden Maße. DieFolge: Kosteneinsparungspotenziale vonbis zu 30 Prozent der gesamten Logistik-und Beschaffungskosten sowie wertvolleZeit werden verschenkt. Um dies zu ver-hindern bietet CMN gemeinsam mit ROIGesamtkonzepte zur Optimierung derWertschöpfungskette sowie des globalenFertigungsverbundes an.


Fallstricke erfolgreich umgehen„Das China-Geschäft kostet Zeit, Geldund Nerven. Es ist sicher kein Rettungs-anker für Unternehmen, die zu Hause Probleme haben.“, warnt CMN-Geschäftsführer Boos. Gefragt sind vielmehr langfristiges Enga-gement und die Bereitschaft, sich mit denspezifischen Besonderheiten und Problem-stellungen vor Ort auseinanderzusetzen.Gleichzeitig kann die chinesische Wirt-schaftskultur den Erfolg von Investitionenmit einer Fülle von Fallstricken blockieren.Wer sich hier nicht genügend auskennt,hat schlechte Ausgangsbedingungen. Zuden wichtigen Fragestellungen, die immerwieder auftauchen, gehören unteranderem:

Was gilt es bei Verhandlungen mit denchinesischen Geschäftspartnern zubeachten? Wie findet man geeignetes Per-sonal? Welche Rechtsform ist am besten?Wie kommt man an zuverlässige Markt-daten? Und wie ist erfolgreiches, wirt-schaftliches Agieren in einem Land ohnezuverlässiges Rechtssystem langfristigmöglich?

Ohne die Hilfe erfahrener Experten vorOrt lassen sich eine Vielzahl der auftau-chenden Probleme nicht lösen.CMN unterstützt und begleitet seineKunden von der Neuplanung bis zurUmsetzung. Bei bereits angelaufenen Pro-jekten stehen erfahrene Berater zur Verfü-gung, die Fehlentwicklungen erkennenund im Rahmen von Restrukturierungs-maßnahmen erfolgreich korrigieren. Der Erfolg spricht für sich: Zurzeit betreutCMN jedes Jahr zwischen acht bis zehnTurnkey-Projekte und erarbeitet eine Viel-

■ Strategieworkshops

■ Standortanalysen

■ Unterstützung bei der Gründung vonTochterunternehmen

■ Restrukturierung bestehender JointVentures

■ Unterstützung bei der Liquidationunrentabler Joint Ventures

■ Optimierung von Produktions-standorten

■ Begleitung bei Mergers und der verbesserten Neuausrichtung derdiversen Gesamtaktivitäten vor Ort

■ Aufbau von Lieferantensystemen (Lieferanten Due Diligence)

■ Erstellen von Feasibility Studies undBusiness Plänen

Leistungsspektrum

Folgende Tätigkeiten hat CMN erfolgreich für seine Kunden abgeschlossen:

■ Marktforschung, Analyse von Marktpotenzialen

■ Suche eines Developers zur Finanzierungs-unterstützung bei neuen Gewerbegrund-stücken und Produktionsgebäuden

■ Übernahme der Baukoordination und Aus-wahl von qualifizierten Baufirmen inklusivedes notwendigen politischen Lobbying

■ Verhandlungsunterstützung zur Optimie-rung der Konditionen bei benötigtenGesellschaftsverträgen und Bankgarantien

■ Expertisen, Industriebenchmarks, Commer-cial Due Diligences von potentiellen Partnern, Beteiligungsmodelle (M&A)

■ Gutachten zur Lokalisierungspolitik der chinesischen Regierung

■ Management-Assessments zur Auswahlund Qualifizierung von Führungskräften

■ Coaching und Troubleshooting

THEMA: CHINA

zahl von individuellen Kundenlösungen.Zu den Referenzen gehören unteranderem die GEA EnergietechnikGmbH/Bochum, die MetabowerkeGmbH/Nürtingen, die Leica GeosystemsAG/Heerbruck in der Schweiz, die MANNutzfahrzeuge AG/München, die BMWAG/München sowie die Getrag-FordTransmissions GmbH/Köln. Für diese undviele weitere Kunden von CMN ist dasEngagement in China, dem Tor zum asiati-schen Markt, ein lohnendes Investmentgeworden.

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Die Chinesische Wirtschaftskultur kennenund verstehen

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Die Europäische Kommission und derEuroparat haben 2005 mit der „Kristall-waage der Justiz“ einen Preis ins Lebengerufen, der innovative Praktiken bei derOrganisation der Zivilgerichte und Zivilver-fahren auszeichnen soll. Verliehen wurdedieser Preis erstmals am 25. Oktober 2005im Rahmen des „Europäischen Tages derZiviljustiz“ in Edinburgh. Eine aus hoch-rangigen europäischen Juristen be-stehende Jury hat aus 22 Projekten, dieJustizbehörden aus 15 europäischen Län-dern eingereicht haben, sieben ausge-zeichnet. Das FEX-Projekt desösterreichischen Bundesministeriums fürJustiz erreichte gemeinsam mit Initiativenaus Finnland und Slowenien die Nominie-rung für die ‚Kristallwaage’.

Fahrnisexekution als moderne Dienstlei-stung der JustizZiel des Projektes war es, den Bereich der„Fahrnisexekution“ – der Durchsetzungvon Geldforderungen über die Exekutionbeweglicher Gegenstände – zu einer nach

modernen Gesichtspunkten geführtenDienstleistung der Justiz zu machen.Dieser Bereich umfasste rund 15 Prozentaller Mitarbeiter an den Gerichten, wasetwa 900 Personen entspricht. Die Durchführung des FEX-(Fahrnisexeku-tion) Projekts erfolgte in zwei Stufen:

1. Stufe: Potenzialanalyse des Gerichtsvoll-zuges und Konzepterstellung2. Stufe: Umsetzung der Reorganisationund der Effizienzsteigerungsmaßnahmen

Die umfassende Aufgabenstellung erfor-derte von Anfang an die Zusammenarbeitvon Ministerium (Zentrale), Gerichten(dezentralen Einheiten) und den Personal-vertretungen.„Die Einbindung der Personalvertretungwurde von Anfang an sichergestellt“,sagte Mag. Peter Hadler, der Projektleiterim Justizministerium. „Ebenso war dieaktive Mitwirkung ausgewählter Gerichts-vollzieher und Rechtspfleger für uns eineSelbstverständlichkeit. Nur auf diese Weise

PROJEKT: FEX

EU-Auszeichnung für ROI-ProjektEnde Oktober 2005 fand in Edinburgh im Rahmen des Europäischen Tages der Ziviljustizzum ersten Mal die Verleihung des europäischen Preises der ‚Kristallwaage der Justiz’ statt.Zu den drei nominierten Initiativen gehörte das Projekt des österreichischen Bundesministe-riums für Justiz „Reform des Gerichtsvollzuges in Österreich“. ROI hat das „FEX“ genannteProjekt unterstützt und begleitet. DIALOG fasst die wesentlichen Punkte des umfassendenVorhabens zur Reorganisation und Effizienzsteigerung anlässlich der Preisverleihungzusammen.

Zum Thema zitiert

Herzeigeprojekt im ministeriellen Bereich

„ … Vor allem die hohe Umsetzungsorien-tierung von ROI hat sich in den von mir inAuftrag gegebenen Mandaten immer wiederaufs Neue bestätigt. So wurden mit der‚ Effizienzsteigerung in der Fahrnisexeku-tion’ als erstes Projekt in der österreichi-schen Justiz die prognostiziertenEinsparungspotentiale maßnahmenorien-tiert quantifiziert und umgesetzt. EinePotenzialsteigerung von bis zu 20 Prozentwurde möglich. Auch konnten Modellrech-nungen zur Neugestaltung der Entlohnungder Gerichtsvollzieher in der Ist-Situationnach der Umsetzung verifiziert werden.Gerade dieser Bereich wurde von mir alsbesonders schwierig und risikoreich einge-schätzt. Letztlich aber hat ROI das Vor-haben zu einem Herzeigeprojekt gemacht,auf das andere Ministerien neidvoll blicken …“

Ausschnitt aus dem Zitat von Dr. DieterBöhmdorfer, ehemaliger Bundesminister fürJustiz und nunmehr Abgeordneter zumNationalrat in Wien, in der Jubiläumsaus-gabe des DIALOGS „25 Jahre ROI“.

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kann ein derart ehrgeiziges und umfas-sendes Projekt erfolgreich realisiertwerden.“

„Potenzialanalyse als solide Basis“Da zu Beginn des Projektes keine gesi-cherten Informationen über den wirt-schaftlichen Erfolg, die "Ertragslage" und das Arbeitsverhalten der Gerichtsvoll-zieher „vor Ort“ vorlagen, mussten ent-sprechende Erhebungen durchgeführtwerden. Hier kamen unter anderem Prozessanalysen, Mengen- und Häufig-keitserfassungen sowie die ROI-Tätig-keitsstrukturanalyse (TSA) zum Einsatz.„Die TSA hat sich auch in der Justiz beimehreren Projekten bewährt“, so ROI-Berater Elmar Hubner. „Keine andereMethode schafft eine derart hohe Trans-parenz in administrativen Bereichen“, so Hubner weiter. Von besonderem Werterwies sich die Auswertung einer Stich-probe von 1.600 Exekutionsakten.Aufbauend auf den Analysen formuliertendie Projektverantwortlichen folgendeHandlungsschwerpunkte:

■ Neugestaltung der Aufbauorganisationdurch „interne Ausgliederung“

■ Neugliederung der Einsatzgebiete(Rayone)

■ Ablaufvereinfachungen mit gesetzlichenAnpassungen

■ Neugestaltung (Vereinfachung) desGebührensystems und der Entlohnungder Gerichtsvollzieher

■ Aufbau eines Controllinginstrumenta-riums zur Steuerung der Gerichtsvoll-zieher

■ Ausbau der IT-UnterstützungDie Zusammenführung und Bewertungder Vorschläge erfolgte in einemMasterplan.

Ergebnisorientierte Führung durch Neuge-staltung der AufbauorganisationVor dem Projekt beschränkte sich die Füh-rung der Gerichtsvollzieher weitgehendauf die Rechtmäßigkeit des Vollzuges unddienstrechtliche Aspekte. Ein ergebnisori-entiertes Management der DienstleistungGerichtsvollzug war nur sehr einge-schränkt gegeben. Dies war eine Folge derorganisatorischen Zuordnung der Gerichts-vollzieher zu den einzelnen Gerichten: Der Gerichtsvollzieher fungierte als„Anhängsel“ der Rechtsprechung. Hier galt es eine bessere Lösung zu finden.Der Vorschlag: Eine „interne Ausgliede-rung“ in Form von insgesamt vier regio-nalen ‚FEX-Planungs- undLeitungseinheiten’ fasste die Funktion derGerichtsvollzieher an den Oberlandesge-richten (OLG) zusammen. Diese Reorgani-sation ermöglichte:

■ eine Entkoppelung der finanzbetriebli-chen Dienstleistung des Gerichtsvoll-zuges von der Rechtsprechung

■ eine Erhöhung der Eigenverantwortungder Gerichtsvollzieher

■ die Installierung einer Leitungsstrukturund einer Personaleinsatzführung aufOLG-Ebene

■ die Förderung der Qualifizierung undProfessionalisierung (Ausbildungspro-gramm)

■ eine auftragsbezogene Steuerung derPersonalauslastung

PROJEKT: FEX

Statement

Mag. Peter Hadler,Leiter des Fex - Projekts imMinisterium

Vertrauensvolle Zusammenarbeit

„Die Umsetzung dieses umfangreichenProjektes war anspruchsvoll. Das setztVertrauen voraus. Deshalb waren wir froh,mit ROI einen kompetenten und erfah-renen Partner zu haben, auf den wir unshundertprozentig verlassen können. DasPrinzip der schlanken Verwaltung habenwir nicht nur intern gemeinsam mit derPersonalvertretung durchgeführt und dasVertrauen der Gerichtsvollziehergewonnen: Wir haben gleichzeitig ein Zei-chen nach außen an die Bürgerinnen undBürger gesetzt, wie man auf intelligenteWeise Einsparpotenziale identifizieren undrealisieren kann.“

Die Preisverleihung im Oktober 2005 in Edinburgh

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Dr. Elmar Hubner, Geschäftsführer von ROI in Wien, ist der ROI-Spezialist für

Projekte zur Effizienzsteigerung in indirekten Bereichen. Gemeinsam mit dem

Gründer von ROI und Vorsitzenden des Aufsichtsrates Dr. Thomas Seidel und

Herrn Dr. Rudolf Mosnik hat er das Projekt begleitet.

„Die Verwaltungsmodernisierung gewinnt europaweit an Bedeutung. ROI hat

sich im öffentlich-rechtlichen Bereich insbesondere in der Schweiz und Öster-

reich über eine Vielzahl von Projekten auf den Gebieten Justiz, Kultur, Land- und

Forstwirtschaft, Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen/Labors sowie im

Sozialbereich einen Namen gemacht.“

Kontakt: [email protected]

EXPERTEN GEFRAGT


Zum Aufbau der neuen FEX-Leitungsein-heiten galt es unter anderem, detaillierteFunktionendiagramme zu formulieren, diepersonelle Ausstattung zu dimensionieren,Stellenbeschreibungen zu entwerfen sowieeinen Zeit- und Budgetplan für die Imple-mentierungsmaßnahmen aufzustellen.Neu entwickelte Controlling-Toolsschafften die Grundlage für eine ergebnis-orientierte Steuerung der Gerichtsvoll-zieher.

Vereinfachung der Vollzugsgebühren undder Entlohnung der GerichtsvollzieherDas zu Projektbeginn bestehende Voll-zugs- und Wegegebührengesetz erfor-derte aufwändige Berechnungen zurErmittlung der Gebühren und war miteinem hohen Administrativaufwand füralle Verfahrensbeteiligten verbunden.Die Lösung: Einführung von Pauschalge-bühren nach außen, eine Vereinfachungder leistungsabhängigen Vergütungen fürdie Gerichtsvollzieher sowie eine IT-gestützte Abrechnung. „Mit diesen Maß-nahmen ist es uns gelungen, den Verwal-tungsaufwand deutlich zu senken“, soProjektleiter Hadler.

Die Neugestaltung des Gebührensystemswar eine große Herausforderung: Es galtdie Tarife so festzusetzen, dass unterBerücksichtigung von (erwünschten) Ver-haltensänderungen das Gebühren- undVergütungsvolumen für alle Beteiligten –Gläubiger, Verpflichteter, Gerichtsvoll-zieher und Ministerium – dem bei Projekt-beginn formulierten Niveau entsprach. Zu diesem Zweck führten die Projektver-antwortlichen von ROI und dem Ministe-rium umfangreiche Modellrechnungen fürdie Gesetzesänderungen durch. DieModellrechnungen konnten nach derUmsetzung mit den IST-Daten überprüftund verifiziert werden.

Gleichzeitig bildeten diese Modellrech-nungen die Basis für die Verhandlungenmit den Interessenvertretern und lieferteneinen wichtigen Beitrag zur Begründungder Gesetzesänderung im Parlament.

Effizienzsteigerung durch Ablaufvereinfa-chungenDie Konkretisierung der in der Potenzial-analyse aufgezeigten Einsparungsansätzeerfolgte praxisnah in Workshops mit denbetroffenen Mitarbeitern. „Die erhobenenMengengerüste sowie die über die TSAermittelten Zeitwerte ermöglichten eineobjektive Bewertung der einzelnen Maß-nahmen“, so ROI-Berater Hubner. „Damithatten wir einen detaillierten, maßnah-menbezogenen Nachweis der möglichenEinsparungen zur Verfügung und somit diegeeignete Basis für eine sachliche Diskus-sion über die Einsparungsziele.“ Zur Umsetzung der Maßnahmen musstendie entsprechenden Gesetze geändert unddie IT-Systeme angepasst werden. Einquartalsmäßiges Personal-Monitoring ver-folgte die Veränderungen des Personal-standes.

Mit dem Projekt FEX gelang der österrei-chischen Justiz die erfolgreiche Umsetzungeines umfassendes Reorganisations- undEffizienzsteigerungsprojektes. Aus SichtROI ist es auch an einem im Übergangzwischen geistigen und physischen Tätig-keiten liegenden Bereich gelungen, dieobjektive Quantifizierung/Messbarma-chung von Leistungen nachzuweisen.Wesentlich für den Projekterfolg war dieergebnisorientierte Zusammenarbeit allerbeteiligten Organisationseinheiten. Dieerhaltene Auszeichnung ist eine Bestäti-gung dieses Erfolges und ein Zeichen fürdie Nachhaltigkeit der erzielten Ergebnisse.

Fachpresse zitiert

„ … Das bisherige nunmehr abgelöste Systemder Vollzugsgebührenverrechnung wiessowohl im Bereich der Rechtspflege alsauch im Bereich der Rechtsanwaltskanz-leien erhebliche Missstände, insbesonderedurch einen die Höhe der jeweiligen Voll-zugsgebühren betriebswirtschaftlich über-steigenden Verwaltungsaufwand auf, derdurch die Neuregelung im Verkehr zwi-schen den Verfahrensparteilen und demExekutionsgericht nunmehr wegfällt. … Es wird zwar viel hinsichtlich einer Verwal-tungsvereinfachung auch zu Gunsten derVerfahrensparteien gesprochen und ver-sprochen, die Neuordnung der Vollzugsge-bühren ist aber jedenfalls eine vorbildlicheVerwaltungsvereinfachung sowohl für dieGerichte, als auch für die Verfahrenspar-teien.“

Auszug aus dem AnwaltsBlatt 2003Manz Verlag, WienTitel: Neuordnung der Vollzugsgebühren ab 2004Autor Prof. Dr. Kurt Dellisch

PROJEKT: FEX


Die Miba ist eine der führenden strate-gischen Partner der internationalenMotoren- und Fahrzeugindustrie. Miba-Produkte – Sinterformteile, Gleitlager undReibbeläge – werden weltweit in Fahr-zeugen, Zügen, Schiffen, Flugzeugen undKraftwerken eingesetzt. Die Investition inleistungsstarke, sichere und umwelt-freundliche Technologie hat die Unterneh-mensgruppe mit Hauptsitz in Österreichzu internationalem Erfolg geführt. Mibasetzt weiter auf weltweite Expansion:Allein zehn der Produktionsgesellschaftensowie Vertriebs- und Handelsgesell-schaften von Slowakei bis Singapur sind inden letzten 17 Jahren durch Neugründungoder Akquisition entstanden.

Klare betriebswirtschaftliche Ziele für SAPUm die Herausforderungen und Potenzialeaus diesem stetigen Wachstums- undErfolgskurs auch in Zukunft optimalbewältigen und nutzen zu können, hattesich die Miba Gruppe bereits 2002 dazuentschieden, im Rahmen einer SAP Einfüh-rung die Integration der einzelnen Stand-orte voranzutreiben. Hierbei standen vonAnfang an klare betriebswirtschaftlicheZiele für die Einführung einer neuen Infor-mationstechnologie im Vordergrund:

■ Nachhaltige Umsetzung klarer Gruppen-standards für Prozesse und Strukturen inallen Produktionsstandorten weltweit

■ Identifizierung und gruppenweite Nut-zung lokaler „Best-Practices“

■ Einheitliches Controlling / Ergebnisrech-nung

In acht Standorten in fünf Ländern hat die Miba Gruppe im Rahmen einer weltweiten SAPEinführung nicht nur ihre Informationstechnologie neu ausgerichtet: Der länderübergreifendeRoll-out auf Basis einer standardisierten Prozess- und Systemlandschaft führte zu einer deut-lichen Organisationsoptimierung und zu neuen effizienten Verantwortungsstrukturen. Durchden gezielten Aufbau von Miba internen, weltweit agierenden SAP- und Prozess-Spezialistenist der langfristige Erfolg und die stetige Weiterentwicklung der Gesamtlösung gesichert.ROI und das ROI- Partnerunternehmen HighQIT haben während der gesamten Projektlauf-zeit den betriebswirtschaftliche Nutzen in den Vordergrund gestellt.

Return on SAP – weltweit

PROJEKT: Miba

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Innovat ion in Motion


Die klare Kosten-Nutzen-Orientierungsorgt dafür, dass die Projektkosten sogering wie möglich bleiben. Der gezielteAufbau von Wissensträgern im Kundenun-ternehmen auf IT- und Prozessebenesichert die nachhaltige Betreuung undkontinuierliche Verbesserung der Gesamt-lösung über die Projektlaufzeit hinaus.

Nutzenorientierter SAP Projektansatz vonROI und HighQ-ITDie Partnerunternehmen ROI undHighQIT bieten schon seit vielen Jahrengemeinsam eine spezielle Vorgehensweisefür SAP Projekte an, mit der Unternehmenden Return of Investment komplexer IT-Projekte maximieren. Gemeinsam mit demUnternehmen legen sich ROI undHighQIT von Anfang an auf eine Reihevon entscheidenden Kernpunkten fest:■ Die Realisierung von messbarem Nutzen

steht im gesamten Verlauf des SAP Pro-jektes im Vordergrund.

■ Die Nutzenpotenziale werden in einerVorphase erhoben und ausgewiesen.

■ Von Anfang an arbeiten industrieerfah-rene Prozessberater gemeinsam mitSAP-Beratern in eng verzahnten Teamszusammen.

■ Fragestellungen im Projekt werdenimmer sowohl prozessseitig als auch IT-technisch überprüft und diskutiert.

■ Die Ausrichtung aller inhaltlichen Projektentscheidungen – vom Prozess-design, über Prozessverantwortlich-keiten, SAP-Lösungsdesign, bis zu denStammdatenkonzepten – orientiert sich am tatsächlichen Nutzen.

■ Durch den gezielten Aufbau von sowohlSAP-als auch Prozessspezialisten imUnternehmen wird eine nachhaltigeund kostenoptimierte Wartung undWeiterentwicklung der Gesamtlösungauch über das Projektende hinwegermöglicht.

Potenzial von standortübergreifendenProzess- und SystemstandardsEines der strategisch wichtigsten Ziele fürMiba war die Ausarbeitung und Einfüh-rung gruppenweiter Prozess- und System-standards. Der erste Schritt zur

Verwirklichung dieses Ziels war derAufbau von standortübergreifendenExperten-Teams. Danach begann die Aus-arbeitung einer Best-Practice-Prozessland-schaft unter der Führung von ROI.Das frühzeitige Einbeziehen von SAP-Beratern von HighQIT stellte von Anfangan sicher, dass Prozessdesign und SAP-Lösungsdesign in Zukunft optimal harmo-nieren.

Ein Governance-Level-Konzept ent-scheidet über die Verbindlichkeit der Pro-zessvorgaben innerhalb der Miba Gruppe.Prozesse, die keinen lokalen rechtlichenund gesellschaftlichen Einschränkungenunterliegen, sind in allen Miba-Standortenidentisch gelöst. StandortspezifischenBesonderheiten und Änderungswünschenwerden zuerst in den länderübergrei-fenden Expertenteams diskutiert undmüssen letztendlich vom Miba Vorstandfreigegeben werden.

So sind zum Beispiel die Organisation undAbwicklung des Werkzeugbaus in allenMiba Produktionsstandorten in gleicherWeise abgebildet. Durch die Abschaffungeiner Vielzahl unterschiedlicher Prozesseund IT-Systeme wurde nicht nur mehrTransparenz geschaffen. Die Qualität derWerkzeugkostenzuteilung sowohl zwi-schen Miba Standorten als auch zu denexternen Partnern hat sich messbar ver-bessert. Zudem wurde der Werkzeugbaudurchgängig in die Produktionsplanungs-prozesse und IT-Abläufe integriert.

Umgekehrt kann es in diesem Standardi-sierungsprozess aber auch dazu kommen,dass neue vorteilhafte Prozessansätze undBest-Practices auf lokaler Ebene entdecktwerden. Nach Prüfung durch die länder-übergreifenden Expertenteams könnensolche Prozesse in den gruppenweitenStandard zurückfliesen und weltweit über-nommen werden.

PROJEKT: Miba

■ Vereinheitlichung der IT- Systemland-schaft mit dem Ziel der effizienterenWartung

■ Vereinheitlichung der Datenbasis zurUmsetzung vollautomatisierter Inter-company-Prozesse

„Für uns hatte das SAP-Projekt eineenorme strategische Bedeutung“, sagteThomas Meixner, der Chief InformationOfficer (CIO) des Konzerns.

„Mit dem Ansatz von ROI und HighQIT

waren wir überzeugt, unseren hohen Anspruch von Anfang bis Ende durch-halten zu können“, so Meixner weiter.

Die Besonderheit des Projektansatz vonROI/HighQIT ist die konsequente Frage-stellung nach dem wirtschaftlichenNutzen jeder organisatorischen und IT-technischen Entscheidung im laufendenProjekt.

„Entscheidend für so ein anspruchsvollesProjekt ist die Integration praxis- undindustrieerfahrener Managementberater indie SAP-Beraterteams“, sagte ROI-Beraterund SAP Projektleiter Sören Appenzeller.„So wird immer sichergestellt, dass sowohldas Prozess- als auch das IT- Lösungsde-sign die betriebswirtschaftlichen Ziele desUnternehmens auf die bestmöglichsteWeise unterstützen“, so Appenzellerweiter.

Durch die Standardisierung von Prozessen,Strukturen und Steuerungskonzepten hatsich für Miba eine Vielzahl von Potenzialeneröffnet.

So können die Mitarbeiter zwischenStandorten ausgetauscht werden. Beinachgelagerten SAP Roll-Outs in dieStandorte in Spanien, der Slowakei undItalien konnten deshalb bereits erfahreneSAP Anwender aus den österreichischenStammwerken beim Training und beimAnlauf der neuen Prozesse einen maßgeb-lichen Beitrag leisten.

Des Weiteren können die Standardpro-zesse und Strukturen schnell und effizientin neue Standorte ausgerollt werden,wodurch insbesondere die Migrationsko-sten für neu akquirierte und neu gegrün-dete Unternehmen im erheblichen Maßsinken.

Dadurch dauert ein vollständiger SAP Roll-Out in einem Produktionsstandort bei derMiba derzeit unter 6 Monate.Das einheitliche Controlling und eine ein-heitliche Ergebnisrechnung beschleunigenden Prozess des gegenseitigen Benchmar-kings der einzelnen Standorte. Standort-entscheidungen für neue Produktanläufelassen sich schneller und objektivertreffen.


PROJEKT: Miba

Die Einführung der gruppenweiten Pro-zess- und Systemstandards wirkte sichauch positiv auf die Identifikation der ein-zelnen Standorte mit der Firmengruppeaus.

Weitere Vorteile sind die vollautomatisierteund durchgängige Nutzung von Intercom-pany-Prozessen sowie deutlich geringereWartungskosten.

Nachhaltigkeit durch Aufbau von Kompe-tenzteamsUm die umfangreiche Prozess- und IT-Landschaft auch in Zukunft eigenständigweiterentwickeln zu können, war derAufbau von Miba internen Kompetenz-teams Voraussetzung.

Für die Ausarbeitung und Weiterentwick-lung gruppenweiter Prozesse, Strukturenund Steuerungssysteme wird bei Miba eininternationales, standortübergreifendesKompetenzteam von Prozessexperten derverschiedenen Fachbereiche aufgebaut.

Durch die enge Einbindung bei allenFragen des Prozess-Redesigns und allenstandortspezifischen Abweichungengarantiert dieses internationale Team einehohe Nachhaltigkeit und verhindertlokalen ‚Wildwuchs’.

Gleichzeitig führt das starke Verantwor-tungsgefühl der Mitglieder für die grup-penweite Prozesslandschaft zu engen,standortübergreifenden Kontakten aufFachebene. Probleme, die an einem spezi-fischen Standort auftauchen, lassen sichsomit auf unkomplizierte Weise standort-übergreifend besprechen und durch dieVielzahl von Experten schneller und besserlösen.

Neben den prozessorientierten Experten-teams wurde ein internes SAP Berater-team, das ‘Miba Customer CompetenceCenter’ (CCC) aufgebaut. Die Mitarbeiterdes CCC sind für den Support der SAPBenutzer und für die gruppenweite War-tung des SAP Systems zuständig.

Im Gegensatz zum normalen externenSAP IT-Support kennt das interne SAPKompetenzteam der Miba die gruppen-weiten Prozesse und lokalen Besonder-heiten der einzelnen Standorte.

Durch eine kontinuierliche Einbindung derCCC-Mitglieder in alle SAP Einführungenan den einzelnen Standorten sind alleAbweichungen vom Miba Gruppenstan-dard bekannt und können effizientgewartet werden.

Persönliche Kontakte zwischen den CCC-Mitgliedern und den SAP Benutzern in denStandorten fördern zudem die Kommuni-kation und garantieren eine schnelle, effi-ziente Problemlösung.

Bisherige Bilanz des weltweiten SAP-Rollouts Gemeinsam mit der Miba haben ROI undHighQIT im Laufe des Projektes SAP ininsgesamt acht Produktionsstandorten inÖsterreich, der Slowakei, Spanien, USAund Italien erfolgreich eingeführt.

Durch konsequente Fokussierung auf diebereits im Vorfeld definierten Nutzenzielehat die Miba Gruppe bisher alle Zieleerwartungsgemäß erreicht. Neben dergruppenweiten Standardisierung der Pro-zesse, Strukturen und Steuerungssystemegibt es jetzt eine einheitliche Ergebnisrech-nung und ein einheitliches Controlling.

Die erarbeiteten Prozesse und Lösungenstellen bezüglich des wirtschaftlichen Nut-zens eine hervorragende Lösung dar undhaben weltweite Gültigkeit. Die Integra-tion aller Produktionsstandorte in die MibaGruppe hat stattgefunden. Das im Unter-nehmen aufgebaute Know-how garantiertlangfristig eine effiziente und effektiveWartung und Weiterentwicklung der Pro-zess- und Systemlandschaft. Für 2006 istdie SAP-Implementierung im neuenStandort Shanghai (China) geplant.

Weitere gemeinsame Projekte in Planung:Thomas Meixner, CIO bei Miba, und ROI-Berater Sören [email protected]

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THEMA: OSTEUROPA

„Die Auslagerungswelle ebbt ab und derStandort Deutschland hat [...] eine guteZukunft“ schreibt der VDI zu Beginn desJahres 2006. Dies ist unter anderem auchauf die Erfahrungen die deutsche Unter-nehmen in Billiglohnländern, insbesondereOsteuropa im Hinblick auf Produktivitäts-und Qualitätsniveau gemacht haben undimmer noch machen, zurückzuführen.Zudem ist die Verfügbarkeit qualifizierterFacharbeiter in Deutschland vergleichs-weise deutlich höher und das Ausbil-dungsniveau immer noch ungeschlagen.

Stundenlohndifferenzen zwischenDeutschland und Osteuropa von 80 bis 90Prozent sind immer noch schlagkräftigeArgumente für die Verlagerung von Pro-duktionsstätten. Es zeigt sich jedoch, dassein geringes Lohnkostenniveau erstensbefristet sein wird und zweitens alleinenoch nicht zu nachhaltigen Wettbewerbs-vorteilen führt. Des Weiteren haben dierapiden Personalaufbaumaßnahmen anden Osteuropa-Standorten bei gleichzei-tiger Vernachlässigung der Anpassung vonProzesslandschaften zu Ineffizienzengeführt. Optimierungen, die am Heimat-standort bereits im Lauf der vergangenenzehn Jahre durchgeführt wurden, sind

beim Aufbau der neuen Standorte in Ost-europa bisher meist versäumt worden.Dies führt heute im Zusammenhang mitden dort deutlich schneller steigendenLohnkosten – im Vergleich zu Westeuropa– zu akutem Handlungsbedarf.

Verändertes Lohnkostenniveau vor Ort2004 lag das durchschnittliche Lohnko-stenniveau für gewerbliche Mitarbeiter beieinem Unternehmen in Deutschland zwi-schen 36 bis 43 EURO pro Stunde, inUngarn bei etwa 4 EURO pro Stunde, inTschechien bei etwa 3,50 EURO proStunde und in Polen bei etwa 3 EURO proStunde. Diese Differenz erschien auf denersten Blick noch verlockend, um signifi-kante Kostensenkungen realisieren zukönnen. Hinzu kommt, dass einzelneRegionen neu geschaffene Arbeitsplätzemit den Lohnkosten für ein Jahr subven-tionieren. Derartige Lohnkostenvorteileführten beim lokalen Management zumschnellen Aufbau von Personalkapazi-täten. Häufig wurde jedoch die gleichzei-tige Anpassung von Prozessen undStrukturen, Aufbau- und Ablauforganisa-tionen in gleichem Zuge vernachlässigt.

Mittlerweile hat sich das Lohnkostenni-veau in den neuen osteuropäischen EUMitgliedsstaaten signifikant verändert. Das zeigt ein Blick auf die Grafik.

Der Lohnkostenvorteil ist zwar immernoch deutlich, jedoch ist davon auszu-gehen, dass dieser befristet sein wird undmittel- bis langfristig eine weitere Annähe-rung an das westeuropäische Niveaufolgen wird.

Eine wesentliche Ursache für ineffizienteund ineffektive Prozesse an den osteuro-päischen Produktionsstandorten war deraufgrund des geringen Lohnkostenni-veaus kaum zu bremsende Personal-aufbau, der meist in keiner Relation zudem benötigten Kapazitätsbedarf stand.

Prozessoptimierung an den Produktionsstandorten in OsteuropaDr. Frank Lugert ist Berater bei ROI und wird schwerpunktmäßig im Bereich Restrukturierungund Reorganisation tätig. Der promovierte Wirtschaftsingenieur verfügt über jahrelangeberufliche Erfahrung in der Internationalisierung und Entwicklung von Auslandsstandorten.Insbesondere in der jüngeren Vergangenheit konnte er in der Zusammenarbeit mit osteuro-päischen Unternehmen wertvolle Erfahrungen für deutsche Unternehmen sammeln undkennt die Rahmenbedingungen vor Ort sehr genau. Für DIALOG schreibt er über die Poten-ziale zur Prozessoptimierung an den Produktionsstandorten in Osteuropa und beschreibt dieaktuellen Tendenzen bezüglich der Personalsituation und des Lohnkostenniveaus.

Trade Tower, Warschau Neptun-Brunnen, Gdansk

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Land Stundenlohnkosten lt. Eurostat für 2004

Deutschland 26,22 EUR/hUngarn 5,54 EUR/hPolen 4,74 EUR/hTschechien 5,85 EUR/hSlowakei 4,41 EUR/hQuelle: Eurostat


Man setzte die Schmerzgrenze des erfor-derlichen Kapazitätsbedarfes durch daskaum vergleichbare Lohnkostenniveaupraktisch auf Null. Dieser Zusammenhangist inzwischen erkannt. Das Ergebnis in derPerformance-Messung waren Qualitäts-probleme in Form von hohen Materialaus-schussquoten, überdurchschnittlich vielenNacharbeitsstunden sowie, im Vergleichmit dem Standort Deutschland, schlechtePro-Kopf-Produktivitäten. Außerdem fehlten dem kurzfristig auf demArbeitsmarkt verfügbaren Personal meistdie notwendigen fachlichen Qualifika-tionen.

Hohe MitarbeiterfluktuationDie Hemmschwelle zu kurzfristigen Arbeit-geberwechseln war entsprechend niedrig.So kann in osteuropäischen Ländern, wiebeispielsweise in Rumänien, mit einernatürlichen Fluktuation mit einem saison-alen Mittelwert von 10-15 Prozent im Jahrkalkuliert werden. Dies beruht auf der Tat-sache, dass die Zuwanderung von

vielen westeuropäischen, insbesonderedeutschen Unternehmen, zu einem Wett-bewerb um die Arbeitskräfte führt und beiNeuansiedelungen geringfügig höhereLöhne gezahlt werden als die bereitsansässigen Unternehmen zahlen.

Eine weitere Ursache für die hohe Fluktua-tion ist die meist noch sehr populäreNebentätigkeit der Bevölkerung in derLandwirtschaft. Die kontinuierlich hoheMitarbeiterfluktuation erschwert die Erreichbarkeit und die Konstanz eineshohen Produktivitäts- und Qualitätsni-veaus. Sie erfordert eine kontinuierlicheSchulung der Mitarbeiter und in Extrem-fällen ein deutlich gesteigertes Controlling

der Einhaltung von Verfahrens- undArbeitsanweisungen. Bei der Gestaltungvon Leitungsspannen, der Anzahl vonFührungsebenen und der Zuteilung vonVerantwortung und Kompetenzen imOrganigramm sind neue Perspektiven undinnovative Gestaltungsansätze im Organi-sationsdesign gefragt. Insbesondere beiProduktionsstandorten mit mehr als 500Mitarbeitern müssen neue, funktionie-rende Führungsstrukturen geschaffenwerden. Gleichzeitig stellt sich die Frage,ob der Standort unter kultureller Führungdes Mutterunternehmens bleiben sollteoder besser in die Hände eines lokal ansäs-sigen, lokal gebürtigen Managementsstehen sollte.

Die nach wie vor deutlichen Differenzenim Produktivitäts- und Qualitätsniveaugegenüber deutschen Unternehmen sindnicht zuletzt auch auf die kulturellen Diffe-renzen, vor allem durch die Prägung derfrüheren politischen Rahmenbedingungen,zurückzuführen. Bekanntermaßen warendiese durch zentralisierte Führungs- undEntscheidungsstrukturen und nur geringeDelegation von Verantwortung gekenn-zeichnet. Zu den weiteren Problem-punkten gehört nach wie vor dieKorruption. Viele Unternehmen erfahren„am eigenen Leib“, was Korruptionsowohl unternehmensintern als auch – extern bedeutet. In vielen Ländern inOsteuropa ist das Thema bei weitem nochnicht bewältigt.

Die kulturellen Differenzen und die Kon-sequenzen der hohen Personalfluktuationerfordern spezifische Organisations-formen zur Führung der Mitarbeiter.

Die Gegenüberstellung des Kosten- undLeistungsniveaus von deutschen und ost-europäischen Produktionsstandortenbelegt, dass jetzt in Osteuropa die Haus-aufgaben auf dem Plan stehen müssen,die die Unternehmen in Deutschlandbereits erfolgreich getätigt haben. Ebensozeigt sich, dass eine Verlagerung alleinekeine kurzfristige Methode zur Ertragsop-timierung ist, sondern vielmehr eine mit-telfristige Herausforderung für dasUnternehmen bedeutet. Die Anlauf-schwierigkeiten, die viele Unternehmen in

Osteuropa hatten und immer noch haben,führten meist zu einem deutlich erhöhtenInvest- und Kostenaufwand als ursprüng-lich vorgesehen. Das galt in erster Linie,wenn sich das Mutterunternehmen inkeiner wirtschaftlichen stabilen Lagebefindet. In diesem Fall wird Verlagerungnach Osteuropa keine Maßnahme sein,um die Situation zu stabilisieren oder gareinen Turn-Around zu schaffen.

Im Vergleich zu einer Verlagerung ist dieklassische Make-or-Buy-Entscheidung füreinzelne Bearbeitungsschritte und Ferti-gungsstufen meist die bessere, da sie kurzfristig realisierbar und weitaus wenigeraufwendig ist. Im Falle einer Buy-Entschei-dung für produktspezifische Wertschöp-fungsstufen, beispielsweise zur Fertigungvon Halbzeugen, sind Lieferanten in Billig-lohnländern aus Kostengesichtspunktendurchaus interessant. Zudem ermöglichen solche Maßnahmendie Sicherung des Heimatstandortes.

Kooperation mit osteuropäischen Bera-tern vor OrtZur Organisationsentwicklung, Restruktu-rierung und Geschäftsprozessoptimierungstehen die Berater der ROI ManagementConsulting AG mit methodischer und kul-tureller Erfahrung in derartigen Projektenin Osteuropa zur Verfügung. Das gilt auchfür die Themen Standortdiskussion, -siche-rung und -verlagerung. Insbesonderedurch unser Büro in Prag und unserenlokal ansässigen Kooperationspartnerkönnen wir mit osteuropäischen Beraternkulturelle und sprachliche Barrieren über-winden. Selbstverständlich begleiten wirauch die Umsetzung von Verlagerungspro-jekten; angefangen von der Kontaktherstellung mit den Behörden, der Standortsuche und -auswahl, des Aus-laufs- und Anlaufsmanagements sowie der physischen Verlagerung von Produkti-onslinien und -standorten.

Die Gegenüberstellung von Aktivitäten zur Standortsicherung ist grundsätzlich Gegenstand derartiger Projekte. Der hoheAnteil von über 80 Prozent an Umset-zungsprojekten mit unseren Klientenbelegt die Praktikabilität und Erfolgswirk-samkeit unserer Beratungsprojekte.

THEMA: OSTEUROPA

Dr. Frank Lugert

Berater bei ROIschwerpunktmäßigim Bereich Restruktu-rierung und Reorga-nisation

[email protected]

„Florianska Street“, Krakau „Skyline“ von Warschau Athenaeum, Bukarest

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Bei der Umsetzung vor Ort folgte ROI vonAnfang zwei Grundsätzen: Hohe Transpa-renz sowie Nachvollziehbarkeit der erarbeiteten Ergebnisse und der darausfolgenden Maßnahmen für alle Betei-ligten. „Wir setzen bei derartigen Pro-jekten von Anfang an auf eine engeZusammenarbeit mit den Mitarbeitern vorOrt. Das steigert die Akzeptanz und führtzu besseren Ergebnissen“, so ROI-BeraterHans Wegendt. „Mit Top-down-Vorgabenkann man kurzfristige Erfolge erreichen.Die notwendige Nachhaltigkeit bleibtjedoch aus.“

Die Projektarbeit vor Ort erfolgte in fünfSchritten: 1) Grobanalyse der Abläufe und Struk-turen mittels Interviews und Workshopszur Definition der Schwerpunkte2) Einsatz der ROI-Methode Tätigkeits-strukturanalyse (TSA): Die TSA analysiert die Verteilung des ge-samten Zeiteinsatzes einer oder mehrererOrganisationseinheiten nach Tätigkeits-arten, Mengen und Zeiten: Die ROI Tätig-keitskataloge werden gemeinsam mit denMitarbeitern entwickelt.

Das schafft die quantitative Basis für dieweitere Potentialermittlung und Maßnah-menentwicklung. „Entscheidend für denerfolgreichen Einsatz der TSA ist das Tool

der Selbstaufschreibung“, betont ROI-Berater Wegendt. Die Teilnehmer analy-sierten die Tätigkeitsstruktur des Bereichesund identifizierten die Rationalisierungs-schwerpunkte. Weitere wichtige Punktewaren die Quantifizierung von Störgrößensowie die Bewertung der Tätigkeitsanteileaußerhalb des Kerngeschäfts; dazugehören beispielsweise in-terne Projekte,die Durchführung bereichs- fremder Tätig-keiten oder Supportleistungstungen.

3) Formulieren der Maßnahmen:Hier ging es in erster Linie um die Einfüh-rung einer prozessorientierten Aufbauor-ganisation mit entsprechender Neuver-teilung der Aufgaben. Es gelang, denSchnittstellenaufwand zu reduzieren undeine gleichmäßigere Ressourcenauslastungzu erreichen. Durch Aufgabenteilung mitder Fertigung verminderten sich Doppelar-beiten. In der Projektarbeit gelang es, dieidentifizierten Störgrößen erheblich zureduzieren.

4) Maßnahmenbezogene Quantifizierungder Potenziale5) Durchführung von Umsetzungswork-shopsVon Anfang an stand die Umsetzungsori-entierung im Vordergrund. Die Projektlei-tung verzichtete auf aufwändigePräsentationen während der Durchfüh-rung und konzentrierte sich auf die

Schlusspräsentation, die alle Schritte transparent und nachvollziehbar zusam-menfasste. Das Ergebnis bestätigt die ausgewählteMethodik: Die Leistungssteigerungspo-tenziale erreichten über 20 Prozent.80 Prozent der ermittelten Potenzialewaren innerhalb von nur drei Monatenbereits umgesetzt.

„Ganz wichtig für den Erfolg war dieZusammenarbeit mit dem Projektleiter vorOrt. Wenn eine Führungsperson die Dingeernsthaft in die Hand nimmt, die Mitar-beiter kennt und auf jeden Einzelnen indi-viduell eingehen kann, dann ist dieRealisierung eines derartig anspruchsvollenProjektes in so einer kurzen Zeitspannemöglich“, erklärt ROI-Berater Wegendt.

Ein Roll-Out des Vorgehens fand erfolg-reich in einem anderen Werk statt. Wei-tere gemeinsame Projekte sind in Planung.

[email protected]

Erfolgreiche Effizienz- und Leistungssteigerungin indirekten UnternehmensbereichenIm BMW Werk Dingolfing stand der Bereich „Material-, Produktions- und Montagesteue-rung“ für die Achsen- und Getriebefertigung vor einer großen Herausforderung: Es galt diegeplante Erweiterung des Teilespektrums mit einer durch absehbare Abgänge verringertenMannschaft optimal zu bewältigen. Die dafür erforderliche Effizienz- und Leistungssteigerungsollte nicht durch Leistungsverdichtung, sondern durch strukturelle Verbesserungen und dieElimination nicht wertschöpfender Tätigkeiten erreicht werden. ROI betreute das Projekt. DIALOG beschreibt die ROI-Methodik und Tools, die hierbei zum Einsatz kamen.

„Tätigkeitsstrukturanalyse" (TSA)

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Abteilung

Führungsaufgaben

Grundaufgaben

Infrastruktur

Schlüsseltätigkeit 1

Schlüsseltätigkeit 2

Aufgaben ad personam

Projekte

Prozesse

Thorsten RubeyProjektleiter beiBMW Dingolfing

Thorsten RubeyProjektleiter beiBMW Dingolfing

ROI-METHODEN: TSA


Die Einladung stieß auf große Resonanz:Rund 80 Geschäftsführer und Vorständeaus Deutschland und Österreich ließensich das aktuelle Thema nicht entgehen.Auch die Fachpresse zeigte Interesse. Ent-sprechend lebhaft war die Podiums- undPlenumsdiskussion im Anschluss an denVortrag. Bei italienischen Spezialitätengingen die Gespräche bis spät in die Nachtweiter.

„Die Stimmung war ausgezeichnet. Es istschön, in so einem Ambiente gemeinsam zu diskutieren und zu feiern“, so MichaelJung, der die Unternehmensgespräche vonROI-Seite organisierte.

Der Geschäftsführer von A.I.M., Jürgen K.Faust, hatte die Initiative für die Veranstal-tung übernommen: „Ich bin froh, dass wir mit Prof. Wiegardso einen prominenten Gastredner fürunsere Veranstaltung gewinnen konnten.Unsere Gäste waren begeistert. Besserhätten wir das Jahr nicht ausklingen lassenkönnen.“

Der Sachverständigenrat zur Begutach-tung der gesamtwirtschaftlichen Entwick-lung in der Bundesrepublik Deutschlandist ein Gremium der Politikberatung. Die Einrichtung des Rates erfolgte 1963per Gesetz. Der Rat, der auch die „FünfWeisen“ genannt wird, veröffentlichtjedes Jahr ein Gutachten zur aktuellenwirtschaftlichen Situation in Deutschlandund den anstehenden Herausforde-rungen. Das aktuelle Gutachten steht imInternet unter www.sachverstaendigenrat-wirtschaft.de als kostenloser Download zur Verfügung.

UNTERNEHMERGESPRÄCHE 2005 IN MÜNCHEN

Veranstaltung mit WeitblickAm 10. November vergangenen Jahres haben die ROI Management Consulting AGgemeinsam mit der A.I.M. Consultants Unternehmensberatung GmbH Kunden, Freunde undGeschäftspartner zu den Unternehmergesprächen 2005 eingeladen. Bei der Veranstaltungstimmte Ort, Thema und Timing. Die Luftfahrthalle des Deutschen Museums mit ihren tech-nischen Meisterwerken bot den passenden Rahmen für den Referenten des Abends undseinen Vortrag. Prof. Dr. Wolfgang Wiegard sprach zum Thema „Perspektiven am Wirt-schaftsstandort Deutschland“. Der Wirtschaftsexperte ist seit März 2001 Mitglied des Sach-verständigenrates zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung der Bundes-republik Deutschland. Nur einen Tag nach der mit Spannung erwarteten Übergabe des Jahresgutachtens 2005/2006 in Berlin stellte er die wesentlichen Ergebnisse des Gutachtensexklusiv in München vor.

Impressum:ROI Management Consulting AGNymphenburger Straße 86, D-80636 MünchenTel. +49 (0) 89 12 15 90 0, Fax: +49 (0) 89 12 15 90 10www.roi-international.come-mail: [email protected].: Hans-Georg Scheibe

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SERVICE

Eindrücke der erfolgreichen Veranstaltungim Deutschen Museum

Prof. Wiegard Professor für VWL an der Uni Regensburg. Seit März 2001 Mitglied des Sachver-ständigenrates zur Begut-achtung der gesamtwirt-schaftlichen Entwicklung.

Ausgabe 19 / März 2006 Die Kundenzeitung der ROI Management Consulting … · 2018. 6. 12. ·...

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