BCG Review Sept2013 Review October 2013...BCG REVIEW Обозрение Октябрь 2013...

Обозрение Октябрь 2013

REVIEW

BCG@50: ИЗМЕНИТЬ ИГРУ

The Boston Consulting Group (BCG) – международная компания управленческого консал-тинга, ведущий консультант по вопросам стратегии бизнеса. Нашими партнерами являются компании во всех отраслях и регионах мира. Вместе мы работаем над тем, чтобы выявить наилучшие возможности создания стоимости, найти оптимальные решения важнейших проблем и преобразовать бизнес. Наш подход индивидуален и сочетает глубокий анализ динамики развития компаний и рынков и тесное сотрудни чество на всех уровнях компании-клиента. Такой подход обеспечивает нашим клиентам устойчивое конкурентное преиму-щество, эффективность организации и долгосрочные результаты. Созданная в 1963 году, сегодня международная компания BCG имеет 78 офисов в 43 странах. Дополнительную информацию можно найти на сайте www.bcg.com.

BCG REVIEWОбозрение Октябрь 2013

ВИКРАМ БХАЛЛА

ХАНС-ПОЛ БЮРКНЕР

МАЙК ДЕЙМЛЕР

ФИЛИПП КАВА

ФИЛИПП КОЛО

КЛЭР ЛАВ

РИЧ ЛЕССЕР

ЮССИ ЛЕХТИНЕН

МАРТИН РИВЗ

ДЭВИД РОДЕС

ДЖАНМЕДЖАЯ СИНХА

ДЖОРДЖ СТОК

РОЗЕЛИНДЕ ТОРРЕС

РАЙНЕР ШТРАК

T B C G |

СОДЕРЖАНИЕ

РОСТ

Уроки инноваторов

КОНКУРЕНЦИЯ

Корпоративные университеты

АДАПТИВНОСТЬ

Адаптивное лидерство

Постройте ваше будущее: преуспеть в эпоху стремительных перемен

КОММУНИКАЦИИ

Технологии гиперобщения в мире будущего

НЕПРЕРЫВНОЕ РАЗВИТИЕ

Как победить корпоративную самоуверенность

| BCG R №

Уважаемые друзья!

В 2013 году наша компания The Boston Consulting Group (BCG) отмечает 50-летнюю годовщину, и это означает для нас не только подведение итогов, но и взгляд в будущее. Со времени своего основания в 1963 г. BCG прежде всего фокусировалась на поиске оптимальной долго срочной стратегии, способной задать верную траекторию развития и обеспечить успех на многие годы вперед. Помочь органи-зациям найти наилучшие решения и осуществить измене-ния для того, чтобы получить конкурентное преимущество и выиграть, всегда было главным смыслом работы BCG.

«Дайте мне достаточно длинный рычаг и точку опоры, и я переверну Землю» (Архимед) – это любимая цитата Брюса Хендерсона, основателя BCG. Это принцип, на основе которого была создана наша компания. В 1963 г. в BCG работал один человек за единственным письменным столом. Сейчас у нас более 9000 сотрудников, офисы в 43 странах мира и прак тики во всех секторах экономики. При этом наши ценности остаются неизменны-ми. Уже 50 лет The Boston Consulting Group помогает компаниям развивать способность к глубокому пониманию происходящих в мире изменений и эффективно реагиро-вать на них. Это становится особенно актуально сегодня, когда радикальные перемены в мировой экономике и постоянный рост неопределенности требуют более смелых шагов, более компактных форм организации и более эффективной реализации изменений.

В ознаменование 50-летнего юбилея компании и на основе многолетнего опыта мы разработали программу «Изменить игру», которая аккумулирует главные идеи, помогающие осуществить позитивные изменения в организации. В программе определены пять ключевых аспектов для успешного руководителя в эпоху ускорения изменений: рост, конкуренция, адаптивность, коммуникации и непрерывное развитие. Эти аспекты актуальны не только для компаний, но и для общества. Работая в этих направлениях, лидеры и их организации – будь то компании или правительства – могут обеспечить себе успех в будущем.

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

T B C G |

Статьи октябрьского выпуска BCG Review, приуроченного к 50-летней годовщине компании, иллюстрируют все пять вышеупомянутых аспектов. Надеюсь, вы найдете их интересными и полезными для себя. Партнеры BCG всегда будут рады обсудить с вами идеи опубликованных в выпуске материалов.

Желаю вам приятного чтения!

Ян Дирк ВайбурСтарший партнер и управляющий директор, Глава BCG в СНГ

T B C G |

УРОКИ ИННОВАТОРОВЧТОБЫ ОСТАТЬСЯ КРУПНОЙ КОРПОРАЦИЕЙ, НЕОБХОДИМО

ДЕЙСТВОВАТЬ КАК НЕБОЛЬШАЯ КОМПАНИЯ

Мартин Ривз, старший партнер и управляющий директор, BCG Нью-Йорк

Джордж Сток, старший советник BCG

Юсси Лехтинен, консультант BCG

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

КОМПАНИИ-ИННОВАТОРЫ МЕНЯЮТ КОНКУРЕНТНУЮ СРЕДУ

В наше время, когда лидерство, основанное на масштабе, становится как менее устойчи-

вым, так и менее значимым, многие крупные корпорации с опасением ожидают очеред-

ной дестабилизации рынка, которая полностью изменит их отрасль. Часто инициаторами

подобных потрясений становятся небольшие независимые компании-инноваторы, которые

мыслят и действуют по-другому, чем крупные традиционные корпорации.

КАК КОНКУРИРУЮТ ИННОВАТОРЫ

Чтобы встряхнуть свою отрасль, компании-инноваторы применяют такие способы, как

внедрение инновационных бизнес-моделей и новых технологий, использование опыта

и идей из других отраслей и изменение отраслевых моделей сотрудничества.

УРОКИ ДЛЯ ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ

Изучение деятельности компаний-инноваторов может помочь традиционным компаниям

увидеть будущее их отрасли, оценить новые бизнес-модели и определить, какие потреби-

тельские сегменты или нужды потребителей не охвачены существующими продуктовыми

предложениями или недостаточно освоены.

РОСТ |

| BCG R №

В наше время, когда лидерство, основан-ное на масштабе, становится как менее устойчивым, так и менее значимым, мно-гие крупные корпорации с опасением ожидают очередной дестабилизации рынка, которая полностью изменит их отрасль, подобно тому как появление iPhone навсегда изменило вектор раз-вития индустрии телекоммуникаций. Часто инициаторами подобных потрясе-ний становятся небольшие независимые компании-инноваторы, которые мыслят и действуют по-другому, чем крупные традиционные корпорации.

Недавно в Женеве (Швейцария) состоя-лась встреча специалистов в области стратегии для обсуждения формирую-щейся теории и практики стратегии инноваторов1. В рамках встречи состоя-лась групповая дискуссия «Познакомь-тесь с инноваторами», в ходе которой представители четырех компаний-инноваторов рассказали о своем опыте успешной конкуренции с устоявшимися лидерами отрасли.

Как выяснилось в ходе дискуссии, всем четырем компаниям удалось создать серьезный и рентабельный бизнес, изме-нив саму суть функционирования их отрасли. Перечислим несколько идей, которые можно и нужно перенять крупным компаниям у компаний-инноваторов.

Как компании-инноваторы меняют конкурентную среду

Чтобы встряхнуть свою отрасль, компа-нии-инноваторы применяют один или несколько методов из следующего списка:

• повышенное внимание областям, вызывающим неудовлетворенность клиентов или не охваченным существующими в отрасли пред-ложениями;

• внедрение новых технологий раньше других компаний;

• изменение отраслевых моделей сотрудничества;

• внедрение инновационных бизнес-моделей;

• использование опыта и идей из других отраслей;

• превращение дефицитности в конкурентное преимущество;

• более высокая мобильность и адаптивность по сравнению с лидерами отрасли.

Повышенное внимание областям,

вызывающим неудовлетворенность

клиентов или не охваченным сущест-

вующими в отрасли предложениями.

Компания Intuitive Surgical, разрабо-тавшая систему роботизированной хирургии, была основана в 1995 году; в настоящий момент ежегодная выручка компании превышает 2 млрд долл. США. Компания рабо-тала над тем, чтобы предоставить хирургам возможность выполнять сложные операции с минимальным инвазивным вмеша тельством. Опре-делив и сумев занять ту нишу, где стоимостное предложение смогло заинтересовать клиентов, Intuitive Surgical удалось развить использова-ние малоинвазивных методик, изба-вив многих пациентов от традицион-ного открытого хирур гического вмешательства.

1 Специальная конференция Общества стратегиче-ского менеджмента, Strategizing Practices from the Outliers: Enabling ‘Big Bang’ Innovations («Практики разработки стратегии от компаний-инноваторов: “большой взрыв” инноваций»), Женевское озеро, Швейцария, 20–23 марта 2013 г.

| РОСТ

T B C G |

Внедрение новых технологий раньше

других компаний. Подобный подход наиболее характерен для быстроразви-вающихся отраслей, таких как медицин-ские технологии. Тем не менее ее при-менение не исключено и во вполне сформировавшихся отраслях, например в нефтеразведке, где небольшие компа-нии-инноваторы впервые применили метод гидроразрыва пласта для получе-ния доступа к пластам сланцевого газа и нефти. Зачастую для внедрения подоб-ных новых технологий необходимо изменить как бизнес-модель в частно-сти, так и всю экосистему бизнеса в целом. Многие крупные корпорации могут найти эту задачу сложной для понимания и воплощения.

Изменение отраслевых моделей

сотрудничества. Компания Louis Dreyfus Telecom – одна из первых частных телекоммуникационных ком-паний во Франции. На момент выхода на рынок она не располагала такой же обширной телекоммуникационной сетью, как признанный лидер рынка France Telecom. Чтобы избежать много-численных затрат на самостоятельное развертывание новой сети, Louis Dreyfus Telecom установила дополни-тельные кабели и продала избыточные мощности другим операторам, в резуль-тате чего получила возможность создать необходимую инфраструктуру с мини-мальным использованием собственного капитала. Этот подход стал инновацион-ным в индустрии телекоммуникаций.

Внедрение инновационных бизнес-

моделей. В настоящий момент авиа-компания EasyJet занимает четвертое место в рейтинге крупнейших авиали-ний Европы. Ей удалось занять эту пози-цию, позиционировав себя как бюджет-ную авиакомпанию, разработав новую бизнес-модель и игнорируя многие

неписаные правила отрасли. Как и дру-гие авиакомпании-дискаунтеры, EasyJet резко изменила бизнес-модель своей отрасли, перейдя от модели с узловым аэропортом, откуда самолеты летали во все направления (спицы и колесо), к линейной модели, подразумевающей прямые рейсы между аэропортами (перелеты из одной точки в другую). Характерными особенностями новой модели стали бережливые принципы операционной деятельности и высокая загрузка мощностей. Переложив оплату дополнительных услуг на пассажиров или исключив их из своего стоимост-ного предложения, компания смогла снизить затраты, сосредоточившись на том, что больше всего волновало потребителей: наличие большого количества рейсов и пунктуальность.

Использование опыта и идей из других

отраслей. До основания Louis Dreyfus Telecom у Louis Dreyfus Group не было опыта работы в индустрии телекомму-никаций. Однако опыт ведения бизнеса в таких неустойчивых отраслях, как тор-говля сырьевыми товарами и перевозка грузов, помог компании определить, на каком этапе цикла «бумов и спадов» находилась на тот момент отрасль теле-коммуникаций. Вооружившись этим знанием, компания смогла в высшей степени своевременно использовать возможности получения финансиро-вания и проведения сделок M&A.

Превращение дефицитности в конку-

рентное преимущество. Компании-инноваторы, не обладающие ресурсами лидеров рынка, могут превратить эту ситуацию в конкурентное преимуще-ство. Многим независимым компаниям, особенно на развивающихся рынках, приходится адаптировать свои про-дукты и процессы с учетом ограничен-ности ресурсов, характерных как для

| BCG R №

них самих, так и для их клиентов. Такие «экономные инновации» позво-ляют получать прибыль при более низком уровне цен и даже получать долю рынка среди бережливых покупателей в развитых странах.

Более высокая мобильность и адап-

тивность по сравнению с лидерами

отрасли. В отличие от авторитетных и признанных игроков рынка, компании-инноваторы уделяют большое внимание способности быстро адап тироваться к внешним изменениям. Аналитическая консалтинговая компания QuantumBlack решила изменить предмет соревнова-ния в гонках «Формулы-1». Как правило, решения о конструкции автомобилей и тактике гонки принимали пожилые и опытные инженеры, опираясь на мно-голетний опыт работы в этой области. Применив углубленные аналитические методики, QuantumBlack предоставила командам «Формулы-1» возможность не только отслеживать происходящее на трассе с помощью электронных средств, но и воспроизводить множе-ство сценариев в режиме реального времени, чтобы адаптировать свои стратегии как в процессе гонок, так и между ними на основании полученных результатов.

Уроки для лидеров отрасли

Изучение деятельности компаний-инноваторов может многому научить лидеров отрасли. Несмотря на то что некоторые из успешных и авторитетных компаний начинали свой бизнес в каче-стве инноваторов, по мере превраще-ния в лидеров рынка, которые специа-лизируются на конкретных областях бизнеса, многие потеряли этот дух первопроходцев.

Первый важный урок заключается в том, что инноваторы помогают компаниям-лидерам увидеть будущее их индустрии. Широта взглядов, гиб-кость и быстрая реакция небольших компаний делают их примером того, как будет меняться отрасль в перелом-ные моменты. Когда компания Intuitive Surgical выходила на рынок роботизиро-ванной хирургии, она была пионером в этой области. Сегодня многие опера-ции, например гистерэктомия, чаще проводятся с помощью роботизирован-ных методик, чем с помощью традици-онного открытого оперативного вмеша-тельства. Изучение моделей, которые используют компании-инноваторы, может помочь заранее определить ключевые тенденции отрасли.

Помимо этого, компании-инноваторы могут служить лабораторией для изуче-ния новых бизнес-моделей. Поскольку

В отличие от авторитетных и признанных игроков рынка, компании-инноваторы уделяют большое внимание способности быстро адаптироваться к внешним изменениям

Первый важный урок заключается в том, что инноваторы помогают компаниям-лидерам увидеть будущее их отрасли

| РОСТ

T B C G |

небольшие компании не располагают рыночными позициями, масштабом и ресурсами лидеров отрасли, им прихо-дится строить бизнес-модели, в корне отличающиеся от уже существующих. Часто эти модели впоследствии перени-мают лидеры отрасли. Например, тради-ционные авиакомпании заимствовали многие методики ведения бизнеса у таких бюджетных авиаперевозчиков, как EasyJet. Помимо этого, компании-инноваторы могут смоделировать арсе-нал новых методик для последующей оценки и внедрения традиционными компаниями – например, модели орга-низационной структуры и процессы принятия решений.

Наблюдение за компаниями-инноваторами дает возможность выяснить, какие потребительские сегменты или нужды потребителей не охвачены существую-щими продуктовыми предложениями или недостаточно освоены и какие компетенции необходимы для захвата этих ниш. Так, пример QuantumBlack помог другим командам «Формулы-1» осознать важность данных и аналитиче-ских исследований как источников конкурентного преимущества.

Наконец, традиционные компании могут рассматривать инноваторов в качестве внешних испытательных лабораторий. В то время как лидеры рынка, как правило, испытывают трудности в процессе разработки инно-вационных продуктов, именно этот вид прорывных инноваций является источ-ником жизненной силы для компаний, идущих против течения. Мы рекомен-дуем лидерам отрасли, не полагаясь исключительно на внутренние иннова-ции, обращать внимание и перенимать новые идеи независимых компаний, а также выявлять возможности привле-кательных приобретений.

Барьеры для обучения у инноваторовКомпании-инноваторы могут преподать ценные уроки лидерам отрасли. Однако сами лидеры отрасли часто не принимают всерьез независимые компании по при-чине ограниченной сферы или масштаба деятельности, игнорируя такие уроки.

Чтобы эффективно учиться на опыте компаний-инноваторов, мы рекомен-дуем лидерам отрасли пренебречь оценкой их текущего успеха и обратить основное внимание на то, что именно они делают и какова цель их деятельно-сти. Часто традиционные компании подвергают сомнению практики иннова-торов, если их финансовые показатели ухудшаются. Даже если изменились обстоятельства или настроения инве-сторов, это не означает, что из бизнес-моделей, практик и идей инноваторов нельзя извлечь никаких уроков.

Как учиться у инноваторов

Лидеры рынка, которые хотят извлечь уроки из опыта компаний-инноваторов, могут использовать для этого несколько подходов.

Взгляд на периферию. История бизнеса полна рассказами о корпорациях, которые недооценили угрозу со стороны новичков рынка с совершенно новыми бизнес-моделями и подходами. Большинство успешных компаний-инноваторов начи-нают свою карьеру с поиска и обслужи-вания неохваченных потребительских сегментов – например, потребители эконом-класса, которым нужны бюджетные и простые продукты и услуги, – и впослед-ствии занимают основные сегменты рынка, используя свои начальные позиции как точку опоры. Поэтому мы рекомендуем традиционным компаниям внимательно наблюдать за периферией отрасли.

| BCG R №

Анализ рынка в поисках инноваторов.

Все представители компаний-инноваторов, принимавшие участие в нашей дискус-сии, согласились, что самая большая ошибка, которую могут совершить устоявшиеся компании, – это недооце-нить угрозу со стороны новичков, идущих против течения. Мы рекомен-дуем лидерам отрасли регулярно прово-дить анализ рынка в поисках компаний-инноваторов, которые могут поставить под угрозу их позиции, а также выяс-нить, в каких областях они ставят под сомнение убеждения и гипотезы, распространенные в этой отрасли. Возможно, для этого устоявшимся компаниям придется временно отойти от своих твердых убеждений, однако это необходимая мера предосторожно-сти, чтобы не позволить застать себя врасплох. Традиционным компаниям необходимо проводить тщательный анализ каждого игрока отрасли, дея-тельность которого так или иначе ставит под сомнение принципы их бизнес-модели.

Выясните, что вы можете купить,

попросить или одолжить. Одно из преи-муществ устоявшейся компании по срав-нению с компанией-инноватором – это доступ к большому количеству ресурсов. Когда лидер отрасли обнаруживает ком-панию, представляющую потенциальную

угрозу, перед ним открывается три пути: поглотить компанию вместе с ее компетенциями (приобретение), сформировать взаимовыгодный альянс, в котором новые идеи независимой компании будут сочетаться с сильными рыночными позициями лидера (просьба), или скопировать или перенять иннова-ционную бизнес-модель (заимствова-ние). Выбор одного из трех вариантов зависит от источника силы компании-инноватора и соотношения сил между двумя компаниями.

Думайте и формируйте организацион-

ную структуру своей компании как

инноватор. Если в поле зрения еще не появились компании-инноваторы, лидер отрасли может попытаться предотвратить угрозу, став инноватором сам. Для этого необходимо отказаться от менталитета, характерного для тра-диционных компаний, и начать мыслить как компания-претендент – например, повысить готовность к экспериментам и склонность к риску2. Для этого могут потребоваться и организационные изменения. В большинстве случаев инновационную бизнес-модель невоз-можно скопировать, внося постепенные изменения в существующую; скорее, такую модель придется внедрить целиком. Чтобы упростить эту задачу, лидеру отрасли, возможно, будет целе-сообразней создать отдельное бизнес-подразделение, которое работает по новой модели, подобно тому как некото-рые традиционные авиалинии создают собственные авиакомпании-дискаунтеры.

Традиционным компаниям необходимо тщательно анализировать каждого игрока отрасли, деятель-ность которого ставит под сомнение принципы их бизнес-модели

2 Для дополнительной информации относительно стратегий и компетенций, которые необходимо развить или внедрить компаниям, чтобы преуспеть в быстро меняющейся деловой среде, см. «Адаптивность как конкурентное преимущество», BCG Perspectives, январь 2010 г., https://www.bcgperspectives.com/content/articles/future_strategy_business_unit_strategy_adaptive_advantage/.

| РОСТ

T B C G |

Большую часть xx века крупные корпо-рации занимали доминирующее положе-ние в бизнесе. Однако возрастающая нестабильность и технический прогресс меняют баланс сил, расширяя возмож-ности небольших компаний за счет лидеров отрасли. В 1970-е гг. менее 5% компаний, входящих в тройку луч-ших с точки зрения годовой выручки, покидали тройку лидеров в следующем году. В первом десятилетии XXI века более 10% компаний из первой тройки покидали ее в следующем году, а 40% выбывали из первой десятки или стано-вились банкротами в течение следую-щих пяти лет. Крепкая, исторически сложившаяся взаимосвязь между рента-бельностью и размером компании уже не является такой однозначной:

вероятность того, что лидер отрасли по объему выручки будет демонстриро-вать самую высокую рентабельность, снизилась с 31% в 1979 году до всего лишь 6% в 2011 году.

Чтобы добиться процветания в совре-менных условиях, крупные компании должны проявлять большую подозри-тельность. Мы рекомендуем им вни-мательно следить за компаниями, идущими против течения, и быстро реагировать при обнаружении потен-циальной угрозы. Одновременно им нужно принимать меры для предупреж-дения угрозы, думая как инноваторы. Иными словами, если крупная компа-ния стремится остаться таковой, ей придется поступать так, как это делают небольшие компании. ■

T B C G |

КОРПОРАТИВНЫЕ УНИВЕРСИТЕТЫДВИЖУЩАЯ СИЛА В ОБЛАСТИ РАЗВИТИЯ

ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА

Филипп Коло, руководитель проектов, BCG Мюнхен

Райнер Штрак, старший партнер и управляющий директор, BCG Дюссельдорф

Филипп Кава, директор, BCG Париж

Розелинде Торрес, старший партнер и управляющий директор, BCG Нью-Йорк

Викрам Бхалла, старший партнер и управляющий директор, BCG Мумбай

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Поскольку человеческий капитал становится основным источником конкурентного преиму-

щества, компании должны добиваться максимально высоких результатов в области привле-

чения, развития и удержания необходимых трудовых ресурсов. Корпоративные университе-

ты становятся основным инструментом борьбы с сокращением кадровых резервов. Чтобы

помочь компаниям в укреплении существующих корпоративных университетов и создать

«дорожную карту» для организаций, стремящихся вывести свои подразделения по повы-

шению квалификации на новый уровень, The Boston Consulting Group провела обширное

исследование и определила тенденции и лучшие мировые практики в этой области.

ШЕСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ СОСТАВЛЯЮЩИХ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА

Успех корпоративного университета имеет шесть стратегических составляющих. Первые

две высокоуровневые составляющие – четкое определение видения и целей корпоратив-

ного университета и масштаба его деятельности. Еще четыре – это определение целевой

аудитории и содержания учебной программы, создание оптимальных условий для обучения,

соответствующие управление и структура, а также создание привлекательного бренда

и стратегические альянсы.

ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА

Практически все участники нашего опроса, проведенного среди топ-менеджеров

23 компаний, перечислили семь основных факторов успешной деятельности корпоративно-

го университета, включая заинтересованность генерального директора и связь программ

обучения со стратегией компании. Однако многие респонденты сообщили и о существенных

недоработках в своих компаниях: например, лишь 32% опрошенных указали, что их корпо-

ративным университетам удалось построить такие отношения.

КОНКУРЕНЦИЯ |

| BCG R №

В современном мире на смену финан совому капиталу как двигателю экономического роста приходит челове ческий капитал. В прошлом залогом конкурентного преимущества во многих секторах экономики промышленно развитых стран были капиталоемкие физические активы. Сегодня же источником конкурентного преимущества становятся не заводы и машины, а люди, которые обеспе-чивают работу бизнеса. В постиндуст-риальном обществе основной пробле-мой компаний может стать нехватка кадров, обладающих высоким потенциалом.

В ближайшие годы компании стол-кнутся со старением рабочей силы, высокими ожиданиями «поколения Y», исключительными требованиями к руководству в условиях глобализации и снижением пригодности к трудо-устройству на развивающихся рынках. Корпоративные университеты явля-ются мощным средством для преодо-ления этих проблем.

• Старение рабочей силы. К 2050 г. в большинстве стран «Большой семерки» и в странах БРИК (Брази-лия, Россия, Индия и Китай) более чем в два раза увеличится процент неработающих людей в возрасте от 65 лет и старше1. Во всех стра-нах, кроме Индии, средний возраст населения будет еще выше, чем в Японии, которая в настоящее время является самой пожилой нацией в мире2. Несмотря на то что со старением трудовых ресурсов сталкиваются многие компании, лишь немногие из них предлагают возможности непрерывного повышения квалификации в тече-ние всей жизни для поддержания профессиональных навыков.

Корпоративные университеты идеально подходят для этой цели.

• Ожидания «поколения Y». Многие представители этого поколения больше ценят возможности для личностного развития, чем денеж-ные премии3. Сотрудники «поколе-ния Y» назвали нехватку возможно-стей для роста в качестве основной причины возможного ухода из ком-пании4. Поэтому корпоративные университеты уделяют все больше внимания привлечению и развитию представителей этого поколения.

• Требования к руководству в условиях глобализации. По мере интеграции рассредоточенных глобальных операций руководителям необхо-димо развивать навыки межкультур-ной коммуникации и способность адаптироваться. Корпоративные университеты имеют опыт развития глобальных лидерских навыков и создания культуры общих ценно-стей для представителей разных стран. Что не менее важно, корпо-ративные университеты становятся стратегическими партнерами по развитию кадрового потенциала, навыков и поведения, необходимых для создания и реализации выбран-ной корпоративной стратегии.

1 Процент неработающих категорий населения – соотношение численности населения в возрасте старше 65 лет к численности населения трудо-способного возраста (от 15 до 65 лет).2 Всемирный экономический форум и BCG, Global Talent Risk – Seven Responses, 2011 г.3 PriceWaterhouseCoopers, Managing Tomorrow’s People: Millenium at Work – Perspectives from a New Generation, 2008 г.4 Человеческий капитал как конкурентное преимущество: как справиться с вызовами в области управления персоналом в двухскорост-ном мире, отчет BCG и Всемирной федерации ассоциаций по управлению трудовыми ресурсами (WFPMA), октябрь 2012 г.

| КОНКУРЕНЦИЯ

T B C G |

• Снижение пригодности к трудоустрой-ству на развивающихся рынках. В странах БРИК и на многих других развивающихся рынках доля потен-циальных сотрудников, имеющих достаточный уровень образования и навыков, составит лишь неболь-шую часть от необходимого количе-ства – особенно среди менеджеров среднего звена. Результаты нашего исследования за 2012 г. показали, что лишь 15–30% выпускников вузов в странах БРИК готовы к трудоустройству сразу после получения диплома5. Корпоратив-ные университеты устраняют дефицит квалификации работни-ков на развивающихся рынках.

Подъем корпоративных университетов

Благодаря поддержке профессио-нальных организаций и программам аттестации корпоративные универси-теты испытывают подъем в течение нескольких десятков лет. Только в США в период с 1997 по 2007 г. их количество удвоилось с 1000 до 2000. Во всем мире насчитывается более 4000 компаний, при которых созданы официальные корпоративные университеты6.

Рост корпоративных университетов отражает существенные обязательства

компаний по обучению и развитию персонала. Например, в 2012 г., по оценкам BCG, компании из стран «Большой двадцатки» инвестировали в повышение квалификации своих сотрудников почти 400 млрд долл. США. Лидерами подобных инвес-тиций стал ряд развитых стран, например США, Германия и Франция, но мы ожидаем, что инвестиции в Китае и Индии будут расти вслед за снижением пригодности к трудо-устройству.

Рынки капитала положительно реагируют на эти инвестиции. Резуль-таты глобального опроса 4300 топ-менеджеров в области управления персоналом более чем из 100 стран, проведенного BCG в 2012 г., показали, что за последние десять лет компании, ориентированные на развитие чело-веческого потенциала, обеспечили более высокую акционерную прибыль и в восемь раз превысили средние показатели по своей отрасли. Инве-стиции в повышение квалификации также способствуют росту выручки: компании, обладающие более высокой квалификацией в области эффектив-ного обучения лидеров, управления потенциалом сотрудников и управле-ния эффективностью, продемонстри-ровали рост выручки, превышающий средние показатели до 3,5 раза и рен-табельности – в 2,1 раза7. Именно эти компетенции можно развить в рамках корпоративных университетов.

В постиндустриальном обществе основной проблемой компаний может стать нехватка кадров, обладающих высоким потенциалом

5 When Growth Outstrips Talent: Five Strategies for Emerging Markets, статья BCG, апрель 2012 г.6 Corporate University Xchange, The Business Case for creating a Corporate University, сентябрь 2011 г.7 From Capability to Profitability: Realizing the Value of people Management, отчет BCG и Международной федерации ассоциаций управления челове ческими ресурсами, июль 2012 г.

| BCG R №

Данный отчет основан на глобальном исследовании, включающем подробные интервью с топ-менеджерами в области управления персоналом из 23 компаний из целого ряда отраслей, количество сотрудников в которых колеблется от 8000 до 300 000 (см. рис. 1 и врезку «Факты и цифры»). В дополнение к интервью мы проконсультировались с представителями двух крупнейших академических учреждений. Цель этого исследования – помощь компа-ниям, которые рассматривают возмож-ность создания корпоративных уни-верситетов, и компаниям, желающим повысить эффективность существую-щих учебных организаций.

Шесть стратегических составля-ющих корпоративных универси-тетов: тенденции и передовые практикиМы выявили шесть стратегических составляющих успешных корпоративных университетов (см. рис. 2).

1. Амбиции и задачи: определение целей и видения организации

2. Сфера деятельности: создание струк-туры для реализации стратегии и видения компании

3. Целевая аудитория и содержание учебной программы: высокоуровневая

Партнер по научно-образовательной работеКорпоративный университет

GeneralMills

Veolia

AirLiquide

Total

GDFSUEZ

Lafarge

AXA

Sanofi

ArcelorMittal

Unilever

AXA

Novartis

Petronas

E.ON

Bertelsmann

Lufthansa

DeutscheTelekom

Daimler

BASF

Eni

CreditSuisse

UniCredit

IMD

OfficeChérifien

desPhosphates

INSEAD

GE

Рис. 1. В исследовании участвовало более 20 компаний

Источники: интервью с экспертами; анализ BCG.

Примечание: в некоторых интервью принимали участие топ-менеджеры в области управления персоналом и руководители

филиалов региональных учебных заведений, а не руководители корпоративных университетов. На момент проведения интервью

не во всех этих компаниях были официально учреждены корпоративные университеты.


T B C G |

ФАКТЫ И ЦИФРЫ

Размер корпоративного университета В среднемКоличество

респондентов

Количество учебных дней 42 023 12

Общее количество слушателей (сотрудники на полную ставку)

14 268 11

Целевая аудитория (сотрудники на полную ставку)

931 13

Количество предлагаемых программ 448 7

Количество штатных сотрудников корпоративного университета

20 19

Целевая аудитория в процентах от общего количества сотрудников

10,1 13

Основные финансовые показатели

Общий бюджет (млн евро) 15,8 13

Бюджет на слушателя (евро на сотрудника) 1498 10

Бюджет в процентах от затрат на обучение и развитие

16,2 6

Показатели управления

Прямая подотчетность совету директоров (%) 32 19

Центральный филиал университета (%) 22 18

Модель совместного финансирования (%) 42 12

Характеристики компании

Сотрудники (тыс.) 124 20

Выручка (млрд евро) 55 19

| BCG R №

разработка учебной программы для каждой группы

4. Модель преподавания: создание условий обучения, способствующих удовлетво-рению потребностей компании

5. Управление и структура: управление линиями подчинения, финансами и материальной базой

6. Управление брендом и стратегические альянсы: создание сильного бренда и поиск новых путей к сотрудничеству

АМБИЦИИ И ЗАДАЧИ

В прошлом деятельность корпоративных университетов ограничивалась разработкой

учебных программ и преподаванием. Теперь их роль также включает поддержку общекорпоративной стратегии и культуры. Несмотря на то что корпоративные уни-верситеты по-разному определяют свои задачи, мы обнаружили, что, как правило, это специализированные подразделения компаний, выступающие в качестве пар-тнеров старшего руководства в области развития стратегических навыков и спо-собностей. Они являются платформой для разработки и реализации корпоративной стратегии. «Предназначение нашего кор-поративного университета – объединять все подразделения нашей компании в раз-ных странах мира», – говорит руководи-тель корпоративного университета компа-нии Bertelsmann Кристин Шеффлер.

Сфера деятельности

Амбиции и задачи

Независимая организация

Внутренняя сеть

Специально созданный центр

(в рамках HR-группы)

Централизо-ванная

Региональные центры

Децентрализо-ванная

Внутренний бренд

Ключевой стратегический

партнер

АутсорсингЭлектронное

обучение / Web 2.0

Лидеры / эксперты в качестве

преподавателей

Опыт

Дистанционное обучение

Высшее руководство

Сторонние слушатели

Сотрудники

Менеджеры /лидеры

Ведущиекадры

Целевая аудитория

Технические / функциональные

навыки

Стратегия /ценности

Личные качества

Базовые навыки

Лидерство

СодержаниеМодель

преподавания Управление СтруктураБрендинг и альянсы

2

1

3 4 5 6

Учебная программа Инфраструктура

Рис. 2. Стратегические составляющие успешного корпоративного университета

Источник: анализ BCG.


T B C G |

Все руководители, которые участвовали в нашем опросе, указали две важные причины основания корпо ративных университетов:

• Связь обучения лидеров с корпоративной стратегией. 22% опрошенных топ-менеджеров назвали развитие потен-циала сотрудников и обучение лидеров самой важной задачей корпоративных университетов. 16% указали на важность создания общей корпоративной куль-туры и идентичности. 12% участников опроса уверены, что продвижение куль-туры компании в разных странах мира имеет критически важное значение.

• Содействие в разработке стратегии. 14% опрошенных топ-менеджеров считают,

что создание сетей и возможностей для разработки стратегических направлений и распространение информации о них относится к основным задачам корпоратив-ного университета. 10% указали в качестве важнейшей задачи разработку платформы для реализации плана действий генераль-ного директора и совета директоров.

СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Чтобы решить проблему нехватки квалифи-цированных кадров, корпоративные универ-ситеты уже начали брать на себя новые функции. Мы выяснили, что, как правило, в зависимости от целевой аудитории и стра-тегических целей университета на первый план выходит одна из следующих четырех функций (см. рис. 3).

GeneralMills

Veolia

Air Liquide

Total

GDF SUEZ

Lafarge

ArcelorMittal

UnileverAXA

NovartisPetronas

Bertelsmann

Lufthansa

DaimlerEni

Credit Suisse

UniCredit

OCP

GE

Учебнаясеть

Некоторые корпоративные университеты могут объединять несколько ролей, но большинство имеют основную специализацию

Целевая аудитория

Основное содержание учебной программы

Ведущиекадры

Все сотрудники

Внешняя аудитория

Высшее руководство

Топ-менеджеры

Высокие стандарты операционной деятельности

Обучение лидеров

Стратегия

Платформа дляразработки стратегии

Центр развития лидерских навыков

Центр повышения квалификации

Стратегическая роль

Лидеры

Рис. 3. Четыре основные функции корпоративных университетов


| BCG R №

• Центр повышения квалификации. Корпоративный университет предо-ставляет услуги по повышению квали-фикации для постоянных сотрудников и руководителей компании. Цель – достижение высоких стандартов операционной деятельности и коор-динация основных бизнес-процессов и стандартов. Например, в корпора-тивном университете компании – поставщика экологических услуг Veolia обучается более 200 000 сотруд-ников, которые могут получить свиде-тельства об окончании курсов в раз-личных областях, важных для бизнеса компании. Предоставление образова-тельных услуг широкому кругу сотруд-ников – отличительная особенность корпоративной стратегии Veolia. Помимо этого, Campus Veolia предла-гает корпоративные программы обучения для высшего руководства и сотрудников с высоким потенциа-лом. Как заявила директор по обуче-нию и развитию Изабель Кэнон, «в поле зрения нашего университета попадают все сотрудники с самого начала их работы в компании».

• Центр развития лидерских навыков. Если корпоративный университет выступает в этой роли, его целевой аудиторией являются менеджеры среднего звена и топ-менеджеры, а целью – внедрение общекорпоратив-ной культуры лидерства в масштабе всей компании. Объединяя различные группы руководителей компании, эти программы помогают формировать контакты между участниками, кото-рые сохраняются и после завершения официального обучения. Например, Petronas Leadership Center (PLC) был основан в 2011 г. с целью повышения квалификации лидеров. Как говорит генеральный директор PLC Ясир Абдул Рахман, «важно привлечь

лучших сотрудников компании в качестве преподавателей PLC, а сущест вующие лидеры должны играть жизненно важную роль в повы-шении квалификации и развитии наших будущих глобальных лидеров».

• Платформа для разработки стратегии. Такие программы предназначаются для высшего руководства и топ-менеджеров, и их содержание непо-средственно относится к стратегии компании. Их цель – увязать профес-сиональное развитие каждого менед-жера с задачами компании и встроить процесс обучения в разработку страте-гии (см. врезку «Корпоративный университет в роли стратегического партнера»). Например, университет GDF SUEZ обучает сотрудников с высоким потенциалом, чтобы они могли играть роль внутренних кон-сультантов, и создает ряд аналитиче-ских центров для решения основных проблем, возникающих в процессе роста компании. «Наш корпоратив-ный университет – это двигатель для ускорения изменений и более активной разработки стратегии», – говорит директор обучающих программ Элис Тэггер.

Корпоративные универ-ситеты постоянно адап-тируют свои модели, чтобы соответствовать новым требованиям, воз-никающим в результате реализации новых стратегий и колебаний конъюнктуры рынка


T B C G |

• Учебная сеть. Цель таких программ – создание культуры и возможностей для постоянного обучения за пределами самого университета для широкого круга руководителей и рядовых сотруд-ников и укрепления их функциональ-ных, технических и управленческих навыков. Например, корпоративный университет ArcelorMittal способствует обучению сотрудников во всех регио-нах присутствия компании, предлагая широкий выбор учебных программ

в 17 образовательных центрах с целью заложить основы для создания знаний в будущем. В ArcelorMittal также открыты специализированные акаде-мии и программы с участием представи-телей других компаний, цель которых – развитие навыков сотрудников в таких областях, как управление проектами. Недавно компания основала сеть учебных центров для сотрудников производства. Говорит вице-президент по обучению лидеров Брайан Кэллаган:

По мере того как компании стремятся

к развитию своих стратегических ком-

петенций, корпоративные университеты

начинают играть роль катализаторов

для разработки и реализации бизнес-

стратегии. К примеру, корпоративные

университеты UniCredit и GDF SUEZ специ-

ализируются на разработке стратегии

и обучении лидеров. Руководители с высо-

ким потенциалом из всех подразделений

компании объединяются в группы для

работы над определенными проектами.

Эти проекты помогают участникам сопри-

коснуться с новыми для них принципами

делового мышления и развить навыки

в области разработки стратегии и дело-

вого сотрудничества. Например, недавно

корпоративный университет компании

UniCredit UniManagement запустил про-

грамму, нацеленную на создание «банков-

ского отделения будущего». По окончании

каждой программы ее участники опробуют

новые идеи, разработанные в процессе

обучения, в рамках пилотных проектов.

Корпоративные университеты General

Electric и Unilever создали похожие плат-

формы для распространения и внедрения

новой стратегии. Руководители высшего

и среднего звена посещают конференции

и симпозиумы, чтобы обсудить и критиче-

ски оценить стратегические возможности

компании. Корпоративные университеты

разрабатывают программы для обучения

через опыт и программы коммуникаций,

чтобы распространить информацию

и гарантировать заинтересованность

сотрудников в новых стратегических

задачах компании.

Корпоративный университет Lufthansa

укрепляет свою роль в качестве стратеги-

ческого партнера с помощью своевремен-

ного пересмотра учебных программ. Такие

модификации гарантируют, что развитие

профессиональных навыков сотрудников

соответствует новым стратегическим

направлениям компании. За счет тесной

интеграции учебных программ с поиском

решений насущных проблем корпора-

тивный университет берет на себя роль

рупора стратегических задач, распростра-

няя информацию о них через руководите-

лей компании. «Тесная связь обучения

с решением стратегических задач – крити-

чески важный фактор успеха», – говорит

руководитель Школы бизнеса Lufthansa

Ульрике Шлоссер.

КОРПОРАТИВНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ В РОЛИ

СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРА

| BCG R №

«Корпоративный университет – это движущая сила, которая способствует укреплению нашей корпоративной культуры среди всех сотрудников моло-дой компании».

Расширение сферы деятельности.

Корпоративные университеты работают в быстро меняющихся условиях. Они посто-янно адаптируют свои модели, чтобы соот-ветствовать требованиям, возникающим

в результате реализации новых стратегий, приобретений и колебаний конъюнктуры рынка. Корпоративные университеты редко остаются в рамках одной из четырех основных функций, описанных выше. Наше исследование показало, что они выбирают один из двух основных способов расширения сферы деятельности.

Первый и наиболее распространенный путь – расширение целевой аудитории.

Корпоративные университеты между-

народных компаний, действующие

на развивающихся рынках, вынуждены

одновременно решать три задачи –

обеспечивать повышение квалификации

трех уровней персонала: руководителей

высшего звена, менеджеров среднего

звена и рядовых сотрудников. Это заме-

чание относится и к глобальным претен-

дентам с развивающихся рынков.

«Нам приходится вести особенно интен-

сивную борьбу за сотрудников с высоким

потенциалом в странах Азии, – говорит

Ганс Кристиан Марксен, руководитель

службы по управлению персоналом ком-

пании BASF в Азиатско-Тихоокеанском

регионе. – Возможности для професси-

онального развития – решающий фактор

для привлечения и удержания талантли-

вых сотрудников в этом регионе. Именно

поэтому BASF уделяет все больше

внимания этому вопросу и начинает

пилотные проекты по непрерывному

обучению в течение всей жизни именно

в странах Азии».

Результаты исследования 2012 г. показа-

ли, что лишь 15–30% выпускников вузов

из стран БРИК готовы к трудоустройству

сразу после получения диплома. Помимо

этого, мы выяснили, что самой серьезной

проблемой в этих странах является отсут-

ствие управленческих навыков1. Однако

поиск и повышение квалификации

сотрудников с высоким потенциалом –

только часть проблемы. Например,

в Китае процент сотрудников, которые

планируют остаться у текущего работо-

дателя, значительно ниже, чем в других

странах мира: 18,8% по сравнению

с 44,9% в Германии и 38,2% в США.

Текучка кадров в целом ряде отраслей

уже достигла двузначных цифр2.

Повышение квалификации глобальных

лидеров – самая серьезная и долгосроч-

ная задача для международных компаний.

По нашим наблюдениям, наличие адап-

тивных лидеров, способных распознать

сотрудника с высоким потенциалом,

содействовать его развитию и вдохновлять

на дальнейший рост, – одна из ключевых

отличительных особенностей современ-

ных хорошо управляемых компаний3.

На развивающихся рынках руководители

высшего звена должны воплощать

РАЗВИВАЮЩИЕСЯ РЫНКИ: ОДНОВРЕМЕННОЕ

РЕШЕНИЕ ТРЕХ ЗАДАЧ


T B C G |

Многие корпоративные университеты начинали с предоставления образователь-ных услуг небольшим группам сотрудни-ков, например высшему руководству или топ-менеджерам. Однако целый ряд уни-верситетов расширяет свою целевую ауди-торию до менеджеров среднего звена, чтобы создать сетевой эффект среди представителей разных уровней управле-ния. Помимо этого, многие компании осознали стратегическое значение

менеджеров среднего звена, повышению профессиональной квалификации кото-рых уделялось мало внимания.

Второй путь – это изменение бизнес-модели. Самый распространенный подход подразумевает выход за рамки повышения квалификации и предоставление консуль-таций в области разработки образователь-ных программ. В рамках расширенных функций корпоративный университет

ценности компании и применять их

в постоянно меняющейся межкультурной

среде. Помимо этого, такие руководите-

ли должны обладать достаточной гибко-

стью, чтобы решать сложные задачи

и в то же время не уклоняться от общего

стратегического курса компании.

Вторая задача – повышение квалифи-

кации менеджеров среднего звена. Как

правило, основные усилия компании

по обучению руководящего персонала

обращены на высшее руководство

и сотрудников с высоким потенциалом.

Однако именно на развивающихся рын-

ках быстро растет потребность в эффек-

тивных менеджерах среднего звена, и ее

невозможно удовлетворить исключитель-

но за счет привлечения иностранных

специалистов. Необходимо обучать

местных сотрудников и повышать их

квалификацию. Однако образовательные

системы этих стран не рассчитаны на раз-

витие межличностных и управленческих на-

выков, необходимых для успешной работы

на крупном международном предприятии.

Наконец, государственная образова-

тельная система неспособна развить

необходимые функциональные и профес-

сиональные навыки. В отличие от стран

Западной Европы и США профессиональ-

но-техническое обучение – редкость

на развивающихся рынках. Например,

в Индии лишь 11,3% людей в возрасте

от 15 до 29 лет получают профессионально-

техническое образование4. В результате

корпоративные университеты вынуждены

заполнять пробелы квалификации

и обучать сотрудников во всех областях –

от базовых навыков работы в офисе

и в команде до технических навыков.

1. When Growth Outstrips Talent: Five Strategies for Emerging Markets, статья BCG, апрель 2012 г.

2. Corporate Executive Board Company, Engagement Trends: Q3 2011, Discretionary Effort and Intent to Stay by Geography, Function and Industry, октябрь 2011 г.

3. Winning Practices of Adaptive Leadership Teams, отчет BCG, апрель 2012 г. и The Five Traits of Highly Adaptive Leadership Teams: What senior Leaders Do Differently, статья BCG, декабрь 2011 г.

4. Teamlease, The Geographic Mismatch and a Ranking of Indian States by their Labour Ecosystem, отчет о состоянии трудовых ресурсов в Индии, 2009 г.

| BCG R №

выступает в качестве внутреннего консуль-танта для бизнес-подразделений компа-нии и региональных или местных учеб-ных отделов.

Несмотря на то что поддержка преобра-зований не является основным способом расширения сферы влияния, это может привести к желаемым результатам. Корпоративные университеты могут разрабатывать специальные образова-тельные программы, чтобы поддер-живать организационные изменения и трансформации.

Пример: Daimler. Университет Daimler – яркий пример того, как может меняться специализация корпоративного универси-тета по мере возникновения новых стра-тегических задач. Как многие другие кор-поративные университеты, университет Daimler был основан с целью поддержки интеграции глобального предприятия. Позже фокус внимания сместился в сто-рону обучения высшего руководства и раз-работки предложений образовательных услуг, вписывающихся в существующие процессы повышения квалификации. Сейчас корпоративный университет специализируется на взаимодействии с представителями всех функций и уров-ней менеджмента, мгновенно реагируя на запросы и предложения всех сотрудни-ков. Он также играет роль в управлении изменениями, оказывая поддержку подразделениям компании в разработке и внедрении стратегии и преобразовании корпоративной культуры согласно распо-ряжениям высшего руководства.

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ И СОДЕРЖАНИЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ПРОГРАММ

Программа обучения должна соответство-вать задачам, масштабу деятельности и целевой аудитории корпоративного университета. Ее следует регулярно обновлять, согласовывая с целями

и потребностями бизнеса. Поиск компро-мисса между требованиями к содержа-нию программ, поступающих от раз-личных сегментов целевой аудитории, особенно важен на развивающихся рын-ках (см. врезку «Развивающиеся рынки: одновременное решение трех задач»).

Большинство корпоративных универси-тетов специализируется на обучении лидеров или разработке стратегии: 95% участников нашего опроса назвали повышение квалификации руководите-лей центральным элементом образова-тельных программ своих компаний. Раз-витие общей корпоративной культуры вышло на первый план для 70% опрошен-ных. Только 33% топ-менеджеров ука-зали, что их корпоративный университет обращает особое внимание на примени-мость образовательных программ для более широкого круга сотрудников.

Помимо этого, корпоративным универ-ситетам необходимо разбить свою целе-вую аудиторию на сегменты в зависимо-сти от нахождения на определенной ступени карьерной лестницы. Быстрые перемены и рост неопределенности деловой среды подразумевают создание адаптивной организации, мгновенно реагирующей на новые вызовы времени.

Поиск компромисса между требованиями к содержанию программ, поступающих от различ-ных сегментов целевой аудитории, особенно важен на развивающихся рынках


T B C G |

Корпоративные университеты должны создавать особые возможности для повышения квалификации менеджеров среднего звена на каждой ступени карьерной лестницы, чтобы в процессе карьерного роста их лидерские навыки и умение адаптироваться росли пропор-ционально занимаемой должности. Еще одна важная переменная – это возраст. В развитых странах пожилые сотруд-ники дольше остаются на работе, и их навыки должны соответствовать потреб-ностям компании. Корпоративные университеты должны обеспечивать возможность постоянного обучения для поддержания профессиональных навыков сотрудников своей компании на должном уровне.

Пример: содержание образовательных

программ для топ-менеджеров.

Bertelsmann спонсирует международную программу State-of-the-Art Forum для представителей высшего руководства и отраслевых специалистов своей компа-нии, посвященную последним стратеги-ческим изменениям и новейшим дости-жениям в отрасли. Программа обучения построена так, чтоб держать лидеров в курсе новейших идей и помогать им находить самые современные решения актуальных бизнес-задач.

Пример: образовательные услуги для

широкого круга сотрудников. Целевой аудиторией корпоративного университета компании Veolia являются все сотрудники компании. В нем можно получить серти-фикаты о прохождении таких курсов, как техническое обслуживание канализацион-ных систем и теплового оборудования или строительство трубопровода обществен-ного пользования. Помимо этого, корпо-ративный университет предоставляет возможность получить профессионально ориентированный диплом о высшем обра-зовании по таким специальностям, как технолог промышленного оборудования и технолог-энергетик. Менеджеры могут получить степень бакалавра и магистра в области продаж, управления экологиче-скими услугами и инженерного обеспече-ния экологических услуг.

МОДЕЛЬ ПРЕПОДАВАНИЯ

Наши респонденты указали на три четких тенденции в области повышения качества и расширения сферы воздей-ствия образовательных программ корпо-ративных университетов: инновационное содержание программ, использование Web 2.0 и разработка более надежных стратегий сотрудничества. При этом мы обнаружили наличие общестратегиче-ских недочетов, которые могут значи-тельно снизить положительный эффект от каждой из этих инициатив.

Недостатки общей стратегии обучения.

Цепочка создания стоимости в области повышения квалификации охватывает весь процесс обучения от оценки потребностей в обучении до измерения результатов образовательных программ (см. рис. 4). Несмотря на это, большин-ство корпоративных университетов занимаются исключительно разработкой и преподаванием образовательных программ. Лишь 14% занимаются вопро-сами стратегии, тщательно анализируя

Корпоративные универси-теты должны обеспечи-вать возможность постоянного обучения для поддержания профес-сиональных навыков сотрудников своей компа-нии на должном уровне

| BCG R №

демографические характеристики рабочей силы, способы удержания сотруд ников и проблемы пригодности к трудо устройству. Для повышения эффективности и актуальности образо-вательных программ необходим пока отсутствующий элемент – систематиче-ское планирование. «Тщательный анализ рабочей силы критически необходим для разработки программ, направленных на удержание определенных групп сотрудников, и сравнения результатов до и после повышения квалификации для информирования менеджеров», – считает Джон Патерсон, директор по развитию потенциала сотрудников и разработке стратегии представитель-ства Credit Suisse в Сингапуре.

Помимо этого, недостатки общей страте-гии обучения становятся очевидными и в процессе оценки результатов образова-тельных программ. Большинство респон-дентов (78%) заявили, что они проводят оценку удовлетворенности учащихся содержанием и преподаванием программ, а также условиями обучения. Результаты обучения оцениваются исключительно с помощью опросов сотрудников: только 11% компаний измеряют общее влияние их программ на результаты бизнеса. Каро-лина Бухагиар, глава корпоративного университета компании AXA в Сингапуре, объясняет разницу между двумя подхо-дами: «Мы меньше сосредоточены на процессе преподавания. Вместо этого наш университет стремится взять на себя

+++ +

+ + + + ++ +

+ + + ++ ++ ++

Разработка программы

Преподавание программы Оценка результатовТренинг нуждается

в оценке

Ключевыеэтапы

Стратегическая значимость

Возможности для аутсорсинга

Высокая стратегическая значимость

Низкая стратегическая значимость

Корпоративные университеты тратят в среднем 75% времени на разработку и преподавание

образовательных программ

Оценка потребностей в повышении квалификации имеет большую стратегическую значимость для всех этапов цепочки создания стоимости

Разработка концепции программы на базе оценки потребностей и компетенций слушателей

Определение требований к проекту

Управление поставщи-ками образовательных услуг

Информирование всех участников

Администрирование процессов запуска нового проекта и преподавания

Координация с внутренними и внешними партнерами / преподавательским составом

Преподавание тренинга

Оценивается:• Удовлетворенность

уровнем преподавания• Формирование знаний• Применение полученных

знаний• Влияние на КПЭ

(бизнес-результаты)

Проводится тщательный анализ:• Структуры рабочей

силы• Результатов опросов

сотрудников• КПЭ отдела кадров

(текучесть персонала)• Потребности

в развитииОпределение потреб-ностей в тесном сотруд-ничестве с бизнесомОпределение КПЭ для измерения прогресса с точки зрения удовле-творения потребностей

Рис. 4. Цепочка создания стоимости в области повышения квалификации в корпоративном

университете



T B C G |

роль архитектора, который разрабаты-вает и развивает новые учебные модули и следит за их качеством и влиянием на результаты бизнеса».

Интеграция с процессами повышения

квалификации сотрудников. Максималь-ный эффект от деятельности корпора-тивного университета достигается при интеграции образовательных программ с процессами обучения лидеров и повы-шения квалификации сотрудников.

Например, в компании Unilever глава корпоративного университета является сотрудником функции «Обучение лиде-ров» и подчиняется директору по управ-лению персоналом через руководителя этой функции. Для интеграции потребно-стей в обучении с процессом повышения квалификации сотрудников использу-ются три основных ресурса. Во-первых, индивидуальные «паспорта», созданные с учетом функции и опыта работы каждого работника, дают возможность 120 000 сотрудникам компании регистри-роваться для участия в тренингах и отсле-живать их прохождение. Во-вторых, служба управления персоналом ежегодно анализирует глобальный спрос на трудо-вые ресурсы. Этот процесс подразуме-вает определение спроса на основные компетенции, включая потребности в рабочей силе в целом, конкретных специалистах и руководителях, и его результаты лягут в основу разработки бюджета на следующий год. Служба управления персоналом также может предложить идеи для будущих программ. В-третьих, планирование резервов на руководящие должности увязывается с индивидуальными планами повышения квалификации менеджеров, для которых разрабатываются основные программы по обучению лидеров. Индивидуальные планы повышения квалификации явля-ются составной частью всех программ

по развитию потенциала сотрудников, помогая определять потребности в этой области в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Карьерные устремления также учитываются в этих планах, которые систематически оцениваются старшими сотрудниками, чтобы гарантировать про-зрачность и координацию этого процесса.

Инновации в обучении и Web 2.0. Чтобы обеспечить целенаправленное обучение, соответствующее задачам организации, компании берут на вооружение ориги-нальные примеры из практики, отражаю-щие проблемы и возможности, характер-ные для их отрасли. Обсуждение кейсов моделирует реальные процессы приня-тия решений в команде, и представители высшего руководства часто выступают в качестве инструкторов. В некоторых случаях участники тренинга, имеющие определенный опыт или квалификацию, разрабатывают кейсы для всей группы. Обучение предполагает интерактивные ролевые упражнения, направленные на развитие лидерских навыков. С той же целью студенты некоторых корпоратив-ных университетов решают реальные бизнес-задачи, поскольку это помогает усвоить полученные знания и исполь-зовать их в работе.

Многие считают, что тех-нология Web 2.0 будет способствовать постоян-ному накоплению знаний за счет сообществ по обмену опытом и взаимодействия сетей, состоящих из сотруд-ников и экспертов

| BCG R №

Что касается технологического аспекта, то 24% опрошенных топ-менеджеров считают Web 2.0 жизненно важной тен-денцией. Они считают, что эта техноло-гия изменит корпоративное обучение и заложит основы для создания тех внутренних и внешних связей, которые являются отличительной чертой обучаю-щейся организации. Притом что корпо-ративные университеты развивают платформы для электронного обучения в дополнение к очным тренингам, основ-ной технологией являются приложения Web 2.0. Несмотря на то что технология Web 2.0 находится лишь на ранних этапах развития, многие считают, что она будет способствовать постоянному накоплению знаний за счет сообществ по обмену опы-том и взаимодействия сетей, состоящих из сотрудников и экспертов.

Лучшие образцы мировой практики:

платформа обучения UniManagement.

Около четверти респондентов заявило, что основной приоритет их организа-ции – стать обучающейся компанией. Такие компании стремятся к динамичным процессам обучения, которые устранят разобщенность между сотрудниками, подразделениями по повышению квали-фикации и руководством компании. Этот подход к повышению квалификации гарантирует, что компания обучает необ-ходимых ей лидеров, развивая стратеги-ческое мышление и лидерские навыки.

Чтобы достичь этих целей, корпоратив-ный университет UniManagement компа-нии UniCredit разработал собственную обучающую платформу. «Мы не просто организуем тренинги, – говорит Анна Симиони, руководитель корпоративного обучения в UniCredit. – Мы помогаем нашим студентам пройти весь путь к получению знаний». Например, интен-сивная программа обучения лидеров UniQuest, рассчитанная на шесть

месяцев, привлекает топ-менеджеров к решению реальных бизнес-задач вместо заранее разработанных кейсов. Опыт работы над такими проектами подкрепля-ется применением испытанных инструмен-тов, включая оценку эффективности «360 градусов». Помимо этого, все участ-ники программы получают индивидуаль-ный план повышения квалификации после ее окончания. Такой подход находит свое отражение не только в подборе материа-лов для обучения, но и в открытой и гиб-кой архитектуре помещений университета UniManagement. «Трудно мыслить нестан-дартно в комнате стандартной плани-ровки», – считает Анна Симиони.

УПРАВЛЕНИЕ И СТРУКТУРА

Способность корпоративного универси-тета получить признание на всех уровнях компании во многом зависит от того, насколько хорошо он интегрирован в ее структуру. Линии подчинения играют значительную роль, и участие генераль-ного директора – один из важнейших факторов успеха. Руководители компаний-лидеров заботятся о том, чтобы содер-жание программ соответствовало прио-ритетам всего предприятия в целом и бизнес-подразделения в частности. Тесная связь с топ-менеджментом утверж-дает роль корпоративного университета в качестве основного механизма по разра-ботке стратегии. «Активное участие гене-рального директора и представителей высшего руководства связывает корпора-тивный университет с процессом разра-ботки стратегии, – утверждает Анна Симиони из UniCredit. – Только такая связь может вывести процесс обучения за рамки классной комнаты и продемон-стрировать его применимость для решения рабочих задач».

Однако лишь 32% участников нашего опроса указали, что их корпоративные университеты подчиняются совету


T B C G |

директоров и генеральному директору. Еще 37% сообщили о его прямом подчи-нении топ-менеджерам, отвечающим за управление персоналом. Остальные ответили, что их корпоративные университеты подчиняются более крупной организации по обучению и повышению квалификации персонала или другим департаментам службы управления персоналом.


экспертный совет по вопросам обучения

Credit Suisse. Экспертный совет, в кото-рый входят бизнес-лидеры компании, гарантирует тесные связи корпоративного университета и бизнеса. Чтобы стимулиро-вать обсуждение стратегически важных вопросов, департамент развития потен-циала сотрудников Credit Suisse основал такой совет с участием руководителей всех бизнесов и основных представительств. Тесно сотрудничая с бизнесом, эксперт-ный совет является связующим звеном между образовательными программами и стратегией компании. Помимо этого, международный состав экспертов помо-гает банку адаптировать обучающие про-граммы для разных регионов присутствия.

Обязанность отчитываться за выде-

ленные средства. Лишь 9% участников нашего опроса сообщили, что их корпо-ративный университет финансируется

в рамках полностью отдельного бюджета. Чтобы лучше координировать собствен-ную деятельность и гарантировать финан-совую прозрачность, большая часть кор-поративных университетов взимает плату за некоторые услуги в рамках одной из двух моделей: выставление счетов на полную стоимость услуг, в результате чего бизнес покрывает большую часть затрат (54%), или совместное финансиро-вание, когда корпоративный университет берет на себя затраты по разработке программы обучения, в то время как бизнес платит за преподавание (38%).

Организационная структура. За последние десять лет глобализация заставила корпо-ративные университеты отказаться от цен-трализованного обучения в том или ином регионе. Господствующая тенденция под-разумевает децентрализацию организаци-онной структуры, которая допускает воз-можность корректировки обучающих программ с учетом региональных особен-ностей (см. рис. 5). Помимо этого, такая структура позволяет избежать чрезмерных транспортных расходов и недозагрузки площадей основного центра обучения. В 2000 г. у 45% корпоративных универси-тетов имелся центральный университет-ский городок или комплекс; в 2012 г. этот показатель снизился до 22%. Как считает Анна Джульета Хермант из компании AXA, «если компания вышла на глобальный уровень, наличие только одного универси-тетского городка не соответствует ее амбициям в сфере корпоративного образо-вания». Некоторые компании предпочи-тают смешанную структуру и делят главное здание своих университетов с партнерами, основав собственные центры обучения в основных регионах присутствия.


глобальная сеть университетских

городков ArcelorMittal. Корпоративный университет ArcelorMittal имеет веерную

Тесная связь с топ-менеджментом утвержда-ет роль корпоративного университета в качестве основного механизма по разработке стратегии

| BCG R №

организационную структуру, которая позволяет координировать программы обучения и управление брендом учебного заведения, а также адаптировать их с уче-том региональных особенностей. Основ-ной университетский городок, который находится в Люксембурге, специализиру-ется на разработке и преподавании про-грамм для всей компании в сотрудниче-стве с ее топ-менеджерами. Помимо этого, центральное представительство универси-тета выпускает пособия для региональных образовательных центров и специализи-рованных академий, чтобы гарантировать последовательное управление брендом и единые стандарты обучения. Региональ-ные филиалы и специализированные академии отвечают за преподавание

программ. «Мы вовлекаем в процесс обучения целые команды местных сотруд-ников, – говорит Брайан Кэллаган, вице-президент по обучению лидеров. – Они имеют право корректировать план и раз-работку образовательных программ с учетом местных условий, не меняя их основную идею».

Исключением из этого правила являются страны Азии. В этом регионе наличие центрального университетского городка все еще имеет большое значение. Во мно-гих азиатских культурах такие символы, как здание корпоративного университета, являются важным маркетинговым ходом для привлечения сотрудников с высоким потенциалом. К примеру, компания

Главный образовательный комплекс компании

Региональные представи-тельства со специализиро-ванными центрами

Свободная сеть образовательных комплексов

% от общего количества корпоративных университетов

Основной университетский городок

22 28 2822

GE Школа бизнеса Lufthansa Veolia Bertelsmann

• Открыт в 1956 г. в г. Кротон- вилль (штат Нью-Йорк)

• Близость к штаб-квартире компании позволяет задействовать в процессе обучения высшее руководство

• Территория корпоративного университета вместе с общежитием – 59 акров

• Расширение международной деятельности (присутствие более чем в 70 странах, представительства в 5 странах)

• ~ 40 000 слушателей из разных стран мира ежегодно, 10 000 проходят обучение в основном университетском городке

• Открыта в 1973 г., возобновила работу в 2009 г.

• Расположена в г. Зеехайм (Германия)

• Конференц-отель на 483 номера

• 80 аудиторий для тренингов и семинаров; 5 актовых залов

• 270 сотрудников

• Слоган: «Дом Школы бизнеса Lufthansa»

• Главное здание университета открыто в 1994 г. недалеко от Парижа

• Территория университета вместе с общежитием на 300 человек – 24 гектара

• 2 основные аудитории служат местом проведения важных симпозиумов

• 20 региональных университетских городков в 11 странах (130 учебных помещений, 412 сотрудников)

• Разные образовательные программы проводятся в разных местах

• Программы, посвященные дигитализации и новым медиа, проводятся в Кремниевой долине

• Программа для топ-менеджеров, посвященная решению новых проблем отрасли, проводится в Бизнес-школе Гарварда, что обеспечивает настоящую «атмосферу университетского городка»

Рис. 5. Примеры организационной структуры корпоративных университетов

Источники: интервью с экспертами; интернет-сайты корпоративных университетов и презентации.


T B C G |

Unilever вкладывает большие средства в строительство крупного центра обуче-ния в Сингапуре. Китайский университет компании Novartis, штаб-квартира которого находится в Пекине, в 2015 г. откроет свой филиал в новом центре НИОКР в Шанхае. Несмотря на то что корпорация AXA закрыла свой корпора-тивный университет во Франции, ее уни-верситетский городок в Азии продолжает функционировать.

Размер и масштаб имеет значение.

Несмотря на то что размер корпоратив-ного университета зависит от масштаба его деятельности, наше исследование показало, что средняя численность персо-нала корпоративных университетов чуть меньше, чем 3 штатных сотрудника на 10 000 штатных сотрудников компании. В соответствии с лучшими практиками в корпоративных университетах работают специалисты, отвечающие за решение административных вопросов, определе-ние направления деятельности и разра-ботку образовательных программ. Основ-ные сотрудники представляют собой фундамент, на основе которого корпора-тивный университет реализует значитель-ные преимущества от масштаба. Напри-мер, преподавание можно передать на аутсорсинг или поручить другим сотрудни-кам компании, которые временно примут на себя функции внутреннего преподава-тельского состава, что позволит регулиро-вать масштаб деятельности университета. В периоды экономического спада можно сократить использование услуг третьих лиц, включая разработчиков ПО, чтобы не отказываться от основных администра-тивных ресурсов и специалистов по обуче-нию лидеров.

УПРАВЛЕНИЕ БРЕНДОМ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ

АЛЬЯНСЫ

В последние несколько лет «фирмен-ные» программы по обучению лидеров

в традициях классических бизнес-школ вышли из моды. Многие участники нашего опроса считают, что это слиш-ком дорого. Сейчас основной акцент сместился на индивидуально разрабо-танные предложения, включающие как специализированные курсы, так и про-граммы с открытым набором слушате-лей. Как правило, корпоративный университет располагает собственной сетью преподавателей, обладающих спе-циальными знаниями в определенных областях. Корпоративные универси-теты часто напрямую работают с тем или иным профессором или более специализированными поставщиками нишевых образовательных услуг. Таким образом, бизнес-школы превращаются в консультантов по вопросам повышения квалификации, которые предоставляют обширную сеть специалистов и экспер-тов в распоряжение компании в соот-ветствии с ее уникальными запросами.

Поскольку корпоративные универси-теты постоянно повышают уровень своего профессионализма, их бренды могут получить такой же престиж среди сотрудников компании, что

Поскольку корпоративные университеты постоянно повышают уровень своего профессионализма, их бренды могут получить такой же престиж среди сотрудников компании, что и партнерство с самыми известными бизнес-школами

| BCG R №

и партнерство с самыми известными бизнес-школами. Кроме того, с помо-щью активного внутреннего маркетинга компания может распространить идею о том, что все мероприятия по повыше-нию квалификации и развитию потен-циала сотрудников имеют общие характеристики, и это подчеркнет связь корпоративного университета с компанией.


Unilever и внешние партнеры. В этом году компания Unilever откроет в Синга-пуре второй центр по обучению лидеров по образцу широко известного обра-зовательного комплекса Four Acres в Лондоне. Новый центр располагает общежитием на 55 мест и вмещает вдвое больше слушателей, чем образо-вательный комплекс в Лондоне. Это подчер кивает заинтересованность Unilever в рынках стран Азии и важность формирования кадрового резерва топ-менеджеров для управления новыми предприятиями компании на потреби-тельских рынках развивающихся стран.

Цель программы обучения лидеров Unilever, предназначенной для предста-вителей высшего руководства, – сделать возможным удвоение размера компании за счет подготовки новых топ-менеджеров, уменьшить нагрузку на окружающую среду и увеличить ее положительное влияние на общество. Чтобы соответ-ствовать этим требованиям, Unilever работает с избранными партнерами, которые могут дополнить ее образова-тельную программу. Такие партнерства дают возможность воспользоваться лучшими находками внешних консультан-тов, предоставив возможности для обуче-ния совместно с клиентами, поставщи-ками и другими заинтересованными сторонами, включая неправительст-венные организации.

Например, совместно со школой бизнеса INSEAD Unilever предлагает эксклюзивную программу для женщин-руководителей, а также программу устойчивого лидерства для всех сотруд-ников совместно с Университетом Кем-бриджа. В рамках этих программ сотруд-ники Unilever получают возможность расширить свой кругозор и пройти обучение у специально отобранных внешних консультантов. Это соответ-ствует задачам компании по обучению лидеров, располагающих навыками, связями и свежим взглядом, которые в состоянии изменить окружающий мир. В то же время программы партнер-ства способствуют увеличению загрузки площадей образовательных центров и обеспечивают глубоко индивидуаль-ный и инновационный подход к обуче-нию совместно с другими институтами по обучению лидеров мирового класса.

ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА

Помимо шести стратегических состав-ляющих, перечисленных выше, участ-ники нашего опроса назвали еще семь основных факторов успешного развития корпоративного университета:

• Заинтересованность генерального директора компании. Отсутствие поддержки со стороны генерального директора или председателя совета директоров может привести к непри-ятию инициатив корпоративного университета среди сотрудников. Мы рекомендуем корпоративным университетам поддерживать тесные отношения с генеральным директо-ром и заручиться его участием в раз-работке программ обучения, чтобы гарантировать их соответствие стра-тегическим императивам компании. Представители совета директоров могут выступать в роли спонсоров отдельных программ.


T B C G |

• Связь программ обучения со стратегией компании. Слабая связь со стратеги-ческими целями компании ставит под сомнение ценность корпоратив-ного университета для организации. Чтобы укрепить эту связь, образова-тельные программы должны форми-ровать те компетенции, которые необходимы для реализации корпо-ративной стратегии. Тщательная оценка потребностей компании способствует точному определению дефицита компетенций и навыков, который необходимо устранить для успешной реализации ее страте-гических задач. Помимо этого, программы по развитию потенциала сотрудников должны готовить участников к разработке новых стратегий.

• Тесная связь с бизнес-подразделениями компании. Если бизнес-подразделения не участвуют в разработке учебного плана и образовательных программ, корпоративный университет рискует не оправдать их ожидания. Корпора-тивный университет должен тесно сотрудничать с бизнесом, чтобы хорошо понимать его потребности. Представители бизнес-подразделений

должны входить в консультативный совет корпоративного университета.

• Предложение образовательных программ высокого качества. Если корпоратив-ный университет не располагает необходимыми ресурсами, пред-лагаемые им программы не будут конкурентоспособными. Штат кор-поративного университета необхо-димо реструктурировать таким обра-зом, чтобы в него вошли эксперты по вопросам повышения квалифи-кации, которые могут разработать более эффективные образователь-ные программы, чем у конкурентов. Чтобы определить, какие компетен-ции сотрудников необходимы для решения бизнес-задач, мы рекомен-дуем привлечь представителей биз-нес-подразделений. В корпоратив-ном университете также должны работать менеджеры для координа-ции сложных глобальных программ.

• Связь образовательных программ с профессиональным ростом сотруд-ников. Профессиональное развитие сотрудников должно предусматри-вать окончание соответствующих программ до расширения круга обя-занностей или назначения на более высокую должность. Таким образом они смогут применить полученные знания в процессе работы.

• Измерение стоимости, созданной корпоративным университетом. Стоимость, созданную университе-том, невозможно измерить, не изме-рив эффективность и результаты его работы. Мы рекомендуем опреде-лить, какие знания и умения необхо-димы для решения бизнес-задач, и измерять результаты программ повышения квалификации с точки зрения создания этих знаний

Тщательная оценка потребностей компании способствует точному определению дефицита компетенций и навыков, который необходимо устранить для успешной реализации ее стратеги-ческих задач

| BCG R №

и умений. Мы также рекомендуем выставлять бизнес-подразделениям счета на полную стоимость услуг, чтобы у них появилась возможность сравнить ценность программ корпоративных университетов и образо вательных программ открытого набора.

• Маркетинг корпоративного универси-тета как внутри, так и за пределами компании. Если корпора тивный университет предлагает программы самого высокого качества, но сотруд-ники компании не знают о таких возможностях, его деятельность теряет большую долю смысла. Мы рекомендуем заручиться под-держкой топ-менеджеров, чтобы объяснить сотрудникам как стратеги-ческую значимость программ повы-шения квалификации, так и их цен-ность в рамках компенсационного пакета, предлагаемого работодате-лем. Цель маркетинга университета как внутри, так и за пределами компании – создание внутренне непротиворечивого бренда для всех сегментов целевой аудитории.

ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Многие руководители признают важ-ность непрерывного обучения в течение всей жизни для решения проблем в связи с дефицитом трудовых ресурсов, который возникнет в ближайшие десятилетия. Если вы обдумываете создание корпоративного университета или совершенствование существующих тренингов и мероприятий по повыше-нию квалификации, мы рекомендуем ответить на следующие вопросы:

• Цели и стратегические задачи корпора-тивного университета

— В чем главная цель наших усилий?

Есть ли четкое определение сферы деятельности и специали-зации университета? Соответ-ствуют ли они общим целям компании?

— Кто является основной целевой аудиторией наших образователь-ных программ? Каким должно быть их содержание и как это содержание связано с общими целями компании?

— Каким образом наши тренинги связаны с процессами повышения квалификации сотрудников компании в рамках общей корпоративной стратегии?

• Образовательная программа

— Сколько курсов мы предлагаем для каждой целевой аудитории? Какова сумма затрат на органи-зацию этих курсов (общая и на каждого сотрудника, бизнес-подразделение и регион)?

— Как разработка содержания и оценка результатов образова-тельных программ связаны с общей стратегией компании?

— Достаточно ли тесно мы сотруд-ничаем с бизнес-подразделени-ями компании, чтобы верно оценить их потребности?

— Как наши образовательные программы подготовят сотруд-ников к решению проблем в будущем?

— Оказывает ли наше преподавание продолжительный положитель-ный эффект на нашу органи-зацию и сотрудников?


T B C G |

• Инфраструктура

— Располагаем ли мы соответст-вующей инфраструктурой, чтобы донести наши программы обучения до целевой аудитории?

— Есть ли у нас ясная стратегия маркетинга и управления брендом как внутри, так и за пределами компании?

— Есть ли у нас подходящие механизмы для расчета затрат?

— Располагаем ли мы достаточным количеством внешних партнеров? Эффективно ли наше сотрудни-чество?

— Удается ли нам инвестировать бюджетные средства таким обра-зом, чтобы это способствовало

созданию дополнительной стоимости для компании и ее сотрудников?

Сильные компетенции в области управления персоналом абсолютно необходимы для успеха компании в свете растущего дефицита рабочей силы. Корпоративные университеты могут стать платформой для развития этих компетенций и способности компании привлекать, развивать и удерживать необходимые трудовые ресурсы. В свою очередь, наличие сильных компетенций в области HR запускает механизм успеха: высокая репутация компании как работо-дателя подкрепляется возможностями профессионального роста, которые она предлагает. Это, в свою очередь, помо-гает привлечь самых квалифицирован-ных сотрудников и еще больше повысить их квалификацию, чтобы противостоять давлению со стороны конкурентов. ■

T B C G |

Мы привыкли думать о лидерах как о сильных личностях, подчиня-ющих себе организацию исключительно силой воли. Однако все больше руководителей отмечают, что подхода «героического лидера» недостаточно. Бывший генеральный директор IBM Сэм Палмизано в статье «Глобальная интеграция предприятия» (Globally Integrated Enterprise) в журнале Foreign Affairs писал: «Иерархические, командно-административные подходы попросту больше не работают. Сегодня они блокируют информационные потоки в компаниях, препятствуя гибкому характеру работы, ориентированному на сотрудничество».

Наши исследования и опыт предполагают, что фундаментальные изменения современной бизнес-среды сделали необходимым пере-смотр стратегии, организационной структуры и, соответственно, подходов к лидерству. Обратим внимание на следующие тенденции:

• Быстрые перемены и неопределенность подорвали эффектив-ность долгосрочного прогнозирования и традиционного стра-тегического планирования во многих отраслях. Как руководитель может проложить курс для своей компании, если не имеет возмож-ности предсказать результат своего выбора?

• В результате снижения затрат и «деконструкции» компании все чаще организуются по принципу экосистем, включающих несколько взаимозависимых компаний. Когда границы размыты, кто является ведущим, а кто – ведомым?

• Повсеместное распространение и экономические особенности цифровых коммуникаций и компью теризации превратили каждый бизнес в информационный. Как в таких условиях руково-дители могут гарантировать, что их организации воспринимают правильные сигналы и действуют в соответствии с ними?

• Возрастающий интерес общества к влиянию бизнеса на социум и окружающую среду вынуждает компании рассматривать созда-ваемую стоимость и общие затраты на реализацию их стратегий в более широкой перспективе. Как руководители могут гарантиро-вать совпадение социального и экономического вектора их деятельности?

АДАПТИВНОЕ ЛИДЕРСТВОРозелинде Торрес, старший партнер и управляющий директор, BCG Нью-Йорк

Мартин Ривз, старший партнер и управляющий директор, BCG Нью-Йорк

Клэр Лав, директор, BCG Нью-Йорк

АДАПТИВНОСТЬ |

| BCG R №

• Крупный бизнес постепенно и неуклонно теряет доверие социума. Как руководителям корпораций вернуть доверие общества? Как они могут использовать креативность и энтузиазм сотрудников для создания конкурентного преимущества?

• Конкуренция стала более разнооб разной. В некоторых областях конку рентная среда достаточно развита и предсказуема, в дру-гих же – весьма нестабильна. Как руководители могут убедиться в том, что они выбрали правильный подход – или комплекс подходов – для решения определенной задачи?

Подобные изменения в бизнес-среде предполагают необходимость адаптивных стратегий и организационных структур, что, в свою очередь, подразу мевает адаптивный подход к руководству. Адаптив-ные лидеры создают гибкие сети с участием всех заинтересованных сторон и помогают им достигать общих целей в условиях неста-бильной конкурентной среды.

Признаки адаптивного лидерства

Адаптивное лидерство отличается от более традиционных моде-лей как минимум по четырем показателям. Ниже мы приводим список инициатив, которые помогут компаниям развить каждый из признаков адаптивного лидерства.

НАВИГАЦИЯ В ДЕЛОВОЙ СРЕДЕ

Адаптивные лидеры должны исполь зовать нестабильность деловой среды в своих интересах и применять новые подходы при планиро-вании курса компании в эпоху стремительных перемен.

• Управляйте ситуацией, в которой взаимодействуют заинтересован-ные стороны, а не набором инструкций. В условиях нестабильности конкурентной среды жесткие правила не способствуют продук-тивности, а самые лучшие решения появляются в результате обучения и адаптации к переменам с течением времени. В своем «Руководстве по нашей культуре свободы и ответственности» (Reference Guide on Our Freedom and Responsibility Culture) генеральный директор компании Netflix Рид Гастингс советует: «Избегайте хаоса за счет роста в одном темпе с самыми эффек-тивными сотрудниками, а не за счет услож нения правил».

• Поощряйте разнообразные точки зрения, чтобы обеспечить разнообразие для того, чтобы иметь разнообразие мнений. В то время как традици-онные модели лидерства подразумевают единообразие мнений, некоторые адаптивные лидеры считают обязательным их разно-образие. Возможно, самым известным примером принятия противоположных точек зрения является Авраам Линкольн,

| АДАПТИВНОСТЬ

T B C G |

который намеренно включил своих политических противников в состав собственного кабинета министров. Вероятнее всего, наибольшее разнообразие точек зрения можно будет найти на более низких уровнях организации, где сотрудники непосред-ственно сталкиваются с внешними реалиями и вынуждены зада-вать себе критически важные вопросы. Таким образом, адаптив-ный подход к лидерству способствует ослаблению иерархии.

• Делитесь лидерскими полномочиями и поощряйте появление новых лидеров в новых ситуациях. В современном изменчивом мире никто не может быть лидером на все времена и в любой ситуа-ции. Поэтому эту роль должен получить тот сотрудник или та группа лиц, которые лучше всего приспособлены для решения конкретной задачи. В книге «Менеджмент будущего» (The Future of Management) приводится цитата руководителя международного производителя технологического оборудо-вания W. L. Gore & Associates: «Все мы голосуем ногами. Если вы назначаете собрание и люди приходят на него, вы – лидер»1.

• Постоянно исследуйте окружающий мир. Адаптивные лидеры всегда следят за внешней средой и перестраивают организации в соответствии с ее изменениями. Они читают между строк, чтобы интуитивно уловить тенденции, которые могут скры-ваться за внешней сложностью. Они проверяют свои предполо-жения проведением мысленных экспериментов. Наглядным примером служит отрывок из биографии бывшего президента компании Intel Энди Гроува, который спросил тогдашнего генерального директора: «Как ты думаешь – если бы нас уволили и совет директоров назначил нового генерального директора, что бы он сделал?2

ПРОЯВЛЕНИЕ ЭМПАТИИ В ПРОЦЕССЕ РУКОВОДСТВА

Адаптивные лидеры создают ощущение общей цели и управляют компанией скорее за счет собственного влияния, чем в результате применения командно-административного подхода.

• Смотрите на мир глазами других. Понимание альтернативных точек зрения позволяет адаптивным лидерам развивать и использовать в своих целях разнообразие целей и мнений, которое лежит в основе адаптивной организации. Способность ставить себя на место коллег, конкурентов и других заинтересо-ванных сторон позволяет распространять влияние за пределы

1 Gary Hemel, Bill Breen, ‘Building an Innovation Democracy: W. L. Gore’, цитата в книге The Future of Management (Cambridge: Harvard Business School Press, 2007).2 Richard Tedlow, Andy Grove, The Life and Times of an American Business Icon (New York: Penguin Group, 2007).

| BCG R №

функций и даже собственной корпорации. Взгляд на мир другими глазами помогает таким лидерам замечать новые тенденции в сложной деловой среде. В интервью на сайте strategy-business.com соучредитель, бывший президент и гене-ральный директор компании Southwest Airlines Херб Келлехер советовал: «Хорошо относитесь к вашим сотрудникам, и они будут относиться к вам хорошо... Это должно идти от сердца, а не из головы».

• Создайте ощущение общей цели. Наше время печально известно тем, что современное общество поощряет получение прибыли любой ценой, и поэтому сотрудники ожидаемо скептически относятся к разговорам руководства о ценностях компании. Порой кажется, что чем громче звучат заявления о миссии корпорации, тем больше их скепсис. При этом, поскольку сложные и изменчивые условия окружающей среды требуют от сотрудников самостоятельных и интуитивных поступков – часто в отсутствие четких правил или инструкций, – ясное понимание общих целей и ценностей приобретает особенную важность. Председатель совета директоров и генеральный директор PepsiCo Индра Нуйи неоднократно высказывалась об «эффективности для достижения цели». В недавнем интер-вью она сказала: «Самая важная часть фразы “эффективность для достижения цели” – это слово “для”. Она не подразумевает ни достижение эффективности и цели по отдельности, ни выбор между достижением эффективности и достижением цели. Если не сосредоточиться на цели, вы не сможете обеспе-чить нужную эффективность. Не обеспечив эффективность, вы не сможете найти средства на достижение цели».

• Вознаграждайте достижения сотрудников возможностью работать автономно. Адаптивные лидеры вознаграждают сотрудников за их фактические достижения, а не за отработанные часы или выполненные задания. Не полагаясь исключительно на матери-альные стимулы, они мотивируют сотрудников, предоставляя им оплачиваемое свободное время – от нескольких часов в неделю до целого года, – которое они могут посвятить своим увлечениям. Адаптивные лидеры понимают, что реальная заин-тересованность сотрудников возникает при наличии возможно-стей для автономной работы, повышения уровня мастерства, сотрудничества и получения признания. Как пояснила в своей речи «Девять уроков креативности от Google» (Nine Lessons Learned about Creativity at Google) Марисса Майер, бывший генеральный директор Google и недавно назначенный генераль-ный директор Yahoo!: «В конечном счете именно возможность делать то, что им хочется, дает мощнейший толчок для проявле-ния креативности и инноваций со стороны сотрудников».


T B C G |

ОБУЧЕНИЕ НА СОБСТВЕННЫХ ОШИБКАХ

Адаптивные лидеры поощряют эксперименты и даже настаивают на них. Конечно, некоторые эксперименты окажутся неудачными, но адаптивные организации учатся именно так.

• Дайте возможность отдельным сотрудникам и рабочим группам экспериментировать и обучаться методом проб и ошибок. Исполни-тельный вице-президент по операционной деятельности, процессам и системам компании Cisco Systems Рэнди Понд написал в своем блоге на сайте компании: «Наша компания будет развиваться и дальше, поскольку мы сможем понять, какие идеи работают и, что еще важнее, – какие не будут работать». Адаптив-ным лидерам необходимо создать платформу для обучения в про-цессе эксперимента, включая возможность обдумать успехи и неудачи. Помимо этого, руководители должны распределять вознаграждения за результаты экспериментов, не наказывая сотрудников в случае их провала.

• Развивайте «явное преимущество» вашей компании. В условиях изменчивой бизнес-среды организациям приходится распоз-навать, фильтровать и расшифровывать сигналы, чтобы предвосхитить изменения и оперативно отреагировать на их последствия. Лидерам необходимо позаботиться о том, чтобы их организации никогда не замыкались в себе и всегда были ориентированы на клиента. Как советовал уходящий в отставку генеральный директор Tesco сэр Терри Лихи: «Лучший способ выяснить правду – это прислушаться к клиентам. Они скажут, что хорошо и что плохо в вашем бизнесе. И если вы не пере-станете их слушать, то они сформулируют новую стратегию для вашей компании»3.

• Повышайте маневренность организации, благодаря которой она сможет исправлять свои ошибки. Адаптивные лидеры допускают принятие решений на более низких уровнях организации и стараются максимально сократить количество уровней между сотрудниками, которые напрямую работают с клиентами, и генеральным директором, чтобы увеличить скорость реакции на поступающие стимулы. Как генерал в отставке Стэнли Маккри-стел заявил в своем интервью журналу Atlantic, «решение любой сложной задачи лучше всего начинать с упрощения иерархии. Так каждый сможет почувствовать, что он входит в круг лиц, принимающих решения, и ощутить свою сопричастность».

3 Из речи «Как лидерство, лояльность и прозрачность стимулируют рост компаний» (How Leadership, Loyalty and Transparency Fuel Growth), произнесенной на 99-м ежегодном съезде и выставке Национальной федерации розничной торговли США в январе 2010 г.

| BCG R №

РАЗРАБОТКА ВЗАИМОВЫГОДНЫХ РЕШЕНИЙ

Адаптивные лидеры нацелены на стабильный успех своей компании и внешних заинтересованных сторон.

• Создайте платформу для совместной работы. Во многих отраслях успех компании зависит от заинтересованности всей обшир-ной экосистемы поставщиков и сотрудников. Современные технологии позволяют многочисленным группам участников совместно работать над решением сложных задач, таких как продуктовые инновации, не ограничиваясь рамками своей функции или компании. Как отметил в своем интервью газете New York Times бывший президент и генеральный директор международного поставщика программного обеспечения и услуг SunGard Кристобаль Конде, «задача генерального директора – создание платформы для совмест-ной работы, поскольку сотрудники уже располагают всеми необходимыми данными».

• Распространяйте свое влияние как лидера за пределы компании. При отсутствии официальных полномочий лидерам, которые стремятся мобилизовать всю экосистему компании, придется создать условия для достижения взаимовыгодных результатов, а также использовать для расширения своего влияния «мягкую силу» – особое видение, харизму, умение создавать сеть полез-ных деловых связей и контактов и сотрудничество. В своем интервью BCG, опубликованном на сайте bcgperspectives.com, генеральный директор компании Red Hat Джим Уайтхерст сказал, что успех его компании, работающей на технологиях с открытым исходным кодом, зависит от «умения заставить обширную экосистему функционировать так, что это не смогла бы повторить ни одна другая компания».

• Встройте бизнес-модель вашей компании в более широкий социаль-ный и экологический контекст, чтобы создать «социальное конку-рентное преимущество» и закрепить устойчивое развитие бизнеса. Лидеры не должны ограничиваться исключительно повыше-нием рентабельности своей компании. Их задача – обеспе-чить устойчивое развитие ее бизнес-моделей и сочетание экономической и социальной деятельности для создания устойчивого конкурентного преимущества. Как сказал гене-ральный директор Whole Foods Джон Макки в интервью профессору Школы бизнеса Дардена Р. Эдварду Фримену, опубликованном на сайте Whole Foods: «Задача руководства состоит в том, чтобы управлять бизнесом, одновременно создавая стоимость для всех взаимозависимых заинтересован-ных сторон. Это – самая лучшая стратегия [для максималь-ного увеличения прибыли в долгосрочной перспективе]».


T B C G |

Изменение модели лидерства

Непредсказуемость деловой среды потребует применения новых стилей руководства, для которых характерны четыре перечислен-ных признака активного лидерства. Однако каждая деловая среда имеет свои особенности, которым соответствуют разные организа-ционные структуры и модели руководства. Со временем организа-ция может сменить архетип лидерства: например, когда в ранее стабильной отрасли наступают радикальные перемены, компания может перейти к более экспериментальному стилю руководства. Или же, когда отрасль становится зрелой и более стабильной, оптимальным будет более продуманный, аналитический стиль. Когда организация еще не стала адаптивной, но стремится к этому, для первичного разрушения существующего положения может потребоваться сильный авторитарный лидер, который уступит место более демократичному руководителю.

Несмотря на то что универсального способа стать адаптивным лидером не существует, сосредоточившись на четырех описанных характеристиках, руководители компаний смогут лучше подгото-виться к нестабильным и непредсказуемым изменениям деловой среды. Чтобы оценить, насколько адаптивной является ваша модель лидерства, ответьте на три вопроса о том, что вы делаете и как мыслите в качестве лидеров:

• Сколько признаков адаптивного лидерства, перечисленных в этой статье, характерно для нашей компании?

• Есть ли у нас модель лидерства, которая подходит для нашей деловой среды?

• Что мы могли бы изменить, чтобы разработать более адап-тивную модель лидерства?

В заключение приведем цитату бывшего генерального директора The Boston Consulting Group Джона Кларкисона, который еще 20 лет назад предвидел и наглядно описал новую модель лидерства:

Лидерство перейдет к тем, чье видение сможет вдохновить сотруд-ников в полной мере использовать свои силы и возможности на благо всей команды. Такие лидеры будут развивать лояльность у своих сотрудников, а не требовать ее наличия, и с ними захотят работать самые лучшие люди. Они будут вести эффективный диа-лог со множеством людей и черпать новые идеи из столкновения разных точек зрения. Их влияние будет подкрепляться за счет ценностей, которые они разделяют. Они будут воспитывать лидеров из сотрудников своих команд. ■

T B C G |

ПОСТРОЙТЕ ВАШЕ БУДУЩЕЕ ПРЕУСПЕТЬ В ЭПОХУ СТРЕМИТЕЛЬНЫХ ПЕРЕМЕН

Майк Деймлер, старший партнер и управляющий директор, BCG Атланта

Рич Лессер, главный исполнительный директор BCG

Дэвид Родес, старший партнер и управляющий директор, BCG Лондон

Джанмеджая Синха, старший партнер и управляющий директор, председатель тихоокеанского региона BCG

В забегах для чистокровных лошадей лишь немногие участники вырываются вперед и получают денежные призы, а всем остальным так и не удается вырваться из группы преследования. В каждом соревновании есть как побе-дители, так и вечные неудачники.

Бизнес работает по таким же законам. В любой отрасли может быть только одна самая большая или самая лучшая компа-ния. Еще несколько могли бы побороться с лидером, а все прочие остаются позади.

Уже 50 лет The Boston Consulting Group помогает своим клиентам побеждать в кон-курентной борьбе. На протяжении всей истории нашей компании мы подчерки-вали, что в бизнесе невозможно победить раз и навсегда. Поэтому лидеру прихо-дится снова и снова бежать изо всех сил.

Немного статистики. Из 100 американ-ских компаний, имевших самую высокую выручку в 1963 г., когда была основана BCG, более 40% выпали из списка Fortune 100 25 лет спустя. Некоторые обанкротились, некоторые были погло-щены другими компаниями или распа-лись. Остальные не смогли выдержать темп, совершили роковые ошибки или отстали. Сегодня в списке Fortune 100 оста-лось еще меньше лидеров 1963 г., при этом в него вошло около двух десятков компа-ний, которых не существовало в 1963 г.

Эта тенденция продолжается. Так, например, из 100 компаний – лидеров по объему валовой прибыли, вошедших в список Fortune Global 500 в 2005 г., один-надцать покинули его к 2012 г. Или возь-мем список Asia's Fab 50, который начи-ная с 2005 г. публикует журнал Forbes. В него входят компании с долей участия государства менее 50%, которые зани-мают места в списке согласно рыночной стоимости. Из всех участников рейтинга Fab 50 2005 г. лишь пять компаний остались в нем в 2012 г.

Все это служит подтверждением еще одного вывода, важность которого мы подчеркиваем в течение всей 50-летней истории нашего бизнеса: если вы хотите распоряжаться будущим вашей компании, начните сегодня.

Статья подготовлена по материалам

новой книги BCG Own the future, предлагающей 50 эффективных

способов, которые помогут руково-

дителям привести компанию к успеху

в эпоху нестабильности и стреми-

тельных перемен.

ПОСТРОЙТЕ

ВАШЕ БУДУЩЕЕ

АДАПТИВНОСТЬ |

| BCG R №

Итак, если правила игры меняются, в чем заключаются эти новые правила? Чтобы перечислить их, мы написали нашу новую книгу Own the Future: 50 Ways to Win from the Boston Consulting Group («Постройте ваше будущее: 50 способов преуспеть от The Boston Consulting Group»).

Основная идея книги заключается в том, что современным лидерам необ-ходимо поднять ставки, если они хотят оторваться от группы преследователей. В эпоху стремительно ускоряющихся перемен, которые некоторые анали-тики называют самой радикальной перестройкой мировой экономики со времен промышленной революции, резкие трансформационные преобразо-вания могут быть более целесообразны, чем «точная настройка» за счет посте-пенных изменений. Опираясь на 50-летний опыт The Boston Consulting Group, в нашей новой книге мы пред-ставили 50 идей, которые могут помочь начинающим компаниям и вдохновить лидеров на достижение новых высот, и десять критически важных особен-ностей, необходимых для достижения успеха в современных реалиях.

Перечислим отличительные особен-ности организаций – компаний, а также некоммерческих организаций и госу-дарственных учреждений, – которые смогут войти в пятерку лучших и 10, и 25 лет спустя.

• Адаптивность. Поскольку современ-ная деловая среда отличается боль-шей нестабильностью, чем когда бы то ни было ранее, адаптивность становится важным фактором конку-рентного преимущества. Завтраш-ними победителями станут те компании, которые лучше других умеют определять и предвидеть

изменения на рынке, постоянно экспериментировать, оставаясь в рамках запланированных сроков и затрат, управлять сложными систе-мами из нескольких организаций и быстро мобилизовать человеческие и организационные ресурсы. На первый план выйдут более короткие рабочие циклы и более быстрое реагирование – компании снова начинают конкурировать на основании фактора времени, но сейчас средства конкуренции также включают глубокое понимание отрасли и умение постоянно учиться.

• Глобальность. Как заметили наши коллеги Хэл Сиркин, Джим Хемер-линг и Ариндам Баттачарья в своей книге Globality («Глобальность»), опубликованной в 2008 г., сегодня компании конкурируют со всеми, с кем можно, везде, где можно, и за все, что можно, будь то рынки, кадры, финансирование, энергия или сырье. При этом рука об руку с вызовами идут и новые возможности. Темпы развития растущих рынков будущего – Китая, Индии, Юго-Восточной Азии, Латинской Америки и Африки – выводят многих лидеров из зоны комфорта. То, что эффек-тивно работает в Мюнхене, вряд ли будет работать в Мумбае. Кроме того, мы рекомендуем западным руководи-телям, которые думают, что поняли изменчивый мировой рынок, проведя несколько дней в Пекине, Нью-Дели или Бразилии, не останавливаться на достигнутом. Более 700 городов в развивающихся странах насчиты-вают более 500 000 человек населе-ния, и большинство из них демон-стрируют высокие темпы роста. Возможности на этих рынках так же безграничны, как и оптимизм потре-бителей, которые их населяют.


T B C G |

• Активное присутствие в Интернете. С того момента, как песня It’s a Small World («Мир тесен») впервые прозвучала на Всемирной выставке 1964 г., прошло почти 50 лет. С тех пор благодаря тому, что транспорт стал быстрее, денежные операции – быстрее и проще, а резкое падение уровня затрат на информационные технологии и коммуникации при-вело к взрывному распространению Интернета, мир стал еще теснее. Эти перемены повлекли за собой глубокие стратегические послед-ствия, которые должны учитывать современные лидеры. Присутствие во Всемирной сети может как значи-тельно повысить эффективность, так и способствовать провалу компании. Интернет предоставляет возможности по-новому взаимодей-ствовать с клиентами, поставщиками и партнерами, порождает новые модели клиентского поведения и делает возможным создание новых бизнес-моделей на базе совершенно новых экономических принципов. Эти перемены невоз-можно игнорировать.

• Устойчивое развитие. Постоянный рост мирового населения в целом и развивающихся стран в частности заставляет политических и бизнес-лидеров искать способы более эффективно использовать ограни-ченные природные ресурсы. В ходе этих поисков многие компании поняли, что более эффективное использование ресурсов не только приносит пользу обществу, но и спо-собствует росту прибыли, поскольку инновационные изменения бизнес-моделей в сторону устойчивого развития способствуют снижению затрат, росту выручки и укреплению конкурентного преимущества.

В свою очередь, это конкурентное преимущество позволяет укрепить лидирующие позиции компании в той или иной области.

• Клиентоориентированность. Крупные компании стремятся сформировать прочные и длительные эмоциональ-ные связи с клиентами. По меньшей мере, они превращают их в постоян-ных покупателей и, в некоторых случаях, активных сторонников бренда, способствующих его продви-жению. Чтобы добиться этого, необ-ходимо получить полное представ-ление об ожиданиях, надеждах и мечтах клиентов своей компании. Необходимо понимать, на какие уступки ваши конкуренты вынуж-дают идти своих клиентов, и нахо-дить способы, как предложить им то же самое, не требуя таких уступок. Компании-лидеры никогда не возла-гают заботу о клиентах и брендах исключительно на отдел маркетинга.

• Эффективность. Притом что эффек-тивная реализация процессов явля-ется основным фактором устойчи-вого конкурентного преимущества, компании-лидеры применяют стратегический подход к операцион-ной деятельности. Они уделяют основное внимание улучшениям в областях, критически важных для достижения успеха. Их горизон-тальная и мобильная организацион-ная структура способствует увеличе-нию скорости информационных потоков, совершенствованию процессов принятия решений и поднятию боевого духа. Они строят свои цепи поставок, опираясь на существующий спрос, и приме-няют комплексный подход к цено-образованию. IT-компетенции таких компаний достаточно сильны,

| BCG R №

чтобы поддержать и ускорить реализацию запланированных стратегий. Подобно бегунам-марафонцам, они находятся в идеальной форме для победы.

• Ориентированность на создание стоимости. Некоторые принципы управления неизменны и не под-властны времени. Один из них так же стар, как и сама коммерция: необходимость создания стоимости. Организации, которые не создают стоимость, не могут выжить. Созда-ние стоимости включает в себя два одинаково обязательных компо-нента: выручку и рост. Стоимость, которую создает наличие этих двух компонентов, закладывает основу для будущего роста компании, при-влекая талантливых сотрудников и капитал. Однако в эпоху сокраще-ния жизненных циклов бизнес-моделей руководителям придется проявить стратегическую проница-тельность и более гибкий подход к инвестиционным решениям, чтобы обеспечить как создание стоимости в краткосрочной перспективе, так и успех в долгосрочной.

• Доверие клиентов. Несмотря на то что доверие нельзя отразить в балансо-вом отчете, это самый ценный актив компании: его трудно завоевать и легко потерять. В долгосрочной перспективе успех невозможен без доверия. Доверие – это то, что связывает коллег, превращает участников цепочки поставок в бизнес-партнеров и заставляет частных лиц, преследующих самые разные интересы, совместно работать над величайшими иннова-циями нашего времени. Помимо этого, цифровая революция с ее возможностью выхода в Интернет

и снижением операционных затрат позволяет с беспрецедентной скоростью создать хорошую репута-цию среди максимально широкой аудитории.

• Смелость. Как мы отметили ранее, на рынке присутствует множество компаний, которые не развивались с течением времени. Часто посте-пенных изменений бывает недоста-точно, или же они происходят слишком поздно. Дальновидные компании постоянно преобразуют свои бизнес-модели за счет экспери-ментирования и инноваций, и это значительно снижает вероятность того, что изменения на рынках и конкуренты-инноваторы нанесут им неожиданный удар. Однако для поддержания культуры непрерывных преобразований необходимы смелые руководители. Способность поста-вить перед сотрудниками цель на пределе возможностей, готов-ность поощрять эксперименты и терпеть неудачи ради получения новых знаний и успеха в будущем требуют мужества.

• Вдохновение. Самые успешные современные руководители не отдают приказы; они создают условия, которые способствуют преуспеванию их компании. Они стремятся вдохновлять, а не давать указания. Когда в 1990 г. бывший генеральный директор BCG Джон Кларкисон писал свою книгу Jazz vs. Symphony («Джаз или симфо-ния?»), он уже предвидел эти изме нения и утверждал, что компа-нии-победители будущего будут маневренными и быстрыми, взаимо-действуя скорее как «группа джазо-вых ансамблей, чем как симфониче-ский оркестр». Быть лидером значит


T B C G |

уметь задавать правильные вопросы, а не только предлагать правильные ответы, разделять обязанности и устанавливать четкие границы, а не только тщательно планировать будущие кампании. Лидерство – это умение вдохновлять компанию на правильные действия.

Присутствие этих особенностей в ДНК вашей компании не гарантирует успех вашей организации, но значительно увеличивает ваши возможности. Как и в скачках, победа в бизнесе зависит от генетики, обстоятельств и обучения

одновременно. Вы не можете изменить первые два фактора, но можете подго-товить свою организацию к тому, чтобы она встречала перемены с доста-точным количеством навыков, дально-видностью и смелостью. Вы можете развить компетенции, необходимые для успешного прогнозирования и успешных экспериментов, вдохновить своих сотрудников и повысить манев-ренность вашей организации. Вы можете работать над тем, чтобы обратить перемены в отрасли в вашу пользу. И если вам повезет, вы сможете изменить правила игры и распоря-жаться будущим вашей компании. ■

T B C G |

«Всегда на связи» – это фраза позавчераш-него дня. Всегда в десятках связей – вот относительно точная характеристика состояния современного человека. Пред-ставитель среднего класса едет на машине, вступая в коммуникации с городом, и одновременно общается по Skype, установленному на смартфоне, с другим континентом, что не мешает телефону принимать почту и смс-сообщения, а в то же время автомобильный навигатор нахо-дится в постоянном контакте со спутни-ками. Пройдет еще совсем немного вре-мени, и к этому списку добавится целая серия связей, осуществляемая автомоби-лем независимо от его владельца: машина будет просить соседние авто подвинуться и сообщать парковочным автоматам о своем скором прибытии. Некоторые экспериментальные «умные» машины на «умных» дорогах такого рода навыки уже освоили.

Развитие технологий hyperconnectivity – гиперобщения, гиперсвязей, гипервклю-ченности – меняет окружающую человека среду и само человеческое общество так стремительно, что трудно предста-вить, какого масштаба перемены прои-зойдут за длительный срок – десятилетие и больше. Трудно, но возможно: анали-тический доклад «Connected World», подготовленный Всемирным экономи-ческим форумом в сотрудничестве с Boston Consulting Group, описывает перспективы пре образования жизни

под воздействием «общительных» инно-ваций к 2025 году. При этом делается акцент на будущее двух индустрий, для которых эти инновации критически важны: путешествий и перевозок.

Виртуальные миры и физическая трансформация

Участники исследования, положенного в основу доклада «Connected World» – представители 50 компаний, работаю-щих в сфере путешествий и в индустрии перевозок – проанализировали порядка 100 бизнес-решений, способных дать значительный эффект для развития их отраслей. Все решения, рассмотрен-ные участниками, базировались на передовых информационных и коммуникационных технологиях. По-настоящему прорывными были признаны 12 из 100 бизнес-решений. Участники отобрали их по таким кри-териям, как наличие межотраслевых эффектов, сильная инновационная составляющая и серьезное влияние на формирование будущего путешествий и перевозок. Эта перспективная дюжина подразделяется на 4 группы: информа-ция/навигация/управление, новые способы коммуни каций, новые виды мобильности и, наконец, безопасность.

Решения первой группы открывают для участников отраслей путешествий и пере-возок без преувеличения небывалые

SUPERCONNECTING PEOPLE ТЕХНОЛОГИИ ГИПЕРОБЩЕНИЯ В МИРЕ БУДУЩЕГО

По материалам отчета ВЭФ и BCG, опубликованного в мае 2013 г., Connected World: Transforming Travel, Transportation and Supply Chains

КОММУНИКАЦИИ |

| BCG R №

возможности. Только они способны превращать такие беды, как, например, информационный потоп, в такие преи-мущества, как анализ больших массивов информации. В случае IPITA – одного из ключевых решений, описанных в докладе, – не составляет труда обраба-тывать в режиме реального времени огромные массивы данных, объем кото-рых ежеминутно возрастает. Эта техни-ческая возможность ведет к серьезному управленческому следствию: эффектив-ному распределению потоков людей и грузов между разными видами транс-порта. Применение решений TATLO обеспечивает прозрачность и надеж-ность цепочек поставок, а платформа COMET использует преимущества

прогнозирования на базе анализа массивов данных для управления дорож-ным движением в большом городе.

Среди новых способов коммуникаций выделяют два перспективных направле-ния. Платформы голографических коммуникаций (Holographic communi-cation platforms), с одной стороны, замещают деловые встречи и бизнес-туры – теперь можно решать рабочие задачи в контакте с далеко живущими партнерами, не выходя из кабинета. Технологии трансляции и обработки изображений позволят при этом совер-шать экскурсии по цехам, расположен-ным за сотни тысяч километров, совместно устанавливать оборудование,

Участники исследования определили 12 наиболее перспективных для их отраслей решений, которые распределяются по 4 технологическим группам

Информация/навигация/управление

Новые виды мобильности БезопасностьНовые способы

коммуникаций

IPITA — помощник в путешествиях

TATLO — логистический оптимизатор

COMET — управление трафиком

Голографические коммуникационные

платформы

Мобильная гостиная и виртуальный офис

Мобильные гостиницы

Интегрированные интермодальные

поставщики

Системы безопасности и сохранность

транспортных средств

«Умные» машины без водителя

Медицинский контроль транспортных операторов

и пассажиров

Логистические роботы

ACIS — технологии и продукты для биометрической

и прочей идентификации

Золотая дюжина технологичных решений для путешествий и транспорта

Источник: анализ BCG.

| КОММУНИКАЦИИ

T B C G |

проектировать, рисовать или прово-дить конференцию. С другой стороны, виртуальные офисы помогают делать реальные путешествия комфортными и, при желании, более длительными – они дают путешественнику мгновенный доступ ко всей его личной и деловой информации, любым видам транспорта, разнообразным приложениям в интер-нете. Причем управлять всем этим богатством теперь можно голосом, выводя на дисплей нужные блоки данных и изображения без отрыва от вождения машины, яхты, прогулки по горной тропе.

Третья группа технологий – новые виды мобильности – это, с одной стороны, комплекс решений, которые в разы повышают эффективность использо вания традиционных транс-портных средств. Они позволяют кол-лективно пользоваться автомобилями, велоси педами и даже поездами, а также удешевляют сложные интер модальные поездки за счет грамотного планиро-вания. Часть дороги можно проехать на чужом автомобиле, в нужный момент пересесть на прокатный велосипед, а затем воспользоваться групповым железно дорожным абонементом. Вместе с тем понятие «новые виды мобильности» включает и физическую трансформацию транспортных средств – дальнейшую эволюцию электромобилей, скоростных поездов, логистических роботов и так далее.

Решения в области охраны и безопасно-сти – такие как ACIS – направлены на повышение достоверности данных и скорости обработки информации при получении и проверке виз, покупке биле-тов и регистрации пас сажиров. Также большое будущее – у автомобильных систем безопасности. Эти системы учатся обрабатывать данные, поступающие

от транспортного средства, водителя и окружающей среды таким образом, чтобы предотвращать опасные ситуации. Со временем они позволят автоматике даже самостоятельно обращаться к услу-гам телемедицины – в случае поступления сигналов резкого ухудшении здоровья сидящего за рулем человека.

Интермодальные помощники: накануне вхождения в народ

Авторы доклада подробно останавлива-ются на четырех решениях – лидерах среди двенадцати лучших – их аббревиа-туры приводились выше: IPITA, TATLO, COMET и ACIS. Точнее, в каждом случае речь идет о комплексе решений.

IPITA – Integrated Proactive Intermodal Travel Assistant – это технология путе-шествия XXI века. Она объединяет «в одном флаконе» процессы плани-рования, бронирования и навигации. Дословный перевод – интегрированный проактивный интермодальный помощ-ник в путешествиях – довольно точно передает функции этой системы. «Помощник в путешествиях» считывает и анализирует в реальном режиме карты и другие геоданные, а также графики движения автомобильного, железнодорожного и воздушного транспорта, информацию о последних изменениях, метеосводки, новости дорожных служб. IPITA содержит техно-логическую платформу, позволяющую оперативно менять маршрут, осущест-влять перерегистрацию, отмену и повторное бронирование билетов.

В докладе приводится пример примене-ния IPITA рядовым пользователем. Биз-несмен Пол из Франкфурта собирается на деловые переговоры в Париж, и про-грамма, созданная на базе IPITA, сплани-ровала ему путешествие. Просматривая

| BCG R №

маршрут незадолго до выезда, Пол обнару-живает предупреждение системы: рейс на Париж задерживается минимум на 3 часа, что означает кри тическое опоздание на переговоры. Система пред-лагает составить альтер нативный марш-рут: на поезде и такси. Она бронирует билет на поезд, после чего размещает заказы в службах такси Франкфурта и Парижа. Ранее забронированная гости-ница после изменений маршрута стала неудобной. Система ищет новую – рядом с вокзалом и с учетом предпочтений Пола (5 звезд, круглосуточный спортзал). Полу-чив одобрение предложенного варианта, программа снимает старую бронь, реги-стрирует отель по новому адресу, отказы-вается от авиабилета. В качестве заверша-ющего штриха Пол просит электронного помощника оповестить коллег об измене-нии графика поездки и адреса прожива-ния в Париже.

Чтобы масштабно использовать IPITA для развития бизнеса, все игроки инду-стрии путешествий и перевозок должны быть, во-первых, подключены к этой системе. Во-вторых, все они должны быть видимы и доступны конечным пользовате-лям в режиме online (примерно так, как доступны сегодня гостиницы в междуна-родных электронных системах бронирова-ния). Безусловно, это приведет к усилению давления на цены сравнимых услуг. Однако эти потери компенсируются за счет увели-чения объема продаж дифференцирован-ных, премиальных продуктов путеше-ственникам. Присутствие многих тысяч пользователей в одной системе – это в том числе возможность для поставщиков повы-шать свои рейтинги доверия путем тести-рования услуг сетевыми сообществами и получения от них позитивных откликов.

Отдельно надо сказать о воздействии IPITA на бизнес автопроизводителей, транспортных компаний и поставщиков

программных решений для них. В данный момент конкуренция навигационных систем, предлагаемых производителями автомобилей, усиливается. Тенденция «Предложи свое собственное устройство» оказывает давление на затраты крупней-ших автомобильных брендов. К тому же им приходится постоянно работать над интеграцией бортовых навигационных устройств со смартфонами. Производите-лям оригинального оборудования (OEM) предстоит сделать выбор: либо создавать собственные продукты на базе IPITA, либо – сосредоточиться на предостав-ления сервисов «чужих» IPITA через интерфейсы устройств, установленных в автомобиле.

Пожалуй, самые вероятные кандидаты на масштабное развертывание IPITA – это глобальные игроки рынка информаци-онно-коммуникационных технологий (ИКТ). Они могут запустить целый комплекс международных информацион-ных проектов на базе IPITA. Совместные предприятия ИКТ-игроков с отраслевыми компаниями – также перспективная бизнес-модель кастомизации и продажи «интегрированных интермодальных помощников».

IPITA может стать одним из ключевых инструментов таргетированного марке-тинга посредством интеграции с серви-сами на основе местоположения. Марке-тинговая составляющая IPITA позволит оператору сервиса существенно нарастить доходную составляющую в дополнение к выручке от бронирования.

Хорошо для государств – выгодно компаниям

COMET – Condition-based megacity traffic management – комплекс решений для активного управления трафиком в боль-шом городе на основе информации,


T B C G |

получаемой от транспортных средств, инфраструктуры и людей в режиме реального времени. Благодаря этим решениям возможности городских властей по управлению движением к 2025 году многократно возрастут. Заторы на дорогах можно будет предска-зать и предотвратить заблаговременно. Интеллектуальные системы управления движением и маршрутизации будут вклю-чать в себя настраиваемые ограничения скорости, динамическое ценообразова-ние проездных платежей, автоматиче-ское изменение маршрута или ограниче-ние доступа на «проблемные» участки дорожной сети.

Влияние COMET на индустрию будет значительным – автомобили должны будут предоставлять ключевые данные центральной системе, взаимодействовать друг с другом и с инфраструктурой. Авто-мобильные производители должны будут интегрировать навигационные системы транспортных средств и голосовое управ-ление системами автомобиля с централь-ными городскими системами управления дорожным движением. Большие преиму-щества от использования COMET полу-чат логистические компании: они смогут значительно лучше, чем сейчас, управ-лять сроками доставки грузов в пункт назначения – в том числе пользуясь, за определенную плату, приоритетными полосами на трассах, созданными специ-ально для срочных поездок и поставок. Общественный транспорт станет быстрее, комфортнее и будет играть все бóльшую роль.

Решающее влияние оказывают техноло-гии COMET на будущее инфраструктур-ных компаний. Они должны будут стро-ить «умную» дорожную инфраструктуру с сопутствующими платными интеллекту-альными услугами. Безусловно, такая инфраструктура будет создаваться

с участием государств и муниципалите-тов, но в основном на средства частных инвесторов – по модели государственно-частного партнерства либо с использова-нием других инновационных механизмов финансирования. Как и в случае других технологических решений, COMET открывает большие перспективы для сектора ИКТ.

TATLO – Tracking-and-Transparency-based Logistics Optimizer – решение на базе RFID чипов, в чем-то подобное ставшему вездесущим штрих-коду: на первый взгляд мелочь, а изменения, вызванные этой мелочью в сфере торговли, колоссальны. Вот и применение TATLO способно принципиально трансформировать к 2025 году логистическую отрасль. Этот оптимизатор позволяет каждому участ-нику цепочки поставок отслеживать клю-чевые характеристики перемещаемого товара – его местонахождения в данный момент, дальнейший и предшествующий маршрут, происхождение, состав, усло-вия хранения и транспортировки. Про-зрачная информация нужна не только участникам отрасли, но и потребителям, которые смогут совершать более обосно-ванные покупки. Соответственно, произ-водителей товаров TATLO стимулирует к ответственному поведению.

ACIS – Fully Automated Check-in, Security and Border Control/ Smart Visa – обшир-ный комплекс технологий и продуктов, включающий электронные паспорта и визы, «умные» автоматизированные киоски биометрической идентификации (анализируют отпечатки пальцев, данные с радужной оболочки глаза или голос), быстрое сканирование багажа и многие другие решения. Все они направлены на то, чтобы сделать массовые проце-дуры контроля путешественников простыми и быстрыми, освобождая время и силы служб безопасности для

| BCG R №

«индивидуальной» работы – проверки людей, относящихся к группам риска, и задержания преступников.

Для аэропортов внедрение ACIS, с одной стороны, потребует значительных инвестиций, но, с другой стороны, оптимизация процедур контроля даст им существенные выгоды. Во-первых, привлекательность авиаперевозок возрас-тет, что, в свою очередь, вызовет подъем пассажирских перевозок и сопутствующих услуг, во-вторых, это снизит операцион-ные затраты аэро портов, а в-третьих, клиенты смогут тратить больше времени на покупки в аэропорту. Авиакомпаниям ACIS принесет большую пользу без серьез-ных дополнительных затрат с их стороны. Гостиничная индустрия, как ожидается, выиграет от притока иностранных гостей. Биометрическая идентификация, очевидно, получит распространение и на других транспортных узлах – желез-нодорожных и морских вокзалах, на стан-циях метро. Правительства выиграют от роста числа туристов и снижения затрат на пограничный контроль.

Четыре пути человечества

Масштаб внедрения новых технологиче-ских решений прямо зависит от вариан-тов социально-экономического развития планеты. Поэтому важной и, возможно, самой интригующей частью доклада «Connected World» стали приведенные в нем сценарии эволюции общества от сегодняшней точки к 2025 году. Авторы доклада представили четыре сценария и показали варианты развития информационно-коммуникационных технологий при каждом из них.

The New Balance – A New Rhythm to Life – первый сценарий, предполагающий, что человеческое сообщество посте-пенно примет «устойчивый» образ жизни,

а также добьется баланса между потребле-нием и защитой окружающей среды. Страны «нового ритма жизни» будут все более открыто взаимодействовать, умень-шая число ограничений для путешествен-ников. Информационно-коммуникацион-ные технологии (ИКТ) получат бурное развитие – особенно в части поддержки «зеленого» поведения потребителей и промышленности, развития экологич-ного транспорта и повышения степени личной свободы людей. Общественный транспорт, электромобили, разные формы «новой мобильности» станут сферой больших инвестиций и техноло-гических прорывов. Виртуальные офисы, телеконференции и другие формы дело-вого online-общения будут прогрессиро-вать. Основная задача такого прогресса будет видеться людям в том, чтобы сни-зить число транспортных транзакций и, таким образом, ограничить вредное воздействие на окружающую среду.

Ключевые элементы второго сценария – Maximized Growth – это глобализация и экономический рост. Экологические задачи вторичны по отношению к эконо-мическим. Личный автомобиль – прева-лирующее транспортное средство. Опти-мизация растущего автомобильного трафика – одна из главных управленче-ских и технологических задач в этом сце-нарии. Массивные инвестиции в дорож-ную инфраструктуру и интеллектуальное управление движением станут насущной необходимостью. Для транспортных связей на больших расстояниях будут построены новые высокоскоростные железнодорожные линии и аэропорты. Основная роль ИКТ в этом случае – мак-симизация скорости и эффективности.

Сценарий Mind The Gap – буквально «берегись разрыва» – характеризуется расколом в обществе и на рынках. Бога-тые могут позволить себе новейшие


T B C G |

технологии, роскошные автомобили и путешествия в частных самолетах. Они живут в закрытых районах (gates communities) с отличной инфраструкту-рой, «умными» дорогами и платными скоростными безопасными магистра-лями. Менее богатые люди пользуются относительно простыми транспортными решениями, которые внедряют муници-палитеты на общественные деньги. Небогатые граждане живут в районах с большим износом инфраструктуры. В путешествиях они применяют ИКТ-решения, которые под держивают мало-бюджетные виды транспорта и размеще-ния. Новые технологии, впрочем, могут быть направлены и на создание виртуаль-ных праздников, которые, за счет силь-ного эффекта присутствия, частично заменят реальные развлечения – в том числе сократят число путешествий.

Наконец, сценарий Local is King – сугубо негативный. Он подразумевает, что мир потрясен массовыми кибер-атаками, растущим числом региональ-ных конфликтов и эпидемиями. Эти испытания заставляют народы отгоражи-ваться друг от друга, ограничивать путе-шествия и международную торговлю. Возвращается идеология суверенных экономик, независимых от внешнего мира. Делается акцент на производстве и потреблении местных продуктов и услуг. Контроль над людьми и товарами признается необходимым способом обеспечения национальной безопасно-сти и здоровья. Многие страны закры-вают доступ в Интернет, заменяя его более спокойными локальными сетями. Активность в социальных сетях тща-

тельно отсле живается во избежание терроризма и социальных волнений. Общий уровень доверия в обществе – настолько низок, что электронная ком-мерция сводится к немногочисленным операциям местных поставщиков. Следствием этих явлений становится застой в экономике по всему миру, включая деградацию ИКТ.

Итак, четыре сценария охватывают широкую палитру вариантов социально-экономического и технологического раз-вития планеты, от максимально откры-тых границ до возвращения к «железным занавесам». Маловероятно, что какой-либо из этих сценариев полностью реали-зуется, но, очевидно, мир будет в боль-шей степени склоняться в ту или иную из четырех описанных сторон. Также возможно, что представленные тренды проявятся в комбинации друг с другом. Выбор человечеством того или иного сценария, безусловно, обусловит пути технологического развития.

Что дальше?

Что касается дальнейших перспектив исследования «Connected World», то его авторы не собираются бросать описанные в докладе уникальные технологии на произвол судьбы. В настоящее время Всемирный эконо-мический форум, при поддержке BCG, работает с компаниями, правитель-ствами и другими заинтересованными сторонами в разработке дорожных карт, которые позволят добиться прогресса во внедрении четырех перспективных комплексов решений. ■

T B C G |

За последние 15 лет случаи крупного корпо-ративного мошенничества, лопнувший мыльный пузырь доткомов и самый серьез-ный экономический кризис со времен рецессии 1930-х гг. подорвали благополучие многих компаний и их руководителей. Усва-ивая уроки этого неспокойного периода, главные исполнительные директора (CEO) не должны упускать из виду существенный фактор, негативно влияющий на положе-ние компании: самоуве ренность, или гор-дыню, которая предшествует падению.

В корпоративном контексте самоуверен-ность может принимать различные формы:

• разработка грандиозных стратегий, которые становятся темой глянцевых брошюр, новых рекламных кампаний и громких речей на конференциях, но никогда не воплощаются в жизнь;

• выход на новые интересные междуна-родные рынки с помощью экстрава-гантных и дорогостоящих кампаний при неспособности создать конку-рентное преимущество;

• погоня за крупными слияниями и поглощениями, которые обеспечивают

рост масштаба, кричащие заголовки в прессе и крупные бонусы для топ-менеджеров, но не создают стоимость в долгосрочной перспективе;

• заключение сомнительных финансо-вых сделок, которые негативно влияют на прозрачность компании и свидетельствуют о том, что она не работает над улучшением фундамен-тальных показателей своего бизнеса.

В результате таких действий компаниям неоднократно приходилось чрезмерно напрягать силы, в результате чего они теряли стабильность и становились банкротами, поэтому руководители должны предотвращать подобные ошибки любой ценой.

Корпоративная самоуверен-ность и лекарство от нее: принцип непрерывного создания стоимости

CEO и исполнительный комитет компа-нии играют критически важную роль в борьбе с корпоративной самоуверен-ностью. Их поступки устанавливают гра-ницы и нормы поведения для остальных

КАК ПОБЕДИТЬ КОРПОРАТИВНУЮ САМОУВЕРЕННОСТЬЧЕТЫРЕ СОСТАВЛЯЮЩИХ ПРИНЦИПА НЕПРЕРЫВНОГО

СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ

Ханс-Пол Бюркнер, председатель BCG

НЕПРЕРЫВНОЕ РАЗВИТИЕ |

| BCG R №

сотрудников. Лучшие современные менеджеры следуют принципу, который мы назвали принципом непрерывного создания стоимости, выступая в качестве «управляющих» своих компаний и развивая прибыльный, устойчивый и надежный бизнес. Они нацелены на результат, заботятся о приоритете содержания над формой и исповедуют настоящую скромность, в основе кото-рой лежат этичное поведение, уваже-ние к окружающим, сдержанность и трудолюбие. В рамках этого принципа руководителям компаний можно реко-мендовать следующие меры:

Вернуть долгосрочное создание стои-

мости в список приоритетов. Компании могут объяснять свои низкие финан-совые результаты тем, что рынок не осознал весь масштаб их работы, или ссылаться на особенно удачный квартал, игнорируя ухудшение фундаментальных показателей бизнеса. Но прежде чем ругать критиков или объявлять о своей победе, благоразумному руководителю следует посмотреть на происходящее со стороны и понять, что именно способ-ствует созданию или разрушению стоимо-сти для клиентов, акционеров и других заинтересованных лиц. Именно это является основной задачей CEO.

Исполнительный директор и его команда должны постоянно, беспри-страстно и даже жестко анализировать портфель активов компании, чтобы выявить низкоэффективные бизнес-подразделения и обнаружить причины, негативно влияющие на основные фак-торы создания стоимости, – например, долю рынка, валовую прибыль и цено-образовательную способность.

В то же время руководителям компаний рекомендуется следовать стратегиям, направленным на рост выручки. Однако

им следует остерегаться заманчивых предложений, которые позволяют добиться быстрого роста, – например, продажи и покупки других компаний, – чтобы произвести хорошее впечатление на рынок. Несмотря на то что такие стратегии имеют право на существова-ние, крупные, сенсационные и много-обещающие сделки приобретения часто бывают плохо продуманы и плохо реали-зованы, а также могут негативно влиять на финансовую устойчивость компании в долгосрочной перспективе. По данным анализа BCG на материале ряда отрас-лей, более половины сделок между государственными компаниями, прове-денных с 1988 по 2010 г., фактически способствовали разрушению акционер-ной стоимости.

В конечном счете, компания преуспеет только в том случае, если она распола-гает дифференцированными продук-тами и услугами и эффективно пред-лагает их клиентам. Генеральные директора должны помнить об этом вне зависимости от давления со стороны финансовых рынков.

Поощрять культуру, способствующую

открытости и постановке вопросов,

и стимулировать менеджеров, принима-

ющих основные решения, действовать

вопреки общепринятой точке зрения.

Руководитель компании может испыты-вать неловкость, призывая других сотрудников ставить под сомнение его тщательно разработанные планы. Однако создание среды, в которой топ-менеджеры могут свободно высказать свою точку зрения без страха наказа-ния, – необходимый шаг, способствую-щий усилению компании.

Свободный диалог можно поощрять несколькими способами. Самый эффектив-ный – начало дискуссии по инициативе

| НЕПРЕРЫВНОЕ РАЗВИТИЕ

T B C G |

генерального директора, который ставит под сомнение действующую бизнес-модель компании. Руководитель компании также может провести деловую игру, в рамках которой группа менеджеров принимает заведомо еретическую точку зрения, выступая в качестве «адвокатов дьявола».

Третий подход – разработать серию сценариев или ментальных «рамок», применяя которые члены совета дирек-торов смогут взглянуть свежим взглядом на собственные стратегические планы. Это не просто избитая рекомендация заняться сценарным планированием или стремиться к нестандартному мышлению. Скорее, мы призываем топ-менеджеров мыслить в рамках новых стандартов – подвергать все сомнению и думать о том, что кажется невероятным1.

При этом не так важно, будут ли новые сценарии убедительными. Они должны быть достаточно провокационными, чтобы CEO и члены совета директоров могли проверить достоинства и недо-статки предпочитаемых подходов в раз-ных ситуациях, преодолевая ограничен-ность традиционной перспективы.

Помимо разработки нового видения будущего, мы рекомендуем главному исполнительному директору заняться решением практических вопросов управ-ления и организации работы компании. Зачастую CEO приступают к реорганиза-ции, которая, несмотря на самые благие намерения, приводит к росту затрат в результате увеличения количества и усложнения структур, процессов и систем. Именно поэтому особую важ-ность приобретает то, что мы называем «умная простота», – сокращение струк-тур, процессов и систем при максималь-ном развитии лидерских качеств, сотруд-ничества и заинтересованности2. Это помогает избежать поверхностных

изменений, которые тормозят настоя-щую трансформацию и мешают руко-водителям задать себе важный вопрос: действительно ли организационные перемены помогут изменить то, что происходит в компании, то, чем она зани-мается, и принципы совместной работы ее сотрудников.

Стать «управляющим» компании, кото-

рый направляет ее к благополучному

будущему и уважению в обществе.

Поскольку компании играют важную роль в социуме, их руководители зани-мают влиятельное положение на мест-ном, национальном и международном уровне. Поэтому мы рекомендуем CEO осознавать свое положение в обществе, подавать положительный пример своим поведением, стремиться хорошо выпол-нять свою работу и приносить пользу окружающим как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Ориенти-рованность на краткосрочную рентабель-ность при выплате слишком высоких бонусов топ-менеджерам ставит под удар само существование компании, особенно в условиях режима строгой экономии в странах Запада и увеличения разрыва между богатыми и бедными во всех странах мира.

Чтобы подать хороший пример своим сотрудникам, главному исполнительному директору следует задаться вопросом, соответствует ли размер его компенса-ции фактическим результатам его работы, и рассматривать отрицательный

1 См.: Luc de Brabandere and Alan Iny. Thinking in New Boxes: Five Essential Steps to Spark the Next Big Idea (New York: Random House, готовится к печати).2 См.: Yves Morieux. Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You. Harvard Business Review (September 2010). Копия отчета так-же доступна по адресу https://www.bcgperspectives.com/content/articles/organization_design_engagement_culture_hbr_smart_rules_six_ways_get_people_solve_problems_without_you/.

| BCG R №

ответ как проблему. Очевидно, что самые эффективные руководители должны получать высокую компенсацию. Напро-тив, если CEO не оправдал доверие акци-онеров, клиентов и местной обществен-ности или даже обманывал их, он должен столкнуться с негативными последстви-ями, а не получать «золотой парашют» при увольнении из компании.

Следующий вопрос, на который реко-мендуется ответить CEO, – это вклад компании в жизнь социума. Принимая во внимание растущую значимость социальной ответственности, взаим-ного доверия, устойчивого развития и хорошей репутации, руководители не имеют права концентрироваться только на своей компании. Они должны сыграть свою роль в создании более жизнеспособного и ответственного общества будущего.

Компании могут внести свой вклад в благосостояние местных сообществ путем продажи товаров и услуг, создания новых рабочих мест, проведения обра-зовательных программ и курсов повы-шения квалификации. Помимо этого, их выплаты в рамках налога на прибыль должны соответствовать уровню при-были. Очевидно, что долг любой компа-нии – принять все не запрещенные законом меры для облегчения своего налогового бремени. Однако излишнее усердие в этой области может вызвать отрицательную реакцию, в первую очередь со стороны клиентов, и осо-бенно в период существенного дефи-цита государственных бюджетов, причиной которого отчасти является уклонение от уплаты налогов и их неэф-фективный сбор. Компании могут стол-кнуться с аналогичными рисками как в области трудового и природоохран-ного законодательства, так и в области стандартов качества.

Обеспечить регулярную смену руковод-

ства. Директор должен периодически устраивать «встряску» своему окруже-нию, включая своих верных помощни-ков. На вершине всегда одиноко, и это особенно заметно во время перестано-вок на уровне высшего менеджмента. Однако CEO не следует уклоняться от этой задачи, поскольку ни один руко-водитель не может позволить себе иметь окружение из людей, которые перестали бросать вызов существующему положе-нию вещей, потому что сами стали его частью, для которых карьера важнее компании и которые молчат, когда требуется высказаться откровенно.

В целом даже срок пребывания в долж-ности главного исполнительного дирек-тора следует ограничить временными рамками. Ничто – даже интересы выс-шего должностного лица – не должно затрагивать интересы компании. Мой опыт подсказывает, что, следуя духу истинного «управляющего», большин-ство руководителей компаний должны уйти с этого поста не позднее чем через десять лет после вступления в долж-ность. Читая эти строки, некоторые топ-менеджеры могут подумать, что десять лет – бесконечный срок, о котором им приходится только мечтать. Однако мно-гие компании номинально возглавляют руководители, которые давно утратили способность руководить.

Зачем же лишать компанию топ-менеджера, который обладает огромным опытом руководства? Ответ очень прост: со временем исполнительному директору становится все сложнее добиваться необ-ходимых перемен. Конечно, несложно найти исключения, подтверждающие правило, и привести в пример выдаю-щихся CEO, которым удавалось сохра-нить молодость и создавать стоимость несколько десятков лет. Однако очень

| НЕПРЕРЫВНОЕ РАЗВИТИЕ

T B C G |

часто оказывается, что CEO с большим стажем придерживаются определенного способа ведения дел, который быстро устаревает в стремительно меняющемся и нестабильном мире. Несмотря на то что успех порождает успех, он может порождать и самодовольство, которое является причиной неудач.

Общеизвестно, что своевременное завершение карьеры – непростая задача не только в деловой сфере, но и в поли-тике и спорте. Опасаясь разрушить созданное ими, самые успешные руково-дители понимают, что даже они не явля-ются незаменимыми.

Исполнительный директор должен снова стать исполнителем

За последние 20 лет многие CEO упустили из виду самое главное. Сейчас у них есть второй шанс исправить это.

Основная цель существования компании – обеспечить устойчивое создание стоимо-сти для клиентов и прибыли для акционе-ров. Это значит, что компания должна быть социально ответственным членом сообщества, где она работает. Задача CEO как руководителя компании – обеспечить эту работу и добиться ее исполнения, поэ-тому по-английски его должность называ-ется Chief Executive Officer, или «главный исполнительный директор».

Чтобы действительно преуспеть и изме-нить ситуацию в свою пользу, я рекомен-дую исполнительным директорам соблю-дать принцип непрерывного создания стоимости, руководить действиями сотрудников на основе личного примера и постоянно бороться с корпоративной самоуверенностью вне зависимости от того, какие формы она принимает – жадность, самореклама или уход от суровой действительности. ■

| BCG R №

The Boston Consulting Group (Moscow) Limited

125047, Россия, Москва

Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6

www.bcg.ru

ТОВ «Бостон Консалтинг Груп Україна»

Софіївська площа, пров. Рильського, 6, 3 пов.

01025, Київ

Україна

www.bcg.ua

BCG Review Sept2013 Review October 2013...BCG REVIEW Обозрение Октябрь 2013...

Documents

Transcript of BCG Review Sept2013 Review October 2013...BCG REVIEW Обозрение Октябрь 2013...