I

Deutsche Hochschule für

Prävention und Gesundheitsmanagement

Hermann Neuberger Sportschule 3

66123 Saarbrücken

Bachelor-Thesis

zur Erlangung des Grades

Bachelor of Arts

Titel der Abschlussarbeit:

>Handlungsansätze für ein betriebliches Gesundheitsmanagement aus Sicht des Unter-

nehmens<

Studiengang: BGM / SS 2012

eingereicht von

Name, Vorname: Gunkel, Stefanie

geboren am: 29.11.1989

Matrikelnummer: 250884

Betreuer des Ausbildungsbetriebes: Alexander Wagner

(nur bei Bachelor-Studiengängen ausfüllen)

Betreuer/in der DHfPG: Sabine Kind

Ort und Tag der Einreichung: Saarbrücken, den 31.08.2014

II

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG ........................................... 1

2 ZIELSETZUNG ......................................................................................... 3

3 GEGENWÄRTIGER KENNTNISSTAND ................................................ 3

3.1 Begriffsklärungen ....................................................................................................... 3

3.1.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement ..................................................................... 3

3.1.2 Betriebliche Gesundheitsförderung ........................................................................... 4

3.1.3 Weitere wichtige Begriffe des Gesundheitsmanagements .......................................... 5

3.2 Rechtliche Regelungen ................................................................................................ 6

3.2.1 EG-Rahmenrichtlinie Arbeitsschutz .......................................................................... 6

3.2.2 Sozialgesetzbuch (SGB) ........................................................................................... 6

3.2.3 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) ................................................................................ 7

3.2.4 Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) ............................................................................... 8

3.2.5 Arbeitszeitgesetz (ArbZG) ........................................................................................ 8

3.2.6 Jahressteuergesetz (JStG 2009) ................................................................................. 8

3.2.7 Ottawa-Charta der Weltgesundheitsorganisation ....................................................... 8

3.2.8 Handlungsleitfaden der Gesetzlichen Krankenversicherung zur Umsetzung des § 20

Abs. 1 und 2 SGB V .............................................................................................................. 9

3.2.9 Luxemburger Deklaration ......................................................................................... 9

3.2.10 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) ................................................. 9

3.3 Bedeutung des Arbeitnehmers für das Unternehmen ................................................ 9

3.4 Gesundheitsmanagement und Führungsstil ............................................................. 11

3.5 Gesundheitssituation in Deutschland ....................................................................... 13

3.5.1 Allgemeine Gesundheitssituation ............................................................................ 13

3.5.2 Belastungen und Erkrankungen im Zusammenhang mit der Beruflichen Tätigkeit ... 17

3.6 Bestehende Hemmnisse in Unternehmen gegen ein BGM ........................................ 17

3.7 Motive und Nutzen vom BGM .................................................................................. 20

3.7.1 Fakten .................................................................................................................... 20

3.7.2 Studien ................................................................................................................... 23

3.8 Aktuelle klassische Handlungsansätze und Maßnahmen für ein BGM ................... 24

III

3.8.1 Allgemeine Maßnahmen für ein BGM ..................................................................... 24

3.8.2 Mögliche Gestaltung eines BGM ............................................................................ 27

3.8.3 Instrumente für die Umsetzung eines BGM ............................................................. 28

3.9 Aufwands- und Kostensituation für ein BGM .......................................................... 31

3.10 Personelle Anforderungen an die Gestaltung eines BGM ........................................ 32

3.11 Bereits erfolgreich durchgeführte Maßnahmen im Bereich BGM ........................... 32

4 METHODIK ............................................................................................. 34

4.1 Untersuchungsobjekte .............................................................................................. 34

4.2 Untersuchungsdurchführung .................................................................................... 35

4.3 Datenauswertung ...................................................................................................... 36

4.4 Geräte/Hilfsmittel ..................................................................................................... 36

4.5 Statistik ..................................................................................................................... 36

5 ERGEBNISSE .......................................................................................... 37

5.1 Unternehmensgröße .................................................................................................. 37

5.2 Unternehmen, die bereits ein BGM durchführen ..................................................... 37

5.3 Motive für ein BGM der befragten Unternehmen .................................................... 38

5.4 Hemmnisse zum BGM der befragten Unternehmen ................................................. 41

5.5 Maßnahmen der befragten Unternehmen ................................................................ 42

5.6 Ursachen für krankheitsbedingte Fehlzeiten aus der Unternehmensbefragung ...... 43

5.7 Umsetzung und Wissen über gesetzliche Regelungen .............................................. 44

6 DISKUSSION ........................................................................................... 45

6.1 Kritische Reflektion der eigenen Vorgehensweise und der Problematik bei der

Messmethode ......................................................................................................................... 45

6.2 Bewertung der Ergebnisse ........................................................................................ 46

IV

6.3 Problemlösungen für die Einführung eines BGM .................................................... 48

6.4 Zukünftiger Ausblick ................................................................................................ 49

7 ZUSAMMENFASSUNG .......................................................................... 50

8 LITERATURVERZEICHNIS ................................................................. 51

9 ABBILDUNGS-, TABELLEN-, ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS ......... 54

9.1 Abbildungsverzeichnis .............................................................................................. 54

9.2 Tabellenverzeichnis .................................................................................................. 54

9.3 Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................. 54

ANHANG ......................................................................................................... 55

Anhang 1: Fragebogen ....................................................................................................... 55

............................................................................................................................................... 55

1

1 Einleitung und Problemstellung

Der ständige Wandel der Lebens- und Arbeitsbedingungen verändert zunehmend

die Anforderungen an die Menschen in modernen Unternehmen. Angestellte und

Arbeiter sollen heute qualifiziert, motiviert, zufrieden und gesund sein um Ar-

beitsabläufe und Arbeitsorganisationen in Unternehmen funktionsgerecht und

ergebnisorientiert gestalten zu können. Um die Gesundheit und die Motivation

dieser Beschäftigten zu erhalten, gilt es präventiv tätig zu werden. Dazu eignet

sich ein zeitgemäßes betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) auf der Basis

einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur. Dieses zeigt neue Wege für die

Gesunderhaltung und die Gestaltung der Arbeitsbedingungen auf, verbessert das

Arbeitsklima, die Motivation und Zufriedenheit der Angestellten und Arbeiter

und wird in Zeiten der Globalisierung zu einem immer größer werdenden Er-

folgs- und Wettbewerbsfaktor. (Craes, 2001, S. 9 ff.)

Hinzu kommen die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitswelt, der technologi-

sche Fortschritt, der erhöhte internationale Wettbewerbsdruck und die hohen An-

sprüche an Qualität neben dem fortschreitenden demografischen Wandel. Auf

Grund diesen Wandels werden in Zukunft immer mehr Beschäftigte 50 Jahre und

älter sein. (Bechmann et al., 2011, S.7)

Unsere Volkswirtschaft befindet sich in einer Phase der Neuausrichtung auf glo-

bale Herausforderungen, was für einzelne Unternehmen bedeutet, dass Restruktu-

rierung und Optimierung zu Daueraufgaben werden. Damit zusammenhängende

Belastungen und Veränderungen können zu Schädigungen der innerbetrieblichen

Beziehungen und des Wohlbefindens der Mitarbeiter führen. Diesem gilt es durch

eine kontinuierliche Beobachtung der Gesundheit, dem Wohlbefinden und der

Arbeitszufriedenheit durch ein wirksames Gesundheitsmanagement entgegenzu-

wirken. Mit diesem können dann unter anderem Qualitätsprobleme, mangelhafte

Flexibilität, hohe Fehlzeiten, hohe Fluktuationsquoten verbessert werden. Diese

Dinge werden nicht allein durch den traditionellen Arbeitsschutz zu beseitigen

sein, sondern benötigen zahlreiche neue Aufgaben, die zu bewältigen sind. Wei-

terhin sind der gesellschaftliche Wandel und seine sozialen Beziehungen nicht

außer Betracht zu lassen. Das soziale Umfeld wird immer zerbrechlicher und das

Bildungswesen konzentriert sich mehr auf die Entwicklung kognitiver Kompe-

2

tenzen und die Vermittlung von Fachwissen als auf emotionale und soziale Kom-

petenzen, was erhebliche Konsequenzen für das spätere Verhalten in der Ar-

beitswelt und dem Beruf mit sich bringt. (Badura, 1999, S.9 ff.) Badura (1999)

beschreibt es mit den Worten „Berufliches hat private und Privates hat berufliche

Folgen.“

Die Ressource Mensch gewinnt zunehmend an Bedeutung und immer mehr Un-

ternehmen führen daher Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit Ihrer Be-

schäftigten durch. Betrachtet man die Statistiken der Krankenkassen der letzten

Jahre, zeigt sich, dass die Krankenstände kontinuierlich leicht angestiegen sind.

Im Jahr 2012 lag dieser bei 4,9 %. Nicht ganz unbedeutend sind hierbei die Er-

krankungen, welche große Auswirkungen auf das Arbeitsunfähigkeitsgeschehen

haben. Im Jahr 2012 sind das mit 22,9 % die Muskel- und Skeletterkrankungen

gefolgt von den Verletzungen (11,8 %) und den Atemwegserkrankungen mit 11,4

%. Weiterhin ganz vorn mit 10,1 % liegen ebenso die psychischen Erkrankungen

sowie Erkrankungen des Herz-Kreislauf-Systems mit 6,6 %. Im Gegensatz zum

Jahr 2011 lässt sich feststellen, dass die psychischen Erkrankungen mit einer

Steigerung von 0,2 Prozentpunkten die einzige Erkrankung ist die nicht in der

Prozentzahl gesunken ist. Bei den restlichen Erkrankungen konnte ein Sinken der

Zahlen festgestellt werden. Ebenso ist eine Steigerung der Krankheitstage bei den

psychischen Erkrankungen zu beobachten. Diese haben seit 2001 um nahezu 67

% zugenommen. Somit ist die durchschnittliche Falldauer psychischer Erkran-

kungen mit 24,9 Tagen je Fall mehr als doppelt so lang wie der allgemeine

Durchschnitt mit 11,8 Tagen je Fall im Jahr 2012. Die Ausgaben für Krankengeld

sind im Jahr 2012 erneut gestiegen und laut Schätzungen der Bundesanstalt für

Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin verursachten 460,6 Millionen AU-Tage im

Jahr 2011 einen volkswirtschaftlichen Produktionsausfall von 46 Milliarden bzw.

80 Milliarden Euro Ausfall an Produktion und Bruttowertschöpfung. (Badura,

2013, S.263-265) Es gilt also den Erkrankungen und Fehltagen entgegenzuwirken

und ein BGM durchzuführen. Jedoch weigern sich immer noch viele Unterneh-

men unter anderem aus Kostengründen dieses einzuführen. Konservative Einstel-

lungen zum Thema Gesundheit, fehlendes Wissen und fehlende Motivation zum

Thema Gesunderhaltung der Mitarbeiter gilt es zu beseitigen, um zu einer mitar-

beiterfreundlicheren, gesünderen und humaneren Arbeitswelt beizutragen.

3

2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist es, Hemmnisse für ein BGM aufzudecken und entgegengesetzt

dieser, den Bedarf für Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit, die Motive für

die Einführung solcher Maßnahmen sowie die Anforderungen an die Gestaltung

eines BGM aus Sicht verschiedener Unternehmen zu ermitteln. Weiterhin soll die

Arbeit Anreize geben, über BGM nachzudenken, und es sowohl in Klein- und

Mittelständigen Unternehmen (KMU), als auch in Großunternehmen einzuführen.

Dabei sollen Handlungsansätze eine erste Hilfestellung geben und Motive aufge-

zeigt werden um ein BGM umzusetzen. Durch das Aufdecken der Hemmnisse

und eine Klärung und Beseitigung dieser soll ein Anreiz geschaffen werden, das

Thema BGM in jedes Unternehmen zu integrieren. Durch die durchgeführte Be-

fragung sollen bereits vorhandene Gründe, Motive und Hemmnisse für ein BGM

bestätigt oder widerlegt werden.

3 Gegenwärtiger Kenntnisstand

3.1 Begriffsklärungen

3.1.1 Betriebliches Gesundheitsmanagement

Die Wurzeln des betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) liegen in der

Entstehung der Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung. Diese beinhaltet die

Befähigung der Bevölkerung zu einem selbstbestimmten Umgang mit Gesund-

heit, sowie eine gesundheitsförderliche Gestaltung der Lebenswelt und der Ge-

sundheitsdienste. Eine weitere Wurzel liegt im Arbeitsschutz. (Auf beide Richtl i-

nien wird später noch einmal näher eingegangen.) (Badura, 1999, S.15)

„Badura (1999, S.17) versteht unter betrieblichem Gesundheitsmanagement die

Entwicklung integrierter betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesund-

heitsförderliche Gestaltung von Arbeit, Organisation und dem Verhalten am Ar-

beitsplatz zum Ziel haben und den Beschäftigten wie dem Unternehmen gleich-

ermaßen zugutekommen.“

4

BGM ist die auf betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) aufbauende systemati-

sche und planmäßige Fortführung. Es geht jedoch als ganzheitliches Konzept

über die betriebliche Gesundheitsförderung hinaus und steuert das System „Ind i-

viduum-Betrieb-Arbeit“. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.1)

3.1.2 Betriebliche Gesundheitsförderung

„Die betriebliche Gesundheitsförderung setzt nach dem Verständnis der Weltge-

sundheitsorganisation (WHO) bei der Analyse und Stärkung der Gesundheitsres-

sourcen und -potentiale der Menschen auf allen gesellschaftlichen Ebenen an.

Gesundheitsförderung umfasst Maßnahmen, die auf die Veränderung und Förde-

rung sowohl des individuellen und des kollektiven Gesundheitsverhaltens als

auch der Lebensverhältnisse abzielen – die Rahmenbedingungen, die Gesundheit

und Gesundheitsverhalten jedes Einzelnen und ganzer Bevölkerungen beeinflus-

sen.“

Die zentrale theoretische Grundlage für Gesundheitsförderung stellt die Saluto-

genese dar. Diese nutzt den positiven Gesundheitsbegriff als Zielorientierung und

baut auf gesundheitsförderliche Interventionen und die Belastungsreduktion vor

allem bei der Förderung persönlicher und umweltbezogener Ressourcen. (Bauer

& Schmid, 2006, S.47)

„Vom Europäischen Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung umfasst

betriebliche Gesundheitsförderung alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitge-

bern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und

Wohlbefinden am Arbeitsplatz. Betriebliche Gesundheitsförderung ist eine mo-

derne Unternehmensstrategie und zielt darauf ab, Krankheiten am Arbeitsplatz

vorzubeugen (…), Gesundheitspotentiale zu stärken und des Wohlbefinden am

Arbeitsplatz zu verbessern.“ (Bauer & Schmid, 2006, S.47)

BGF betont im Gegensatz zum Gesundheitsmanagement die aktive Beteiligung

der Beschäftigten. Denn die Beschäftigten wollen lieber mitentscheiden, wo sie

Schwerpunkte in der Prävention und Gesundheitsförderung setzen können und

diese Entscheidungen nicht vorgesetzt bekommen. BGF ist somit ein umfassen-

5

der Präventionsansatz, welcher zur Entwicklung eines aktiven Gesundheit s-

schutzmanagements beitragen kann. (Craes, 2001, S.15 ff.)

3.1.3 Weitere wichtige Begriffe des Gesundheitsmanagements

3.1.3.1 Prävention

„Prävention bezeichnet alle Interventionshandlungen, die sich auf Risikogruppen

mit klar erwartbaren, erkennbaren oder bereits im Ansatz eingetretenen Anzei-

chen von Störungen und Krankheiten richten“ (Hurrelmann & Laaser, 1998, S.

395)

Eingeteilt wird die Prävention in die Primär-, Sekundär- und Tertiärprävention.

Diese richten sich jeweils nach dem Interventionszeitpunkt. Dabei agiert die Pr i-

märprävention vor Eintreten einer Krankheit, die Sekundärprävention im Früh-

stadium einer Krankheit und die Tertiärprävention nach der Akutbehandlung e i-

ner Krankheit. (Leppin, 2004)

Weiterhin lässt sie sich ebenso in zwei Strategien unterteilen (Leppin, 2004,

S.36:

„Verhaltensprävention, welche die Einflussnahme auf das individuelle Ge-

sundheits- bzw. Risikoverhalten ist. „

und „Verhältnisprävention, welche die Einflussnahme auf Gesund-

heit/Krankheit durch Veränderung der Lebensbedingungen/Umwelt von

Personen ist.“

Die Prävention bewegt sich auf dem pathogenetischen Ansatz (von der Krankheit

weg) und soll Risikofaktoren abbauen, wohin gegen sich die Gesundheitsförde-

rung auf dem salutogenetischen Ansatz (Richtung Gesundheit) bewegt und

Schutzfaktoren aufbauen soll. Sie verfolgen somit ähnliche Ziele, haben aber un-

terschiedliche Ansatzpunkte. Somit richtet sich die Gesundheitsförderung an j e-

den, insbesondere an Gesunde und Prävention überwiegend an Risikogruppen

und Kranke. (Papathanassiou, 2013, S. 31 ff.)

6

3.1.3.2 Gesundheit

Laut Weltgesundheitsorganisation ist Gesundheit der Zustand „vollständigen,

körperlichen, seelischen und sozialen Wohlbefindens“. Diese Definition ist aber

auf Grund des Begriffs „vollständig“ sehr umstritten. Badura (1999, S.24) def i-

niert Gesundheit wie folgt: „Gesundheit ist (…) eine Fähigkeit zur Problemlö-

sung und Gefühlsregulierung, durch die ein positives, seelisches und körperliches

Befinden –insbesondere ein positives Selbstwertgefühl – und ein unterstützendes

Netzwerk sozialer Beziehungen erhalten oder wieder hergestellt wird.“

3.1.3.3 Krankheit

Das Sozialgesetzbuch V versteht unter Krankheit einen regelwidrigen Körper-

oder Geisteszustand, der die Notwendigkeit einer Heilbehandlung, Arbeitsunfä-

higkeit oder beides zur Folge hat.

„Laut Badura (1999, S.24) ist Krankheit mehr als nur körperliche Fehlfunktion

oder Schädigung- auch beschädigte Identität oder länger anhaltende negative Ge-

fühle der Angst oder Hilflosigkeit müssen wegen ihrer ungünstigen Rückwirkun-

gen für Denken und Handeln und wegen ihrer potentiell pathogenen Konsequen-

zen für das Immun- und das Herz-Kreislauf-System als Krankheitssymptome be-

griffen werden.“

3.2 Rechtliche Regelungen

3.2.1 EG-Rahmenrichtlinie Arbeitsschutz

Die EG-Rahmenrichtlinie enthält Grundlagen für aktuelle europaweite Aktivit ä-

ten zur betrieblichen Gesundheitsförderung und legt die Mindestvorschriften fest,

die die Verbesserung der Arbeitsumwelt fördern, zum Schutz der Sicherheit und

Gesundheit der Arbeitnehmer. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.5)

3.2.2 Sozialgesetzbuch (SGB)

Das SGB V (Gesetzliche Krankenversicherung) fasst alle Bestimmungen zur ge-

setzlichen Krankenversicherung zusammen und regelt so im §20 Leistungen zur

Verhütung von Krankheiten, BGF und Prävention arbeitsbedingter Gesundheits-

7

gefahren sowie die Förderung der Hilfe zur Selbsthilfe durch die gesetzlichen

Krankenkassen. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.5)

Das SGB VII (Gesetzliche Unfallversicherung) regelt die Prävention arbeitsbe-

dingter Gesundheitsgefahren durch die gesetzliche Unfallversicherung in Zu-

sammenarbeit mit der gesetzlichen Krankenversicherung. Darin enthalten ist die

Aufgabe der gesetzlichen Unfallversicherung mit allen geeigneten Mitteln Ar-

beitsunfälle und Berufskrankheiten sowie arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren

zu verhüten. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.5)

3.2.3 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)

Das Arbeitsschutzgesetz regelt die Durchführung von Maßnahmen des Arbeit s-

schutzes zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Be-

schäftigten bei der Arbeit. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.6)

Neben der Verantwortung und den Aufgaben des Arbeitgebers regelt es auch die

Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers. Es umfasst das Recht ausreichend quali-

fiziert und unterwiesen zu werden, Vorschläge zu Sicherheits- und Gesundheits-

schutzmaßnahmen machen zu können sowie Beratung durch den Betriebsarzt in

Anspruch nehmen zu können. Weiterhin haben die Angestellten das Recht sich

arbeitsmedizinisch untersuchen zu lassen. Außerdem besteht der Anspruch sich

bei unmittelbarer und erheblicher Gefahr durch sofortiges Verlassen des Arbeits-

platzes in Sicherheit zu bringen. Hinzu gehört, Weisungen zum Arbeitsschutz die

offensichtlich unbegründet sind, nicht befolgen zu müssen und sich an staatliche

Arbeitsschutzbehörden wenden zu können, wenn Arbeitsschutz aus Sicht der Be-

schäftigten nicht ausreichend gewährleistet ist.

Pflichten hingegen sind, Vorschriften und innerbetriebliche Anweisungen einzu-

halten, Maschinen, Geräte und sonstige Arbeitsmittel bestimmungsgemäß zu

verwenden, sowie die persönliche Schutzausrüstung zu benutzen. (Craes, 2001 ,

S.15 ff.)

8

3.2.4 Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG)

Das Arbeitssicherheitsgesetz regelt die Pflichten der Arbeitgeber zur Bestellung

von Betriebsärzten, Sicherheitsingenieuren und anderen Kräften für Arbeitss i-

cherheit. Somit hat der Arbeitgeber nach diesem Gesetz Betriebsärzte und Fach-

ärzte für Arbeitssicherheit zu bestellen, welche Ihn beim Arbeitsschutz und bei

der Unfallverhütung unterstützen sollen. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.7)

3.2.5 Arbeitszeitgesetz (ArbZG)

Das Arbeitszeitgesetz regelt Arbeits-, Pausen- und Erholungszeiten zum Schutz

der Gesundheit und zur Flexibilisierung der Arbeitszeit. Es gewährleistet die S i-

cherheit und den Gesundheitsschutz des Arbeitnehmers bei der Arbeitszeitgesta l-

tung. Es ermöglicht flexible Arbeitszeiten und schützt den Sonntag und die staat-

lich anerkannten Feiertage als Tage der Arbeitsruhe. (Meyer & Tirpitz, 2008,

S.7)

3.2.6 Jahressteuergesetz (JStG 2009)

Das Jahressteuergesetz umfasst eine Verbesserung des Steuergesetzes unter ande-

rem zum Spektrum Gesundheitsförderung. Hier wurde geregelt, dass Leis tungen

des Arbeitgebers zur Verbesserung des allgemeinen Gesundheitszustandes und

der betrieblichen Gesundheitsförderung bis zu 500 Euro pro Jahr und pro Mitar-

beiter steuer- und sozialversicherungsfrei sind. Unterstützt werden unter anderem

Bewegungs- und Ernährungsprogramme und Maßnahmen zur betrieblichen Ge-

sundheitsförderung. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.8)

3.2.7 Ottawa-Charta der Weltgesundheitsorganisation

Die Ottawa Charta ist ein Dokument, das 1986 von der Weltgesundheitsorganisa-

tion veröffentlicht wurde. Es beinhaltet ein methodisches Integrationsmodell, um

unterschiedliche Strategien der Gesundheitsaufklärung, Gesundheitserziehung,

Gesundheitsbildung, Gesundheitsberatung, Gesundheitsselbsthilfe und der Prä-

ventivmedizin anzuwenden und weiterzuentwickeln. Das Leitbild orientiert sich

an der Entwicklung von der Verhütung von Krankheiten hin zur Förderung von

Gesundheit. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.10)

9

3.2.8 Handlungsleitfaden der Gesetzlichen Krankenversicherung zur

Umsetzung des § 20 Abs. 1 und 2 SGB V

Der Handlungsleitfaden legt prioritäre Handlungsfelder und Kriterien fest, die für

Maßnahmen der Primärprävention und des Arbeitsschutzes der betrieblichen Ge-

sundheitsförderung durch Krankenkassen verbindlich gelten. Es dürfen somit nur

Maßnahmen von den Krankenkassen im Rahmen des § 20 Abs. 1 und 2 SGB V

durchgeführt und gefördert werden, wenn diese in diesem Leitfaden dargestellt

sind. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.10)

3.2.9 Luxemburger Deklaration

Die Luxemburger Deklaration wurde von allen Mitgliedern des Europäischen

Netzwerkes für BGF 1997 in Luxemburg verabschiedet und 2005 aktualisiert.

Diese beinhaltet unter anderem den Handlungsleitfaden der Gesetzlichen Kran-

kenversicherung zur Umsetzung des § 20 Abs. 1 und 2 SGB V. Die Deklaration

definiert die betriebliche Gesundheitsförderung und bildet die Grundlage für ak-

tuelle Aktivitäten zur BGF. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.11)

3.2.10 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)

§84 Abs. 2 SGB IX regelt das BEM und umfasst bedarfsorientierte Maßnahmen

der Prävention, Gesundheitsförderung und Rehabilitation. (Kiesche, 2013, S.

174)

3.3 Bedeutung des Arbeitnehmers für das Unternehmen

Der Mensch rückt in der heutigen Arbeitswelt immer mehr in den Mittelpunkt des

betrieblichen Unternehmens. (Craes, 2001, S.13) Besonders die Dienstleistungs-

branche, in der eine natürliche oder juristische Person für die Erbringung einer

Leistung zuständig ist, gewinnt in Deutschland zunehmend an Bedeutung. Pro-

duktionen werden in andere Länder ausgelagert und die Arbeitskraft verlagert

sich überwiegend an den Schreibtisch und auf den Bürostuhl. Hieraus resultiert

ein starker Bewegungsmangel, dessen Folgen sich in den Erkrankungsstatistiken

der letzten Jahre wiederspiegeln. Volkskrankheiten bzw. chronische Erkrankun-

gen wie Adipositas, Übergewicht, Bluthochdruck und Diabetes sind keine Sel-

10

tenheit mehr und nehmen weiterhin zu. Weitere Details zum Gesundheitszustand

werden jedoch im Kapitel 3.6. näher erläutert.

Weiterhin auschlaggebend für die Entwicklung der Arbeitswelt ist der Fortschritt

der Technik, welche sich auf Roboter und Maschinen verlagert. Somit befinden

sich immer mehr Arbeitnehmer in einer steuernden oder spezifischen Tätigkeit.

Von vielen werden daher Funktionen übernommen die früher eher der Führung

zugeschrieben wurden und die Arbeiter von damals sind heute Angestellte. Der

Focus liegt heute darauf die Humanressourcen zu entwickeln und das in den An-

gestellten bestehende Kreativpotential zu erschließen und für das Unternehmen

zu nutzen. Ebenso wollen die Angestellten in der Arbeit Selbstverwirklichung

erfahren und begnügen sich nicht mehr damit, Befehle auszuführen. Sie wollen in

Arbeitsprozesse einbezogen werden, mitdenken, mitreden und Verantwortung

übernehmen. Um dies zu erreichen gilt es die Motivation und das Betriebsklima,

welches von Kooperationsbereitschaft, Gerechtigkeit und Menschlichkeit geprägt

ist zu stärken. (Craes, 2001, S.13 f.) „Der Mitarbeiter muss spüren, dass jeder

Einzelne als Persönlichkeit respektiert wird und als wertschöpfende Kraft gefragt

ist.“ (Craes, 2001, S.13)

Eine Untersuchung von Kratzer (2011) ergab, dass die Beschäftigten, unabhängig

von ihrer Zufriedenheit und ihrem Stolz auf das Unternehmen, alle ein Problem

haben. Das Arbeitsvolumen wächst und die Anforderungen und der Leistungs-

druck steigen. Hinzu kommt der zunehmende Zeit- und Termindruck, die perma-

nente Reorganisation und die damit verbundene Unsicherheit und Mehrarbeit.

Außerdem eine Arbeitsorganisation die mehr belastet als entlastet. (Kratzer,

2011, S.19)

„Viele klagen darüber, dass sie andauernd unterbrochen werden, dass ständig das

Telefon klingelt, dass sie in E-Mails ertrinken.“, stellten Kratzer (2011) in Ihrer

Untersuchung in mehreren Unternehmen fest.

Sie stellten das Ergebnis als eine neue Normalität von Überlastung dar. Mit Nor-

malität meinen Sie, dass viele schon negative Erfahrungen gemacht haben und

bereits mindestens einmal gesundheitliche Probleme auf Grund von Arbeitsüber-

lastung hatten (davon auch viele Führungskräfte). (Kratzer, 2011, S.19)

11

„Leistungsbereitschaft, Flexibilität und Innovationskraft eines Menschen hängen

maßgeblich ab von seiner körperlichen Gesundheit und seinem seelischen Wohl-

befinden“ (Craes, 2001, S.324).

Für die Umsetzung all dieser Dinge kommen die Führungskräfte in Frage. Diese

haben gemeinsam mit allen Mitarbeitern für betriebliche Bedingungen zu sorgen,

in denen sich der arbeitende Mensch wohlfühlen kann und in denen Menschlich-

keit und Arbeitswelt keine Gegensätze sind.

3.4 Gesundheitsmanagement und Führungsstil

Das Verhalten von Führungskräften hat einen hohen Einfluss auf das Wohlbefin-

den und die Gesundheit der Beschäftigten. Deshalb sollte bereits in der Füh-

rungspersonalauswahl darauf geachtet werden, dass mitarbeiterorientiertes Füh-

rungsverhalten lehr- und erlernbar ist. (Craes, 2001, S.27 ff.)

Die Begeisterung hingegen von Führungskräften zum Thema Gesundheit hält

sich meist in Grenzen, da diese meist nicht die Zeit haben sich zusätzlich noch

um dieses Thema zu kümmern. Meist wird die Gesundheitsförderung auch nicht

als zentrale Führungsaufgabe begriffen. (Kratzer, 2011, S.215)

Ebenso übt Craes (2001) Kritik an den Führungskräften: „Doch nach wie vor sind

bei großen Teilen des Managements Vorstellungen von „olympiareifen Mann-

schaften“ virulent. Da werden oft aus Unkenntnis arbeitsbedingter Gesundheits-

gefahren Arbeitskräfte frühzeitig verschlissen, um kurzfristig Kosten zu sparen.“

Es gibt in vielen Hinsichten einen Zusammenhang zwischen Führung und Ge-

sundheit. Zu unterscheiden sind bei der Führung die Führung durch Strukturen

und Führung durch Personen. Bei der Führung durch Strukturen werden die Be-

schäftigten zielbezogen mit Hilfe von Rahmenbedingungen o.ä. beeinflusst ohne

Einfluss einer Person.

Eine große Herausforderung für die Führungskräfte ist dabei, dass sie sich selbst

im Spannungsfeld zwischen Leistung und Gesundheit befinden, ihre Mitarbeiter

12

aber dabei unterstützen genau dieses zu bewältigen. Sie haben jedoch die Aufga-

be die entsprechenden Rahmenbedingungen herzustellen und den Beschäft igten

zu vermitteln. Ebenso sollten die Beschäftigten im Hinblick auf die Bewältigung

Ihrer Aufgaben (Verantwortlichkeit für die eigene Gesundheit und die Leistungs-

ziele) unterstützt werden. (Kratzer, 2011, S. 218)

Unterstützt werden kann das Betriebliche Gesundheitsmanagement durch das

Handeln und Verhalten der Führungskräfte in folgenden Punkten (Creas, 2001, S.

29) und (Kratzer, 2011, S.218 f.):

Initiierung von Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung

Aktive Mitwirkung bei der Umsetzung durch z. B. Gesundheitszirkel

Überprüfung des Erfolgs von den Maßnahmen

Teilnahme an Veranstaltungen zum Thema

Kommunikation der Führungskräfte mit Mitarbeitern über das Thema

Freistellung der Mitarbeiter zur Teilnahme an den Maßnahmen

Budgetfestlegung für die Maßnahmen

zur Verfügung stellen von Räumlichkeiten

gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeitstätigkeiten

gesundheitsförderliche Interaktion mit den Beschäftigten

Unterstützung Betrieblicher Gesundheitsförderung

Weiterhin sollte ein gesundheitsförderliches Führungsverhalten und ein traditio-

nelles Aufgaben- und Rollenverständnis überdacht werden, da klassische Kom-

mandosysteme mit regelmäßiger Zielkontrolle nicht nur für die Beschäftigten

belastend sind sondern auch unnötig. Es entsteht eine Doppelbelastung durch ei-

ne genaue Zielorientierung mit eigener Verantwortung dieses Ziel zu erreichen,

und ständige Kontrollen und Vorgaben, wie sie dieses Ziel erreichen müssen.

Gesundheit als Führungsaufgabe ist somit keine „Zusatzaufgabe“ für Vorgesetz-

te, sondern als zentrale Aufgabe anzusehen. Es sollen gemeinsam mit den Be-

schäftigten gute Arbeitsbedingungen geschaffen werden in dem z.B. an Zielvor-

13

gaben und Handlungsspielräumen gearbeitet wird. Weiterhin sollte die einengen-

de und Misstrauen fördernde Controlling-Bürokratie verhindert werden. Außer-

dem sollten die Führungskräfte die Beschäftigten über die Nutzung der entspre-

chenden Angebote des betrieblichen Gesundheitsmanagements informieren und

dafür werben. Ebenso kann eine Sensibilisierung für die Befindlichkeit der Be-

schäftigten entwickelt werden, wobei z. B. das Augenmerk auf Beschäftigte ge-

legt wird, die erkrankt arbeiten gehen. Regelmäßige Gespräche mit Beschäftig-

ten, um Probleme, Zufriedenheit und Warnsignale für Erkrankungen zu erkennen,

sind ebenfalls Führungsaufgabe und unterstützen ein erfolgreiches Gesundheits-

management. (Kratzer, 2011, S. 232 f.)

3.5 Gesundheitssituation in Deutschland

3.5.1 Allgemeine Gesundheitssituation

Im Vergleich zum Jahr 2011 liegt der Krankenstand 2012 bei gleichbleibenden

4,9%. Bei der AOK waren Arbeitnehmer durchschnittlich 18,1 Kalendertage

krankgeschrieben. Dabei wurde für mehr als die Hälfte aller Arbeitnehmer min-

destens einmal im Jahr eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ausgestellt. (Bad u-

ra & Abeler, 2013,S.263)

Dominierende Krankheiten unter den Fehlzeiten sind im Jahr 2012, wie aus Ab-

bildung 1 zu entnehmen, folgende gewesen (Daten der AOK-Versicherten):

Bei den AOK Versicherten dominierten die Muskel-Skeletterkrankungen mit

22,9%, gefolgt von den Verletzungen mit 11,8% und den Atemwegserkrankungen

mit 11,4%. Die Psychischen Erkrankungen betrugen einen Anteil von 10,1%.

Weit gefolgt von den Herz-Kreislauf Erkrankungen und den Erkrankungen der

Verdauungsorgane mit jeweils 6,6% und 5,5%.

14

Abb. 1: Dominierende Krankheiten 2012 bei der AOK (Badura & Abeler., 2013, S. 263)

Dabei haben die Erkrankungstage der Psychischen Erkrankungen seit 2001 deut-

lich zugenommen. Hier wird eine Zunahme von 67% verzeichnet. Bei den Psy-

chischen Erkrankungen beträgt die Falldauer mit 24,9 Tagen pro Fall doppelt so

lange wie die Durchschnittsfalldauer von 11,8 Tagen je Fall im Jahr 2012. Wei-

terhin werden durch Herz-Kreislauferkrankungen (19,3 Tage je Fall), Verletzun-

gen (17,2 Tage je Fall) und Muskel-Skeletterkrankungen (16,6 Tage je Fall) die

längsten Ausfallzeiten festgestellt. Die Bundesagentur für Arbeit schätzt die

volkswirtschaftlichen Produktionsausfälle im Jahr 2011, durch 460,6 Millionen

AU-Tage, auf 46 Milliarden bzw. 80 Milliarden Euro Ausfall an Produktion und

Bruttowertschöpfung. (Badura & Abeler, 2013, S.263f.)

Auf Grund des demografischen Wandels sind besonders die Fehlzeiten nach Al-

tersgruppen zu betrachten. Die Zahl der Erkrankungen nimmt mit zunehmendem

Alter ab, aber die Dauer der Arbeitsunfähigkeitsfälle steigt kontinuierlich. Somit

sind ältere Mitarbeiter seltener krank, fallen dann aber länger aus als die jüngeren

Kollegen. Zurückgeführt wird das darauf, dass ältere Arbeitnehmer meist von

mehreren Krankheiten gleichzeitig betroffen sind.

22,90%

11,80% 11,40%

10,10%

6,60%

5,50% Muskel- undSkeletterkrankungen

Verletzungen

Atemwegserkrankungen

Psychische Erkrankungen

Herz- und Kreislaufsystem

Verdauuungsorgane

15

Wo jüngere Menschen eher an Atemwegserkrankungen und Verletzungen leiden,

fallen ältere Menschen auf Grund von Muskel-Skeletterkrankungen und Herz-

Kreislauferkrankungen aus. Diese Krankheitsarten nehmen lange Fehlzeiten in

Anspruch. Somit fehlt ein Arbeitnehmer im Schnitt bei einer Atemwegserkran-

kung 6,5 Tage, bei Muskel-Skeletterkrankungen dagegen 16,6 Tage. Bei den

Psychischen Erkrankungen dominieren die 30-34 Jährigen mit den meisten

Krankschreibungen auf Grund dieser Diagnose. (Badura & Abeler, 2013, S.264)

Branchenspezifisch ist der Krankenstand im Bereich Energie, Wasser, Entsor-

gung und Bergbau mit 5,9% am höchsten. Gefolgt von der öffentlichen Verwal-

tung und Sozialversicherung, Verkehr und Transport und dem verarbeitenden

Gewerbe mit jeweils 5,5%. Am niedrigsten war der Krankenstand bei den Banken

und Versicherungen mit 3,4%. (Badura & Abeler 2013, S.264)

Auch Die Techniker Krankenkasse (2013) stellt in Ihrem Bericht die Krankheits-

tage dar. Somit lag der Krankenstand bei den erwerbstätigen Personen bei den

TK-Versicherten im Jahr 2012 bei 3,88%. Für die Gesamtgruppe der Erwerbsper-

sonen ergibt das durchschnittlich 14,17 Fehltage. Die Dauer eines AU-Falls lag

durchschnittlich bei 13,3 Tagen. Seit 2006 sind die Fehlzeiten bei der Techniker

Krankenkasse kontinuierlich gestiegen und bilden mit 14,7 Tagen pro Person im

Jahr 2012 den höchsten Wert seit dem Jahr 2000. Da bei der AU-Meldepflicht

keine Vereinheitlichung herrscht und diese bei manchen Arbeitgebern erst am

dritten Tag eingereicht werden, können diese Daten nur lückenhaft erfasst wer-

den und stellen somit eigentlich eine Unterschätzung der „wahren“ Häufigkeit

dar. (Techniker Krankenkasse, 2013)

Auch bei der Techniker Krankenkasse lässt sich eine längere AU-Dauer bei den

über 55 Jährigen feststellen. Somit sind es hier in der jüngeren Altersgruppe

meist weniger als 6 Tage pro Krankschreibung und bei den über 55 Jährigen

mehr als 18 Tage. Schlussfolgernd ist auf Basis des zu erwartenden Anstiegs des

Alters, bei Berücksichtigung des zukünftig demografischen Wandels, mit einer

16

Zunahme der krankheitsbedingten Fehlzeiten am Arbeitsplatz zu rechnen. (Tech-

niker Krankenkasse, 2013)

Abb. 2: Dominierende Krankheiten 2012 bei der TK (Techniker Krankenkasse, 2013,

S.142)

Die dominierenden Diagnosen bei der Techniker Krankenkasse waren, wie in

Abbildung 2 dargestellt, im Jahr 2012 mit 28,57% die Krankheiten des Atmungs-

systems, weit gefolgt von den Muskel-Skeletterkrankungen mit 14,09%. Mit

10,62% schließen sich die Krankheiten des Verdauungssystems an. Nach den In-

fektiösen und Parasitären Krankheiten mit 9,77% folgen mit 7,5% die Verletzun-

gen und Vergiftungen. Die Psychischen und Verhaltensstörungen mit 5,36% und

die Krankheiten des Kreislaufsystems mit 2,9% kommen erst nach den „Sympto-

men und abnormen klinischen und Laborbefunden“, welche im Diagramm aus

Vergleichsgründen nicht dargestellt worden. (Techniker Krankenkasse, 2013,

S.142)

Die längste Dauer an AU-Tagen je Fall lässt sich bei der Techniker Krankenkasse

bei den Psychischen und Verhaltensstörungen feststel len. Diese nahmen bei

Männern durchschnittlich 45 Tage und bei Frauen 42 Tage je Fall in Anspruch.

(Techniker Krankenkasse, 2013, S.86)

28,57%

14,09%

10,62%

7,50%

5,36%

2,90% Krankheiten desAtmungssystems

Muskel-Skeletterkrankungen

Krankheiten desVerdauungssystems

Verletzungen und Vergiftungen

Psychische undVerhaltensstörungen

Krankheiten desKreislaufsystems

17

3.5.2 Belastungen und Erkrankungen im Zusammenhang mit der

Beruflichen Tätigkeit

In Deutschland herrscht zwar seit Jahren ein gleichbleibend niedriges Kranken-

standsniveau, jedoch ist der Druck auf die Beschäftigten in den Betrieben so ge-

stiegen, dass mittlerweile viele Arbeitnehmer krank zur Arbeit gehen. Es gibt

vielfältige Ursachen, wie z.B. Verunsicherungen und Ängste, bei der nächsten

Entlassungswelle dabei zu sein, durch eine enger werdende Personaldecke

herrscht hoher Druck zur Arbeit zu gehen, Nacht- und Schichtarbeit, Wochen-

endarbeit und Überstunden, die mittlerweile die Regel sind, legen sich auf den

Gesundheitszustand nieder. (Craes, 2001, S.32)

Der Beruf hat einen entscheidenden Einfluss auf die Häufigkeit und Dauer von

Arbeitsunfähigkeitsmeldungen. So sind beispielsweise Handwerker einem höhe-

ren Verletzungsrisiko am Arbeitsplatz ausgesetzt als Büroangestellte, auf Grund

dessen mit einem erhöhten Krankenstand zu rechnen ist. (Techniker Krankenkas-

se, 2013, S.98)

Bei den Männern sind die häufigsten Arbeitsunfähigkeiten im Bereich des Bau-

gewerbes zu finden, gefolgt von den Verkehrs- und Lagerberufen. Bei Frauen

hingegen zeigen sich die häufigsten Arbeitsunfähigkeitszeiten in den Branchen

der Metallberufe (Metallerzeugung und -bearbeitung) und den Ernährungsberu-

fen. (Techniker Krankenkasse, 2013, S.100 f.)

3.6 Bestehende Hemmnisse in Unternehmen gegen ein BGM

Das Management und der Gesundheitsschutz stehen im Konflikt. In vielen Be-

trieben gibt es verschiedene Akteure und Institutionen, die sich mit den Fragen

des Gesundheitsschutzes und der Gesundheitsförderung auseinandersetzen. Dabei

werden Umfragen gemacht, Gesundheitstage engagiert, Sportangebote usw. be-

reitgestellt. Vereinzelt gibt es auch ein Gesundheitsmanagement, jedoch keins

mit welchem etwas erreicht werden kann. Denn es mangelt an der Integration der

verschiedenen Akteure und Institutionen, es fehlen Beobachtungen, Dokumenta-

tionen und Wirkungsanalysen von Gefahren und Gegenmaßnahmen, die Beschäf-

18

tigten werden am Gesundheitsmanagement kaum aktiv beteiligt und für Manage-

mententscheidungen sind Fragen der Gesundheit und des Wohlbefindens der Be-

schäftigten meist unerheblich. Niemand in den Betrieben würde bestreiten, dass

Gesundheit und Gesundheitsschutz etwas Gutes sind, trotzdem müssen Maßnah-

men entweder rechtlich als Pflicht begründet sein oder sich über ihren ökonomi-

schen Beitrag rechtfertigen. (Kratzer, 2011, S. 16)

Selbst große Konzerne haben Schwierigkeiten ein strukturiertes BGM umzuset-

zen. Außerdem wird die Notwendigkeit nicht gesehen. Daher ist es bei KMU we-

nig wunderlich, dass diese noch seltener ein BGM durchführen. Häufig wird das

Tagesgeschäft vorgezogen und es bestehen kaum finanzielle, personelle und or-

ganisatorische Ressourcen für ein BGM. Außerdem sind strategische Planung,

und langfristig, sowie nachhaltig orientierte Unternehmensführung eher selten.

(Meyer & Tirpitz, 2008, S.14)

Generelle Widerstände bei KMU bestehen laut Meyer & Tirpitz (2008) darin,

dass ein Informationsdefizit bestehe. Viele Unternehmen wissen gar nicht was

ein BGM bedeutet und kennen auch keine konkreten Maßnahmen. Aber auch

Vorteile werden übersehen und der wirtschaftliche Nutzen ist nur schwer ab-

schätzbar. Ein weiteres großes Hemmnis wird mit den entstehenden Kosten be-

gründet. Außerdem bestehe in KMU meist keine „Philosophie“, die den Mitarbei-

ter und dessen Gesundheit und Leistungsfähigkeit als wichtigstes „Gut“ im Un-

ternehmen begreife. Und somit fehlt der „Wert“ in den es sich zu investieren

lohnt.

Nach einer Umfrage von Bechmann et al. (2011, S. 18), welche ebenso in KMU

durchgeführt wurde (hier 50 – 499 Beschäftigte), wurden Hemmnisse für ein

BGM, wie in Abbildung 3 dargestellt, überwiegend im Vorrang des Tagesge-

schäfts begründet. Weiterhin wurden fehlende Ressourcen für ein BGM genannt,

fehlendes Wissen über die Umsetzung, kein persönliches Engagement, eine zu

kostspielige Umsetzung, kein Wissen über externe Unterstützung, fehlende Moti-

vation der Belegschaft, fehlendes Wissen zu Anbietern, unbekannter Bedarf und

keine Unterstützung durch den Betriebsrat.

19

Abb. 3: Hürden im Rahmen von BGM (Bechmann et al., 2011, S.18)

Nach Kratzer (2011) wird Gesundheitsschutz nur dann gemacht, wenn er etwas

bringt, oder wenn er verpflichtend ist. Sie stellen die Diagnose, dass neue Orga-

nisations- und Steuerungsformen mit einem Prinzip der systematischen Überlas-

tung verbunden sind und es somit kein Wunder ist, dass ein Gesundheitsma-

nagement nur in Ansätzen sichtbar ist. Weil aber die meisten Manager und Füh-

rungskräfte nichts gegen Gesundheit haben und sich der Gefahren bewusst sind ,

gibt es einen großen Widerspruch zwischen dem ernstgemeinten Ziel, die Ge-

sundheit der Beschäftigten nicht zu gefährden und dem Ziel, die Erfolgsvorhaben

zu erfüllen. (Kratzer, 2011, S. 17)

„Aus der Unausweichlichkeit der ökonomischen Logik neuer Steuerungsformen

erwächst für Management und Führungskräfte ein Zielkonflikt, den sie praktisch

nicht bewältigen können.“, schreibt Kratzer (2011) . Somit sind die Fragen der

11%

23%

29%

33%

33%

34%

37%

38%

56%

61%

0% 20% 40% 60% 80%

keine Unterstützung durchBetriebsrat

Unbekannter Bedarf

fehlendes Wissen zu Anbietern

fehlende Motivation derBelegschaft

kein Wissen über externeUnterstützung

Umsetzung zu kostspielig

kein persönliches Engagement

fehlendes Wissen über dieUmsetzung

fehlende Ressourcen für einBGM

Vorrang des Tagesgeschäfts

Hürden im Rahmen von BGM

Anteil der Betriebe, diefolgende Hindernisse zubewältigen haben

20

Gesundheit für Führungskräfte und Manager notwendig aber noch keine unmi t-

telbare Bedingung für einen besseren Gesundheitsschutz.

Es mangelt an Akzeptanz und Zeit und die angespannte wirtschaftliche Lage hält

Unternehmen davon ab ein BGM durchzuführen. Der betriebswirtschaftliche

Nutzen und die Bedeutung von Arbeitsschutz werden nicht richtig e ingeschätzt.

Weitere Hemmnisse bestehen in der fehlenden Sensibilisierung, mangelnder

Transparenz und wirtschaftlichen Gründen. (Meyer & Tirpitz, 2008, S. 17)

Arbeit und Gesundheit kommen in Konflikt, jedoch bedeutet das nicht, dass es

keine Lösungen gibt. Die Lösungen sind nur oft mit Konsequenzen, wie der Re-

duzierung der eigenen Ansprüche, Akzeptanz der Unzufriedenheit der Vorgesetz-

ten oder Kollegen, Verzicht auf die Karriere oder sogar der Arbeitsplatzgefähr-

dung verbunden. (Kratzer, 2011, S.19)

3.7 Motive und Nutzen vom BGM

3.7.1 Fakten

Auf Grund der gestiegenen Bedeutung von Prävention, Arbeitsschutz und Ge-

sundheitsförderung sprechen immer mehr Fakten für die Einführung eines be-

trieblichen Gesundheitsmanagements. Die zunehmende Lebenserwartung, die

längere Berufstätigkeit, Burnout und Stress aber auch die demografische Ent-

wicklung und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf geben allen Grund zum

Handeln. (Kiesche,2013, S.153) Auch die Entwicklung unserer heutigen Gesell-

schaft in der die Informations- und Dienstleistungsbranche ca. 70% des Sozial-

produkts durch die menschliche Arbeitskraft erwirtschaftet, zeigt die Bedeutung

der Gesundheit und Sicherheit von Mitarbeitern. (Bienert, 2009, S:101) Schon

aus ökonomischen Aspekten heraus, ist die Förderung der Gesundhei t im Betrieb

nützlich und sinnvoll. Weiterhin besteht, wie bereits erwähnt, auch aus gesetzl i-

chen Verpflichtungen ein Zwang für die Arbeitgeber, in diesem Bereich etwas zu

tun. (Meyer & Tirpitz, 2008, S. 1)

21

Ziel des betrieblichen Gesundheitsmanagements ist es, Gesundheitsrisiken und -

belastungen für den Einzelnen zu erkennen und zu senken, ein gesundes Be-

triebsklima zu gewährleisten und die höchstmögliche Motivation und Effizienz

der Mitarbeiter bei der Arbeit zu erreichen. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.1)

Die Ergebnisqualität durch ein in den Betrieb integriertes Gesundheitsmanage-

ment lässt sich laut Craes (2001, S.32) an folgenden Punkten feststellen und hat

somit Auswirkungen auf:

Bindung an das Unternehmen

Selbstwertgefühl / Vertrauen

Arbeitszufriedenheit

Motivation

körperliche Gesundheit

Anwesenheitsquote

Arbeitsverhalten

Kreativität / Flexibilität

Beziehungs- und Sozialverhalten

Bewegung / Ernährung

Genussmittelkonsum

Produktivität

Qualität

Innovationskraft

Flexibilität

Kostensenkung

Auch für KMU gibt es genügend Gründe ein BGM einzuführen. So fanden Meyer

& Tirpitz (2008, S.49) in einer Telefon- und Onlinebefragung folgendes heraus:

22

Tab. 1: Gründe für ein BGM nach Meyer & Tirpitz (2008, S.49-50)

Gründe Telefonbefragung

(Anzahl der Nen-

nungen)

Onlinebefragung

(Anzahl der Nen-

nungen)

Krankenstand senken 20 171

Mitarbeiterbelastung reduzieren 19 168

Vorgaben von außen erfüllen 16 145

Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen 15 162

Mobbing verhindern 14 88

Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter er-

höhen

12 101

Identifikation mit dem Unternehmen

fördern

10 77

Personalkosten senken 10 52

Kundenzufriedenheit erhöhen 5 31

Fluktuation senken 5 27

Bechmann et al. (2011, S.15) ermittelten in einer Umfrage ebenfalls Gründe für

ein BGM. Hier war der meistgenannte Grund für die Einführung eines BGM die

soziale Verantwortung. Weiterhin nannten die Befragten die Unterstützung der

Krankenkasse, hohe Fehlzeiten und ein schlechtes Betriebsklima.

Die meistverfolgten Ziele des BGM der Befragten waren eine bessere Gesund-

heit, höhere Leistungsfähigkeit, Steigerung der Arbeitsmotivation, Verbesserung

der Bedingungen und eine Imageverbesserung. (Bechmann et al., 2011, S.15ff.)

Die AOK stellte ähnliche Nutzen eines BGM in einer Befragung im Jahr 2003

fest. In der Befragung mehrerer Unternehmen, die seit Jahren ein erfolgreiches

BGM durchführen, wurde als größter Nutzen der optimierte Arbeitsschutz ge-

23

nannt, gefolgt von einer gesenkten Entgeltfortzahlung und unter anderem Produk-

tivitätssteigerungen, verringerter Personalausfall, eine gesteigerte Kundenzufrie-

denheit und höhere Qualität und Innovation. Weiterhin ist auch unbestritten, dass

ein BGM humane oder soziale Faktoren wie Kommunikation, Betriebsklima und

Mitarbeiterzufriedenheit verbessert. So berichten Unternehmen die seit längerem

ein BGM durchführen von deutlichen und nachhaltigen Erfolgen (Bienert, 2009,

S.77f.)

Weitere Ziele des Betrieblichen Gesundheitsmanagements werden von Kiesche

(2013, S. 19) folgendermaßen dargestellt:

Management Prozesse sollen reorganisiert werden

das Betriebsklima soll verbessert werden

Erreichen von Wertschöpfung und Zukunftssicherung

Gestaltung des demografischen Wandels

Unterstützung der Vereinbarung von Familie und Beruf

Durch die Paarung der Kompetenzen der Mitarbeiter und deren Leistungswillen

ist eine optimale Leistung möglich. Nur durch ein gezieltes Gesundheitsmanage-

ment ist die dauerhafte Sicherung von Humankapital, Unternehmenswerten und

Unternehmenszielen möglich. (Jancik, 2002, S.14 f.)

3.7.2 Studien

Im Jahr 2008 wurde von Sockoll et al. eine ausführliche Metaanalyse zum Thema

„Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention“

durchgeführt. Diese Analyse entstand aus über 40 Artikeln, welche wiederum fast

1000 Studien beurteilten. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.12)

Als Erkenntnis lässt sich feststellen, dass sich die wissenschaftliche Literatur

darüber einig ist, dass BGF einen hohen Nutzen mit sich bringt. Dieser ergibt

sich aus der Vermeidung von Krankheitskosten und krankheitsbedingten Fehlzei-

ten. Weiterhin sind verhaltenspräventive Maßnahmen der Mitarbeiter als positiv

zu bewerten. Die Wirkung dieser zeigte sich auch bei den Fehlzeiten auf Grund

24

psychischer Erkrankungen, welche dadurch verringert werden konnten. Hier

konnten sich auch Bewegungsprogramme als erfolgreiche Strategie bei der Be-

kämpfung psychischer Erkrankungen durchsetzen. Außerdem ergaben verhal tens-

und verhältnispräventive Maßnahmen zur Förderung gesunder Ernährung positive

Ergebnisse. Im Bereich der Raucherentwöhnung rentieren sich verhaltenspräven-

tive Ansätze. Das Rauchverbot im Bereich der Verhältnisprävention ist eher als

probates Mittel zum Nicht-Raucherschutz nützlich und weniger zur Raucherent-

wöhnung geeignet. Zur Senkung von Gesundheitsrisiken bei den Mitarbeitern

tragen umfassend angelegte Mehrkomponenten-Programme bei. Der Nutzen von

Gesundheitszirkeln ist zwar nicht wissenschaftlich belegt, jedoch haben sich die-

se als beliebtes Instrument etabliert. Auch ist die Wirksamkeit von Rückenschu-

len oder Stressbewältigungsprogrammen umstritten, da diese keine primärpräven-

tive Wirkung erzielen. Der Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung aus der

ökonomischen Sicht liegt in der Senkung der Kosten durch Krankheit und Fehl-

zeiten. Aber auch hier bedarf es weiterer Studien mit ausgefeilten Erfassungs-

und Analyseverfahren. (Sockoll et al., 2008)

Nach Helmenstein et al. (2004) ergab eine von ihnen durchgeführte Studie über

den ökonomischen Nutzen von betrieblicher Gesundheitsförderung, einen volks-

wirtschaftlichen Einspareffekt von bis zu 1,7% des Bruttoinlandproduktes. Aller-

dings müssten für dieses Ergebnis 100% der Beschäftigten an betrieblicher Ge-

sundheitsförderung teilnehmen und ihr Verhalten nachhaltig verändern. Weite r-

hin ergaben sich Effekte wie die Steigerung des persönlichen Wohlbefindens und

ein erhöhtes Selbstbewusstsein. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.13)

3.8 Aktuelle klassische Handlungsansätze und Maßnahmen für

ein BGM

3.8.1 Allgemeine Maßnahmen für ein BGM

Als allgemeine Handlungsfelder des betrieblichen Gesundheitsmanagements las-

sen sich zunächst folgende Schnittstellen nennen (Kiesche, 2013, S.27):

Betriebliche Gesundheitsförderung

Arbeitsschutz

Fehlzeitenmanagement

25

Betriebliches Eingliederungsmanagement

Personalentwicklung

Organisationsentwicklung

Kiesche (2013, S.28 ff.) empfiehlt einige Grundsätze, die bei der Integrierung

eines betrieblichen Gesundheitsmanagements beachtet werden sollten. Zuerst

bedarf es eines ganzheitlichen Managementansatzes, wobei das BGM in die Be-

triebsroutinen integriert werden muss. Gefolgt von einem BGM welches nachhal-

tig und dauerhaft in den betrieblichen Alltag und die Linienorganisation einge-

führt wird. Im Rahmen der Nachhaltigkeit sind ebenso Interventionen und Evalu-

ationen durchzuführen. Weiterhin steht die Mitarbeiterorientierung im Focus.

Hierbei sollen Mitarbeiter an den Prozessen mitentscheiden und motiviert wer-

den. Die Einführung eines BGM sollte in Projekten erfolgen, bevor es in das be-

triebliche Geschehen integriert wird. Die Maßnahmen sollten geschlechterspezi-

fisch betrachtet werden, da z.B. Belastungssituationen von Frauen und Männern

unterschiedlich bewältigt werden.

Als Standard kann zum Beispiel (z.B.) ein Phasenmodell eingesetzt werden, dass

die vier Kernprozesse Diagnose, Interventionsplanung, Interventionsdurchfüh-

rung und Evaluation regelmäßig durchlaufen lässt. Interventionen sind z.B. die

sachliche Infrastruktur (Ausstattung, Räume etc.), die Organisation der Arbeit

(Arbeitszeiten etc.), die individuelle Befähigung zur Bewältigung der Arbeitsan-

forderungen (Motivation etc.) und die Schaffung einer gemeinsamen Überzeu-

gung von Werten und Regeln. Eine wichtige Bedeutung kommt auch der Evalua-

tion zu, da diese Wirksamkeitskontrolle in der Praxis oft unterschätzt wird.

(Kiesche, 2013, S. 47 ff.)

Das Europäische Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung (ENBGF) hat

im Jahr 1999 „Kriterien und Beispiele guter Praxis der betrieblichen Gesund-

heitsförderung in Klein- und Mittelunternehmen“ erarbeitet. Differenziert werden

die Kriterien in einzel-und überbetriebliche Ebene. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.3

f.)

26

Für die einzelbetriebliche Ebene ergab die Erarbeitung folgende Punkte:

- Beteiligung der Mitarbeiter an betrieblichen Planungen und Entscheidun-

gen, vorbildliches Führungsverhalten inkl. Schaffung eines guten Be-

triebsklimas, Verbesserung der Arbeitsorganisation

- Beachtung des Umwelt- Arbeits- und Gesundheitsschutzes und bei Bedarf

Einleitung von Maßnahmen, sozialverantwortliche Unternehmensführung

- Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, Steigerung der Mitarbe i-

tergesundheit und des betriebswirtschaftlichen Ergebnisses

Für die überbetriebliche Ebene gilt:

- Integration von betrieblicher Gesundheitsförderung in Politik und Unter-

stützung durch die Trägerorganisationen

- Bedarfsanalyse, Kooperations- und Kommunikationsstrukturen, konkrete

und kontrollierbare Ziele

- Positive Entwicklung betrieblicher Gesundheit

Meyer & Tirpitz (2008, S. 39 f.) haben folgende Maßnahmen für ein BGM sub-

sumiert:

Informationsveranstaltungen zum Gesundheitsverhalten durch z.B. Ge-

sundheitstage

Kursangebote zum Gesundheitsverhalten wie z.B. Präventionskurse, Ernäh-

rungskurse, Sportkurse etc.

Maßnahmen zur Organisationsentwicklung im Rahmen von Gesundheits-

zirkeln

Maßnahmen zur Personalentwicklung im Rahmen der Teamarbeit, dem

Führungsstil, Mobbingmaßnahmen u.ä.

Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung

Maßnahmen zur Arbeitsgestaltung wie z.B. Arbeitszeitmodelle

Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsschutzes und der Arbeitssicher-

heit durch z.B. Schutzausrüstungen der Mitarbeiter

Maßnahmen zur Reduzierung psychischer Belastungen

27

Als Maßnahmen mit sozial- und gesundheitspolitischer Zielrichtung können der

Verzicht auf Arbeitsunfähigkeitsbescheinigungen bei Kurzzeiterkrankungen,

Kostentransparenz beim Medikamentenverbrauch und die Erweiterung der Aus-

bildungsverordnung für Berufsanfänger und Meisterschüler unterstützend sein.

(Sochert, 2002, S.105)

„Jancik (2002, S.76) bezeichnet als gesundheitsfördernd was im persönlichen,

privaten Bereich das Erleben befriedigender, tragfähiger sozialer und familiärer

Bezüge und […] die Möglichkeit zu selbstbestimmtem Handeln und das Gefühl

von sozialer Sicherheit ist.“

3.8.2 Mögliche Gestaltung eines BGM

Insgesamt betrachten Meyer & Tirpitz (2008, S. 83) zur Gestaltung eines BGM

ein mittel- bis langfristiges Konzept, welches sich erst nach Monaten und Jahren

auszahlt. Dabei sollte das Gesundheitsmanagement nicht nur die Vermeidung von

Krankheiten betrachten sondern auch die psychischen Aspekte. Hierbei sind ins-

besondere die Arbeitsverhältnisse zu berücksichtigen, die z.B. Magenreizungen,

Kündigungsängste und Leistungsabfälle hervorrufen können. Außerdem ist da-

rauf zu achten, dass die Mitarbeiter freiwillig am Gesundheitsmanagement teil-

nehmen. Zwangssport nach der Arbeit wie gemeinschaftliches Joggen, oder

Schwimmen taugt eher weniger, da hier der freiwillige Charakter fehlt.

Das kurzfristige Gesundheitsmanagement gestaltet sich nach Meyer & Tirpitz

(2008, S. 83) folgendermaßen:

Aktuelle Erkrankungen und deren Ausbreitung müssen erkannt, beseitigt und

vermieden werden

- Die Umsetzung kann durch z.B. Hygienemaßnahmen, Arbeitssicherheit,

Erste-Hilfe-Kurse und Prävention geschehen

- Mitarbeiter sollten bei Ansteckungsgefahr nach Hause geschickt werden

- Auch bei sichtbarer Überarbeitung sollte dem Mitarbeiter Urlaub gewährt

werden

28

- Raucherzonen eignen sich um das Passivrauchen der Nichtraucher zu ver-

hindern

- Obst aber auch Gemüsesnacks können im Unternehmen positioniert wer-

den

Mittelfristiges Gesundheitsmanagement gestaltet sich nach Meyer & Tirpitz

(2008, S. 84) durch:

Die Bewegung der Mitarbeiter zu einer dauerhaften gesunden Lebensweise

und Prävention

- Unterstützung bei der Motivation zum Sport und Durchführung, durch

Kooperationsverträge mit Fitnessstudios, Sportstätten usw.

- Team Building und Ehrgeizerschaffung durch Teilnahme an Wettbewer-

ben mit einem Firmenteam

- Mittagspausenpflicht durch Verbot von Mittagpausen am Arbeitsplatz und

Durchführung der Pause außerhalb der Arbeitsstätte

- Es kann sogar eine Körperfettwaage aufgestellt werden, für die Personen,

die sie freiwillig nutzen möchten

Langfristiges Gesundheitsmanagement ist nach Meyer & Tirpitz (2008, S. 83):

Die Zielsetzung langfristige psychische Spätfolgen und Schäden zu vermeiden

- durch die Schaffung eines betrieblichen Klimas

- Positiver Umgang mit dem Thema Gesundheit

- Sport und Wellness als positive Werte

- Aktive Kommunikation von Sport im Unternehmen

- Schaffung psychologischer Rahmenbedingungen z.B. durch die Vermei-

dung von Mobbing, Eigenüberlastung, Ängsten bei Leistungszwang

- ein angenehmes Arbeitsumfeld schaffen

3.8.3 Instrumente für die Umsetzung eines BGM

Kiesche (2013, S.84) betrachtet für die Analyse Krankenstandsdaten, Kranken-

standsanalysen, Unfallanalysen, Krankenkassendaten zu den Krankheiten, ergo-

29

nomische Analysen, Mitarbeiterbefragungen, Gruppendiskussionsverfahren und

Gesundheitsberichte als wertvoll.

In Gesundheitsberichten sollen nach Jancik (2002, S.120) die Möglichkeiten zur

Gesundheitsförderung und Prävention erörtert werden. Sie stellen mögliche Ziel-

gruppen und geeignete Aktivitäten dar und bewerten diese in Ihrer Wirksamkeit

und schätzten das Kosten-Nutzen-Verhältnis ab. Weiterhin berichten sie über die

gesundheitsfördernden und präventiven Aktivitäten der vergangenen Jahre und

deren Auswirkungen auf das Gesundheits- und Krankheitsgeschehen. Gesund-

heitsberichte bilden die Grundlage für Führungsentscheidungen im Gesundheit s-

management.

Für die Umsetzungsmaßnahmen eignen sich Gesundheitszirkel, Informationsver-

anstaltungen, Veröffentlichungen, Arbeitsplatzgestaltung und Coaching.

Gesundheitszirkel, welcher Begriff Gruppendiskussionen im BGM bezeichnet,

sollen Experten- und Vorgesetztenwissen mit dem Erfahrungswissen der Be-

schäftigten über belastende Arbeitsbedingungen und deren Problemlösungen zu-

sammenbringen. (Kiesche, 2013, S. 95)

Für die Evaluation reicht ein Fehlzeitenmanagement alleine nicht aus. Da sich

der Erfolg eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements nicht allein an den r edu-

zierten Fehlzeiten festmachen lässt, sind auch andere Veränderungen zu überprü-

fen. So sind z.B. die Belastungen der Beschäftigten zu mindern um die Ressou r-

cen zu stärken und die gesundheitliche Leistungsfähigkeit zu steigern, durch die

sich das allgemeine Wohlbefinden erhöht. (Kiesche, 2013, S.85)

Eine weitere Möglichkeit zur Evaluation ist die Saarbrücker Formel. Diese be-

steht aus Zielvereinbarungen und einer Konkretisierung von Maßnahmen, sowie

messbaren und monetär bewertbaren Ergebnissen. Diese Ergebnisse werden dann

in einer Periode überprüft. Erst in der nächsten Periode, nach einer erneuten E r-

hebung der Werte, kann dann eine Humankapitalveränderung festgestellt werden.

(Bienert, 2009, S:125)

30

Für diese Saarbrücker Formel, aber auch allgemein als wichtiges Messinstrument,

sind Zielvereinbarungen unerlässlich. Diese sind aussagekräftig gegenüber Quali-

tät von Führungsstrategie, Führungsverhalten, und Führungsentscheidungen. Es

sollten strategische und operative Ziele vereinbart werden. Diese sind auch im

Gesundheitsmanagement erst dann erreichbar, wenn sie bestimmte Kriterien er-

füllen. Ziele müssen somit terminiert, messbar, realisierbar, eindeutig und akzep-

tabel sein. (Jancik, 2002, S.126)

Jancik (2002, S. 126) definiert als strategisches Ziel im Gesundheitsmanagement

die Förderung des ständigen Optimierungsprozesses zur Steigerung der berufl i-

chen Leistung bei gleichzeitiger Minimierung der persönlichen Verausgabung.

Dazu gehört eine nachhaltige Sicherung und Förderung von Gesundheit, Leis-

tungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft in der Belegschaft und der Schutz der

Einzelnen vor berufsbedingten Gesundheitsgefahren.

Als operative Ziele nach Jancik (2002, S.126) werden unter anderem folgende

Ziele dargestellt:

Bewertung von Gesundheitsrisiken in definierten Bereichen

Suche nach Möglichkeiten zur Risikominimierung in definierten Berei-

chen

Optimierung definierter Arbeitsplätze und -bereiche

Gesundheitsförderung in definierten Zielgruppen

Gesundheitsinformationen für definierte Zielgruppen

Ermittlung und Bewertung von Arbeitszufriedenheit, innerbetrieblicher

Kommunikation, demografisch bedingter Risiken, Morbiditätsrisiken etc.

Entsprechende Zielvereinbarungen und die Beurteilungen der Zielverfolgung und

-erreichung ermöglichen ein zielorientiertes und am Menschen ausgerichtetes

Gesundheitsmanagement. (Jancik, 2002, S.127)

Für die Überwindung der Hindernisse haben Bechmann et al. (2011, S. 28 ff.)

Empfehlungen ausgesprochen. Unternehmen können Aufklärung und Informatio-

31

nen bei Krankenkassen erlangen. Ein weiterer Weg geht über Innungen und

Handwerkskammern um sich dort Informationen zum BGM einzuholen. Der

Aufwand für ein BGM zahlt sich mittel- und langfristig aus. Nachweislich er-

weist sich BGM für Unternehmen auf Dauer als effektiv, nützlich und erfolg-

reich.

3.9 Aufwands- und Kostensituation für ein BGM

Kiesche (2013, S. 74 ff.) fasst verschiedene Vereinbarungen zusammen in denen

die Kostensituation für ein BGM teilweise dargestellt wird. Diese gestaltet sich

aber Relativ unterschiedlich. So bestimmt in einigen Unternehmen die Geschäfts-

führung in Zustimmung der Betriebskrankenkasse das Budget für ein BGM. In

der öffentlichen Verwaltung z.B. erfolgt diese Budgetbestimmung wiederum

durch den Haushaltsplan. Im öffentlichen Dienst werden Drittmittel für BGM-

Projekte eingeworben in dem z.B. diese Projekte durch Krankenkassen, Integrat i-

onsämter, Unfallversicherungsträger, Berufsgenossenschaften und/oder Rehabili-

tationsträger finanziert werden. In anderen Unternehmen (in diesem Beispiel im

Versicherungsgewerbe) werden die Mittel dagegen begrenzt, in dem hier z.B. für

den Betriebssport 25.000 € zur Verfügung gestellt werden. Ein weiteres Beispiel

aus dem Maschinenbau hingegen zeigt eine Budgetfestlegung von 125.000 €

Grundbudget, welches je nach Betriebsergebnis um bis zu 100.000 € erhöht wird.

Grundsätzlich besteht in Betrieben die Möglichkeit, die Kosten die als Folge von

Krankheit entstehen zu ermitteln und zu bewerten, so dass dann versucht werden

kann, diese durch ein Gesundheitsmanagement zu minimieren. Dabei entstehen in

Unternehmen direkte Kosten, wie die Arbeitgeberanteile für Krankenversiche-

rung etc. und die vom Arbeitgeber zu leistende Lohnfortzahlung. (Durch das Ge-

sundheitsmanagement ist nur die Höhe der Lohnfortzahlung beeinflussbar ). Und

neben den direkten Kosten entstehen variable Kosten, welche von Betrieb zu Be-

trieb variieren. Diese entstehen z.B. durch den Ausfall von Produktionen und

Kompetenzen, Kosten für die Krankheitsvertretung, nicht realisierte Umsätze und

nicht genutztes Anlagevermögen. (Jancik, 2002, S. 55)

Weiterhin kann hier auf die steuerlich geltend zu machenden Kosten im Bereich

des Gesundheitsmanagements aus dem Punkt 2.3.6 verwiesen werden.

32

Allgemein sind in der Literatur eher wenige Nachweise über die Kosten eines

BGM´s vorzufinden. Dieses in einem gewissen Maß daran, dass viele Unterneh-

men, die ein BGM durchführen, wie bereits erwähnt, keine konkreten Evalua-

tionsmaßnahmen durchführen. Selbst der Fehlzeitenreport 2008 von Badura, der

sich mit den Kosten und Nutzen eine Betrieblichen Gesundheitsmanagements

auseinandersetzt, gibt keinen genauen Aufschluss auf die „wirklichen Kosten“.

Er stellt verschiedenste Formeln für Unternehmen zur Berechnung der Kosten

dar, deckt aber keine konkreten Zahlen auf.

3.10 Personelle Anforderungen an die Gestaltung eines BGM

Um ein BGM in ein Unternehmen zu integrieren ist die Zusammenarbeit und

Verfügbarkeit mehrerer Personen notwendig. Die erste Notwendigkeit in der Um-

setzung ist die Einführung eines „Arbeitskreis Gesundheit“, welchem Arbeitge-

ber, Betriebsrat, Betriebsarzt und eine Fachkraft für Arbeitssicherheit, sowie Ver-

treter von Krankenkassen angehören. Dieser Arbeitskreis bildet dann auch den

Grundstock für die durchzuführenden Gesundheitszirkel. (Kiesche, 2013, S. 63)

Außerdem wird ein Sicherheitsbeauftragter nach §22 und 23 SGB VII benötigt,

der dem Gesundheitsmanagement als Experte im Arbeitsschutz zur Verfügung

steht. Außerdem sollte im Personal ein Verantwortlicher für das BGM festgelegt

werden. Für diesen Gesundheitsbeauftragten sollte sogar eine Stelle für das Ge-

sundheitsmanagement geschaffen werden. Wie bereits erwähnt , spielen auch die

Führungskräfte bei der Umsetzung eine große Rolle und sollten ebenfalls in das

Geschehen integriert werden. (Liesche, 2013, S. 66 ff.)

3.11 Bereits erfolgreich durchgeführte Maßnahmen im Bereich

BGM

In immer mehr Großunternehmen wird Gesundheitsmanagement ganzheitlich be-

trieben, in erster Linie aber aus wirtschaftlichen Gründen. Im Jahr 2007 waren es

258 von 800 deutschen Großunternehmen, die ein professionelles BGM durch-

führten. (Meyer & Tirpitz, 2008, S.14)

33

Aber bereits 2001 gab es viele bekannte Unternehmen mit einem BGM. So setz-

ten z.B. Nokia und die Hewlett Packard GmbH auf das Wohlbefinden der Mita r-

beiter, um die Kompetenz und die Motivation der Mitarbeiter zu steigern und

somit wirtschaftlich erfolgreicher zu sein. Ebenso gestaltete die Telekom 1997

den Strukturwandel in Ihrem Unternehmen durch ein BGM mit. Außerdem führte

zu diesem Zeitpunkt bereits die Volkswagen AG ein BGM mit einem Anti -

Mobbing Konzept durch, sowie die Rewe Handelsgruppe mit dem Ziel, Arbeits-

unfälle zu senken. Gefolgt von der Daimler Chrysler AG welche die Fehlzeiten

durch verschiedene Projekte und eine betriebliche Gesundheitspolitik senken

wollte.

Bei VW ließ sich feststellen, dass wenn die Gesundheitsquote um 1% gestiegen

ist gleichzeitig auch eine Steigerung der Kostenproduktivität um die gleiche Pro-

zentzahl festzustellen war. Jedoch ist der Anteil des Gesundheitsmanagements an

dieser Einsparung in Zahlen nicht messbar, da hier zu viele Einflussfaktoren

mitwirken. Trotzdem konnten im VW-Werk durch das Präventionsprogramm

„Gesunde Haut“ die Fehltage auf Grund kontakt-ekzem-bedingter Erkrankungen

von 2000 auf 1000 reduziert werden. Zusammenfassend ist die Gesundheitsquote

bei VW von 91,7% im Jahr 1988 auf knapp 96% im Jahr 1999 gestiegen und ließ

damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens deutlich steigen. Bei REWE

konnte die Zahl der Arbeitsunfälle auf Grund eines gezielten Gesundheitsma-

nagement vermindert werden. So wurde diese von fast 78 Fällen pro 1000 versi-

cherter Beschäftigter im Jahr 1987 auf etwa 37 Unfälle im Jahr 1997 gesenkt.

Aber auch bei Daimler Chrysler war eine positive Entwicklung der Fehlzeiten-

quote zu beobachten. Somit wurde diese bei den Angestellten von 4,8% im Jahr

1994 auf 2,4% im Jahr 1997 reduziert. Bei den Arbeitern in der Produktion konn-

ten ähnliche Senkungen erzielt werden. (Craes, 2001)

34

4 Methodik

Zur Ermittlung der Motive und Hemmnisse, sowie den Handlungsansätzen von

Unternehmen zur Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements wur-

de eine Befragung durchgeführt. Diese fand mittels eines Fragebogens in 12 ver-

schiedenen Unternehmen statt. Es erfolgte eine standardisierte schriftliche Befra-

gung, mit einem von der „Deutschen Hochschule für Prävention und Gesund-

heitsmanagement Saarbrücken“ zur Verfügung gestellten Fragebogen. Dieser

kann im Anhang eingesehen werden und wurde gegenüber dem Original auf das

spezialisierte Thema „Motive und Hemmnisse“ leicht abgeändert.

4.1 Untersuchungsobjekte

Befragt wurden 12 Unternehmen, unter denen jeweils drei Unternehmen aus dem

Bereich Handel, Öffentliche Verwaltung, Industrie und Dienstleis-

tung/Verwaltung waren.

In der Befragung wurde den Unternehmen freigestellt , ob sie namentlich in dieser

Thesis erwähnt werden möchten oder nicht. Letztendlich wollten drei Unterneh-

men anonym bleiben (unter anderem eine Einrichtung im Bereich „Öffentliche

Verwaltung“, ein kleines Handelsunternehmen und ein produzierendes Unter-

nehmen aus Mainz). In der nachfolgenden Tabelle werden alle Teilnehmer der

Befragung dargestellt. Die Befragung fand deutschlandweit statt, somit wurden

Unternehmen aus verschiedenen Bundesländern befragt (Thüringen, Rheinland

Pfalz, Hessen und Niedersachsen). Bei mehr als der Hälfte der Unternehmen

(66,67%) handelte es sich um Großunternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten.

Die restlichen Unternehmen (33,33%) sind KMU mit bis zu 499 Beschäftigten.

Die BARMER GEK als gesetzliche Krankenversicherung wurde dabei der „Öf-

fentlichen Verwaltung“ zugeordnet, da sie eine Körperschaft des öffentlichen

Rechts darstellt.

35

Tab. 2: Teilnehmer der Befragung

Branche Unternehmen

Handel REWE Markt GmbH

Bode Bautechnik Baumaschinen GmbH

(Anonymes) kleines Handelsunternehmen aus

Hessen

Öffentliche

Verwaltung

Universität Göttingen

BARMER GEK

(Anonyme) Öffentliche Einrichtung in Thüringen

Industrie GKN Driveline Deutschland GmbH Offenbach

Samson AG, Mess- und Regeltechnik Frankfurt

am Main

Ein produzierendes Unternehmen aus Mainz

(Anonym)

Dienstleistung und

Verwaltung

Eichsfeld Klinikum gGmbH

Spedition M. Maulhardt GmbH

Alte Leipziger - Hallesche Konzern

4.2 Untersuchungsdurchführung

Die Fragebögen wurden mit einem Anschreiben per Mail, auf dem Postweg oder

per persönlicher Übergabe an verschiedene Unternehmen geschickt. Dabei wurde

eine mindestens zweiwöchige Frist festgelegt, zu der die Fragebogen wieder vor-

liegen sollten. Es wurden zunächst genau 12 Fragebögen verteilt. Nachdem zur

genannten Frist nicht alle Fragebögen zurück waren, wurden erneut welche her-

ausgegeben. Insgesamt wurden 22 Fragebögen verteilt. Wobei die Rücklaufquote

im Bereich „Handel“ mit 30% am niedrigsten lag. In den anderen Bereichen lag

die Rücklaufquote bei min. 60%, im Dienstleistungssektor sogar bei 100%. Die

Fragebögen wurden bei der Zustellung per Mail, vom Unternehmen ausgedruckt,

ausgefüllt und eingescannt zurückgeschickt. Bei der Zustellung per Post und per-

36

sönlicher Übergabe, kamen diese auf dem Postweg zurück. Die Anzahl der per

Post, Persönlicher Übergabe und Mail geschickten Fragebögen war ausgewogen.

Der Fragebogen wurde von der „Deutschen Hochschule für Prävention und Ge-

sundheitsmanagement Saarbrücken“ zur Verfügung gestellt und dem Thema en t-

sprechend durch Hinzufügen von lediglich einer Frage angepasst. Diese ergän-

zende Frage wurde zum erforschen der Hemmnisse, die Unternehmen daran hin-

dern ein BGM einzuführen, gestellt. Diese wurde wie die Frage nach den Beweg-

gründen mit Hilfe einer Nominalskala formuliert. Der Fragebogen beinhaltet

hauptsächlich geschlossene Fragen. Diese konnten mit Hilfe von Nominalskalen

und Ordinalskalen beantwortet werden. Er beginnt mit Grundfragen zur Größe

des Unternehmens und zur Unternehmensbranche, und geht nach der Frage ob

bereits ein BGM eingeführt wurde, weiter zu den speziellen Fragen über Motive

und Hemmnisse und allgemeinen Fragen zum BGM und dem Wissen über BGM.

4.3 Datenauswertung

Die Daten wurden mit einem Fragebogen erhoben und mittels deskriptiver Statis-

tik ausgewertet. Hierzu wurden alle Daten in Excel übertragen und mit Hilfe von

Diagrammen und Tabellen unter dem Punkt Ergebnisse dargestellt.

4.4 Geräte/Hilfsmittel

Bei dem Fragebogen handelt es sich um einen standardisierten Fragebogen, wel-

cher zur Verfügung gestellt wurde. Ausgewertet wurden die Daten mit Hilfe von

Windows Microsoft Excel und Microsoft Word.

4.5 Statistik

Als statistisches Verfahren kam die deskriptive Statistik zum Einsatz.

37

5 Ergebnisse

5.1 Unternehmensgröße

Abb. 4: Größe der befragten Unternehmen

Wie in Abbildung 4 zu erkennen ist, handelt es sich bei den befragten Unterneh-

men zu 66,67 % um Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten, somit um

Großunternehmen. Die restlichen befragten Unternehmen, also 33,33% gehören

mit 499 Beschäftigten und weniger zu den KMU.

Dabei wurden im Bereich „Industrie/Handwerk“ zu 100% Großunternehmen be-

fragt. Im Bereich „Handel“ waren 75% KMU. Bei der „öffentlichen Verwaltung“

und in der „Dienstleistung/Verwaltung“ wurden zu 75% Großunternehmen be-

fragt.

5.2 Unternehmen, die bereits ein BGM durchführen

Die Frage lautete: Haben Sie in Ihrem Unternehmen bereits ein BGM eingeführt

bzw. führen Sie schon Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit durch?

8,33%

16,67%

8,33%

66,67%

Größe der befragten Unternehmen

19 Beschäftigte oder weniger

20 bis 99 Beschäftigte

100 bis 499 Beschäftigte

mehr als 500 Beschäftigte

38

Abb. 5: Unternehmen, die ein BGM durchführen

Wie in Abbildung 5 zu erkennen ist, führen von allen befragten Unternehmen

bereits 58,33% ein aktives BGM durch. In jeweils 8,33% der Unternehmen ruhen

die Aktivitäten oder diese beabsichtigen auf diesem Gebiet etwas zu tun. Hinge-

gen haben 25% kein BGM und planen auch keine Aktivitäten in diesem Bereich.

Gut zu erkennen ist dabei der Unterschied zwischen den Großunternehmen und

den KMU. Dabei führen alle Großunternehmen ein BGM mit laufenden Maß-

nahmen (87,5%) oder momentan ruhenden Aktivitäten durch (12,5%). Bei den

KMU hingegen findet bei 75% kein BGM statt und diese planen auch keine Akti-

vitäten in diesem Bereich. Lediglich 25% der KMU beabsichtigen auf dem Ge-

biet BGM etwas zu tun, führen aber kein BGM durch.

5.3 Motive für ein BGM der befragten Unternehmen

Die Frage lautete: Was waren Ihre Beweggründe bzw. was wären Ihre Gründe zur

Einführung eines BGM in Ihrem Unternehmen? (Sie können mehrere Antworten

ankreuzen.)

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Nein, es sind derzeit auch keineAktivitäten geplant.

Nein, aber wir beabsichtigen,auf diesem Gebiet etwas zutun.

Ja, aber die Aktivitäten ruhenderzeit.

Ja, das BGM bzw. dieMaßnahmen laufen bereits.

39

Tab. 3: Motive der befragten Unternehmen

Gesamt-

unternehmen

Groß-

unternehmen

Klein- und Mittelst.

Unternehmen

Motive absolut % absolut % absolut %

Hohe Fehlzeiten 3 25,00 3 37,50 0 0,00

Optimierung Arbeits-

schutz 9 75,00 6 75,00 3 75,00

Erhalt der Leistungsfä-

higkeit 8 66,67 6 75,00 2 50,00

Mangelnde Zufrieden-

heit, Motivation und

Engagement der Be-

schäftigten

1 8,33 1 12,5 0 0,00

Soziale Verantwortung

gegenüber den Beschäf-

tigten

10 83,33 6 75,00 4 100,00

Zunahme der psychi-

schen Erkrankungen 3 25,00 3 37,50 0 0,00

Imageverbesserung und

Wettbewerbsvorteile 5 41,67 3 37,50 2 50,00

Bei den Motiven wurden die Punkte „hohe Fluktuation“ und „schlechtes Be-

triebsklima“ von keinem der befragten Unternehmen genannt. Die meisten Un-

ternehmen gaben mit 83,33% als größten Beweggrund die soziale Verantwortung

gegenüber den Beschäftigten an.

Die folgende Frage lautete: Was kann BGM aus Ihrer Sicht leisten? (Abb. 6)

Ziemlich bis ganz zutreffend sind für die Unternehmen die Argumente, dass ein

BGM „Krankenstände reduzieren kann“, „die Leistungsfähigkeit erhalten und

erhöhen kann“ und die „Gesundheit der Beschäftigten verbessern und erhalten“

40

kann. Teilweise bis gar nicht zutreffend war für die Unternehmen die Aussage,

dass ein BGM das „Image des Unternehmens“ verbessern kann.

Abb. 6: Was BGM laut der Befragten Unternehmen leisten kann

Eine weitere folgende Frage lautete: Welche Anforderungen haben Sie an die

Gestaltung eines BGM?

Wie in Abbildung 7 zu erkennen, ist die größte Anforderung an ein BGM, dass es

ansprechend sein muss bzw. die Belegschaft begeistern muss. Diese Anforderung

wurde von allen Unternehmen mit wichtig und besonders wichtig angegeben. Mit

91,67% wurde mit wichtig und besonders wichtig die Anforderung angegeben,

dass ein BGM einen Nutzen für das Unternehmen haben muss. Eher weniger

wichtig waren dagegen die Anforderungen, dass ein BGM sich an Kennzahlen

und allgemein anerkannte Standards orientieren muss. Deshalb wurden diese

Antworten nicht ins Diagramm aufgenommen.

1

1

0

3

0

1

1

2

3

2

5

1

7

8

4

7

5

8

2

1

5

0

2

2

1

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Krankenstände reduzieren

Gesundheit der Beschäftgtenverbesser/erhalten

Arbeitsmotivation steigern

Arbeitsbedingungen verbessern

Leistungsfähigkeit erhalten/erhöhen

Image des Unternehmensverbessern

1 - trifft nicht zu

2

3

4

5 - trifft zu

41

Abb. 7: Gestaltungsanforderungen der befragten Unternehmen an ein BGM

5.4 Hemmnisse zum BGM der befragten Unternehmen

Die Frage 5 lautete: Was waren Ihre Hemmnisse bzw. welche Gründe hemmen

Sie daran ein BGM in Ihrem Unternehmen einzuführen? (Sie können mehrere

Antworten ankreuzen.)

Bei den Hemmnissen wurden die Gründe „Fehlende Motivation der Arbeitnehmer

im Unternehmen“ und „Keine Unterstützung durch „Betriebs - und/oder Personal-

rat“ von keinem der befragten Unternehmen genannt. Zwei Unternehmen mach-

ten zu dieser Frage gar keine Angaben.

In der Abbildung 8 lässt sich erkennen, dass das meist genannte Hemmnis im

Bereich des BGM mit 58,33% von der Gesamtbefragung bei den Kostengründen

liegt. Bei den KMU ist dies mit 75% sogar ein deutlicherer Grund als bei den

Großunternehmen mit 50%. Ein weiteres großes Hemmnis bildet mit durch-

schnittlich 33,33% das fehlende Wissen über die Umsetzung und externe Unter-

stützung. Auch dies ist bei den KMU mit 50% ein größeres Hemmnis als bei den

Großunternehmen mit 25%. Ebenso ist für die KMU der Vorrang des Tagesge-

schäfts mit 50% von großer Bedeutung.

58,33%

66,67%

33,33%

75,00%

50,00%

41,66%

25,00%

50,00%

8,33%

33,33%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

BGM muss ansprechend sein bzw.die Beschäftigten begeistern

BGM muss ein Nutzen für dasUnternehmen haben

BGM muss nachaltig betrieben unddurchgeführt werden

BGM muss bedarfsorientierteingeführt werden

BGM muss von hierfür qualifiziertenPersonen betreut werden

wichtig

besonders wichtig

42

Abb. 8: Hemmnisse der befragten Unternehmen für die Einführung eines BGM

5.5 Maßnahmen der befragten Unternehmen

Frage 18 lautete: Welche Maßnahmen führen Sie bereits im Unternehmen im

Rahmen Ihres BGM durch bzw. welche Maßnahmen würden Sie durchführen

wollen? (Sie können mehrere Antworten ankreuzen )

In Abbildung 9 lassen sich die bereits durchgeführten bzw. die Maßnahmen er-

kennen, die ein Unternehmen im Rahmen des BGM durchführen würde. Dabei

wurde von allen Unternehmen die Überprüfung und Optimierung der Arbeitsbe-

dingungen genannt. Weiterhin gaben 75% Rückkehrgespräche an, gefolgt von

Präventionskursen und Führungskräftetraining zur gesundheitsgerechten Mita r-

beiterführung mit jeweils 66,67%. Ebenfalls gaben über die Hälfte der Unte r-

nehmen (58,33%) Vorträge, Seminare und Workshops zu Gesundheitsthemen an.

58,33%

25,00%

8,33%

16,67%

33,33%

25,00%

8,33%

50%

25%

0%

13%

25%

13%

0%

75%

25%

25%

25%

50%

50%

25%

0% 20% 40% 60% 80%

Kostengründe

Personalmangel

Kein Bedarf bekannt

Die Arbeitsausfälle imUnternehmen sind unerheblich

Fehlendes Wissen über dieUmsetzung und externe

Unterstützung

Das Tagesgeschäft desUnternehmens hat Vorrang

Kein Nutzen bekannt

Klein- und MittelständigeUnternehmen

Großunternehmen

Gesamte befragteUnternehmen

43

Abb. 9: Maßnahmen, die die Unternehmen bereits durchführen oder durch- führen

möchten

5.6 Ursachen für krankheitsbedingte Fehlzeiten aus der

Unternehmensbefragung

Eine weitere Frage war: Was sind aus Ihrer Sicht die Ursachen für mangelnde

Leistungsfähigkeit und krankheitsbedingte Fehlzeiten bei den Beschäftigten?

Als am meisten zutreffend mit insgesamt 50%, bei trifft zu und trifft ziemlich zu,

wurde genannt, dass sich die Beschäftigten zu wenig um ihre eigene Gesundheit

kümmern. Ein weiterer Grund mit insgesamt 91,67% bei trifft teilweise bis ziem-

lich zu ist, dass private Probleme und privater Stress die Leistungsfähigkeit der

Beschäftigten beeinflussen.

100,00%

16,67%

16,67%

8,33%

75,00%

66,67%

58,33%

33,33%

66,67%

25,00%

33,33%

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00%

Überprüfung und Optimierung derArbeitsbedingungen

Einrichten eines Steuerungskreises

BGM spezifische Mitarbeiterbefragung

Gesundheitszirkel

Rückkehrgespräche

Präventionskurse

Vortäge/Seminare/Workshops zuGesundheitsthemen

Gesundheitsevents

Führungskräftettraining zurgesundheitsgerechten Mitarbeiterführung

Suchtprävention

Check-ups

Durchgeführte Maßnahmen

44

5.7 Umsetzung und Wissen über gesetzliche Regelungen

Eine der letzten Fragen lautete: Welche der nachfolgenden gesetzlichen Regelun-

gen setzen sie in Ihrem Unternehmen bereits um?

In 50% der Unternehmen wird die Gefährdungsbeurteilung nach § 5 Arbeit s-

schutzgesetz bereits vollständig ein- und kontinuierlich fortgeführt. Die restli-

chen 50% sind in diesem Bereich nur teilweise (16,67%) oder fast vollständig

und kontinuierlich (33,33%) aktiv. Die Bestellung von Betriebsärzten und Fach-

kräften für Arbeitssicherheit gemäß Arbeitssicherheitsgesetz wird in 66,66% be-

reits vollständig ein- und kontinuierlich fortgeführt.

Eine weitere letzte Frage war: Welche der nachfolgenden (rechtlichen) Grundla-

gen zum BGM kennen Sie inhaltlich?

Die Luxemburger Deklaration ist für 66,67% komplett unbekannt oder nur unbe-

kannt. Lediglich für 25% ist diese inhaltlich genau bekannt. Der Präventionsauf-

trag der Krankenkassen nach § 20 SGB V (Individualförderung und betriebliche

Gesundheitsförderung) ist für 58,33% inhaltlich bekannt und genau bekannt . Die

Steuerbefreiung gemäß § 3 Nr. 34 Einkommensteuergesetz für Leistungen des

Arbeitgebers zur Förderung der Gesundheit der Beschäftigten bis max. 500€ pro

Mitarbeiter und Jahr ist für 50% der Befragten inhaltlich genau bekannt (41,67%)

und inhaltlich bekannt (8,33%). Die steuerfreie Zuwendung an Arbeitnehmer zur

Gesundheitsförderung gemäß § 8 Einkommensteuergesetz ist 58,33% inhaltlich

genau bekannt (25%) und inhaltlich bekannt (33,33%). Bei dem Beschluss des

Bundesfinanzhofes von 2007, dass Gesundheitsförderungsmaßnahmen des Ar-

beitgebers lohnsteuerbefreit sind, wenn sie im ganz überwiegend eigenbetriebl i-

chen Interesse des Arbeitgebers sind, ist gleichermaßen inhaltlich genau bekannt

wie komplett unbekannt.

45

6 Diskussion

6.1 Kritische Reflektion der eigenen Vorgehensweise und der

Problematik bei der Messmethode

Die Befragung wurde anhand einer Stichprobe durchgeführt, auf Grund dessen

wurden lediglich 12 Unternehmen befragt. Welche Anzahl trotzdem Probleme

bereitete, da viele Unternehmen nicht bereit waren Informationen über die Mitar-

beiterführung Preis zugeben. Somit gab es besonders im Handel Probleme. Hier

kam unter anderem von „Kaufland“ und „DM“ (trotz guter Kontakte zum Unter-

nehmen) die Begründung, dass sie mit bestimmten Universitäten zusammenarbe i-

ten und deshalb andere Studenten nicht unterstützen könnten. Von „Galeria

Kaufhof“, „Mediamarkt/ Saturn“ und „Rossmann“ kam gar keine Antwort. Auch

„TEDI“ war trotz guter Kontakte zum Unternehmen nicht bereit, einen Fragebo-

gen auszufüllen. Obwohl eine persönliche Übergabe bei den Unternehmen

„Fresenius“ und „Lurgi“ (Frankfurt) erfolgte, kam es auch hier zu keiner Ant-

wort. Ebenso wurde persönlich ein Fragebogen an die Stadt Bad Homburg gege-

ben, auch hier kam auf Grund von Urlaub des zuständigen Personals keine An t-

wort. Bei den meisten Unternehmen gab es das Problem, dass das Ausfüllen des

Fragebogens mit der Geschäftsführung abgesprochen werden musste, weshalb es

bei vielen Fragebögen zu enormen Verzögerungen kam. Die zuvor somit unte r-

schätze Anzahl von 12 Fragebögen, zeigte sich dann doch als kleine Herausforde-

rung, die dann aber doch mit einem guten Feedback, auch vieler großer Unter-

nehmen, belohnt wurde. Bei den Ergebnissen und bei der Auswertung muss somit

berücksichtigt werden, dass die Prozentangaben nicht viele Fragebogenangaben

beinhalten, da nur eine geringe Zahl befragt wurde. Ein direkter Vergleich mit

Studien, welche mit über 500 Befragungen durchgeführt wurden, ist somit Kri-

tisch durchzuführen. Denn diese Befragung sollte lediglich einen Einblick in die

BGM Strukturen von einer beschaulichen Unternehmenszahl geben.

46

6.2 Bewertung der Ergebnisse

Durch die Befragung von überwiegend großen Unternehmen (66,67%), konnte

festgestellt werden, dass bereits mehr als jedes zweite Unternehmen ein BGM

ausführt. Bei den Großunternehmen waren es sogar alle, die bereits ein BGM

durchführen, bei lediglich 12,5% davon ruhen die Aktivitäten jedoch derzeit. Das

lässt erkennen, dass BGM bei den KMU noch keine ganz so große Bedeutung

erfährt.

In der Gesamtauswertung führen 58,33% der Befragten Unternehmen ein BGM

mit laufenden Maßnahmen durch, das ist deutlich mehr als die von Meyer & Ti r-

pitz (2008, S.14) genannten 258 von 800 Unternehmen (32,25%), welche im Jahr

2007 ein professionelles BGM durchführten. Bei den KMU ergab die Befragung

von Bechmann et al. (2011) einen Anteil von 36% der Unternehmen, die ein

BGM durchführen. Somit sind es 64% die kein BGM durchführen, und damit

vergleichbar ein geringfügig kleinerer Teil als die 75% der KMU, die in der hier

stattgefundenen Umfrage kein BGM ausführen und auch keine Aktivitäten auf

dem Gebiet planen.

Die Gründe für die Einführung eines BGM lagen bei den KMU zu 100% in der

sozialen Verantwortung gegenüber den Beschäftigten. Darauf folgte mit 75% die

Optimierung des Arbeitsschutzes. Bei den Großunternehmen und auch insgesamt

lagen diese beiden Gründe in gleicher Rangordnung. Hier verzeichnen sich eben-

so parallelen mit der Studie von Bechmann et al. (2011). Laut dieser lag der

Grund für die Einführung ebenfalls mit 88% in der sozialen Verantwortung.

Nach Bechmann et al. (2011) lagen die Ziele des BGM der Unternehmen darin,

eine bessere Gesundheit zu schaffen (96%) und eine höhere Leistungsfähigkeit zu

erreichen (95)%. Hier lassen sich ebenfalls parallelen feststellen. So wurden in

der stattgefundenen Befragung diese Ziele unter „Was kann ein BGM leisten“

angegeben (Abb.6). Diese lauteten die Leistungsfähigkeit zu erhöhen bzw. zu

verbessern (83,33%) und die Gesundheit zu verbessern bzw. zu erhalten (75%).

47

Die Befragung von Bechmann et al. (2011) ergab als meistgennannte Hürde im

BGM mit 88% den Vorrang des Tagesgeschäftes, gefolgt von den fehlenden Res-

sourcen für ein BGM mit 76%. Für die in dieser Arbeit befragten Unternehmen

ist die größte Hürde mit insgesamt 58,33% der Kostenfaktor. Bei den KMU be-

trägt dieses Hemmnis sogar 75%. Bei diesen Unternehmen kann aber mit dem

zweiten Grund „dem Vorrang des Tagesgeschäfts“ und dem dritten Grund „den

fehlenden Ressourcen“ wieder eine direkte parallele gezogen werden.

Bei den bereits geplanten und durchgeführten Maßnahmen wurden in der Studie

von Bechmann et al. (2011) mit 93% die Verbesserung des Arbeitsplatzes und

mit 88% die Verbesserung der Arbeitsabläufe als meistgenannte Maßnahmen an-

gegeben. Auch hier können parallelen in der meistgenannten Antwort festgestellt

werden. Diese war in der stattgefundenen Umfrage ebenfalls mit 100% die Opt i-

mierung und Überprüfung der Arbeitsbedingungen.

Bei Bechmann et al. (2011) wurde nach erwünschten Hilfestellungen für die Ein-

führung eines BGM gefragt. Die meistangegebenen gewünschten Hilfestellungen

lauteten „mehr gute Beispiele aus der Region“, „mehr Infos über steuerliche Vor-

teile“ und „eine persönliche Unterstützung durch Krankenkassen“. Diese Hilfe-

stellungen sind auch nach der in dieser Arbeit erfolgten Umfrage zu bestätigen.

Denn hierbei gaben nur 50% - 60% an sich mit dem §8 Einkommensteuergesetz

und der Steuerbefreiung gemäß §3 Nr. 34 Einkommenssteuergesetz auszukennen.

Ebenso gaben 25% der KMU an, dass ihnen keine Nutzen und kein Bedarf für ein

BGM bekannt sind. Diese „Wissenslücken“ gilt es durch beauftrage für BGM zu

klären. Durch die Angabe von insgesamt 16,67%, dass die Arbeitsausfälle im

Unternehmen unbedenklich sind, gilt es auch der Aufklärung und der Klärung des

demografischen Wandels und der entsprechenden Altersstruktur des Unterneh-

mens. Weiterhin besteht hierfür der Aufklärungsbedarf im Bereich der Präventi-

on. Auch den vorhandenen Personalmangel, der mit 25% angegeben wurde, gilt

es zu klären und zu schauen, ob die Personen, die im Bereich des Arbeitsschutzes

handeln, nicht auch eventuelle Ressourcen für das BGM zur Verfügung haben.

Wie in der Befragung zu erkennen ist, führen alle befragten Unternehmen eine

Überprüfung und Optimierung der Arbeitsbedingungen durch. Somit besteht zu-

48

mindest das Interesse sich für das Wohl, die Sicherheit und Gesundheit der Ar-

beitgeber einzusetzen. Auch wenn sich die meisten Unternehmen auf Grund der

sozialen Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern verpflichtet fühlen ein BGM

einzuführen, lassen sich die Bereitschaft und die vorhandene Motivation für ein

BGM erkennen. Insgesamt waren es nur 25% die kein BGM und auch keine Ak-

tivitäten durchführen möchten. Doch auch bei diesen kann durch Aufklärungsar-

beit eventuell ein Umdenken erreicht werden.

6.3 Problemlösungen für die Einführung eines BGM

Insgesamt kann festgestellt werden, dass besonders die KMU Aufklärung benöti-

gen, welche durch Krankenkassen oder auch Dienstleistungsunternehmen für

BGM erfolgen kann. Diese können dann durch Analysen und unter anderem Ge-

sundheitszirkel die genaue Ist-Situation im Unternehmen analysieren und geeig-

nete Handlungsstrategien entwickeln und anbieten. Besonders bei den KMU ist

auf Grund der Hemmnisse im Bereich Kosten die Hilfe durch externe Personen

eine sehr geeignete Möglichkeit.

Weiterhin bestehen durch Broschüren und Internetseiten von Krankenkassen oder

auch die vorhandene Literatur viele Möglichkeiten sich im Bereich BGM Wissen

anzueignen. Hier gibt es auch für KMU spezialisierte Literatur, da der Hand-

lungsbedarf in diesem Bereich erkannt wurde. Einige Handlungsstrategien aus

der Literatur wurden auch in dieser Arbeit unter dem Punkt 3.8 zusammengefasst.

Krankenkassen bieten durch ihren Vertrieb Gesundheitstage an, die den ersten

Einblick in ein BGM ermöglichen. Diese haben ebenso Kooperationen zu Apo-

theken, Ergotherapeuten, Physiotherapeuten und Psychotherapeuten , die bei der

Einführung eines BGM helfend und unterstützend tätig werden können.

Auch mehrere Internetplattformen im Bereich BGM bieten mittlerweile Informa-

tionsmöglichkeiten und Hilfe bei der Umsetzung eines BGM an.

49

Letztendlich gibt es auch, bei vorhandenem Budget, die Möglichkeit einen eige-

nen Gesundheitsmanager einzustellen, der sich kompetent und mit umfangrei-

chem Wissen um das komplette BGM im Unternehmen kümmern kann.

6.4 Zukünftiger Ausblick

Auf Grund der immer weiter zunehmenden Psychischen Erkrankungen wie z.B.

„Burn Out“ oder Erschöpfung, und den Muskel-Skelett-Erkrankungen wie z.B.

Bandscheibenvorfälle, werden viele Unternehmen in naher Zukunft ein BGM

einführen müssen. In welchem Rahmen dieses dann ausgeführt wird ist jedem

Unternehmen selbst überlassen, jedoch besteht der entsprechende Handlungsbe-

darf. Da viele große Unternehmen in Sachen BGM mit einem gutem Beispiel vo-

rangehen, können diese eine Motivationsgrundlage für andere Unternehmen dar-

stellen.

Auch die Ausdehnung vieler BGM Netzwerke zeigt sowohl eine Zunahme in die-

sem Bereich als auch den vorhandenen Bedarf. Durch diese Ausdehnung wird es

in Zukunft vielen Unternehmen leichter fallen sich im Bereich BGM zu informie-

ren und ein BGM einzuführen. Weiterhin kann bei vielen Krankenkassen eine

Zunahme von BGM Angeboten beobachtet werden. Ein benötigter Meilenstein in

der Prävention würde die Einführung des Präventionsgesetztes darstellen, wel-

ches in der letzten Legislaturperiode nicht verabschiedet werden konnte. Dieses

würde im BGM einige gesetzliche Verpflichtungen in der primären Prävention

mit sich bringen. Bis dahin gilt es sich an den festgelegten Präventionsparagra-

phen zu orientieren und diese in der Umsetzung eines BGM zu nutzen.

50

7 Zusammenfassung

Auf Grund des demografischen Wandels und der zunehmenden Arbeitsstellen im

Sektor Dienstleistung und Verwaltung gewinnt der Mensch als Arbeitskraft und

Wertschöpfungsfaktor immer mehr an Bedeutung. Um die Gesundheit und die

Motivation der Beschäftigten zu erhalten, gilt es präventiv tätig zu werden. Dazu

eignet sich ein zeitgemäßes BGM auf der Basis einer partnerschaftlichen Unter-

nehmenskultur. Jedoch gibt es in vielen Unternehmen immer noch Hemmnisse,

wie z.B. der nicht bekannte Nutzen, ein BGM einzuführen. Um den geeigneten

Handlungsstrategien inklusive den vorhandenen Motiven und Hemmnissen auf

den Grund zu kommen, wurde diese Arbeit dem Thema gewidmet. Durch eine

umfangreiche Literaturrecherche und eine Umfrage in 12 verschiedenen Unte r-

nehmen aus den Bereichen „Handel, Dienstleistung/Verwaltung, Öffentliche

Verwaltung und Industrie/Gewerbe“ wurde versucht , vorhandene Motive und

Hemmnisse aufzudecken und diese in geeignete Handlungsstrategien einzubezie-

hen. Die Befragung fand mit Hilfe eines standardisierten Fragebogens statt und

ergab, dass mehr als die Hälfte aller befragten Unternehmen bereits ein BGM mit

laufenden Maßnahmen durchführen. Die meistgenannten Motive für ein BGM

wurden mit der „sozialen Verantwortung gegenüber den Beschäftigten“, „Opt i-

mierung des Arbeitsschutzes“ und „Erhalt der Leistungsfähigkeit“ angegeben.

Ein weiterer häufig genannter Grund für den Nutzen eines BGM wurde in der

„Reduzierung der Krankenstände“ genannt. Die Hemmnisse hingegen lagen bei

der Hälfte der Befragten in den „Kostengründen“ gefolgt vom „fehlenden Wissen

über die Umsetzung und externe Unterstützung“. Insgesamt werden von allen

Unternehmen bereits „Überprüfungen und Optimierungen der Arbeitsbedingun-

gen“ durchgeführt. Schlussendlich konnte festgestellt werden, dass im Bereich

BGM schon viel in den Unternehmen getan wird, aber besonders im Bereich der

KMU noch mehr Aufklärungs- und Handlungsbedarf besteht. Dieser kann durch

Krankenkassen oder auch Dienstleistungsunternehmen im Bereich BGM erfolgen,

wodurch es möglich ist auch den KMU den individuellen Bedarf im Bereich

BGM näherzubringen.

51

8 Literaturverzeichnis

Abeler, J. & Badura, B. (2013). Verdammt zum Erfolg - die süchtige Arbeitsgesell-

schaft? (Fehlzeiten-Report, Bd. 2013). Berlin [u.a.]: Springer.

AOK-Bundesverband. (2013). Zahlen und Fakten 2013. Zugriff am 12.07.14. Verfügbar

unter http://www.aok-bv.de/imperia/md/aokbv/info/nonperiodika/zuf_2013.pdf

Badura, B. (1999). Betriebliches Gesundheitsmanagement. Ein Leitfaden für die Praxis

(Forschung aus der Hans-Böckler-Stiftung, Bd. 17). Berlin: Edition Sigma.

Badura, B., Dickhuth, H. H. & Schlicht, W. (1999). Gesundheit für alle. Fiktion oder

Realität? Schorndorf: Hofmann [u.a.].

Badura, B., Ducki, A., Schröder, H., Klose, J. & Meyer, M. (2012). Fehlzeiten-Report

2012. Gesundheit in der flexiblen Arbeitswelt: Chancen nutzen - Risiken minimieren

(Fehlzeiten-Report, Bd. 2012). Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg; Im-

print: Springer.

Badura, B., Litsch, M. & Vetter, C. (2000). Psychische Belastung am Arbeitsplatz. Zah-

len, Daten, Fakten aus allen Branchen der Wirtschaft (Fehlzeiten-Report, Bd. 1999).

Berlin: Springer.

Bauer, G. & Schmid Margareta. (2006). Betriebliches Gesundheitsmanagement als Sa-

lutogene Intervention. Entwicklungsstand und Potenzial im Schweizer Dienstleis-

tungssektor. Zugriff am 21.08.14. Verfügbar unter

http://www.wolfsberg.com/documents/Bauer_Schmid_Salutogene_Intervention.pdf

Bechmann, S., Jäckle, R., Lück, P. & Hardegen, R. (2011). Motive und Hemmnisse für

Betriebliches Gesundheitsmanagement. iga.Report 20. Verfügbar unter

http://www.iga-info.de/fileadmin/Veroeffentlichungen/iga-

Reporte_Projektberichte/iga_report_20_Umfrage_BGM_KMU_final_2011.pdf

Bienert, M. L. (2009). Betriebliches Gesundheitsmanagement: Kosten und Nutzen. Zah-

len, Daten, Analysen aus allen Branchen der Wirtschaft (Fehlzeiten-Report, Bd.

10.2008). Heidelberg: Springer.

Bundesministerium für Gesundheit. (2013). Daten des Gesundheitswesens 2013. Zugriff

am 12.07.14. Verfügbar unter

http://www.bmg.bund.de/fileadmin/dateien/Publikationen/Gesundheit/Broschueren/

Daten_des_Gesundheitswesens_2013.pdf

52

Craes, U. (Hrsg.). (2001). Erfolgreich durch Gesundheitsmanagement. Beispiele aus der

Arbeitswelt (2. Aufl). Gütersloh: Verl. Bertelsmann-Stiftung.

Esslinger, A. S. (2010). Betriebliches Gesundheitsmanagement. Mit gesunden Mitarbei-

tern zu unternehmerischem Erfolg. Betriebliches Gesundheitsmanagement.

Helmenstein, C., Hofmarcher, M., Kleissner, A., Riedel, M., Röhrling, G. & Schnabel,

A. (2004). Ökonomischer Nutzen Betrieblicher Gesundheitsförderung. Endbericht.

Studie im Auftrag des Bundeskanzleramtes, Sektion Sport. Wien und Eisenstadt:

Institut für Höhere Studien (IHS) und ESCE Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche

Forschung. Zugriff am 12.07.14. Verfügbar unter

http://www.sportministerium.at/files/doc/Studien/FitforBusiness_Endbericht1.pdf

Hurrelmann, K. (1998). Handbuch Gesundheitswissenschaften (Neuausg). Weinheim:

Juventa-Verl.

Jancik, J. M. (2002). Betriebliches Gesundheitsmanagement. Produktivität fördern,

Mitarbeiter binden, Kosten senken (1. Aufl). Wiesbaden: Gabler.

Kiesche, E. (2013). Betriebliches Gesundheitsmanagement (Schriftenreihe der Hans-

Böckler-Stiftung). Frankfurt, M: Bund-Verl.

Kratzer, N. (2011). Arbeit und Gesundheit im Konflikt. Analysen und Ansätze für ein

partizipatives Gesundheitsmanagement. Berlin: sigma.

Leppin A. (2004). Konzepte und Strategien der Krankheitsprävention. In K. Hurrel-

mann, T. Klotz, & J. Haisch (Hrsg.). Lehrbuch der Prävention und Gesundheitsför-

derung (Verlag Hans Huber, Programmbereich Gesundheit, 1. Aufl). Bern: Huber.

Mayer, H. O. (2009). Interview und schriftliche Befragung. Entwicklung, Durchführung

und Auswertung (5., überarb. Aufl). München: Oldenbourg.

Meyer, J.-A. & Tirpitz, A. (2008). Betriebliches Gesundheitsmanagement in KMU. Wi-

derstände und deren Überwindung (Reihe: Kleine und mittlere Unternehmen, Bd.

14, 1. Aufl). Lohmar: Eul.

Papathanassiou, V. (2012). Konzepte und Strategien der individuellen Gesundheitsför-

derung. Unveröffentlichte Studienmaterialien. Deutsche Hochschule für Prävention

und Gesundheitsmanagement Saarbrücken.

Sochert, R. (2002). Klein, gesund und wettbewerbsfähig. Neue Strategien zur Verbesse-

rung der Gesundheit in Klein- und Mittelunternehmen (KMU) (Betriebliches Ge-

53

sundheitsmanagement und Prävention arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren, Bd.

25). Bremerhaven: Wirtschaftsverlag N. W. Verlag für neue Wissenschaft GmbH.

Sockoll, I., Kramer, I. & Bödeker, W. (2008). Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher

Gesundheitsförderung und Prävention - Zusammenstellung der wissenschaftlichen

Evidenz 2000 bis 2006. iga Report 13. Zugriff am 12.07.14. Verfügbar unter

http://www.iga-info.de/fileadmin/Veroeffentlichungen/iga-

Reporte_Projektberichte/iga-

Report_13_Wirksamkeit_Gesundheitsfoerderung_Praevention_Betrieb.pdf

Techniker Krankenkasse. (2013). Gesundheitsreport 2013. Berufstätigkeit, Ausbildung

und Gesundheit. Zugriff am 12.07.14. Verfügbar unter

http://www.tk.de/centaurus/servlet/contentblob/516416/Datei/83065/Gesundheitsrep

ort-2013.pdf

54

9 Abbildungs-, Tabellen-, Abkürzungsverzeichnis

9.1 Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Dominierende Krankheiten 2012 bei der AOK (Badura & Abeler., 2013, S. 263) ......... 14

Abb. 2: Dominierende Krankheiten 2012 bei der TK (Techniker Krankenkasse, 2013, S.142) .. 16

Abb. 3: Hürden im Rahmen von BGM (Bechmann et al., 2011, S.18) ....................................... 19

Abb. 4: Größe der befragten Unternehmen ............................................................................... 37

Abb. 5: Unternehmen, die ein BGM durchführen ..................................................................... 38

Abb. 6: Was BGM laut der Befragten Unternehmen leisten kann ............................................. 40

Abb. 7: Gestaltungsanforderungen der befragten Unternehmen an ein BGM ............................ 41

Abb. 8: Hemmnisse der befragten Unternehmen für die Einführung eines BGM ....................... 42

Abb. 9: Maßnahmen, die die Unternehmen bereits durchführen oder durch führen möchten ..... 43

9.2 Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Gründe für ein BGM nach Meyer & Tirpitz (2008, S.49 -50) ........................................ 22

Tab. 2: Teilnehmer der Befragung ........................................................................................... 35

Tab. 3: Motive der befragten Unternehmen .............................................................................. 39

9.3 Abkürzungsverzeichnis

BEM Betriebliches Eingliederungsmanagement

BGF Betriebliche Gesundheitsförderung

BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement

KMU Klein- und Mittelständige Unternehmen

z.B. zum Beispiel

55

Anhang

Anhang 1: Fragebogen

56

57