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Automotive EntwicklungsdienstleistungZukunftsstandort Deutschland

Eine Studie des Verbands der Automobilindustrie e. V. (VDA)in Zusammenarbeit mit Berylls Strategy Advisors GmbH

48 Materialien zur Automobilindustrie

Herausgeber:

Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA) Behrenstraße 35 10117 Berlin Tel.: 030-897842-0 Internet: www.vda.de

Leitung der Studie:

Christian KleinhansBerylls Strategy Advisors GmbHMünchen

IMPRESSUM

Studienautoren: Christian Kleinhans, Tobias Neidl, Andreas Radics (Berylls Strategy Advisors) Gestaltung und Gesamtherstellung:

Grützmacher GmbHAgentur für Digital- und PrintmedienRudolfstraße 13 –1760327 Frankfurt

Titelbild:

IStock „sketch supercar“ © pagadesign

März 2015

Automotive EntwicklungsdienstleistungZukunftsstandort Deutschland

Eine Studie des Verbands der Automobilindustrie e. V. (VDA)in Zusammenarbeit mit Berylls Strategy Advisors GmbH

48 Materialien zur Automobilindustrie

A UTO M OTI V E E NT W I C K LU N G S D I E N STLE I STU N G – Z U K U N F TS STA N D O RT D E UTS C H L A N D

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Vorwort 7

1. Zusammenfassung 8

2. Deutsche Automobilindustrie – Erfolgsfaktor Innovation und Engineering „Made in Germany“ 10

3. Automotive Entwicklungsdienstleister (EDL) – Die „Hidden Champions“ in der Entwicklungs-Wertschöpfungskette 12

3.1 Die Automotive Entwicklungs-Wertschöpfungskette 12

3.2 Entwicklungsdienstleister (EDL) – Beitrag zur FuE-Wettbewerbsfähigkeit 14

3.3 EDL Anbieterlandschaft – Die Hidden Champions in FuE 16

4. Automotive EDL – Die Markt- und Kundenperspektive 18

4.1 Markt für Automotive EDL – Ein Wachstums- und Zukunftsmarkt 18

4.2 Entwicklungsdienstleistung – Zukünftige Kundenanforderungen 21

5. Automotive EDL – Etablierte Zusammenarbeitsmodelle 23

5.1 Zusammenarbeitsmodelle – Die arbeitsrechtliche Perspektive 23

5.2 Zusammenarbeitsmodelle für Entwicklungsdienstleistung – Von Arbeitnehmerüberlassung bis Werkvertrag 24

6. Diskussion ANÜ/Werkverträge – Die Perspektive des Entwicklungsstandorts Deutschland: Chancen & Risiken 28

6.1 Die gesetzgebende Perspektive – Das Reformvorhaben der Großen Koalition im Arbeitsrecht 28

6.2 Die operative Perspektive – Zusammenarbeit auf dem Prüfstand 29

6.3 Die strategische Perspektive – Nachfrage- und Angebotsverschiebung 31

6.4 Konsequenzen für den Automotive Entwicklungsstandort Deutschland – Chancen & Risiken 32

Inhaltsverzeichnis

5

7. Empfehlungen – Zukünftige Erfolgsfaktoren und notwendige arbeitsmarkt-politische Rahmenbedingungen 34

7.1 Ableitung I: Zukünftige Erfolgsfaktoren für EDL 34

7.2 Ableitung II: Notwendige arbeitsmarkt-politische Rahmenbedingungen 35

Danksagung und Autoren 38

VDA Schriftenreihe „Materialien zur Automobilindustrie“ 39

AbbildungsverzeichnisAbbildung 1: FuE-Aufwand der deutschen Automobilhersteller im

internationalen Wettbewerbervergleich 11

Abbildung 2: Die automobile FuE-Wertschöpfungskette entlang des Fahrzeug-Lebenszyklus 12

Abbildung 3: Die automobile FuE-Wertschöpfungskette – Wesentliche Entwicklungsaktivitäten 13

Abbildung 4: FuE-Wertschöpfung der Automobilindustrie – Wertschöpfungsanteile 15

Abbildung 5: Markt für Entwicklungsdienstleistung – Marktentwicklung und Marktabgrenzung 18

Abbildung 6: Markt für Automotive Entwicklungsdienstleistung – Markttreiber 19

Abbildung 7: Marktentwicklung Automotive Entwicklungsdienstleistung – nach Gewerken 20

Abbildung 8: Marktentwicklung Automotive Entwicklungsdienstleistung – nach Regionen 21

Abbildung 9: Kurzbeschreibung der Zusammenarbeitsmodelle für Entwicklungsdienstleistung 23

Abbildung 10: Arbeitnehmerüberlassung und Werkvertrag aus Kunden- und aus EDL-Sicht – Vorteile 25

Abbildung 11: Anteile der Zusammenarbeitsmodelle an der EDL-Beschäftigung 27

Abbildung 12: Wesentliche Leitplanken des Koalitionsvertrags CDU/CSU/SPD zum Fremdpersonaleinsatz 28

Abbildung 13: Strategische Maßnahmenbündel – Strukturelle Optimierung der Entwicklungsvergaben 31

Tabelle 1: Top 25 Übersicht der EDL (Ranking nach Umsatz Automotive Engineering 2013) 16

Tabelle 2: Merkmale zur rechtssicheren Gestaltung von Werkverträgen 30


6

7

Vorwort

Die deutsche Automobilindustrie leistet einen wichtigen Beitrag für Wohlstand und Wettbewerbsfähigkeit dieses Landes. Der VDA eint die Kräfte der Automobilindustrie und verleiht ihr eine starke Stimme, um Mobilitätsanforderungen von morgen gemeinsam zu meistern. Dabei vertritt der VDA Automobilhersteller und -zulieferer aller Größenklassen, unter diesen auch die Entwicklungsdienstleister (EDL), vielfach mittelständisch geprägte Unternehmen. Diese engagieren sich im Auftrag ihrer Kunden, Hersteller und Zulieferer bei der Entwicklung neuer Produkte. Mit rund 50.000 Ingenieuren und Technikern leisten die EDL einen wesentlichen Innovationsbeitrag für die Automobilindustrie. Kaum ein anderes Automobilland weist eine solch breit aufgestellte und wettbewerbsfähige Struktur von EDL-Anbietern auf.

Noch ist das Industriesegment der EDL in der breiten Öffentlichkeit nicht sehr bekannt. Die enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Auftraggebern bedingt, dass EDL ihre Entwicklungsbeiträge zu neuen Fahrzeugen oder Antrieben meist nicht veröffentlichen. Die vorliegende Studie, erstellt durch Berylls Strategy Advisors, einer auf die Automobil- industrie spezialisierten Top-Managementberatung, verschafft hier einen umfassenden Markteinblick. Die Studie skizziert zudem Wertschöpfungsstrukturen in Forschung und Entwicklung (FuE) der deutschen Automobilindustrie mit besonderem Schwerpunkt auf Entwicklungsdienstleistung. Deutlich wird dabei, dass die Zusammenarbeit zwischen Herstellern, Zulieferern und Entwicklungsdienstleistern über Jahre gewachsen ist und sich heute als sehr effizient darstellt.

Die aktuelle und kontroverse öffentliche Debatte über Leiharbeit und Werkverträge zieht jedoch erprobte Vergabe- und Zusammenarbeitsmodelle in der Automobilentwicklung in Zweifel. Hinzu kommt, dass das Reformvorhaben der Bundesregierung im Arbeitsrecht die tägliche Zusammenarbeit der Entwicklungsabteilungen erheblich behindern, Innovations-prozesse bremsen und verteuern sowie Risiken erhöhen würde. Niemand kann jedoch ein Interesse daran haben, den Entwicklungsstandort Deutschland auch aus strategischer Sicht zunehmend in Frage zu stellen. Das wäre mit Beschäftigungsrisiken verbunden, die schon heute sichtbar werden. Dieses bestätigen auch hochrangige Führungskräfte von Automobil-herstellern und -zulieferern, die im Rahmen dieser Studie Ende 2014 befragt wurden.

Passende arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen bleiben notwendige Bedingung für den Zukunftsstandort Deutschland. Eine mögliche Überregulierung schafft keine neuen Arbeits-plätze. Sie wäre vielmehr auch hier kontraproduktiv. Die vorliegende Studie will daher einen Beitrag zur Versachlichung der Debatte leisten und die arbeitsteilige Automobilentwicklung mit ihrer hohen Bedeutung für Innovation und Beschäftigung in Deutschland für ein breites Publikum erläutern.

Klaus Bräunig

Christian Kleinhans

Klaus Bräunig Verband der Automobilindustrie

Christian KleinhansBerylls Strategy Advisors


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1. Zusammenfassung

Seit Jahren ist die deutsche Automobilindustrie die wichtigste Industriebranche in Deutschland: 13 Prozent des bundesdeutschen Brutto-Inlandsprodukt (BIP) entfallen in 2013 auf die Automobilindustrie. Erfolgsfaktor Nr. 1 der deutschen Automobilindustrie ist deren ungebrochene Innovationskraft – die deutsche Automobilindustrie investiert mit Euro 29,6 Mrd. (2013) durchschnittlich etwa 6 Prozent vom Umsatz in For-schung und Entwicklung (FuE)1. Die Fokussierung der Auto-mobilhersteller auf ihre eigenen Kernkompetenzen in der Wertschöpfungskette führte nicht nur in der Produktion zur Verlagerung von Produktionswertschöpfung zu Automobil-zulieferern. Der Strukturwandel betraf auch die Automobil-entwicklung: in den letzten 15 Jahren haben sich die Entwick-lungsdienstleister (EDL) besonders dynamisch entwickelt. Durch diese Arbeitsteilung in FuE und deren fortwährende Optimierung ließen sich signifikante Innovationspotenziale und Effizienzsteigerungen schaffen. So entfallen heute etwa Euro 8,8 Mrd. beziehungsweise knapp 7 Prozent der weltweiten FuE-Wertschöpfung auf EDL; allein in Deutschland beläuft sich der EDL-Markt für Automotive Engineering auf etwa Euro 3,5 Mrd. (2014).

Die EDL besitzen auch mit Blick auf „Engineering Made in Germany“ und den zukünftigen Ingenieursnachwuchs eine hohe Attraktivität. Automotive Entwicklungsdienstleistung ist ein vergleichsweise starker Wachstumsmarkt: Wächst der weltweite EDL-Markt für Automotive Engineering um durch-schnittlich 5,8 Prozent p.a. auf etwa Euro 12,3 Mrd. im Jahr 2020, so nimmt auch der EDL-Markt in Deutschland um nahezu 30 Prozent zu. Gerade die deutsche Automobilindustrie kann hier auf eine auch im Vergleich zu anderen Automobil-nationen führende Anbieterlandschaft und ein praxisbewährtes, effizientes Zusammenarbeitsgeflecht mit Entwicklungsdienst-leistern zurückgreifen.

Entwicklungsdienstleistungen werden in Deutschland in Form von Werkverträgen, Dienstverträgen oder Arbeitnehmer-überlassung (ANÜ) erbracht. Einige der EDL fokussieren sich auf die Gestellung von Entwicklungspersonal in Form von ANÜ, das dann vor-Ort in direkter Weisung durch den auftrag-gebenden Automobilhersteller oder -zulieferer arbeitet. EDL übernehmen auch größere Entwicklungspakete in Form von Projekten als Werkvertrag und erbringen so eigenständig und eigenverantwortlich Entwicklungsergebnisse. Der Großteil der fest angestellten EDL-Beschäftigten in Deutschland arbeitet bereits heute in Werkverträgen: etwa 36.500 Beschäftigte beziehungsweise knapp drei Viertel der in Summe in Deutsch-land etwas mehr als 50.000 EDL-Beschäftigten im Automotive Engineering. Mit etwa 12.500 ANÜ Beschäftigungsverhältnissen sind diese jedoch ebenfalls von Bedeutung, gerade wenn es um arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen geht.

1 DA Pressedienst, 21. 12. 2014 (Stifterverband der Deutschen Wissenschaft): Deutsche Automobilindustrie bei Forschung und Entwicklung vorn

Die Große Koalition hat ein Reformvorhaben im Arbeitsrecht angekündigt: Der Koalitionsvertrag von CDU, CSU und SPD (2013) sieht vor, dass Missbrauch von Werkverträgen verhindert und ANÜ weiterentwickelt werden sollen. Hinzu kommt die gegenwärtige öffentliche Diskussion um vermeint-liches „Lohn-Dumping“, und vereinzelte Missbrauchsfälle bei ANÜ und Werkverträgen werden medial verallgemeinert. An der Arbeitsrealität der Automobilentwicklung und der gut bezahlten Entwickler geht das vorbei, ganz im Gegenteil: Die im Koalitionsvertrag manifestierten Eckpunkte an Änderungen hinsichtlich Rechtskonformität von Werkverträgen erschweren die Zusammenarbeit und bergen deutliche Effizienz- und Effektivitätsrisiken für alle Beteiligten. Zudem verliert Arbeit-nehmerüberlassung immer mehr an Effektivität und Attraktivi-tät: eine avisierte Verkürzung der Überlassungshöchstdauer lässt dieses Zusammenarbeitsmodell zu einem Auslaufmodell werden, da nicht passend für automobile Entwicklungszyklen und -zeiten von bis zu vier Jahren. Solche Änderungen im Arbeitsrecht implizieren für die deutsche Automobilindustrie Zusatzkosten, die kein Automobilkäufer bezahlt und die die Wettbewerbsfähigkeit des Entwicklungsstandorts Deutschland ohne Not gefährden.

Schon jetzt wird bei Automobilherstellern und -zulieferern vermehrt die Frage gestellt, wie die Zusammenarbeit mit EDL am Entwicklungsstandort Deutschland noch zukunftsfähig bleiben kann. Potenziell unattraktive arbeitsrechtliche Regelun-gen zur Fremdvergabe und Zusammenarbeit mit Externen führen bereits zu einer reduzierten Nachfrage; bisher extern vergebene Entwicklungsaufgaben entfallen in Deutschland oder werden international allokiert. Das schwächt die FuE-Wertschöpfungsstrukturen in Deutschland – ein Anpassungs-prozess, der spätestens seit Beginn des Jahres 2014 läuft. Geschätzt sind bis 2017 etwa 5.500 ANÜ Beschäftigungs- verhältnisse bei Automotive Entwicklungsdienstleistern von Personalabbau betroffen2; ANÜ wird so mehr oder weniger obsolet. Sollten auch Abgrenzungskriterien für Werkverträge arbeitsrechtlich manifestiert und Mitbestimmungsrechte erweitert werden, so wird der negative Effekt in einer Größen-ordnung von in Summe etwa Euro 650 Mio. oder 8.000 EDL-Beschäftigte prognostiziert: Automotive EDL-Beschäftigte, die heute an innovativen und hochbezahlten Entwicklungen arbeiten – und deren Leistung dann zukünftig nicht mal mehr im europäischen Ausland erbracht wird.

Demnach hat das Reformvorhaben der Großen Koalition einen maßgeblichen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit der Automobilindustrie am Entwicklungsstandort Deutschland. Das über Jahrzehnte gewachsene Zusammenspiel von Automobilherstellern und -zulieferern mit Entwicklungsdienst-leistern ist einzigartig im internationalen FuE-Wettbewerb.

2 Basis der Prognosen/Schätzungen: Ende 2014 durchgeführte Expertengespräche im Markt (Auftraggeber, Auftragnehmer), Automotive und EDL Industrieexpertise Berylls Strategy Advisors

9

Diese Zusammenarbeit ist wesentlicher Erfolgsgarant für eine auch zukünftig nachhaltig wettbewerbsfähige, weil innovative deutsche Automobilindustrie. Eine arbeitsteilige Automobilentwicklung schafft bei den Auftraggebern gerade die Möglichkeit, unternehmensintern die hochwertigsten und wettbewerbsdifferenzierenden Entwicklungsaufgaben zu übernehmen, d. h. auch die Zukunftsthemen personell mit Stammpersonal aufzubauen. Über ergänzende Entwicklungs-dienstleistung lassen sich diese Themen zudem schneller und zielgerichteter adressieren. Diese Form der personellen Flexibilität im Zusammenspiel mit EDL trägt wesentlich zur Attraktivität der Automobilindustrie für den Ingenieurs- und Fachkräftenachwuchs bei und ist zwingend aufrechtzuerhalten.

Der Gesetzgeber sollte den Automobilunternehmen individuel-le, für die Automobilentwicklung passende Betriebsvereinba-rungen ermöglichen. Mit dem heutigen deutschen Betriebsver-fassungsgesetz hat der Gesetzgeber eine ausgewogene Balance zwischen Mitbestimmungsrechten auf der einen und der Unternehmerfreiheit auf der anderen Seite geschaffen. Dieses Betriebsverfassungsgesetz ist im internationalen Wettbewerb der Automobilnationen ein klarer Wettbewerbs-vorteil, den ein neues, einschränkendes Arbeitsrecht nicht aushebeln sollte. Die unternehmerische Gestaltungsfreiheit hat hier unangetastet zu bleiben, gerade für hoch qualifizierte und hoch entlohnte Entwicklungstätigkeiten in der deutschen Automobilindustrie.


10

Individuelle Mobilität stützt sich in der industrialisierten Welt vor allem auf Automobile: weltweit fahren etwa 1 Milliarde Personenkraftwagen (PKW) und Transporter auf den Straßen, und in den traditionellen Märkten kommen auf 1.000 Einwohner bereits zwischen 600 und 800 PKW. Automobile haben sich in den letzten 125 Jahren nicht nur zu einem bedeutenden Wirtschaftsfaktor entwickelt, sondern haben auch die wirt-schaftliche Prosperität mobiler Gesellschaften maßgeblich ermöglicht. Mobilität und Wohlstand sind eng miteinander verknüpft. Immer noch bleiben Automobile heute vielfach Ausdruck der Persönlichkeit der Kunden und sind Statussym-bol. Die Individualisierung des Produkts Automobil schreitet immer weiter voran.

Die deutsche Automobilindustrie nimmt seit vielen Jahren eine führende Rolle im weltweiten Wettbewerb der Automobil- und Industrienationen ein. Mit 14,7 Millionen produzierten PKW in 2014 liegt die deutsche Automobilindustrie im weltweiten Maßstab nach der japanischen Automobilindustrie auf Rang 2, gefolgt von der nordamerikanischen Automobilindustrie3. Unter den größten Fahrzeugproduzenten findet sich für das Jahr 2014 mit 10,14 Mio. produzierten Fahrzeugen der Volks-wagen Konzern auf Rang 2, nur knapp hinter Toyota (10,23 Mio. Fahrzeuge) und vor General Motors (9,92 Mio. Fahrzeuge). Und das Segment der Premiumfahrzeuge wird dominiert durch die deutschen Premiummarken Audi, BMW, Mercedes-Benz und Porsche – auf diese entfallen etwa zwei Drittel des weltweiten Premiummarktes.

Neben den deutschen Automobilherstellern sind es die deutschen Automobilzulieferer, die sowohl zu den größten als auch zu den erfolgreichsten der Welt zählen, die mittel-ständischen Familienunternehmen unter ihnen eingeschlossen: so nehmen die Zuliefererkonzerne Continental AG, Robert Bosch GmbH und ZF Friedrichshafen AG im internationalen Vergleich der umsatzstärksten Automobilzulieferer die Ränge 1 (Continental AG – 2013: Euro 33,3 Mrd.), 2 (Robert Bosch GmbH – 2013: Euro 30,7 Mrd.) und 11 (ZF Friedrichshafen AG – 2013: Euro 17,2 Mrd.) ein4.

Seit Jahren ist die deutsche Automobilindustrie auch die wichtigste Industriebranche in Deutschland: Euro 2.809,5 Mrd.5 beziehungsweise 13 Prozent des bundesdeutschen Brutto-Inlandsprodukts (BIP) entfallen in 2013 auf die Automobil-industrie6, zu der neben den Fahrzeugherstellern – ob Perso-nenkraftwagen (PKW) oder Nutzfahrzeuge (NFZ) – auch die Hersteller von Anhängern, Aufbauten und Zubehör sowie Zulieferer und Entwicklungsdienstleister gehören. Die deutsche Automobilindustrie zählt zudem zu den großen Wachstums-

3 OICA

4 Berylls Top100 Supplier Studie, 2014

5 Statistisches Bundesamt

6 VDA Jahresbericht

branchen: allein seit dem Jahr 2003 hat sich das BIP der deutschen Automobilindustrie nahezu verdoppelt, ein Wachs-tum um durchschnittlich 6 Prozent pro Jahr bis 20137. Damit war und ist die deutsche Automobilindustrie auch bedeutender Arbeitgeber und Motor für steigende Beschäftigung. Allein in Deutschland beschäftigt die deutsche Automobilindustrie über 760.000 Mitarbeiter8.

Erfolgsfaktor Nr. 1 der deutschen Automobilindustrie ist deren ungebrochene Innovationskraft: Nicht nur mit Erfindung des Automobils im Jahre 1886 durch Carl Benz ist Deutschland führender Innovator, sondern die deutsche Automobilindustrie investiert mit Euro 29,6 Mrd. (2013) auch durchschnittlich etwa 6 Prozent vom Umsatz in Forschung und Entwicklung (FuE). Damit entfallen rund ein Drittel der gesamten Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen der deutschen Industrie auf die Automobilindustrie9. Die deutschen Automobilhersteller und -zulieferer geben im internationalen Wettbewerbervergleich nicht nur mehr Geld für FuE aus (Abbildung 1): sie investieren pro produziertem Fahrzeug auch signifikant mehr in FuE, allen voran die deutschen Premium-Automobilhersteller.

Dabei hat die deutsche Automobilindustrie ihre Innovations-anstrengungen in den letzten Jahren weiter erhöht: allein die drei großen deutschen Automobilkonzerne BMW AG, Daimler AG und Volkswagen AG haben seit dem Jahr 2003 ihre FuE-Aufwendungen von in Summe Euro 12,1 Mrd. (2003) auf Euro 21,9 Mrd. (2013) gesteigert. So arbeiteten im Jahr 2013 etwa 93.000 Mitarbeiter in den Forschungs- und Entwicklungs-bereichen allein der deutschen Automobilhersteller und -zulieferer – jeder vierte FuE-Mitarbeiter der deutschen Wirtschaft10.

Deshalb ist es nicht verwunderlich, dass eine Vielzahl der bahnbrechenden Innovationen der letzten fünfzig Jahre auf das Konto der deutschen Automobilindustrie gehen, vielfach „Hand in Hand“ der deutschen Automobilhersteller mit deutschen Automobilzulieferern.

• Bereits 1951 patentierte Daimler-Benz die Fahrgast- sicherheitszelle, die auch heute noch die Basis für über-legenen Insassenschutz im Rahmen der passiven Fahrzeug-sicherheit ist. Sicherheitssysteme wie der automatische Gurt, Gurtstraffer, Airbag, Antiblockiersystem (ABS) oder Fahrstabilitätssystem (ESP – Electronic Stability Program) sind Innovationen „Made in Germany“ – von Automobil-herstellern wie auch -zulieferern.

7 VDA Jahresberichte

8 VDA Jahresbericht

9 VDA Pressedienst, 21.12.2014 (Stifterverband der Deutschen Wissenschaft): Deutsche Automobilindustrie bei Forschung und Entwicklung vorn

10 VDA Pressedienst, 21.12.2014 (Stifterverband der Deutschen Wissenschaft): Deutsche Automobilindustrie bei Forschung und Entwicklung vorn

2. Deutsche Automobilindustrie – Erfolgsfaktor Innovation und Engineering „Made in Germany“

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• Elektronische Motorsteuerung, Diesel-Aufladung mit Direkteinspritzung (TDI – Turbo Diesel Injection), geregelter Abgaskatalysator (G-KAT), Harnstoffeinspritzung, mehr-stufige Wandlerautomaten oder Doppelkupplungsgetriebe – allesamt entwickelt in Deutschland – senken signifikant den Kraftstoffverbrauch, reduzieren den CO2-Ausstoß und verringern schädliche Abgase.

• Mit Aluminium-Leichtbau war Audi (ASF – Audi Space Frame) bereits 1994 Vorreiter für leichte Karosserien, und BMW hat mit dem BMW i3 erstmalig 2013 eine CFK-Karosserie (CFK – Carbonfaserverstärkter Kunststoff) in Serienfertigung realisiert. So tragen Materialinnovationen in Verbindung mit neuen Formgebungs-, Füge- und Verbindungstechniken zu niedrigerem Kraftstoffverbrauch bei gleichzeitig erhöhter Fahrzeugsicherheit und Fahr- dynamik bei.

• Das „vernetzte Fahrzeug“ kommt aus Deutschland, und bei modernen aktiven Fahrerassistenz-Systemen wie adaptivem Abstandsradar, (teil-)automatisiertem Fahren bis hin zum Auto-Pilot sind deutsche Automobilhersteller und -zuliefe-rer führend. Und neue moderne Mobilitätskonzepte wie Car2Go (Daimler AG) oder DriveNow (BMW Group) schaffen gänzlich neue Möglichkeiten des ortsungebunde-nen Car Sharing, verknüpft durch innovative IT-Lösungen.

Neben diesen Innovationen in der Funktionalität von Auto-mobilen – den sogenannten Funktionsinnovationen – ist gerade die deutsche Automobilindustrie seit Jahren Vorreiter in der Individualisierung ihrer Produkte: neue Fahrzeugmodelle, die weitere Ausdifferenzierung der Produktportfolien beziehungs-

weise immer breiter gefächerte Produktprogramme in Ver-bindung mit umfangreichsten Ausstattungsangeboten sind Ergebnis der kontinuierlich ausgebauten Entwicklungs- aktivitäten. Diese Innovationen sind für den Kunden „erlebbar“, „erfahrbar“; hinzu kommen Innovationen zur fortwährenden Senkung der Produktkosten und einer effizienten Wertschöp-fungskette: die Kostensenkung in der laufenden Serienproduk-tion oder von einer Fahrzeuggeneration zur Nächsten ist heute zwingend erforderlich und seit vielen Jahren Kernkompetenz aller an der Fahrzeugentwicklung und -produktion Beteiligter. Diese sogenannten Kosteninnovationen – also die weitere Optimierung der Produkte mit dem Ziel einer Senkung der Herstellkosten – sind immanenter Bestandteil der Entwick-lungsaufgabe.

Damit wird klar: die Innovationskraft der deutschen Automobil-industrie ist nicht nur entscheidender Erfolgsfaktor, sondern Garant für eine auch zukünftig nachhaltig profitable Automobil-industrie. Innovation und „deutsche Ingenieurskunst“ waren und sind somit entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Automobilindustrie – und damit auch äußerst bedeutend für Beschäftigung und Wohlstand am Standort Deutschland.

Abb. 1 – FuE-Aufwand der deutschen Automobilhersteller im internationalen Wettbewerbervergleich

Quelle: Geschäftsberichte, Berylls Strategy Advisors

FuE-Aufwand 2013 der Top 10 OEM

FuE-Aufwand je Fahrzeug produziert (€)

2,0

2,72,8

4,14,14,34,84,9

6,7

7,5

1.414

1.711

2.055

797

1.099

764

448503

1.019

0

2

4

6

8

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

2.200FuE-Aufwand

Total (Mrd. €)

PKW


12

3.1 Die Automotive Entwicklungs-Wertschöpfungskette

Das Produkt „Automobil“ ist heute ein sehr komplexes: Unterschiedlichste Fahrzeugfunktionen, -komponenten und -technologien sind perfekt miteinander zu integrieren und aufeinander abzustimmen. Kraftstoffeffizienz, Insassenkomfort, Fahrdynamik, aktive Fahrzeugsicherheit oder Crashsicherheit eines Automobils – all dieses sind Fahrzeugfunktionen, die entsprechend den Markt- und Kundenanforderungen zu einem überlegenen Ganzen zu realisieren sind. Dabei sind beispiels-weise bei einem Mittelklasse-Fahrzeug etwa 7.500 Bauteile zu integrieren, die wiederum entwickelt, gefertigt und montiert werden müssen.

Die seit vielen Jahren zunehmenden Individualisierungs- möglichkeiten für den Kunden – nicht mehr nur bei Premium-Fahrzeugen, sondern mittlerweile auch weit verbreitet im traditionellen Volumensegment – treiben die Variantenvielfalt der Fahrzeuge. Neue Technologien, von Material bis Car IT,

halten Einzug ins Automobil und sind Voraussetzung für ein differenzierendes Kundenerlebnis, neue Nutzungsmöglich-keiten des Automobils, dessen hohe Umweltfreundlichkeit sowie für nachhaltige Wirtschaftlichkeit der Automobilhersteller und -zulieferer.

Diese Komplexität des Produkts „Automobil“ zeigt sich auch in dessen Wertschöpfungskette, mit Blick auf Entwicklung, Einkauf, Logistik, Fertigung und Montage. Eine Vielzahl an Beteiligten – vom Automobilhersteller über Automobil- zulieferer bis hin zu verschiedensten Dienstleistern – sind an der Wertschöpfungskette beteiligt und prozessual zu integrieren. Dieses beginnt nicht erst mit Aufnahme der eigentlichen Fahrzeugproduktion (SOP – Start of Production), sondern bereits viel früher im Rahmen der Fahrzeug- und Komponentenentwicklung – und damit üblicherweise etwa 36 bis 48 Monate vor SOP (Abbildung 2).

Abb. 2 – Die automobile FuE-Wertschöpfungskette entlang des Fahrzeug-Lebenszyklus

Quelle: Berylls Strategy Advisors

-60 -48 -36 36 EOP 84+

FuE Wertschöpfungsschritte nach Monaten vor/nach SOP (idealtypisch)

SOP 0

Forschung & Vorentwicklung

Konzept & Design

Serien-entwicklung Serienbetreuung

SOP = Start of Production EOP = End of Product

Technologien (Produkt/Prozess)

Anwendungen

Designstudien/ -entwürfe

Konzepte

Lastenhefte/ Spezifikationen

Konstruktion

Berechnung & Stimulation

Integration & Applikationen

Prototyping &

Testing

Homologation/ Zertifizierung

Serienanlauf

Produkt-/Prozessänderungen, u.a. – Konstruktionsänderungen – Software Updates/Releases – Garantie & Kulanz

Roll-out Antriebsvarianten

Produktaufwertungen

Modellpflege/Facelift

3. Automotive Entwicklungsdienstleister (EDL) – Die „Hidden Champions“ in der Entwicklungs- Wertschöpfungskette

13

Die Entwicklungs-Wertschöpfungskette umfasst aber nicht nur die Zeit der Serienentwicklung, sondern auch vorgelagerte Phasen für Vorentwicklung von neuen Produkt- und Produk-tionstechnologien, deren möglichen Anwendungen oder von neuen Fahrzeugarchitekturen und -konzepten. Zudem endet die Entwickleraufgabe nicht mit Produktionsstart beziehungs-weise dem SOP des Fahrzeugs: Produktanläufe sind zu begleiten, und während der Serienproduktion entstehen fortlaufend Produktänderungen, um das Produkt funktional, qualitativ oder auch kostenseitig weiter zu verbessern. Hinzu kommen immer umfangreichere Modellpflegen oder Produkt-aufwertungen, die nach drei bis vier Jahren Produktionszeit eine anhaltende Produktattraktivität sicherstellen sollen. Auf diese sogenannte Serienbetreuung während der typischerweise sieben bis acht Jahre Produktionslaufzeit können so bis zu 20 Prozent der gesamten Entwicklungsaufwendungen eines Automobils entfallen.

Entlang der Automotive FuE-Wertschöpfungskette entstehen vielfältige Entwicklungsaufgaben, die ein äußerst breites Spektrum an Wissen, Kompetenzen und praktischem Know-how erfordern (Abbildung 3).

Vorentwicklung

In der Vorentwicklung werden neue Produkt- und Prozess-technologien entwickelt, unabhängig von einem konkreten Serieneinsatz in einem definierten Fahrzeug. Hier werden neue Technologiekonzepte mit dem Ziel ihrer Anwendbarkeit für das

Automobil entwickelt, auch in Form von alternativen Konzept-studien. Die vorentwickelten Technologiekonzepte werden zudem grundsätzlich auf ihre Eignung für einen späteren Serieneinsatz hin validiert und bewertet.

Konzeptentwicklung und Systemspezifikation

In einer frühen Phase – als Startpunkt für eine konkrete Fahrzeugentwicklung – wird das Produktkonzept erstellt: dieses beinhaltet eine Beschreibung der wesentlichen Anforderungen und Eigenschaften des zu entwickelnden Automobils, inklusive der Zielmärkte und -kunden sowie geplanter Stückzahlen, Erlöse und Aufwendungen. In einem Lastenheft wird das Produkt hinsichtlich aller relevanten Fahrzeugfunktionen und technischer Systeme näher spezifiziert, um daraus konkrete Anforderungen für die Entwicklung aller Subsysteme abzuleiten.

Design (Exterieur, Interieur)

Parallel dazu wird bereits mit Designstudien und -entwürfen begonnen, um das Exterieur wie auch das Interieur des Automobils zu entwerfen. Proportionen, wesentliche Außen-abmessungen und Innenmaße bis hin zu allen Detail- lösungen sind in einem integralen Prozess mit verschiedenen Fachbereichen abzustimmen. So werden Exterieur- und Interieur-Design mit den funktionalen Anforderungen wie beispielweise Aerodynamik, Raumgefühl, Bedienkomfort etc. abgeglichen.

Abb 3: Die automobile FuE-Wertschöpfungskette – Wesentliche Entwicklungsaktivitäten


SOP

Unterstützende Entwicklungsfunktionen

Vorentwicklung

Konzeptentwicklung & Systemspezifikation

Design (Exterior, Interior)

Komponentenkonstruktion und -absicherung

Systemintegration und -applikation

Simulation und Testing

Produktionsabsicherung und -begleitung


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Komponentenkonstruktion und -absicherung

Alle Subsysteme sind auf Komponentenebene zu entwickeln, d. h. zu konstruieren und über Berechnung, Simulation und Tests abzusichern. Dieses geht unter anderem einher mit einer entsprechenden Dokumentation in Form von Konstruktions- und Testdaten.

Systemintegration und -applikation

Komponenten und Subsysteme sind zu einem System „Fahr-zeug“ zu integrieren, geometrisch wie auch funktional. Der geometrischen Systemintegration dient unter anderem das sogenannte „Packaging“, beispielsweise in Form des „Digital Mock-up“. Die funktionale Systemintegration und -applikation zielt auf eine anforderungsgerechte Realisierung definierter Fahrzeugfunktionen, beispielsweise Fahrkomfort, Fahrdynamik, NVH (NVH – Noise Vibration Harshness). Diese System- applikation findet mit Hilfe computergestützter Werkzeuge statt, oder mit Prototypen auf Prüfstand oder Straße.

Simulation und Testing

Über Simulation und Testing wird validiert, ob das Fahrzeug die mit dem Lastenheft spezifizierten Anforderungen erfüllt. Dazu finden umfangreiche computergestützte Berechnungen und Simulationen statt. Zudem wird in der Elektrik und Elektronik die Funktionsfähigkeit von Software und Hardware über dedizierte Testaufbauten (u. a. HIL – Hardware-in-the-Loop) verifiziert. Fahrzeug und Antrieb werden dann auf Prüfständen wie auch auf der Straße erprobt.

Produktionsabsicherung und -begleitung

Im Sinne des sogenannten „Simultaneous Engineering“ werden parallel und integriert mit der Produktentwicklung auch die zugehörigen Fertigungs- und Montageprozesse entwickelt. Im Rahmen des Produktionsanlaufs sind vielfach noch Produktänderungen umzusetzen, die entsprechend prozessual mit allen beteiligten Fachbereichen zu steuern sind. Nach SOP (SOP – Start-of-Production) ist im Rahmen der Serien-betreuung die Produktion weiter zu begleiten: Konstruktions-änderungen sind notwendig, beispielsweise bei Gewähr- leistungs- und Kulanzfällen, und Software-Updates werden notwendig. Nach drei bis vier Jahren findet dann üblicherweise ein sogenanntes „Facelift“ statt, mit umfangreicheren Maß-nahmen zur Produktaufwertung.

Unterstützende Entwicklungsfunktionen

Eine Reihe an unterstützenden Funktionen stellt quasi das „Rückgrat“ der Produktentwicklung dar, hier beispielhaft aufgeführt: Die Produktdokumentation kümmert sich unter anderem um eine gesetzeskonforme Speicherung von Pro-duktdaten und der zugehörigen Testdokumente mit Blick auf Produkthaftung. Entwicklungswerkstätten bauen Teilsysteme oder komplette Prototypen für Fahrzeuge oder Antriebe auf. Die Teile- und Fahrzeuglogistik kümmert sich um die Versorgung

der Werkstätten wie auch der Erprobungsbereiche. Das Projektmanagement übernimmt Projektleitung und -steuerung der Entwicklungsprojekte, auch über die Funktionsbereichs- und Unternehmensgrenzen hinweg.

Die deutsche Automobilindustrie kann dabei auf einen Wissens- und Erfahrungsschatz aus mehr als 100 Jahren Automobilentwicklung und -bau zurückgreifen. Gleichwohl erfordern neue Technologien und das fortwährende Streben nach Innovation eine kontinuierliche Weiter- und Höher- qualifizierung der Mitarbeiter, sei es in Konstruktionsbereichen, in Berechnungsabteilungen, im Versuch bis hin zu Entwick-lungswerkstätten. Schnell wird klar, dass hier „Spezialisten am Werk sind“, mit höchstem Anspruch an Entwicklungs- kompetenz und -ergebnis. So entstanden Anfang der 1970er Jahre vermehrt externe Ingenieurbüros, die Automobilhersteller und -zulieferer unterstützten, indem sie zusätzliche Entwick-lungskompetenzen und -kapazitäten bereitstellten. Viele dieser Ingenieurbüros sind dann zu größeren Entwicklungsdienst-leistern gewachsen, als akzeptierte und voll integrierte Entwicklungspartner in der Automotive FuE-Wertschöpfungs-kette.

3.2 Entwicklungsdienstleister (EDL) – Beitrag zur FuE-Wettbewerbsfähigkeit

Für die Automobilindustrie ist Entwicklungsdienstleistung zu einer tragenden Säule der automobilen Entwicklungsaktivitäten geworden, insbesondere bei Automobilherstellern, aber auch bei Automobilzulieferern. Aufgrund der hohen Vielfalt an Entwicklungsaufgaben und den dazu benötigten Entwicklungs-kompetenzen und -kapazitäten greift die Automobilindustrie in hohem Maße auf EDL zurück (Abbildung 4).

Knapp ein Viertel der FuE-Wertschöpfung – in Summe der Automobilindustrie weltweit gut Euro 132 Mrd. – erbringen die eigenen Entwickler der Automobilhersteller. Den Löwenanteil der FuE-Wertschöpfung leisten jedoch die Automobilzulieferer: nahezu 70 Prozent, die vielfach über den Teilepreis umgelegt beziehungsweise über die zugelieferten Komponenten, Module und Systeme an die Automobilhersteller weiter verrechnet werden. Knapp 7 Prozent der gesamten FuE-Wertschöpfung entfällt auf EDL, die zu etwa drei Viertel für Automobilhersteller arbeiten.

Mit Blick auf Deutschland liegt der Anteil der EDL an der FuE-Wertschöpfung der deutschen Automobilindustrie weitaus höher, bei rund 12 Prozent. Die EDL leisten damit einen maß- geblichen Beitrag für die effiziente Entwicklungswertschöpfung der deutschen Automobilindustrie – und auch für die Beschäf-tigung am Entwicklungsstandort Deutschland. Die EDL entwickeln serienreife Komponenten, Module und Systeme bis hin zu kompletten Fahrzeugen; dabei übernehmen sie mehr und mehr Verantwortung und tragen auch entsprechende Entwick-lungsrisiken. Neben diesem Beitrag im Rahmen der Pro-duktentwicklung sind EDL auch in der Prozessentwicklung tätig und entwickeln hier Produktionsprozesse oder über- nehmen beispielsweise die Werkzeugkonstruktion.

15

Zudem erbringen die EDL produkt- und prozessentwicklungs-begleitende Dienstleistungen wie beispielsweise Kosten- kalkulation, technische Dokumentation, Projektmanagement oder den Betrieb von Prüfständen. Bei Bedarf werden Proto-typteile und Kleinstserien gefertigt – die eigentliche Serien-produktion obliegt dann dem Automobilhersteller selbst oder dessen Zulieferern. Entsprechend verstehen sich viele EDL auch als Innovationsgeber, Problemlöser und Systemintegrator. Vielfach stehen die EDL dann auch als Bindeglied zwischen Automobilhersteller und Automobilzulieferern, als Integrator und Netzwerkmanager verschiedener Zulieferer im Auftrag des Automobilherstellers.

Die Automobilhersteller und -zulieferer profitieren in vielfacher Weise, wenn sie die Dienste der EDL nutzen und diese in ihre automobile Entwicklungs-Wertschöpfungskette integrieren:

EDL Entwicklungs-Know-how

Die EDL verfügen in den von ihnen angebotenen Leistungs-feldern über leistungsspezifisches Know-how und die Expertise aus einer Vielzahl an Projekten für verschiedene Auftraggeber. Zudem sind sie teilweise auch in anderen Industrien tätig und verschaffen der Automobilindustrie so Zugang zu branchen-fremdem Wissen und Kompetenzen – gerade mit Blick auf elektrifizierte Antriebe, Multimedia oder das Vernetzte Fahrzeug zunehmend unverzichtbar.

EDL Entwicklungskapazität

Die EDL stellen ein Kapazitätsreservoir an Ingenieuren, Technikern und Werkstätten dar, mit dem ihre Auftraggeber bei Bedarfsschwankungen durch Arbeitnehmerüberlassung oder Vergabe von Gewerken flexibel „atmen“ können. So lassen sich Bedarfsspitzen aufgrund paralleler Entwicklungsprojekte zeitnah abdecken. Die EDL sind hier weitaus flexibler am Personalbeschaffungsmarkt, als dieses ihre Auftraggeber je wären, da das Personalmanagement Kernkompetenz und Kernprozess eines jeden EDL ist. Dieses spielt bei neuen Produktplanungen und der dann notwendigen Entwicklungs-kapazitäten eine wichtige Rolle. Externe Entwicklungs- strukturen ermöglichen es den Auftraggeber zudem, bei vorübergehenden Kapazitätsbedarfsschwankungen den variablen Entwicklungsaufwand zu reduzieren. Ein solcher-maßen reduzierter Break-even eines Automobilherstellers oder -zulieferers lässt diesen dann auch in Krisenzeiten noch profitabel arbeiten. Und ein EDL kann seine Entwickler bei Nachfrageschwankungen flexibel von einem Kunden zum nächsten bringen.

EDL Kostenvorteile

Die EDL weisen vielfach deutlich günstigere Kostenstrukturen als ihre Auftraggeber auf. Kleinere Unternehmensgrößen, ein geringerer Overhead, schlankere Entwicklungsprozesse mit flexibleren Arbeitszeitmodellen, die zusätzliche Nutzung von Engineering Ressourcen in Niedriglohnländern und eine ausgeprägte Dienstleistungsperspektive führen zu einer vergleichsweise günstigen EDL Kostenposition. Außerdem übernehmen EDL vielfach Entwicklungsrisiken und senken

Abb. 4 – FuE-Wertschöpfung der Automobilindustrie – Wertschöpfungsanteile


Automotive FuE Wertschöpfung: Wertfluss OEMs – Zulieferer – EDL (2014) Mrd. , PKW-Entwicklung, Welt

30,0 OEMs

31,5

0

61,5

Wertzufluss (verkauft)

Wertabfluss (bezahlt)

Primäre Wertschöpfung

1,9 Zulieferer

68,3

23,5

93,7

0 EDL

0,4

8,4

8,8

23,5

6,5

1,9


16

damit den Entwicklungsaufwand der Auftraggeber zusätzlich. Davon profitieren Automobilhersteller und -zulieferer, die trotz des Ergebnisziels der Entwicklungsdienstleister zu wettbewerbsfähigen Einkaufskonditionen zukaufen können – und so profiziert nicht zuletzt auch der Autokäufer selbst.

Automobilhersteller wie -zulieferer sind demnach darauf angewiesen, dass EDL die notwendigen Entwicklungs- kapazitäten – von Personal bis Infrastruktur – in der ange-messenen Qualität und Quantität zeitgerecht zur Verfügung stellen. Dieses entscheidet über die Wettbewerbsfähigkeit der EDL, aber auch ihrer Auftraggeber. Die deutsche Auto- mobilindustrie schöpft aus der Zusammenarbeit mit den EDL einen eindeutigen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Automobilnationen: die EDL-Strukturen in Deutschland sind einzigartig, nur hier hat sich über die letzten 15 Jahre eine solch kompetente und kompetitive Anbieterlandschaft etabliert. Das Kompetenz- und Leistungsspektrum sowie die Berufs-einstiegsmöglichkeiten bei Automobilherstellern und Auto-mobilzulieferern ergänzen sich symbiotisch mit denen der Entwicklungsdienstleister. Automobilindustrie, Arbeitsmarkt und der Entwicklungsstandort Deutschland profitieren hier gleichermaßen.

3.3 EDL Anbieterlandschaft – Die Hidden Champions in FuE

In den letzten 15 Jahren haben sich einige EDL entwickelt, die in Umsatzgröße, Personalstärke, Standortnetzwerk und Selbstverständnis so manchem mittelständischen Automobil- zulieferer in nichts nachstehen. Teilweise inhabergeführt, in privater Hand oder börsennotiert: die EDL sind zu einer veritablen Größe geworden, die auch mit Blick auf „Engineering Made in Germany“ und den zukünftigen Ingenieursnachwuchs in Deutschland eine hohe Attraktivität besitzen. Gleichwohl sind die EDL in der breiteren öffentlichen Wahrnehmung wenig präsent und meist nur Fachexperten aus FuE bekannt. Dieses liegt an dem einzigartigen Geschäftsmodell der EDL, in dem das geistige Eigentum an den Entwicklungsergebnissen in der Regel an den Auftraggeber übertragen wird. Damit lässt sich der FuE-Beitrag der EDL häufig nicht kommunizieren und muss vertragsgemäß im Verborgenen bleiben.

Quelle: Geschäftsberichte, Bundesanzeiger, Berylls Schätzung

Tabelle 1: Top 25 Übersicht der EDL (Ranking nach Umsatz Automotive Engineering 2013)

Rang Unternehmen Hauptsitz

Umsatz Gesamt

2013(Mio. Euro)

… davon Automotive Engineering (Mio. Euro)

Mitarbeiter Gesamt

2013

1 Bertrandt AG 782 704 11.000

2 IAV GmbH Ingenieurgesellschaft Auto und Verkehr 595 565 5.000

3 AVL List GmbH 1.015 457 6.200

4 EDAG GmbH & Co. KGaA 383 383 4.355

5 Brunel International N.V. 1.283 372 13.073

6 Altran/lndustrieHansa 1.633 360 21.000

7 AKKA/MBtech Group 878 360 10.785

8 FEV Group 305 265 2.800

9 Alten Group 1.216 213 16.000

10 Semcon Holding 290 189 3.000

11 Bosch Engineering GmbH 190 171 1.850

12 Rücker AG 170 170 2.160

13 MAGNA STEYR Engineering AG & Co KG (Engineering Center Austria) 150 150 900

14 APL Group 150 150 950

15 MVI Group 150 135 1.400

16 Applus IDIADA 134 134 1.690

17 Assystem Group 871 126 11.000

18 Mahle Powertrain GmbH 124 124 628

19 Italdesign Giugaro S.p.A 120 120 743

20 Continental Engineering Services GmbH 120 114 1.000

21 ESG Elektroniksystem- und Logistik GmbH 258 107 1.600

22 FERCHAU Engineering GmbH 460 100 6.000

23 Ricardo plc 242 91 350

24 RLE INTERNATIONAL Produktentwicklungsgesellschaft mbH 90 81 1.974

25 GIGATRONIK-Gruppe 82 78 1.350

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Die größten EDL erzielen ihren Umsatz nicht ausschließlich mit Automotive Entwicklungsdienstleistungen, sondern sind auch in anderen Branchen als Dienstleister tätig – so beispielsweise mit Entwicklungsleistungen im Aerospace Sektor oder im Maschinen- und Anlagenbau. Hinzu kommt bei manchen EDL ein deutlich erweitertes Dienstleistungsspektrum, das neben Entwicklungsleistungen auch Qualitätsmanagement, IT-Ent-wicklung und -Service oder Logistik bis hin zu Administration Services (z. B. Assistenzfunktionen) umfasst. Darüber hinaus bieten einige EDL auch Software-Tools oder maßgeschneiderte Mess- und Prüftechnik an.

Bleiben branchenfremde Umsätze unberücksichtigt, dann werden die Top 25 der Automotive EDL angeführt von der börsennotierten Bertrandt AG aus Deutschland, an der auch Porsche und der Automobilzulieferer Boysen Unternehmensanteile halten (29,0 Prozent beziehungsweise 14,9 Prozent) – Tabelle 1.

In Summe belaufen sich die Automotive Engineering Umsätze der Top 25 Automotive EDL auf geschätzt etwa Euro 5,7 Mrd. (2013). Der Gesamtumsatz mit Automotive Entwicklungsdienstleistung wird auf weltweit rund Euro 8,8 Mrd. geschätzt – davon entfallen etwa Euro 5,0 Mrd. beziehungsweise 55 Prozent auf EDL mit Stammsitz Deutsch-land: Automotive Entwicklungsdienstleistung ist damit vor allem ein Geschäftsmodell der deutschen Automobilindustrie. Die Top 25 Automotive EDL beschäftigen insgesamt, d. h. über alle Geschäftssegmente – und damit nicht nur Automotive –, rund 127.000 Mitarbeiter (2013); der Umsatz pro Mitarbeiter beläuft sich durchschnittlich auf etwa Euro 92.000. In Deutschland beschäftigt die EDL-Branche mehr als 50.000 Mitarbeiter allein im Automotive Engineering und trägt damit auch am Entwick-lungsstandort Deutschland einen wesentlichen Teil zur Beschäftigung in der Automobilindustrie bei. Zum Vergleich: die drei großen deutschen Automobilkonzerne BMW Group, Daimler AG und Volkswagen AG (inklusive Audi AG, Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG) beschäftigen in Deutschland rund 40.000 eigene FuE-Mitarbeiter.

Das Produkt- und Leistungsspektrum der EDL zeichnet sich durch eine äußerst hohe Vielfalt aus und reicht von singulären Konstruktionstätigkeiten bis hin zur Übernahme von Gesamt-fahrzeugentwicklungen: EDL wie Bertrandt, EDAG, MAGNA STEYR oder MBtech übernehmen heute nicht nur die Entwick-lung von Karosserieumfängen, Exterieur- oder Interieur-Bau-gruppen, sondern können Fahrzeug-derivate komplett ent-wickeln – von einer Langversion einer bestehenden Limousine bis hin zu einem Cabriolet. Einige der EDL sind zudem sehr spezialisiert auf definierte Module des Fahrzeugs. Insbesondere auf den Antrieb – sprich Motor, Getriebe, Antriebsstrang – haben sich manche EDL spezialisiert, beispielsweise AVL, FEV oder IAV; diese decken das breite Spektrum von verbrennungs-motorischen Antrieben bis hin zu batterieelektrischen Antrie-ben ab und investieren zudem in eigene Technologieentwick-lung bis hin zu Entwicklungs-Werkzeugen (u. a. Simulations , Mess- und Prüftechnik).

Ihren Umsatz erwirtschaften die EDL größtenteils aus der Erbringung von Entwicklungsdienstleistungen in Form von Werkverträgen, Dienstverträgen oder Arbeitnehmerüberlassung (ANÜ). Diesbezüglich lassen sich auch die Geschäftsmodelle der EDL unterscheiden: Einige der EDL fokussieren sich auf die Gestellung von Entwicklungspersonal in Form von ANÜ, das dann vor Ort in direkter Weisung durch den auftraggebenden Automobilhersteller oder -zulieferer arbeitet. EDL übernehmen aber auch größere Entwicklungspakete in Form von Projekten bis hin zu Fahrzeugderivaten als Werkvertrag, einhergehend mit entsprechend eigenständiger Verantwortung für das Entwick-lungsergebnis. So lassen sich auch Differenzierungspotenziale schaffen, insbesondere über Entwicklungskompetenzen und -kapazitäten in Zukunftsthemen. Das bedeutet: das Manage-ment der Personalressourcen ist zwingend Kernkompetenz jedes EDL.


18

4.1 Markt für Automotive EDL – Ein Wachstums- und Zukunfts-markt

In den letzten 30 Jahren hat die Automobilindustrie einen Strukturwandel vollzogen: Die Fokussierung der Automobil-hersteller auf ihre eigenen Kernkompetenzen in der Wert-schöpfungskette führte zu einer zunehmenden Verlagerung von Produktionswertschöpfung zu Automobilzulieferern; diese tragen heute etwa 75 Prozent der automobilen Wertschöpfung. In diesem Strukturwandel haben sich in den letzten 15 Jahren die EDL besonders dynamisch entwickelt. Vielfach Anfang der 1970er Jahre als kleine Ingenieurbüros an der Fahrzeug- entwicklung beteiligt, ist ihr inzwischen überproportionales Wachstum gleichsam Sinnbild für einen Strukturwandel auch in FuE, der durch Optimierung der Arbeitsteilung weitere Innovationspotenziale und Effizienzsteigerungen schafft.

Der weltweite Markt für Automotive Entwicklungsdienstleistung ist heute etwa Euro 8,8 Mrd. groß, Tendenz weiter steigend. Mit einer jährlichen durchschnittlichen Wachstumsrate von 6,4 Prozent (Jahre 2000 bis 2014) hat sich der EDL-Markt in den letzten 15 Jahren mehr als verdoppelt und das Wachstum der globalen Zuliefererindustrie im Automobilbau um etwa die Hälfte übertroffen. Zum Vergleich: die Automobilzulieferer weltweit sind in diesem Zeitraum durchschnittlich etwa 70 Prozent beziehungsweise 4,2 Prozent p. a. gewachsen.

Bis zum Jahr 2020 wird ein Marktwachstum für Automotive Entwicklungsdienstleistung von durchschnittlich 5,8 Prozent p. a. auf weltweit Euro 12,3 Mrd. prognostiziert. Damit wächst der Markt für Automotive EDL in den nächsten sechs Jahren um etwa 40 Prozent (Abbildung 5).

Gleichwohl zeichnet sich der EDL-Markt auch durch eine vergleichsweise hohe Volatilität aus, da sich Krisenzeiten – wie die Automobilindustrie diese zuletzt in den Jahren 2003 und 2009 durchlebte – besonders stark auf den Zukauf externer Dienstleistungen niederschlagen. Zwar hängt das Geschäft der EDL, anders als das der klassischen Automobilzulieferer, nicht direkt an den Produktionsstückzahlen der Automobilhersteller; sinkende Profitabilitäten bei Auftraggebern erfordern aber vielfach auch eine Reduzierung des FuE-Aufwands: Projekt-kürzungen, Projektverschiebungen oder gar Projektstreichun-gen sowie Nachverhandlung laufender Entwicklungsaufträge sind dann an der Tagesordnung.

Der EDL-Marktentwicklung zugrunde liegt eine Reihe an Markttreibern, die den EDL-Markt entweder positiv oder negativ beeinflussen (Abbildung 6).

Dabei wirken zum einen sogenannte Mengentreiber, die das am externen EDL-Markt platzierte FuE-Volumen beziehungs-weise die externen Entwicklungsstunden bestimmen. Zum anderen wirken sogenannte Preistreiber, die das Markt-preisniveau widerspiegeln, konkret die erzielbaren Preise je Entwicklerstunde beziehungsweise die Stundensätze.

4. Automotive EDL – Die Markt- und Kundenperspektive

Abb. 5 – Markt für Entwicklungsdienstleistung – Marktentwicklung und Marktabgrenzung


Marktentwicklung Automotive Entwicklungsdienstleistung – Weltweiter Markt Mrd. Euro, PKW-Entwicklung, Welt

8,8

2014 2020

Produkt- und Prozessentwicklung

… von Forschung & Vorentwicklung bis Serienbetreuung,

… ohne

– Administration (u.a. Projektassistenz)

– Prototypteilelieferung

– Mess- und Prüftechnik für die Entwicklung

– IT-Tools und -Management

– Anlagen- und Produktionsplanung

– Auftragsfertigung (Kleinserien)

– Qualitätsmanagement (Produktion)

– Logistikmanagement (Produktion)

– Technisches Prüfwesen im Feld (u.a. TÜV)

12,3

CAGR +5,8%

19

Erweiterung der Entwicklungsprogramme der Automobilhersteller

Auch wenn in den letzten 20 Jahren eine beispiellose Erweite-rung der Fahrzeug- und der Antriebsprogramme bei nahezu allen Automobilherstellern stattgefunden hat: diese Portfolio-Erweiterung hält auch die nächsten Jahre an und beschleunigt sich. Bis zum Jahr 2020 nimmt beispielsweise die Anzahl der im Markt angebotenen Fahrzeugmodelle um fast 20 Prozent auf dann mehr als 2.000 Fahrzeugmodelle zu. Insbesondere Nischenmodelle und Derivate mit Produktionsstückzahlen zwischen 25.000 und 50.000 Einheiten p. a. wachsen über-proportional auf fast 500 Fahrzeugmodelle. Modulbaukästen und hochflexible Produktionssysteme schaffen die wirtschaft-liche Basis dafür.

Zudem ist das Spektrum der Antriebstechnologien heute weit gefächert, von traditionellen Verbrennungsmotoren über Hybride in verschiedensten Ausprägungen bis hin zu batterie-elektrischen Antrieben und der Brennstoffzelle. Diese Portfolio-Erweiterungen schlagen sich massiv in den Entwicklungs-abteilungen der Automobilhersteller und -zulieferer nieder: zusätzliche Entwicklungskapazitäten werden benötigt, die unternehmensintern nur begrenzt bereitgestellt werden können und deshalb auch das EDL-Vergabevolumen ansteigen lassen.

Hinzu kommt die Innovationsdynamik, insbesondere im Antrieb und in Elektrik und Elektronik (E/E): Die mittlerweile in Fahrt kommende Elektrifizierung des Antriebsstrangs und die seit vielen Jahren zunehmende Durchdringung der Fahrzeuge mit Elektrik und Elektronik erfordern neue Entwicklungskompeten-zen. Bei allen Beteiligten – Automobilherstellern, -zulieferern und Entwicklungsdienstleistern – wächst entsprechend stark der Bedarf für Entwicklungsleistungen rund um Software, Vernetzung, Sensorik, E/E-Integration, etc. Zudem fokussieren die Automobilhersteller ihre Entwicklungskapazitäten zuneh-mend auf innovative Fahrzeugfunktionen und -systeme, die

insbesondere über E/E getrieben werden. Dieses führt auch zu steigenden Fremdvergabevolumina von Engineering in eher traditionellen Leistungsfeldern wie Karosserie, Exterieur, Interieur oder selbst bei konventionellen Antrieben.

Effizienzsteigerung in der Automobilentwicklung

Allerdings verfolgen die Automobilhersteller eine Reihe von Maßnahmen, um den Anstieg des FuE-Aufwands zu begren-zen, d. h. pro Fahrzeug- oder Aggregateprojekt weniger FuE-Aufwand betreiben zu müssen: Dazu dienen unter anderem Modulbaukästen und Kooperationen, die mittlerweile bei allen Automobilherstellern weit vorangeschritten sind und in den nächsten Jahren konsequent im Produktportfolio ausgerollt werden. Auch die verstärkte Berechnung und Simulation, verbunden mit neuen IT-gestützten Entwicklungs-methoden, dient diesem Zweck, statt einer aufwendigen, prototypengestützten System- oder Fahrzeugerprobung. Mittlerweile haben viele Automobilhersteller und -zulieferer auch größere Effizienzprogramme in ihren Entwicklungs- abteilungen gestartet, um den bedarfsgetriebenen Anstieg der FuE-Aufwendungen zumindest etwas zu begrenzen.

Zunehmendes Outsourcing von Entwicklungsleistung

Über die letzten Jahren haben die Automobilhersteller wie auch die Automobilzulieferer sukzessive zusätzliche Ingenieure und Techniker eingestellt: Allein die deutschen Automobilhersteller haben so ihre Entwicklungsabteilungen seit dem Jahr 2000 um etwa 10.000 FuE-Beschäftigte in Summe ausgebaut. Mit durchschnittlichen Wachstumsraten des Stammpersonals von 2 – 4 Prozent p. a. waren und sind die zusätzlichen Projekt-bedarfe jedoch nicht zu bewältigen. Dieses führt zwangsläufig zu zusätzlichem Outsourcing beziehungsweise einem höheren Vergabeanteil im Automotive Engineering, selbst vor dem

Abb. 6 – Markt für Automotive Entwicklungsdienstleistung – Markttreiber


2014 2020

Automotive Entwicklungsdienstleistung – Wesentliche Markttreiber�Mrd. Euro, PKW-Entwicklung, Welt

12,3

CAGR +5,8%

8,8

4,7

0,8–1,6

–0,4

Entwicklungs- programme

Fahrzeug-portfolio Aggregate-portfolio Technologie & Innovation

Entwicklungs-effizienz

Baukästen & Standards Berechnung & Simulation Prozess-optimierung

Outsourcing Kern-kompetenzen (Entwicklung/Produktion) Zusammen-arbeitsmodelle

Preisdruck Leistungs-differenzierung Wettbewerb (lokal, global) Kostenniveau


20

Hintergrund der hohen Effizienzanstrengungen. So sind die EDL gerade in den letzten 15 Jahren überproportional stark gewachsen und zu etablierten, gewichtigen FuE-Wertschöp-fungspartnern geworden.

Perspektivisch kommt es bei Auftraggebern aber in einzelnen Leistungsfeldern auch wieder zu Insourcing, um Kern- kompetenzen zu sicher, vor allem in der Elektrik und Elektronik. Insbesondere aber die aktuellen Diskussionen rund um weiterhin praktikable Zusammenarbeitsmodelle lassen vereinzelt ein Insourcing von bisher fremdvergebenen Prozessschritten erwarten. In Summe wird für den EDL-Markt ein leicht positiver Mengeneffekt zunehmender Fremdvergabeanteile erwartet, der jedoch weit hinter dem der Entwicklungsprogramme zurückbleibt.

Preisdruck für Automotive Entwicklungsdienstleistung

Preisbildend ist zum einen die weitere Veränderung von Entwicklungsleistungen zu einem „Massenartikel“, d. h. bestimmte Entwicklungsleistungen sind bei vielen EDL verfügbar und weitestgehend „Stand der Technik“. Entspre-chend lassen sich auch keine weiteren Preissteigerungen am Markt durchsetzen, ganz im Gegenteil. Zum anderen herrscht in der EDL-Branche ein sich weiter verschärfender Wettbe-werb, der vor allem in Jahren mit nur geringem oder keinem Marktwachstum zu einem entsprechenden Preisdruck am EDL-Markt führt. Gleichwohl ist eine sehr unterschiedliche Preisentwicklung im Markt für Automotive Entwicklungsdienst-leistung zu erwarten: diese ist abhängig von Leistungsfeldern beziehungsweise Gewerken; auch regionale Unterschiede sind zu erwarten, insbesondere zwischen traditionellen EDL-Märk-ten wie Deutschland und Wachstumsmärkten wie China.

Viele Marktteilnehmer erwarten darüber hinaus mit Blick auf die Verdrängung der ANÜ-Beschäftigungsverhältnisse durch Werkverträge einen erhöhten Wettbewerbs- und Preisdruck: die Auftraggeber werden in die Lage versetzt, konsequenter als in der Vergangenheit größere Entwicklungspakete am Markt zu Wettbewerbskonditionen auszuschreiben und zu verhandeln. Marktposition und die Adressierung innovativer, Differenzie-rungspotenzial bietender Leistungsfelder bieten den EDL Möglichkeiten, diesem Preisdruck zu begegnen.

Die einzelnen Marktsegmente für Automotive Entwicklungs-dienstleistung entwickeln sich durchaus unterschiedlich. Dieses zeigt vor allem die Unterscheidung nach Leistungsfel-dern beziehungsweise Gewerken im Engineering (Abbildung 7).

Überproportional, d. h. über dem Marktdurchschnitt von 5,8 Prozent p. a. (Jahre 2014 bis 2020) wachsen Entwicklungs-dienstleistungen in der Elektrik und Elektronik (E/E) sowie im Powertrain. Die weitere Durchdringung der Fahrzeuge mit E/E in Verbindung mit neuen, E/E-gestützten Fahrzeugfunktionen wie beispielsweise dem automatisierten Fahren sowie die zunehmende Fahrzeugvernetzung erfordern hohe zusätzliche Entwicklungsanstrengungen. Im Powertrain werden in den nächsten Jahren neue Antriebstechnologien, insbesondere elektrifizierte Antriebe, breit in den Antriebsprogrammen der Automobilhersteller ausgerollt. Aufgrund der weiter wachsen-den Zahl an Fahrzeugderivaten steigt zudem der Bedarf an Entwicklungsdienstleistung für Gesamtfahrzeugintegration, -applikation und -erprobung deutlich. In den nächsten Jahren ist zudem eine weitere Aufwertung und Funktionserweiterung im Interieur zu erwarten, auch durch neue Konnektivitätslösun-gen und automatisierte Fahrfunktionen. Dem gegenüber steht ein vergleichsweise geringes Wachstum von fremdvergebenen Entwicklungsleistungen in Karosserie und Exterieur, da

Abb. 7 – Marktentwicklung Automotive Entwicklungsdienstleistung – nach Gewerken


2,84,1

1,1

1,31,1

1,82,9

4,0

0,70,4

Marktentwicklung Automotive Entwicklungsdienstleistung nach GewerkenMrd. Euro, PKW-Entwicklung, Welt

2014 2020

0,30,5

8,8

12,3

CAGR +5,8%

Chassis +1,5%

Powertrain +6,7%

Karosserie/Exterieur +2,6% Interieur +4,9%

Gesamtfahrzeug1 +5,3%

Elektrik/Elektronik +8,8%

CAGR ‘14-‘20

1 Gesamtfahrzeugintegration, -applikation und -erprobung sowie querschnittliche Leistungen (Projektmanagement, Werkstatt, etc.)

21

insbesondere die Karosserieentwicklung einem weiter zunehmenden Preis- und Kostendruck ausgesetzt ist. Begrenzte Innovationspotenziale im Fahrwerk und die starke FuE-Rolle der Zuliefererindustrie lassen ein nur äußerst geringes Wachstum für Chassis Entwicklungsdienstleistung erwarten.

Mit Blick auf die verschiedenen Kernmärkte für Automotive Entwicklungsdienstleistung zeigt sich ebenfalls ein sehr differenziertes Bild (Abbildung 8).

Deutschland ist und bleibt weltweit der Kernmarkt für Auto-motive Entwicklungsdienstleistung: mit 4,4 Prozent p.a. wächst der deutsche EDL-Markt zwar unterdurchschnittlich, legt aber bis zum Jahr 2020 um etwa Euro 1 Mrd. auf dann Euro 4,5 Mrd. zu. Die Wachstumsperspektiven der deutschen Automobil-industrie sind hier der Hauptmotor für weiteres Marktwachstum auch von Entwicklungsdienstleistung. Die zunehmend wirt-schaftliche Erholung der nordamerikanischen Automobil- industrie und deren zunehmender Innovationsfokus in Verbindung mit verstärkten Aktivitäten internationaler Auto-mobilhersteller in Mexiko lassen auch für den NAFTA Raum ein moderates EDL-Marktwachstum erwarten. Hauptwachstums-region ist jedoch China: die lokale chinesische Automobil-industrie erstarkt weiter und muss sich schrittweise aber nachhaltig dem Technologieniveau der etablierten Automobil-hersteller und -zulieferer annähern und entsprechend deutlich aufholen. Zudem bauen die internationalen Automobil-hersteller und -zulieferer auch ihre lokale Entwicklungspräsenz deutlich aus, um auf dem Kern- und Zukunftsmarkt China die „richtigen“ Produkte anbieten zu können.

Bei aller Wachstumsdynamik der EDL, auch der letzten 15 Jahre: die letzten zwei Jahre, 2013 und insbesondere 2014,

waren in Deutschland von einer hohen Unsicherheit auf Auftraggeberseite gekennzeichnet, insbesondere bei Auto-mobilherstellern. Die Vergabe von Entwicklungsdienstleistun-gen wurde durch die aufkommende, teilweise massiv geführte öffentliche Diskussion um Leiharbeit zunehmend gestört. Entwicklungs- wie auch Einkaufsbereiche der OEM stellten effiziente Vergabemodelle auf den Prüfstand, sind mitten in der Anpassung von Arbeitsorganisationen. Vielfach sind nun etablierte, seit Jahren erfolgreiche Zusammenarbeitsmodelle nur mehr eingeschränkt praktizierbar, auch wenn eine missbräuchliche Inanspruchnahme der arbeitsrechtlichen Vertragsformen nicht vorliegen mag. Die aus der öffentlichen Diskussion entstandene Verunsicherung führt zu einer durchaus zurückhaltenden Dienstleistungsvergabe. Die eigentlich vorhandenen Bedarfe für Entwicklungsdienstleistung lassen sich nicht zeitnah und vollumfänglich am Markt platzieren und adressieren.

4.2 Entwicklungsdienstleistung – Zukünftige Kunden-anforderungen

Vor diesem Hintergrund verändern sich auch die Anfor- derungen, die Automobilhersteller und -zulieferer an Entwick-lungsdienstleistungen und die EDL stellen. Wesentlich wird eine noch engere Verzahnung mit den Auftraggebern, insbesondere mit den Automobilherstellern; in diesem Zusammenspiel sind EDL gefordert, weitaus mehr Verantwor-tung für Entwicklungsergebnisse und damit für das Produkt Automobil zu übernehmen – dieses reicht bis hin zu Haftungs- und Gewährleistungsfragen.

Abb. 8 – Marktentwicklung Automotive Entwicklungsdienstleistung – nach Regionen


2,8

Marktentwicklung Automotive Entwicklungsdienstleistung nach RegionenMrd. Euro, PKW-Entwicklung, Welt

2014 2020

8,8

12,3

CAGR +5,8%

3,54,5

1,1

1,31,5

3,02,1

2,7

0,8

0,6

Deutschland +4,4%

RoE +3,6%

NAFTA +4,8%

China +12,4%

RoW +4,1%

CAGR ‘14-‘20


22

Die zukünftigen Kundenanforderungen lassen sich im Wesentlichen auf sechs Themenkreise zusammenführen:

Projektverantwortung

Den EDL wird zukünftig weitaus mehr Verantwortung für komplette Prozessketten und (Teil-)Projekte übertragen. Damit einher geht eine eigenständige Erbringung der Entwicklungs-leistungen, und der EDL wird am Entwicklungsergebnis beziehungsweise -erfolg gemessen – und für diesen honoriert. Während ein EDL in der Vergangenheit einzelne Entwicklungs-aufgaben bis hin zur Integration von Systemen übernommen hat, so verantworten EDL zukünftig ganze Derivate oder Varianten eigenverantwortlich, ohne direkte Steuerung durch den Auftraggeber: Nachdem der Automobilhersteller beispiels-weise eine neue Motorengeneration entwickelt hat, überneh-men EDL dann sehr effizient die Adaption und Applikation von Ländervarianten oder Abgasvarianten. Oder der EDL entwickelt Ableitungen, sogenannte Derivate eines Basisfahrzeugs, beispielsweise aus der Limousine einen Kombi, ein Coupé oder ein Cabriolet. Damit können sich die OEM Entwickler selbst dann um weitere Neuentwicklungen kümmern. Erweitertes Produkt-Know-how, Systemverständnis und Projektmanage-ment-Kompetenz sind dann entscheidende Erfolgsfaktoren für EDL, um solche Projekte erfolgreich ins Ziel zu bringen – für den Auftraggeber wie für den EDL.

Prozess-Know-how

Mit einer weiter zunehmenden Projektverantwortung steigen die Anforderungen hinsichtlich der detaillierten Kenntnis der je Auftraggeber – ob Automobilhersteller oder -zulieferer – sehr spezifischen Entwicklungsprozesse, -methoden und -werkzeuge. Diese Kenntnisse betreffen die formalen, standardisierten Entwicklungssysteme eines Auftraggebers, aber auch dessen informelle Kommunikationswege und Entscheidungsprozesse. EDL müssen sich weit mehr als in der Vergangenheit in der Kundenorganisation „bewegen“ können, um hier abgeschlos-sene Entwicklungsergebnisse eigenverantwortlich und selbständig erbringen zu können. Dieses erfordert beispiels-weise, dass EDL im Rahmen einer Modulentwicklung das Änderungsmanagement vollumfänglich übernehmen und die dazu notwendigen, kundenindividuellen Konstruktionsände-rungsprozesse, organisatorischen Schnittstellen und IT-Tools bedienen.

Know-how-Spezialisierung

EDL werden bei ihren Auftraggebern nur dann als gleich-gewichtige Partner „auf Augenhöhe“ gesehen, wenn sie spezielles Know-how auch in Kernkompetenzfeldern ihrer Kunden besitzen. Dazu ist vielfach eine Spezialisierung notwendig, um entsprechend fundiertes und tiefes Know-how aufbauen und weiterentwickeln zu können. Diese Know-how-Spezialisierung gilt umso mehr, je mittelständischer die Unternehmensgrößen und -strukturen der EDL geprägt sind. Eine solche Spezialisierung kann sich beispielsweise auf Material- und Konzeptleichtbau in der Karosserie beziehen, in Verbindung mit der dazu notwendigen Umform-, Füge- und Verbindungstechnik. Oder ein EDL leistet spezielle Beiträge in der Elektrifizierung des Antriebsstrangs, beispielsweise durch Komponentenentwicklung bis hin zu Integration und Applikation elektrischer Antriebe. Know-how-Spezialisierung kann sich aber auch auf konventionelle Antriebe beziehen,

beispielsweise das Thermomanagement für erhöhte Kraftstoff-effizienz. Software-Entwicklung bietet darüber hinaus vielfältige Ansätze zur Spezialisierung, sei es in ausgewählten Domainen – beispielsweise Antrieb, Karosserie, Infotainment, Vernetzung –, in speziellen Entwicklungsmethoden oder -werkzeugen.

Internationalisierung

Getreu dem Motto „Follow the Customer“ sind EDL gefordert, ihren internationalen FuE „Foot-print“ auszubauen, um insbesondere die Automobilhersteller an deren internationalen FuE-Standorten zu unterstützen. Zunehmend bauen die Automobilhersteller in Wachstumsmärkten wie China, aber auch in Indien, Brasilien oder Mexiko, ihre FuE-Kapazitäten aus. Damit wird die weitere Lokalisierung und Anpassung der Fahrzeuge an lokale Markt- und Kundenanforderungen vorangetrieben. Diese Entwicklungsaufgaben werden zukünftig nicht mehr ausschließlich von den FuE-Stammhäusern verantwortet, sondern an die lokalen FuE-Einheiten übertragen. EDL, die beispielsweise in die Interieur-Entwicklung eines Fahr-zeuges involviert sind, sind dann auch aufgefordert, spezifische Interieur-Anpassungen für lokale Märkte vor Ort in diesen Märkten vorzunehmen. Ein internationales Standortnetzwerk wird damit ebenfalls für EDL zu einem wettbewerbsdifferenzie-renden Faktor, auch für Vergaben der Kunden in den traditio-nellen Märkten.

Kompetenz in Elektrik/Elektronik und Car IT

Während die Anforderungen der Automobilhersteller und -zulieferer an die Elektrik- und Elektronik-Kompetenz der EDL in den letzten zehn Jahren kontinuierlich gestiegen sind, steigen nun die Anforderungen mit Blick auf Car IT weiter. System- und Vernetzungs-Know-how werden entscheidend für die Integration neuer Technologien, von Multimedia über Konnektivität bis hinzu automatisiertem oder gar autonomem Fahren. Den EDL bieten sich hier entsprechende Markt- chancen; gleichwohl bedarf es eines signifikanten Kompetenz- ausbaus, auch über die Systemgrenze „Fahrzeug“ hinaus mit Blick auf sogenannte Backend IT-Systeme, Big Data Lösungen, Netzwerktechnologie und Consumer Electronics.

Kosteneffizienz

EDL sind wie alle Beteiligten der automobilen Wertschöpfungs-kette aufgefordert, auch die Kosteneffizienz der Entwicklungs-prozesse weiter zu optimieren. Die EDL leisten schon heute einen wesentlichen Beitrag zu einer wettbewerbsfähigen Automobilentwicklung, indem sie fortlaufend ihre Kostenpositi-onen optimieren. Ähnlich allen deutschen Automobilzulieferern, die seit vielen Jahren Kostensenkung im Produkt und im Prozess zu ihrer Kernkompetenz gemacht haben, wird die fortwährende Optimierung der Kostenposition zu einem kritischen Erfolgsfaktor für EDL. Dem dienen Spezialisierung, eine „kritische Größe“ und schlanke Organisationsstrukturen bis hin zu einer ausgeprägten Dienstleistungsorientierung.

So wandeln sich auch etablierte FuE-Wertschöpfungsstruktu-ren: EDL werden – mehr noch als in der Vergangenheit – zu wirklichen „Partnern auf Augenhöhe“. Für viele EDL, die als „verlängerte Werkbank“ arbeiten, stellt sich damit die Frage, ob sie den neuen Vergabe- und Zusammenarbeitsstrategien ihrer Auftraggeber dann noch gerecht werden.

23

5.1 Zusammenarbeitsmodelle – Die arbeitsrechtliche Perspektive

Je nach Form der Zusammenarbeit kommen auch für Ent-wicklungsdienstleistungen die in der Industrie bekannten drei Zusammenarbeitsformen beziehungsweise Vertragsmodelle zur Anwendung: (i) Arbeitnehmerüberlassung, (ii) Dienstvertrag, und (iii) Werkvertrag (Abbildung 9).

Diese Zusammenarbeitsmodelle gründen sich in Deutschland auf umfangreiche Regelungen im Arbeitsrecht zum Schutz von Fremdpersonal. Der Einsatz von Fremdpersonal kommt in folgenden Erscheinungsformen in Betracht:

• Entleihen von fremden Arbeitnehmern zur Arbeitsleistung nach Weisung des Auftraggebers – in diesem Fall wird von Arbeitnehmerüberlassung gesprochen und es finden die Regelungen des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes (AÜG) Anwendung.

• Beauftragung eines fremden Unternehmens im Rahmen eines Werk- beziehungsweise Werklieferungsvertrages oder eines selbstständigen Dienstvertrages mit von diesem gestellten Personal – rechtliche Grundlage für die jeweili-gen Rechte und Pflichten der Vertragsparteien sind dann die jeweiligen Regelungen im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB).

Entsprechend lässt sich der Einsatz von Fremdpersonal arbeitsrechtlich unterschiedlich ausgestalten:

Arbeitnehmerüberlassung

Arbeitnehmerüberlassung liegt vor, wenn – zeitlich begrenzt beziehungsweise vorübergehend – ein Arbeitnehmer zur Arbeit in dem Betrieb eines Dritten, des Entleihers, verliehen wird. Bei der Arbeitnehmerüberlassung fallen Arbeitsvertrag und Arbeitsleistung auseinander: Der Arbeitsvertrag des Leiharbeit-nehmers besteht mit dem Verleiher, die Arbeitsleistung erfolgt beim Entleiher. Der Entleiher gliedert den Leiharbeitnehmer in seinen Betrieb wie seine eigenen Arbeitnehmer ein und lässt diesen nach Weisungen der betrieblichen Vorgesetzten arbeiten11. Neben dem Weisungsrecht geht auch das unter-nehmerische Risiko auf den Entleiher über; der Verleiher ist nur für die Bereitstellung entsprechend qualifizierter Mitarbeiter verantwortlich. Die Vergütung erfolgt nach geleisteter Arbeits-zeit: in einsatzfreien Zeiten trägt der Verleiher das Beschäfti-gungsrisiko. Damit ein Unternehmen Arbeitnehmer verleihen kann, muss es nach § 1 Abs. 1 Satz 1 AÜG die erforderliche behördliche Erlaubnis besitzen. Der Betriebsrat des Entleihers ist an den personellen Entscheidungen zum Einsatz von Leiharbeitnehmern zu beteiligen.

11 BAG, Urt. v. 14.08.1985 – 5 AZR 225/84

5. Automotive EDL – Etablierte Zusammenarbeitsmodelle

Abb. 9 – Kurzbeschreibung der Zusammenarbeitsmodelle für Entwicklungsdienstleistung


Arbeitnehmerüberlassung (ANÜ)

Dienstvertrag (DV)

Werkvertrag(WV)

„Traditionelle“ Zeit- bzw. Leiharbeit: Arbeitnehmer wird zur Arbeit in dem Betrieb eines Dritten, des Entleihers, verliehen

Wesentliche Merkmale sind:

– Verleih ist „vorübergehend“ bzw. zeitlich begrenzt (Metall- und Elektroindustrie: max. 24 Monate)

– Eingliederung Leiharbeitnehmer in Betrieb wie Stammmitarbeiter, inkl. Weisungsrecht Entleiher

Metall- und Elektroindustrie: Entgelt des Leiharbeitnehmers nach Tarifvertrag der Zeitarbeit (inkl. M+E Branchenzuschlägen, gestaffelt)

Auftragnehmer bzw. Dienstleister erbringt selbstständig eine Dienstleistung unter eigener Verantwortung/ nach eigenem Plan


– Auftragnehmer schuldet dem Auftraggeber die Tätigkeit – nicht aber den „Erfolg“

– Keine Eingliederung in Betrieb des Auftraggebers, keine Weisungsbefugnisse

Freier Ermessensspielraum der Vertragsparteien zur Vergütung des Dienstvertrags ( zivilrechtl. Vertrag – allgemeine Vertragsfreiheit)

Auftragnehmer bzw. Werk-unternehmer erbringt selbstständig ein vorher definiertes Werk oder einen Werkteil


– Auftragnehmer schuldet dem Auftraggeber den Erfolg bzw. ein spezifiziertes Arbeitsergebnis

– Kein Weisungsrecht des Auftraggebers bzgl. Art, Ort und Zeit der Leistungserbringung

Freier Ermessensspielraum der Vertragsparteien zur Vergütung des Werkvertrags ( zivilrechtl. Vertrag – allgemeine Vertragsfreiheit)


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Derzeit gibt es keine gesetzlich fixierte Überlassungshöchst-dauer für Leiharbeitnehmer. In § 1 Abs. 1 Satz 2 AÜG ist lediglich normiert, dass Arbeitnehmerüberlassung nur „vorübergehend“ erfolgen darf. Die Tarifvertragsparteien der Metall- und Elektroindustrie haben sich darauf verständigt, dass als „vorübergehend“ eine Arbeitnehmerüberlassung von 24 Monaten gewertet werden kann. Geht die Überlassungs-dauer über den Zeitraum von 24 Monaten hinaus, dann soll dieses zu einem Arbeitsplatzangebot beim Entleiher führen, soweit kein Sachgrund nach dem Teilzeitbeschäftigungsgesetz (TzBfG) eine längere Einsatzzeit rechtfertigt.

Darüber hinaus gilt im Rahmen des AÜG der Gleichstellungs-grundsatz („Equal Pay“ oder „Equal Treatment“): Verleiher müssen ihren Leiharbeitnehmern vom ersten Einsatztag an die für einen vergleichbaren Arbeitnehmer im Betrieb des Entleihers geltenden wesentlichen Arbeitsbedingungen einschließlich des Arbeitsentgelts gewähren (§§ 3 Abs. 1 Nr. 1, 9 Nr. 2, 10 Abs. 4 AÜG). Dieser kommt nur dann nicht zur Anwendung, wenn (i) ein Tarifvertrag abweichende Regelungen zulässt, (ii) dieser Tarifvertrag die in § 2 Abs. 2 LohnUGAÜV festgesetzten Mindestentgelte nicht unterschreitet, oder (iii) der Verleiher an diesen Tarifvertrag gebunden ist oder unter dessen Geltungs-bereich fällt und mit dem Leiharbeitnehmer dessen Anwen-dung vertraglich vereinbart hat.

Werkvertrag

Ein Werkvertrag beziehungsweise ein Werklieferungsvertrag12 liegt vor, wenn ein anderer Unternehmer mit Hilfe seiner Arbeitnehmer selbstständig für den Auftraggeber ein Arbeits-ergebnis, also ein definiertes Werkteil oder ein ganzes Werk, herbeiführen soll; gesetzliche Grundlage für den Werkvertrag sind §§ 631 ff. BGB. Gegenstand eines solchen Werkvertrages muss entweder die teilweise oder komplette Herstellung oder Veränderung einer Sache oder ein anderer herbeizuführender Erfolg, also ein konkretes Arbeitsergebnis sein (§§ 631, 651 BGB). Dementsprechend verbleibt das Weisungsrecht hinsicht-lich Art, Ort und Zeit der Leistungserbringung beim Werk-unternehmer, der auch das unternehmerische Risiko trägt.

Werkvertragsleistungen werden in der Regel auf Basis der Werkherstellung vergütet. Ein solcher Werkvertrag ist ein zivilrechtlicher Vertrag zwischen Auftraggeber und Auftrag-geber, dessen Vergütung frei zwischen den Vertragspartnern verhandelt wird und die entsprechend keinem Tarifvertrag unterliegt. Der Werkunternehmer beziehungsweise dessen Mitarbeiter werden zudem nicht in die betrieblichen Arbeits-prozesse des Auftraggebers eingegliedert. Werkverträge unterliegen der betrieblichen Mitbestimmung nur insoweit, als das der Betriebsrat des auftraggebenden Unternehmens Informations- und teilweise auch Beratungsrechte hinsichtlich Werkvertragsvergabe im Allgemeinen besitzt.

12 Der Werklieferungsvertrag ist als Sonderform des Werkvertrages dadurch gekennzeichnet, dass der Unternehmer sich verpflichtet, das Werk aus eigenen oder von ihm zu beschaffen-den Stoffen herzustellen

Dienstvertrag

Ein Dienstvertrag liegt vor, wenn ein anderer Unternehmer selbstständig mit Hilfe seiner Arbeitnehmer eine Dienstleistung unter eigener Verantwortung und nach eigenem Plan gegen eine Vergütung erbringen soll13. Dabei schuldet der Auftrag-nehmer allein die Tätigkeit als solche; anders als beim Werk-vertrag übernimmt der Auftragnehmer keine Garantie für den Eintritt eines bestimmten Erfolgs: stattdessen muss er sich nur im Rahmen seiner subjektiven Möglichkeiten darum bemühen. Die Arbeitnehmer des Dienstleisters werden auch nicht in die betrieblichen Arbeitsprozesse des Auftraggebers integriert. Zudem unterliegen sie keinerlei Weisungsbefugnissen des Auftraggebers. Üblicherweise werden Dienstverträge nach Aufwand beziehungsweise nach „Zeit und Material“ vergütet.

Die Anwendung dieser drei Vertragsmodelle ist heute gelebte Praxis auch in der Automobilindustrie. Gerade in jüngster Vergangenheit wurden zudem die rechtssichere Abgrenzung und Anwendung dieser drei Vertragsmodelle nochmals durch das Bundesarbeitsgericht14 konkretisiert.

5.2 Zusammenarbeitsmodelle für Entwicklungsdienst leistung – Von Arbeitnehmer-überlassung bis Werkvertrag

Das Geschäftsmodell eines Automotive EDL hat vielfach direkten Einfluss auf die Zusammenarbeit zwischen dem EDL als Auftragnehmer und dem Kunden als Auftraggeber, seien es Automobilhersteller oder -zulieferer. Während Angestellte eines Personaldienstleisters direkt als Leiharbeitnehmer in die Kundenorganisation eingebunden sind, so arbeiten EDL, die beispielsweise komplette Module oder Systeme entwickeln, sehr eigenständig, mit definierter punktueller Kundeninter-aktion und eigener Projektführungsorganisation.

Die drei genannten Zusammenarbeitsmodelle sind demnach auch je Geschäftsmodell eines EDL von unterschiedlicher Bedeutung: Arbeitnehmerüberlassung spielt beispielsweise für EDL, die komplette Module oder Systeme entwickeln, eine untergeordnete bis gar keine Rolle; Werkverträge kenn-zeichnen hier die Projekt- und Ergebnisverantwortung des EDL. Dem gegenüber bieten die EDL, die sich auch als Personaldienstleister positionieren, Leiharbeitnehmer in Form der Arbeitnehmerüberlassung an. Und EDL, die Technologie- und Konzeptberatung anbieten, schließen dazu vor allem Dienstverträge.

Wenngleich alle drei Zusammenarbeitsmodelle grundsätzlich für Entwicklungsdienstleistung ihre Berechtigung haben: in der betrieblichen Praxis der Automobilentwicklung ist der Dienst-

13 BAG, Urt. v. 14.08.1985 – 5 AZR 225/84

14 BAG, Urt. v. 15.04.2014 – 3 AZR 395/11; BAG, Urt. v. 18.01.2012 – 7 AZR 723/10

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vertrag jedoch weitestgehend verschwunden. Dem Wesen des Dienstvertrages entsprechend schuldet der EDL einen Dienst in Form einer konkreten Arbeit, die sich – anders als beim Werkvertrag – nicht nach deren Ergebnis beziehungsweise dem „Erfolg“ bemisst, sondern nach der Arbeitsleistung; der Auftragnehmer schuldet einen Dienst, kein Gewerk. Demnach rückt der Dienstvertrag vielfach in die Nähe der Leiharbeit und damit der Arbeitnehmerüberlassung. Auftraggeber laufen so Gefahr, dass die Grenzen zwischen Dienstvertrag und Arbeit-nehmerüberlassung in der operativen Praxis hier fließend sind. Vor diesem Hintergrund hat insbesondere in jüngster Vergan-genheit die Diskussion um Arbeitnehmerüberlassung bei vielen Automobilherstellern und -zulieferern dazu geführt, dass Dienstverträge aus einer arbeitsrechtlichen Perspektive als zu risikobehaftet angesehen werden. In der Konsequenz setzen die meisten Auftraggeber mittlerweile nur noch auf Arbeit-nehmerüberlassung und auf Werkverträge. Dienstverträge kommen dann nur noch für Beratungsleistungen zum Einsatz, wie beispielsweise Managementberatung, Wirtschaftsprüfung etc., nicht mehr für Entwicklungsdienstleistung.

Aus der Gegenüberstellung von Arbeitnehmerüberlassung und Werkvertrag wird offensichtlich, dass beide Vertragsmodelle einen wesentlichen Beitrag zu effizienten, wettbewerbsfähigen FuE-Wertschöpfungsstrukturen in der deutschen Automobil-industrie leisten und auch weiter leisten sollten (Abbildung 10).

Arbeitnehmerüberlassung aus Kundensicht – Vergabemotivation:

Arbeitnehmerüberlassung kommt häufig dann zum Einsatz, wenn ein Gewerk nicht eindeutig durch den Auftraggeber in Form eines Lastenheftes spezifizierbar und damit auch der „Erfolg“ des Auftragnehmers nicht durch den Auftraggeber

abnehmbar ist. Vielfach sind zudem Entwicklungsaktivitäten nur in enger Interaktion mit der Kundenorganisation zu verrichten und die Entwicklungsbeiträge des EDL damit nicht klar abgrenzbar. Beispiele dazu sind unternehmensexterne Modulmanager, Bauteilverantwortliche oder Projektmanage-mentunterstützer, die vielfältige Steuerungsaufgaben über-nehmen und in einen kontinuierlichen Kommunikations- und Informationsfluss im Projekt eingebunden sind. Zudem unterliegen diese dann auch der Weisungsbefugnis durch Mitarbeiter des Auftraggebers. Auch die Nutzung von Infra-struktur im Eigentum und auf der Fläche des Auftraggebers, beispielsweise von Entwicklungsprüfständen, verlangt nach Beschäftigung des EDL in Form von Arbeitnehmerüberlassung – insbesondere dann, wenn keine klare räumliche Trennung und kein eigenständiges Arbeiten möglich sind.

Daneben ist Arbeitnehmerüberlassung ein wichtiges mittel-standspolitisches Instrument, um auch kleinere EDL mit spezifischen Fachkompetenzen in die Entwicklungsarbeit einzubinden: gerade kleinere EDL verfügen oftmals nicht über hinreichende Projektkompetenz, um Projekt- und Ergebnis-verantwortung vollumfänglich zu übernehmen. Letztendlich schafft Arbeitnehmerüberlassung für die Auftraggeber die flexibelste Möglichkeit, auf kurzfristige Kapazitätsbedarfe und -schwankungen in der Automobilentwicklung zeitnah zu reagieren. Gerade aufgrund der Komplexität des Produkts Automobil, der eng verzahnten Entwicklungsprozesse und der äußerst engen Entwicklungszeit ist diese Möglichkeit des externen Kapazitätszugangs von hoher Bedeutung. Nicht unerwähnt sollte bleiben, dass Arbeitnehmerüberlassung vielfach durch die Auftraggeber als probates Mittel zur Personalrekrutierung genutzt wird, um qualifiziertes EDL-Personal, das bereits über Praxiserfahrung aus der Zusammenarbeit in Kundenorganisation und -prozessen verfügt, in Festanstellung zu übernehmen.

Abb. 10 – Arbeitnehmerüberlassung und Werkvertrag aus Kunden- und aus EDL-Sicht – Vorteile


Motivation aus Auftrag-

geber-/ Kundensicht

Motivation aus Auftrag-

nehmer-/ EDL-Sicht

Werkvertrag (WV)

Fokussierung Kernmannschaft auf Kernkompetenzen

Effizienzpotenziale durch Vergabe größerer Prozessketten (schlankere Prozesse, Wettbewerb AN)

Übertragung Ergebnisverantwortung an AN, inkl. Kostenrisiko und ggf. Haftung/Gewährleistung

Erschließung Innovationsbeiträge des AN über Gewerk

Nachhaltigere Zusammenarbeit (über 18/24 Monate hinaus) – projekthaft und entsprechend Entw.zyklen

Arbeitnehmerüberlassung (ANÜ)

Gewerk bzw. abnehmbare(r) Entwicklungsleistung/ -erfolg nicht spezifizierbar/abgrenzbar (Lastenheft)

Enge Interaktion inkl. Einbindung in Kundenorganisation/-prozesse zwingend notwendig (inkl. Weisungsbefugnis)

Technische Infrastruktur (Prüfstände, Tools, …) bei AG (on-campus) zu nutzen, keine räumliche Trennung

Enge fachliche Weisung des AG notwendig, ggf. auch keine Projektkompetenz beim AN

„Auslastungsgarantie“ über definierten (längeren) Zeitraum (u.a. auch Jahresverträge)

Kurzfristige Pufferfunktion für Auslastungslücken

Sehr hohe Planbarkeit von Kosten und Erlösen

Engste Verzahnung und Vor-Ort-Präsenz in Kundenorganisation bietet „Cross-Selling-Potenzial“

Kenntnis der Kundenorganisation/-prozesse/-Tools etc.

Hohe Attraktivität für Mitarbeiter/-entwicklung, bezogen auf Inhalte, Projekt-/Ergebnisverantwortung

Eigenständige Planbarkeit des Ressourceneinsatzes

Generierung von Synergien über mehrere Kunden/ Kundenprojekte ( Economies of Scope)

Chance zur Höherpositionierung/Differenzierung im Markt über entsprechend „sichtbare“ Wertbeiträge


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Arbeitnehmerüberlassung aus EDL-Sicht – Auftragsmotivation

EDL, die gleich den Personaldienstleistern eine Verleiherlaubnis zur Arbeitnehmerüberlassung besitzen, können Entwicklungs-personal – von Ingenieuren bis zu Kaufleuten – als Leiharbeit-nehmer anbieten. Dieses bietet den EDL die Möglichkeit eines vergleichsweise gut planbaren Geschäfts: die Mitarbeiter werden qualifikationsbezogen und persönlich entliehen, und dem Auftraggeber wird ein definiertes Stundenhonorar verrechnet. Arbeitnehmerüberlassung übernimmt zudem eine Art Pufferfunktion zur Kapazitätsauslastung des EDL, indem solche Zusammenarbeiten kurzfristiger und auch ad-hoc je nach Personalverfügbarkeit möglich sind. Gleichwohl laufen ANÜ-Verträge vielfach auch über einen längeren Zeitraum, beispielsweise über ein oder zwei Jahre. Das verschafft dem EDL eine hohe Auslastungssicherheit über einen längeren, vertraglich vereinbarten Zeitraum. Für viele Automotive EDL ist Arbeitnehmerüberlassung damit auch ein wichtiger Profithebel, da Kosten und Erlöse längerfristig kalkulierbar sind.

Das „Wesen“ der Arbeitnehmerüberlassung, die Vor-Ort-Präsenz des EDL beziehungsweise dessen Mitarbeiter in der Kunden-organisation, bietet darüber hinaus exzellente Möglichkeiten zum „Cross Selling“ von Entwicklungsleistungen: eng ein-gebunden in die Entwicklungsaktivitäten des Auftraggebers lassen sich frühzeitig neue Auftragspotenziale identifizieren und erschließen. Arbeitnehmerüberlassung verschafft dem EDL zudem eine äußerst gute Kenntnis der individuellen Entwick-lungsprozesse, -methoden und -Tools des Auftraggebers. Vielfach ist das die Basis, um seitens des ADL dann auch größere Entwicklungspakete und damit auch mehr Projekt-verantwortung für den Auftraggeber übernehmen zu können. Damit leistet Arbeitnehmerüberlassung durchaus einen Beitrag zur Weiterentwicklung der EDL in Richtung Projektkompetenz und Verantwortungsübernahme in Werkverträgen.

Werkverträge aus Kundensicht – Vergabemotivation

Werkverträge bieten den Auftraggebern die Möglichkeit, nicht nur einzelne Entwicklungsaufgaben zu vergeben, sondern größere Entwicklungsumfänge zu bündeln und als Projekt-aufgabe durch einen EDL übernehmen zu lassen – zu einem definierten Preis und in Verantwortung des EDL für ein eindeutig spezifiziertes Entwicklungsergebnis. Damit lässt sich die kundeninterne Entwicklungsmannschaft auf Kernkompe-tenzen fokussieren. EDL übernehmen dann vollumfänglicher vielfältige Entwicklungsumfänge, die nicht oder nicht mehr Kernkompetenz des Auftraggebers sind. Der Auftraggeber vergibt demnach größere, in sich geschlossene Prozessketten, die dem EDL ein hohes Maß an Eigenverantwortung abverlan-gen. Der EDL wiederum verfügt oftmals über schlankere Entwicklungsprozesse und kann so zusätzliche Effizienz- und Kostenpotenziale für den Auftraggeber heben. Über eindeutig spezifizierte Beauftragungen lassen sich Kostenrisiken, gegebenenfalls auch Gewährleistungs- und Haftungsrisiken, auf die Auftragnehmer übertragen. Werkverträge sind zudem auch ein probates Mittel, um über Wettbewerb unter den EDL weitere Prozesseffizienzen zu adressieren: gerade Werkverträge fördern die fortwährende Optimierung der Prozesskosten bei den beteiligten EDL und sind so auch ein wichtiger Treiber für eine wettbewerbsfähige Kostenposition der FuE im inter-nationalen Wettbewerb der Automobilnationen.

Wird die Verantwortung für das Entwicklungsergebnis an den EDL übertragen, so partizipieren die Auftraggeber auch an dessen spezifischer Gewerke- und Systemexpertise, bis hin zum Management von Integrations- und Applikationsprozes-sen. So lassen sich auch zusätzliche Innovationspotenziale bei Dienstleistern erschließen: im Produkt Automobil beziehungs-weise den Fahrzeugmodulen und -systemen wie auch im Entwicklungsprozess, beispielsweise durch Einsatz von Simulationsmethoden und -Tools.

Gerade für die Automobilentwicklung bieten sich Werkverträge als wichtiges Mittel für arbeitsteilige Entwicklungs- und Wertschöpfungsstrukturen an: Entwicklungsverantwortung und damit auch Ressourcenverantwortung wird für einen längeren Zeitraum an EDL übertragen und damit eine nachhaltige, partnerschaftliche Zusammenarbeit ermöglicht. Die vergleichs-weise langen Entwicklungszeiten von 36 bis 48 Monaten für ein neues Fahrzeug erfordern eine eher längere als kürze Zusam-menarbeit im Entwicklungsprojekt. Arbeitnehmerüberlassung mit Überlassungszeiten von 24 Monaten oder gar weniger passt hier vielfach nicht, wenn über Projektlaufzeit dann zwei oder gar drei EDL-Mitarbeiter nacheinander als ANÜ für ein und denselben Entwicklungsumfang tätig werden müssen.

Werkverträge aus EDL-Sicht – Auftragsmotivation

Mit Werkverträgen und der damit einher gehenden Verantwor-tungsübernahme können sich EDL stärker am Markt differen-zieren, da der Anspruch an Entwicklungs- und Projekt- management-Kompetenz deutlich steigt. Die EDL leisten in Werkverträgen „sichtbar“ Wert- und Ergebnisbeiträge, und eine solche Projektverantwortung bietet entsprechend eine hohe Attraktivität für EDL-Mitarbeiter und deren persönliche und fachliche Weiterentwicklung. Wenngleich das Projektgeschäft auch unternehmerische Risiken birgt, seien es Kostenrisiken oder gar Gewährleistungs- und Haftungsrisiken, so bieten Werkverträge durchaus Chancen für profitables Geschäft der EDL: Über mehrere Kundenprojekte und Kunden lassen sich inhaltlich und vor allem kostenseitig Synergien generieren, und der Ressourceneinsatz ist eigenständig planbar und steuerbar.

Während Arbeitnehmerüberlassung nach Zeiteinheiten abgerechnet wird – also konkret dem Stundensatz eines CAD-Konstrukteurs (CAD – Computer Aided Design), eines CAE-Berechners (CAE – Computer Aided Engineering), etc. – so bietet der Werkvertrag dem anbietenden EDL Möglichkeiten für eine eigene Gewerkekalkulation im Angebot. Summa summarum besitzen Werkverträge so durchaus eine hohe Attraktivität für EDL auch aus wirtschaftlicher Sicht – solange projekthaftes Arbeiten in Verbindung mit weit reichender Projektverantwortung in der verlangten Breite und Tiefe an Entwicklungsumfängen wirklich durch den EDL beherrscht werden.

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Entsprechend ihrer individuellen Vorteile spielen diese Zusammenarbeitsmodelle, ergänzt um Dienstverträge, eine wichtige Rolle in der automobilen FuE-Wertschöpfungskette (Abbildung 11):

Der Großteil der fest angestellten EDL-Beschäftigten in Deutschland arbeitet bereits heute in Werkverträgen: etwa 36.500 Beschäftigte – beziehungsweise knapp drei Viertel der in Summe in Deutschland etwas mehr als 50.000 EDL-Beschäftigten im Automotive Engineering – sind heute über Werkverträge in der Automotive FuE-Wertschöpfungskette tätig. Arbeitnehmerüberlassung spielt jedoch mit etwa 12.500 Beschäftigungsverhältnissen ebenfalls eine wichtige Rolle mit Blick auf arbeitsmarktpolitische Entscheidungen oder ent-sprechend geänderte Rahmenbedingungen. Perspektivisch wird von den EDL ein weiterer Rückgang der Arbeitnehmer-überlassung erwartet, insbesondere mit Blick auf die aktuell im Markt bereits sichtbaren Veränderungen auf der Kundenseite, insbesondere bei Automobilherstellern.

Die Vorteilhaftigkeit von Arbeitnehmerüberlassung als auch von Werkverträgen für Auftraggeber und Auftragnehmer machen es für die Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland erforderlich, dass diese Zusammenarbeitsmodelle weiter ihre Berechtigung behalten, auch längerfristig. Dabei ist den spezifischen Belangen der Automobilindustrie Rechnung zu tragen: ansonsten sind diese Zusammenarbeitsmodelle wenig praxistauglich und nicht geeignet, den Anforderungen verteilter FuE-Wertschöpfungsstrukturen gerecht zu werden. Moderne, sich an der automobilen Entwicklungspraxis orientierende Zusammenarbeitsmodelle und entsprechende arbeitsrechtliche Regelungen sind notwendige Rahmenbedingungen. Nur so lässt sich der für die Wettbewerbsfähigkeit des Automotive Entwicklungsstandorts Deutschland mitentscheidende Faktor auch künftig gewährleisten.

Abb. 11 – Anteile der Zusammenarbeitsmodelle an der EDL-Beschäftigung


Automotive EDL – Zusammenarbeitsmodelle: Perspektive 2014–2017 Automotive Entwicklungsdienstleistung, Deutschland

24%13%

86%

72%

2014 2017

ANÜ Dienstvertrag

Werkvertrag

4%

1%

100%


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6.1 Die gesetzgebende Perspektive – Das Reformvorhaben der Großen Koalition im Arbeitsrecht

Ausgangspunkt der gegenwärtigen politischen und medialen Diskussionen ist das Reformvorhaben der Großen Koalition im Arbeitsrecht. Der Koalitionsvertrag von CDU, CSU und SPD (2013) sieht vor, dass der Missbrauch von Werkvertrags- gestaltungen verhindert und die Arbeitnehmerüberlassung weiterentwickelt werden sollen. Dazu dient eine Reihe an Leitplanken, die der Koalitionsvertrag setzt (Abbildung 12).

Diese im Koalitionsvertrag festgeschriebenen Leitplanken für die Novellierung des Arbeitsrechts hinsichtlich Werkverträgen und Arbeitnehmerüberlassung werden voraussichtlich im Frühjahr 2015 in eine Gesetzesvorlage münden. Es ist zu befürchten, dass diese Gesetzesvorlage unter dem medialen Druck und der Interessenpolitik zustande kommen wird: vielfach wird in der öffentlichen Diskussion verallgemeinernd nur noch von „Leiharbeit“ gesprochen und diese zugleich mit „Lohn-Dumping“ gleichgesetzt, als „prekäres Arbeitsverhältnis“ bezeichnet und entsprechend an den Pranger gestellt. Miss-brauchsfälle werden herangezogen und ganzen Branchen undifferenziert ein missbräuchlicher Fremdpersonaleinsatz vorgeworfen. Mit der Arbeitsrealität – gerade in der Automobil-industrie und deren Entwicklungsbereichen – haben diese Vorwürfe jedoch nichts zu tun, werden hier doch gut bezahlte Ingenieure und Techniker eingesetzt.

6. Diskussion ANÜ/Werkverträge – Die Perspektive des Entwicklungsstandorts Deutschland: Chancen & Risiken

Abb. 12 – Wesentliche Leitplanken des Koalitionsvertrags CDU/CSU/SPD zum Fremdpersonaleinsatz

Quelle: Koalitionsvertrag, Berylls Strategy Advisors

„Missbrauch von Werkvertrags-gestaltungen“

Überlassungsdauer

Überlassungshöchst-dauer 18 Monate (gesetzlich)

Tarifvertrag (Einsatz-branche) oder Betriebs-/Dienst- vereinbarung mit Öffnungsklausel

Arbeitsentgelt

Spätestens nach 9 Monaten gleichgestellt mit Stammmitarbeiter

„Streikbrecher“

Kein Einsatz der Leiharbeiter als Streikbrecher

Schwellenwerte

Leiharbeiter grundsätzlich bei betriebsverfassungs-rechtlichen Schwellenwerten zu berücksichtigen

Einbindung Betriebsrat

Informations- und Unterrichtungsrechte des Betriebsrats sicherstellen/ konkretisieren

Abgrenzungskriterien

Gesetzliche Festlegung der Abgrenzungskriterien

… bisher von Rechtsprechung „entwickelt“

Kontroll-/ Prüfinstanzen

Finanzkontrolle Schwarzarbeit

… organisatorisch effektiver und entsprechend zu personalisieren

Sanktionierung

Verdeckte Arbeitnehmer-überlassung sanktionieren

Keine Besserstellung trotz Vorlage einer Verleiherlaubnis

„Arbeitnehmer-überlassung weiterentwickeln“

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6.2 Die operative Perspektive – Zusammenarbeit auf dem Prüfstand

Die Zusammenarbeit mit Externen steht heute in den Entwick-lungsbereichen der Automobilhersteller und -zulieferer mehr denn je auf dem Prüfstand. Bereits durch die letzte Novellie-rung der ANÜ Gesetzgebung ist Arbeitnehmerüberlassung zunehmend unattraktiv geworden, da die arbeitsrechtlichen Risiken immer weniger überschaubar bleiben; entsprechend setzen einige Automobilhersteller und auch -zulieferer mittlerweile voll auf Werkverträge. Hinzu kommt, dass auch Betriebs- oder Dienstvereinbarungen in den Unternehmen bestehen, die es einzelnen Unternehmen erschweren oder diesen nicht mehr erlauben, externe Mitarbeiter in den Entwicklungsabteilungen in Form von Arbeitnehmerüberlas-sung zu beschäftigen. Hier schränken die Mitbestimmungs-rechte des Betriebsrats bei Arbeitnehmerüberlassung eine diesbezügliche Arbeitsteilung zwischen unternehmensintern Festangestellten und externen Leiharbeitnehmern in der Automobilentwicklung ein – so wie bei einigen deutschen Automobilherstellern der Fall.

Gleichwohl steht auch der Werkvertrag zur Diskussion: vermeintlich schlechter bezahlte Beschäftigte in Werkverträgen bis hin zu einer missbräuchlichen Anwendung von Werk- verträgen zur verdeckten Arbeitnehmerüberlassung. Werk-verträge, die seit Jahren ein praxisbewährtes Zusammen-arbeitsmodell gerade für die Entwicklungsabteilungen in der Automobilindustrie kennzeichnen, geraten jetzt in den Fokus. Die aktuelle Rechtsprechung der letzten Jahre, insbesondere der Arbeitsgerichte, zu Abgrenzungskriterien einer werkver-tragskonformen Zusammenarbeit in der „gelebten Praxis“ erfordert nun einen weitaus kritischeren Blick auf Werkverträge und deren Umsetzung in der Praxis. Die zunehmend enge Auslegung der Werkvertragskonformität durch die Arbeits-gerichte führt bei Automobilherstellern, -zulieferern und EDL zu einem vielfach überzogenen Handlungsdruck, um die bestehenden Arbeitsorganisationen beziehungsweise die Arbeitsteiligkeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer daran anzupassen und wieder Rechtssicherheit zu schaffen.

„• Missbrauch von Werkvertragsgestaltungen

Rechtswidrige Vertragskonstruktionen bei Werkverträgen zulasten von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern müssen verhindert werden. Dafür ist es erforderlich, die Prüftätigkeit der Kontroll- und Prüfinstanzen bei der Finanz- kontrolle Schwarzarbeit zu konzentrieren, organisatorisch effektiver zu gestalten, zu erleichtern und im ausreichen-den Umfang zu personalisieren, die Informations- und Unterrichtungsrechte des Betriebsrats sicherzustellen, zu konkretisieren und verdeckte Arbeitnehmerüberlassung zu sanktionieren. Der vermeintliche Werkunternehmer und sein Auftraggeber dürfen auch bei Vorlage einer Verleiherlaubnis nicht bessergestellt sein, als derjenige, der unerlaubt Arbeitnehmerüberlassung betreibt. Der gesetz-liche Arbeitsschutz für Werkvertragsarbeitnehmerinnen und -arbeitnehmer muss sichergestellt werden.

Zur Erleichterung der Prüftätigkeit von Behörden werden die wesentlichen durch die Rechtsprechung entwickelten Abgrenzungskriterien zwischen ordnungsgemäßen und missbräuchlichen Fremdpersonaleinsatz gesetzlich niedergelegt.

• Arbeitnehmerüberlassung weiterentwickeln

Wir präzisieren im AÜG die Maßgabe, dass die Überlas-sung von Arbeitnehmern an einen Entleiher vorübergehend erfolgt, indem wir eine Überlassungshöchstdauer von 18 Monaten gesetzlich festlegen. Durch einen Tarifvertrag der Tarifvertragsparteien der Einsatzbranche oder aufgrund eines solchen Tarifvertrags in einer Betriebs- bzw. Dienst- vereinbarung können unter Berücksichtigung der berech-tigten Interessen der Stammbelegschaften abweichende Lösungen vereinbart werden. Wir entwickeln die statisti-sche Berichterstattung zur Arbeitnehmerüberlassung bedarfsgerecht fort.

Die Koalition will die Leiharbeit auf ihre Kernfunktionen hin orientieren. Das AÜG wird daher an die aktuelle Entwick-lung angepasst und novelliert:

Die Koalitionspartner sind sich darüber einig, dass Leih- arbeitnehmerinnen und Leiharbeitnehmer künftig spätes-tens nach neun Monaten hinsichtlich des Arbeitsentgelts mit den Stammarbeitnehmern gleichgestellt werden.

Kein Einsatz von Leiharbeitnehmerinnen und Leiharbeit-nehmern als Streikbrecher.

Zur Erleichterung der Arbeit der Betriebsräte wird gesetz-lich klargestellt, dass Leiharbeitnehmer bei den betriebs-verfassungsrechtlichen Schwellenwerten grundsätzlich zu berücksichtigen sind, sofern dies der Zielrichtung der jeweiligen Norm nicht widerspricht.“ 15

Im Koalitionsvertrag werden die folgenden Ausführungen gemacht:

15 Koalitionsvertrag CDU, CSU und SPD, Deutschlands Zukunft gestalten, 18. Legislatur-periode, S. 69


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Wesentlich für eine demnach rechtssichere Gestaltung zukünftiger Werkverträge in Automotive FuE und in Zusam-menarbeit mit EDL sind folgende Merkmale (Tabelle 2).

Werden diese Merkmale in der operativen Praxis der Automo-bilentwicklung so vollumfänglich angewendet, so führt dieses zu deutlichen Verwerfungen in der Zusammenarbeit zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern. Dieses gilt insbesondere hinsichtlich dem notwendigen Informationsaustausch und der Kommunikation im Entwicklungsprozess:

• Die Vereinbarung von konkreten Leistungsgegenständen ist nicht durchgängig möglich: Aufgrund der weiter zunehmenden Komplexität der Fahrzeugfunktionen und entsprechender Entwicklungsaufgaben sind neben der formalen Arbeitsorganisation insbesondere die praktischen Zusammenarbeits- und Entscheidungsprozesse von hoher Bedeutung. Diese lassen sich nicht immer im Rahmen von Lastenheften spezifizieren, da diese nicht in den üblichen Standardentwicklungsplänen der Automobilhersteller und -zulieferer dokumentiert sind. Das birgt Risiken für den EDL, der ohne Kenntnis dieser informellen Zusammenarbeits- und Entscheidungsprozesse einen Leistungsgegenstand erbringen soll. Zudem zieht dieses dann gegebenenfalls Ineffizienzen in der Leistungserbringung und -abnahme mit sich, wenn die Kundenorganisation nicht zielgerichtet bedient werden kann.

• Räumliche Separierung ist nicht immer praktikabel: Entwicklungsarbeiten erfordern vielfach eine Nutzung von Werkstatt- und Prüfstandsinfrastruktur, die beim Auftrag-geber – Automobilhersteller oder -zulieferer – bereits vorhanden ist. Insbesondere Prüfstände, beispielsweise Motorenprüfstände, sind sehr kundenspezifisch und teilweise auch Sonderanfertigungen; diese lassen sich nicht ohne weiteres beim EDL duplizieren, und auch aus wirtschaftlichen Aspekten ist eine Neuinvestition üblicher-

weise nicht sinnvoll. So sind EDL vielfach darauf angewie-sen, unter Nutzung der Infrastruktur des Auftraggebers Entwicklungsleistungen zu erbringen. Eine dedizierte, nur für den EDL verfügbare und räumlich getrennte Infra- struktur, verbunden mit einer Zugangsbeschränkung für Kundenmitarbeiter, ist in der betrieblichen Praxis vielfach nicht realisierbar oder prozessual ineffektiv. So scheitert dann eine werkvertragskonforme Vergabe größerer Entwicklungsprojekte, die auch auf Nutzung bestehender Kundeninfrastruktur angewiesen sind – denn Zusatz- investitionen, die nicht dem eigentlichen Entwicklungsziel dienen, können sich weder Auftraggeber noch EDL leisten.

• Eine ausschließlich zentrale Steuerung über ein Repräsen-tantenmodell ist wenig zweckdienlich: Wesensmerkmal für Entwicklungsprozesse ist die enge Vernetzung der Entwicklungsaufgaben untereinander. Heutige Automobile zeichnen sich durch eine hohe Komplexität aus, und entsprechend komplex sind auch die Entwicklungs- aufgaben. Diese erfordern aufgrund weiter verkürzter Entwicklungszeiten umso mehr eine parallele und enge, koordinierte Zusammenarbeit aller intern und extern Beteiligten. Entwickler sind demnach während des gesamten Entwicklungsprozesses fortwährend auf Daten und Informationen anderer Entwicklungsumfänge oder anderer Entwicklungsabteilungen angewiesen. Es lassen sich zwar werkvertragskonform Informations- und Daten-übergabepunkte definieren und prozessual verankern; die informelle, für den Entwicklungsfortschritt vielfach wichtige Kommunikation zwischen den Entwicklungsbeteiligten auf Arbeitsebene wird jedoch unterbunden. Schon jetzt zeigt sich, dass beispielsweise Bauteilverantwortliche oder SE Teamleiter (SE – Simultaneous Engineering) so eng verzahnt in der Kundenorganisation tätig sind, dass diese Tätigkeiten nicht als Werkvertrag abbildbar sind – und viele dieser externen Mitarbeiter deshalb aktuell ihre Beschäftigung verlieren.

Abgrenzungskriterium Beschreibung

Vereinbarung von konkreten Leistungsgegen-ständen für den EDL

Spezifizierung eines abgrenzbaren und durch den EDL unabhängig zu erbringenden Erfolgs beziehungsweise des Entwicklungsergebnisses – üblicherweise definiert in Form eines sogenannten Lastenhefts

Eindeutige räumliche Separierung des EDL

Leistungserbringung des EDL möglichst „off-campus“, d. h. außerhalb des Entwicklungs-geländes des Auftraggebers, oder zumindest deutliche räumliche Trennung der EDL-Mit-arbeiter von denen des Auftraggebers – beispielsweise durch separierte Büro-, Werkstatt- oder Prüfstandsräume des EDL inklusive Zutrittsbeschränkungen etc.

Strikte Unabhängigkeit des EDL von Weisungen des Auftraggebers

Keine häufige Kommunikation und Interaktion auf Mitarbeiterebene zwischen Kunden- und EDL-Mitarbeitern, sondern Ausrichtung sämtlicher Arbeitsabläufe für Auftragsklärung und (Teil-) Ergebnisübergabe auf zentrale Steuerung über Repräsentantenmodell – in Verbindung mit konkreten Informations- und Datenübergabepunkten

Volle Dispositionsfreiheit des EDL

Eigenständige Organisation der Entwicklungsarbeiten durch den EDL, insbesondere hinsichtlich Ressourcen- und Personaleinsatz mit Blick auf Projektbesetzung, Arbeitszeiten etc. – d. h. keine Nennung und Verpflichtung zum Einsatz konkreter, namentlich bekannter EDL-Mitarbeiter

Unternehmerisches Risiko beim EDL

Vergütungsmodell für das vom EDL erstellte Gewerk mit Risikokomponenten, d. h. unter-nehme-rische Risiken übernimmt der EDL als Auftragnehmer, nicht der Auftraggeber – beispielsweise über Festpreise, EDL-eigene Investitionen in Prüfstände, Messtechnik, Mitarbeiterschulungen etc.

Tabelle 2: Merkmale zur rechtssicheren Gestaltung von Werkverträgen


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• Unternehmerische Risiken sind durch EDL nur bedingt tragbar: Mit Projektverantwortung und der Vereinbarung eines konkreten Leistungsgegenstands, des „Erfolgs“, übernehmen EDL eindeutig die entsprechenden Projekt-risiken. Diese Projektrisiken bestehen beispielsweise in einer unzureichenden Ressourcenkalkulation mit entspre-chenden Mehrbedarfen seitens des EDL; oder das Entwick-lungsergebnis ist qualitativ unzureichend und es entsteht Nacharbeit beim EDL. Zudem sind gegebenenfalls auch die Lastenhefte des Auftraggebers nicht eindeutig und das angestrebte Gewerk nicht hinreichend spezifiziert – mit der Folge von Änderungsbedarfen seitens des Auftraggebers während der Projektlaufzeit, vielfach zu Lasten des Auftragnehmers. Kommen dann noch Gewährleistungs- und Haftungsrisiken dazu, deren Übernahme die Auftrag-geber in Verbindung mit EDL Werkverträgen zunehmend fordern, so wird ein gutes Gleichgewicht aus unternehme-rischen Chancen und Risiken der EDL nachhaltig gestört.

Werkverträge, wie diese derzeit hinsichtlich Rechtskonformität diskutiert werden, führen demnach nicht nur zu einem in weiten Teilen komplexeren Miteinander, sondern bergen auch deutliche Effizienz- und Effektivitätsrisiken für Auftraggeber wie Auftragnehmer. Zudem verliert die Alternative zu werkvertrags-konformer externer Vergabe, eine Zusammenarbeit in Form der Arbeitnehmerüberlassung, immer mehr an Effektivität und Attraktivität: insbesondere die aktuellen Diskussionen zu einer verkürzten Überlassungshöchstdauer lassen dieses Zusam-menarbeitsmodell zu einem Auslauflaufmodell werden. Eine weitere Verkürzung passt nicht zu den Entwicklungszyklen und -zeiten der Automobilentwicklung von bis zu vier Jahren. In der Folge können aus dieser arbeitsrechtlichen Diskussion für die deutsche Automobilindustrie Zusatzkosten entstehen, die kein Automobilkäufer bezahlt. Schlussendlich wird die Wettbewerbsfähigkeit des Entwicklungsstandorts Deutschland im harten internationalen Vergleich ohne Not gefährdet.

Abb. 13 – Strategische Maßnahmenbündel – Strukturelle Optimierung der Entwicklungsvergaben


Nachfrageverschiebung am Entwicklungsstandort Deutschland – Implikationen der arbeitsrechtlichen Diskussion Fremdvergabevolumen aus Kundensicht, illustrativ

Heute Zukünftig

Entfall von Entwicklungs-

aufgaben Effizienz-steigerung im Entwicklungs-

prozess Internationali-sierung von

Entwicklungs-aufgaben

Insourcing von Entwicklungs-

aufgaben

6.3 Die strategische Perspektive – Nachfrage- und Angebotsverschiebung

Die rein operative Diskussion zu Zusammenarbeitsmodellen mit EDL wird mittlerweile bei einigen Automobilherstellern und -zulieferern durch eine strategische Perspektive ergänzt: mit Blick auf Praktikabilität und Wirtschaftlichkeit wird vermehrt die Frage gestellt, wie die Zusammenarbeit mit EDL am Entwick-lungsstandort Deutschland noch zukunftsfähig bleiben kann. Potenziell unattraktive arbeitsrechtliche Regelungen zur Fremdvergabe und Zusammenarbeit mit Externen führen aktuell bereits zu einer reduzierten Nachfrage nach Entwick-lungsdienstleistung bei einigen Auftraggebern der EDL. Kunden nutzen dazu vier wesentliche Maßnahmenbündel, die sich in Summe deutlich negativ auf den EDL-Markt in Deutschland auswirken (Abbildung 13):

Entfall von Entwicklungsaufgaben

Auftraggeber hinterfragen konsequenter die heute fremd-vergebenen Entwicklungsaufgaben hinsichtlich tatsächlicher Bedarfe und Notwendigkeit. So wird insbesondere potenziell externe Beschäftigung bereits im Ansatz eliminiert – gerade Arbeitnehmerüberlassung ist hiervon betroffen, da diese vielfach als Zusatzkapazität betrachtet wird, die dann auch mehr oder weniger ad-hoc nicht mehr beschäftigt wird.

Effizienzsteigerung im Entwicklungsprozess

Wirksames Mittel zur Reduzierung externer Beschäftigung ist für viele Auftraggeber die weitere Effizienzsteigerung in den Entwicklungsprozessen. Aktuell steht bei vielen Automobilher-stellern und -zulieferern mehr denn je die Effizienz der eigenen


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Entwicklungsorganisation im Fokus; Effizienzpotenziale in den Entwicklungsprozessen werden dann üblicherweise über externe Beschäftigungseffekte – sei es durch reduzierte ANÜ-Beschäftigung oder kostenoptimierte Werkverträge – gehoben.

Internationalisierung von Entwicklungsaufgaben

Wenngleich die Internationalisierung auch der FuE voranschrei-tet, um markt- und kundennah zu entwickeln: die aktuelle politische Diskussion um Zusammenarbeitsmodelle in Deutschland entwickelt sich zu einem weiteren Treiber für verstärkte Internationalisierungsanstrengungen in der Auto-mobilentwicklung über die Marktrelevanz hinaus. Die Inter-nationalisierung der FuE führt bereits jetzt zu einem konkreten Ausbau internationaler FuE-Standorte der Automobilhersteller und -zulieferer – insbesondere in China (beispielsweise Daimler, Mahle), aber auch in Südkorea (BMW), Singapur (Continental), Indien (Daimler) oder USA (Volkswagen). Mit Blick auf die ANÜ- und Werkvertragsthematik und den hier diskutierten arbeitsrechtlichen Einschränkungen für die betriebliche Zusammenarbeitspraxis wandern dann auch anspruchsvolle und gut bezahlte Entwicklungsthemen grundlos aus Deutschland ab, die in arbeitsteiliger, aber eng vernetzter Zusammenarbeit bearbeitet werden müssen.

Insourcing von Entwicklungsaufgaben

Entwicklungsaufgaben, die nicht mehr über Arbeitnehmer-überlassung und auch nicht per Werkvertrag rechtssicher durch externe Beschäftigung erbracht werden können, werden zu einem begrenzten Teil wieder unternehmensintern durch Festangestellte übernommen. Dieses bietet bisher als ANÜ beschäftigten Mitarbeitern eine gewisse Chance einer Fest-anstellung beim derzeitigen Auftraggeber. Die aktuellen Insourcing-Überlegungen in den Entwicklungsabteilungen vieler Auftraggeber werden allerdings zumeist mit entsprechen-den Anspannungsgraden für den Personalstand verbunden – der Personalaufbau in den Entwicklungsabteilungen findet demnach nur vorübergehend statt und muss über interne Prozesseffizienzen wieder zurückgeführt werden, zumindest teilweise. Zudem wird die zuvor beschriebene Verlagerung von Entwicklungsleistungen aus Deutschland an internationale Entwicklungsstandorte sowohl beschleunigt als auch intensiviert.

In Summe bedeutet dieses eine deutliche Nachfrageverschie-bung für Entwicklungsdienstleistung: bisher extern vergebene Entwicklungsaufgaben entfallen in Deutschland, werden gegebenenfalls international allokiert oder werden – jedoch keineswegs vollumfänglich – unternehmensintern durch interne, festangestellte FuE-Mitarbeiter übernommen. Das führt zu einem Anpassungsprozess und geschwächter FuE-Wert-schöpfungsstrukturen am Entwicklungsstandort Deutschland. In diesem Anpassungsprozess befindet sich die deutsche Automobilindustrie – allen voran die Automobilhersteller – spätestens seit Beginn des Jahres 2014.

Dieses bleibt dann auch nicht ohne Konsequenzen für die Anbieterseite beziehungsweise für die EDL in Deutschland: die Verunsicherung bei vielen Auftraggebern und die genannten Maßnahmenbündel setzen den EDL-Markt und die Beschäfti-gung weiter unter Druck. Doch nicht nur das Vergabevolumen sinkt, sondern auch strukturell verlangt die Marktnachfrage

nach Anpassungen auf der Anbieterseite. Für kleinere EDL, insbesondere wenn diese in Arbeitnehmerüberlassung tätig sind, schrumpft der Markt bei einigen Auftraggebern drama-tisch und bringt diese EDL schon jetzt an die Grenze ihrer Existenz. Andere EDL sind gezwungen, ihr Leistungsspektrum falls möglich weiter zu ergänzen und in neue Kompetenzfelder zu investieren, um vollumfänglicher Projektverantwortung übernehmen zu können. Werden Entwickler durch die Auftrag-geber abgeworben, so wird gerade in Zeiten des Fachkräfte-mangels und steigenden Wettbewerbs um Ressourcen das Nachbesetzen von Stellen immer herausfordernder, insbeson-dere für kleinere EDL.

6.4 Konsequenzen für den Automotive Entwicklungs-standort Deutschland – Chancen & Risiken

Die aktuellen Diskussionen rund um Arbeitsteiligkeit in der operativen Praxis und die dadurch beeinflussten strategischen Perspektiven bergen demnach erhebliche Risiken. Chancen für den Automotive Entwicklungsstandort Deutschland können sich nur dann ergeben, wenn sich die FuE-Wertschöpfungs-strukturen unter Wettbewerbsbedingungen weiterentwickeln können. Eine strategische Überprüfung des Eigen-Fremd-Mixes wie auch der Zusammenarbeit mit Externen kann weitere Innovations- und Effizienzpotenziale adressieren, wenn die bestehenden Wertschöpfungsstrukturen in FuE noch wett-bewerbsfähiger werden können – beispielsweise durch marktnähere Entwicklung, fokussierte Kernkompetenzen, gestärkte große EDL als nachhaltige Partner mit Projekt- verantwortung, etc. Das setzt auch voraus, dass das deutsche Arbeitsrecht weiter effiziente Zusammenarbeitsmodelle zur Verfügung stellt.

Eher treibt die aktuelle Diskussion aber die weitere Ausrichtung auf internationale FuE-Standortnetzwerke an. Deutschland tut gut daran, sich auf seine Stärken als Innovationsstandort im internationalen Standortwettbewerb zu besinnen statt sie zu gefährden. Eine arbeitsteilige FuE-Wertschöpfung von Auto-mobilhersteller, Automobilzulieferern und EDL ist dazu notwendige Bedingung – mit entsprechenden auch arbeits-rechtlichen Rahmenbedingungen, die wirtschaftliches Entwickeln, Freiräume für Innovation und eine hohe Flexibilität aller Beteiligten fördern.

Dabei sind es wie geschildert gerade die aktuellen arbeits-rechtlichen Diskussionen im Markt, die signifikante Risiken für die Zusammenarbeit zwischen Automobilherstellern und -zulieferern auf Kundenseite und den EDL auf Anbieterseite schaffen. Die aktuelle Rechtsprechung hat hier Präzedenz- fälle geschaffen, die das Fundament einer im internationalen Kontext wettbewerbsfähigen Automobilentwicklung in Deutschland untergraben, indem Werkverträge einem Kriteri-enkatalog unterworfen werden, der der operativen Praxis von Automobilentwicklungsprozessen nur bedingt Rechnung trägt. Sollten diese Abgrenzungskriterien zwischen ordnungs- gemäßem und missbräuchlichem Fremdpersonaleinsatz gesetzlich fixiert werden, so führt das zudem zu einem starren System mit eher mehr Rechtsunsicherheit. Wenn dann Arbeitnehmerüberlassung weder von den Arbeitnehmer-

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vertretern akzeptiert noch praxistauglich gestaltet werden kann, so werden die über Jahre gewachsenen und erfolgs-bestimmenden FuE-Wertschöpfungsstrukturen nicht nur in Frage gestellt, sondern grundlegend verändert – mit allen möglichen negativen Konsequenzen für Innovationskraft, wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung am Entwicklungsstandort Deutschland.

Die Diskussionen in öffentlichen Medien wie auch auf politi-scher Entscheiderebene in Deutschland lassen viele EDL bereits erwarten, dass Arbeitnehmerüberlassung in weiten Teilen kein praxistaugliches Zusammenarbeitsmodell mehr für die Automobilentwicklung sein wird. Eine aktuelle Befragung ausgewählter Top 25 Automotive EDL weist hier den Weg: diese Marktteilnehmer erwarten vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussionen eine deutliche Reduzierung von Leiharbeit in der Automobilentwicklung. Geschätzt sind hier bis 2017 etwa 5.500 Beschäftigungsverhältnisse in Arbeitnehmerüberlassung von Personalabbau betroffen16; mit einer Reduzierung um etwa 80 Prozent spielt dann zumindest bei Automobilherstellern die Arbeitnehmerüberlassung keine Rolle mehr. Sollten auch die Abgrenzungskriterien für Werkverträge arbeitsrechtlich manifestiert und Mitbestimmungsrechte erweitert werden, so wird der negative Effekt auf den deutschen EDL-Markt für Automotive Engineering in einer Größenordnung von in Summe etwa Euro 650 Mio. oder 8.000 EDL-Beschäftigte prognostiziert.

Dieser negative Beschäftigungseffekt wird keineswegs in gleichem Maße durch einen möglichen Beschäftigungsaufbau bei den Auftraggebern kompensiert. Dieses Insourcing findet allenfalls teilweise bei den Automobilherstellern statt, die bereits in 2014 angefangen haben, wegen des öffentlichen undifferenzierten Drucks in der arbeitsrechtlichen Diskussion extern vergebene Entwicklungsaufgaben wieder in-house mit eigenen Entwicklern zu übernehmen. In Summe wird so ein Personalaufbau in 2014 und 2015 von insgesamt etwa 3.500 Mitarbeitern bei Automobilherstellern erwartet, nur vor dem Hintergrund der arbeitsrechtlichen Vergabediskussion in den Entwicklungsabteilungen. Das ist aber nur scheinbar ein Erfolg: vielfach ist dieses nur ein temporärer Personalaufbau, der durch zusätzliche Effizienzanstrengungen und eine weitere Verlagerung von Entwicklungstätigkeiten ins Ausland wieder kompensiert wird. Bereits jetzt zeigen sich in vielen Entwick-lungsabteilungen der Automobilhersteller entsprechende Anstrengungen, um über Effizienzprogramme und verstärkte FuE-Internationalisierung den dauerhaften Aufbau von Stammpersonal in Deutschland zu begrenzen.

Im Ergebnis bliebe ein Nettoeffekt eines möglichen Beschäfti-gungsverlustes am Entwicklungsstandort Deutschland von geschätzt etwa 6.000 Beschäftigten – mehr als 10 Prozent der heute bei EDL beschäftigten Mitarbeiter im Automotive Engineering: Beschäftigte, die heute an innovativen, ingenieurs-getriebenen und hochbezahlten Entwicklungsthemen arbeiten. Dabei kann sich Deutschland den Beschäftigungsabbau nicht eines einzigen Ingenieurs oder Entwicklungsmitarbeiters leisten!

Negative Beschäftigungseffekte zeigen sich bereits jetzt und deutlich im Geschäft vieler EDL. EDL-Mitarbeiter werden mit dem Ziel des Insourcing von Entwicklungsaufgaben von den Auftraggebern abgeworben. Dabei handelt es sich bereits heute nicht nur um Einzelfälle, sondern vielfach wird in großem Stil und mit System abgeworben. Für manche EDL ändern sich aufgrund der zumeist dezentralen Standorte nahe bei den Auftraggebern ganze Standortstrukturen, wenn in das EDL Personal vor Ort dermaßen eingegriffen wird. Im Saldo geht Beschäftigung verloren: Kleinere EDL mit hohem oder aus-schließlich ANÜ Geschäft werden gar obsolet und ANÜ Beschäftigte verlieren ihren Arbeitsplatz. Nicht alle dieser ANÜ Beschäftigten finden eine Festanstellung beim vormaligen Auftraggeber – und selbst wenn, dann ist dieser Kapazitäts-aufbau vielfach nur temporär.

Negative Effekte sind nicht nur auf Anbieterseite zu finden, sondern auch bei Auftraggebern selbst: In vielen Fällen waren und sind die EDL in Kompetenzfeldern beschäftigt, die explizit nicht als Kernkompetenz des Automobilherstellers oder -zulieferers definiert sind. Ein Insourcing betrifft damit oftmals Entwicklungsaufgaben, die gar nicht im Interesse der eigenen Entwicklungsabteilungen stehen. Wenn dann die Personal- und Stellenziele weitestgehend gedeckelt sind, sind im Gegenzug bisherige Kernkompetenzfelder wiederum von Outsourcing betroffen. Entsprechend fragwürdig sind die Effekte dieser politischen Vorhaben im Koalitionsvertrag mit Blick auf Innovationskraft, Wettbewerbsdifferenzierung und auch Kostenposition der Entwicklungsabteilungen.

Diese Perspektiven zeigen, dass die arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen in Deutschland und die dazu aktuell geführten Diskussionen einen maßgeblichen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Automobilindustrie am Entwicklungsstandort Deutschland haben. Die Existenz einer vollständigen automobilen Wertschöpfungskompetenz in Deutschland unterscheidet das Land von seinen Wettbewer-bern ebenso wie das über Jahrzehnte gewachsene Zusammen-spiel von Automobilherstellern und -zulieferern mit den EDL. Dieses ist einzigartig im internationalen FuE-Wettbewerb und ein wesentlicher Erfolgsgarant für eine auch zukünftig nach-haltig wettbewerbsfähige, weil innovative deutsche Automobil-industrie.

Die arbeitsmarktpolitischen Rahmenbedingungen sind in einer modernen Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft so zu setzen, dass der Automotive Entwicklungsstandort Deutschland seine hohe Attraktivität für alle Beteiligten sichert. Die deutsche Automobilindustrie hat alle Chancen in einem sich zukünftig sicherlich weiter verschärfenden Wettbewerb der Automobil-nationen – arbeitsteilige und effiziente Wertschöpfungs- strukturen für die Automobilentwicklung am Standort Deutsch-land leisten einen notwendigen Schlüsselbeitrag dazu!

16 Basis der Prognosen/Schätzungen: Ende 2014 durchgeführte Expertengespräche im Markt (Auftraggeber, Auftragnehmer), Automotive und EDL Industrieexpertise Berylls Strategy Advisors


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7. 1 Ableitung I: Zukünftige Erfolgsfaktoren für EDL

Das Geschäft der EDL wird in den nächsten Jahren sicherlich anspruchsvoller, auch vor dem Hintergrund einer sich weiter verändernden Zusammenarbeit mit den Auftraggebern. Die zukünftigen Erfolgsfaktoren für EDL lassen sich entlang dreier Dimensionen strukturieren: (i) Positionierung und Differenzie-rung, (ii) Geschäftssystem, (iii) Befähigung.

EDL – Positionierung und Differenzierung

Mit Blick auf die weiter zunehmende Bedeutung von Werk-verträgen und die damit einher gehende Übernahme von Projektverantwortung beziehungsweise die Erbringung eines konkreten Leistungsgegenstands sind EDL aufgefordert, sich weitaus stärker als Projektpartner zu positionieren – durchaus in den klassischen EDL-Leistungsfeldern wie Karosserie, Exterieur, Interieur und Antrieb. Entsprechende Integrations- und Applikationsaufgaben gehen mit einem umfangreicheren Produkt- und Systemverständnis einher, das über definierte, werkvertragskonforme Dienstleistungsprodukte am Markt zu platzieren ist.

Hinzu kommen gezielte eigene Innovationsanstrengungen, insbesondere in den Zukunftsthemen und -technologien – von Karosserieleichtbau über alternative Antriebe bis hin zu Fahrerassistenzsystemen –, um sich entsprechend höher und möglichst auf Augenhöhe mit den Kunden in der Automobil-entwicklung positionieren zu können. Eine mögliche Erweite-rung des Non-Automotive Geschäfts dient dann zum einen der Diversifizierung und damit Reduzierung der Abhängigkeit von einer Industrie; zum anderen bieten andere Industrien zukünftig durchaus Chancen des Technologie- und Know-how-Transfers in die Automobilindustrie – Beispiel Consumer Electronics, IT und Car IT.

EDL – Geschäftssystem

Vollumfänglicheres, eigenverantwortliches Produktentwick-lungsgeschäft verlangt nach einer weitaus höheren Projekt-kompetenz: Dieses betrifft zum einen das Management größerer Entwicklungsprojekte beziehungsweise entsprechen-der Projektumfänge mit einem breiteren Leistungsspektrum, auch inklusive der Lieferantensteuerung für den Auftraggeber. Zum anderen erfordert dieses aber auch eine äußerst gute Kenntnis der Kundenorganisation sowie der formellen und informellen Entwicklungs- und Entscheidungsprozesse. Nur so lassen sich selbständig die individuellen Prozessketten des Auftraggebers bedienen. Zur Abdeckung des von den Auftrag-gebern projektspezifisch geforderten Leistungsspektrum sind

zunehmend auch Partnerschaften unter den EDL notwendig – entsprechend bilden sich EDL-Tier-1 und Tier-2 Strukturen heraus, wie sich diese in der Zuliefererindustrie schon lange bewährt haben.

Als „echter“ Projektpartner werden EDL dann auch stärker in ein internationales FuE-Standortnetzwerk und entsprechend internationale Ressourcen – von Personal bis Infrastruktur – investieren müssen. Auch wenn der Entwicklungsstandort Deutschland für viele Auftraggeber, ob Automobilhersteller oder -zulieferer, weiterhin Kern der Automobilentwicklung bleiben wird: alle Kunden der EDL entwickeln zunehmend marktnah, um die Automobile auf marktspezifische Anforde-rungen abzustimmen und eine weitere Lokalisierung der Produktion voran zu treiben. Wer als EDL der Projektpartner in Deutschland ist, der wird auch die lokalen Märkte und deren spezifische Adaptionen mit bedienen müssen. Zudem wird es immer wichtiger, insbesondere in den kapazitätsintensiven Entwicklungsaufgaben wie beispielsweise Modellerstellung oder Dokumentation auf EDL-eigene Niedriglohnstandorte zurückgreifen zu können, um eine wettbewerbsfähige Kosten-position darstellen zu können.

EDL – Befähigung

Der Kostendruck beziehungsweise eine wettbewerbsfähige Kostenposition ist auch für die EDL geschäftsimmanent. Zukünftig sind vor allem sogenannte „Economies of Scope“ zu heben, d. h. Kostenvorteile durch Leistungsbreite oder -tiefe. Solche Kostenvorteile können EDL einerseits über Unterneh-mens- und Standortgröße erzielen; für viele mittelständisch geprägte EDL verlangt dieses nach einem Größensprung auf mindestens Euro 150 – 200 Millionen Umsatz, um über viele Auftraggeber und Projekte hinweg effizienter zu entwickeln. Zum anderen lassen sich diese Kostenvorteile auch durch eine absolute Spezialisierung auf definierte Leistungsfelder und Dienstleistungsprodukte erzielen. Insbesondere Spezialisten in Zukunftstechnologien, in der Software-Entwicklung oder in der Vernetzung bieten sich hier Chancen. Unter diesen Aspekten wird auch die Kompetenz für M&A (Mergers & Acquisitions) zunehmend wichtiger, um im andauernden Konzentrations-prozess der EDL-Branche eine aktive Rolle zu spielen.

Essenziell für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der EDL bleibt das Personalmanagement, von Personalbedarfsplanung über Recruiting bis hin zu Personaleinsatz und -weiterentwick-lung. Mit Lohndumping wären EDL in Deutschland nicht wettbewerbsfähig im Kampf um kluge Köpfe. Die nachhaltige Attraktivität als Arbeitgeber, auch im Wettbewerb zu den Auftraggebern der EDL, ist Schlüsselerfolgsfaktor, gerade mit Blick auf Ingenieursnachwuchs und Zukunftsthemen wie Elektromobilität, Autonomes Fahren, Car IT oder Big Data. Neben diese inhaltliche Kompetenz tritt zukünftig vor allem das

7. Empfehlungen – Zukünftige Erfolgsfaktoren und notwendige arbeitsmarkt-politische Rahmenbedingungen

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Know-how für eine rechtskonforme Zusammenarbeit des EDL mit seinen Auftraggebern; neue, durchaus auch standardisierte Dienstleistungslösungen für größere werkvertragskonforme Vergabekonzepte schaffen hier zusätzliches Differenzierungs-potenzial.

Vor diesem Hintergrund geht es für viele EDL derzeit um strategische Weichenstellungen: Ausbau des Projektgeschäfts mit Werkverträgen, Erweiterung des Leistungsspektrums, Partnerschaften mit anderen EDL, Internationalisierung, Unternehmensakquisitionen, Zukunftstechnologien, um nur einige der strategischen Fragestellungen zu nennen. Hinzu kommt die aktuelle Marktlage für Automotive Entwicklungs-dienstleistung in Deutschland, insbesondere auch die aktuellen Verwerfungen am Markt: ausgelöst durch die Diskussionen und Maßnahmen mit Blick auf arbeitsrechtliche Rahmenbedingun-gen führt dieses zu weiterer Verunsicherung vieler Marktteil-nehmer.

7.2 Ableitung II: Notwendige arbeitsmarkt-politische Rahmenbedingungen

Der EDL Markt befindet sich in einem Umbruch, wie ihn die EDL noch nicht kannten. Vor dem Hintergrund der hohen Beschäftigtenzahl in Automotive Entwicklungsdienstleistung – mehr als 50.000 EDL-Mitarbeiter allein in Deutschland – sind Neuregelungen der arbeitsmarktpolitischen Rahmen-bedingungen immer mit Bedacht zu treffen. Diese Rahmen-bedingungen müssen sich zwingend an der operativen Praxis der Automobilentwicklung orientieren, ansonsten verliert die deutsche Automobilindustrie einen ihrer wesentlichen Wett-bewerbsvorteile: gewachsene, höchst innovative und effiziente Wertschöpfungsstrukturen für FuE – weil arbeitsteilig über Jahre erfolgreich gelebt und fortwährend optimiert. Diese Form der Arbeitsteiligkeit beziehungsweise der Zusammenarbeit in der deutschen Automobilindustrie und der Automobil- entwicklung ist einzigartig unter den Automobilnationen: keine andere Automobilnation kann eine solch breit aufgestellte und kompetitive EDL Anbieterlandschaft aufweisen.

Insbesondere die aktuelle Rechtsprechung zu Werkverträgen zeigt, dass in Deutschland Handlungsbedarf besteht: Hand-lungsbedarf bezüglich einer modernen, auch den Anforde-rungen einer arbeitsteiligen Automobilentwicklung gerecht werdenden arbeitsrechtlichen Grundlage. Auch das Zusam-menarbeitsmodell der Arbeitnehmerüberlassung muss diesbezüglich weiterentwickelt werden. Veränderte oder neue gesetzliche Regelungen sollten dazu eine Reihe an Kernpunkten berücksichtigen.

Arbeitnehmerüberlassung – Überlassungshöchstdauer

Eine Einschränkung der Überlassungshöchstdauer auf gesetzlich geregelte 18 Monate wird den Anforderungen der Automobilentwicklung nicht gerecht, liegen der Fahrzeugent-wicklung doch üblicherweise Projektlaufzeiten von 36 bis 48 Monaten zugrunde. Projektteams würden ansonsten künstlich auseinandergerissen, Qualitätsprobleme sowie ein hoher Rekrutierungs- und Einarbeitungsaufwand wären vorprogram-miert. Die Möglichkeit zur Erweiterung der Überlassungs-

höchstdauer auf die Projektlaufzeit muss deshalb hier das Ziel sein. Entsprechend bedarf es einer direkten Öffnung des AÜG (AÜG – Arbeitnehmerüberlassungsgesetz) für befristeten, nachweisbaren und vorübergehenden Mehrbedarf, der über die 24 Monate hinausgeht – entweder über eine allgemein formulierte Ausnahmeklausel oder das Hinterlegen von Sachgründen. Zudem bedarf es weiterhin einer Öffnungs-klausel, sodass auf betrieblicher Ebene vom Tarifvertrag abweichende Vereinbarungen zwischen Betriebsrat und Betriebsleitung getroffen werden können. Ansonsten ist Arbeitnehmerüberlassung in der Automobilentwicklung in Deutschland nicht mehr praktikabel, mit allen negativen Beschäftigungs-effekten bei Automobilherstellern und -zulieferern.

Eine Einschränkung kann deshalb auch nicht im Interesse der EDL Beschäftigten sein: eine solche Einschränkung reduziert die Planbarkeit, schafft Arbeitsplatzunsicherheit und hat gegebenenfalls auch Gehaltsverlust zur Folge. Die Einarbeitung eines neuen Beschäftigten in kürzeren Zeitabständen ist für den Auftraggeber mit Zusatzaufwand verbunden ist, der den Kostendruck unnötig erhöht. Im Gegensatz dazu lässt sich für längerfristige Beschäftigung auch ein höheres Entgelt erzielen, wenn Entwicklungsaufgaben und -prozesse des Auftraggebers vollumfänglich und nachweislich beherrscht werden.

Arbeitnehmerüberlassung – Arbeitsentgelt

Eine Gleichstellung des ANÜ Beschäftigten hinsichtlich Arbeits- und Entgeltbedingungen (Stichworte „Equal Pay“ und „Equal Treatment“) nach spätestens neun Monaten ist wenig zweck-dienlich und schadet der automobilen Wertschöpfungskette am Standort Deutschland. Zum einen wird heute bereits vielen Spezialisten extern bei den EDL mehr bezahlt als bei den Auftraggebern, die vielfach an ein engeres Korsett an Entgelt-tarifen gebunden sind. Zum anderen muss die Flexibilisierung der Personalkapazität über Leiharbeit auch kostenseitig noch tragfähig bleiben, insbesondere in personalintensiven Entwick-lungstätigkeiten; Leiharbeit ist schon heute vielfach teurer als die Beschäftigung von eigenen Stammentwicklern. Auch vor diesem Hintergrund werden diese Entwicklungstätigkeiten in Werkverträge gebündelt und im Wettbewerb vergeben, oder diese wandern ins Ausland ab. Kurzfristig positive Entgelteffekte für ANÜ Beschäftigte kehren sich dann um in eine Arbeits-platzverlagerung und Arbeitsplatzverlust beim Auftraggeber.

Die Gehaltsunterschiede zwischen Stammentwicklern der Auftraggeber und den ANÜ Beschäftigten der EDL sind im Übrigen weit geringer als vielfach angenommen. Dieses liegt allein schon daran, dass hochqualifizierte Ingenieure und Techniker vergleichsweise mobil sind und ein Entgelt unter Marktniveau deshalb nicht durchsetzbar ist. Es kann auch nicht in der Verantwortung des Auftraggebers oder gar des Gesetz-gebers liegen, mögliche begrenzte Entgeltdifferenzen in einem Hochlohnbereich wie dem der Automobilentwicklung zu überwinden. Eine mögliche Besserstellung der ANÜ Beschäf-tigten gegenüber den Werkvertragsbeschäftigten eines EDL kann ebenfalls nicht im Interesse der beteiligten Unternehmen sein. Statt des Gesetzgebers bedarf es hier weiterhin des wirksamen Wettbewerbs und der Tarifpartner, die – gegebe-nenfalls über Öffnungsklauseln im Tarifvertrag – adäquate Arbeits- und Entgeltbedingungen für Leiharbeitnehmer in Entwicklungsbereichen schaffen, beispielsweise auch über Branchenzuschläge.


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Werkvertrag – Mitbestimmung

Werkverträge bedürfen keiner Ausweitung der betriebliche Mitbestimmung: Werkverträge sind heute der Kern der Entwicklungsvergaben insbesondere der Automobilhersteller. Jedwede Beschränkung oder Bedingung dieser Fremdvergaben schränkt die unternehmerische Freiheit grundlegend ein, verzögert die Vergabeprozesse und reduziert damit die für den Standort existenzielle arbeitsteilige Flexibilität. Im Einzelfall führen Mitspracherechte des Betriebsrats zu sub-optimalen Vergaben, wenn der Betriebsrat – nachvollziehbar – seine eigene Agenda verfolgt, mit Mitbestimmungsthemen ganz anderer Art und gegebenenfalls von weit höherer Bedeutung. Die Vergabe von Werkverträgen muss flexibel bleiben, um Reaktionsfähigkeit für die Automobilentwicklung zu sichern, insbesondere in dem schnelllebigen und dauerhaft volatilen Marktumfeld der Automobilindustrie.

Vor dem Hintergrund der weiter zunehmenden Bedeutung der Einbeziehung von EDL in die FuE-Wertschöpfungskette scheint auf der Auftraggeberseite ein Informations- und Unterrich-tungsrecht des Betriebsrats zu Werkverträgen geraten. In diese Richtung orientiert sich auch der Koalitionsvertrag der Großen Koalition. Diese Information kann aber nicht über ein jährliches Planungsgespräch zur Werkvertragsvergabe hinausgehen, beispielsweise anhand einer Projektübersicht über die internen und externen Kapazitätsanteile – gegebenenfalls ergänzt um einen jährlichen Review des abgelaufenen Geschäftsjahres im Gesamtkontext. Dieses ergänzt dann das bereits heute bestehende Beratungsrecht des Betriebsrats bei der Personal-planung. Eine potenzielle Meldepflicht seitens des Auftrag-gebers, wie viele Arbeitnehmer in Werkverträgen bei EDL-Partnern beschäftigt sind, verstößt jedoch grundlos gegen das Wesen des Werkvertrags.

Werkvertrag – Abgrenzung

Durch die Rechtsprechung wurden über die letzten Jahre Abgrenzungskriterien „entwickelt“, um zwischen ordnungs-gemäßen und missbräuchlichen Fremdpersonaleinsatz zu unterscheiden. Ein gar gesetzlich niedergelegter Vermutungs-katalog für Scheinwerkverträge schafft nicht mehr Rechtssi-cherheit, ganz im Gegenteil: Nur eine Gesamtbetrachtung aller Umstände beziehungsweise der Umsetzung eines Werkvertrags in der betrieblichen Praxis kann zu einer Bewertung dessen Rechtskonformität führen. Kein Vermutungskatalog kann vollumfänglich die in der betrieblichen Praxis real anzutreffen-den Zusammenarbeitsmodelle charakterisieren noch ein zielführendes Set an Abgrenzungskriterien liefern. Dieses schafft wiederum Auslegungsspielräume, die zu erheblicher Rechtsunsicherheit beitragen.

Stattdessen haben alle Automobilhersteller wie auch größere Automobilzulieferer mittlerweile – ganz im Sinne einer Selbst-verpflichtung – bereits umfangreiche Maßnahmen ergriffen, um die Rechtskonformität aller Werkverträge sicherzustellen: seit 2013 werden Vergabeprozesse für Werkverträge um entspre-chende arbeitsrechtliche Bewertungen und juristische Prüfun-gen ergänzt. Führungskräfte aller Führungsebenen werden umfangreich hinsichtlich werkvertragskonformer Leitplanken geschult. Während der Durchführung der Werkvertragsarbeiten werden diese stichprobenartig über Begehungen und externe Audits auf Vertrags- und Rechtskonformität überprüft.

Gerade in der Automobilentwicklung müssen Werkverträge einer Gesamtbetrachtung der Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und EDL unterliegen. So geht beispielsweise eine strikte Regelung der räumlichen und organisatorischen Separierung an den prozessualen Notwendigkeiten der Automobilentwicklung vorbei: es muss auch weiterhin für den EDL möglich sein, bestehende Infrastruktur des Auftraggebers, beispielsweise Entwicklungsprüfstände, on-campus auf der Kundenfläche uneingeschränkt zu nutzen. Neu- oder Doppel-investitionen sind unwirtschaftlich und durch die eher mittel-ständisch geprägten EDL nicht finanzierbar. Ansonsten fördert das den weiteren Konzentrationsprozess in der EDL Branche, und viele kleinere EDL überleben nicht.

Mögliche Scheinwerkverträge sind auf Basis der bestehenden gesetzlichen Regelungen selbstverständlich zu sanktionieren. Weder praktikabel noch zweckdienlich ist es jedoch, die Verantwortung für Werkvertragskonformität bei Subbeauftra-gungen seitens des EDL auch beim auftraggebenden Automobilhersteller oder -zulieferer zu verankern. Ähnlich kann es auch kein Organisationsverschulden geben, wenn nachweislich umfassende organisatorische Vorkehrungen gegen einzelfallbezogenen, individuellen Missbrauch eines Werkvertrags getroffen wurden.

Fazit

Gerade Werkverträge müssen auch zukünftig ein wirksames Mittel zur arbeitsteiligen und effizienten Automobilentwicklung bleiben. Sie dienen insbesondere auch der Beschäftigung in strukturschwächeren Regionen Deutschlands, wenn eine vor-Ort-Präsenz in Nähe des Auftraggebers nicht durchgängig erforderlich ist. Dieses wird umso wichtiger, wenn an den Entwicklungsstandorten der Automobilhersteller – ob Ingol-stadt, Köln, München, Rüsselsheim, Stuttgart oder Wolfsburg – und vieler Automobilzulieferer weiterhin eine solch hohe Ingenieursknappheit herrscht wie aktuell.

Daneben muss Arbeitnehmerüberlassung als zweckdienliches Mittel des Kompetenz- und Kapazitätszugangs praxistauglich erhalten bleiben. Das Vertragsmodell der Arbeitnehmer- überlassung bedarf statt weiterer Einschränkungen – wie beispielsweise einer Begrenzung der Überlassungshöchstdauer auf 18 Monate –, moderner Regelungen, die sich auch an den zukünftigen Herausforderungen und Anforderungen der Automobilentwicklung ausrichten. Nur so lässt sich die Attrak- tivität der Arbeitnehmerüberlassung als wichtiges Flexibilisie-rungsinstrument in arbeitsteilig zu organisierenden Entwick-lungsprojekten der Automobilindustrie wieder steigern. Der Weg in Richtung Werkverträge und weg von Arbeitnehmer-überlassung vernichtet EDL Arbeitsplätze schon jetzt. Statt die „Daumenschrauben“ weiter anzuziehen, ist der Gesetzgeber hier aufgefordert, wieder attraktive Rahmenbedingungen für Arbeitnehmerüberlassung zu schaffen, die die Tarifpartner wie auch die Sozialpartner in den Betrieben individuell nutzen können.

Der Gesetzgeber muss hier sicherstellen, dass Automobil-unternehmen über individuelle, für die Automobilentwicklung passende Betriebsvereinbarungen ein eigener Weg ermöglicht wird. Mit dem heute geltenden deutschen Betriebsverfassungs-gesetz hat der Gesetzgeber eine sorgfältig abgewogene Balance zwischen Mitbestimmungsrechten auf der einen Seite

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und der Unternehmerfreiheit auf der anderen Seite gefunden. Dieses Betriebsverfassungsgesetz ist im internationalen Wettbewerb der Automobilnationen ein klarer Wettbewerbs-vorteil, der nicht durch neue, einschränkende Gesetzgebung ausgehebelt werden darf. Die unternehmerische Gestaltungs-freiheit muss deshalb unangetastet bleiben, gerade in einem Bereich hoch qualifizierter und hoch entlohnter Entwicklungs-tätigkeiten.

Eine arbeitsteilige Automobilentwicklung schafft bei den Auftraggebern gerade die Möglichkeit, unternehmensintern die hochwertigsten und wettbewerbsdifferenzierenden Entwick-lungsaufgaben zu übernehmen, d. h. auch die Zukunftsthemen personell mit Stammpersonal aufzubauen. Über ergänzende Entwicklungsdienstleistung lassen sich diese Themen zudem schneller und zielgerichteter adressieren. Diese Form der personellen Flexibilität im Zusammenspiel mit EDL trägt wesentlich zur Attraktivität der Automobilindustrie für den Ingenieurs- und Fachkräftenachwuchs bei.

Einer Diskriminierung oder gar Kriminalisierung von Werk-verträgen und Arbeitnehmerüberlassung, wie sich diese in der politischen und öffentlichen Diskussion immer wieder zeigt, ist deshalb eine klare Absage zu erteilen. Ganz im Gegenteil: insbesondere in den Jahren der letzten Finanz- und Wirt-schaftskrise, 2008 und 2009, war diese arbeitsteilige Zusam-menarbeit ein wesentlicher Garant dafür, dass in den Entwick-lungsabteilungen der Automobilhersteller und -zulieferer kein Stammpersonal entlassen werden musste. Die Automotive EDL waren hier weit besser in der Lage, die bestehenden Personal-kapazitäten wirksam zu steuern. Werkvertragsbeschäftigte wie auch ANÜ Beschäftigte sind nicht Arbeitnehmer zweiter oder gar dritter Klasse; sie sind sozialversicherungspflichtig Beschäf-tigte, haben dieselben Rechte und genießen den gleichen Schutz wie andere Arbeitnehmer auch.

Die deutsche Automobilindustrie bekennt sich zum Entwick-lungsstandort Deutschland: auch in Zukunft wird Deutschland einen gewichtigen Beitrag zur Innovationsfähigkeit als führende Automobilnation leisten. Die passenden arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen sind hier notwendige Bedingung, und diese gilt es mit Blick auf die Bedeutung der Automotive FuE in Deutschland zielgerichtet und im Interesse aller Beteiligten konstruktiv weiterzuentwickeln. Eine mögliche Überregulierung durch den Gesetzgeber schafft keine neuen Arbeitsplätze, sondern beschädigt die arbeitsteilig organisierte Automobil-entwicklung nachhaltig, wenn damit Arbeitnehmerüberlassung wie Werkvertrag für die überbetriebliche Zusammenarbeits-praxis obsolet werden.


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Der Verband der Automobilindustrie e.V. (VDA) und Berylls Strategy Advisors bedanken sich bei den Gesprächspartnern aus dem Top Management führender deutscher Automobil-hersteller und Automobilzulieferer, die durch die fachlich-inhaltliche Diskussion der Automotive Engineering- und Fremdleistungs-Perspektiven wesentliche Impulse für diese Studie gegeben haben.

Diese Automobilhersteller und Automobilzulieferer sind:

• Adam Opel AG

• Audi AG

• BMW AG

• Continental AG

• Daimler AG

• GETRAG Getriebe- und Zahnradfabrik Hermann Hagenmeyer GmbH & Cie KG

• Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG

• Robert Bosch GmbH

• Schaeffler AG

• ZF Friedrichshafen AG

Die Autoren bedanken sich zudem bei den an dieser Studie beteiligten Entwicklungsdienstleistern, namentlich:

• AVL List GmbH

• Benteler Engineering Services GmbH

• Bertrandt AG

• EDAG Engineering AG

• FEV Group

• IAV GmbH

• MAGNA STEYR Engineering AG & Co. KG

• MAHLE Powertrain Ltd.

• MBtech Group

• M Plan

• MVI Group

• RLE INTERNATIONAL Produktentwicklungsgesellschaft mbH

• Schaeffler Engineering GmbH

• Semcon Deutschland

Christian KleinhansPartner und Co-FounderBerylls Strategy Advisors GmbHMünchen.

Tobias NeidlLeiter Information ResearchBerylls Strategy Advisors GmbHMünchen.

Andreas RadicsPartner und Co-FounderBerylls Strategy Advisors GmbHMünchen

Ansprechpartner:

Christian KleinhansMaximilianstraße 3480539 Mü[email protected].: +49 (0) 89 710 410 400

Berylls Strategy Advisors GmbH

Berylls Strategy Advisors ist eine auf die Automobilindustrie spezialisierte Top-Managementberatung, die von erfahrenen Automotive Partnern im Mai 2011 gegründet wurde. Gemeinsam mit Kunden – Automobilherstellern, Automobilzulieferern, Engineering-Dienstleistern, Ausrüstern sowie Investoren – arbeiten die Strategieberater an Antworten zu den zentralen Herausforderungen der Automobilindustrie bei Strategie, Mergers & Acquisitions und Performance-Steigerung. Berylls‘ Beratungsteams zeichnen sich durch langjährige Erfahrung, fundiertes Wissen sowie innovative, umsetzungsstarke Lösungen aus. Durch strategische und projektbezogene Kooperationen mit führenden Mobilitäts- und Engineering-Dienstleistern erzielt Berylls weitere Vorteile bei Technologie-Kompetenz, Automobil-Marktverständnis und Kundennetzwerken.

Danksagung

Studienautoren

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VDA-Schriftenreihe „Materialien zur Automobilindustrie“ Die Ausgaben Nr. 01 bis Nr. 36 sind leider vergriffen

Nr. 01 Logistischer Prozess in der Automobil-Zulieferindustrie Reinhard Hansen, 1993

Nr. 02 Kooperation zwischen deutschen und chinesischen Automobilzulieferunternehmen Ralf Herkenhoff / Günter Poser, 1994

Nr. 03 China eine Chance für die deutsche Automobilindustrie Dokumentation der VDA-Veranstaltung am 9.5.1994

Nr. 04 Wirtschaftsverkehr in Städten Quantifizierung und Rationalisierungsmöglichkeiten unter besonderer Berücksichtigung des Handels Lars Reinkemeyer, 1994

Nr. 05 Just in Time in der Automobilindustrie Anwenderhandbuch, 1995

Nr. 06 Das Potenzial der Lean-Techniken in der Kraftfahrzeugwirtschaft Aktuelle Entwicklungen der Material-Logistik in Theorie und Praxis G. Bot, T. Christ, B. Suchanek (Hrsg.), 1995

Nr. 07 Das Verkehrswesen in der Volksrepublik China Günter Poser, Marcus Reeg, 1995

Nr. 08 Transitverkehre auf Fernstraßen in der Bundesrepublik Deutschland Hans-Paul Kienzier, Thomas Selz, Wolfgang Schuler, Alexandra Kessel, 1996

Nr. 09 Tag der Zulieferer / China-Tag auf der 56. Internationalen Automobil-Ausstellung (IAA) Personenkraftwagen am 20.9.1995 Dokumentation, 1996

Nr. 10 Koordinationsstrategien in der Nahverkehrslogistik Stefan Pfeiffer, 1996

Nr. 11 Wegerechnung für in- und ausländische Fahrzeuge des Straßenverkehrs in Deutschland 1994 Gerd Aberle, Andreas Brenner, 1997

Nr. 12 Innovationen am Nutzfahrzeug-Beiträge der deutschen Zulieferindustrie Tag der Zulieferer auf der 56. Internationalen Automobil-Ausstellung Nutzfahrzeuge am 26.9.1996 Dokumentation, 1997

Nr. 13 Vorbereitungen der deutschen Automobilindustrie auf dem Weg zur Europäischen Wirtschafts- und Währungsunion Dokumentation einer Informationstagung des VDA am 20.2.1997 in Frankfurt am Main

Nr. 14 Zur Wettbewerbssituation der ostdeutschen Automobil- zulieferunternehmen Dr. Helmut Becker, 1998


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Nr. 15 Vorbereitungen der deutschen Automobilindustrie auf dem Weg zur Europäischen Wirtschafts- und Währungsunion Dokumentation der VDA-Euro-Tagung ’98 am 28.5.1998

Nr. 16 Kapazitätsauslastung und Leerfahrten im Gütertransport Kessel + Partner, Transport Consultants, 1998

Nr. 17 Vorausschätzung der Transport- und der Fahrleistung des Straßengüterverkehrs in Deutschland bis zum Jahr 2015 ifo Institut

Nr. 18 Innovations in the Commercial Vehicle Industry Technical Congress at the 57th IAA Commercial Vehicles

Nr. 19 Bewertung des selektiven Vertriebssystems in der Automobilindustrie aus gesamtwirtschaftlicher Sicht Fakten und Argumente Dr. Helmut Becker, 1998

Nr. 20 Profitable Wachstumsstrategien in der Automobilzulieferindustrie McKinsey & Company, Inc/ Institut für Kraftfahrwesen Aachen (ika)

Nr. 21 Entwicklung der Fahrleistungen und Emissionen des Straßengüterverkehrs 1990 bis 2015 ifeu Institut für Energie- und Umweltforschung Heidelberg

Nr. 22 Auswirkungen der globalen Marktveränderungen auf die Unternehmensgrößenstruktur in der Automobilzulieferindustrie IWK Institut für Wirtschaftsanalyse und Kommunikation Dr. Helmut Becker

Nr. 23 Unternehmerische Chancen und Herausforderungen durch die Mechatronik in der Automobilzulieferindustrie

Nr. 24 Das Nutzfahrzeug im 21. Jahrhundert Internationaler Presse-Workshop, 5. Juli 2000 in Frankfurt/Main im Vorfeld der 58. IAA Nutzfahrzeuge 2000 Redebeiträge

Nr. 25 Marketing und E-Commerce Ein neues Bild der Automobilzulieferer entsteht

Nr. 26 Erfolgsstrategien in der mittelständischen Automobilzulieferindustrie RölfsPartner Management Consultants Center of Automotive Research Fachhochschule Gelsenkirchen

Nr. 27 Zukunft des Automobil-Standorts Deutschland CAR Center of Automotive Research PricewaterhouseCoopers

Nr. 28 Ladungssicherung zwischen Innovation und Praxis 59. IM Nutzfahrzeuge 2002 Hannover, Donnerstag, 19. September 2002. Gemeinschaftsveranstaltung von: Bundesverband Güterkraftverkehr Logistik und Entsorgung (BGL) e.V. und Verband der Automobilindustrie (VDA)

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Nr. 29 Entwicklung der Aufbauarbeiten von Lkw und Anhängern in Deutschland

Nr. 30 HAWK 2015 Wissensbasierte Veränderung der automobilen Wertschöpfungskette McKinsey & Company

Nr. 31 Die transaktionsbasierte Veränderung der Automobilindustrie Status und Ausblick PricewaterhouseCoopers

Nr. 32 Future Automotive Industry Structure (FAST) 2015 – Die neue Arbeitsteilung in der Automobilindustrie Mercer Management Consulting in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer-Institut für Produktionstechnik und Automatisierung IPA und dem Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik

Nr. 33 Nutzfahrzeuge: Mobile Zukunft Dokumentation der IAA-Fachsymposien zur 60. IAA Nutzfahrzeuge in Hannover

Nr. 34 Entwicklungspotenziale der Financial Services im Automobilgeschäft Dokumentation der IAA-Veranstaltung zur 61. IAA PKW in Frankfurt am Main

Nr. 35 Die Zukunft des Verkehrs Dokumentation der IAA-Symposien „Mobilität 2030“ sowie „Zukünftige Finanzierung des Verkehrs“

Nr. 36 Financial Services in der Automobilwirtschaft Eine Studie im Auftrag des Verbandes der Automobilindustrie (VDA)

Nr. 37 Neue Wege der Mittelstandsfinanzierung Dokumentation des VDA-Workshops am 14. Juni 2006 in Frankfurt am Main 35,–

Nr. 38 Financial Services im Nutzfahrzeuggeschäft Dokumentation der IAA-Veranstaltung zur 61. IAA Nutzfahrzeuge in Hannover 21,–

Nr. 39 Deutsche Automobilzulieferer 2018: Unverändert mittelständisch Studie der IKB Deutsche Industriebank AG 35,–

Nr. 40 Innovationsstrategien erfolgreicher Automobilzulieferer Studie der Forschungsgemeinschaft für Außenwirtschaft, Struktur- und Technologiepolitik (FAST) 40,–

Nr. 41 Perspektiven für die Automobilindustrie in den ASEAN-Staaten Gemeinschaftsstudie von VDA und MANAGEMENT ENGINEERS 35,–


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Nr. 42 Money vs. Technology Wie die Finanz- und Absatzkrise sowie der technologische Wandel die Zulieferwirtschaft verändern wird Studie von Deloitte und IHS Global Insight 60,–

Nr. 43 Automobilindustrie und Mobilität in China: Plan, Wunsch und Realität Strategien und Perspektiven für den größten Automobilmarkt der Welt Studie von PricewaterhouseCoopers 60,–

Nr. 44 Zukunft der Automobilzulieferer Zukunft der Automobilindustrie Was bringt der Strukturwandel für die Automobilzulieferer? Bericht der IW Consult GmbH Köln und des Instituts der

deutschen Wirtschaft 35,–

Nr. 45 FAST 2025 Future Automotive Industry Structure Eine Studie von Oliver Wyman 60,–

Nr. 46 Better Together Zusammenarbeit in der Nutzfahrzeugbranche Eine Studie der MBtech 50,–

Nr. 47 Global Truck Industry Perspectives towards 2030 Eine Studie der A. T. Kearney study 50,–

Nr. 48 Automotive Entwicklungsdienstleistung Zukunftsstandort Deutschland Eine Studie des Verbands der Automobilindustrie e. V. (VDA)

in Zusammenarbeit mit Berylls Strategy Advisors GmbH 30,–

VDA Verband der Automobilindustrie e.V. Behrenstraße 35 10117 BerlinTel. 030 89 78 42-0 Fax 030 89 78 42-600 [email protected] www.vda.de

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