Berichte aus dem Produktionstechnischen Zentrum Berlin · Ganz besonderer Dank gilt auch meiner...

Agung Budi Utomo Halim

Beitrag zur Innovationsentwicklung in indonesischen Unternehmen durch kompetenzorientierte Netzwerkbildung

Berichte aus dem Produktionstechnischen Zentrum Berlin

Herausgeber: Prof. Dr.-Ing. Kai Mertins

Agung Budi Utomo Halim

Beitrag zur Innovationsentwicklung in indonesischen Unternehmen durch kompetenzorientierte Netzwerkbildung Produktionstechnisches Zentrum Berlin (PTZ)

InstitutProduktionsanlagen undKonstruktionstechnik

FraunhoferFraunhoferFraunhoferFraunhofer Institut fürWerkzeugmaschinen undFabrikbetriebTechnische Universität Berlin

Berlin 2001 D 83 ___________ Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Halim, Agung Budi Utomo: Beitrag zur Innovationsentwicklung in indonesischen Unternehmen durch kompetenzorientierter Netzwerkbildung / Agung Budi Utomo Halim. Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik, IPK Berlin. - Berlin: IWF IPK, 2001 (Berichte aus dem Produktionstechnischen Zentrum Berlin) Zugl.: Berlin, Techn. Univ., Diss. 2001 ISBN 3-8167-6065-1 Für die Dokumentation:

Unternehmensplanung - Unternehmensmanagement, Unternehmenskooperation, Innovationsentwicklung, Technologiekooperation, Indonesien

© FhG/IPK Berlin 2001 Gesamtherstellung: Druckhaus Berlin-Mitte GmbH, Berlin Printed in Germany

Beitrag zur Innovationsentwicklung in indonesischen Beitrag zur Innovationsentwicklung in indonesischen Beitrag zur Innovationsentwicklung in indonesischen Beitrag zur Innovationsentwicklung in indonesischen

Unternehmen durch kompetenzorientierte Unternehmen durch kompetenzorientierte Unternehmen durch kompetenzorientierte Unternehmen durch kompetenzorientierte Netzwerkbildung Netzwerkbildung Netzwerkbildung Netzwerkbildung

vorgelegt von Diplom-Ingenieur

Agung Budi Utomo Halim aus Semarang

Der Fakultät V Verkehrs- und Maschinensysteme der Technischen Universität Berlin

zur Erlangung des akademischen Grades Doktor der Ingenieurwissenschaften

-Dr.-Ing.-

genehmigte Dissertation

Promotionsausschuss: Vorsitzender: Prof. Dr. rer. nat. Klaus-Peter Timpe Berichter: Prof. Dr.-Ing. Kai Mertins Berichter: Prof. Dr.-Ing. Joachim Herrmann Tag der wissenschaftlichen Aussprache: 13.11.2001

Berlin 2001 D 83

Vorwort

Die vorliegende Arbeit entstand während meiner Tätigkeit als Gastwissenschaftler am

Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK) in Berlin.

Mein besonderer Dank gilt Herrn Prof. Dr.-Ing. Kai Mertins, dem Direktor des Bereiches

Unternehmensmanagement am Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (IPK)

der Fraunhofer-Gesellschaft, für seine wohlwollende Unterstützung und Förderung sowie seinen

fachlichen Rat, mit dem er diese Arbeit begleitet hat.

Herrn Prof. Dr.-Ing. Joachim Herrmann, dem Leiter des Bereichs Qualitätswissenschaft am

Institut für Werkzeugmaschinen und Fertigungstechnik, danke ich für das dieser Arbeit

entgegengebrachte Interesse, die eingehende Durchsicht sowie die sich daraus ergebenden

Anregungen.

Herrn Prof. Dr. rer. nat. Klaus-Peter Timpe, danke ich für die Übernahme des Vorsitzes im

Promotionsausschuss.

Zu großem Dank verpflichtet bin ich auch dem Deutschen Akademischen Austauschdienst

(DAAD) für das während mein Promotionszeit gewährte Stipendium.

Die Durchführung der Arbeit wurde in besonderem Maße durch die Unterstützung von

Fraunhofer Indonesien ermöglicht, wofür ich Herrn Dipl.-Ing. R. Albrecht, Dr.-Ing. IBK. Narayana

Dipl.-Ing. H. Perkasa herzlich danke.

Für ihre qualifizierte und engagierte Mitarbeit bin ich den Herrn Dr.-Ing. A. Eggers, Agustian, A.

Wahadana, M. Pandin, Dipl.-Ing. P. Wirasto, Dr. phil. A. Jaitner, Dr.-Ing. R. Jochem, Dipl.-Ing. H.

Kohl, Dipl.-Ing. B. Schallock, Dipl.-Psych. U. Lewandrowski, Dipl.-Ing. O. Krause und Frau S.

Adolphs, S. Vana, A. Wagner zu Dank und Anerkennung verpflichtet. Ihr Engagement haben in

besonderer Weise zum Gelingen meiner Arbeit beigetragen. Allen Kollegen und Freunden im

Produktionstechnischen Zentrum Berlin, besonders die Mitarbeiter des Bereiches

Unternehmensmanagement, die durch fachliche und persönliche Unterstützung meine

Forschungsarbeiten gefördert haben, danke ich für die sehr gute Zusammenarbeit.

Ganz besonderer Dank gilt auch meiner Frau Olga Amalia Adinata, meinen Eltern Indra Lukito

Halim und Christine Anggono, die mich mit ihrem Verständnis, Geduld und ihrer großen

Zuversicht unterstützt und immer wieder bestärkt haben.

Berlin, im November 2001 Agung Halim

Inhaltsverzeichnis ___________________________________________________________________________________________

i

Inhaltsverzeichnis i

Abkürzungsverzeichnis v

1 Einleitung 1

1.1 Situationsbeschreibung 1

1.2 Problemstellung 2

1.3 Zielsetzung 4

1.4 Forschungsmethodik 5

1.4.1 Grundlagenwissenschaften und angewandte Wissenschaften 6

1.4.2 Der Forschungsansatz 7

1.5 Aufbau der Arbeit 8

2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens 10

2.1 Die Stellung der Fertigungsindustrie in der Volkswirtschaft 10

2.2 Innovationsindikatoren in der Fertigungsindustrie 13

2.2.1 Technologieintensität 13

2.2.2 Humanressourcen und finanzielle Ressourcen 16

2.2.3 Technologiekapazität 21

2.2.3.1 Patente 21

2.2.3.2 Technologische Infrastruktur 22

2.2.3.3 Technologischer Stand in der Fertigungsindustrie 24

2.2.4 Industrie- und Technologiepolitik 25

2.2.5 Industrialisierungsprogramm 26

2.3 Anforderungen an die Innovationsentwicklung 29

2.3.1 Allgemeine Anforderungen 29

2.3.2 Spezielle Anforderungen 31

3 Grundlagen zur Technologiekooperation 32

3.1 Begriffsdefinitionen 33

3.1.1 Produktionstechnologie 33

3.1.2 Innovation 36

3.1.3 Kleine und mittlere Unternehmen 39

3.1.3.1 Qualitative Abgrenzungsmerkmale 40

3.1.3.2 Quantitative Abgrenzungsmerkmale 41


ii

3.1.3.3 Internationalisierungsverhalten der indonesischen KMU 43

3.2 Kooperation als Instrument zur Innovationsentwicklung 43

3.3 Konzentration der Kräfte als Strategieansatz 46

3.3.1 Wertschöpfungsaktivitäten und –ketten 46

3.3.2 Die Kernkompetenzperspektive 47

3.3.3 Konzentration der Kräfte auf Kernkompetenzen 50

3.4 Unternehmensnetzwerk als Technologiekooperation 51

3.4.1 Netzwerktypen 54

3.4.2 Betrachtungsobjekte und Erkenntnisperspektiven im Netzwerk 57

3.4.2.1 Makroperspektive 58

3.4.2.2 Mikroperspektive: Das Netzwerk aus dem Blickwinkel des Akteurs 60

3.4.2.3 Metaperspektive: Netzwerkstruktur und individuelle Aktivitäten 60

4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und

der Innovationstätigkeit 62

4.1 Vorgehen bei der Datenerhebung 62

4.1.1 Aufbau der empirischen Untersuchung 62

4.1.2 Pretest 64

4.1.3 Datenerhebung 65

4.2 Analyse 67

4.2.1 Strukturdaten der bewerteten Unternehmen 67

4.2.2 Struktur der Auswertungen und Ausgangsüberlegung 71

4.2.3 Ergebnisse 72

4.2.3.1 Innovationstätigkeit 72

4.2.3.1.1 Innovationstätigkeit und Unternehmensgröße 72

4.2.3.1.2 Innovationstätigkeit und Branche 73

4.2.3.1.3 Innovationstätigkeit und Standort 74

4.2.3.1.4 Verteilung der Branchen in den Standorten 75

4.2.3.1.5 Branche und Unternehmensgröße 76

4.2.3.2 Allgemeines Interaktionsverhalten 77

4.2.3.2.1 Übersicht über Partner und mögliche Informationen 77

4.2.3.2.1.1 Bedeutung einzelner Informationsgeber 77

4.2.3.2.1.2 Art der extern bezogenen Informationen 79

4.2.3.2.2 Rolle von Universitäten bzw. Forschungsinstituten 80

4.2.3.2.2.1 Kontakte zu Universitäten und Forschungsinstituten 80

4.2.3.2.2.2 Leistungen der Forschungseinrichtungen für die Unternehmen 83


iii

4.2.3.3 Allgemeines Kooperationsverhalten 85

4.2.3.3.1 Funktion und Organisation der Kooperation 85

4.2.3.3.2 Art der Kooperationspartner 87

4.2.3.3.3 Der Standort von Kooperationspartnern 89

4.2.3.3.4 Kooperationshindernisse 91

4.2.3.4 Kooperationsverhalten und Innovationstätigkeit 92

4.2.3.4.1 Kooperationen und Innovationstätigkeit in der

Haushaltswarenindustrie 93

4.2.3.4.2 Kooperationen und Innovationstätigkeit bei großen Unternehmen

und bei den KMU 95

4.3 Bewertung und Zusammenfassung der Ergebnisse 97

4.3.1 Einordnung der empirischen Ergebnisse in den entwickelten Bezugsrahmen 97

4.3.2 Kooperationsförderung: Ansatz zur Innovationsentwicklung 99

5 Das Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung 103

5.1 Das Netzwerk als Kooperationsplattform 105

5.1.1 Nutzenpotential 107

5.1.2 Konzentration auf Kernkompetenzen im Netzwerk 110

5.1.2.1 Implikationen auf der Ebene des Gesamtnetzwerks 110

5.1.2.2 Implikationen auf der Ebene der Netzwerkpartner 112

5.2 Das kompetenzorientierte Netzwerk 113

5.3 Gestaltung des kompetenzorientierten Netzwerks 117

5.3.1 Technologie-Markt-Matrix: Analytisches Instrument zur Bestimmung

des zukünftigen Marktbedürfnisses 117

5.3.1.1 Die Technologie-/ Anwendungs-Matrix 118

5.3.1.2 Die Märkte-/ Abnehmer-Matrix 120

5.3.1.3 Analyse der Rahmenbedingungen 121

5.3.2 Kooperationsprinzipien 123

5.3.2.1 Rollen 124

5.3.2.2 Regeln 130

5.3.2.2.1 Wahl der Netzwerkpartner 130

5.3.2.2.1.1 Ressourcen-„fits“ 131

5.3.2.2.1.2 Strategie-„fits“ 132

5.3.2.2.1.3 Kultur-„fits“ 133

5.3.2.2.1.4 Partnerprofil 135

5.3.2.2.2 Kooperationsverhalten 136


iv

5.4 Entwicklung der Netzwerkkompetenzen 138

5.4.1 Benchmarking als Instrument für den Wettbewerb 139

5.4.2 Kompetenzbeobachtung und Kompetenzprognose 140

5.4.3 Entwicklung der Humanressourcen als treibende Kraft 141

6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes

Netzwerk 143

6.1 Hintergrund und Stand der indonesischen Medizintechnik 145

6.2 Einführung eines Projektnetzwerks in Indonesien 150

6.2.1 Analysephase 150

6.2.1.1 Die Normierung als Rahmenbedingung 152

6.2.1.2 Das Technologieniveau der indonesischen Medizintechnikindustrie

als Rahmenbedingung 157

6.2.1.3 Die Unternehmenskultur als Rahmenbedingung 157

6.2.1.3.1 Indonesiens kulturelle Eigenheiten 158

6.2.1.3.2 Deutschlands kulturelle Eigenheiten 160

6.2.1.4 Alternatives Kooperationsmodell im kompetenzorientierten Netzwerk 161

6.2.2 Identifikationsphase 164

6.2.3 Aktivierungsphase 168

6.3 Barrieren und Leistungsbeiträge zum Technologiezusammenschluss 170

6.3.1 Informationsdefizit 171

6.3.2 Verständnisproblematik 171

6.3.3 Motivationsmangel 173

6.3.4 Drittparteien 174

7 Zusammenfassung 176

8 Anhang 178

9 Literatur 189

10 Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen 202

Abkürzungsverzeichnis ___________________________________________________________________________________________

v

Abkürzungsverzeichnis

ADB Asian Development Bank

AFTA ASEAN Free Trade Association

ASEAN Association of South East Asian Nations

ASPAKI Assosiasi Produsen Alat Kesehatan Indonesia/ Association of Indonesian

Producer of Medical Equiptment

AUN Asian University Network

B2B Business-to-Business

B2C Business-to-Consumer

B2A Business-to-Administration

BIBCouncil Berlin Indonesia Business Council

BIE Bintan Industrial Estate

BIP Bruttoinlandsprodukt

BKPM Badan Koordinasi Penanaman Modal/ Investment Service Agency

BM Benchmarking

BUMN Badan Usaha Milik Negara/ Staatliche Unternehmen

Botabek Bogor, Tangerang, Bekasi -Area

BPND Badan Penelitian Non Departemen/ Forschungs- und Entwicklungsagentur

– nicht an ein Ministerium angegliedert

BPPT Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi/ Agentur für technologische

Anpassung und Anwendung

BPS Biro Pusat Statistik/ Indonesian Central Bureau of Statistics

BSC Business Service Centre

BSN National Standardization Agency

CSIS Center for Strategic and International Studies

D3 Diploma 3

DAPATI Dana Kemitraan Peningkatan Teknologi Industri/ Found for Increasing of

Cooperation in Industrial Technology

DIN Deutsches Institut für Normung e.V.

DKI Jakarta Daerah Khusus Ibukota Jakarta/ The Special Capital Region of Jakarta

EDV Elektronische Datenverarbeitung

EKONID German-Indonesian Chamber of Commerce

F&E Forschung und Entwicklung


vi

GAKESLAB Gabungan Alat Kesehatan dan Laboratorium/ Unity of Medical and

Laboratorial Equipment

HGB Handelsgesetzbuch

HO Umweltgesetz

IGIC Indonesian-German Industrial Cooperation

IKT Informations- und Kommunikationstechnologien

IMF International Monetary Fund

IPB Institut Pertanian Bogor/ Bogor Agricultural University

IPK Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik

IPTN Industri Pesawat Terbang Nusantara/ Indonesian Aerospace Industries

ISI Institut für Systemtechnik & Innovationsforschung

ITB Institut Teknologi Bandung/ Technische Universität Bandung

ITDP Industry Technology Development Project

IUC/ PAU Inter-University Centers/ Pusat Antar Universitas

IZB Informationszentrum Benchmarking Berlin

IWAPI Ikatan Wanita Pengusaha Indonesia/ Organization of Indonesian Woman

Entrepreneur

Jabotabek Jakarta, Bogor, Tangerang und Bekasi Region

JICA Japan Indonesia Cooperation Agencies

JMDP Jabotabek Metropolitan Development Plan

KADIN Industrie- und Handelskammer Indonesiens

KAN The National Accreditation Body of Indonesia

KMU Kleine und mittlere Unternehmen

LIK Small Industry Park

LIPI Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia/ Indonesische Gesellschaft für

Wissenschaften

LPPM Lembaga Pendidikan dan Pengembangan Manajemen/ Institut für

Managementausbildung und –entwicklung

MIDC Machine Institute Development Center/ Zentrum für die Entwicklung von

Werkzeugmaschinen

MOBNAS Mobil Nasional/ National Car Project

MOTI Ministry of Trade and Industry

OECD Organization for Economic Cooperation and Development

PAPIPTEK Unit for Science and Technology Information

PDBI Pusat Data Bisnis Indonesia/ Central Data Business Indonesia

PEMDA Pemerintah Daerah/ Regionale Regierung


vii

PERISKOP Proyek Evaluasi Riset Sains Teknologi untuk Pembangunan/ Evaluation of

Indonesia SRT Landscape to Strengthen The National Innovation Systems

PIK Program Industri Kecil/ Program for Small Industry

PUSDATA Pusat Data/ Informationszentrum für Technologieerwerb

PUSPIPTEK Center for Science and Technology Development, Serpong

PT. Perseroan Terbatas/ ähnlich einer GmbH.

ROI Return of Investment

S1 Strata 1/ Bachelor Degree

S2 Strata 2/ Magister Degree

S3 Strata 3/ Doktor

SPSS Statistical Product and Service Solutions

STAID Science and Technology for Industrial Development

SWOT Strength, Weakness, Opportunity, Threat

Tbk. Terbuka/ ähnilch einer AG.

UGM Universität Gajahmada

UI Universität Indonesia

UNAIR Universität Airlangga

UNDP United Nation Development Program

USAID United State Agency for International Development

vs. versus

1 Einleitung __________________________________________________________________________________________

1

1 Einleitung

1.1 Situationsbeschreibung

In Indonesien geht die Neuordnung der politischen Landschaft nach der Einführung eines

demokratischen Regierungssystems mit einer Reorientierung der Forschungs- und

Technologiepolitik einher. Die Forschungs- und Technologiepolitik der alten Regierungen wurde

von dem wirtschaftlichen Entwicklungsmodell der „Import Substitutionen“ beeinflusst. In

diesem Modell ist der Staat Regulierer und Kapitalgeber, er plant und führt aus. Die Ziele waren

Industrialisierung der indonesischen Staatsunternehmen durch Ersatz und Produktion der

Importteile. Diese Forschungs- und Technologiepolitik war nicht marktorientiert, sondern

zentralisiert und verteilungsorientiert. Die zentral geförderte Technologie kam dann in den

Staatsunternehmen zum Einsatz, die lediglich eine Rolle als Ausführer der vom Ministerium für

Forschung und Technologie gesetzten Prioritäten und Ziele spielten. In diesem Zusammenhang

waren nur sehr wenig private Unternehmen bereit, in Forschung und Entwicklung zu investieren.

Die Ursachen dafür lagen zum einen in der fehlenden Motivation aufgrund der wirtschaftlichen

Ordnungspolitik, die faire Konkurrenz erschwerte, zum anderen in der großen Lücke zwischen

der Höchsttechnologie, die von der staatlichen Forschungspolitik gefördert wurde, und dem

realen Bedarf von privaten Unternehmen.

Die neuen Visionen von Forschungs- und Technologiepolitik der demokratisch gewählten

Regierung Indonesiens basieren auf den Prinzipien des ehemaligen Ministers für Forschung und

Technologie Indonesiens, Dr. A.S. Hikam, /Hikam/:

Ø Die Regierung will nur als Fascilitator durch die Setzung der Rahmenpolitik und der

erforderlichen Regulierungen wirken, um die Interessen der Bevölkerung zu wahren und zu

schützen.

Ø Forschung und Technologie soll eine positive Wirkung auf die sozioökonomischen Faktoren

des Landes zeitigen.

Ø Forschung und Technologie soll am Bedarf der Industrie ausgerichtet sein, vor allem an dem

der Klein und Mittelindustrie.

Ø Im Rahmen der wirtschaftlichen Dezentralisierung werden auch die Forschungs- und

Technologieinstitutionen stärker an die Provinzebene angebunden.

1 Einleitung __________________________________________________________________________________________

2

Ø Die Forschungslandschaft wird mit den Zielen restrukturiert, einen höheren Grad an

Autonomie, Selbstfinanzierung und stärkerem Einkommen aus industrieller

Auftragsforschung zu erreichen.

Ø Forschungsinstitute werden, je nach ihrer Leistung, der Gesellschaft zu dienen, prozentual

staatliche Förderung erhalten.

Ø Die Wichtigkeit von Urheber- und Patentrecht für Forschung und Technologie werden in der

Zukunft stärkere Beachtung finden.

1.2 Problemstellung

Der technische Fortschritt bildet jedoch nicht nur die wesentliche Grundlage für die Erhaltung

der Wettbewerbsfähigkeit und des wirtschaftlichen Wachstum, sondern er ist zugleich Auslöser

vielfältiger wirtschaftlicher und sozialer Veränderungen /Schöning/.

Da die Realisierung des technischen Fortschritts hauptsächlich in der verarbeitenden Industrie

und durch sie erfolgt, ist der Weiterentwicklung und Anwendung der industriellen

Produktionstechnik eine entscheidende Rolle beizumessen. Hier hat vor allem die

Innovationsentwicklung im Bereich der Produktionstechnik eine wichtige Stellung.

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird von seiner Innovationskraft bestimmt, neue

Technologien zu entwickeln und marktfähig zu machen /Spur’92; 93a/. Ein dynamisches

Unternehmen ist neben ständiger Produktinnovation auch durch seine Anstrengungen,

übernommene Produktions- und Organisationskonzepte zu verbessern, gekennzeichnet /Mertins

94b/. Dieses Bemühen fehlt den indonesischen Unternehmen noch, die im Bereich der

Produktionstechnik arbeiten. Damit ist gemeint, dass in Indonesien nicht im

produktionstechnischen, sondern im handwerklichen Bereich Innovation vorherrscht, was einen

niedrigen Zuwachsfaktor für die Wirtschaft bedeutet. Die niedrige Innovationsentwicklung lässt

sich dadurch begründen, dass die meisten Unternehmen handels- und nicht

technologieorientiert sind. Handelsorientierte Unternehmen haben die Eigenschaft, fertige

Technologien zu kaufen, statt selber welche zu entwickeln. Sie wollen schnell, einfach und billig

kaufen. Innovation würde wegen ihrer langfristigen Planung immer ein Risiko für ihre

Investitionen bedeuten, da beispielsweise Forschung und Entwicklung als Innovationsinstrument

nicht zwangsläufig Erfolg garantieren. Ein weiteres Problem ist, daß sich Investitionen für den

Aufbau von Infrastruktur auf die Hauptstadtregion konzentrieren und auch ausgebildete

Ingenieure vor allem dort vorzufinden sind. In anderen Teilen Indonesiens finden daher in den

Unternehmen kaum Innovationen im produktionstechnischen Bereich statt.

1 Einleitung __________________________________________________________________________________________

3

Die obengenannten Eigenschaften der handelsorientierten Unternehmen in Indonesien führen

dazu, daß die meisten Unternehmen nur regional und im Inland, nicht aber auf dem Weltmarkt

wettbewerbsfähig sind. Und damit sind sie nicht in der Lage, langfristige Erfolge zu erzielen.

Das bedeutet, dass in der Ära der Free Trade Zone (AFTA im Jahr 2003) für nicht

innovationsfähige Unternehmen - wie die meisten Unternehmen in Indonesien - die Gefahr

wächst, den Anschluss an den technischen Fortschritt im Ausland zu verpassen und damit

Marktanteile oder sogar ganze Märkte zu verlieren. Innovationstätigkeit darf deswegen

heutzutage von den Unternehmen nicht mehr nur als Chance gesehen, sondern muss auch als

Notwendigkeit erkannt werden.

Es stellt sich also die Frage, wie die Innovationsentwicklung bei Verringerung des Risikos in

Indonesien fördern kann. Bei der Innovationsentwicklung, die die internen Ressourcen betrifft,

treten häufig in den indonesischen Unternehmen Probleme auf, für deren Bewältigung

personelle insbesondere in F&E, organisatorische und finanzielle Mittel sowie Know-how

(technologisch), Betriebsmittel (F&E, Fertigung) und Kundenbeziehungen fehlen.

Auf dieser Basis sind indonesische Unternehmen auf externe Ressourcen angewiesen, wenn sie

den technischen Fortschritt nicht verpassen wollen. Wenn sich ein Unternehmen zur Nutzung

von externen Ressourcen entschlossen hat, bietet sich eine Fülle von Möglichkeiten für die

weitere Vorgehensweise an: Als Beispiele seien hier Mitarbeiter (die Personalakquisition, die

Einschaltung von Beratern), Technologie-Datenbanken (Patente, Bibliometrien),

Unternehmenskooperationen (Joint Venture, Akquisitionen, Kauf von Lizenzen) sowie staatliche

Zuwendungen und Beschaffung von Fremdkapital genannt. In Indonesien sind externe

Ressourcen, wie Innovations- und Technologieförderung, staatliche Zuwendungen, Angebot von

Risikokapital, kaum vorhanden.

Die eben genannten Methoden zur Erschließung externer Ressourcen erfordern meist Devisen,

womit sich die Frage nach anderen Möglichkeiten der externen Beschaffung von Ressourcen, die

mit weniger Einsatz von Devisen verbunden sind, stellt. Eine Möglichkeit ist die Kooperation von

Unternehmen. Zwar entstehen auch hier für die Unternehmen Kosten; diese können jedoch

niedriger gehalten werden als die Kosten für andere Beschaffungsformen. Darüber hinaus

ermöglichen Kooperationen die Verminderung und die Aufteilung von Unsicherheiten sowie die

Ausschöpfung strategischer Vorteile.

Bei Kooperationen zwischen Unternehmen sollten daher zunächst folgende Fragen geklärt

werden:

Ø Welche Kooperation?

Forschungs- und Entwicklungskooperation, Kooperation im Fertigungsbereich oder im

Vertrieb

1 Einleitung __________________________________________________________________________________________

4

Ø Welche Innovation?

Produktinnovationen, Prozessinnovationen, soziale Innovationen

Ø Wie ?

Beschaffung von Mitteln, Partnerwahl, Art der Durchführung

Geht man davon aus, dass die Innovationstätigkeit und –fähigkeit von indonesischen

Unternehmen in zunehmendem Maße von der Nutzung von Kooperationsmöglichkeiten

abhängt, so kann mit Hilfe einer empirischen Untersuchung nach Zusammenhängen zwischen

der Innovationstätigkeit und –fähigkeit von Unternehmen und anderen Faktoren gesucht

werden. Zu solchen Faktoren zählen beispielsweise der Standort, die Größe, die Branche und die

Kooperationstätigkeit der Unternehmen. Weiterhin sollen Zusammenhänge zwischen diesen

Faktoren untersucht werden. Mit den gewonnenen Informationen lassen sich im Hinblick auf die

Möglichkeiten, die Innovationstätigkeit und –fähigkeit von Unternehmen zu beeinflussen,

Hypothesen bilden.

Die empirische Untersuchung soll auch Informationen über Kooperationen, die bereits von den

Unternehmen praktiziert wurden, zur Verfügung stellen: Geeignete Kooperationsformen im

Hinblick auf Kooperationspartner, -inhalte und -gründe könnten übernommen, auftretende

Probleme exemplarisch beschrieben und bei künftigen Planungen berücksichtigt werden.

Über eine solche mikroökonomische Argumentation hinaus ist für politische Entscheidungsträger

ein weiterer, makroökonomischer Aspekt sehr wichtig:

Würde die Innovationsfähigkeit von Unternehmen in Indonesien durch Kooperationen erhöht

werden, so würde man nicht nur ein wünschenswertes mikroökonomisches Ziel, sondern auch

ein positives langfristiges makroökonomisches Ergebnis erreichen. Den ohnehin

innovationswilligen Industrien würde mit den Kooperationen ein Instrument zur Verfügung

gestellt werden, mit dem sie ihre Absichten bezüglich möglicher Deviseneinsparungen im

Bereich Forschung und Entwicklung leichter in die Tat umsetzen können. Mögliche

Deviseneinsparungen im Bereich Forschung und Entwicklung könnten wiederum einen Anreiz

bieten, an der Entwicklung von Basisinnovationen zu arbeiten.

1.3 Zielsetzung

Ziel dieser Arbeit ist es, die aktuellen Rahmenbedingungen für Innovationsentwicklung durch

Technologiekooperationen in Indonesien darzustellen, kritisch zu beleuchten und auf ihre

Bedeutung für Unternehmen in Indonesien zu überprüfen.

Durch die Befragung involvierter Entscheidungsträger (z.B. Unternehmensführung) und

Wissenschaftler soll der bisherige Erfahrungs- und Wissensstand komprimiert und auf den

1 Einleitung __________________________________________________________________________________________

5

aktuellen Stand gebracht werden, um als Basis zur Innovationsentwicklung in der verarbeitenden

Industrie zu dienen.

Auf dieser Grundlage wird ein Konzept von kompetenzorientierten Netzwerken zur

Unterstützung der Planbarkeit und Machbarkeit der Innovationsentwicklung in indonesischen

Unternehmen entwickelt.

1.4 Forschungsmethodik

Die Wissenschaftstheorie untersucht die Ziele von Wissenschaften anhand ihrer Aussagen und

grundlegenden Verfahrensweisen. Dabei durchleuchtet sie die Wissenschaftspraxis und

entwickelt Kriterien als Maßstab für wissenschaftliche Methoden und deren Ergebnisse genügen

sollten. Diese Anforderungen dienen nicht nur einer Abgrenz ung von wissenschaftlichen und

nicht wissenschaftlichen Aussagen, sondern liefern darüber hinaus „einen zu Leitlinien

verdichteten Ordnungsrahmen und insofern eine Heuristik für wissenschaftliches

Problemlösungsverhalten“ /Raffée/.

Abb. 1.1: Wissenschaftssystematik /Ulrich, P/

Die Realwissenschaften bemühen sich um die Beschreibung, Erklärung und Gestaltung empirisch

(sinnlich) wahrnehmbarer Wirklichkeitsausschnitte /Ulrich, P/. Diese lassen sich zum einen in die

Wissenschaft

Formalwissenschaften Realwissenschaften

Konstruktion von Zeichensystemen

theoretisches Ziel praktisches Ziel

„reine“(Grundlagenwissenschaften)

„angewandte“(Handlungswissenschaften)

Erklärung empirischer Wirklichkeitsausschnitte

Analyse menschlicher Handlungsalternativen

Philosophie, Logik, Mathematik

Naturwissenschaften Sozialwissenschaften

Wissenschaft

Formalwissenschaften Realwissenschaften

Konstruktion von Zeichensystemen

theoretisches Ziel praktisches Ziel

„reine“(Grundlagenwissenschaften)

„angewandte“(Handlungswissenschaften)

Erklärung empirischer Wirklichkeitsausschnitte

Analyse menschlicher Handlungsalternativen

Philosophie, Logik, Mathematik

Naturwissenschaften Sozialwissenschaften

1 Einleitung __________________________________________________________________________________________

6

Grundlagenwissenschaften für die Erklärung von Wirklichkeitsausschnitten und in die

angewandten Wissenschaften zur Analyse menschlicher Handlungsalternativen bei der

Gestaltung sozialer und technischer Systeme einteilen (Abb. 1.1).

Ulrich vertritt die These, „dass sich die angewandten Wissenschaften im wesentlichen, in

wissenschaftstheoretisch und forschungsmethodisch relevanten Merkmalen von den

Grundlagenwissenschaften unterscheiden, und dass sie ein Selbstverständnis entwickeln sollten,

das sich im wesentlichen von demjenigen der Grundlagenwissenschaften wie auch vom

Selbstverständnis der Praxis im engeren Sinn unterscheidet“ /Ulrich, H’84/. Dieses auch dieser

Arbeit zugrundeliegende Verständnis macht im folgenden einige ausführlichere Überlegungen

zur Forschungsmethodik notwendig.

1.4.1 Grundlagenwissenschaften und angewandte Wissenschaften

Popper /Popper’69/ sieht die Antwort auf die Frage, was durch eine Wissenschaft überhaupt

untersucht werden soll, darin, dass der Ursprung der Erkenntnis nicht in den Wahrnehmungen,

den Beobachtungen oder der Sammlung von Daten und Tatsachen liegt, sondern dass die

Erkenntnis mit Problemen beginnt. Im folgenden unterscheiden sich darum die

Grundlagenwissenschaften bereits im Entstehungszusammenhang grundlegend von den

angewandten Wissenschaften /Ulrich, H’84/.

Die Grundlagenwissenschaft geht von „Rätseln“ aus, von erklärungsbedürftigen Phänomenen,

von Diskrepanzen zwischen Theorien und Beobachtungen“ /Ulrich, H’84/. Probleme der

Grundlagenwissenschaften entstehen im Zuge des Forschungsprozesses als offene Probleme der

Theoriebildung. Ein Praxiszusammenhang kann existieren, ist für den Fortschritt des Wissens

jedoch nicht unbedingt notwendig; er ist akzessorisch.

Für die Grundlagenwissenschaften ist der Begründungszusammenhang von zentraler

Bedeutung. Die Frage nach der Gültigkeit von Theorien, Hypothesen und Erklärungen, d.h. ihre

permanente Prüfung mittels strenger Kontrolle der Realität, dient den

Grundlagenwissenschaften beim Aufdecken von „Rätseln“. Probleme entstehen erst durch das

Falsifizieren von Theorien, Hypothesen und Erklärungen im Begründungszusammenhang. Der

Anwendungszusammenhang spielt in den Grundlagenwissenschaften entsprechend ihrem

Selbstverständnis eine untergeordnete Rolle.

Forscher angewandter Wissenschaften haben als Entstehungszusammenhang die breite Vielfalt

der Probleme praktisch handelnder Menschen zur Auswahl, „für deren Lösung kein

befriedigendes Wissen vorhanden ist“ /Ulrich, H’84/. Die Probleme entstehen im

Praxiszusammenhang; er ist konstitutiv.

1 Einleitung __________________________________________________________________________________________

7

Ein zentraler Aspekt der angewandten Wissenschaften ist im Anwendungszusammenhang

wissenschaftlicher Erkenntnis zu sehen. Da die Probleme der angewandten Wissenschaften in

der Praxis entstehen, liegt insbesondere in der Erforschung von Problemlösungen in der

praktischen Umsetzung eine zentrale Aufgabe, „die nicht nur durch bloße Umsetzung aktueller

Nutzenvorstellungen der Praxis selbst gelöst werden kann“ /Ulrich, H’84/. „Während die

bestehende Realität für die Grundlagenwissenschaften das eigentliche Untersuchungsobjekt

darstellt, ist diese für die angewandten Wissenschaften lediglich Ausgangspunkt für die

Untersuchung möglicher zukünftiger Realitäten“ /Ulrich, H’84/.

1.4.2 Der Forschungsansatz

Zur Gewinnung praxisrelevanter Aussagen, bedurfte es im Rahmen dieser Dissertation eines

Forschungsansatzes, welcher der Komplexität und Dynamik in „produktiven sozialen Systemen“

gerecht wird /Ulrich, H’71/.

Über eine aus der Praxis abgeleitete Forschungsfrage, die sich mit dem zu lösenden

theoretischen Problem der Innovationsentwicklung durch Technologiekooperationen in

Indonesien beschäftigt, wurde im Rahmen eines qualitativen und quantitativen

Forschungsdesigns Erfahrungswissen generiert. Mit Hilfe der Fragebögen und Fallstudien sowie

durch In-Depth Interviews konnten allgemeine Aussagen über den Innovationsstand und die

Kooperationsrealität in Indonesien gewonnen werden.

Tabelle 1.1: Vergleich zwischen qualitativer Fallstudie und quantitativem Forschungsdesign

/Lamnek/

Mit den Fragebögen werden besonders interessante Fälle durch In-Depth Interviews hinsichtlich

möglichst vieler Dimensionen befragt, beschrieben und analysiert. Die Fragebögen untersuchen

quantitatives Forschungsdesignqualitative Fallstudie

wenige Fälle

viele Informationen

tiefe Informationen

mehrere Methoden

ganzheitliche Sicht

viele Fälle

viele Informationen

breite Informationen

eine Methode

partikularistische Sicht

1 Einleitung __________________________________________________________________________________________

8

das Wie und Warum zeitgenössischer Phänomene, ohne dass dabei die Kontrolle über das

Untersuchungsobjekt vorhanden sein muss /Yin/.

In dieser Arbeit werden standardisierte Datenerhebungsverfahren im Rahmen des quantitativen

Forschungsdesigns und sogenannte „weiche Verfahren“, wie Interviews, Gruppendiskussionen

und unstandardisierte Beobachtungen, im Rahmen einer qualitativen Fallstudie zur Anwendung

gebracht.

In der qualitativen Fallstudie geht es darum, ganzheitliche und realistische Bilder eines sozialen

Systems zu zeichnen. Im quantitativen Forschungsdesign sollen abstrakte Generalisierungen aus

großen Datenmengen ermittelt werden. (s. Tabelle 1.1).

1.5 Aufbau der Arbeit

Abb. 1.2: Überblick über den gesamten Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 wird zunächst die Stellung der Fertigungsindustrie in der Volkswirtschaft (Kapitel

2.1) behandelt, bevor dann die Innovationsindikatoren (Kapitel 2.2) abgeleitet werden.

Allgemeine Grundlagen zur Technologiekooperation werden in Kapitel 3 aufgeführt. Hier

werden zunächst die für die Thematik relevanten Begriffe definiert (Kapitel 3.1). Dabei werden

Analyse der indonesischen Situation

Stand der Innovation

Forschungsfrage

Grundlagen

Ist Kooperation richtig?

Wie ist die Kooperationsform ?

Implementierung der Kooperationsform

Kapitel 1

Kapitel 2

Kapitel 3

Kapitel 4

Kapitel 5

Kapitel 6

ZusammenfassungKapitel 7

MethodologieSekundärdaten,Observation,Interview

Benchmark,Sekundärdaten

Fragebögen,Interview

Literaturstudie

Benchmark von Kapitel 2,Grundlage der Theorie Kapitel 3,Literaturstudie, Interview

Spezifisch für das Pilotprojekt:Literaturstudie, SekundärdatenInterview, Simulation

Ja

Nein

1 Einleitung __________________________________________________________________________________________

9

die besonderen Charakteristika der indonesischen KMU (kleine und mittlere Unternehmen)

dargestellt. Auf diesen Definitionen und Charakteristika bauen die theoretischen und

empirischen Untersuchungen in den folgenden Kapiteln auf. Die Einordnung der Kooperation als

Instrument zur Innovationsentwicklung und die strategische Konzentration der Kräfte werden in

den Kapiteln 3.2 und 3.3 behandelt. In Kapitel 3.4 wird ein geeignetes Instrumentarium zur

Beschreibung, Analyse und Systematisierung des Unternehmensnetzwerks als

Technologiekooperation dargestellt.

Kapitel 4 umfaßt den empirischen Teil der Arbeit und die Ergebnisse der empirischen

Untersuchungen. Kapitel 4.1 beschäftigt sich mit dem Vorgehen bei der Datenerhebung der

empirischen Untersuchungen. Im Anschluß daran werden die direkten und indirekten

Zusammenhänge der Variablen „Unternehmensgröße“, „Branchenzugehörigkeit“,

„Standortzugehörigkeit“, „Kooperationstätigkeit“ und „Innovationstätigkeit“ innerhalb eines

theoretischen Bezugsrahmens untersucht (Kapitel 4.2). Darüber hinaus werden Möglichkeiten

des Kooperations- und Innovationsverhaltens in Indonesien im Hinblick auf die Gestaltung und

Entwicklung des kompetenzorientierten Netzwerks diskutiert (Kapitel 4.3).

Auf Basis der Ergebnisse von Kapitel 4 wird in Kapitel 5 das Netzwerk als Kooperationsplattform

(Kapitel 5.1) mit seinem Nutzenpotential und seiner strategischen Konzentration auf

Kernkompetenzen dargestellt - als Grundlage zum Aufbau eines kompetenzorientierten

Netzwerks (Kapitel 5.2). Das kompetenzorientierte Netzwerk (Kapitel 5.3) wird u.a. durch

geeignete Rollen und Spielregeln, die die Grundlage für das Verhalten der Unternehmen im

Netzwerk bilden, gestaltet. In diesem Zusammenhang wird auf die herausragende Bedeutung

der Partnerwahl für den Aufbau des Unternehmensnetzwerks hingewiesen. Basierend auf einer

strukturierten Vorgehensweise ist außerdem die Erfüllung der Ressourcen-, Strategie-, und

Kultur-„Fits“ bei der Gestaltung des Netzwerks zu berücksichtigen. Die notwendigen Methoden

für die Netzwerkentwicklung werden in Kapitel 5.4 behandelt.

In Kapitel 6 werden Anwendbarkeit und Nutzen der in Kapitel 5 entwickelten Methoden und

Modelle durch ein spezifisches Pilotprojekt im Bereich der Medizintechnik nachgewiesen.

2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens ___________________________________________________________________________________________

10

2 Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens

2.1 Die Stellung der Fertigungsindustrie in der Volkswirtschaft

Unter Fertigungstechnik versteht man die Erzeugung von Gütern in geometrisch bestimmter

Form /Spur’75/. Die industrielle Fertigungstechnik findet ihre Anwendung vor allem in der

verarbeitenden Industrie /Schöning/. Die verarbeitende Industrie nimmt in Indonesien sowohl im

Hinblick auf die Zahl der Beschäftigten als auch auf Umsatz und Export der Betriebe eine

wichtige Stellung ein.

Mitte der achtziger Jahre wächst die Bedeutung der verarbeitenden Industrie für das

Bruttoinlandsprodukt schon sichtbar, obwohl in Indonesien, dem zu diesem Zeitpunkt noch stark

agrarisch geprägten Land, die Beiträge der Landwirtschaft, der Tierzucht, der Forstwirtschaft und

der Fischerei zum Bruttoinlandprodukt dominant waren. Im Jahre 1985 hat der Beitrag der

Landwirtschaft zum Bruttoinlandprodukt die Höhe von 23%, der Beitrag des Sektors der

verarbeitenden Industrie beträgt 16%. 1998 übersteigt der Anteil der verarbeitenden Industrie

am Bruttoinlandprodukt den der Landwirtschaft.

Tabelle 2.1: Der Beitrag der Wirtschaftssektoren zum Bruttoinlandsprodukt

Während der Anteil der Landwirtschaft am Bruttoinlandprodukt bei weniger als 20% liegt, steigt

dieser im Sektor der verarbeitenden Industrie auf bis zu 26% (Tabelle 2.1). Das bedeutet

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1985 1990 1991 1992 1993 1998

Landwirtschaft Bergbau

verarbeitende Industrie Elektrizität, Gas & Wasser

Baugewerbe, Immobilien Dienstleistungen

Quelle: Central Bureau of Statistics


11

allerdings nicht, dass der Umsatz der Landwirtschaft zurückgegangen wäre: Der absolute Wert

der landwirtschaftlichen Produktion nimmt seit Jahren kontinuierlich zu.

Tabelle 2.2: Der Beitrag der Wirtschaftssektoren zur Beschäftigung (in Tausend)

Tabelle 2.3: Der Beitrag der verarbeitenden Industrie zum Bruttoinlandsprodukt in den

asiatischen Ländern, 1996

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

China

Japan

Phillippinen

Indonesien

Thailand

Süd-Korea

Singapur

Quelle: The World Bank

32.347

5.286

794

32.183

10.039

1.627

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1986 1996

Landwirtschaft verarbeitende Industrie Sonstige

Sonstige: Bergbau; Elektrizität, Gas & Wasser; Konstruktion

Quelle: Central Bureau of Statistics


12

Die Landwirtschaft spielt in der indonesischen Volkswirtschaft nach wie vor eine bedeutende

Rolle. Allein die hohe Anzahl der in der Landwirtschaft beschäftigten Arbeitskräfte zeigt, dass sie

für Indonesien weiterhin wichtig ist (Tabelle 2.2). 1996 sind in Indonesien beispielsweise von 200

Millionen Einwohnern mehr als 32 Millionen in der Landwirtschaft beschäftigt. Nach dieser

Betrachtung ist Indonesien auch heute noch ein Agrarland.

Auch wenn der prozentuale Anteil der verarbeitenden Industrie am Bruttoinlandprodukt sich in

Indonesien vergrößert hat, so ist er im Vergleich zu anderen asiatischen Ländern noch gering

(Tabelle 2.3). Zum Beispiel lag der Anteil der verarbeitenden Industrie in Singapore bei 29%, in

Thailand und Süd-Korea bei 26% und 31%.

Indonesien ist eines der rohstoffreichsten Länder der Erde. Neben Erdöl und Erdgas gibt es aus

dem Bergbau Zinn, Kupfer, Bauxit, Gold und Kohle /Djodikusumo/. In der ersten

Entwicklungsphase - Anfang der 70er bis Ende der 80er Jahre - hatte Erdöl den größten Anteil

am Export Indonesiens (Tabelle 2.4). 1981 dominieren Erdöl und Erdgas mit einem Anteil von

fast 80% den indonesischen Export. Der Export von Produkten aus der verarbeitenden Industrie

beträgt 3,4 Milliarden US$ oder 13% des gesamten Exports. Seitdem nimmt die Erdölausfuhr

immer weiter ab, während der Anteil der verarbeitenden Industrie weiter steigt. Im Jahre 1991

liegt der Anteil der verarbeitenden Industrie sogar bei 50% am gesamten indonesischen Export.

Von 1981 bis 1999 nimmt der Export der verarbeitenden Industrie durchschnittlich ca. 7,5% z u.

Tabelle 2.4: Gesamtexporte, 1981-1999

0

10

20

30

40

50

60

1981 1982 1985 1986 1989 1990 1991 1998 1999

Mill

iard

en U

S$

Verarbeitende Industrie Rohöl und Sonstiges Gesamtsexport

Quelle: Central Bureau of Statistics; The Ministry of Industry and Trade; Ramli‘01


13

2.2 Innovationsindikatoren in der Fertigungsindustrie

Es ist heutzutage wissenschaftlich anerkannt, dass Struktur, Wirkungsweise und

Leistungsfähigkeit von Innovationssystemen die technologische Wettbewerbsfähigkeit von

Volkswirtschaften maßgeblich bestimmen /Schröder/. Unter dem Begriff Innovationssystem

versteht man die Forschungsinfrastruktur (Universitäten und Forschungseinrichtungen) sowie die

industrielle Forschung und Entwicklung. Bestandteile des Innovationssystems sind demzufolge

auch staatliche, halbstaatliche und private Institutionen zur Finanzierung, Regulierung und

Normensetzung von Innovationen. Neben der Forschungs- und Technologiepolitik gehören auch

andere Politikfelder dazu, wie Wirtschaft, Finanzen, Umwelt, Verkehr, Kommunikation und

Wettbewerbspolitik, die wesentliche Rahmenbedingungen, die zum Funktionieren eines

modernen Innovationssystems benötigt werden, prägen. /Pleschak/.

Aus den eben genannten Bestandteilen der Innovationssysteme sollen in dieser Arbeit

Indikatoren für den Innovationsstand der industriellen Fertigung in Indonesien abgeleitet

werden. Der Innovationsstand wird mit Hilfe von Kombinationen systembestimmender

Faktoren, wie beispielsweise die Technologiekapazität, die Technologieintensität, Human- und

finanzielle Ressourcen, Stand der Industrie- und Technologiepolitik und das praktizierte

Industrialisierungsprogramm, bestimmt.

2.2.1 Technologieintensität

Die Technologieintensität in der Industrie lässt sich anhand des relativen technologischen Inhalts

der Produkte ermitteln, die durch verarbeitende Fertigungsindustrien zusammengebaut oder

produziert werden. Das Konzept der Hohen, Mittleren und Niedrigen Technologieintensität ist in

der Wissenschafts- und Technologiepolitik zunächst in den Diskussionen der industrialisierten

Hauptmitgliedsländer der „Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD)“

entstanden, um hohe Stufen der Technologie in ihren Produkten zu erhalten.

Ein Vergleich von ähnlichen Industrien unterschiedlicher Länder würde dann einige Hinweise auf

das relative Hauptgewicht geben, das auf Technologie in dem jeweiligen Land gelegt wurde

/Djojonegoro/.

Es gibt zwei Methoden zur Identifikation der Technologieintensität von Produkten /Djojonegoro/:

Zum einen durch die Bestimmung der prozentualen Anteile der F&E im Verhältnis zum Output

(Marktwert der Produkte) und zum anderen die prozentualen Anteile von Ingenieuren und

Wissenschaftlern im Verhältnis zu den Gesamtbeschäftigten. Industrien mit einem hohen


14

prozentualen Anteil von F&E besitzen sehr wahrscheinlich Produkte mit hoher

Technologieintensität.

Die indonesische Agentur für technologische Anpassung und Anwendung (BPPT) teilt die

Industrien bzw. ihre Produkte in folgende drei Kategorien ein:

Hohe Technologieintensität:

pharmazeutische Produkte, Maschinen und Turbinen, Büro- und Rechneranlage, Radio,

Fernsehapparat, Kommunikationsausrüstung, Flugzeug, wissenschaftliche Instrumente

Mittlere Technologieintensität:

grundlegende Chemikalien, andere Chemikalien, elektrische Maschinerie, nicht-elektrische

Maschinerie, Kraftfahrzeuge und andere Fertigungsprodukte

Niedrige Technologieintensität:

Nahrung, Gewebe, Holz, Papier, nicht-metallische Mineralien, grundlegende Metalle, fabrizierte

Metalle, außer Maschinerie und Ausrüstung, Schiffsbautechnik

Zwei wirtschaftliche Indikatoren sollen in diesem Kapitel vorgestellt werden: Output (Marktwert

der Produkte) und der Zuwachsfaktor (Output minus Input bzw. Produktionskosten). Daten über

diese zwei Indikatoren sind nützliche Hilfsmittel, die Stellung von Industrien und ihren Anteil an

Technologieintensität zu untersuchen.

Tabelle 2.5: Output der Fertigungsindustrie im Verhältnis zur Technologieintensität

010

20

304050

6070

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991

Mill

iard

en R

p.

Hohe Technologieintensität Mittlere Technologieintensität

Niedrige Technologieintensität

Quelle: Central Bureau of Statistics; BPPT; Ristek


15

Der gesamte Output und der Zuwachsfaktor der verarbeitenden Industrien in Indonesien sind

zwischen 1985 und 1991 (nach der Inflation) um 15% pro Jahr gestiegen. Der Output der

Produkte mit hoher Technologieintensität wuchs allerdings langsamer im Vergleich zu den

Produkten mit mittlerer oder niedriger Technologieintensität (Tabelle 2.5). Das bedeutet

allerdings auch niedrige Zuwachsfaktoren für die Produkte mittlerer und niedriger

Technologieintensität, die in Indonesien produziert werden (Tabelle 2.6). Betrachtet man die

Wirtschaftssysteme der neuen Industrieländer (NICs: z.B.: Taiwan und Südkorea) im Vergleich zu

Indonesien, so findet man eine widersprüchliche Situation vor: Die Ergebnisse zeigen, dass es

eine sehr geringe technologische Entwicklung der industriellen Fertigung in Indonesien gibt.

Tabelle 2.6: Die Zuwachsfaktoren der Fertigungsindustrie im Verhältnis zur

Technologieintensität

Außerdem war der Export von Produkten mit höherer Technologieintensität in Indonesien viel

niedriger im Vergleich zum Export von Produkten mit niedriger und mittlerer

Technologieintensität (Tabelle 2.7). Das bedeutet, dass die indonesische Fertigungsindustrie nur

bedingt wettbewerbsfähig ist.

Die Handelsbilanz in der Fertigungsindustrie (Tabelle 2.8) hat gezeigt, dass die Produktimporte

im Vergleich zu den Produktexporten mit mittlerer und hoher Technologieintensität noch

negative Zahlen schreiben. Diese negative Handelsbilanz in der Fertigungsindustrie darf

allerdings nicht nur negativ beurteilt werden, denn für Indonesien bedeuten Produktimporte

auch ein wichtiges Instrument zur Übertragung der neuen Technologie nach Indonesien.

0%

10%

20%

30%

40%

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991





16

Tabelle 2.7: Export der Fertigungsprodukte, 1981-1993

Tabelle 2.8: Handelsbilanz in der verarbeitenden Industrie, 1981-1993

2.2.2 Humanressourcen und finanzielle Ressourcen

Die technologische Entwicklung in Indonesien, die im Rahmen der wirtschaftlichen

Transformation statt findet, wird von finanziellen Ressourcen und von Humanressourcen

unterstützt.

02468

101214161820

1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993

Mill

iard

en U

S$Hohe Technologieintensität Mittlere Technologieintensität



-15

-10

-5

0

5

10

15

1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993

Mill

iard

en U

S$


Niedrige Technologieintensität Insgesamt



17

Forschung und Entwicklung sind die Schlüsselbestandteile der Wissenschaft und Technologie zur

industriellen Weiterentwicklung. Der Anteil der Geldausgaben für Forschung und Entwicklung

und die Zahl der Wissenschaftler und Ingenieure in diesem Bereich können als indirekte

Messinstrumente für die industrielle Entwicklung in Indonesien herangezogen werden.

In den Jahren 1992 und 1993 leitete das Indonesische Zentralbüro für Statistik (BPS) in

Zusammenarbeit mit der indonesischen Agentur für technologische Anpassung und Anwendung

(BPPT) sowie der Indonesischen Anstalt für Wissenschaft (LIPI) im STAID- Projekt („The Science

and Technology for Industrial Development project“) eine spezielle Untersuchung in 2400

großen und mittleren verarbeitenden Industrien und 49 Universitäten in Indonesien.

Finanzierungsquellen im Bereich F&E

Aus der Untersuchung ergibt sich, dass im Jahr 1991 ca. Rp. 500 Milliarden (0,2 % des

gesamten Bruttoinlandsprodukts) für F&E ausgegeben worden sind. Davon kamen ca. 80% (Rp.

400 Milliarden) von der Regierung und ca. 20% von den Fertigungsindustrien in Indonesien. Der

größte Teil des von der Fertigungsindustrie für F&E ausgegebenen Geldes wurde für den Aufbau

des eigenen Laboratoriums und nur ein geringer Anteil für F&E in Universitäten eingesetzt.

Tabelle 2.9 zeigt das Untersuchungsergebnis des STAID-Projekts im Jahr 1994 und den Vergleich

Indonesiens mit anderen asiatischen Ländern

Tabelle 2.9: Finanzierungsquellen im Bereich Forschung und Entwicklung, 1994

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Japan Süd-Korea Singapore Taiwan Indien Indonesien

Regierung Industrie Sonstige

Quelle: For Indonesia, special surveys for STAID; for other countries, US National Science Foundation


18

Akteure im Bereich F&E

Im Jahr 1991 wurden ca. 35% (ca. Rp. 165 Milliarden) des gesamten F&E-Budgets für F&E in

Fertigungssektoren ausgegeben. Der größte Teil wurde für den Aufbau der Metallindustrie

verwendet. Die indonesische Regierung hat sich an der Unterstützung von F&E in

Fertigungssektoren mit ca. 50% beteiligt. Tabelle 2.10 zeigt die Funktion der Institutionen als

Akteure von F&E.

Tabelle 2.10: Akteure im Bereich Forschung und Entwicklung, 1994

Die Höhe des Budgets für F&E im Verhältnis zum Bruttoinlandsprodukt (BIP) ist in Indonesien im

Vergleich zu den führenden Industrienationen wie Deutschland, USA und Japan noch sehr

niedrig (Tabelle 2.11). Indonesien kann diesbezüglich nur in eine Reihe mit den neuen

Industrieländern, wie Süd-Korea, Singapore und Taiwan vor 15 Jahren gestellt werden, bei

denen damals das Verhältnis des Budgets für F&E zum BIP noch unter 1% lag.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Japan Süd-Korea Singapore Taiwan Indien Indonesien

Regierung Industrie Sonstige

Quelle: For Indonesia, special surveys for STAID; for other countries, US National Science Foundation


19

Tabelle 2.11: Anteil der Ausgaben für Forschung und Entwicklung am Bruttoinlandsprodukt,

1975-1992

Humanressourcen, insbesondere Wissenschaftler und Ingenieure, sind vermutlich der wichtigste

Bestandteil des wissenschaftlichen und technologischen Erfolges. Ohne qualifizierte

Humanressourcen ist es nicht möglich, gute Fertigungsfähigkeiten zu erwerben, Nutzen aus dem

Technologietransfer zu ziehen, hochwertige Innovationen zu produzieren, eine hohe Qualität

von F&E zu erreichen oder ein Trainingssystem zur effektiven Aus- bzw. Weiterbildung von

neuen oder technisch qualifizierteren Mitarbeitern aufzubauen.

Aktivitäten im Bereich F&E wurden in Indonesien im Jahr 1993 von ca. 240.000

Hochschulabsolventen unterstützt. Die Hälfte davon waren D3-Absolventen (Diploma 3) und

weniger als 10% S2- und S3-Absolventen (Magister und Doktoren); die übrigen waren S1-

Absolventen (Bachelor) (Tabelle 2.12). Der geringe Anteil der S2- und S3- Absolventen hemmte

die Innovationsentwicklung in Indonesien.

Aus den Untersuchungen der indonesischen Agentur für technologische Anpassung und

Anwendung (BPPT) /Djojonegoro/ geht hervor, dass im Jahr 1993 insgesamt 80% der Ingenieure

und Naturwissenschaftler bei der Regierung arbeiteten. Die indonesische Regierung besitzt

nämlich 10 wichtige staatliche Unternehmen (BUMN: PT. IPTN, PT. PAL, PT. PINDAD, PERUM

DAHANA, PT. KRAKATAU STEEL; PT: BARATA, PT: BOMA BISMA INDRA, PT. INKA, PT. INTI, PT.

LEN), die in den Fertigungsindustriesektoren arbeiten und als strategische Industrie gelten.

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

1975 1977 1979 1981 1983 1985 1987 1989 1991

Japan USA Deutschland Singapore

Süd-Korea Taiwan China Indonesien

Quelle: OECD, Basic Science and Technology statistics, 1993; US National Science Foundation; BPPT


20

Tabelle 2.12: Prozentuale Verteilung der Fach-/ Hochschulabsolventen und prozentuale

Verteilung der Arbeitsplätze, 1994

Den Untersuchungen des indonesischen Bildungs- und Kulturministeriums zufolge lag der Anteil

der Naturwissenschaftler und Ingenieure an den Gesamtabsolventen im Jahr 1993 bei ca. 23%,

davon waren nur weniger als die Hälfte Ingenieure (Tabelle 2.13). Diese Zahl erklärt sich

dadurch, dass in den 80er Jahren der Aufbauschwerpunkt der Regierung auf den Bereichen

Landwirtschaft und Gesundheitswesen lag.

Tabelle 2.13: Verhältnis der Absolventen in den Ingenieurs- und Naturwissenschaften

zu den Absolventen anderer Wissenschaftsgebiete

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Industrie Regierung Universität Insgesamt

D3 S1 S2 S3

Quelle: PAPIPTEK-LIPI special survey for STAID

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6

Verhältnis

Indonesien

India

Japan

Süd-Korea

Taiwan

Singapore

China

Quelle: US National Science Foundation, "Human Resources for Science and Technology: The Asian Region", 1993; Indonesian Ministry of Education and Culture


21

2.2.3 Technologiekapazität

Der aktuelle Stand der Technologiekapazität wird in dieser Arbeit anhand folgender Indikatoren

betrachtet:

Patente als Bezeichnung für erfolgreiche Ergebnisse der F&E, vorhandene technologische

Infrastruktur als Mittel zur Technologieentwicklung und der technologische Stand in der

Fertigungsindustrie.

2.2.3.1 Patente

Wirtschaftlicher Profit, der aus der Nutzung von neuen Erfindungen resultiert, motiviert zur

Entdeckung neuer Produkte und Prozesse durch F&E. Solche Aktivitäten laufen im allgemeinen

auf Patente heraus, die das Recht sichern, den Gebrauch der Erfindung in einer bestimmten

Jurisdiktion während eines bestimmten Zeitabschnitts zu monopolisieren. Deswegen gilt

Patentstatistik als wichtigster Indikator für wirtschaftlich orientierte Aktivitäten im Bereich F&E in

einem Land.

Die Zahl der Patentanfragen von indonesischen Erfindern zwischen 1991 und 1998 ist im

Vergleich zu den gesamten patentierten Erfindungen in Indonesien viel niedriger. (Tabelle 2.14).

Tabelle 2.14: Zahl der Patentanfragen in Indonesien, 1991-1998

Der Grund besteht darin, dass das indonesische Patentgesetz erst seit dem Jahr 1991 gilt

/Kayatmo/. Deswegen sind in diesen Betrachtungen Patente nur als schwacher Indikator für die

Technologiekapazität zu sehen.

Im Jahr 1998 kamen weniger als ein Drittel der ausländische Patentanfragen aus den USA (7173

Patenten), das andere Drittel aus Westeuropa, davon allein 1990 Patente aus Deutschland.

0

50

100

150

200

250

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Domestic

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Foreign Total

Quelle: Indonesian Office of Patents and Trademarks, 1998


22

Japan mit 4505 Patenten belegt die zweite Position hinter den USA. Bewerber aus den anderen

asiatischen Ländern (Süd-Korea mit 646 Patenten und Taiwan mit 767 Patenten) sind aktiver

geworden (Tabelle 2.12).

Tabelle 2.15: Zahl der führenden Patentanfragen nach Ländern in Indonesien

2.2.3.2 Technologische Infrastruktur

Die technologische Infrastruktur besteht aus technisch-wissenschaftlichen Agenturen zur

Förderung der technologischen Entwicklung des Landes durch direkte Unterstützung der

Unternehmen /Habibie; Narayana’97/. Sie vermittelt den Unternehmen vor allem Technologie

und Management-Know-how. Je nach Art des vermittelten Know-hows kann es sich um eine

öffentliche Einrichtung, eine Selbsthilfeeinrichtung (z.B. die Handelskammer) oder um ein

privates Beratungsunternehmen handeln. Die Aufgaben der technologischen Infrastruktur sind

zum einen die Durchführung von Maßnahmen zur Verbreitung von Technologie und Know-

how, zum anderen der Technologieerwerb, die Anpassung, Verbesserung und Eigenentwicklung

/Habibie; Narayana’97/.

Narayana unterteilt die technologische Infrastruktur im wesentlichen in drei Gruppen. Bei der

ersten Gruppe handelt es sich um Einrichtungen des Ministeriums für Handel und Industrie. Sie

haben die Aufgabe, die technologischen Standards in der kleinen und mittelständischen

Industrie zu erhöhen. Beispiele für die erste Gruppe sind PUSDATA, MIDC, Technologie-

Dienstleistung. (PUSDATA ist ein Informationszentrum.) Die zweite Gruppe sind die

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

USA Japan Deutschland Indonesien

Quelle: Indonesian Office of Patents and Trademarks, 1998


23

Forschungseinrichtungen (BPND) wie z.B. BPPT, LIPI, Fraunhofer Indonesia, Federal Polytechnik,

Polytechnik-ITB und LPM-ITB. BPPT und LIPI sind Forschungsinstitute für Technologie und

Naturwissenschaften. Federal Polytechnik ist ein Organ zum Technologietransfer des

Konsortiums „Astra A.G.“ . Fraunhofer Indonesia ist als deutsches Forschungsinstitut seit 1999

in Indonesien präsent. Polytechnik-ITB und LPM-ITB sind Organe zum Technologietransfer der

Technischen Universität Bandung (ITB). Sie haben die Aufgabe zum Technologieerwerb, zur

Anpassung und Verbesserung sowie zur Eigenentwicklung in Zusammenarbeit mit der Industrie

beizutragen. Die dritten Gruppe besteht aus in der letzten Zeit entwickelten privaten

Beratungsunternehmen wie LPPM /Weltbank; Narayana’97/.

Abb. 2.1: Unterstützungspotentiale der führenden technologischen Agenturen

(in Anlehnung an /Narayana’97/)

Die technologischen Agenturen Indonesiens haben ihre Mission nicht in ausreichendem Maße

durchgeführt (Abb 2.1). Die unerfüllte Mission der Agenturen hängt vor allem mit fehlenden

wirtschaftlichen Steuerungselementen bei den Beratungstätigkeiten zusammen /Weltbank;

Narayana’97/. Die indonesische Regierung ist momentan dabei, ein marktorientiertes

1. PUSDATA (MOTI/ Ministerium für Handel und Industrie)

2. MIDC (MOTI)

3. Technologische Dienstleistungen (MOTI)

4. BPPT (Agentur für Technologie- und Anwendung

5. Polytechnik ITB

6. LPM-ITB

7. Polytechnik Federal

8. Lokale Beratungsunternehmen

9. Assoziation

10. LIPI

11. FhG Indonesia

12. LPPM

Technologie-erwerb

Technologie-anpassung

Technologie-verbesserungAGENTUR

Hilfreich Begrenzte Effekte Keine Kapazitäten


24

Fördermodell zur Optimierung von Aufgaben und Funktionen der technologischen Agenturen

einzuführen /Weltbank; Narayana’97/.

2.2.3.3 Technologischer Stand in der Fertigungsindustrie

Im Rahmen einer Studie des Fraunhofer IPK-Berlin wurde die Kompetenz der Fertigungsindustrie

in Indonesien untersucht /Mertins’97a/. Die Untersuchungsergebnisse zeigen eine erhebliche

Abweichung der Kompetenz zwischen dem besten und dem schlechtesten Unternehmen (Abb.

2.2).

Abb. 2.2: Technologischer Stand der Fertigungsindustrie in Zentral Java /Mertins’97a/

Einen guten Stand erreichen lediglich die Produktionsanlagen. Leider ist die Qualifikation der

Mitarbeiter nicht hoch genug. Die Produktionsanlagen können so nicht optimal laufen, obwohl

sie über einen guten technischen Stand verfügen. Die Bewertung des Marketings im Vergleich

zeigt, dass die Fertigungsindustrie in Indonesien eher handelsorientiert als technologieorientiert

ist. Das Qualitätsbewusstsein bei der Fertigungsindustrie ist noch sehr niedrig, wie der niedrige

Stand der Qualität zeigt. Die Ursachen des schwachen technologischen Standes liegen vor allem

in der fehlenden Standardisierung und der schwachen technologischen Infrastruktur des Landes.

Produktionsanlagen

Produktionsorganisation

Qualifikation der Mitarbeiter

Marketing

Produkte

Produktionsplanung und –steuerung

Qualitätsmanagement

Produktionstechnologie

Langfristige Planung der Unternehmen

1 2 3 4 5 6

Sehrgut

Sehrschlecht

Kompetenz der besten UnternehmenDurchschnittliche KompetenzKompetenz der schlechtesten Unternehmen


25

2.2.4 Industrie- und Technologiepolitik

Die bisherige Industrie- und Technologiepolitik Indonesiens vor der Krise basierte weitestgehend

auf Prinzipien zentraler Planwirtschaft, obwohl im Handels- und Investitionsbereich schon einige

Liberalisierungen verabschiedet wurden. Bisher gibt es geringe Verflechtungen zwischen zwei

Wegen der Entwicklungspolitik, der strukturorientierten Technologiepolitik und der quasi

marktorientierten Industriepolitik (Abb. 2.3).

Abb. 2.3: Bisherige Industrie- und Technologiepolitik Indonesiens /Narayana’99/

Die Technologiepolitik ist auf die obligatorische Mitwirkung der staatlichen Unternehmen

ausgerichtet. Die Regularien der Industriepolitik sind nur eine Legitimation des schon

bestehenden Konsens unter den Marktteilnehmern, ohne dass eine langfristige industrielle

Entwicklungsstrategie zur Verstärkung der lokalen industriellen Struktur zugrunde gelegt würde.

Die Krise und der Wechsel in der politischen Führung hat der indonesischen Regierung bewusst

gemacht, dass die bisherige Industrie– und Technologiepolitik auch in Richtung einer

markorientierten globalen Wirtschaft reformiert werden muss.

Entscheidungsträger

F & E-Infrastruktur

Koordinierungs-instanz

Unternehmen

StrukturorientierteTechnologiepolitik

Quasi marktorientierteIndustriepolitik

geringe Verflechtung zwischen Industrie- und Technologiepolitik

MENRISTEK (Ministerium für Forschung & Entwicklung)

MENPERINDAG (Ministerium für Industrie & Handel)

Dewan Riset NasionalNationales Forschungsgremium

BPPIP (Forschungs- und Entwicklungsagentur

für Industrie und Handel)

BPPT (Agentur für Technologie Anpassung & Entwicklung) ;

LIPI (Institution für Wissenschaft) ; LAPAN (Institution für Raumfahrt); BATAN ( Institution für Nuklear energie);

9 Zentrale Forschungsinstitutionen in Chemie, Agrarwirtschaft, Keramik, Textil, technische Materialien, Metall, Maschinen und Handwerk.

13 industrielle Forschungsinstitutionen

BUMNIS (Strategische staatliche Unternehmen

wie IPTN, PAL, PINDAD, BBI ....)Private Wirtschaft

Entscheidungsträger

F & E-Infrastruktur

Koordinierungs-instanz

Unternehmen

StrukturorientierteTechnologiepolitik

Quasi marktorientierteIndustriepolitik

geringe Verflechtung zwischen Industrie- und Technologiepolitik

MENRISTEK (Ministerium für Forschung & Entwicklung)

MENPERINDAG (Ministerium für Industrie & Handel)

Dewan Riset NasionalNationales Forschungsgremium

BPPIP (Forschungs- und Entwicklungsagentur

für Industrie und Handel)

BPPT (Agentur für Technologie Anpassung & Entwicklung) ;

LIPI (Institution für Wissenschaft) ; LAPAN (Institution für Raumfahrt); BATAN ( Institution für Nuklear energie);

9 Zentrale Forschungsinstitutionen in Chemie, Agrarwirtschaft, Keramik, Textil, technische Materialien, Metall, Maschinen und Handwerk.

13 industrielle Forschungsinstitutionen

BUMNIS (Strategische staatliche Unternehmen

wie IPTN, PAL, PINDAD, BBI ....)Private Wirtschaft


26

2.2.5 Industrialisierungsprogramm

Die indonesische Regierung hat verschiedene Industrialisierungsprogramme, um den Aufbau der

Fertigungsindustrie zu unterstützen. Diese Industrialisierungsprogramme können in 3 Kategorien

eingeteilt werden: LIK „Lingkungan Industri Kecil“ als Industriepark, System Inti-Plasma und

Koperasi (Tabelle 2.16). Diese drei Kategorien werden wie folgt typisiert und nach ihrer

Bedeutung für die indonesische Wirtschaft verallgemeinert betrachtet:

„Koperasi“

Anfänglich war „Koperasi“ für die landwirtschaftlichen Ziele zuständig, aber die Bedeutung für

die indonesische Wirtschaft wächst, denn das Prinzip von „Koperasi“ wird auch in

Industriebereichen genutzt.

„Koperasi“ beschäftigt sich mit langfristigen Verbindungen zwischen rechtlichen und

selbständigen Partnern. Die Partner konzentrieren sich auf bestimmte Aktivitäten in einer durch

eine gemeinsame Organisation als Marktplatz bestimmten Wertschöpfungskette.

Die Gestaltung von „Koperasi“ steht im indonesischen Verfassungsgesetz (UUD 45). Die

indonesische Regierung hatte mit „Koperasi“ die Absicht einen effizienten Rahmen für die

Verstärkung und Unterstützung des indonesischen Wirtschaftsystems - insbesondere der

Reisproduktion – zu schaffen. „Koperasi“ funktioniert auch als Informationsverteilung und -

beschaffung für indonesische Bürger – vor allem auf dem Land /Prawiro/. „Koperasi“ wird oft als

politische Taktik der alten Regierung angesehen, da „Koperasi“ von den Subventionen der

Regierung abhängig ist /vgl. Abimanyu; Mutis; Rahardjo; Dwijowijoto/.

LIK („Lingkungan Industri Kecil“)

Die Grundidee eines LIKs (Industrieparks für KMU) ist, an einem Ort ein Unternehmensumfeld zu

errichten, in dem es dem Unternehmen möglich ist, sich auf sein Kerngeschäft zu konzentrieren.

Es wird eine optimale Infrastruktur sowie die Abnahme von administrativen Belastungen

betreffend der Firmengründung, Betriebsgenehmigungen, Arbeitsgenehmigungen usw.

geboten. Die Auswahl des Ortes ist von besonderer Bedeutung, da daraus zusätzliche Vorteile

für indonesische KMU geschaffen werden sollen. Vielfach sind LIKs in Indonesien autarke

Kleinstädte, die ihre eigene Stromversorgung, Wohnhäuser, Schulen, Einkaufszentren und

Erholungsgebiete haben.

In Indonesien ist es in den letzten Jahren zu einer besonders starken Konzentration von LIKs

gekommen (wie z.B.: „Small Industry Park Bugangan Baru-Semarang, „Batam Industial Park“,


27

„Bintan Industrial Estate (BIE)“, „Techpark Cikarang“). Dies hängt zum einen mit dem

außergewöhnlichen wirtschaftlichen Aufschwung in der Region zusammen und zum anderen

damit, dass die Region zusätzliche Vorteile bietet, wie z.B. niedrige Lohnkosten, gut

ausgebildete Arbeitskräfte oder einfach nur die Nähe zu den Absatzmärkten.

In Indonesien haben sich die Unternehmen darauf spezialisiert, Industrieparks in einer Region zu

errichten, in denen für die Unternehmen annähernd gleiche Umweltbedingungen geschaffen

werden. Diese LIKs sollen auch dazu dienen, dass internationale Unternehmen sich auch in

Indonesien eines perfekten Geschäftsumfeldes sowie den Vorteilen des jeweiligen Standortes

erfreuen können.

System „Inti-Plasma“

Die Gestaltung von System „Inti-Plasma“ besteht aus großen (führenden) und kleinen

(schwachen) Unternehmen. Die Gründe liegen darin, dass finanzstarke Unternehmen

entsprechend schwächere Unternehmen suchen, um sie besser unter Kontrolle zu halten.

Gleichzeitig bevorzugen schwächere Unternehmen starke Partner, um sich mit ihrer Hilfe aus

einer schwierigen Lage zu befreien oder ressourcenaufwendige Potentiale aufzubauen.

Dieses System wird normalerweise im Bereich der Landwirtschaft genutzt - zwischen

Unternehmen „Inti“ und Bauern „Plasma“ mit einem kollektiven Entscheidungsgremium (z.B.

Art und Quote der Pflanzen). Die Unternehmen „Inti“ sind effizienter geworden, da sie die Ernte

nicht von dritter Hand, sondern direkt von den Bauern kaufen können. Auch müssen die

Unternehmen „Inti“ nicht mit großem Aufwand selbst anpflanzen.

Die Bauern „Plasma“ haben den Vorteil, mit ihrer Ernte direkten Marktzugang zu besitzen.

Ausserdem sind die Preise stabil. Die Bauern „Plasma“ müssen sich keine Sorgen mehr über die

Vermarktung ihrer Ernte machen. Die Bauern „Plasma“ können auch von den Unternehmen

„Inti“ lernen, ihre Technologie zu verbessern (wie z.B. die Qualität der Ernte für die

Exportmarkte stabil zu halten) /Subari/.


28

Tabelle 2.16: Praktiziertes Industrialisierungsprogramm in Indonesien

In diesem Industrialisierungsprogramm besteht die Funktion der Regierung nur darin, als

Visionsgeber, Informations- und Organisationssupport (beispielweise durch kostenlose

Beratungen für kleine- und mittlere Unternehmen) zu agieren. Bei „Koperasi“ ist die

Regierungsintervention noch hoch, weil „Koperasi“ vorher oft als politisches Instrument der

alten Regierung benutzt wurde. Dieses Industrialisierungsprogramm in Indonesien basiert auf

der Zusammenarbeit zwischen produzierenden Unternehmen, um gemeinsamen Ziele zu

erreichen. Man kann es deswegen auch als Unternehmenskooperation bezeichnen.

Der strategische Fokus des praktizierten Industrialisierungsprogramms in Indonesien liegt bei der

Produkt- und Kapazitätsorientierung. In diesem Zusammenhang bedeutet Produktorientierung,

dass der Schwerpunkt darin besteht, ein gemeinsames Produkt zu produzieren.

Kapazitätsorientierung bedeutet, dass der Schwerpunkt nicht auf den Kompetenzen liegt,

Produktqualität oder Produktinnovation zu produzieren, sondern bei der Erhöhung der

Produktionsmenge.

Die Wettbewerbsfähigkeit dieses praktizierten Industrialisierungsprogramms beschränkt sich nur

auf nationale oder regionale Bereiche mit den beteiligten kleinen und mittleren indonesischen

Unternehmen. Der Fokus auf den internationalen Wettbewerb ist noch schwach. Vermutlich ist

der Zusammenschluss der Beteiligten auf technologischem Gebiet zu gering, um gemeinsame

innovative Produkte zu produzieren.

Ø nationale Konzentration der Partner

Ø räumliche Konzentration der Partner


Geographische Ausdehnung

Ø indonesische KMUØ indonesische KMUØ indonesische KMUGröße der beteiligten Unternehmen

Ø Geschäftsbezogene Vereinigung individueller Stärken,

Ø hohe Regierungsintervention

Ø Effiziente Organisation der überbetrieblichen Wertschöpfungskette eines führenden Unternehmens.

Ø Flexibilitäts- und Spezialisierungsvorteile „kleinster“ selbständiger Unternehmenseinheiten.

Begründung der Wettbewerbsvorteile

Ø Unbefristete, Ø stabile

Interorganisationsbeziehungen



Ø Dynamisch wechselnde, Ø produkt- bzw.

projektspezifische Interorganisationsbeziehungen

Beziehungen

Ø regional/ nationalØ regionalØ nationalMärkte

Ø Produktionsorientierung, Ø Kapazitätsorientierung

Ø Produktionsorientierung, Ø Kapazitätsorientierung.

Ø Produktionsorientierung,Ø Kapazitätsorientierung.

Strategischer Fokus

KoperasiSystem Inti-PlasmaLIK

(Lingkungan Industri Kecil)Industrialisierungs

programm

Ø nationale Konzentration der Partner



Geographische Ausdehnung

Ø indonesische KMUØ indonesische KMUØ indonesische KMUGröße der beteiligten Unternehmen

Ø Geschäftsbezogene Vereinigung individueller Stärken,

Ø hohe Regierungsintervention

Ø Effiziente Organisation der überbetrieblichen Wertschöpfungskette eines führenden Unternehmens.

Ø Flexibilitäts- und Spezialisierungsvorteile „kleinster“ selbständiger Unternehmenseinheiten.

Begründung der Wettbewerbsvorteile





Ø Dynamisch wechselnde, Ø produkt- bzw.

projektspezifische Interorganisationsbeziehungen

Beziehungen

Ø regional/ nationalØ regionalØ nationalMärkte

Ø Produktionsorientierung, Ø Kapazitätsorientierung

Ø Produktionsorientierung, Ø Kapazitätsorientierung.

Ø Produktionsorientierung,Ø Kapazitätsorientierung.

Strategischer Fokus

KoperasiSystem Inti-PlasmaLIK

(Lingkungan Industri Kecil)Industrialisierungs

programm


29

2.3 Anforderungen an die Innovationsentwicklung

2.3.1 Allgemeine Anforderungen

Die Wettbewerbsvorteile Indonesiens als Produktionsstandort für Industrieprodukte beruhten

bisher nur auf niedrigen Lohnkosten und relativ langen Arbeitszeiten. Die Industrialisierung

erfolgte meist durch Importe und Assimilation ausländischer Technologie. In der internationalen

Wirtschaft wurde Indonesien nur als Produktionsstandort und Markt betrachtet. Indonesien ist

gegenwärtig in der Phase des Aufbaus seiner Infrastruktur und seiner industriellen Fähigkeiten,

um das Land als Entwicklungsstandort zu etablieren.

Die Nachhaltigkeit des industriellen Wachstums Indonesiens wird von seinem Potential zur

Erhöhung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit abhängen. Dies erfordert bedeutende

Verbesserungen in Schlüsselbereichen wie der technologischen Infrastruktur, den

Ausbildungsmöglichkeiten sowie den finanziellen Dienstleistungen.

Technologieintensität:

Indonesien ist in der Anfangsphase seiner „aufholenden“ Industrialisierung auf internationalen

Märkten auf den Wettbewerbsvorteil bei einfachen Produkten ( Produkte mit niedriger und

mittlerer Technologieintensität) mit geringen Zuwachsfaktoren angewiesen. Angesichts kaum

noch expandierender internationaler Märkte für diese Produkte muss sich Indonesien früher als

erwartet ebenfalls auf die Produktion mit hoher Technologieintensität konzentrieren, wenn es in

das System der internationalen Arbeitsteilung integriert werden will. Außerdem müssen auch sie

die internationalen Qualitätsstandards und Umweltanforderungen erfüllen. Exporte von

Produkten mit hoher Technologieintensität zu konkurrenzfähigen Preisen werden jedoch nur bei

der Anwendung moderner, flexibler Fertigungstechnologien und moderner Konzepte inner- und

zwischenbetrieblicher Fertigungsorganisation möglich sein. Somit wird eine Methodik zur

Einführung dieser Technologien in die Unternehmen benötigt. Technologiekooperation kann als

eine erfolgsversprechende Methode dargestellt werden, um dieser Lücke zu schließen.

Humanressourcen und finanzielle Ressourcen

Die gemeinsamen empirischen Untersuchungen von BPPT, RISTEK und LIPI im Jahr 1991

ergaben, dass die Anzahl der Ingenieure und Wissenschaftler in Indonesien von den S1-

Absolventen (Bachelor) nur bei 125.000 lag; die Anzahl der S2-, S3-Absolventen (Magister,

Doktoren) war viel geringer. Im Bereich F&E an den indonesischen Universitäten fanden zu dieser

Zeit auch sehr wenige Aktivitäten statt. In den meisten privaten Universitäten sind sogar keine

Forschungseinrichtungen verfügbar. An den staatlichen Universitäten sind nur 40% der


30

Dozenten mit Aktivitäten im Bereich F&E beschäftigt, da es an finanziellen Kapazitäten mangelt

/Djojonegoro/. Diese geringe Anzahl der Fachkräfte in der Fertigungstechnik führt zu einem nur

sehr langsamen Industrialisierungsaufbau. Die Hindernisse können schrittweise durch die

Beteiligung der Industrien bei der Aus- und Weiterbildung ihrer Mitarbeiter abgebaut werden.

Somit werden die erfolgreichen Bildungssysteme nicht nur von öffentlichen

Bildungseinrichtungen (wie Universitäten und Polytechnik) gefördert.

Technologische Infrastruktur

Die noch schwache technologische Infrastruktur und nicht-standardisierte

Ausbildungsinstitutionen haben dazu beigetragen, dass sich die Unternehmenskompetenzen der

Fertigungsindustrie nicht auf der gleichen Ebene bewegen. Das Gefälle zwischen den besten

und schlechtesten Fertigungsindustrien ist sehr groß (Abb. 2.2). Somit ist eine

Kooperationsplattform zwischen den Unternehmern erst mal notwendig, um den aktuellen

Stand des eigenen bzw. der Konkurrenzunternehmen einschätzen zu können und eine

gemeinsame „Lernarena“ zu entwickeln.

Der technologische Stand

Für Indonesien ist ein umfassender Qualifizierungsschritt zur Innovationsentwicklung seiner

Fertigungsindustrie notwendig. Wie von Mertins beschrieben, ist dies aufgrund des Mangels an

qualifiziertem Personal und Technologien von besonderer Bedeutung. Zur Bewältigung dieser

Herausforderung soll eine konzentrierte und koordinierte Fachunterstützung der potentiellen

Unternehmenskompetenzen durch Technologiekooperation entwickelt werden, so dass die

Innovationsentwicklung schrittweise verfolgt werden kann.

Industrie- und Technologiepolitik

Die geringe Verflechtung zwischen Industrie- und Technologiepolitik in Indonesien hat zur Folge,

dass keine transparenten Technologieanforderungen, die sich nach dem Bedarf der Industrie

richten, gestellt werden. Diese Probleme führen zu einer ungünstigen Entscheidung über den

F&E- und Technologie-Schwerpunkt des Landes. Das Resultat ist eine geringe Übertragung von

fertig entwickeltem Know-how aus Forschungseinrichtungen (wie BPPT, LIPI) in die Industrien.

Hier ist bei Interviews in den letzten Jahren aus Industriekreisen häufig die Kritik zu hören, dass

diese Industrie - und Technologiepolitik sehr ungünstig sei, weil sie zu Fehlentwicklungen in den

Forschungseinrichtungen und zu spät angelegten Industriekontakten führe.

Um diese Hindernisse zu bewältigen, werden Anforderungen an eine direkte Zusammenarbeit

zwischen den Unternehmen und Forschungseinrichtungen gestellt, so dass z.B. eine aus


31

Forschungseinrichtungen stammende Technologie gemeinsam mit einem Industriepartner zu

einem Produkt entwickelt wird.

Die Kooperation einer Forschungseinrichtung mit der Industrie kann dann ein Erfolg sein, wenn

beide Seiten aufeinander zugehen, dabei aber ihre jeweiligen Stärken wirksam nutzen. Diese

liegen in der fruchtbaren Verbindung von anwendungsorientiertem wissenschaftlichen Denken

und marktorientiertem wirtschaftlichen Handeln.

Aus der Betrachtung der vorgestellten Schlüsselbereiche ergibt sich die Hauptforderung, eine

Methode bereitzustellen, die die Innovationsentwicklung in der indonesischen

Fertigungsindustrie unterstützt. Die Innovationsentwicklung sollte sich vor allem auf die

Unternehmenskompetenzen beziehen. Bekräftigt wird diese Forderung von der These, dass

durch Technologiekooperationen die Innovation in der Fertigungsindustrie Indonesiens steigen

werde. Diese Hypothese wird in Kapitel 4 durch empirische Untersuchungen in indonesischen

Unternehmen bestätigt. Aus den empirischen Untersuchungen lassen sich die

Rahmenbedingungen für Technologiekooperationen und somit für eine Methode der

Innovationsentwicklung durch Technologiekooperationen in Indonesien ableiten.

2.3.2 Spezielle Anforderungen

Der Strukturwandel im industriellen Umfeld stellt eine erhebliche Herausforderung an die

„nachholende“ Industrialisierung in Indonesien dar. Die bisher in Indonesien praktizierten

Industrialisierungsprogramme basierten auf der Kostendegression durch Massenproduktion und

auf niedrigen Lohnkosten. Diese Faktoren sind aber von immer geringerer Bedeutung für die

Sicherung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit. Wesentlich wird künftig der gebündelte

und koordinierte Einsatz einer Vielzahl von Wettbewerbsparametern unter Beachtung des

kritischen Zeitfaktors sein. Aus dem praktizierten Industrialisierungsprogramm ergibt sich, dass

die Anforderungen an eine umfassende Methode zur Unterstützung der Innovationsentwicklung

nur unzureichend erfüllt werden. Die herkömmlichen Methoden sind auf die größtmögliche

Optimierung des eigenen Unternehmens durch die Ausnutzung der Kooperation ausgerichtet.

Die meisten Entscheidungen zur Kooperationsentwicklung basieren auf dem Ziel der

Kostensenkung. Die Untersuchung in Indonesien zeigt, dass sich nur eine Minderheit auf der

Basis eigener Unternehmensstärken für die Entwicklung einer Kooperation entscheidet. Ihre

Anwendung führt ausschließlich zu opportunistischem Kooperationsverhalten.

Es besteht somit Bedarf an einem neu zu entwickelnden Netzwerk als technologieorientierte

Kooperationsplattform für Unternehmen, das aus den Stärken der jeweiligen Unternehmen

gemeinsame Ziele, wie z.B. Produkt- und Prozessinnovation, formt.

3 Grundlagen zur Technologiekooperation ___________________________________________________________________________________________

32

3 Grundlagen zur Technologiekooperation

Innovationsentwicklung durch Technologiekooperation ist speziell in der produktionstechnischen

Entwicklung Indonesiens eine zu wenig genutzte Möglichkeit, die Potentiale der

Industriestruktur effizient und einzelunternehmerisch zu nutzen. Im vorliegenden Kapitel

werden Grundlagen, die sich mit dem Aufbau und der Unterstützung von

Technologiekooperation beschäftigen, näher betrachtet. Daraus ergeben sich folgende Themen:

Ø Begriffsdefinitionen (Kapitel 3.1) sind bei der bestehenden Definitionsvielfalt von

besonderer Bedeutung, damit von einem einheitlichen Verständnis der Begriffe

ausgegangen werden kann. Im ersten Teil dieses Kapitels werden die zentralen Begriffe

„Produktionstechnologie“ (Kapitel 3.1.1), „Innovation“ (Kapitel 3.1.2) und „kleine und

mittlere Unternehmen“ (Kapitel 3.1.3) definiert.

Ø Aufgrund des schlechten technologischen Standes in Indonesien ist zu erwarten, dass

Kooperationen als Instrumente zur Innovationsentwicklung (Kapitel 3.2) dienen, da

Kooperationen die Ressourcenbasis vergrößern und erweitern können. Die

unternehmensinterne Verbesserung des technologischen Niveaus ist aufgrund von

Ressourcenbeschränkungen nur sehr bedingt möglich. Somit werden es die

kooperierenden Unternehmen sein, die erfolgreiche Produkt- und Prozessinnovationen

verwirklichen.

Ø Die dynamischen Veränderungen im gesamtgesellschaftlichen Umfeld werden von

indonesischen Unternehmen erkannt, aber kaum in Maßnahmen, die das eigene

Unternehmen betreffen, umgesetzt. Zur Sicherung einer langfristigen Existenz ist für

indonesische Unternehmen jedoch die Orientierung an externen Chancen und Gefahren

sowie internen Stärken und Schwächen erforderlich. Das Prinzip einer Konzentration der

Kräfte (Kapitel 3.3), das aus dem strategischen Management stammt, wird kaum

genutzt bzw. ist nicht bekannt. Durch Nutzung dieses Prinzips als

Strategiemanagement, das sich auf eine zunehmende Dynamik und Komplexität bezieht,

können Wettbewerbsvorteile aufgebaut und gehalten werden.

Ø Die Realisierung von Vorteilen der Know-how-Bündelung im Rahmen Produkt- und

Prozessentwicklung zur Generierung innovativer Leistungen und Verminderung des

Entwicklungsrisikos kann durch ein Unternehmensnetzwerk zur Technologiekooperation

(Kapitel 3.4) befähigen, was zu einer nationalen Stärkung der Produktionstechnologie

führen könnte.


33

Die eben genannten Punkte ermöglichen es, theoretische Grundsätze für den Modellaufbau

einer neuen kompetenzorientierten Kooperationsform zu entwickeln, so dass Kooperationen in

Indonesien effizienter und effektiver beeinflusst und gestaltet werden können.

3.1 Begriffsdefinitionen

3.1.1 Produktionstechnologie

Nach Spur beinhaltet Technik ein mit Wissen verbundenes Können, das auf Vernunft und

Bewusstsein, aber auch Empfindung und Eingebung beruht. Technik ist heute als Objekt von

Forschung das Ergebnis wissenschaftlicher Erkenntnisse /Spur’98b/. Die technologische

Industrialisierung unserer Wirtschaft hat das Leben der Menschen so grundlegend beeinflusst,

dass sie retrospektiv als industrielle Revolution beschrieben wurde /Spur’98a/. Spur deutet an,

dass Technologie als treibende Kraft in einem Industrialisierungsprozess gilt /Spur’93b/. Sehr

vereinfacht ließe sich Technologie als Technikkunde deuten. Darunter wäre die Lehre vom

Aufbau und Zusammenwirken dessen zu verstehen, was wir Technik nennen /Spur’98a/.

Nach Spur umfasst Technologie die Gesamtheit der technischen Kenntnisse, Fähigkeiten und

Möglichkeiten. Technik ist als schöpferisches Schaffen von Erzeugnissen, Vorrichtungen und

Verfahren zu verstehen /Spur’92; 97/. In diesem Zusammenhang mit dieser Arbeit wird nach

einer innovationsorientierten Einteilung wie folgt unterschieden /Spur’98c/:

Ø Basistechnologien sind solche Technologien, die als Voraussetzung zum Markterfolg

beherrscht werden müssen.

Ø Schlüsseltechnologien sind solche Technologien, die als Innovationen den Marktzuwachs

bestimmen und sichern.

Ø Schrittmachertechnologien sind solche Technologien, die auf den Fortschritt der

Markteinführung marktbeherrschend wirken.

Die Verwendung der Begriffe Technik und Technologie ist im allgemeinen Sprachgebrauch

einem Wandel unterworfen. Hierbei ist der Einfluss des englisch-amerikanischen

Begriffsverständnisses deutlich spürbar. Auch wird der Begriff Technologie in den einzelnen

Wissenschaftsdisziplinen unterschiedlich gebraucht. Während in den Technikwissenschaften

noch vorzugsweise unter Technologie die Lehre von der Produktion und ihren Verfahren

verstanden wird, entwickelt sich in anderen Wissenschaftsbereichen, aber auch in der

allgemeinen Publizistik, ein breiter angelegtes Begriffsverständnis /Spur’98b/.


34

Produktion ist diesem Sinne nach die Gesamtheit der Prozesse, die mit der Produktentwicklung

beginnen und sich in Fertigung und Montage fortsetzen. Im technischen Begriffsbild wird

Produktion als Synonym für Fertigung und Montage verstanden /Krause’97/.

Basis der Produktentwicklung ist ein genauer und umfassender Kenntnisstand über

Funktionalität, Werkstoffeigenschaften und Möglichkeiten geometrischer sowie technologischer

Angaben, die sowohl berechnet als auch aus Erfahrungen oder Vorschriften abgeleitet werden

/Krause’97/.

Mit der Einführung von Features als semantische Objekte lassen sich durch

Produktentwicklungssysteme Informationen verarbeiten, die über die geometrische

Beschreibung von Produkten hinausgehen /Salomons/. Der am Institut für Produktionsanlagen

und Konstruktionstechnik (IPK) Berlin entwickelte Ansatz betrachtet Features als

produktentwicklungsbegleitende Objekte, die es ermöglichen, dass der Anwender in jeder Phase

des Produktentwicklungsprozesses aufgabenspezifisch unterstützt wird (Abb. 3.1). Der

Informationsgehalt eines Features orientiert sich an den semantischen Merkmalen, die die

entsprechende Bedeutung für den Anwender charakterisieren /Rieger/.

Abb. 3.1: Anwendungsbezogene Sichten der Feature-Definition /Krause’97/.

Features sind aus informationstechnischer

Sicht Objekte mit Daten und Methoden

Beispiele für Fertigungsfeatures:

Kreismuster

Sackloch Durchgangsloch

Kreistasche

Beispiele für Fertigungsfeatures:

Kreismuster

Sackloch Durchgangsloch

Kreistasche

Funktionale Bedingungen:z.B. Max. Abmessungen

z.B. max. Drehwinkel

Messinformationen:

Funktionale Bedingungen:z.B. Max. Abmessungen

z.B. max. Drehwinkel

Messinformationen:

Feature :=Form-Feature v Semantik

Feature :=Form-Feature v Semantik

Fertigung

Qualität

InformationSemantik dient zum Aufbau und Simulation von:•Kinematik,•Produktgebrauch oder•Demontage

Features enthalten Berechnungsmethode, beispielweise für•Verformungsverhalten,•Temperaturverhalten oder •Strömungsverhalten

Geometrie Technologie

z.B. Durchgangsloch mit Senkung

z.B. Zentrierbohrung

Funktion

Geometrie Technologie

z.B. Durchgangsloch mit Senkung

z.B. Zentrierbohrung

Funktion

Gestaltung/Konstruktion

Simulation

Berechnung


35

Die Deutung des Begriffs Feature kann daher unter Auswertung der bekannten

Begriffsbestimmungen ganz allgemein durch folgende Definition angegeben werden /Rieger/:

Feature := Form-Feature v Semantik

(Sprechweise: “Feature ist definiert als Form-Feature und/ oder Semantik”)

Ein Feature kann somit entweder ein semantischer Sachverhalt, ein Form-Feature oder beides

sein. Dadurch unterscheidet sich diese Definition von anderen Ansätzen, die semantische

Informationen als attributive Ergänzung zum Form-Feature betrachten. Die Bestandteile der

Definition können dabei wie folgt erklärt werden:

Form-Feature

Form-Features werden definiert als strukturorientierte Gruppierung geometrischer Elemente

ohne jegliche Semantik. Sie beinhalten die Beschreibung der geometrischen Gestalt von

Features. Dabei wird in explizite und implizite /Krause’90/ bzw. in konkrete und abstrakte

Beschreibungen unterschieden. Implizite oder abstrakte Form-Features werden prozedural

beschrieben. Sobald die Eingansinformation vollständig gegeben ist, müssen sie Bestandteil

eines Bauteils werden. Explizite oder konkrete Form-Features sind Bestandteil der

zugrundeliegenden Modellierer-Datenstruktur. Da ein Form-Feature unabhängig von jeglicher

Semantik ist, kann es daher auch ohne Semantik verarbeitet oder unterschiedlichen

semantischen Features zugeordnet werden. Beispiele für Form-Features sind geometrische

Primitiva, wie z.B. Zylinder oder Würfel, Übergänge zwischen Flächen, wie z.B. Fasen oder

Verrundungen sowie gestaltverändernde Operationen, wie z.B. Beugen oder Strecken bzw.

Verbünde aus diesen drei Gruppen. Ansätze, die zu einer Einteilung und Taxonomie von Form-

Features führen, sind später beschrieben /Krause’97/.

Semantik

Unter einem semantischen Feature wird in der Regel die Verbindung eines Form-Feature mit

weiteren Eigenschaften aus einer anderen Eigenschaftsklasse verstanden /DIN 2218/.

Semantische Features sind geometrieorientierte Objekte, die auf drei Klassen von Attributen

basieren /Krause’97/:

Ø Datenattribute als statische Informationen,

Ø Regeln und Methoden, die das Verhalten der Features bestimmen, und

Ø Relationen zur Bestimmung von Zusammenhängen zwischen semantischen Features.


36

Die in den der Konstruktion nachfolgenden Anwendungsgebieten benötigten Informationen

sollen möglichst schon während des Konstruktionsprozesses Berücksichtigung finden, um so

den Forderungen nach integrierter fertigungs- und montagegerechter oder qualitätssicherer

Konstruktion Rechnung zu tragen /Krause’97/.

Vor diesem Hintergrund ist Produktionstechnologie als Verfahrenskunde zur Gütererzeugung die

Lehre der Wandlung von Produktionsfaktoren durch Produktionsprozesse unter Nutzung

materieller, energetischer und informationstechnischer Wirkflüsse /Spur’93a; 96/. Die Verfahren

der Produktionstechnologie bewirken stoffliche Zustandsänderungen, die mess- und prüfbar

sind. Die Allgemeine Produktionstechnologie beschäftigt sich unabhängig vom Produkt mit der

Entwicklung von Verfahren und Systemen. Die Spezielle Produktionstechnologie beschäftigt sich

mit produktbezogenen Verfahren und Systemen.

Aufgabe der Produktionstechnik ist entsprechend die Anwendung geeigneter

Produktionsverfahren und Produktionsmittel zur aufgabenbezogenen Durchführung des

Produktionsprozesses bei möglichst hoher Produktivität. Sie prägt durch ihre technologische

Schlüsselfunktion den Entwicklungsstand der industriellen Produktion einer Volkswirtschaft. Die

Produktionstechnik betrifft den stofflichen Prozess de r Gütererzeugung in seiner Gesamtheit. Sie

beginnt als Teil des Materialkreislaufs im Bereich der Urproduktion durch Gewinnungs- und

Aufbereitungstechnik mit der Erzeugung von Rohstoffen. Diese werden durch Verfahrenstechnik

im Sinne einer Stoffwandlung zu Gebrauchsstoffen oder Werkstoffen weiterverarbeitet. Durch

Fertigungs- und Montagetechnik erfolgt die Formgebung der Werkstoffe zu Bauteilen und ihre

Gestaltung zu gebrauchsfertigen Gütern /Spur’93a; 96/.

3.1.2 Innovation

Die Grundlagen der technisch-ökonomischen Innovationsforschung legte Schumpeter zu Beginn

dieses Jahrhunderts mit seinen Werken „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“ und

„Konjunkturzyklen“, in denen er unter Innovation sehr allgemein die „Durchsetzung neuer

Kombinationen“ sowie auch jedes „Andersmachen“ im Gesamtbereich des Wirtschaftslebens

zusammenfasst /Schumpeter’11; 39/. Auch heute noch greifen die in der Tradition der

neoklassischen Innovationsforschung stehenden Forscher auf die Thesen Schumpeters zurück

/Schröder/. Er unterscheidet fünf Fälle von Innovation:

1. Herstellung eines neuen Produkts oder einer neuen Produktqualität, d.h. dem

Konsumentenkreise noch nicht vertrauten Gutes oder einer neuen Qualität eines Gutes.


37

2. Einführung einer neuen Produktionsmethode , d.h. dem betreffenden Industriezweig noch

nicht praktisch bekannten Produktionsmethode, die keineswegs auf einer wissenschaftlich

neuen Entdeckung zu beruhen braucht und auch in einer neuartigen Weise bestehen kann,

mit einer Ware kommerziell zu verfahren.

3. Erschließung eines neuen Absatzmarktes, d.h. eines Marktes, auf dem der betreffende

Industriezweig des betreffenden Landes bisher noch nicht eingeführt war, mag dieser Markt

schon vorher existiert haben oder nicht.

4. Eroberung einer neuen Bezugsquelle von Rohstoffen oder Halbfabrikaten, wiederum:

gleichgültig, ob diese Bezugsquelle schon vorher existierte – und nur nicht beachtet wurde,

weil sie für unzugänglich galt – oder ob sie erst geschaffen werden muss.

5. Durchführung einer Neuorganisation, wie Schaffung einer Monopolstellung (z.B. durch

Vertrustung) oder Durchbrechen eines Monopols.

Nach Meyer-Kramer umfasst der Innovationsprozess die Summe aller Tätigkeiten von der

Grundlagenforschung bis zur für ein Unternehmen erstmaligen Markteinführung eines neuen

Produktes. Die verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses betreffend ein Produkt können

verschiedene Unternehmen ausführen. Innovation dagegen beschreibt die letzte Phase des

Innovationsprozesses: Eine Innovation liegt dann vor, wenn ein neues Produkt in den Markt

eingeführt wird oder wenn ein Unternehmen ein Produkt in sein Produktionsprogramm

aufnimmt, das technische Verbesserungen enthält oder für das Unternehmen neu ist. Die

Änderungen/ Verbesserungen dürfen keine Detailänderungen sein. Somit dokumentiert die

Messung oder Beobachtung einer Innovation den technischen erfolgreichen Abschluss eines

Innovationsprozesses /Meyer-Kramer/.

Die Systematisierung Schumpeters lässt sich somit wie folgt zusammenfassen:

1. Produktinnovationen (Punkt 1. Und 3.) einschließlich der Verwendung neuer Inputfaktoren

(Punkt 4.)

2. Prozessinnovation (Punkt 2.)

3. Soziale/ organisatorische Innovation (Punkt 5.)

In der vorliegenden Arbeit wird eine Beschränkung auf Produkt- und Prozessinnovationen

vorgenommen. Die Untersuchung schließt eine Betrachtung sozialer Innovationen aus; es sei

aber darauf hingewiesen, dass soziale Neuerungen in diesem Zusammenhang durchaus als

Innovationen zu betrachten sind.

Zur besseren Unterscheidung der Innovationsarten definiert Schöning zunächst einmal die

Produktinnovation und die Prozessinnovation. Als Fall der reinen Produktinnovation wird die


38

Schaffung neuer Konsumgüter oder neuer Qualitäten bekannter Konsumgüter bezeichnet. Da

im Investitionsgüterbereich die Produkte des Herstellers wiederum Produktionsmittel des

Abnehmers werden, was insbesondere für den Bereich der Fertigungstechnik und für den

Werkzeugmaschinenbau gilt, umfasst ein neues Investitionsgut zugleich auch die

Prozessinnovation. Die Prozessinnovation ist mit dem Übergang zu einer neuen

Produktionsfunktion gleichzusetzen. Prozessinnovationen führen zu einer steigenden

Produktionsmenge bei gleichbleibendem Einsatz. Folglich werden durch Produktinnovationen

überwiegend qualitative Veränderungen in der Volkswirtschaft erzielt, durch

Prozessinnovationen eher quantitative /Schöning/.

Nach Koschatzky versteht man unter Innovationstätigkeiten von Unternehmen die wesentliche

Verbesserung eines bestehenden Produktes oder die Fertigung eines für das Unternehmen

neuen Produktes (Produktinnovation) und eine wesentlich verbesserte oder neue

Produktionsweise (Prozessinnovation) /Koschatzky’97/.

In der vorliegenden Arbeit wird im folgenden zwischen innovativen und nicht-innovativen

Unternehmen unterschieden. Bei der Bestimmung des Begriffes der innovativen Unternehmen

stellt sich nun die Frage der zu verwendenden Messgrößen. Ein Unternehmen aufgrund von

Inputfaktoren, wie zum Beispiel Anteil des F&E- Aufwandes am Umsatz, als innovativ oder nicht-

innovativ zu klassifizieren, erschien unangebracht, da die Untersuchung prüfen möchte, ob nicht

gerade die Nutzung externer Ressourcen durch Kooperationen das Unternehmen zu

Innovationen befähigt. Daher wurden die Unternehmen nach Outputwerten (technische

Verbesserungen sowie Verbesserungen im Fertigungsprozess) in innovative und nicht-innovative

eingeteilt.

Unter Verwendung der im vorigen Kapitel erarbeiteten Definition des Begriffes Innovation ist ein

Unternehmen dann innovativ, wenn es

in den vergangenen fünf Jahren in erheblichem Umfang Produkte in sein Produktionsprogramm

aufgenommen hat, welche technische Verbesserungen enthielten oder für das Unternehmen

neu waren,

oder, wenn es

in den vergangenen fünf Jahren Produktionsanlagen oder Datenverarbeitungsanlagen erworben

hat, die den Fertigungsprozess oder einen anderen Funktionsbereich des Unternehmens (z.B.

Marketing, Organisation) entscheidend verändert haben.

Der Zeitraum der vergangenen fünf Jahre wird gewählt, da Indonesien von 1997 bis 1999 noch

in der Krise steckte. Auf dieser Basis ist nur die Zeit vor 1997 und nach 1999 effizient für diese

Arbeit zu verwerten.


39

In diesem Zusammenhang muss darauf hingewiesen werden, dass der hier verwendete Begriff

des innovativen Unternehmens keinesfalls etwas über die Innovationseffizienz oder –effektivität

aussagt. Dies gilt sowohl für den wirtschaftlichen als auch für den technischen Erfolg der

Innovation. Mit anderen Worten: Hier wird nur festgestellt, ob ein Unternehmen innovativ ist

oder nicht, nicht aber, wie innovativ es ist oder mit welchem Erfolg. Ein Überblick sowie ein

Theorieansatz findet sich bei Schöning; Schröder; Gemünden’99, Koschatzky’98.

3.1.3 Kleine und mittlere Unternehmen

Die Tabelle weiter unten gibt einen kurzen Überblick über die verschiedenen

Unternehmenstypen in Indonesien, ihre aktuellen Eigenschaften und ob die Hauptverteilung bei

privaten oder staatlichen Unternehmen liegt (Tabelle 3.1). Privatunternehmen kann man zudem

in KMU, Großunternehmen sowie in Konzernformen und Joint Venture bzw. ausländische

Unternehmen unterscheiden.

Tabelle 3.1: Vergleich vorhandener Unternehmenstypen in Indonesien

Auf KMU wird im folgenden noch näher eingegangen und ihr Internationalisierungsverhalten

angedeutet werden. Nun zu den Eigenschaften der indonesischen KMU:

Ø Strenge StaatsaufsichtØ ManagementschwächeØ Niedrige Produktivität Ø komplizierte

Unternehmensführung

Ø Großes Beziehungsnetzwerk Ø gutes AnlagenvermögenØ finanzielle Kreditwürdigkeit Ø fachliche Kompetenz Ø überregionale Bedeutung

Staatliche Unternehmen/ BUMN

Ø Interkulturelle KonflikteØ Controlling-Schwierigkeit Ø Schwierigkeit multikultureller

Kommunikation

Ø Modernes Management und moderne Operation

Ø schnelle Adaptation westlicher Systeme und Unternehmenskultur

Joint Venture/ Ausländische Unternehmen

Ø BürokratismusØ Anonymität

Ø FinanzstärkeØ Politische Kraft und EinflussØ großes BeziehungsnetzwerkØ Überregionale Bedeutung

Großunternehmen auch in Konzernformen

Ø Probleme bei der Kapital- und Informationsbeschaffung

Ø Mangelnde Ressourcen im Forschungs- und Entwicklungsbereich

Ø Kleine Beziehungsnetzwerk

Ø FlexibilitätØ Schnelle Anpassungsfähigkeit an

sich ändernde Marktsituation/ Kundenwünsche

Ø Praxisorientierte Organisationsstruktur

KMUPrivatunternehmen

SchwächenStärkenUnternehmenstypen

Ø Strenge StaatsaufsichtØ ManagementschwächeØ Niedrige Produktivität Ø komplizierte


Ø Großes Beziehungsnetzwerk Ø gutes AnlagenvermögenØ finanzielle Kreditwürdigkeit Ø fachliche Kompetenz Ø überregionale Bedeutung

Staatliche Unternehmen/ BUMN

Ø Interkulturelle KonflikteØ Controlling-Schwierigkeit Ø Schwierigkeit multikultureller

Kommunikation

Ø Modernes Management und moderne Operation

Ø schnelle Adaptation westlicher Systeme und Unternehmenskultur

Joint Venture/ Ausländische Unternehmen

Ø BürokratismusØ Anonymität

Ø FinanzstärkeØ Politische Kraft und EinflussØ großes BeziehungsnetzwerkØ Überregionale Bedeutung

Großunternehmen auch in Konzernformen

Ø Probleme bei der Kapital- und Informationsbeschaffung

Ø Mangelnde Ressourcen im Forschungs- und Entwicklungsbereich

Ø Kleine Beziehungsnetzwerk

Ø FlexibilitätØ Schnelle Anpassungsfähigkeit an

sich ändernde Marktsituation/ Kundenwünsche

Ø Praxisorientierte Organisationsstruktur

KMUPrivatunternehmen

SchwächenStärkenUnternehmenstypen


40

Eine einheitliche Abgrenzung von KMU gegenüber Großunternehmen existiert nicht. In

zahlreichen Gesetzen, Verordnungen, Verbänden, Institutionen und Ämtern werden teilweise

stark voneinander abweichende Definitionen verwendet /Bülk/.

Die Begriffe „klein“ und „mittelgroß“ vermitteln den Eindruck, dass sich KMU quantitativ exakt

von Großunternehmen abgrenzen lassen. Eine eindimensionale Messung der Beschäftigtenzahl

oder des Umsatzes ist zwar relativ genau, lässt aber nur wenig Schlüsse über das „Wesen“ einer

Unternehmen zu.

KMU zeichnen sich auch durch gewisse Besonderheiten aus, die sich nicht quantifizieren lassen.

Daher werden zusätzlich zu den quantitativen Merkmalen auch qualitative Kriterien zur

Abgrenzung von KMU herangezogen.

Qualitative Abgrenzungsmerkmale beschreiben den eigentlichen Charakter bzw. das Wesen von

KMU, während quantitative Abgrenzungsmerkmale sich ausschließlich auf messbare Kriterien

stützen /Aschoff/.

3.1.3.1 Qualitative Abgrenzungsmerkmale

Unter qualitativen Merkmalen, die Unternehmensgröße betreffend, werden folgende

Eigenschaften von Unternehmen subsumiert /Pfohl/:

Ø Art der Unternehmensführung

Ø Personalstruktur (z.B. Fach-/ Hilfskräfte)

Ø Art der Organisation

Ø Absatzstruktur

Ø Beschaffung und Materialwirtschaft

Ø Produktionsstruktur

Ø Art der Forschung und Entwicklung

Ø Art der Finanzierung

Der eigenschaftsorientierten Umschreibung von KMU sind allerdings zwei Schwächen

anzulasten: Zum einen können nicht alle betriebsgrößenspezifischen Unterschiede empirisch

nachgeprüft werden /Pfohl/, und zum anderen muss nicht jedes Merkmal in der genannten

Ausprägung auch auf die zu beschreibende Größenklasse zwangsläufig zutreffen. Ein weiterer

Grund, weshalb in dieser Arbeit von einer Einbeziehung der qualitativen Merkmale von KMU in

die Definition derselben abgesehen wird, ist die schwere Operatonalisierbarkeit dieser

Merkmale, vor allem hinsichtlich der Abgrenzung von verschiedenen Größenklassen. Darüber

hinaus soll das Merkmal „Art der Forschung und Entwicklung“ in der vorliegenden


41

Untersuchung als abhängige Variable betrachtet werden, so dass sich die Verwendung einer

Ausprägung dieses Merkmals in der Definition von KMU verbietet.

3.1.3.2 Quantitative Abgrenzungsmerkmale

Bedient man sich zur Differenzierung des Begriffes KMU quantitativer Merkmale, zeigt sich die

relative Praktikabilität, die sich aus der Natur des gewählten Abgrenzungskriterium ergibt, lassen

sich doch quantitative Abgrenzungsmerkmale durch einen bestimmten Zahlenwert ausdrücken,

wie z.B. durch eine bestimmte Menge oder Intensität einer Ausprägung. Das bedingt, dass

sämtliche Merkmale für alle Unternehmen identifizierbar und ermittelbar sein müssen. Als

besonders zentrale quantitative Eigenschaften werden im allgemeinen die folgenden angesehen

/Pleitner/:

Ø Beschäftigtenzahl, Umsatz, Wertschöpfung

Ø Kapitalausstattung, Produktions- und Absatzmengen

Ø Bilanzsumme bzw. Gesamt-/Eigenkapital

Ø Kosten (wie z.B. Maschinen-, Material- oder Personalkosten)

Ø Maschinenstunden, Werkstoffmengen, Arbeitsstunden

Diese Eigenschaften bzw. Kennzahlen sind in ihrer Höhe zwar relativ leicht zu erheben, haben

aber den „Schönheitsfehler“, dass sie zum Teil nur für brancheninterne Vergleiche anwendbar

sind. „Selbst jene, die über alle Branchen hinweg erhoben werden können, besitzen je nach

Wirtschaftszweigen einen anderen Stellenwert und lassen unterschiedliche Interpretationen zu“

/Pleitner/. Die Einteilung derselben Unternehmen kann also je nach Verwendung des einen oder

anderen Maßstabes unterschiedlich ausfallen. Die Kriterien entsprechen einander nicht. „Bei

gleicher Beschäftigtenzahl können etwa die Umsätze – selbst innerhalb einer Branche – von

Unternehmen zu Unternehmen erheblich schwanken“ /Pleitner/.

Tabelle 3.2: KMU-Abgrenzung nach bundesdeutschem Handelsgesetzbuch HGB, §267.

über 32über 16über 250Große Unternehmen

bis 32bis 16bis 250Mittlere Unternehmen

bis 8bis 3.9bis 50Kleine Unternehmen

Umsatz in Mio. DMBilanzsumme in Mio. DMAnzahl Mitarbeiter

über 32über 16über 250Große Unternehmen

bis 32bis 16bis 250Mittlere Unternehmen

bis 8bis 3.9bis 50Kleine Unternehmen

Umsatz in Mio. DMBilanzsumme in Mio. DMAnzahl Mitarbeiter


42

Tabelle 3.3: KMU-Abgrenzung nach dem europäischen statistischen Amt (Eurostat)

Tabelle 3.4: KMU-Abgrenzung nach „Indonesian Central Bureau of Statistics“ /Prawiro/

Aufgrund der unterschiedlichen Klassifizierung in den staatlichen Statistiken Deutschlands und

Indonesiens (Tabelle 3.2, 3.3, 3.4) lässt sich die allgemeine Aussage treffen, dass es nicht

möglich ist, mit Kombinationen von qualitativen und/ oder quantitativen Größenmerkmalen eine

einheitliche Typisierung vorzunehmen. Aus diesem Grund wird bei den empirischen

Untersuchungen in Kapitel 4 die Größe eines Unternehmen nur mit dem Merkmal der

Beschäftigtenzahl gemessen.

Innerhalb dieses Merkmals wurden folgende Abgrenzungen vorgenommen:

Ø Größenklasse 1: 1 – 19 Beschäftigte



Ø Größenklasse 4: 500 und mehr Beschäftigte

Die Unternehmen innerhalb der Größenklassen 1-3 werden im folgenden als KMU bezeichnet,

die innerhalb der Größenklasse 4 als Großunternehmen. Da es sich bei den hier untersuchten

500 und mehr BeschäftigteGrossbetriebe

100-499 BeschäftigteMittelbetriebe

10-99 BeschäftigteKleinbetriebe

1-9 BeschäftigteMikrobetriebe

EU-Standard seit 1996

500 und mehr BeschäftigteGrossbetriebe

100-499 BeschäftigteMittelbetriebe

10-99 BeschäftigteKleinbetriebe

1-9 BeschäftigteMikrobetriebe

EU-Standard seit 1996

unter 5Mikro Unternehmen

5-19kleine Unternehmen

20-99mittlere Unternehmen

über 100große Unternehmen

Anzahl der Mitarbeiter

unter 5Mikro Unternehmen

5-19kleine Unternehmen

20-99mittlere Unternehmen

über 100große Unternehmen

Anzahl der Mitarbeiter


43

Unternehmen ausschließlich um Industriebetriebe des verarbeitenden Gewerbes handelt, ist

diese Abgrenzung in der Form möglich.

3.1.3.3 Internationalisierungsverhalten der indonesischen KMU

Die Bereitschaft, international tätig zu werden, ist bei der Mehrheit von indonesischen KMU

wenig ausgeprägt. Selbst wenn die Entscheidung zur Internationalisierung gefallen ist, gehen

indonesische KMU meist nicht systematisch vor, verlassen sich in unbekannten Märkten und

Kulturen auf ihre Intuition, scheuen die Kosten für wichtige Markt- bzw.

Konkurrenzexplorationen und verfügen selbst bei wichtigen Direktinvestitionsprojekten nur

selten über die entsprechend qualifizierten Spezialisten.

Es gibt eine Reihe von Studien und empirischen Untersuchungen zum

Internationalisierungsverhalten von indonesischen KMU /Mertins’97b; Pekerti; Pangestu;

Tambunan/. Die Mehrheit dieser Studien untersucht den Einfluss bestimmter kritischer Variablen

auf den Internationalisierungsprozess von indonesischen KMU. Pekerti hat eine Vielzahl solcher

empirischer Untersuchungen den verschiedenen Faktoren zugeordnet, die die

Internationalisierung von indonesischen KMU beeinflussen.

Zusammengefasst lassen sich die Ergebnisse wie folgt darstellen:

Abb. 3.2: Hindernisse indonesischer KMU bei der Internationalisierung /Pekerti’00/.

3.2 Kooperation als Instrument zur Innovationsentwicklung

Der Kooperationsbegriff wird wissenschaftlich interdisziplinär verwendet, da er sich

grundsätzlich auf jede Form der Zusammenarbeit verschiedener Ebenen, wie etwa Individuen,

Marktzugang:

Ø Mangelnde systematische Marktbearbeitung Ø Mangelnde Informationen über Bedingungen im Gastland Ø Mangelnde Kommunikations - und Verhandlungskompetenz Ø Mangelnde Informationen über Marktbedürfnisse im Gastland Ø Mangelnde Kompetenz für die Pflege der Kundenkontakte

Ø Mangelnde Designkompetenz Ø Mangelnde Massenproduktionskompetenz Ø Mangelnde Kompetenz bei der Qualitätskonsistenz Ø Niedrige Produktivität

Produktion:

Management: Ø Mangelnde Lagerhaltungskompetenz Ø Mangelnde Finanzkompetenz Ø Mangelnder Preiswettbewerb gegenüber ausländischer Konkurrenz


44

Gruppen oder Institutionen anwenden lässt /vgl. Narayana’97/. In den verschiedenen

Wissenschaften konnte sich kein einheitlicher Kooperationsbegriff durchsetzen. Der Begriff

bleibt daher schillernd und unscharf /vgl. Sydow’92/.

Für Unternehmen ist Kooperation ein strategisches Handlungsinstrument im Sinne eines

Strukturprinzips von Gruppen und Organisationen /Narayana`97; Frese’93/. Unternehmen

nutzen Kooperationsbeziehungen mit dem Ziel, ihr Marktumfeld zu stabilisieren, um dadurch

von Marktschwankungen unabhängiger zu werden. Dies hat jedoch eine größere Abhängigkeit

im Rahmen von Kooperationsbeziehungen zur Folge. Das bedeutet, die Abhängigkeit vom

Kooperationspartner steigt in dem selben Maße wie die Abhängigkeit von Marktschwankungen

sinkt. Eine sinnvolle Kooperationsstrategie hat somit zum Ziel, ein optimales Verhältnis von

Marktabhängigkeit und Abhängigkeit vom Kooperationspartner zu finden /Grundwald;

Narayana’97/.

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht der Begriff Kooperation, der für Kooperationsbeziehungen im

Innovationsprozess steht. Kooperationen können sich intraorganisatorisch oder

interorganisatorisch vollziehen /vgl. Reiß’96a/, letztere Variante steht im Mittelpunkt der

weiteren Ausführungen. Interorganisatorische Kooperation soll hier verstanden werden als die

freiwillige Zusammenarbeit von selbständigen Unternehmen oder Unternehmenseinheiten mit

der Absicht, einen gegenüber dem individuellen Vorgehen höheren Grad der Zielerfüllung zu

erreichen /vgl. Rupprecht-Däullary/.

Abb. 3.3: Organisatorisches Spannungsfeld der Kooperationsgestaltung /Frese’92/

Arbeitsteilung(Differenzierung)

Koordination

Wettbewerbsvorteileder Kooperation

Zielrealisierung

Allokationsperspektive

OptimaleGestaltung

Koordinationsperspektive


45

Die zielorientierte Gestaltung von (interorganisatorischen) Kooperationen vollzieht sich im

organisatorischen Spannungsfeld zwischen Arbeitsteilung und Koordination (Abb. 3.3) /vgl.

Bleicher’91a/ . Geht es bei der Arbeitsteilung (auch: Differenzierung) um die zweckmäßige

Zergliederung einer Organisation, so soll die Koordination bzw. Integration die

Zusammenfassung zu einem übergeordneten Ganzen und dessen Zielausrichtung sicherstellen.

Die Struktur einer Organisation ist die Gesamtheit aller Regelungen für die Arbeitsteilung und

die Koordination /vgl. Frese’92/.

Im Zusammenhang mit den Hauptgründen, die zur Bildung einer (interorganisatorischen)

Kooperation führen, ist die Bündelung von Ressourcen unterschiedlichster Art zu nennen.

Aufgrund der für einzelne Unternehmen im Wettbewerb immer enger werdenden Spielräume

suchen diese zum Teil dringend nach Partnern, um die eigenen Spielräume durch eine

Erweiterung der Ressourcenbasis zu vergrößern. Dies geschieht einerseits zum Ausgleich

vorhandener Konkurrenznachteile, andererseits aber auch, um sich die Möglichkeit zu erhalten,

im Wettbewerb aktiv auftreten und eine führende Marktposition erlangen zu können.

Jede Kooperation kann als Instrument betrachtet werden, mit dem ein Unternehmen versucht,

seine übergeordneten Unternehmensziele zu realisieren. Damit wird schließlich die durch eine

Kooperation erreichte Umsetzung der Ziele, die sich die einzelnen Unternehmen gesteckt haben,

zur Richtgröße für den Erfolg einer Kooperation /vgl. Narayana’97/. Die Zie le der

Kooperationspartner müssen daher eine hinreichende Kongruenz aufweisen, um ein

gemeinsames Ziel des Kooperationsverbundes formen zu können („Zielharmonisierung“).

Mit den Wettbewerbsvorteilen einer Kooperation wird durch die effiziente Verknüpfung und

Zielausrichtung selbständiger Unternehmen eine Nutzengenerierung für die Bezugsgruppen

erzielt.

Außerdem ist in jüngster Zeit erkennbar, dass sich nach dem Muster einer

(interorganisatorischen) Kooperation Unternehmen gruppieren, um sich den Zugang zu Märkten

zu erhalten, die für ein Unternehmen allein aufgrund von Ressourcenknappheit nahezu

unzugänglich wären. Das Partnering gestaltet sich hier nicht selten in der Weise, dass jeder

Kooperationsbeteiligte mindestens eine für das Geschäft kritische Ressource mit in die

Kooperation einbringt und damit zur Lösung des Ressourcenengpasses beiträgt. Alles in allem

zeigt sich, dass die Ausnutzung von Stärken und der Zugang zu Ressourcen der

Kooperationspartner die Bildung von einer (interorganisatorischen) Kooperation fördern und

eine bessere Bearbeitung der gemeinsamen Zielmärkte bewirken. Daraus lässt sich schließen,

dass die Orientierung an Ressourcen in den vergangenen Jahren immer im Vordergrund der

Auseinandersetzung mit Kooperationen stand. Es stellt sich nun die Frage, welche Aspekte sich

aus der Orientierung an Kernkompetenzen ergeben. In diesem Zusammenhang sind die

zentralen Aspekte des Kernkompetenzenansatzes als strategischer Grundsatz zu nennen.


46

3.3 Konzentration der Kräfte als Strategieansatz

Auf der Suche nach zweckgerichteten Strategien bietet sich unter dem Eindruck knapper

Ressourcenverfügbarkeit das Prinzip einer Konzentration der Kräfte auf erfolgsversprechende

Aktivitäten aus dem strategischen Management an. Entsprechend zielt strategisches Denken

und Handeln auf den konzentrischen Einsatz der Kräfte dort, wo relativ zum Wettbewerb die

größte Wirkung erzielt werden kann.

3.3.1 Wertschöpfungsaktivitäten und –ketten

Das Konzept der Wertschöpfungskette /Weber/ entstammt der Mikroökonomie und beschreibt

die verschiedenen Schritte, die ein Gut oder eine Dienstleistung vom Rohmaterial bis zum

Konsum durch den Kunden durchläuft (Konsum/Verbrauch/Gebrauch). Die

Wertschöpfungskette ist als Instrument für die Aufgliederung des Unternehmens in einzelne

Funktionsbereiche und Entscheidungen zu ihrer für die Erstellung der Marktleistung optimalen

Gestaltung weit verbreitet /Porter’89/.

Anfang der 80er Jahre wurde das Konzept der Wertschöpfungskette von Porter aufgegriffen

und unter dem Begriff Wertkette z u seinem heutigen Bekanntheitsgrad geführt /Porter’89/.

Abb. 3.4: Das Modell einer Wertkette /Porter’89/

Wertaktivitäten sind die physisch und technologisch unterscheidbaren, von einem Unternehmen

unter Verwendung von Ressourcen und Fähigkeiten durchgeführten Aktivitäten. Nach Porter

lassen sich innerhalb der Wertkette (Abb. 3.4) zwei allgemeine Typen von Wertaktivitäten

unterscheiden. Die primären Aktivitäten beziehen sich auf die unmittelbare Versorgung des

Marktes mit Produkten und Dienstleistungen. Dazu gehören die Aktivitäten der physischen

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

Eing

angs

logi

stik

Ope

ratio

nen

Aus

gang

slogi

stik

Mar

ketin

g&

Vert

rieb

Kund

endi

enst

Unt

erst

ütze

nde

Akt

ivität

enPr

imär

eAkt

ivität

en


47

Leistungserstellung bis zur Distribution. Aufgabe unterstützender Aktivitäten ist dagegen die

Versorgung des Unternehmens mit den für die Ausübung der primären Aktivitäten notwendigen

Ressourcen, Technologien sowie der Ausgestaltung des Führungs- und Informationssystems

/Porter’89/. Gemäß Porter stellen die Wertaktivitäten die Quellen für Kosten- und

Differenzierungsvorteile dar, während die Wertkette das zentrale Gestaltungselement zur

Erlangung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen ist.

Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens ist eingegliedert in ein System vor- und

nachgelagerter Wertschöpfungsketten, ihrer Lieferanten, Distributoren und Abnehmer.

Lieferanten besitzen Ketten von Wertschöpfungsaktivitäten für die Erstellung und Distribution

des Inputs. Distributoren unterhalten Wertschöpfungsketten zur Vermarktung des Outputs eines

Unternehmens. Letztendlich wird ein Produkt Bestandteil der Wertschöpfungskette eines

Abnehmers.

Bereits Porter hat die überbetriebliche Perspektive im Wertketten-Modell integriert. Die

miteinander verbundenen Wertketten bilden gemeinsam ein überbetriebliches System, das als

Wertsystem einer Branche oder eines Marktes bezeichnet wird /vgl. Porter’89/. Die Frage, ob

innerhalb der eigenen Wertkette die strategisch richtigen Schwerpunkte gesetzt werden, wird

unter Berücksichtigung der Beziehungen zwischen den Gliedern der Wertkette, einzelner

Unternehmen verschiedener Markt- und Wertschöpfungsstufen, beantwortet. Insofern eröffnet

der Ansatz von Porter zwar eine unternehmensübergreifende Perspektive, berücksichtigt jedoch

nicht die Koordination von Wertschöpfungsaktivitäten durch Kooperation /vgl. Narayana’97/.

3.3.2 Die Kernkompetenzperspektive

Prahald/ Hamel argumentieren in ihrem Kernkompetenzansatz so, dass sich nachhaltige

Wettbewerbsvorteile in Zukunft nicht allein durch eine Ausnutzung umweltbedingter Chancen,

sondern vor allem durch den Aufbau unternehmensspezifischer Stärken erzielen lassen.

Kurzfristig wird der Erfolg eines Unternehmens durch die Konkurrenzfähigkeit seiner Produkte

und Dienstleistungen bestimmt. Langfristig repräsentieren tiefer liegende Kompetenzen den

Erfolgsmaßstab /Prahald/.

Die klassischen Protagonisten der Ressourcenorientierung sehen die Ressourcenbasis und

Marktchancen von Unternehmen als gegeben und stabil an. Sie implizieren damit eine statische

Sichtweise /vgl. Zahn/. Die Aufgabe des Managements besteht weitgehend in der Gestaltung

einer optimalen Harmonisierung zwischen den Ressourcen und Fähigkeiten des Unternehmens

sowie den sich eröffnenden Marktchancen.

Der Kernkompetenzansatz ermöglicht demgegenüber eine Erweiterung und Dynamisierung der

Perspektive. Die Fokussierung auf Kernkompetenzen legt den Grundstein für eine dynamische


48

Reorientierung der strategischen Aktivitäten /vgl. Binder/. In dynamischen Umfeldern bietet das

Konzept einen Ansatz für den pro-aktiven Aufbau und die kreative Weiterentwicklung der

unternehmerischen Ressourcenbasis. Dabei hebt das Konzept den Wettbewerb auf eine dem

Markt vorgelagerte Stufe und damit weg von einem kurzfristigen Denken in Produkt-/ Markt-

Kombinationen. Hamel fordert sogar ein Ende der ständigen Optimierung bestehender

Leistungsprogramme /Hamel’94a/.

Kernkompetenzen sind spezifische Fähigkeiten eines Unternehmens, die als Ergebnis eines

langfristigen Entwicklungsprozesses letztendlich die Einzigartigkeit eines Unternehmens

ausmachen und es dazu befähigen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Diese Fähigkeiten beruhen

auf innerbetrieblichen Lernprozessen, die nicht an eine bestimmte Person gebunden sind.

Vielmehr ist das der Fähigkeit zugrundeliegende wissen einer Mehrzahl von Mitarbeitern

zugänglich. Konkret ist eine Kernkompetenz an der Erfüllung der folgenden vier Kriterien zu

erkennen /Krüger/:

Abb. 3.5: Vier Kriterien der Kernkompetenzen (in Anlehnung an /Krüger/)

Ø Kernkompetenzen als eine Verbindung zwischen unternehmensspezifischem Wissen und

einer marktbezogenen Aufgabe unterscheiden sich von herkömmlichen Fähigkeiten durch

ihre besonderen Marktfähigkeit. Sie ermöglichen Lösungen für den Markt, die aus

Kundensicht besonders wichtig sind.

Ø Kernkompetenzen sind im Wettbewerb einzigartig und können von Dritten nicht über

Beschaffungsmärkte hinzugekauft werden.

Ø Anbieter können darüber hinaus Kernkompetenzen der Konkurrenz weder imitieren, noch

durch eine geeignete Ersatzlösung substituieren. Es wirken Sperrmechanismen zwischen

den Unternehmen, die die Kernkompetenz besitzen, und Dritten. Langwierige

Entwicklungsprozesse einer Kernkompetenz, eine einzigartige Faktorausstattung eines jeden

Proprietäre Fähigkeiten, welche ein Unternehmen

exklusiv kontrolliert

Mehrwert für den Kunden

Echter Vorteil gegenüber Konkurrenten

Zugang zu neuen Märkten

Kundennutzen

Diversifikation

Differenzierung

Imitationsschutz

Kern

kompe

tenz

en


49

Unternehmens, Unklarheiten, worin die spezifische Fähigkeit überhaupt besteht und generell

ein eingeschränkter oder fehlender Einblick in die Situation fremder Unternehmen bewirken

diese Sperreffekte. Dementsprechend haben Unternehmen, die über Kernkompetenzen

verfügen, die Möglichkeit, lang anhaltende Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

Ø Kernkompetenzen sind besonders wertvoll für das Unternehmen, das sie entwickelt hat und

weiß, wie damit umzugehen ist. Dritte können mit solchen Fähigkeiten aufgrund

fundamentaler Kenntnislücken deutlich weniger anfangen: Der Wert der Kernkompetenz ist

unternehmensspezifisch.

Das Konzept der Kernkompetenzen erklären Prahald/ Hamel anhand der Metapher eines

Baumes (Abb. 3.6). Die Wurzeln, die den Baum versorgen und halten, stellen die

Kernkompetenzen dar. Der Stamm und die dicken Äste sind die Kernprodukte, während die

dünnen Zweige als Geschäftseinheiten interpretiert werden. Die Endprodukte wachsen als

Blätter und Früchte an den Zweigen des Baumes. Kernprodukte, so argumentieren die Autoren,

bilden das imaginäre Verbindungsstück zwischen Kernkompetenzen und Endprodukten. Zur

Verdeutlichung ziehen die Autoren das Beispiel Honda heran. Hier bilden die Motoren eine

Achse zwischen den Konstruktions- und Entwicklungsfähigkeiten einerseits und der Vielzahl von

Produkten, die weltweit von Honda-Motoren angetrieben werden, andererseits /vgl. Prahald/.

Abb. 3.6: Kompetenzen als Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit /Prahald/

Geschäftseinheit

1 432

Kernprodukt

2

Kernprodukt

1

Kompetenz

1

Kompetenz

4

Kompetenz

3

Kompetenz

2

Geschäftseinheit Geschäftseinheit Geschäftseinheit

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12


50

Kernkompetenzen entstehen nach Prahald/ Hamel durch kollektive Lernprozesse /Prahald/. Ihre

strategische Bedeutung folgt aus den Zeiträumen, die zum Aufbau einer Wissensbasis /vgl.

Zahn/ und zum Durchlaufen organisationaler Lernzyklen erforderlich sind / Prahald/.

Hamel/ Prahald und andere Autoren betonen zudem die herausragende Bedeutung von

Kooperationen für die Entwicklung und den Aufbau von Kernkompetenzen /Hamel’93;

Rasche’94b/. Sie drückt sich in der Baum-Methaper aus. Kernkompetenzen besitzen das

Potential, branchenübergreifend neue, noch nicht existente Märkte zu erschließen, neue

Produkte und Dienstleistungen hervorzubringen und diese dann weiter zu verbessern /Prahald/.

Hamel/ Prahald fordern von den Unternehmen Vorstellungskraft, Pioniergeist und ein

entdeckungsfreudiges Marketing, um ihre vorhandenen Kernkompetenzen auszuschöpfen.

Jedes Denken in Kunden-Produkt-Rastern oder Preis-Leistungs-Relationen kann zur Fessel

werden /Hamel’92/. Als organisatorische Lösung zur kreativen Verknüpfung interdependenten

Wissens werden häufig funktions- und organisationsübergreifende Projektteams vorgeschlagen,

um das Einsperren von Kernkompetenzen zu verhindern /Boos’94/. Dabei ist vor allem die

branchenübergreifende Multiplikation von Kernkompetenzen mit der Vorstellung von

Unternehmenskooperationen verbunden /vgl. Rasche’94a/.

3.3.3 Konzentration der Kräfte auf Kernkompetenzen

Nach Hinterhuber macht die Komplexität und Vielzahl der externen Umwelt- und internen

Leistungsbeziehungen die Auswahl einer kleinen Anzahl von Beziehungen notwendig, mit

denen sich die Unternehmen hervorzuheben suchen und die die Grundlage für die Schaffung

relativer Wettbewerbsvorteile werden /Hinterhuber/.

Mit der Konzentration der Kräfte reagiert das strategische Management auf die Erkenntnisse der

arbeitsteiligen Trennung von Um- und Imweltanalysen und versteht die Stärken bzw. Schwächen

immer relativ zum Wettbewerbsumfeld und den sich bietenden Chancen und Risiken. Dabei

dient die Fokussierung auf wenige Bereiche, die nach außen auf die Erzielung dauerhafter

Wettbewerbsvorteile ausgerichtet sind, im Inneren der Erzeugung von Synergieeffekten

/Hinterhuber/.

Ausgehend von einer Branchenstrukturanalyse erfolgt nach Porter im „Competitive Strategy

Ansatz“ die Auswahl attraktiver Produkt-/ Markt-Kombinationen, die Festlegung eines

vorteilhaften Strategiemusters und schließlich die Allokation knapper Ressourcen auf strategisch

relevante Aktivitäten der Wertkette. Mit dieser Vorgehensweise ist eine klare Konzentration auf

Produkt, Märkte, Technologien und Aktivitäten verbunden, wo eine starke Marktposition

erreicht und wo der Markt als attraktiv eingestuft werden kann /Porter’99/.


51

Nach Krüger heißt Konzentration der Kräfte im Kontext der Kernkompetenzperspektive, das

Unternehmen gleichzeitig zu entbündeln und zu verkoppeln /Krüger/. Im Zuge der Fokussierung

werden einerseits Nicht-Kernkompetenzen identifiziert und systematisch extern verlagert

(Entbündelung). Andererseits werden Kernkompetenzen fortlaufend akkumuliert, verbessert und

angereichert (Verkoppelung), sodass sie als Nukleus für eine breite Palette von Endprodukten

dienen. Konzentration der Kräfte in der Kernkompetenzperspektive bedeutet eine Fokussierung

auf einige wenige Quellen für Wettbewerbsvorteile. Damit ist eine effektive und effiziente

Allokation von Ressourcen auf Kompetenzen verbunden, die als ausbaubare Plattform zum

Aufbau und zur Erschließung neuer Märkte dienen könnten.

Eine Konzentration der Kräfte bedeutet immer auch eine Begrenzung des strategischen

Wettbewerbsfeldes. So besteht ein Hauptkritikpunkt der Kernkompetenzperspektive, dass diese

in schnelllebigen Märkten nur auf der letzten Stufe des Wettbewerbs denken und handeln. Bei

der Konzentration auf Kernkompetenzen sind lebenszyklusbedingte, latente Gefahren zu

berücksichtigen, die vor allem auf Erosionsprozesse zurückzuführen sind.

Eine Konzentration auf Kernkompetenzen muss deshalb mit einer Beachtung der damit

verbundenen Risiken einhergehen. Kurzfristig birgt jede Konzentration die Gefahr der

Entblößung gegenüber dem Wettbewerb, wenn Fehleinschätzungen der Markt- und

Wettbewerbsentwicklung zur Vernachlässigung anderer Gebiete führen und auf diese Weise

mangelhafte Innovation und Investition bedingen /vgl. Bleicher’96/. Langfristig besteht das

Risiko der Verminderung zukünftiger strategischer Optionen, wenn aufgrund von

Fehlentscheidungen an zukunftweisenden Entwicklungen vorbei auf das falsche Pferd gesetzt

wird /Bleicher’96/. So propagiert Wüthrich in seiner Kritik allgemeiner Prämissen des

strategischen Managements, dass eine fokussierte Ressourcenbildung die betriebliche Flexibilität

mindert und aus der Optik des Risikoausgleichs problematisch ist. Um bei Innovationen

Durchbrüche zu erzielen, ist oft ein Testen an den verschiedensten Fronten erforderlich

/Wüthrich/.

3.4 Unternehmensnetzwerk als Technologiekooperation

Netzwerke, genauer Unternehmensnetzwerke sind eine moderne Organisationsform

ökonomischer Aktivitäten, die durch eine intensive Interaktion von rechtlich selbständigen

Unternehmen gekennzeichnet ist /Sydow’99b/ und zeichnen sich - genau wie

interorganisatorische Kooperationen (im allgemeinen) - durch einen interdisziplinären Charakter

aus /Reiß’96b/. Nach Sydow entstehen die Unternehmensnetzwerke durch die Intensivierung der

Zusammenarbeit autonom agierender Unternehmen, wobei oft Funktionsauslagerungen

(Outsourcing) dieser Entscheidung vorausgehen /Sydow’99a/.


52

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird auf die Diskussion zur Technologiekooperation

fokussiert. Daher ist der Begriff Unternehmensnetzwerk durch die Technologiekooperation wie

folgt einzuschränken:

Zur Technologiekooperation eines Unternehmens gehören die rechtlich eigenständigen

Organisationen, mit denen das Unternehmen durch sich wechselseitig beeinflussende

technologieorientierte Beziehungen direkt verbunden ist.

Durch die Einschränkung auf technologieorientierte Beziehungen werden andere Beziehungen

(z.B. reine Absatzbeziehungen) von den weiteren Betrachtungen ausgenommen. Des weiteren

liegt der Fokus der vorliegenden Arbeit auf dem Produktionsnetzwerk, d.h., im Mittelpunkt der

Analyse steht die Entwicklung von Gestaltungsansätzen zum Aufbau und Management eines

neu entwickelten Netzwerkes als Plattform der Technologiekooperation, das als flexibles

Netzwerk der hohen Dynamik des Umfelds entsprechen sollte.

Diesen Ausführungen zufolge lässt sich die strategische Flexibilität als Fähigkeit eines

Unternehmens definieren, „sich unter Nutzung organisationaler und interorganisationaler

Flexibilitätspotentiale gewandelten Umweltsituationen anzupassen bzw. auf diese in ihrem

Interesse Einfluss zu nehmen“ /Sydow’92/.

In diesem Zusammenhang weist Sydow darauf hin, dass eine funktionierende Organisation nur

durch eine geeignete Symbiose aus organisationaler Flexibilität und Stabilität möglich wird

/Sydow’92/. Folglich geht es daher vor allem um die Suche nach einer neuen,

zwischenbetrieblichen Stabilität, auf der die flexiblen Strukturen eines interorganisatorischen

Unternehmensnetzwerks aufsetzen bzw. aus denen sie entstehen können /Reiß’95/.

Da interorganisatorische Netzwerke aufgrund der angestrebten Fähigkeit zur zielorientierten

Zusammenführung verschiedener Akteure vor allem unter einer prozessorientierten Perspektive

zu betrachten sind /vgl. Reiß’96a/, wird die Beleuchtung der grundsätzlichen Voraussetzungen

zur Entstehung sozialer Netzwerke erforderlich. Nach Boos müssen gleichzeitig drei

charakteristische Voraussetzungen erfüllt sein, damit sich aus unabhängigen Akteuren ein

soziales Netzwerk bilden kann /Boss’92/:

1. ein latent vorhandenes Beziehungspotential,

2. eine gemeinsame Basisintention und

3. ein aktueller Anlass.

Weber hat den Ansatz aufgegriffen, auf den Kontext der Unternehmensnetzwerke übertragen

und weiter ausdifferenziert. Zusammenfassend lässt sich die Entstehung von

Unternehmensnetzwerken anhand des in Abb. 3.7 dargestellten Grundmodells erläutern: „Das

Beziehungspotential und die gemeinsame Basisintention der Akteure bilden ein


53

Kooperationspotential, aus dem heraus einzelne Akteure für einen aktuellen Anlass aktivierte

Netzwerke bilden“ /Weber/.

Das Beziehungspotential besteht aus einem soziokulturellen, personellen Beziehungsnetzwerk,

in das potentielle Akteure eingebunden sind. Da Kooperationen zwischen Unternehmen

letztendlich immer Kooperationen zwischen Menschen sind, muss im Beziehungspotential die

soziokulturelle Basis zwischen den einzelnen Akteuren gelegt werden. Der Aufbau eines solchen

Beziehungspotentials ist ein langfristiger Prozesse /vgl. Weber/.

Abb. 3.7: Grundprinzip der Entstehung von Unternehmensnetzwerken /Weber/

Die Existenz rein personeller Beziehungen, ein ausschließliches „sich kennen“, kann zwar ein

Beziehungspotential darstellen, für das Entstehen eines Unternehmensnetzwerks ist dies

allerdings nicht ausreichend. Erst eine gemeinsame Basisintention, die sich durch eine Ziel- und

Interessenharmonisierung zwischen den Akteuren ausdrückt, legt die Grundlage für den Aufbau

eines Netzwerkes. Auf normativer Ebene wirkt die gemeinsame Vision als integrierende Kraft,

aus der die strategische Stoßrichtung formuliert wird, die auf operativer Ebene durch konkrete

Zielvorgaben umgesetzt werden muss /vgl. Bleicher’96/.

Das Beziehungspotential und die gemeinsame Basisintention der Akteure bilden den

Nährboden, auf dessen Basis Wertschöpfungsnetzwerke zwischen einzelnen Akteuren entstehen

können /vgl. Boss’92/. Liegen beide Voraussetzungen vor, wird nachfolgend von einem

Kooperationspotential gesprochen.

Durch den aktuellen Anlass wird das Kooperationspotential aktiviert, indem bestehende

Beziehungen mit neuen Inhalten gefüllt oder zweckorientiert neue Verbindungen gesucht

werden /Schubert/. Aus dem Pool der innerhalb des Kooperationspotentials in Verbindung

aktiviertes Netzwerk 1 aktiviertes Netzwerk 2

Kooperationspotential(Beziehungspotential + gemeinsame Basisintention)

Zeit

Aktueller Anlass


54

stehenden Akteuren finden sich quasi aus dem „Ruhestand“ wenige ausgewählte Akteure

zusammen, um zum gemeinsamen Nutzen Kooperationen zu gestalten, die als aktivierte

Netzwerke bezeichnet werden. Aktivierte Netzwerke können sowohl kurzfristige,

auftragsbezogene (Austausch von Gütern, gemeinsames Projekt) als auch langfristige

Kooperationsformen annehmen (Joint Venture, Strategische Allianz etc.). Löst sich ein aktiviertes

Netzwerk auf, bleibt das Kooperationspotential vorhanden und steht für die Bildung des

nächsten aktivierten Netzwerks bereit.

Zusammengefasst lässt sich für die Entstehung von Unternehmensnetzwerken festhalten:

„Unternehmungsnetzwerke entstehen auf der Basis eines Kooperationspotentials, das durch

soziokulturelle, personelle Beziehungen verschiedener Akteure (Beziehungspotential) mit

gemeinsamer Basisintention konstituiert wird. Durch einen aktuellen Anlass finden sich einzelne

Akteure zu einer zeitbezogenen Kooperation zusammen (aktiviertes Netzwerk), um gemeinsam

einen Nutzen zum Vorteil aller Beteiligten zu generieren“ /Weber/.

3.4.1 Netzwerktypen

Aufbauend auf den grundlegenden Betrachtungen von Unternehmensnetzwerken lassen sich

diese anhand einer Vielzahl verschiedener Kriterien unterscheiden. Die Typologie nach Miles/

Snow /Miles/ erscheint für die Strukturierung des Gegenstandsbereichs des

kompetenzorientierten Netzwerkes besonders geeignet. Danach lassen sich

Unternehmensnetzwerke in interne, statische und dynamische Netzwerke unterscheiden (Abb.

3.8).

Abb. 3.8: Typologie von Unternehmensnetzwerken /Miles/

DistributorDistributor

SupplierMarketers

&Distributors

Suppliers

Broker

ProducersDesigners CoreFirm

Supplier

ProducersDesigners

Marketers&

DistributorsSuppliers

Broker

Internal Networks Stable Networks Dynamic Networks


55

Den Typen lassen sich die verschiedenen Erscheinungsformen netzwerkartiger

Kooperationsformen zuordnen, wobei die Grenzen oft fließend sind. Für die

Konzeptionalisierung des kompetenzorientierten Netzwerkes wird nachfolgend ein geeigneter

Typ ausgewählt.

Das interne Netzwerk verkörpert die dezentralisierte Organisationsstruktur eines Unternehmens,

das aus Profit-Centren besteht (Beispiele ABB). Im stabilen Netzwerk schart ein führendes

Unternehmen wie BMW oder General Motors zahlreiche Zulieferer um sich, die für einen

Großteil der Leistungserstellung verantwortlich sind. Das dynamische Netzwerk stellt die

extremste Form von Outsourcing betrieblicher Funktionen dar, wobei der Broker je nach

Situation unterschiedliche Partner zusammenführt /Miles; Mertens/.

Das dynamische Netzwerk entwickelt sich in Wirtschaftsumfeldern, die durch extensive

Veränderungsgeschwindigkeiten und Diskontinuitäten gekennzeichnet sind. Charakteristisch ist

eine hohe Arbeitsteilung zwischen spezialisierten Akteuren, die fallweise in hochflexiblen,

aktivierten Wertschöpfungsketten zusammengeführt werden /Miles/.

Die konzeptionelle Ausgestaltung dieses Netzwerktyps wurde ausgehend von der Grundidee

kontinuierlich weiterentwickelt. Im ersten Ansatz proklamierten Miles/Snow zunächst

ausschließlich dynamische Netzwerke als zukünftige organisationale Vision, nach kritischen

Anmerkungen folgte dann in einem zweiten Schritt eine Erweiterung um interne und stabile

Netzwerkformen /Miles/.

Der Idealtyp eines dynamischen Netzwerks sieht vor, dass aus einem Pool potentieller Partner

(Kooperationspotential) immer wieder auftragsbezogen zeitlich begrenzte, aktivierte Netzwerke

entstehen. Da die Anzahl der Partner im Kooperationspotential weit größer ist als in den

aktivierten Netzwerken, kommt es bedarfsweiße in kurzen Abständen zum Austausch einzelner

spezialisierter Akteure, woraus im Gesamtnetzwerk eine hohe Dynamik resultiert.

Das Konzept der Autoren baut auf vier Kernelementen auf: Einer völligen vertikalen

Desintegration der beteiligten Akteure, einem führenden Akteur als koordinierende Einheit zur

Leistungserstellung („Broker“), einem marktähnlichen Koordinationsmechanismus und einem

Informationssystem zur Sicherung der Transparenz der Leistungskraft aller Partner beim

Kooperationspotential.

Fungiert der Broker, der im Extremfall nur eine Koordinationsleistung erbringt, als zentraler

Gestalter und Manager des Netzwerks, kann das dynamische Netzwerk nach Bleicher als

Verbund mit definierter Systemführerschaft bezeichnet werden (Abb. 3.9) /Bleicher’97/.

In einer Erweiterung der ursprünglichen Idee entwerfen Miles/Snow die organisationale Variante

eines Verbunds mit offener Systemführerschaft, in dem sich die Akteure ohne eine zentrale


56

Koordinationseinheit mittels „self-managing teams“ je nach Kundenwunsch unter optimaler

Wertschöpfungsverteilung in aktivierten Netzwerken zusammenfinden. Im Zuge der Erweiterung

wird das ursprünglich technologiefokussierte Selbstverständnis verlassen und von den Autoren

ein „Human Investment Model“ entwickelt. Damit wird insbesondere die stabilisierende

Wirkung der humanen Interorganisationsbeziehungen im Kooperationspotential als Grundlage

der Hochflexibilität anerkannt und als Investition verstanden.

Abb. 3.9: Dynamische Netzwerke mit offener und definierter Systemführung /Bleicher’97/

Stabile, interne und dynamische Netzwerke nehmen eine intermediäre Stellung im Kontinuum

zwischen hierarchischen und marktorientierten Organisationsformen ein (Abb. 3.10).

Abb. 3.10: Netzwerktypologien: Intermediäre Koordinationsformen zwischen Markt und

Hierarchie

SF

?

SystemführerSystemführungsauftrag

Typ : Dynamische Netzwerkemit definierter Systemführerschaft

Typ : Dynamische Netzwerkemit offener Systemführerschaft

StabileNetzwerke

InterneNetzwerke

mit offenerSystemführerschaft

mit geschlossenerSystemführerschaft

DynamischeNetzwerke

Markt Hierarchie

Spektrum kompetenzorientiertes Netzwerk


57

Dynamische Netzwerke konzeptionalisieren dabei den Idealfall einer interorganisatorischen,

kundengesteuerten Organisationsform: Auftragsspezifisch werden rechtlich unabhängige,

spezialisierte Unternehmen zur optimalen Erfüllung der Kundenbedürfnisse zusammengeführt.

In dieser Arbeit werden dynamische Netzwerke mit offener und definierter Systemführung als

Grundkonzept für die Systematisierung der in Wissenschaft und Praxis proklamierten

Erscheinungsformen des im Kapitel 5 entwickelten Netzwerkes herangezogen.

Es entsteht eine Hybridorganisation, deren Kern (Kooperationspotential) vor allem auf ein

kostensenkendes Rationalisierungspotential im Sinne einer „Economic of Scale“ auszulegen ist

und deren marktnahe Einheiten (aktivierte Netzwerke) gleichzeitig bestrebt sind,

Nutzensteigerungen (Economic of Scope) durch ein offenes und flexibles Eingehen auf die

Probleme der Kunden zu erreichen /vgl. Bleicher’97/.

3.4.2 Betrachtungsobjekte und Erkenntnisperspektiven im Netzwerk

Die Betrachtung realer Phänomene als Netzwerk ist eine universelle Sichtweise, die nicht nur

einzelne Objekte in den Mittelpunkt einer Analyse stellt, sondern mehrere Objekte und deren

Interdependenzen betrachtet /Hippe/. Aufbauend auf den skizzierten Grundüberlegungen zu

Unternehmensnetzwerken werden in diesem Kapitel mögliche Betrachtungsobjekte und

Erkenntnisperspektiven für Netzwerke systematisiert. Die Strukturen und der daraus

resultierende Begriffsapparat lassen sich prinzipiell auf alle Netzwerktypen anwenden,

konzentrieren sich hier allerdings auf dynamische Netzwerke als Grundkonzept eines

kompetenzorientierten Netzwerkes.

Vier verschiedene Betrachtungsebenen eines Unternehmensnetzwerks sind zu unterscheiden:

Netzwerkumwelt, Netzwerk, Organisation und Gruppe/Individuum (Abb. 3.11) /Sydow’92/.

Abb. 3.11: Betrachtungsebenen im Netzwerk /Sydow’92/

Bezugsgruppen, Märkte, Kunden

Netzwerkstruktur und -kultur

Unternehmung im Netzwerk

Netzwerkmanager

"außen"

"innen"

Netzwerkumwelt

Netzwerk

Organisation

Gruppe/Individuum

Makroperspektive

Mikroperspektive

Ebene Betrachtungsobjekte


58

In die Ebene der Netzwerkumwelt fallen beispielsweise die Nutzenpotentiale, Bezugsgruppen,

Branchen, Märkte oder Kundensegmente, mit denen das gesamte Netzwerk in Beziehung tritt.

Die Netzwerkumwelt manifestiert die äußere Grenze eines Unternehmensnetzwerks und ist vor

allem für die Positionierung im Wettbewerb in Betracht zu ziehen /Sydow’92/.

Das interorganisatorische Netzwerk als Gesamtsystem bildet die zweite Systemebene, die das

Innenverhältnis konstituiert. Netzwerkstruktur und –kultur, die selbst wiederum aus

Subsystemen bestehen können, sind Gegenstand der Betrachtung. Das Netzwerk besteht aus

mehreren Organisationen (Unternehmen im Netzwerk, dritte Ebene), die untereinander mehr

oder weniger formalisierte Interorganisationsbeziehungen pflegen. Handelnde Gruppen oder

Individuen bilden die vierte Systemebene.

In Anlehnung an den von Hippe entwickelten Bezugsrahmen zur Strukturierung strategischer

Netzwerke wird zwischen einer Makro- und Mikroperspektive unterschieden /vgl. Hippe/. Die

Makroperspektive entsteht durch einen Betrachter, der das Netzwerk und seine Elemente als

Ganzes - aus objektiver Sicht - analysiert. In der Mikroperspektive versetzt sich ein Betrachter in

die Position eines einzelnen Unternehmens im Netzwerk und nimmt das Geschehen durch die

„interne“ Brille des Beteiligten wahr.

3.4.2.1 Makroperspektive

In der Makroperspektive werden fünf verschiedene Betrachtungsobjekte unterschieden:

Gesamtnetzwerk, aktiviertes Netzwerk, Kooperationspotential sowie die Position des

Unternehmens im aktivierten Netzwerk und im Kooperationspotential (Abb. 3.12). Die

nachfolgenden Erläuterungen gelten für das Gesamtnetzwerk, wobei dem

Kooperationspotential bei den Ausführungen besondere Aufmerksamkeit geschenkt wird

/Hippe/.

Abb. 3.12: Betrachtungsobjekte im Netzwerk: Makroperspektive /Hippe/

Position einesUnternehmens im aktivierten

Netzwerk

Position einesUnternehmens im

Kooperationspotential

Gesamtnetzwerk aktiviertes Netzwerk

Kooperationspotential(Pool möglicher Partner)


59

Betrachtung des Gesamtnetzwerks

Aus dieser Perspektive ist die bestehende bzw. entstehende Struktur des Gesamtnetzwerks von

besonderem Interesse. Die Betrachtung kann statisch-strukturell oder dynamisch-prozessual

erfolgen /Hippe/. Da dynamische Netzwerke im Zeitverlauf starken Veränderungen unterworfen

sind, ist vor allem der Zusammenhang zwischen bestehender Struktur, dem anvisierten

Entwicklungsprozess (insbesondere des Kooperationspotentials), der entwickelten Struktur

sowie deren Wechselwirkungen von besonderem Erkenntnisinteresse. Das konstituierende

Element für die Struktur eines Netzwerks sind Form und Intensität der Austauschbeziehungen

zwischen den Akteuren /Sydow’92/. Neben der Regelmäßigkeit der Interaktionen ist vor allem

der Koordinationsbedarf entscheidend.

Auf der Metaebene des Gesamtnetzwerks lässt sich aus der gewünschten bzw. entstehenden

Struktur die Operationslogik des Netzwerks ableiten /Miles/. Selektionsmechanismen für die

Aufnahme in das Kooperationspotential und die Teilnahme in aktivierten Netzwerken, Ein- und

Austrittsregelungen, Prozesse der Selbststeuerung (zentrale, dezentrale Führung) sowie

institutionalisierte, routinierte Problemlösungen sind Gegenstand des Erkenntnisinteresses.

Wechselt man die Erkenntnisperspektive von der internen Funktionsweise zur Außenwirkung

des Netzwerks, steht die Frage im Vordergrund, inwieweit eine eigene Netzwerkstrategie

existiert. Dadurch wird maßgeblich die Marktposition des Netzwerks aus der Perspektive eines

Externen bestimmt (z.B. eines Kunden).

Position der Unternehmen im Netzwerk

Hier wird das einzelne Unternehmen im Netzwerk betrachtet, dessen Handlungen durch die

Netzwerkstrukturen kanalisiert und gesteuert wird. Um die Position eines Akteurs im

Gesamtzusammenhang zu beurteilen, wird sie in Relation zu den Positionen anderer Akteure im

Netzwerk gesetzt, möglichst unter Berücksichtigung weiterer Außenbezüge und

Umfeldabhängigkeiten der Akteure /vgl. Hippe/. Wichtige Erkenntnisfortschritte lassen sich aus

den individuellen Zielen des Akteurs ableiten. Die Betrachtung der Einzelpositionen kann

innerhalb des Kooperationspotentials auf die Ebene von Akteursclustern erweitert werden.

Das Gesamtnetzwerk aus Sicht eines Akteurs: Interne Makrosicht

Eine besondere Perspektive ergibt sich, wenn ein einzelnes Unternehmen im Netzwerk die Rolle

eines externen Betrachters einnehmen kann und damit die Möglichkeit zur objektiven Analyse

gegeben ist. Hippe bezeichnet dies als interne Makroperspektive, die beispielsweise innerhalb

eines strategischen Netzwerks durch das führende Unternehmen eingenommen wird. Auch in

aktivierten Netzwerken wird das führende Unternehmen die Makrosicht einnehmen können.

Inwieweit dies im Kooperationspotential eines dynamischen Netzwerks möglich ist, bleibt zu

untersuchen.


60

3.4.2.2 Mikroperspektive: Das Netzwerk aus dem Blickwinkel des Akteurs

Abb. 3.13: Betrachtungsobjekte im Netzwerk: Mikroperspektive /Hippe/

Die Mikroperspektive umschreibt die subjektive Sicht eines Akteurs im Netzwerk, für den das

Netzwerk eine instrumentale Funktionen erfüllt (Abb. 3.13). Seine Handlungen sind abhängig

von seinen Erwartungen und Zielen, den verfügbaren Informationen und seinen Beziehungen zu

anderen Unternehmen innerhalb des Netzwerks. Zur zentralen Voraussetzung der eigenen

Entwicklung wird die Fähigkeit, personelle Netzwerke zu knüpfen und das Management der

Interorganisationsbeziehungen zu betreiben („networking“) /vgl. Schubert/.

3.4.2.3 Metaperspektive: Netzwerkstruktur und individuelle Aktivitäten

Die verschiedenen Betrachtungsebenen und –objekte im Netzwerk weisen vielfältige

Verbindungen zueinander auf und beeinflussen sich gegenseitig. Das Erkenntnisinteresse des

Forschers konzentriert sich in Abhängigkeit des Betrachtungsobjekts und der eingenommenen

Perspektive auf unterschiedliche Aspekte.

Die Makroperspektive fokussiert strukturelle Aspekte (z.B. die Operationslogik), die mittels

verschiedener Ansätze zur Netzwerkanalyse beschrieben und analysiert werden können.

Demgegenüber stehen bei der Mikroperspektive die individuellen Aktivitäten einzelner Akteure

im Vordergrund; hier kommen handlungstheoretische Ansätze zum Einsatz (Abb. 3.14) /vgl.

Schubert; Hippe/.

Darüber hinaus dürfte vor allem die Analyse des (inter-)organisationalen und individuellen

Verhaltens innerhalb des Netzwerks eine bedeutende Rolle für entstehende Ausprägungen eines

Netzwerks haben.

Unternehmen imKooperationspotential

Unternehmen im aktivierten Netzwerk


61

In dieser Arbeit wird vorrangig die strukturelle Makroperspektive eingenommen, um die

angestrebten Gestaltungsansätze für das Gesamtsystem des im Kapitel 5 entwickelten

Netzwerks ableiten zu können.

Abb. 3.14: Betrachtungsobjekte und Erkenntnisperspektiven im Gesamtzusammenhang /Hippe/

Struktur Aktivität

ExterneMakroperspektive MikroperspektiveInterne

Makroperspektive

interorganisationales individuelles

Verhalten

Netzwerkanalyse "Networking"

4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit ___________________________________________________________________________________________

62

4 Empirische Untersuchung zum Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit

Das folgende Kapitel beschreibt das Vorgehen in der empirischen Untersuchung (Kapitel 4.1), es

enthält eine Analyse der Ergebnisse (Kapitel 4.2) und schließt mit einer Zusammenfassung

(Kapitel 4.3).

Abb. 4.1: Überblick über den Aufbau von Kapitel 4

4.1 Vorgehen bei der Datenerhebung

4.1.1 Aufbau der empirischen Untersuchung

Die empirische Untersuchung besteht aus einem Fragebogen, der in einigen Fällen durch

Interviews ergänzt wurde. (s. Anhang). Aus Gründen der Erhebungsökonomie ist die empirische

Untersuchung so gestaltet, dass alle Informationen eines Unternehmens von einer

Schlüsselperson erhoben werden können. Zunächst wird der Inhalt des Fragebogens vorgestellt,

bevor auf die Konstruktion der Antwortskalen eingegangen wird.

Aufbau der empirischen Untersuchung

Pretest

Verlauf der Datenerhebung

Struktur der bewerteten Unternehmen

Struktur der Auswertungen und Ausgangsuberlegungen

Ergebnisse

Einordnung der empirischen Untersuchungen

Forderung

Kapitel 4.1.1

Kapitel 4.1.2

Kapitel 4.2.1

Kapitel 4.2.2

Kapitel 4.2.3

Kapitel 4.3.1

Kapitel 4.3.2

MethodologieLiteraturstudie,Benchmark von vorhandenen Instrumenten

Beta-Test

Statistik

Literaturstudie,Interview

Vorg

ehen

bei

der

D

aten

erhe

bung

Ana

lyse

Zusa

mm

enfa

ssun

g

Kapitel 4.1.3

Kapi

tel 4

.2Ka

pite

l 4.1

Kap

itel 4

.3

Stratified Random Sampling

Statistik,Interviewergebnisse

Ergebnisse von Kapitel 4.2, theoretische Grundlage inKapitel 3, Literaturstudie, Interview


63

Bei der Befragung fanden folgende Themenfelder Berücksichtigung:

Ø Allgemeine Situation des Unternehmens

In diesem Teil werden allgemeine Informationen über das Unternehmen erhoben. Die

befragten Unternehmen werden gebeten, die Branchenzugehörigkeit, das Gründungsjahr

und die Marktorientierung – d.h., ob sie für Kunden oder den anonymen Markt produzieren

- des Unternehmens zu nennen sowie einen Überblick über das eigene Leistungsangebot zu

geben. Die Kennzahlen des Unternehmens, wie Umsatz, Anzahl der Mitarbeiter insgesamt

und Anzahl der Mitarbeiter im Bereich F&E werden auch erfragt. Schließlich werden Fragen

zum allgemeinen Umfeld des Unternehmens gestellt.

Ø Innovationstätigkeit

Unter Innovationstätigkeiten von Unternehmen werden die wesentliche Verbesserung eines

bestehenden Produktes oder die Fertigung eines für das Unternehmen neuen Produktes

(Produktinnovation) und eine wesentlich verbesserte oder neue Produktionsweise

(Prozessinnovation) verstanden /Koschatzky’97/.

Zur Messung der Produktinnovation werden die Unternehmen zunächst nach technischen

Verbesserungen an ihren Produkten und Produktionsprogrammen befragt, die in den

vergangenen fünf Jahren eine Neuheit für das Unternehmen darstellten .

Zur Messung der Prozessinnovation sollen sie Veränderungen im Fertigungsprozess durch

neue Produktionsanlagen oder neue Datenverarbeitungssysteme in ihren Unternehmen in

den letzten fünf Jahren angeben.

Der Zeitraum der vergangenen fünf Jahre wurde gewählt, um die Ergebnisse der

Untersuchung möglichst repräsentativ zu gestalten; in den Jahren 1997 bis 1999 erlebte

Indonesien eine Wirtschaftskrise.

Ø Kooperationspartner

In diesem Teil wird nach der generellen Bedeutung unterschiedlicher Kooperationspartner

bei Weiter- und Neuentwicklung von Produkten und Produktionsverfahren gefragt. Hierbei

wird speziell auf Kunden, Zulieferer, Wettbewerber sowie Universitäten und

Forschungsinstitute eingegangen und des weiteren die Intensität der Einbeziehung dieser

vier Partnertypen in Weiter- und Neuentwicklung von Produkten und Produktionsverfahren -

differenziert nach verschiedenen Aufgaben - erfragt. Es schließen sich Fragen nach dem

Ausmaß der zur Verfügung stehenden Fertigungsverfahren, Produkte und Informationen

zum Entwicklungstrend an.

Außerdem wird detailliert auf die Rolle und Bedeutung der Universitäten und der

Forschungsinstitute eingegangen.


64

Ø Kooperationsverhalten

In diesem Teil werden die Unternehmen dazu befragt, wie Kooperationen zwischen

verschiedenen Unternehmen in Indonesien zustande kommen. Außerdem sollen die

Befragten über die Motive und Gründe, den Verlauf, die Charakteristik (national,

grenzüberschreitend, personell, etc.), den Erfolg und die Probleme der Kooperationen sowie

über ihre allgemeine Informationsbeschaffung und Zusammenarbeit mit anderen

Institutionen Auskunft geben.

Bei dem Fragebogen wurden die Unternehmen gebeten, ihre Antwort anhand von vierstufigen

Ratingskalen zu geben. Vierstufige Ratingskalen sind besonders geeignet, da eine geringe

Stufenzahl den Befragten in die Lage versetzt, die Differenzierung zu erkennen und zu nutzen,

während die gerade Stufenzahl dazu benutzt wird, um bei den Antworten eine zentrale

Tendenz zu verhindern. Das Vorlegen der Fragebögen mit vierstufigen Ratingskalen ermöglicht

eine weitgehende Standardisierung des Erhebungsvorgangs und wirkt Konzentrations-,

Ermüdungs- und Motivationsschwierigkeiten entgegen. Außerdem stellt dieses Vorgehen eine

ökonomische Datenerhebung sicher, indem Rückfragen zur Antwortskala vermieden werden

und die Beantwortung der Fragen anhand von numerischen Werten erfolgen kann.

4.1.2 Pretest

Nach der Entwicklung der gesamten empirischen Untersuchung im Spätsommer 1999 wurde der

Fragebogen und der Interviewleitfaden Anfang 2000 anhand eines Pretests (n = ca. 24) auf

Handhabbarkeit, Verständlichkeit und Aussagefähigkeit getestet. Während zur Beantwortung

der Fragebögen im Pretest zwischen zehn bis fünfzehn Minuten benötigt wurden, dauerten die

In-Depth-Interviews zwischen zwanzig und fünfundzwanzig Minuten - ohne Zwischengespräch.

Bei beiden Pretests wurde geprüft, ob die Fragen von den befragten Unternehmen gut und

eindeutig verstanden worden waren oder ob die Beantwortung Schwierigkeiten bereitete.

Einige Befragte empfanden diesen Fragebogen als zu lang und ermüdend.

Bei diesem ersten Test entstanden darüber hinaus zahlreiche Verwirrungen, da die Befragten

meinten, einzelne Fragen bereits in anderen Fragebereichen beantwortet zu haben. Deswegen

wurde an einigen Stellen des Fragebogens aufgrund von aufgetretenen Verständnisproblemen

Umformulierungen vorgenommen, oder die Formulierungen erwiesen sich als irrelevant und

wurden herausgenommen. Außerdem wurde gefragt, ob alle wesentlichen Aspekte

angesprochen wurden. Vereinzelt führte dies zur Aufnahme weiterer Fragestellungen und


65

Antwortmöglichkeiten. Insgesamt wurden die Fragen durch das Lesen vieler Indonesier dem

Denken in der indonesischen Unternehmenskultur angepasst.

Der Verlauf des Pretests kann zusammenfassend als sehr zufriedenstellend beurteilt werden, da

die Anzahl an notwendigen Änderungen sehr gering war. Dem guten Verlauf des Pretests

gingen umfangreiche Literaturstudien /wie Moustakas; Silverman; Morrow; Oyne/ bei der

Entwicklung der empirischen Untersuchung voraus. Diese Literaturstudien ermöglichten ein

umfassendes Verständnis des relevanten Sachverhalts und stellten auch in empirischen Arbeiten

bereits Arbeitsweisen zur Verfügung, auf denen aufgebaut werden konnte. Auch konnten die in

den Diskussionen mit zahlreichen Befragten gewonnenen Erkenntnisse in das Messkonzept

einfließen.

4.1.3 Datenerhebung

Die Datenerhebung in dieser Arbeit wurde in Indonesien durchgeführt (Befragungszeitraum

Februar-Juli 2000). Die Untersuchung wurde mit Hilfe eines siebenseitigen Fragebogens, der 26

Fragen und einen Anhang mit allgemeinen Fragen zum Unternehmen enthält, die freiwillig

beantwortet werden können, sowie anhand von 45 Interviews zur Vertiefung der qualitativen

Informationen durchgeführt. (Fragebogen und Interviewfragen befinden sich im Anhang).

Damit ist die empirische Prüfung des theoretischen Modells nicht an die Analyse von

Unternehmen eines bestimmten Typs gebunden. Jedoch möchte der Autor eine möglichst hohe

Homogenität bei den Standorten der Zielgruppenunternehmen in bezug auf externe Einflüsse,

wie Infrastruktur und wirtschaftliche Rahmenbedingungen, erzielen, um eine Verfälschung der

Ergebnisse durch diese externen Einflüsse zu verhindern. Der Autor hat sich daher entschieden,

die Befragung auf produzierende Unternehmen zu beschränken. Außerdem standen kleine und

mittlere Unternehmen im Mittelpunkt des Interesses.

Als Datenbasis dienten EKONID-Business Partner, IGIC-Business Partner Datenbank, diverse

anonyme Datenbanken (aufgrund einer Vereinbarung verdeckt), die Teilnehmerliste des Besuchs

des indonesischen Präsidenten in Deutschland, Businesspartner der Familie des Autors und viele

seiner Kommilitonen.

Der Fragebogen wurde an 766 produzierende Unternehmen in Indonesien verteilt. Die

Rücklaufquote betrug 29,2%. (In den 29,2% sind die Betriebe nicht enthalten, die inkonsistent

ausgefüllte Fragebögen zurücksandten.)


66

Tabelle 4.1: Fragebogenrücklauf in Indonesien

Die ausgewählten produzierenden Unternehmen sollten repräsentativ für die Gesamtheit der

produzierenden Unternehmen in Indonesien sein, um allgemeine Aussagen machen zu können.

Als Methode wurde das Stratified Random Sampling /Sekaran/ gewählt, für das man Kenntnisse

über die Gesamtheit der produzierenden Unternehmen in Indonesien benötigt.

Abb. 4.2: Verlauf des Stratified Random Sampling

[1] Verschickte Fragebögen

[2] Nicht zutreffende Adresse

[3] Effektiv zugestellte Fragebögen

[4] Keine Antwort bzw. nicht verwertbar

[5] Verwertbare Fragebögen (Stichprobe)

Anzahl insgesamt

766

42

724

512

212

[6] Rücklaufquote ([5]/[3]) in % 29,2

Vorhandene Population für die Forschung

BUMN

Standort

KMUBranche

Konzern

Jakarta

Bekasi

Bandung

Semarang

STRATIFIED RANDOM SAMPLING

Level 1: Unternehmensarten

Level 2: Branche

Level 3: Standort

Verteilen der Fragebögen

Stratified

Verwertbare Fragebögen

Analyse

Zusammenfassung


67

Wie Abb. 4.2 zeigt, wird die vorhandene Population für die Forschung in drei verschiedene Level

(„Stratified Level“) eingeteilt. Das erste Level konzentriert sich auf die Unternehmensarten. In

Indonesien gibt es zwei verschiedene Unternehmensarten: staatliche und private Unternehmen.

Mit dem Fragebogen wurden staatliche Unternehmen (BUMN) - zur Zeit 144 Unternehmen,

davon ca. 76 produzierende Unternehmen /Anwari/ - und private Unternehmen – davon mehr

als 200 große Unternehmen (auch in Konzernform) sowie 35 Millionen KMU, von denen ca. 2,1

Millionen im Industriebereich tätig sind /Hikam/ – in Indonesien befragt. In Jabotabek gab es im

Jahr 1991 schätzungsweise 15.000 produzierende Unternehmen /vgl. Hillebrand; Rahardjo/.

Das zweite Level umfasst verschiedene Branchen mit den produzierenden Unternehmen aus der

potentiellen indonesischen Industrie, die dem Industriefokus des indonesischen

Industrieministeriums angehören. Das dritte Level konzentriert sich auf den Standort Jabotabek

(Jakarta, Bogor, Tangerang und Bekasi). Die Fragebögen wurden nur an produzierende

Unternehmen mit Standort in Jabotabek verteilt. Dort befindet sich zur Zeit der interessanteste

Wirtschaftsstandort für die Untersuchung.

Die Interviews wurden in teil-strukturierter Form geführt, wobei besonderen Wert auf

Sondierungsfragen (s. Anhang) gelegt wurde, um den Befragten die Möglichkeit zu geben,

ausführlich zu antworten. Dieses Vorgehen ermöglichte die Beschaffung ausführlicher

qualitativer Informationen.

Die Schwierigkeit, möglichst viele verwertbare Fragebögen zu erhalten, bestand z.B. darin, dass

diverse Unternehmensleitungen die Erlaubnis verweigerten, an Daten zu gelangen. In jedem Fall

sollte zuerst eine Kontaktperson in dem betreffenden Unternehmen gefunden werden, sonst

könnte sich das negativ auf die Rücklaufquote auswirken.

Als Ansprechpartner wurden Personen gewählt, die über einen Überblick über das gesamte

Unternehmen verfügen und vor allem dessen Technologiestand kennen. Daher wurde entweder

nach dem Geschäftsführer oder einem leitenden Angestellten, vorzugsweise aus dem Bereich

F&E, gefragt.

Sofern nicht ausdrücklich anders vermerkt, beziehen sich die im folgenden präsentierten

Ergebnisse jeweils auf die 212 Unternehmen, die den Fragebogen konsistent ausgefüllt

zurückgesandt haben.

4.2 Analyse

4.2.1 Strukturdaten der bewerteten Unternehmen

Wie bereits in der Beschreibung der Unternehmen dargestellt, wurden im Rahmen der

Datenerhebung produzierende Unternehmen aus den Bereichen Textil, Automobilbestandteile,


68

Baumaterial, Nahrungs- und Getränkeindustrie und Haushaltswaren ausgewählt, von denen die

meisten zum Industriefokus des indonesischen Industrieministeriums gehören /Pandjaitan/.

Tabelle 4.2 zeigt die Branchenverteilung in der Stichprobe. Unter der Kategorie „Restliche

Branchen“ sind die Unternehmen zusammengefasst, die sich keiner der sieben anderen

Branchen eindeutig zuordnen ließen. Es handelt sich hierbei z.B. um “petrochemical industry“,

„mineral“ und „chemistries“, etc.

Tabelle 4.2: Branchenverteilung der befragten Unternehmen

Die folgende Tabelle stellt die Standortverteilung (siehe auch Abb. 4.3: Jabotabek) der befragten

Unternehmen dar:

Tabelle 4.3: Standortverteilung der befragten Unternehmen

Standort

Jakarta

Bogor

Tangerang

Bekasi

Häufigkeit

72

36

22

62

%

37,5 %

18,8 %

11,5 %

32,3 %

Branche

1. Textil-, Leder-, Bekleidungsindustrie

2. Elektronik

3. Automobil-, Motorradbestandteile

4. Haushaltswaren

5. Baumaterialien

Häufigkeit

29

19

22

53

31

%

13,8 %

9,0 %

10,5 %

25,2 %

14,8 %

6. Nahrungs- und Getränkeindustrie

7. Möbel, Holzverarbeitung

8. Restliche Branchen

25

13

18

11,9 %

6,2 %

8,6 %


69

In der Tabelle 4.4 ist die Verteilung der befragten Unternehmen nach Größenklassen

angegeben. Es zeigt sich, dass entsprechend der Ausrichtung der empirischen Untersuchung

hauptsächlich kleine und mittlere Unternehmen befragt wurden:

Tabelle 4.4: Verteilung der Unternehmensgröße bei den befragten Unternehmen

Ø Zur Bedeutung des untersuchten Standorts als Wirtschaftsraum

Jakarta, den Indonesiern auch bekannt als „Daerah Khusus Ibukota“ (DKI) Jakarta, ist

Indonesiens größte und wichtigste Stadt. Sie hat einen Status, der dem einer Provinz gleich ist.

Das starke Bevölkerungswachstum von Jakarta führt zu einem bedeutenden Defizit in der

Infrastruktur des Bereichs der allgemeinen Dienstleistungen. Als Reaktion auf das beschleunigte

Wachstum von Jakarta sollten die Grenzen erweitert werden, um eine Anpassung zu

ermöglichen. Die Expansion erstreckte sich über den gesamten Bereich der „kabupatens“ Bogor,

Tangerang und Bekasi (Abb. 4.3). Mitte der 70-iger Jahre verfolgte die Regierung das Konzept

von Jabotabek. Diese Metropolitanregion besteht aus DKI Jakarta und den „kabupatens“ von

Bogor, von Tangerang und von Bekasi. Eine gemeinsame Zusammenarbeit wurde mit der

Koordinierung von Entwicklungsaktivitäten an diesen Standorten hergestellt.

Ø Bevölkerungswachstum

Jakarta ist die Hauptstadt, der Sitz der Zentralverwaltung und der meisten Verwaltungsstellen

des Landes. Zwischen 1961 und 1980 verdoppelte sich die Bevölkerung von DKI Jakarta, und bis

1990 lebten 8,2 Millionen Menschen in DKI Jakarta. Im Jahr 1997 liegt die Bevölkerungszahl

schon fast bei 12,5 Millionen (United Nations Population Division, 1997). Durch die industrielle

Entwicklung und verstärktem Wohnungsbau leben in den Jakarta umgebenden Bereichen, die

aus den administrativen Bereichen von DKI Jakarta herausgewachsen sind, jetzt weitere ca. 5

Beschäftigte

1 - 19

20 - 99

100 - 499

≥ 500

Häufigkeit

41

69

63

38

%

19,4 %

32,7 %

29,9 %

18, 0 %


70

Millionen Menschen. Der „Review Report“ des „Jabotabek Metropolitan Development Plan“

(JMDP) erwartet bis zum Jahr 2005, dass bei gleich bleibender Entwicklungen 26 Millionen

Menschen in Jabotabek wohnen, von denen über 18 Millionen in DKI Jakarta leben.

Abb. 4.3: Der untersuchte Raum von Jabotabek

NNN

JakartaBekasi

Bogor

Tangerang


71

4.2.2 Struktur der Auswertungen und Ausgangsüberlegung

Die Messung der mit dem Fragebogen erhobenen Indikatoren wird mittels statistischer

Verfahren auf Signifikanz und deren Kontingenzkoeffizient (Cramer`s V<0 für negativen

Zusammenhang, Cramer`s V=0 für keinen Zusammenhang und Cramer`s V>0 für positiven

Zusammenhang) überprüft. Die Analyse wird mit Hilfe des Statistiksoftwarepakets SPSS für

Windows durchgeführt. Die Ausgangsüberlegungen zu den erhobenen Daten lassen sich in

mehrere Stufen einteilen, die im folgenden erläutert werden:

Abb. 4.4: Bezugsrahmen der Untersuchung

Zunächst wird bei allen Unternehmen der Zusammenhang zwischen unterschiedlichen

Ausprägungen der Variablen Größe, Branche, Standort und Innovationstätigkeit untersucht, um

die Abhängigkeit dieser Variablen untereinander zu prüfen. Dadurch können spätere

Fehlinterpretationen vermieden werden (Kapitel 4.2.3.1).

Im folgenden wird der Kontakt zu Universitäten und Forschungsinstituten untersucht (Kapitel

4.2.3.2.2).

Das Kooperationsverhalten der Unternehmen wird als nächstes dargestellt; bei der

Beschäftigung mit der Frage der Kooperationspartner wird besonders der Standort

berücksichtigt (Kapitel 4.2.3.3).

Schließlich wird der qualitative Zusammenhang zwischen Kooperationstätigkeit und der

Innovationsfähigkeit unter Berücksichtigung der bisher gefundenen Variablenzusammenhänge

Innovationsaktivitäten

Kooperationspartner

KooperationsverhaltenGrößeGröße

BrancheBrancheStandortStandort

TechnologischeKooperationen


72

betrachtet. Dabei wird besonders der Frage nachgegangen, ob und weshalb standörtliche

Unterschiede auftreten können, selbst innerhalb bestimmter Branchen und Größenklassen

(Kapitel 4.2.3.4).

Mit dem beschriebenen Vorgehen können die im folgenden Bezugsrahmen dargestellten

Zusammenhänge überprüft werden. Der Grundgedanke der Vorgehensweise basiert darauf,

dass Unternehmen durch Kooperationen zu mehr Innovationen befähigt werden. Daher muss

geprüft werden, ob innerhalb einer bestimmten Branche, Größenklasse oder innerhalb eines

bestimmten Standorts die Anzahl der kooperierenden Unternehmen mit der Anzahl der

innovativen Unternehmen korreliert.

4.2.3 Ergebnisse

4.2.3.1 Innovationstätigkeit

4.2.3.1.1 Innovationstätigkeit und Unternehmensgröße

Wie Tabelle 4.5 verdeutlicht, besteht bei den indonesischen Unternehmen in Jabotabek (Jakarta,

Bogor, Tangerang, Bekasi) eine positive Korrelation zwischen Unternehmensgröße und

Innovationstätigkeit. Zur Messung der Innovationstätigkeit werden die Fragen 10 und 11

kombiniert (s. Anhang und Kapitel 4.1.1). Auffällig ist der sehr hohe Anteil innovativer

Unternehmen in der Größenklasse 4. Diese Verteilung bestätigt die Neo-Schumpeter-Hypothese

I /Schumpeter’93/, denn mit zunehmender Unternehmensgröße steigen die

Innovationstätigkeiten. Begründet wird diese Vermutung mit speziellen Vorteilen, über die

Großunternehmen verfügen. Insbesondere sind dies: mögliche Vorteile in der Forschung und

Entwicklung, bessere Möglichkeiten zur Risikosteuerung und Diversifizierung,

Informationsbeschaffung und –verarbeitung, ein leichterer Zugang zu den Kapitalmärkten,

größere Marketingressourcen sowie die erforderlichen Kapazitäten für eine Massenproduktion

nach einer Innovationstätigkeit und damit die Chance zur Realisierung von Gründergewinnen

/Dicke/.

Diesen begünstigenden Faktoren stehen allerdings gravierende Nachteile gegenüber, die

umgekehrt auch als Vorteile kleiner und mittlerer Unternehmen im Innovationsprozess

angesehen werden können. Zu nennen sind hier die Gefahr der Überorganisation und hieraus

resultierende Starrheiten, mangelnde Kundenorientierung, eingeschränkte Freiräume für

Kreativität, geringere Dynamik, Umsetzungsdefizite und unternehmensinterne Widerstände

gegen bahnbrechende Neuerungen sowie Ineffizienzen beim Überschreiten bestimmter

Optimalgrößen in Forschungsbereichen. Kleine und mittlere Unternehmen weisen im Gegensatz


73

zu den „material advantages“ (Ressourcenvorteile in finanzieller, technischer und personeller

Hinsicht) der Großunternehmen somit insbesondere „behavioral advantages“ (Verhaltens- oder

Organisationsvorteile) auf /Rothwell/. Dies trifft auf die Unternehmen in der

Haushaltswarenbranche zu. Innerhalb dieser Branche haben KMU höhere Innovationstätigkeiten,

so auch die großen Unternehmen (Signifikanzniveau: 0,470; Cramers V: 0,218).

Tabelle 4.5: Größenklasse/ Innovationstätigkeit

4.2.3.1.2 Innovationstätigkeit und Branche

Es zeigt sich, dass im Jabotabek sektorale Unterschiede existieren. Vor allem die

Wirtschaftszweige Haushaltswaren, Elektronik und Baumaterialien weisen besonders viele

innovative Unternehmen auf.

Textil, Leder, und Bekleidung als einige der exportstärksten Wirtschaftszweige in Indonesien

weisen keine höheren Innovationstätigkeiten auf. Der Grund besteht darin, dass der

Technologieanteil nicht so hoch ist und das Design meistens aus dem Ausland kommt /Ardi/.

Bei der Haushaltswarenherstellung zeigt sich eine höhere Innovationstätigkeit, die sehr

indonesienspezifische Bedürfnisse bedient und vom Hersteller modifiziert wird. Von diesen

Faktoren hängt auch die Funktion der Erzeugnisse ab. Leider ist die Anzahl der Patente in diesem

Bereich noch sehr gering, obwohl die Innovationstätigkeit hoch ist. Ein Patent anzumelden, ist in

Indonesien noch nicht zur Gewohnheit geworden. /Kayatmo/.

Die Industrie für Automobil- und Motorradbestandteile entwickelte sich vor der Krise in

Indonesien sehr schnell - wegen dem MOBNAS-Programm, aber nach der Krise wurden diese

Potentiale nicht vollständig ausgenutzt. Die Amerikaner kennen diese Potentiale und nutzen

dieses Wissen zum Aufbau der Industrie für Automobil- und Motorradbestandteile für den

amerikanischen Markt /Interviews/.

Größeklasse Beschäftigte

Größeklasse (GK) I: 1-19

Größeklasse (GK) II: 20-99

Größeklasse (GK) III: 100-499

Größeklasse (GK) IV: ≥ 500

absolut

14

31

25

24

absolut

27

38

38

14

relativ

34,1 %

44,9 %

39,7 %

63,2 %

relativ

65,9 %

55,1 %

60,3 %

36,8 %

Innovativ Nicht-innovativ

Missing values: 1 (0,5%)Signifikanzniveau: 0,052Cramer`s V: 0,191


74

Tabelle 4.6: Branche/ Innovationstätigkeit

Der Vergleich der Innovationsraten verschiedener Branchen dient ausschließlich statistischen

Zwecken. Es soll keine Bewertung in dem Sinne vorgenommen werden, dass Aussagen darüber

getroffen werden, welche Branche „besser“ oder „schlechter“ hinsichtlich ihrer Innovationsrate

ist. Dies ist nicht Gegenstand der Untersuchung. Daher werden die Innovationsraten der

Branchen als exogen gegeben betrachtet und nur deshalb untersucht, damit im folgenden

kombinierte Effekte berücksichtigt werden können.

4.2.3.1.3 Innovationstätigkeit und Standort

Die Untersuchung zeigt weiterhin, dass Jabotabek kein einheitliches Gebilde ist , sondern

vielmehr standörtliche Unterschiede aufweist. Die einzelnen Standorte sind durch deutlich

unterschiedliche Innovationsraten gekennzeichnet.

Nachfolgend werden einige Beispiele für die strukturellen Unterschiede der Standorte genannt:

Ø Jakarta ist die Hauptstadt von Indonesien, wo zur Zeit alle Aktivitäten sehr zentralisiert

sind. Es ist nicht verwunderlich, dass die meisten hochentwickelten Unternehmen in

Jakarta ihren Sitz haben. Die Expansion der industriellen Aktivitäten von Jakarta bis

Branche absolut

8

11

8

35

absolut

21

8

14

18

relativ

27,6 %

57,9 %

36,4 %

66,0 %

relativ

72,4 %

42,1 %

63,6 %

34,0 %


Missing values: 2 (0,9 %)Signifikanzniveau: 0,008Cramer`s V: 0,302

13

9

4

5

41,9 %

36,0 %

30,8 %

27,8 %

18

16

9

13

58,1 %

64,0 %

69,2 %

72,2 %

1. Textil-, Leder-, Bekleidungsindustrie

2. Elektronik

3. Automobil-, Motorradbestandteile

4. Haushaltswaren

5. Baumaterialien

6. Nahrungs- und Getränkeindustrie




75

Botabek (Bogor, Tangerang, Bekasi) ist auch dadurch bewiesen worden, dass Jabotabek

mittlerweile die führende industrielle Region im Land, was die Fertigung angeht

(Manufacturing value-added (MVA)), ist. Im Jahr 1989 produzierte Jabotabek fast 26 %

der gesamten MVA in Indonesien (einschließlich oil/ gas) /Fu-chen/.

Ø Zur Zeit konzentriert sich die Textilindustrie in Bogor, Bekasi und Bandung. Tangerang ist

einer der entwickeltesten Industriestandorte in Indonesien. Seit dem

Umweltschutzgesetz von 1996 „Undang-undang Gangguan Lingkungan“ (HO) von

„PEMDA“ Tangerang, das aufgrund hoher Umweltbelastung in Kraft trat, ist an diesem

Standort keine Industrie mit großer Umweltbelastung erlaubt /Kurnia/.

Tabelle 4.7: Standort/ Innovationstätigkeit

4.2.3.1.4 Verteilung der Branchen in den Standorten

Um die schon angesprochenen strukturellen Unterschiede innerhalb Jabotabeks zu

verdeutlichen, wird nachfolgend die Branchenverteilung innerhalb dieses Gebietes untersucht.

In Tabelle 4.8 kann folgendes „Industrie-Cluster“ betrachtet werden: Die Industrien für

Automobil- und Motorradbestandteile sowie für Baumaterial und Haushaltswaren sind in Jakarta

angesiedelt. In Bogor dominieren Textil-, Leder-, Bekleidungs-, Nahrungs- und

Getränkeindustrie, während in Tangerang die Elektroindustrie und in Bekasi die Industrie für

Automobil- und Motorradbestandteile vorherrscht.

Angesichts der Zusammenhänge zwischen Standort und Branche (Tabelle 4.8) einerseits und der

Innovationsrate andererseits sowie aufgrund der hier dargestellten, zwischen den Standorten

Standort

Jakarta

Bogor

Tangerang

Bekasi

absolut

38

12

12

22

absolut

34

24

10

40

relativ

52,8 %

33,3 %

54,5 %

35,5 %

relativ

47,2 %

66,7 %

45,5 %

64,5 %




76

unterschiedlichen Branchenanteilen, muss nun der Zusammenhang zwischen den Branchen und

der Unternehmensgröße ermittelt werden, um weitere Rückschlüsse auf den Einfluss der

einzelnen Variablen auf die Innovationsrate ziehen zu können.

Tabelle 4.8: Standort/ Branche

4.2.3.1.5 Branche und Unternehmensgröße

In Jabotabek besteht ein Zusammenhang zwischen der Branchenzugehörigkeit und der

Unternehmensgröße:

Bei der Betrachtung der Tabelle 4.9 kann man feststellen, dass es eine gleichmäßige Verteilung

von KMU und großen Unternehmen im Bereich der Industrie für Automobil- und

Motorradbestandteile gibt. Diese Tabelle widerlegt die allgemeine Behauptung, die besagt, dass

dieser Industriebereich in Indonesien nur von großen Unternehmen dominiert wird, was nicht

heißt, dass die Zulieferer-Automobilindustrie in Indonesien schon wettbewerbsfähig ist.

Dasselbe gilt auch für die Elektronikindustrie. Die Elektronikindustrie besteht nicht mehr nur aus

großen Unternehmen; für die Montage werden zur Zeit schon Unteraufträge an verschiedene

kleine und mittlere Unternehmen verteilt.

Auffallend ist, dass in der Möbel- und Holzverarbeitungsindustrie KMU vorherrschend sind (s.

Tab. 4.9). Eine mögliche Erklärung hierfür wäre, dass sich die großen Unternehmen dieser

Branche außerhalb von Jabotabek befinden: Große Unternehmen der Möbelindustrie haben sich

z.B. in Jepara (Zentral Java) und Bali, große Unternehmen der Holzverarbeitungsindustrie z.B.

außerhalb der Java-Insel angesiedelt.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Textil-, Leder-, Bekleidungsindustrie

Elektronik Automobil- , Motorradbestandteile

Haushaltswaren Baumaterialien Nahrungs- und Getränkeindustrie

Möbel, Holzverarbeitung

Restliche Branchen

Jakarta Bogor Tangerang Bekasi


77

Tabelle 4.9: Branche/ Unternehmensgröße

4.2.3.2 Allgemeines Interaktionsverhalten

Grundlage für diese Betrachtungen sind die Überlegungen in Kapitel 1.2., wonach externe

Ressourcen für die Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewinnen. Hier wird demnach

beleuchtet, welche Bedeutung Informationen als externe Ressourcen für ein Unternehmen

haben.

4.2.3.2.1 Übersicht über Partner und mögliche Informationen

4.2.3.2.1.1 Bedeutung einzelner Informationsgeber

Die Vermutung liegt nahe, dass für innovative Unternehmen externe Gesprächspartner viel

wichtiger sind als für nicht-innovative Unternehmen, erfordert doch beispielweise die

Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte einen intensiven Kontakt zu den Kunden.

Diese Hypothese wird durch die Studie im wesentlichen bestätigt. Die folgenden Tabellen

verdeutlichen, dass dies besonders für den Umgang mit Kunden und Lieferanten gilt.

Die Untersuchungen zeigen, dass die Universitäten aus dem Grund kaum zur

Informationsbeschaffung beitragen, da die Beziehungen zwischen Universitäten und

Unternehmen in Indonesien noch sehr schwach sind. Diese Themen werden noch einmal im

Kapitel 4.2.3.2.2 behandelt.

Branche GK I

27,6% (8)

0% (0)

30,4% (7)

18,9% (10)

GK III

41,4% (12)

31,6% (6)

21,7% (5)

26,4% (14)

GK II

20,7% (6)

42,1% (8)

34,8% (8)

37,7% (20)

GK IV

10,3% (3)

26,3% (5)

13,0% (3)

17,0% (9)

Missing values : 1 (0,5%) Signifikanzniveau: 0,177 Cramer`s V: 0,206

16,1% (5)

12,0% (3)

30,8% (4)

27,8% (5)

35,5% (11)

24,0% (6)

53,8% (7)

11,1% (2)

22,6% (7)

40,0% (10)

7,7% (1)

44,4% (8)

25,8% (8)

24,0% (6)

7,7% (1)

16,7% (3)

1. Textil - , Leder - , Bekleidungsindustrie

2. Elektronik

3. Automobil - , Motorradbestandteile

4. Haushaltswaren

5. Baumaterialen

6. Nahrungs - und Getränkeindustrie




78

Tabelle 4.10: Bedeutung von Gesprächspartnern für nicht-innovative Unternehmen

Von höchster Wichtigkeit für die Entwicklung bzw. den Einsatz neuer Produkte oder Prozesse

sind die vertikalen Geschäftspartner, d.h. Kunden und Lieferanten.

Die Mehrzahl der Unternehmen misst dem regelmäßigen Informationsaustausch mit anderen

Unternehmen eine wachsende Bedeutung bei. Fast kein Unternehmen meint, dass diese

Bedeutung sinken würde.

Tabelle 4.11: Bedeutung von Gesprächspartnern bei innovativen Unternehmen

Weiter zeigt sich, dass von der Größe des Unternehmens ein sehr starker Einfluss auf die

Bedeutung der einzelnen Gesprächspartner ausgeht. Die Bedeutung der vertikalen Partner, der

Konkurrenten und der Universitäten korreliert stark positiv mit der Unternehmensgröße.

Die niedrige Bedeutung der Verbände und Kammern (KADIN) als Gesprächspartner beruht

vermutlich darauf, dass die Kammermitgliedschaft in Indonesien freiwillig ist. Daraus resultiert

zum einen, dass den beitragsfinanzierten Kammern weniger finanzielle Mittel zur Verfügung

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Lieferant Zwischenhändler Kunden Konkurrenten Verbände undKammern

Unternehmens-berater

Institute undUniversitäten

Sonstige

ohne Bedeutung hilfreich notwendig

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Lieferant Zwischenhändler Kunden Konkurrenten Verbände undKammern

Unternehmens-berater

Institute undUniversitäten

Sonstige

ohne Bedeutung hilfreich notwendig


79

stehen und somit weniger Leistungen erbracht werden können. Andererseits fehlt den Nicht-

Mitgliedern der regelmäßige Kontakt zur Kammer.

4.2.3.2.1.2 Art der extern bezogenen Informationen

Die extern bezogenen Informationen lassen sich in zwei Themenkomplexe einteilen:

Fertigungsverfahren

Produkte

Die folgende Übersicht verdeutlicht, dass Lieferanten die wichtigste externe Informationsquelle

für Fertigungsverfahren darstellen, während Kunden die wichtigste Quelle für Produkte sind.

Dieser Zusammenhang ist nicht überraschend, da das Ergebnis nichts anderes bedeutet, als dass

Kunden ihre Lieferanten über ihren zukünftigen Bedarf informieren und umgekehrt Lieferanten

ihre Kunden über die Verwendung ihrer Produkte, was bei Kunden-Lieferanten-Beziehungen zu

erwarten ist. Die Informationen, die von den Lieferanten an die Kunden weiter gegeben werden,

können dabei auch Produkte betreffen, die der Kunde bisher nicht bezogen hat, die aber

möglicherweise den Produktionsprozess beim Kunden positiv beeinflussen. Das Beispiel zeigt

auch den Zusammenhang zwischen den Informationsbereichen „Produkte“ und

„Fertigungsverfahren“.

Tabelle 4.12: Quelle der Information

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Lieferant Händler Kunde Konkurrent

Fertigungsverfahren Produkte


80

Die große Bedeutung der Lieferanten für Informationen über Fertigungsverfahren und auch über

neue Produkte zeigt darüber hinaus , dass neben dem „demand-pull“ auf vielen Märkten auch

ein „technology-push“ existiert. So erhalten z.B. in Bekasi 67% der Unternehmen von ihren

Lieferanten Informationen über neue Produkte.

Es gibt eine Tendenz bei den Unternehmen in Konzernform, dass der Informationsaustausch

unter den Konzernmitgliedern sehr hoch ist, denn die Informationen bleiben so intern und der

„Know-how-Verlust“ nach außen verringert sich.

4.2.3.2.2 Rolle von Universitäten bzw. Forschungsinstituten

Der größte Teil der externen Beziehungen von Universitäten und Forschungsinstituten wird über

Kooperationen mit anderen Akteuren, wie z.B. Unternehmen, im Innovationssystemen wirksam.

Wissenschaftskooperationen zwischen Universitäten und Unternehmen stehen als Beleg für das

Vorhandensein von externen Effekten und werden im folgenden Kapitel zur Überprüfung näher

beschrieben /Koschatzky’98/.

4.2.3.2.2.1 Kontakte zu Universitäten und Forschungsinstituten

Unternehmen können dadurch externe Ressourcen -insbesondere Erfahrung und Know-how- für

sich erschließen, indem sie Beziehungen zu Universitäten pflegen.

Etwa ein Drittel der befragten Unternehmen unterhält Kontakte zu Universitäten. Weitere

12,3% planen, solche Kontakte zu etablieren. Die Tabelle 4.13 illustriert, dass die

Unternehmensgröße und die Anzahl der Kontakte zu Universitäten positiv korrelieren.

Indonesische KMU haben deutlich weniger Kontakte zu Universitäten als große Unternehmen.

Das legt die Vermutung nahe, dass die mit einer Beratung oder Zusammenarbeit oftmals

verbundenen hohen Kosten viele kleine Unternehmen von einer Kontaktaufnahme mit

Universitäten abhalten.

Wie die Tabelle 4.14 zeigt, unterhalten Unternehmen der Branchen Elektronik, Haushaltswaren

und Automobil- und Motorradbestandteile, die einen höheren Anteil an Innovationstätigkeit

besitzen (s. Tab. 4.6), in viel stärkerem Maße Kontakte zu Universitäten als solche aus weniger

innovativen Branchen. Es spielen sowohl die Unternehmensgröße als auch die

Branchenzugehörigkeit bei der Kontaktpflege zu Universitäten eine Rolle.

Es zeigt sich in Jakarta, dass dort die Unternehmen der untersuchten Branchen weit häufiger

Kontakte zu Universitäten unterhalten.

In den Interviews, die in den untersuchten Standorten geführt wurden, wurde Versucht zu

klären, warum die kleinen Unternehmen selten über Beziehungen zu Universitäten verfügen.


81

Demnach wissen die Verantwortlichen in Kleinunternehmen häufig gar nicht, dass eine

Zusammenarbeit dieser Art in ihrem Fall möglich ist. In anderen Fällen ist man sich der

theoretischen Möglichkeit bewusst, weiß aber nicht, wie sinnvolle Kontakte gestaltet werden

können. In wieder anderen Fällen werden solche Kontakte auch als unnötig eingestuft.

Viele indonesische KMU wussten nicht, dass das indonesische Ministerium für Forschung und

Technologie vor der Krise ein DAPATI- Programm in Form von Fördermitteln für gemeinsame

F&E mit den Universitäten und Forschungsinstituten durchgeführt hatte. Mit diesem Programm

wollte das Ministerium Innovationspotential und Innovationskompetenz erschließen. Außerdem

sollte der Aufbau von Kooperationen angestoßen werden, in denen sich Menschen aus

unterschiedlichen Aufgabenfeldern in einem gemeinsam Innovations- und Lernprozess

engagieren. Das DAPATI- Programm sollte zudem dazu beitragen, neue Produkte,

Fertigungsverfahren und Dienstleistungen zu entwickeln und neue Geschäftsfelder und

Beschäftigungsmöglichkeiten zu erschließen.

Ein Gespräch mit einer Familie, die ein KMU betreibt, hat den Eindruck vermittelt, als ob eine

Schwellenangst der Kleinunternehmer, mit Akademikern - insbesondere Professoren aus den

Universitäten - Kontakt aufzunehmen, existiere.

Tabelle 4.13: Größenklasse/ Kontakte

Größenklasse

Größenklasse I:

Größenklasse II:

Größenklasse III:

Größenklasse IV:

Kontakt besteht nicht

78,6 %

67,6 %

49,2 %

23,7 %


Kontakt besteht

14,3 %

20,6 %

36,5 %

60,5 %

Kontakt geplant

7,1 %

11,8 %

14,3 %

15,8 %


82

Tabelle 4.14: Branche/ Kontakte

Betrachtet man andere Möglichkeiten, wie Kontakte zu Universitäten Zustande kommen

können, so erhält man weitere Hinweise auf die Gründe des unterschiedlichen Verhaltens der

Unternehmen:

Tabelle 4.15: Zustandekommen von Kontakten zu Universitäten/ Forschungsinstituten

Tabelle 4.15 macht deutlich, dass die Universitäten und die Unternehmen nicht sehr aktiv die

Initiative zur Kontaktaufnahme ergriffen haben.

Eine anderes Programm vom indonesischen Ministerium für Bildung und Kultur zur Vermittlung

von Kontakten zwischen Universität und Unternehmen ist „Inter-University Centres (IUC)“.

Dieses Programm für den gemeinsamen Austausch der Ressourcen wird mit unternehmerischen

Aufträgen verbunden. Insgesamt gibt es 5 IUCs an den Universitäten in Java mit der jeweiligen

spezifischen Kompetenz der Universität - nämlich:

Ø IUC im Technologie-Institut Bandung (ITB) in Bandung

Ø IUC in der Universität Gajahmada (UGM) in Yogyakarta

1. Mitarbeiter des Unternehmens stammt von der Universität

2. Eigene Initiative

3. Initiative der Universität

68 %

8 %

7 %

Kontakt besteht nicht

79,3 %

42,1 %

39,1 %

43,4 %

Missing values : 3 (1,4%) Signifikanzniveau: 0,048 Cramer`s V: 0,195

Kontakt besteht

17,2 %

42,1 %

47,8 %

41,5 %

Kontakt geplant

3,4 %

15,8 %

13,0 %

15,1 %

64,5 %

52,0 %

76,9 %

14 %

19,4 %

40,0 %

7,7 %

16,7 %

16,1 %

8,0 %

15,4 %

11,1 %

Branche

1. Textil - , Leder - , Bekleidungsindustrie

2. Elektronik

3. Automobil - , Motorradbestandteile

4. Haushaltswaren

5. Baumaterialen

6. Nahrungs - und Getränkeindustrie




83

Ø IUC im Institut Pertanian Bogor (IPB) in Bogor)

Ø IUC in der Universität Indonesia (UI) in Depok, Jakarta

Ø IUC in der Universität Airlangga (UNAIR) in Surabaya

In den Interviews wurden diese IUCs als wenig erfolgreich bezeichnet. Nachdem die Wordbank

ihre Finanzierung beendet hatte, wurden kaum andere Finanzquellen gefunden.

Dieses Ergebnis lässt, ebenso wie die oben erwähnten Aussagen in den Interviews, ein

mangelndes Bewusstsein für die Fortschritte der F&E in Indonesien erkennen.

Ein weiterer Zusammenhang besteht zwischen der Kontakthäufigkeit zu Universitäten und der

Innovativitätsrate: In der Gruppe der Unternehmen, die Kontakte unterhalten, sind relativ mehr

innovative Unternehmen vertreten als in der Gruppe von Unternehmen, die keine Kontakte

unterhalten. Man kann annehmen, dass sich die Kontakte auf die Innovationstätigkeit von

Unternehmen auswirken. Für diese Vermutung sprechen die Art der Leistungen der

Universitäten sowie der von den Unternehmen angegebene Nutzen dieser Leistungen.

4.2.3.2.2.2 Leistungen der Forschungseinrichtungen für die Unternehmen

Allgemein konnte festgestellt werden, dass die Unternehmen, die Kontakte zu Universitäten

unterhalten, den Nutzen dieser Zusammenarbeit von mittel bis sehr hoch bewerten. So schätzen

55% der Unternehmen den Nutzen der Zusammenarbeit mittel hoch ein. 10% halten den

Nutzen sogar für hoch bis sehr hoch. Diese Einschätzungen konnten unabhängig von Branche

und Größe gemacht werden.

Hervorgehoben sei jedoch die außergewöhnlich gewinnbringende Zusammenarbeit der

Unternehmen aus der Textilbranche mit den Universitäten. Keines der Unternehmen dieser

Branche, das zu Universitäten Kontakte unterhält, empfand Probleme bei der Zusammenarbeit.

Am häufigsten nennen die Unternehmen Informationen und Beratungen zu Absatzchancen

neuer Produkte (45%), technologische Probleme (37%) sowie den Besuch von

Weiterbildungskursen (wie z.B. EDV-Kurs), Vorträgen oder Arbeitskreisen (15%) als Gegenstand

der Kontakte.

In geringem Umfang vermitteln Universitäten auch Geschäftskontakte. So wurden 15% der mit

Universitäten in Kontakt stehenden Unternehmen Geschäftskontakte vermittelt. Dabei bezog

sich die Vermittlung hauptsächlich auf Kunden und Lieferanten.


84

Tabelle 4.16: Besondere Hindernisse in der Zusammenarbeit mit Universitäten oder

Forschungsinstituten

Hindernisse bei der Zusammenarbeit mit Universitäten werden nur von 28% der Unternehmen

genannt, die Kontakte zu Universitäten unterhalten. Sofern Kritik geübt wurde, bezog sich diese

auf mangelnde Termineinhaltung der Universitäten. In jeweils zwei Fällen wurden Probleme bei

der Umsetzung von Ergebnissen in die Praxis erwähnt und in einem Fall ungewollter Transfer

von Know-how. Die letztgenannten Probleme sind jedoch aufgrund ihres vergleichsweise sehr

seltenen Auftretens insgesamt von untergeordneter Bedeutung, als Hauptprobleme stehen

Kommunikationsschwierigkeiten fest.

Ob die Korrelation zwischen genutzter Information und Beratung und Innovationstätigkeit auf

kausalem Zusammenhang beruht, ist aus dem vorliegenden Zahlenmaterial nicht eindeutig zu

ersehen.

Im UNDP zeigt sich, dass der Index für die Qualität von indonesischen Humanressourcen Rang

102 von 172 Ländern in der Welt belegt. Außerdem ist der Anteil des nationalen Budgets für

F&E sehr gering (das Budget für F&E/Bildung vom BIP liegt im Jahr 2000 bei 4,6%) /Hertanato,

Human Development Report 2001/. Im Jahr 2001 beträgt das Budget für F&E/Bildung unter der

neuen Präsidentin Megawati Sukarnoputri 24,6 % vom BIP.

A. mangelnde Terminhaltung (41%)B. geringe Praxis- und Gewinnorientierung (32%)C. hohe Kosten (36%)D. geringes Interesse an KMU (7%)E. mangelnde Geheimhaltung von F&E-Ergebnissen aufgrund

von Publikationen (4%)

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

A B C D E


85

4.2.3.3 Allgemeines Kooperationsverhalten

In diesem Kapitel wird das Kooperationsverhalten der befragten Unternehmen im allgemeinen

untersucht, ohne dass zunächst die Branchen- oder Größenklassenzugehörigkeit berücksichtigt

wird. Solche spezifischen Betrachtungen befinden sich in Kapitel 4.2.3.4.

4.2.3.3.1 Funktion und Organisation der Kooperation

Die Untersuchungen zeigen, dass die Unternehmen der Möglichkeit einer Kooperation große

Bedeutung beimessen. So unterhalten 45% (96) der untersuchten Unternehmen Kooperationen.

Im wesentlichen kooperieren sie aufgrund folgender Motive:

Tabelle 4.17: Gründe für das Zustandekommen der Kooperation

Unter der Kategorie „Sonstiges“ sind die Gründe zusammengefasst, die sich den sechs anderen

Gründen nicht eindeutig zuordnen ließen. Es handelt sich hierbei z.B. um die Verbesserung der

Mitarbeiterqualifikation.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

A B C D E F G

A. Erschließung neuer Kundengruppen (69%)B. Entwicklung neuer Produkte/ Verfahren (61%)C. Nutzungsmöglichkeiten der Ressourcen des Partners (49%)D. Einstieg in ein neues technologisches Gebiet (41%)E. Überlastung der eigenen Kapazitäten (11%)F. Eigene Kapazitäten werden nicht ausgeschöpft (2%)G. Sonstiges (2%)


86

Bei den meisten kooperierenden Unternehmen waren die Punkte A, B und C für das Eingehen

einer Kooperation entscheidend (bezogen auf die Anzahl der Nennungen des entscheidenden

Kooperationsgrundes im Verhältnis zur Anzahl der kooperierenden Unternehmen).

Aufgrund der genannten entscheidenden Kooperationsgründe scheinen Kooperationen für die

Innovationstätigkeit von Unternehmen eine hohe Relevanz zu besitzen. Tatsächlich engagieren

sich 11% der innovativen Unternehmen in F&E- Kooperationen, von den nicht-innovativen

Unternehmen tun das nur 5%. Es kann daher angenommen werden, dass sich F&E-

Kooperationen und Innovationstätigkeit der Unternehmen in dem Sinne wechselseitig positiv

beeinflussen, dass innovative Unternehmen für potentielle Partner von höherer Attraktivität sind

und die Zusammenarbeit mit ausgewählten Partnern wiederum das Hervorbringen von

Innovationen fördert. (Diese Feststellung wird in Kapitel 4.2.3.4 näher untersucht.).

Dagegen unterscheidet sich die Kooperationsintensität von innovativen und nicht-innovativen

Unternehmen in bezug auf andere Inhalte nur unwesentlich, wie die folgende Tabelle 4.18

verdeutlicht. Mit 45% kooperiert ein hoher Prozentsatz der gesamten Unternehmen unabhängig

von den genannten Funktionsbereichen (Beschaffung, Produktion, Vertrieb und F&E). Von

diesen 45% kooperierenden Unternehmen sind fast 70% innovativ.

Tabelle 4.18: Innovationstätigkeit/ Kooperation

Ein Vergleich der unterschiedlichen Wirtschaftszweige zeigt nicht unerwartet, dass in allen

Branchen deutlich unterdurchschnittlich viele Unternehmen in Forschungs- und

Entwicklungsbereichen kooperieren. Das liegt daran, dass es in Indonesien nur ein sehr

mangelndes Bewusstsein der Unternehmen für Kooperationen im Bereich Forschung und

Entwicklung gibt.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Beschaffung Produktion Vertrieb F&E

Innovative Unternehmen Nicht-innovative Unternehmen


87

Weiter bleibt für alle Standorte festzustellen, dass mit steigender Unternehmensgröße die

vertragliche Fixierung der Kooperation zunimmt. Das könnte darin begründet sein, dass große

Unternehmen aufgrund ihrer stark formalisierten Organisation dieses formale Verhalten auch in

ihren Außenbeziehungen zeigen. In kleinen Unternehmen laufen die Entscheidungsprozesse

oftmals interpersonal ab. Es liegt in der Regel ein geringer Dokumentationsbedarf für Dritte vor.

KMU verzichten allerdings auch auf zuviel Formalisierung in Form von Vertragsverhandlungen

und Vertragsfixierungen, da daraus zusätzliche Kosten entstehen.

Anders ist das in großen Unternehmen, in denen sich die Entscheidungs- und Kontrollprozesse

nicht nur interpersonal, sondern häufig zwischen verschiedenen Abteilungen vollziehen.

Dadurch werden die Formalisierungsansprüche auch für Außenkontakte angehoben.

4.2.3.3.2 Art der Kooperationspartner

Die Unternehmen kooperieren in den Bereichen Beschaffung, Produktion, Vertrieb und F&E am

häufigsten mit Kunden und Lieferanten. Das ist auch nachzuvollziehen, da sich die

Kooperationspartner durch den regelmäßigen Kontakt im Rahmen der Lieferungen bereits

kennengelernt haben und somit eine Vertrauensbasis für Kooperationen besteht.

Darüber hinaus zeigt die Auswertung, dass die Unternehmen bei horizontalen Kooperationen

zwischen Wettbewerbern dem Problem einer widersprüchlichen Zielsetzung in weit stärkerem

Maße Bedeutung beimessen als bei vertikalen Kooperationen. Das Problem lässt sich

folgendermaßen beschreiben: Während die Kooperation beiden Seiten Vorteile verschaffen soll,

besteht zwischen kooperierenden Wettbewerbern auf anderen Gebieten in der Regel weiterhin

eine Konkurrenzbeziehung. Handelt es sich bei der horizontalen Kooperation zudem um ein

befristetes Projekt, wächst das von beiden Seiten einzubringende Maß an Vertrauen erheblich.

Auch in den geführten Interviews konnte häufig eine klare Zurückhaltung der Unternehmen

gegenüber Kooperationen mit Wettbewerbern festgestellt werden. Auf die Frage nach den

Gründen hierfür wurde eher allgemein die Angst vor dem Verlust eines wie auch immer

gearteten Vorsprungs vor der Konkurrenz genannt. Diese Gründe wurden allerdings nur von

Unternehmen angegeben, die noch nicht mit einem Wettbewerber kooperiert hatten; von den

befragten Unternehmen, die bereits eine horizontale Kooperation durchgeführt hatten, gab

keines der Unternehmen diese Gründe als tatsächlich eingetretene Schwierigkeiten an. Wie

später noch gezeigt wird, wurde auch in der schriftlichen Befragung deutlich, dass ein

ungewollter Know-how-Verlust, genauso wie andere mögliche Probleme, bei Kooperationen

keine herausragende Bedeutung haben. Kropeit zeigt, dass beim Betreiben von F&E oftmals

Wissen entsteht, das nicht z.B. durch Patente geschützt werden kann, und dass daher nicht zu

vermeiden ist, dass dieses Wissen zu Wettbewerbern transferiert wird. Betreiben daher


88

Wettbewerber gemeinsam F&E, so entsteht für beide der Vorteil, dass die Kosten für solches

Wissen geteilt werden /Kropeit/.

Gerade bei indonesischen KMU haben darüber hinaus Kooperationen mit Wettbewerbern noch

eine weitere Dimension: Bei KMU sind die spezifischen Fähigkeiten der potentiellen

Kooperationspartner den eigenen eher ähnlich als bei großen Unternehmen, da konkurrierende

KMU häufiger in all ihren Geschäftsfeldern Konkurrenten sind. Daher sollte eine Kooperation

nur dann eingegangen werden, wenn eine Unternehmensübernahme nicht möglich ist. Sollte

eine Übernahme nur deshalb nicht möglich sein, weil der „Partner“ nicht verkaufen will, muss

dieser befürchten, dass der kaufwillige Kooperationspartner im Verlauf der Kooperation

versucht, die beabsichtigte Übernahme z.B. durch unerwünschte Aneignung von Know-how

oder durch Abwerbung von Personal durchzuführen.

In den Tabellen 4.19 ist noch einmal zusammenfassend die Bedeutung der einzelnen

Kooperationspartner dargestellt. Die angegebenen Prozentwerte wurden errechnet, indem die

Anzahl der mit den jeweiligen Partnern kooperierenden Unternehmen in Beziehung zu der

Anzahl der Unternehmen, die überhaupt kooperieren, gesetzt wurde.

Bei den Unternehmen in Konzernform gibt es den Interviews nach die Tendenz, dass die Anzahl

der innerhalb des Konzerns kooperierenden Unternehmen sehr hoch ist.

Aufgrund der engen personellen und finanziellen Verbundenheit von Konzernmitgliedern ist es

für diese möglich, konzerninterne Kooperationen hinsichtlich der Stabilität auch dann

vorteilhafter als konzernexterne Kooperationen durchzuführen, wenn die Partner weiter entfernt

sind und sich im Ausland befinden.

In den Tabellen 4.19 wird die große Bedeutung der Kooperationspartner Lieferanten und

Kunden deutlich. Dies bestätigt wiederum die eben erwähnten Überlegungen: Sich zu kennen

und damit das Vertrauen in den jeweiligen Kooperationspartner zu haben, ist überaus wichtig

für das Zustandekommen und den Bestand einer Kooperation. Diesen Spruch bezeichnet man

auch als „Guang Xi“ in Asien.


89

Tabelle 4.19: Relative Häufigkeit der Zusammenarbeit mit Partnern

Die dargestellten Verteilungen treffen im wesentlichen auf alle Unternehmensgrößen, alle

Standorte sowie auf innovative und nicht-innovative Unternehmen – auf alle Unternehmen

gleichermaßen - zu. Einzig die Unternehmen der Textilindustrie geben häufiger als andere

Branchen an, mit Wettbewerbern und Unternehmen aus anderen Branchen zu kooperieren. In

den Interviews wurde deutlich, dass es sich bei den Kooperationen mit Wettbewerbern fast

immer um Produktionskooperationen aus Kapazitätsgründen handelt. Außerdem war bei

Unternehmen der Textilindustrie keine Bedenken vor ungewolltem „Know-how-Verlust“

festzustellen, da der Wissensstand in dieser Branche bereits angeglichen ist. Die

Produktionsstruktur hat in allen Textilindustrien fast die gleichen Stufen. (Die Kompetenz der

Textilindustrie Indonesiens liegt in der Bearbeitung von vorgegebenen Mustern, die von Kunden

quasi mitgebracht werden, und nicht in der Erstellung dieser Muster.) Sehr wichtig ist in

Indonesien die Exportquote, die aus der Anzahl der exportierten Produkte und den Vorgaben

der Zielländer vom indonesischen Ministerium für Industrie und Handel errechnet wird.

4.2.3.3.3 Der Standort von Kooperationspartnern

Da jedoch die befragten Unternehmen angeben, in konzentrierten Standorten angesiedelt zu

sein, konnte die Frage statistisch nicht ausgewertet werden. Dieser Teil wird nur von den

Interviews behandelt.

Für die nicht-innovativen Unternehmen in Jabotabek scheint sowohl die räumliche Nähe zum

Kooperationspartner als auch dessen Sitz im Inland von größerer Bedeutung zu sein als für

innovative Unternehmen. So haben die kooperierenden innovativen Unternehmen immer einen

höheren Anteil an internationalen Kooperationen und kooperieren auch häufiger mit Partnern,

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Lieferant Kunde Wettbewerber Sonstige


90

deren Standort im Inland weiter entfernt ist als der von nicht-innovativen Unternehmen. Eine

mögliche Erklärung für diese Beobachtung könnte sein, dass innovative Unternehmen häufiger

Ressourcen benötigen, die in dieser Form an ihrem Standort nicht zu beziehen sind.

Über die räumliche Nähe zum Partner hinaus spielt die Landesgrenze bei der Partnerwahl

offensichtlich eine besondere Rolle. Das liegt an Hindernissen, die in den unterschiedlichen

Rechtssystemen begründet sind.

Es wurde versucht, die wichtige Frage nach dem Grund dieser Abweichungen in den Interviews

zu klären. Das stellte sich jedoch als keine einfache Aufgabe heraus, da die befragten

Unternehmen fast immer auf die Frage, weshalb kein Partner im Ausland gewählt wurde,

technische Gründe angaben. Ansonsten wurde noch die Kompliziertheit des Verfahrens im

Handel mit dem Ausland genannt.

Hindernisse für indonesische Unternehmen bei der Partnersuche im Ausland /Interviews, Mertins/

Halim’00/:

Ø Zeitintensiver Aufbau eines Beziehungsnetzwerks

Ø Hohe Qualitäts- und Serviceansprüche der ausländischen Partner

Ø Mangelnde Kenntnisse über spezifische Geschäftspraktiken von ausländischen Partnern

(z.B. Rechtssystem)

Ø Beschränkte Management- und Planungskapazitäten

Ø Mangelnde Fremdsprachenkenntnisse

Ø Hohe Investitionskosten

Ø Mangelnde Möglichkeiten der Informationsbeschaffung über den ausländischen Partner

Diese Antworten lassen folgende Hypothese zu:

Wird ein Kooperationsbedarf erkannt, so wird im allgemeinen zunächst im Inland ein Partner

gesucht. Stoßen die Unternehmen bei dieser Suche zufällig oder durch Zwang – aufgrund des

Fehlens kompetenter Partner im Inland - auf Informationen über Kooperationsmöglichkeiten im

Ausland, so wird diese Möglichkeit in Erwägung gezogen.

Allerdings überrascht, dass es die Tendenz zu einem „Prestige“ für indonesische Unternehmen

gibt, mit Industrieländern, wie Japan, Europa und Amerika zu kooperieren, womit auch oft

Werbung - besonders im Bereich Technologie - gemacht wird.

Das zeigt sich, z.B. bei den Kooperationen mit deutschen Unternehmen, bei denen auf den

Produktlabeln immer „Technology by Germany“ angegeben wurde, obwohl in Indonesien

produziert wurde. Deutsche Produkte vermitteln den Eindruck von „Qualität und Luxus“.

Es entstand der Eindruck, dass die räumliche Nähe bei der Wahl eines Kooperationspartners nur

im Inland eine Rolle spielt. Im Ausland dagegen ist die Entfernung eher unwichtig.


91

Die wichtigste Rolle bei der Wahl des Standorts eines Partners spielt für indonesische

Unternehmen das Material bzw. die Ressourcen oder die Nähe zu Märkten.

Der schon während dem quantitativen Teil der Untersuchung entstandene Eindruck, dass die

räumliche Nähe bei der Wahl eines Kooperationspartners nur im Inland eine Rolle spielt, wurde

in den Interviews bestätigt. Bei der Entscheidung für oder gegen einen Kooperationspartner im

Ausland spielt die Entfernung eine untergeordnete Rolle. Diesen Überlegungen liegt die

Annahme zugrunde, dass das Technologieniveau und die finanzielle Stärke im nahen Ausland -

vor allem in ASEAN-Ländern - nicht so hoch ist wie z. B. in Europa, Japan und Amerika.

4.2.3.3.4 Kooperationshindernisse

Die Unternehmen wurden auch nach Hindernissen gefragt, die bei Kooperationen auftraten.

Die genannten Hindernissen sind weder branchen-, noch standort- oder größenspezifisch, auch

treten sie bei innovativen Unternehmen genauso wie bei nicht-innovativen Unternehmen auf.

Tabelle 4.20: Kooperationshindernisse

Legende:

1. Niedrige technologische Kompetenz des Partners2. Höhere technologische Kompetenz des Partners3. Mangelnde Informationen über den Kooperationspartner4. Uneinigkeit bei der Nutzung des gemeinsam Erreichten5. Einschränkung der Handlungsfreiheit6. Ungewollter Know-how-Verlust7. Sprachliche und/oder kulturelle Unterschiede8. Ausländisches Rechtssystem9. Stören der Kooperation durch Dritte10. Fehlverhalten des Partners11. Sonstiges

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

ohne Einfluß beeinflussend entscheidend


92

Am häufigsten wurden niedrigere technologische Kompetenz des Partners, ungewollter „Know-

how-Verlust“ sowie Fehlverhalten des Partners angeführt. Darüber hinaus nennen die Joint

Venture Unternehmen in Jabotabek mangelnde Informationen über den Kooperationspartner,

ein anderes Rechtssystem im Ausland und die Einschränkung der Handlungsfreiheit aufgrund

der Kooperation als häufige Hindernisse.

Alle genannten Hindernisse lassen sich durch geeignete Maßnahmen zwar nicht völlig

beseitigen, aber immerhin entschärfen: Die Hindernisse stellen sich als allgemeinen

Informationsmangel über den Partner, die relevante Umwelt (wie z.B. das Rechtssystem in

Indonesien oder Deutschland) oder als Kontrollprobleme dar. Wie diesen Hindernissen begegnet

werden kann, ist in Kapitel 5 ausführlich dargestellt.

4.2.3.4 Kooperationsverhalten und Innovationstätigkeit

In diesem Kapitel wird untersucht, ob die in Kapitel 4.2.3.1 festgestellten Unterschiede der

Innovationsrate auf die Verteilung von Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen

oder auf standörtliche Unterschiede innerhalb der Branchen und Größenklassen zurückzuführen

sind. Dazu wird der Zusammenhang zwischen Kooperationsverhalten und Innovationstätigkeit

innerhalb der Haushaltswarenbranche und der Größenklassen (Größenklassen I-III und

Größenklasse IV) für die verschiedenen Standorte untersucht.

Sollte ein direkter Zusammenhang zwischen dem Kooperationsverhalten und der Innovationsrate

der Unternehmen feststellbar sein, so ist, wie in Kapitel 4.2.3.3.1 bereits erwähnt, der

Kausalzusammenhang statistisch nicht zu bestimmen. Die Ausgangsüberlegungen der Arbeit

lassen jedoch den Schluss zu, dass „Kooperationen die Innovationstätigkeit positiv

beeinflussen“. Dass dieser Kausalzusammenhang nicht nur existiert, sondern gegenüber dem

umgekehrten bedeutender ist, kann aufgrund der quantitativ noch zu prüfenden Beobachtung

vermutet werden, dass (insbesondere kleine und mittlere) innovative Unternehmen, die keine

F&E- Kooperationen unterhielten, in den Interviews angeben, weder konkrete

Kooperationspläne zu haben noch theoretisch F&E- Kooperationen zu wollen. Im Gegensatz

dazu waren nahezu alle nicht-innovativen Unternehmen, die ebenfalls keine F&E- Kooperationen

unterhielten, prinzipiell bereit, solche einzugehen oder planten Kooperationen.

Die Untersuchungen innerhalb der Haushaltswarenbranche und der Größenklassen werden

getrennt voneinander durchgeführt, da bei gleichzeitiger Konstanthaltung beider Variablen die

Anzahl der Fälle für die Auswertung zu gering wäre. Da die Anzahl der Fälle für bestimmte

Ausprägungen selbst bei isolierter Betrachtung von Branche und Unternehmensgröße unter fünf

liegt, werden im folgenden keine statistischen Testwerte (Signifikanzniveau, Kontigenzmaße/


93

Cramer`s V) angegeben. Um die statistischen Verteilungen transparent zu machen, werden

daher die absoluten Verteilungen in Übersichten zusammengestellt.

4.2.3.4.1 Kooperationen und Innovationstätigkeit in der Haushaltswarenindustrie

Die unterschiedliche Innovationstätigkeit der in Tab. 4.7 untersuchten Standorte dadurch zu

erklären, dass in ihnen teilweise Branchen der High-Tech-Industrie und Massenproduktion (z.B.

Elektronik, Haushaltswaren) und teilweise Unternehmen traditioneller Wirtschaftszweige (z.B.

holzverarbeitende Industrie, Textilindustrie) vertreten sind, ist ein naheliegender Gedanke (vgl.

Ergebnisse in Kapitel 4.2.3.1). Im folgenden soll deshalb geprüft werden, ob es innerhalb der

Haushaltswarenbranche standörtliche Innovationsunterschiede gibt. Die Haushaltwarenbranche

wurde deshalb gewählt, da sie die höchste Anzahl von Messdaten bei der Stichprobe auf sich

vereinigen konnte (Eine Überprüfung anderer Wirtschaftssektoren bestätigt die dargestellten

Ergebnisse).

Eine genauere Betrachtung der Haushaltswarenindustrie zeigt nicht nur, dass diese nicht nur in

den untersuchten Standorten unterschiedlich häufig vertreten ist, sondern auch, dass innerhalb

dieser Branche - je nach Standort - der Anteil der Unternehmen, die Produktinnovationen

hervorbringen, verschieden hoch ist.

Tabelle 4.21 verdeutlicht diesen Zusammenhang. Bogor konnte in dieser Tabelle aufgrund

fehlenden Datenmaterials nicht berücksichtigt werden und ist nur der Vollständigkeit wegen

aufgeführt. Insgesamt sollten die Anteile innovativer Unternehmen an den einzelnen Standorten

vor allem mit Richtwerten, wie „hoch“, „mittel“ und „niedrig“ oder ähnlichen Einschätzungen,

interpretiert werden, da genauere Ergebnisse bei dieser Messung nicht erzielt werden konnten.

Tabelle 4.21: Anteil innovativer Unternehmen an ausgewählten Standorten in der

Haushaltswarenbranche

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Jakarta

Bogor

Tangerang

Bekasi

Innovative Unternehmen, Haushaltswarenbranche

Nicht-innovative Unternehmen, Haushaltswarenbranche


94

Zu prüfen ist die Hypothese, ob diese Innovationsunterschiede durch unterschiedliches

Kooperationsverhalten bedingt sind. Es zeigte sich auch in anderen Bereichen, dass von den

kooperierenden Unternehmen eine größere Anzahl innovativ ist als von den nicht

kooperierenden Unternehmen - unabhängig vom Geschäftsbereich, in dem kooperiert wird. Dies

gilt - wenn auch in unterschiedlichem Ausmaß - für alle untersuchten Standorten. In Tabelle

4.22 ist der Zusammenhang von Kooperationsarten und Innovationstätigkeit im Bereich der

Haushaltswarenindustrie dargestellt.

Tabelle 4.22: Zusammenhang Kooperationsarten/ Innovationstätigkeit in der

Haushaltswarenbranche

Es überrascht nicht, dass besonders in der Gruppe der Unternehmen, die F&E- Kooperationen

unterhalten, ein großer Anteil innovativ eingestufter Unternehmen vertreten ist. Das bedeutet

nicht, dass andere Kooperationsformen seltener sind, aber diese zeigen nicht unbedingt einen so

großen Einfluss auf die Quote der innovativen Unternehmen. So können zum Beispiel

Beschaffungskooperationen zu höherer Marktmacht und damit zu niedrigeren Einkaufspreisen

führen. Dadurch tritt eine Verbesserung des Unternehmenserfolges ein, ohne dass die

Innovationstätigkeit des Unternehmens gestiegen wäre.

Die Vermutung liegt nahe, dass an den Standorten mit einer relativ geringeren Anzahl

innovativer Unternehmen (z.B. in diesem Fall Tangerang) verhältnismäßig weniger Unternehmen

in der Haushaltswarenbranche kooperieren als an den Standorten mit einer relativ größeren

Anzahl innovativer Unternehmen (z.B. Jakarta).

Insgesamt kann festgehalten werden, dass standörtliche Unterschiede im Kooperationsverhalten

zu einem unterschiedlichen Ausmaß an Produktinnovationen führen.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

F&E Produktion Absatz Beschaffung sonst.Bereiche

Kooperierende Unternehmen: Anteil der innovativen Unternehmen

Nicht kooperierende Unternehmen: Anteil der innovativen Unternehmen


95

4.2.3.4.2 Kooperationen und Innovationstätigkeit bei großen Unternehmen und bei

den KMU

In Kapitel 4.2.3.1.1 wurde gezeigt, dass Unternehmensgröße und Innovationstätigkeit positiv

korrelieren. Im folgenden soll geprüft werden, ob ein direkter Einfluss von der

Unternehmensgröße auf die Innovationstätigkeit besteht oder ob die festgestellte Korrelation

vielmehr darauf beruht, dass große Unternehmen im Kooperationsverhalten von KMU

abweichen und dadurch die Innovationsrate beeinflusst wird. Deshalb wird eine nach

Unternehmensgröße differenzierte Auswertung vorgenommen.

Tabelle 4.23 und 4.24 haben gezeigt, dass bei Betrachtung der Innovationstätigkeit eine Teilung

in zwei Unternehmensgrößen sinnvoll ist:

Ø Größenklassen I-III: 1-499 Beschäftigte

Ø Größenklasse IV: 500 Beschäftigte und mehr

Betrachtet man die kleinen und mittleren Unternehmen mit weniger als 500 Beschäftigten, so

zeigt sich deutlich, dass in Bogor und Bekasi unterdurchschnittlich (gegenüber einem

Durchschnitt von 40%) viele KMU dieser Größenklasse innovativ sind.

Die folgenden Tabellen illustrieren diese Zusammenhänge:

Tabelle 4.23: Anteil innovativer Unternehmen an ausgewählten Standorten

(Betriebe mit 500 Beschäftigten und mehr)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Jakarta

Bogor

Tangerang

Bekasi

Anteil innovativer Unternehmen, Größe mind. 500 Mitarbeiter

Nicht-innovative Unternehmen, Größe mind. 500 Mitarbeiter


96

Tabelle 4.24: Anteil innovativer Unternehmen an ausgewählten Standorten

(Betriebe mit 1-499 Beschäftigten)

Die Standorte Jakarta und Tangerang beeinflussen die Innovationstätigkeit der KMU positiv. Das

liegt daran, dass die KMU in Tangerang meistens als „spin-off“ eines internationalen

Unternehmens/Konzerns als Erweiterung des Industriestandorts „Cilegon“ entstehen und

dadurch große Unterstützung erfahren; in Jakarta als Hauptstadtmetropole und Zentrum aller

Aktivitäten besteht über den Hafen und den Flughafen direkter Zugang zum internationalen

Markt. In den KMU von Bogor dominiert die Landwirtschaft und nicht das produzierende

Gewerbe. Bekasi ist ein neuer Industriestandort im Vergleich zu Tangerang und Jakarta und

befindet sich noch im Aufbau. Die großen Unternehmen sind meistens international tätige

Unternehmen mit höherer Innovationstätigkeit; das gilt nicht für KMU, die vor allem auf dem

regionalen Markt aktiv sind.

Analog dem Vorgehen in Kapitel 4.2.3.4.1 soll nun der Zusammenhang zwischen dem

Kooperationsverhalten und der Innovationstätigkeit der Unternehmen untersucht werden. Es

kann gezeigt werden, dass unabhängig von der Unternehmensgröße die Unternehmen der

einen Gruppe, die mit anderen Unternehmen gemeinsame F&E- Kooperationen durchführen, im

Durchschnitt relativ mehr innovativ sind als die Unternehmen aus der Gruppe, die keine F&E-

Kooperationen eingehen:

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Jakarta

Bogor

Tangerang

Bekasi

Anteil innovativer Unternehmen, Größe bis 500 Mitarbeiter

Nicht-innovative Unternehmen, Größe bis 500 Mitarbeiter


97

Tabelle 4.25: Zusammenhang von Kooperationsarten und Innovationstätigkeit


Tabelle 4.26: Zusammenhang von Kooperationsarten und Innovationstätigkeit


Beim Vergleich der Tabellen 4.25 und 4.26 fällt auf, dass gerade bei Unternehmen der Einfluss

von F&E- Kooperationen auf die Innovationsrate der gesamten Größenklasse (Beschäftigtenzahl)

deutlich wird.

4.3 Bewertung und Zusammenfassung der Ergebnisse

4.3.1 Einordnung der empirischen Ergebnisse in den entwickelten Bezugsrahmen

0%

20%

40%

60%

80%

100%




0%

20%

40%

60%

80%

100%





98

Die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen lassen sich in sechs Punkte zusammenfassen:

• Die Anzahl der Unternehmen einer Gruppe, die F&E- Kooperationen unterhalten,

korreliert positiv mit der Anzahl der innovativen Unternehmen derselben Gruppe.

Der Zusammenhang bestätigt die Ausgangsüberlegungen der Untersuchung, dass F&E-

Kooperationen Innovationen für Unternehmen im Hinblick auf den Ressourcenbedarf

erleichtern oder in vielen Fällen überhaupt erst ermöglichen.

• Der Anteil F&E-Kooperationen unterhaltender Unternehmen ist bei großen Unternehmen

höher als bei KMU.

Indonesische KMU stehen bei F&E häufig gar nicht vor der Frage, ob eigene F&E oder

F&E in Kooperationen günstiger ist. Die erste Möglichkeit kommt aus Ressourcenmangel

oftmals gar nicht in Frage und wenn die zweite Möglichkeit überhaupt erkannt wird, so

werden nur die mit einer Kooperation verbundenen Stabilitätsrisiken bewertet.

• Die Unternehmensgröße korreliert mit der Innovationsrate.

Für die kooperierenden Unternehmen ist der Zusammenhang dadurch erklärbar, dass

große Unternehmen häufiger strategische Elemente in der Geschäftsführung aufweisen

als KMU und daher eher in der Lage sind, das strategische Spiel „Kooperation“

erfolgreich zu spielen.

Der festgestellte Zusammenhang zwischen Unternehmensgröße und Innovationstätigkeit

lässt jedoch nicht die Aussage zu, dass KMU weniger innovativ sind als große

Unternehmen, da den Ergebnissen nicht die Zahl von Innovationen pro Unternehmen,

sondern die Zahl der innovativen Unternehmen einer Größenklasse zugrunde liegt.

• Die Branche korreliert mit der Innovationsrate.

Aufgrund des unterschiedlichen Technologieniveaus und der unterschiedlichen

Forschungsintensität zwischen verschiedenen Branchen (z.B. Textilindustrie,

Haushaltswarenindustrie und Elektronik) ist die F&E- Kooperationshäufigkeit bezogen auf

die gesamte Branche ebenfalls unterschiedlich.

• Die Standorte korrelieren mit der Innovativitätsrate.

Dieser direkte Zusammenhang zwischen dem „Standort“ und der „Innovationstätigkeit“

ist allerdings nicht besonders stark ausgeprägt, d.h. die Innovativitätsrate hat bei den

untersuchten Standorten fast das gleiche Niveau.

• Forschungsinstitute und Universitäten spielen bei in indonesischen F&E-Kooperationen

bislang eine untergeordnete Rolle.


99

Der Grund besteht darin, dass das Vermittlungssystem zwischen Theorie und

Anwendung ungenutzt und die Koordination und Integration zwischen Universität und

Unternehmen mangelhaft bleibt.

4.3.2 Kooperationsförderung: Ansatz zur Innovationsentwicklung

Die Untersuchung hat die Hypothese bestätigt, dass externe Ressourcen bei

Innovationsprozessen für Unternehmen von hoher Bedeutung sind. Bei der Diskussion, die

während der Interviews statt fand, und die sich der Frage widmete, wie die Innovationskraft der

Unternehmen gestärkt werden kann, fanden die unten im einzelnen diskutierten Ansatzpunkte

Berücksichtigung.

Allerdings muss an dieser Stelle angemerkt werden, dass sowohl die Ausgangsüberlegungen als

auch die Ergebnisse der Studie nicht dahingehend interpretiert werden dürfen, dass es das Ziel

dieser Arbeit sei, die Kooperationsrate so stark wie möglich zu erhöhen. Es geht vielmehr darum,

ein „Mapping“ als Gesamtüberblick über die aktuellen Rahmenbedingungen für den Aufbau

von Technologiekooperationen in Indonesien zu erstellen, um Innovationsentwicklung zu

erreichen.

Erstens kann die Kooperationsrate nicht beliebig erhöht werden, da eine Kooperation

voraussetzt, dass ein oder mehrere Partner gefunden werden, die mit einem bestimmten

Unternehmen kooperieren wollen und die den Anforderungen des jeweiligen Unternehmens

gerecht werden. Das muss aber nicht immer der Fall sein.

Zweitens tragen, wie oben (Kapitel 4.2.3.4) bereits festgestellt wurde, F&E-Kooperationen in

Indonesien an sich nicht zur Innovationstätigkeit der Unternehmen bei; sie können nur

unterstützend wirken. Das bedeutet, dass ein Unternehmen nicht allein dadurch innovativ wird,

dass es eine F&E-Kooperation durchführt. Vielmehr müssen die Partner Leistung einbringen

können (z.B. Know-how, Personal, Kapital) und in der Lage sein, die Kooperation erfolgreich im

Sinne des Kooperationszieles durchführen zu können. Hier spielen Zielkonflikte zwischen den

Entstehungsbedingungen und der Gestaltung von Kooperationen eine wesentliche Rolle.

Soll daher Kooperationsförderung - von wem und in welcher Form auch immer - betrieben

werden, kann das Ziel nur in einer beratenden Funktion bestehen:

Ø bei der Beurteilung der Vor- und Nachteile der Kooperationen für das jeweilige

Unternehmen,

Ø bei der Partnersuche und

Ø bei der Gestaltung von Kooperationen.


100

Durch diese Maßnahmen können die Fähigkeit und Stabilität der Kooperationsgestaltung erhöht

werden. Die Entscheidung, ob kooperiert werden soll oder nicht, kann jedoch letztlich nur von

jedem Unternehmen selbst getroffen werden.

In Kapitel 6 soll versucht werden, mit Hilfe der Untersuchungsergebnisse den jeweiligen

Akteuren (z.B. Universitäten, Verbände, Unternehmen) Ansatzpunkte zu einer

Kooperationsförderung, die diese Voraussetzungen erfüllt, aufzuzeigen und Sie bei deren

Bewertung zu unterstützen.

Ansatzpunkte zur Förderung

Geht man von dem bereits erwähnten Wunsch nach Innovationstätigkeit aus, ist zu überlegen,

wie Innovationstätigkeit herbeigeführt bzw. gesteigert werden kann.

In diesem Zusammenhang sind zwei Punkte anzumerken:

1. Der Wunsch nach Innovationstätigkeit in indonesischen Unternehmen ist im Sinne der

Ausführungen zu verstehen: Es ist nur erwünscht, dass Unternehmen innovativ sind,

ohne dass eine Aussage darüber gemacht wird, wie innovativ sie sein sollen. Die

Innovationsintensität ist von den Unternehmen zu bestimmen, da diese Größe

beispielweise Einfluss auf die Liquidität oder den Umsatz nimmt und daher nicht beliebig

erhöht werden kann, auch wenn die technischen Möglichkeiten dazu gegeben sind.

Vielmehr müssen die Unternehmen im Hinblick auf solche Einflüsse ihre

Innovationsintensität optimieren. Solche Betrachtungen stehen jedoch außerhalb der

vorliegenden Fragestellung und werden daher nicht näher ausgeführt.

2. Der in der Untersuchung verwendete Innovationsbegriff enthält auch keine Aussage

über Effizienz, d.h. über das Verhältnis von F&E-Aufwand zum F&E-Erfolg. Solche

Untersuchungen sind nicht möglich, da vor allem von indonesischen Unternehmen

(KMU) i.d.R. keine zuverlässigen Angaben über Inputfaktoren zu bekommen sind, denn

solche Unternehmen häufig ihre F&E-Aufwendungen nicht gesondert ausweisen. Das

wurde auch durch die Interviews bestätigt.

Wie oben gezeigt wurde, besteht ein statistisch relevanter Zusammenhang zwischen dem

Auftreten verschiedener Faktoren und der Anzahl innovativer Unternehmen. Daraus wiederum


101

kann zwar nicht mit Sicherheit, aber mit einiger Wahrscheinlichkeit geschlossen werden, dass

diese Faktoren Einfluss auf die Innovationstätigkeit von indonesischen Unternehmen haben.

Die Faktoren Unternehmensgröße, Branchen- und Standortzugehörigkeit können zwar nicht

dahingehend beeinflusst werden, dass Unternehmen dazu bewegt werden, sie zu ändern, doch

bieten sie die Möglichkeit, die Förderung auf Unternehmensgruppen zu konzentrieren.

Anders als die drei obengenannten Faktoren kann der Faktor Kooperationsverhalten beeinflusst

werden. Aufbauend auf der Erkenntnis, dass es größenspezifische Innovationshemmnisse

aufgrund von Mangel an Ressourcen gibt und dass aufgrund der vorliegenden

Untersuchungsergebnisse die Vermutung zulässig ist, dass diese Hemmnisse mindestens

teilweise durch Kooperationen beseitigt oder abgeschwächt werden können, kann gesagt

werden, dass die Förderung von Kooperationen im Hinblick auf das obengenannte Ziel der

positiven Beeinflussung der Innovationstätigkeit sinnvoll ist.

Hinsichtlich der Beeinflussung der Faktoren Unternehmensgröße, Branchen- und

Standortzugehörigkeit, die mit dem Kooperationsverhalten in Zusammenhang stehen, lässt sich

dasselbe sagen wie über deren direkten Zusammenhang mit der Innovationstätigkeit. Wie sich

allerdings schon bei der quantitativen Untersuchung zeigte und dann durch die geführten

Interviews bestätigt wurde, bestehen Unterschiede im Informationsverhalten und im

Informationsstand der Unternehmen.

Bezüglich der Bereitstellung von Informationen durch Dritte können daher einige Anmerkungen

gemacht werden, die sich aus den Beobachtungen ergeben haben.

Generell lässt sich das Informationsverhalten von indonesischen KMU als relativ unsystematisch

beschreiben. Diesen Unternehmen fehlen die personellen und die finanziellen Kapazitäten, um

eine systematische Informationsbeschaffung und –auswertung zu betreiben.

Den Interviews nach betreiben die indonesischen Unternehmen - vor allem KMU - fast keine

regelmäßigen systematischen Recherchen über technologische Entwicklungen. Das

Informationsverhalten und der Informationsstand wiederum erwiesen sich als überaus wichtige

Einflussfaktoren auf die Kooperationstätigkeit. Die Antworten der Unternehmen auf die Frage,

weshalb keine Kooperationen betrieben oder eingegangen werden, lassen im Hinblick auf die

Informationsfrage folgende Schlüsse zu, die bei indonesischen KMU einzeln oder kombiniert

relativ häufig auftreten:

1. die Möglichkeiten von Innovationen werden nicht gesehen

2. Es gibt keine Institutionen, die über potentielle Kooperationspartner und

Gestaltungsmöglichkeiten von Kooperationen Auskunft geben


102

3. haben Unternehmen Kenntnis über derartige Institutionen, dann sind ihnen aber die

Möglichkeiten der Informationsbeschaffung unbekannt

4. Kooperation als Möglichkeit zur Innovation wird übersehen

Die oben genannten Hindernisse werden in Kapitel 6 mit dem Lösungsansatz von Kapitel 5

näher behandelt . Die genannten Punkte treffen desto häufiger zu je kleiner die Unternehmen

sind und je weniger sie einer innovativen Branche oder einem innovativen Standort angehören.

Als Schlussfolgerung daraus ergibt sich die begründete Vermutung, dass eine gegebenenfalls

größen-, branchen- und standortspezifische Informationspolitik die Kooperationstätigkeit von

Unternehmen und damit deren Innovationsverhalten positiv beeinflussen kann.

Die Beschaffung der in den sechs Punkten genannten Informationen verursacht für die

Unternehmen Kosten. Wie bereits erläutert wurde, sind solche Kosten bei großen Unternehmen

häufig bereits in den Fixkosten enthalten. Bei KMU dagegen fallen die Kosten jedoch erst bei der

Informationsbeschaffung an und werden daher oftmals als zu hoch empfunden, da - wiederum

aufgrund fehlender Informationen - der potentielle Ertrag der Informationsbeschaffung

entweder gar nicht erkannt oder falsch eingeschätzt wird. Wie deutlich wird, stellt eine solche

Situation einen Kreislauf dar. Befindet sich ein Unternehmen in der geschilderten Situation, kann

es aufgrund der Logik nicht ohne einen Anstoß von außen aus dem Kreislauf ausbrechen. Ein

solcher äußerer Anstoß kann in der kostenlosen oder preisgünstigen, kompetenten und leicht

zugänglichen Bereitstellung von Informationen bestehen.

Informationen über die Punkte 2, 3 sollten eigentlich vom Öffentlichen Dienst, wie der

indonesischen IHK (KADIN), und Verbänden zur Verfügung gestellt werden. Aber in der Praxis

können in Indonesien aufgrund mangelnder Ressourcen des Öffentlichen Dienstes auch die

bestehenden Informationen oft nur von bestimmten Gruppen oder Kreisen genutzt werden.

Die Fraunhofer Gesellschaft in Indonesien als „non-profit“ Organisation kann als „spezieller“

Informationsgeber detaillierte Informationen über potentielle Kooperationspartner und

Gestaltungsmöglichkeiten von internationalen Kooperationen bereithalten. Auch eine

weitergehende Beratung über Kooperation als Möglichkeit zur Innovation und die Vor- und

Nachteile im konkreten Fall kann durch diese Informationsgeber erfolgen.

In Zukunft stellt das Fraunhofer Indonesien mit seiner in Berlin geschaffenen Datenbank über

kooperationswillige Unternehmen, dem Berlin Indonesia Business Council (BIBCouncil), ein

wichtiges Informationszentren dar.

5 Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung ___________________________________________________________________________________________

103

5 Das Netzwerk als Ansatz zur Innovationsentwicklung

Im vorangegangenen Kapitel wurden die wichtigsten Anforderungen an ein Konzept zur

Realisierung der Innovationsentwicklung durch Technologiekooperation aus praktischen

Erfahrungen und theoretischen Erkenntnissen abgeleitet.

Aus den Potentialen und den Risiken sowie den Barrieren der vorhandenen Kooperationen in

Indonesien ergibt sich die Notwendigkeit und der Vorteil einer umfassenden neuen Gestaltung

von Technologiekooperationen. Das wird aus den Ergebnissen der empirischen Untersuchung in

Kapitel 4.3, die sich mit Kooperationsförderung in Indonesien und den Kooperationstätigkeiten

der indonesischen KMU beschäftigt, ersichtlich und geht auch aus Tabelle 2.16, die die

praktizierten Industrialisierungsformen in Indonesien darstellt, hervor.

Von besonderem Wert für die laufend neue Gestaltung von Technologiekooperationen ist ein

theoretischer Bezugsrahmen, der bereits in Kapitel 3 vorgestellt wurde.

Es gibt zur Zeit verschiedene Hindernisse, die Technologiekooperationen und damit die

Innovationsentwicklung erschweren und aufzeigen, wo Handlungsbedarf besteht. Diese

Hindernisse können in drei Themenfelder zusammengefasst und systematisiert werden (Abb.

5.1):

Ø die richtige Vernetzung von Kompetenzen der einzelnen Partner

Ø die kulturellen Aspekte von Kooperationen

Ø die Systemgestaltung und das Projektmanagement von Technologiekooperationen

An diesen drei Themenfeldern kann man ablesen, worin der Forschungsbedarf bezüglich neuer

Kooperationsformen in Indonesien besteht.

Wie die Resultate der empirischen Untersuchungen in Kapitel 4.3 zeigen, sehen vor allem

indonesische KMU in Kooperationen eine gute Möglichkeit zur Know-how-Gewinnung, haben

jedoch begründete Angst vor der Abhängigkeit von stärkeren Partnern. Zudem haben sich die

Wahl des Partners und das Wissen um die richtigen Kompetenzen als Hindernisse für KMU

herauskristallisiert, Kooperationen einzugehen. Diese Defizite resultieren aus einem

ungenügenden Kenntnisstand über das eigene Know-how, über das Know-how des Partners

sowie aus fehlenden oder ungenutzten Vermittlungssystemen, die potentielle Partner

zusammenführen könnten.

Den zweiten Hindernisbereich stellt die Kooperationskultur dar. Nicht nur unternehmensintern,

sondern vor allem unternehmensübergreifend stellt sie einen besonders wichtigen Faktor für das

Gelingen einer Kooperation dar. Für die Mitarbeiter als Träger und Repräsentanten der


104

Kooperationskultur bleibt der Begriff jedoch meist wenig fassbar. Oft wird eine

Auseinandersetzung mit der Thematik abgelehnt. Mitarbeiter verweisen dabei auf die

Unternehmensleitung, die sich im Rahmen ihres Aufgabenbereichs mit diesen Themen

auseinandersetzen müsste. Beide - Mitarbeiter und Vorgesetzte sollten sich um einen

bewussteren Umgang mit der Kooperationskultur bemühen, denn erst dann können die

angestrebten Technologiekooperationen erfolgreich sein. Dazu erscheint die Erarbeitung eines

durchgängigen Konzeptes als notwendig, das die Rolle der Kooperationskultur bei

Technologiekooperationen aufzeigt.

Neben dem kulturellen Aspekt bereitet aber auch die formale Organisation von

Technologiekooperationen in der Praxis Schwierigkeiten. Neben rein organisatorischen

Fragestellungen bezüglich der Aufbau- und Ablauforganisation von Kooperationen stellen vor

allem die Bereiche Recht bzw. Schutz des geistigen Eigentums, Finanzierung und Risikoteilung

Hindernisse für die Unternehmen dar. Damit zusammenhängend stellt sich insbesondere bei

horizontalen Kooperationen die Frage nach der Erfolgsverteilung eines im Netzwerk

entstandenen Geschäfts.

Abb. 5.1 : Themenfelder zur Verbesserung der Gestaltung und Nutzung von

Technologiekooperationen in Indonesien

Diese Themenfelder identifizieren eindeutige Defizitbereiche in der Umsetzung von

Technologiekooperationen in indonesischen Unternehmen - besonders bei KMU. Auf dieser

Basis wird in diesem Kapitel gezeigt, wie der Zugang zu neuen Formen der

Technologiekooperationen im Rahmen eines Netzwerks geschafft werden kann.

•Formale Organisation•Recht/ Schutz•Risksharing•Erfolgsverteilung

Themen: •Formale Organisation•Recht/ Schutz•Risksharing•Erfolgsverteilung

Themen:

Systemgestaltungund

ProjektmanagementVernetzung von

Kompetenzen

Kooperationskultur

•Offenheit•Vertrauen•Abhängigkeit•Rollen

Themen:

•Kompetenzen•Know-how•Partnersuche•Netzwerkfitness

Themen:

Technologiekooperation


105

Aufbauend auf dem Netzwerk als Kooperationsplattform (Kapitel 5.1) und dem

Forschungsbedarf bezüglich der Themenfelder wird ein neues Grundkonzept eines

kompetenzorientierten Netzwerks (Kapitel 5.2) dargestellt, dessen die Gestaltung in Kapitel 5.3

ausgeführt wird. Das Kapitel schließt mit den verschiedenen Methoden zur Entwicklung der

Netzwerkkompetenzen (Kapitel 5.4).


5.1 Das Netzwerk als Kooperationsplattform

Wie in Kapitel 3.4.1 schon erwähnt, wird in diesem Kapitel das Grundkonzept eines

dynamischen Netzwerks mit offener und definierter Systemführerschaft genutzt, um ein neues

Netzwerk zu gestalten. Der Begriff Netzwerk meint in diesem Kapitel immer das dynamische

Netzwerk.

Forschungsbedarf

5.1 Das Netzwerk als Kooperationsplattform

5.1.1 Nutzenpotential 5.1.2 Konzentration auf Kernkompetenzen im Netzwerk

5.2 Das kompetenzorientierte Netzwerk

5.3 Gestaltung des kompetenzorientierten Netzwerks

5.3.1 Analytisches Instrument zur Bestimmung des zukünftigen Marktbedürfnisses

5.3.2 Kooperationsprinzipien

5.3.2.1 Rollen 5.3.2.2 Regeln

5.4 Entwicklung der Netzwerkkompetenzen


106

Das Netzwerk dient als Plattform für die dynamische, d.h. von Kundenauftrag zu

Kundenauftrag (bzw. von Marktbedürfnissen zu Marktbedürfnissen) wechselnde, Konfiguration

von Projektnetzwerken zur Erstellung komplexer Problemlösungen.

Das Netzwerk konzentriert sich bei selbständigen Partnern rechtlich und wirtschaftlich auf die

Ressourcen und Fähigkeiten, für die sie Spezialisierungsvorteile besitzen. Das Netzwerk

verknüpft dazu die Kompetenzen global verteilter Netzwerkpartner unterschiedlicher Größe und

Branche.

Es bietet außerdem die Chance, durch die kreative Verknüpfung eigener Kompetenzen mit den

Ressourcen und Fähigkeiten verschiedener Partner die eigene Ressourcenbegrenzung zu

überwinden (Abb. 5.3).

Abb. 5.3: Synergieeffekte zur Verknüpfung eigener Kompetenzen mit den Ressourcen und

Fähigkeiten verschiedener Partner

Eine Auseinandersetzung mit den Synergieeffekten muss mit einer grundsätzlichen Klärung der

Ressourcenqualität beginnen, die in einem Netzwerk vorherrschen soll. Das Netzwerk wird dann

als besonders erfolgreich eingestuft, wenn es auf die besten und geeignetesten Ressourcen bzw.

Fähigkeiten für die von ihm bearbeiteten Märkte zurückgreifen kann /Sydow`92/.

Konsument IKonsument I

Konsument IVKonsument IV

Konsument IIIKonsument III

Konsument IIKonsument II

Konsument VKonsument V

Technologie/Produkt A

Technologie/Produkt C

Technologie/Produkt B


107

Die Abb. 5.4 zeigt das Netzwerk als strategisches Grundkonzept eines umfassenden,

gleichzeitigen und koordinierenden Managements von technologieorientierten

Außenbeziehungen, die die Kompetenzen der Partner darstellen. Bei der Bearbeitung von

Teilaufgaben durch einen Partner wird Synergie durch kreative Kompetenzvernetzung erzeugt.

Bei der gemeinsamen Bearbeitung von Teilaufgaben wird Synergie durch

Kompetenzfokussierung erzeugt.

Abb. 5.4: Strategisches Grundkonzept für ein erfolgreiches Netzwerk

Der Plattformgedanke beinhaltet, dass sowohl ein Zukauf als auch eine Kooperation kurzfristig

nicht den Zugang zu erforderlichen Kompetenzen sichern /Siebert/.

Die Gründe sind folgende:

• Ein Zukauf ist problematisch, weil aktuell notwendige Kompetenzen zumeist nur zu hohen

Preisen erhältlich sind.

• Bei Kooperationen zeigen die Erfahrungen, dass für die unternehmensübergreifende

Zusammenarbeit langfristige Vorbereitungen und eine teilweise mehrjährige Aufbauphase

erforderlich sind.

Netzwerkpartner

Synergieeffekt

Das Netzwerk

Ziele

Profit

Stärkung von Kernkompetenzen durch

Bündelung der transparenten nationalen Leistungspotentiale

zur Entwicklung der Wettbewerbsfähigkeit beteiligter

Unternehmen

•gemeinsame Bearbeitung von Teilaufgaben•Ähnlichkeit der Kooperationspartner•Kompetenztransfer obligatorisch•Synergie durch Kompetenzfokussierung

•alleinige Bearbeitung von Teilaufgaben durch einen Partner

•Unähnlichkeit der Kooperationspartner•Kompetenztransfer fakultativ•Synergie durch Kompetenzvernetzung


108

5.1.1 Nutzenpotential

Die übergeordneten Ziele des Netzwerks lassen sich wie folgt formulieren /vgl. Schallock;

Schuh’98a/ :

Netzwerkumwelt:

Ø Erhöhung der Transparenz nationaler Leistungspotentiale

Ø Bündelung und Weiterentwicklung vorhandener Potentiale

Ø Ausrichtung auf Wachstumsbranchen und regionale Investitionsvorhaben

Ø Profilierung der nationalen Unternehmen für den überregionalen Wettbewerb

Ø Stärkung von nationalen Kernkompetenzen durch die Entwicklung wettbewerbsfähiger

Produkte und Dienstleistungen

Ø Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit beteiligter Unternehmen

Ø Optimierung der Organisationsstruktur und der Geschäftsprozesse

Netzwerk:

Ø Aufbau der Fähigkeit zur dynamischen Rekonfiguration von Wertschöpfungsketten, um

den immer schneller wechselnden Kundenbedürfnissen zu entsprechen (Stichwort:

Flexibilität)

Ø Verkürzung der „Time-to-Market“, indem auf vorhandene Kapazitäten und

Kompetenzen zurückgegriffen wird

Ø Nutzen-/Umsatzsteigerungen bei gleichzeitiger Reduktion des Aufwands durch geringe

Fixkosten im „Overhead“

Ø Know-how-Zuwachs durch ein „Lernen im Netzwerk“

Ø Risikosplitting - vor allem für kleine und mittlere Unternehmen

Diese sehr allgemein gehaltenen Zielvorstellungen sind für verschiedene Kooperationsformen

situativ zu spezifizieren.

Der Nutzen, den ein Netzwerkpartner für sich erzielen kann, wird durch die

Branchengegebenheiten und die individuellen Unternehmensziele bestimmt. In Abb. 5.5 werden

vier Zielfelder zusammengefasst und identifiziert, die aufzeigen, welchen Nutzen die

Netzwerkpartner aus dem Netzwerk ziehen möchten:


109

Abb. 5.5 : Nutzenpotential für die Netzwerkpartner (in Anlehnung an /Schuh’98b/).

Die Zielsetzung, das Netzwerk als flexibles Kooperationsnetzwerk und Lernarena zu nutzen,

richtet sich auf die Ausbeutung quasi interner Nutzenpotentiale . Externe Nutzenpotentiale sollen

durch das Netzwerk als Akquisitions- und Diversifikationsinstrument erschlossen werden, wobei

vor allem die strategische Flexibilität (Effektivität) gefordert ist /vgl. Schuh’98b/.

Flexibles Kooperationsnetzwerk: Erschließung von Kostenpotentialen

Vorrangiges Ziel ist eine Kostensenkung durch die Optimierung der

unternehmensinternen Ressourcenauslastung. Zur Realisierung ist eine hohe

organisatorische Flexibilität aller Unternehmen aufzubauen, um diese auch unter hohem

Termindruck zwischenbetrieblich abwickeln zu können (Zeitfokus).

Langfristig streben viele Unternehmen den Abbau interner Kompetenzen (Ressourcen

und Fähigkeiten) an, die von spezialisierten Unternehmen im Kooperationsnetzwerk

fremdbezogen werden. Voraussetzung sind zuverlässige Kooperationspartner.

Akquisitionsinstrument

Mit dem Zielfeld „Akquisitionsinstrument“ werden alle Aktivitäten für den Marktgang

des Netzwerks gegenüber externen Kunden und Märkten angesprochen. Der Auftritt

unter einer Dachmarke „Netzwerk“ ist für indonesische KMU ein großer Vorteil, da bei

ihnen häufig Handlungsbedarf in den Bereichen Marketing und Vertrieb besteht. Durch

die effiziente Kombination verschiedener Kompetenzen und den Rückgriff auf einen

großen Kapazitätspool wird der Zutritt auf Märkte mit ausgeprägtem Zeitwettbewerb

angestrebt. Der Kundennutzen soll vor allem durch die Positionierung als

Komplettanbieter und Problemlöser generiert werden.

Ø Kernkompetenzen identifizieren/ stärkenØ Know-how-/ ErfahrungsaustauschØ Marktinformationen

ü neue Märkte erschließenü weitere Geschäftsfelderü großvolumige Aufträge

ü neue Kunden gewinnenü Aufträge einholen

Ø zuverlässiges KapazitätsnetzØ Restkapazitäten vermarkten

DiversifikationsinstrumentDiversifikationsinstrumentAkquisitionsinstrumentAkquisitionsinstrument

Flexibles KooperationsnetzwerkFlexibles KooperationsnetzwerkLernarenaLernarena


110

Diversifikationsinstrument

Langfristig wollen die Netzwerkpartner mit dem Netzwerk durch den kooperativen

Marktzutritt neue Marktpotentiale erschließen und gemeinsam neue Produkte oder

Verfahren entwickeln. Auch der Sprung in den Exportmarkt wird besonders von

indonesischen Unternehmen, die allein nicht die erforderlichen Ressourcen zur

Verfügung stellen können, besonders angestrebt /vgl. Kapitel 3.1.3.3/.

Lernarena

Als Nebenprodukt quantifizierbarer Ziele verfolgen die Netzwerkpartner auch qualitative

Ziele mit dem Netzwerk. Die Identifikation, Entwicklung (Auf- und Ausbau) und der

Schutz von Kernkompetenzen werden als wichtigste Punkte genannt. In der Praxis

gestaltet sich die Bestimmung und Bewertung eigener Kompetenzen aufgrund

begrenzter Informationen über den Wettbewerb schwierig. Durch den Know-how- und

Erfahrungsaustausch im Sinne eines Benchmarking wollen die Netzwerkpartner diese

Hürden überwinden.

5.1.2 Konzentration auf Kernkompetenzen im Netzwerk

Langfristige Wettbewerbsvorteile eines Netzwerks können nur erreicht werden, wenn die

Kernkompetenzen (Definitionen siehe Kapitel 3.3.2) der Netzwerkspartner folgende Kriterien

erfüllen: nicht-imitierbar, netzwerkspezifisch, nicht-substituierbar und zur Nutzenstiftung am

Markt geeignet.

Um alle Auswirkungen dieser Konzentration auf Kernkompetenzen im Netzwerk zu verstehen,

muss das Netzwerk von der Ebene des Gesamtnetzwerks (Makroebene) und der seiner einzelnen

Partner (Mikroebene) betrachtet werden /vgl. Kapitel 3.4.2/.

5.1.2.1 Implikationen auf der Ebene des Gesamtnetzwerks

Nach Krüger ist nicht jede von einem Unternehmen entwickelte Kompetenz der Ursprung von

Wettbewerbsvorteilen. Die Kernkompetenzen der Netzwerkpartner müssen spezifischen

Anforderungen genügen, denn nur spezifische Kompetenzen besitzen Überlebensfähigkeit

/Krüger/. Analog dazu muss nun auch auf der Netzwerkebene argumentiert werden. Während

eine beliebige Ansammlung von Kompetenzen keine Quelle für dauerhafte gemeinsame

Wettbewerbsvorteile darstellt, so ist die Bündelung von Kernkompetenzen der Netzwerkpartner

die Voraussetzung für eine erfolgreiche Generierung von Erfolgspotentialen durch das Netzwerk.

Dieser Argumentation folgend sind strategisch relevante Aktivitäten vor einer Suche nach

geeigneten Partnern zunächst unter dem Aspekt zu analysieren, ob es sich bei den zugrunde

liegenden Kompetenzen des Netzwerkpartners um Kernkompetenzen handelt oder nicht. Der


111

Bedarf an „commodities“ - d.h. zur Erstellung von komplexen Systemlösungen notwendige

Ressourcen und Fähigkeiten, die nicht als Kernkompetenzen eingestuft werden können, muss

zur Erreichung von Spezialisierungsvorteilen (z.B. Kosten und Zeit) konsequent über die

Beschaffungsmärkte gedeckt werden. Dazu sind von den Netzwerkpartnern die elementaren

Sourcing-Strategien (Single, Multiple, Module, Process, Local oder Global Sourcing /vgl.

Schuh’97/) individuell zu einer konsistenten unternehmensspezifischen Gesamtstrategie

zusammenzufassen und über ein effektives und effizientes „supply management“ abzuwickeln

/Kaufmann; Schögel/.

Überträgt man die hier beschriebene Vorstellung vom Netzwerk auf die Baum-Methapher (vgl.

Abb. 3.6) von Prahald/ Hamel, zeigt sich, dass seine Wurzeln nicht mehr in einem Unternehmen

allein liegen, sondern viele Partner den Kernkompetenz -Baum des Netzwerks nähren (Abb. 5.6).

Eine bloße Bündelung von Kernkompetenzen allein ist jedoch noch kein Garant für den Erfolg

des Netzwerks. Die Nutzung des vorhandenen Ressourcenpotentials hängt wesentlich von der

Fähigkeit des Netzwerks ab, Kernkompetenzen dynamisch zu verknüpfen, um rasch auf sich

bietende Marktchancen reagieren zu können. Das Netzwerk muss in der Lage sein,

projektspezifisch erforderliche Kompetenzen schneller zu verbinden als der aus einzelnen

Unternehmen bzw. aus Netzwerken bestehende Wettbewerb.

Abb. 5.6: Kernkompetenzbaum eines kompetenzorientierten Netzwerks

Projekt1

Projektn

Projekt3

Projekt2

Kernprodukt

2

Kernprodukt

1

Kernkompetenz1

Kernkompetenzn

Kernkompetenz3

Kernkompetenz2

Netzwerk-partner

1

Netzwerk-partner

n

Netzwerk-partner

3

Netzwerk-partner

2


112

5.1.2.2 Implikationen auf der Ebene der Netzwerkpartner

Die Entstehung von Wettbewerbsvorteilen durch die Konzentration auf Kernkompetenzen

wurde bereits aus der Perspektive des unabhängig agierenden Unternehmens im Rahmen der

Ausführungen zum Kernkompetenzen-Ansatz untersucht /vgl. Kapitel 3.3.2/. Mit der

Partizipation an einem Netzwerk ist zudem die Chance verbunden, die auf diese Weise

angestrebten Wettbewerbs- und Erfolgseffekte noch zu verstärken. Gleichzeitig entstehende

Risiken für die eigenen strategischen Ressourcen und Fähigkeiten sind allerdings nicht von der

Hand zu weisen.

Im Rahmen einer Kooperation innerhalb des Netzwerks multiplizieren Netzwerkpartner ihre

Kernkompetenzen über eine Vielzahl von Branchen und Märkten. Die dabei auftretenden

Anwendungszusammenhänge bilden immer neue Lernimpulse zur Anreicherung und

Weiterentwicklung ihrer Ressourcen und Fähigkeiten (Abb. 5.7).

Abb. 5.7 zeigt, dass durch eine transparent gestaltete Weitergabe der auftragsrelevanten

Informationen im Netzwerk kostenloses Benchmarking zwischen den Netzwerkspartnern

erfolgen kann, um eigene Stärken und Schwächen zu identifizieren.

Gleichzeitig gelingt den Unternehmen der Ausbau und die Sicherung der Führung in

ausgewählten Kompetenzfeldern über die Maximierung des Anteils an der Weltfertigung ihrer

Kernprodukte /Hamel’95/. Netzwerkpartner wirken somit pro-aktiv der Gefahr des „Einsperrens“

ihrer Kernkompetenzen entgegen, erhöhen deren Umlaufgeschwindigkeit und schützen sie

infolgedessen nachhaltig vor Verkümmerung bzw. Erosion /Hamel’95/.

Abb. 5.7: Kompetenz- bzw. Lernwettbewerb zwischen Netzwerkpartnern

Auch wenn das strategische Ziel der Kooperation im Netzwerk nicht in der lerninduzierten

Internalisierung von Kernkompetenzen der Netzwerkpartner besteht, ergeben sich mit einer

Partizipation Risiken durch einen unbeabsichtigten Wissensverlust.

Kooperationkomplementäre Kompetenzen

Konkurrenzredundante Kompetenzen

WettbewerbsstrategieTransparenz der

Informationenauftragsrelevanten

Identifizierungder eigenen

Stärken und Schwächen

Netzwerkpartner

Kostenloses Benchmarking


113

Zur Veranschaulichung mögen europäische und amerikanische Unternehmen dienen, die sich

gegenüber ihren fernöstlichen Konkurrenten durch eine wesentlich geringere organisatorische

Verwurzelung ihrer Kernkompetenzen auszeichnen /Rasche’94b/. Die in der Folge

vergleichsweise leichtere Imitierbarkeit und Transferierbarkeit ihrer Kernkompetenzen bringt das

Risiko ungleicher, opportunistischer Nutzung durch die Netzwerkpartner mit sich. Wird eine

solche Gefahr nicht rechtzeitig erkannt, kann die schleichende „Aushöhlung“ dem

Unternehmen sukzessive die Grundlage seiner Wettbewerbsfähigkeit entziehen ( Ein altes

asiatisches Sprichwort umschreibt diese Situation so: „Im selben Bett schlafen, doch

verschiedene Träume träumen“) /Lei/. Nach Rasche/ Wolfrum sind deshalb als gleichwertig

empfundene Austauschprozesse für die Aufrechterhaltung von Kooperationen unerlässlich

/Rasche’94b/.

5.2 Das kompetenzorientierte Netzwerk

Das dynamische Netzwerk mit offener Systemführerschaft ermöglicht gleichberechtigte

Beziehungen unter den Netzwerkpartnern und verzichtet auf die Führung eines einzelnen

Unternehmens. Es gibt allerdings kaum Unterstützung bei der Vernetzung der

Netzwerkkompetenzen durch formale Systemgestaltung und keine ausreichende Hilfe bei der

Partnersuche. Das erschwert die Kompetenzzuweisung zwischen den Partnern. Das dynamische

Netzwerk mit definierter Systemführerschaft hat den Vorteil einer formalen Systemgestaltung

mit fachlicher Unterstützung bei der Kompetenzvernetzung und der Risiko- bzw.

Erfolgsverteilung. Da ein Unternehmen die Systemführung innerhalb des Netzwerks inne hat,

entstehen vertikale Beziehungen unter den Partnern.

Zur Überwindung der oben genannten Hindernisse gilt das kompetenzorientierte Netzwerk als

Lösungsansatz (Abb. 5.8).

Das kompetenzorientierte Netzwerk entsteht durch die Kombination eines dynamischen

Netzwerks mit einer offenen und definierten Systemführerschaft.

Das kompetenzorientierte Netzwerk dient als Plattform zur Innovationsentwicklung durch

Technologiekooperationen und funktioniert als ein flexibles Netzwerk mit der hohen Dynamik

seines Umfeld.

Im kompetenz orientierten Netzwerk wird die Rolle des führenden Unternehmens durch das

strategische Zentrum wahrgenommen, das bei der Ausübung seiner Rolle mit den gestaltenden

und entwickelnden Aufgaben einen höheren Stellenwert einnimmt als die anderen

Unternehmen.


114

Abb. 5.8: Das kompetenzorientierte Netzwerk als Lösungsansatz

Das strategische Zentrum bildet die Basis des kompetenzorientierten Netzwerks mit einer

expliziten Zielsetzung und arbeitet pro-aktiv an dessen strategischem Aufbau und dessen

Weiterentwicklung. Dabei fokussiert das strategische Denken und Handeln nicht nur auf die

Perspektive des Gesamtnetzwerks (Makroperspektive), d.h. die Gestaltung und Entwicklung der

Plattform, vielmehr spielt das strategische Zentrum im kompetenzorientierten Netzwerk auch

eine wichtige Rolle bei der Unterstützung der Netzwerkpartner (Mikroperspektive) /vgl.

Lorenzoni/:

• Das strategische Zentrum erzeugt Unternehmenswertsteigerungen bei seinen

Netzwerkpartnern, wie z.B. Kosten-/ Preiswettbewerb, Zeitwettbewerb, Wissenserzeugung

sowie Ressourcen- und Marktzugang, über die Unterstützung bei der Entwicklung von

SF

?SF

?

Systemführer Systemführungsauftrag

Typ : Dynamische Netzwerkemit definierter Systemführerschaft

Typ : Dynamische Netzwerkemit offener Systemführerschaft

Das kompetenzorientierte Netzwerk

Das strategische Zentrum

Netzwerkpartner

Subsuppliers


115

Kompetenzen. Das strategische Zentrum strebt an, gemeinsame Lernprozesse anzuregen,

einen „fairen Know-how-Transfer“ zu initiieren und sogenannte „learning races“

(Wettbewerb unter Netzwerkpartnern zur Erarbeitung von Lösungen für identifizierte

Marktchancen) zu organisieren. Außerdem entwickelt es sogenannte „borrowing-

developing-lending“–Strategien- z.B. technologische Ideen außerhalb des Netzwerks aus

Deutschland, die in Indonesien weiterentwickelt werden und dann für eine Verbreitung des

Know-hows innerhalb des kompetenzorientierten Netzwerks sorgen /vgl. Lorenzoni/.

• Das strategische Zentrum erzeugt darüber hinaus einen Wert für seine Netzwerkpartner,

indem es deren Kompetenzen über eine Vielzahl verschiedener Branchen und Märkte zu

ihrem Vorteil auszunutzen weiß.

• Das strategische Zentrum „füttert“ die Netzwerkpartner mit Feedback bezüglich ihrer

Kompetenzen durch Informationen von der Markt- und Kundenebene.

Das strategische Zentrum forscht darüber hinaus permanent nach neuen Anwendungsfeldern,

die zur Weiterentwicklung des Netzwerks und der darin akkumulierten Kompetenzen führen

können. Dazu führt „das strategische Zentrum“ allgemeine Umwelt- sowie Innenweltanalysen

(wie z.B. durch Technologie-Markt-Matrix, SWOT-Analyse und Methoden der

Technikvorausschau) für die Plattform durch. Das Ziel besteht darin, die zur Erbringung

zukünftiger Marktleistungen notwendigen Wertschöpfungsaktivitäten sowie die dafür

erforderlichen Ressourcen und Fähigkeiten mit den innerhalb der Systemgrenzen des Netzwerks

vorhandenen Kompetenzen zu vergleichen. Aus der Analyse der „strategischen Lücken“ /vgl.

Bleicher’91b/ ergeben sich Ansatzpunkte für die Entwicklung der Plattform. Über das

Benchmarking erbrachter Netzwerkleistungen und der vorhandenen Kompetenzen kann

gleichzeitig das Ressourcenpotential an sich verändernde Rahmenbedingungen angepasst

werden. Dazu gehört im Bedarfsfall auch die Trennung von bisherigen und die Aufnahme neuer

Netzwerkpartner.

Im kompetenzorientierten Netzwerk ist die Integration kundenneutraler und kundenbezogener

Leistungen und der ihnen zugrundeliegenden Wertschöpfungsaktivitäten verschiedener

Unternehmen notwendig. Das strategische Zentrum verschafft sich einen nicht manipulierbaren

Zugang zu erforderlichen Kompetenzen, die außerhalb der eigenen Systemgrenzen liegen und

die hohe Zugangsbarrieren aufweisen. Seine exponierte Stellung im Netzwerk wird dabei durch

spezifisches Wissen bei der Anwendung und Integration verschiedener Kompetenzen sowie über

eigene Schlüsselkompetenzen an der zu erbringenden Gesamtleistung gesichert. Dabei muss das

strategische Zentrum nicht nur von den Netzwerkpartnern, sondern auch von den Kunden als

kompetent bei der Abwicklung des Gesamtprojektes angesehen werden.


116

Aus der Rolle des strategischen Zentrums heraus erfolgt dann die Konfiguration der

Projektnetzwerke. Im Auftragsfall sind die kundenseitigen Informationen und Anforderungen an

eine Systemlösung zu überführen, die Sie wiederum an die Netzwerkpartner weiterleitet, die

willens und in der Lage sind, eine komplexe Produktlösung zu erstellen. Dabei stellt die

Konfiguration im kompetenzorientierten Netzwerk die Möglichkeiten für jeden Auftrag über die

„optimal spiegelbildliche Organisationsstruktur“ zur Verfügung. Nach Weber ist dies „ein

weiterer logischer Schritt in Richtung eines möglichst synchronen Interagierens mit dem

jeweiligen marktbezogenen Umfeld“. Der einzelne Auftrag bzw. das Projekt wird zum

Organisationsobjekt, so dass die Dynamisierung der Perspektive im kompetenzorientierten

Netzwerk keine zeitweilige Erscheinung bleibt, sondern zur Regel wird.

Für die Ausübung dieser Rollen und die Erfüllung der Aufgaben ist durch das strategische

Zentrum ein Netzwerkmanagement einzusetzen, das die pro-aktive Gestaltung und Entwicklung

des kompetenzorientierten Netzwerks übernimmt. Zusammenfassend ergeben sich für ein

Netzwerkmanagement aufgrund der hier dargestellten Überlegungen die folgenden Aufgaben

(Abb. 5.9):

Abb. 5.9: Aufgaben des strategischen Zentrums

1. Wahl der Netzwerkpartner: Im Zuge des Aufbaus und der Gestaltung des

kompetenzorientierten Netzwerks werden die Netzwerkpartner mit den erforderlichen

Kompetenzen zur Erbringung komplexer Problemlösungen identifiziert und ausgewählt.

2. Entwicklung des Netzwerks: Die dynamischen Veränderungen des Netzwerks (Innen- und

Umwelt) bedingen eine Entwicklung der Kernkompetenzen im kompetenzorientierten

Netzwerk, um die langfristige Effektivität und Effizienz des Netzwerks sicherzustellen.

3. Konfiguration von Projektnetzwerken: Im Auftragsfall sind die Netzwerkpartner

entsprechend der individuellen Anforderungen eines Kundenauftrages zu aktivieren und im

Rahmen eines Projektnetzwerks zu verknüpfen.

Konfiguration von ProjektnetzwerkenKonfiguration von ProjektnetzwerkenKonfiguration von Projektnetzwerken

Entwicklung des Kompetenznetzwerks



Wahl der Netzwerkpartner



Strategisches Zentrum


117

5.3 Gestaltung des kompetenzorientierten Netzwerks

Zur Realisierung der Gestaltung eines kompetenzorientierten Netzwerks werden in den

nachfolgenden Ausführungen ein analytisches Instrument zur Bestimmung des zukünftigen

Marktbedürfnisses (Kapitel 5.3.1), der Kooperationsprinzipien bei der Rollenverteilung (Kapitel

5.3.2.1) und bei den Regeln zur Unterstützung der Partnerwahl (Kapitel 5.3.2.2.1) sowie zur

Bestimmung des Kooperationsverhaltens auf der Basis von Vertrauen (Kapitel 5.3.2.2.2)

erarbeitet.

Abb. 5.10 zeigt einen Gesamtüberblick über die Konfiguration des kompetenzorientierten

Netzwerks:

Abb. 5.10: Konfiguration des kompetenzorientierten Netzwerks

5.3.1 Technologie-Markt-Matrix: Analytisches Instrument zur Bestimmung des

zukünftigen Marktbedürfnisses

Die Technologie-Markt-Matrix stützt sich auf die Annahme, dass im allgemeinen mehrere

„Analyseschleifen“ durchlaufen werden müssen, bevor ein neues Geschäft tatsächlich entsteht -

oder anders ausgedrückt: Die Auswahl eines neuen Geschäfts wird üblicherweise über mehrere

Ebenen der Konkretisierung erfolgen. Der Vorteil der Analyseschleifen liegt darin, dass sich das

Netzwerk zu Beginn mit einem weiten Untersuchungsfeld auseinanderzusetzen hat und erst in

den weiteren Schritten die zu untersuchenden Felder eingegrenzt werden. In diesem Fall sehen

die Prozesse wie folgt aus:

Netzwerkplattform

Positionierung

Auflösung

Partnerauswahl

Kundenauftrag/ Zukünftige Marktbedürfnisse Vermarktung

Projektnetzwerk(aktiviertes Netzwerk)

Kunden


118

Abb. 5.11 : Ablauf der Technologie-Markt-Matrix

Wie aus Abbildung 5.11 ersichtlich wird, erfolgt zunächst eine Analyse auf der Ebene

technologischer Entwicklungsgebiete und Bedarfs- und Anwendungsfelder. Es schließt sich für

die interessanten Felder aus dem ersten Portfolio eine Analyse der Märkte und ihrer

Abnehmergruppen an. Der dritte Schritt hat zum Ziel, den Einfluss der jetzigen und zukünftigen

Rahmenbedingungen auf die von dem Netzwerk angepeilten Betätigungsfelder zu prüfen, so

dass das Netzwerk am Ende bestimmen kann, welche Marktfelder für die angestrebten

Kompetenzen attraktiv sind und welche nicht.

5.3.1.1 Die Technologie-/Anwendungs-Matrix

Die Ausprägungen in der Technologie-/Anwendungsmatrix lassen sich in die Bereiche Basis-,

Schlüssel- und Schrittmachertechnologie unterscheiden. Für die nachfolgende Analyse sind aber

nur noch die Schlüssel- und die Schrittmachertechnologie (Definition siehe Kapitel 3.1.1) von

Interesse, weil erstere einen großen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit ausübt, letztere sich

noch in einem frühen Entwicklungsstadium befindet, aber bereits erkennen lässt, dass sie

gravierende Auswirkungen auf das Wettbewerbsgeschehen haben wird. Die Basistechnologie

wird nicht berücksichtigt, weil sie aus Sicht des Netzwerks zu wenig zur strategischen

Differenzierung beitragen kann. Es ist davon auszugehen, dass es für indonesische Unternehmen

schwer wäre, sich in diesem Bereich eine wettbewerbsfähige Position aufzubauen. Demzufolge

geht es hier um die Frage, welche Technologien Zukunfts- oder Schrittmachertechnologien im

kompetenzorientierten Netzwerk darstellen und somit ein Wachstumspotential vermutet lassen.

Technologie-/Anwendungs-Matrix

Markt-/ Abnehmer-Matrix

Analyse derRahmenbedingungen

RealitätsnaheProjektionen der

Trendmärkte

Konkretisierungsgrad

Potentielle MärktePotentielle Märkte

Kompetenzen derNetzwerkpartnerKompetenzen derNetzwerkpartner

Potentielle AbnehmerPotentielle Abnehmer

Marktattraktivität undUmwelt-

rahmenbedingungen

Marktattraktivität undUmwelt-

rahmenbedingungen


119

Abb. 5.12: Beispiele für die Technologie-/ Anwendungsmatrix

Auf der VT-Achse können die im Netzwerk vorhandenen Technologien eingesetzt werden. Die

Auswahl der Anwendungsfelder (AF-Achse) wurde aus der Studie „Kooperationsentwicklung in

ausgewählten Industriesektoren“ des Fraunhofer Indonesien aus dem Jahr 1999 /Narayana’99/

übernommen.

Die Anwendungsfelder setzen sich aus den potentiellen Feldern zusammen, die in den nächsten

Jahrzehnten für die Gesellschaft in Indonesien besondere Engpässe darstellen bzw. auch

Wachstumspotentiale aufweisen werden.

Das kompetenzorientierte Netzwerk hat im Rahmen der Technologie-Markt-Matrix in einem

ersten Schritt bei jedem der einzelnen Felder der Technologie-/ Anwendungsmatrix folgende

Frage zu beantworten:

Ø Haben die Netzwerkpartner in diesem Anwendungsfeld Erfahrung bzw. glaubt das

Netzwerk, sich in diesem Gebiet Erfahrung aneignen zu können?

Mit den Ergebnissen aus der Technologie-/ Anwendungsmatrix sollte das kompetenzorientierte

Netzwerk in der Lage sein, mögliche Tätigkeitsfelder herauszukristallisieren. Diese müssen aber

zum einen der hohen Motivation der jeweiligen Netzwerkpartner gerecht werden und zum

VT = Vorhandene Technologie im Netzwerk

AF = Anwendungsfelder

Informations- &Kommunikations-

industrie

Transport-industrie

MedizinischeInstrumente

Gesundheits-system

Gas undÖlindustrie

Agrar- undLebensmittel-

industrie

Informations-technologie

Kommunikations-technologie

Produktions-technologie

Lasertechnologie

Biotechnologie

VTAF


120

anderen für das Netzwerk so von Interesse sein, dass sich eine weitere Analyse dieser Felder der

Märkte-/Abnehmer-Matrix lohnt .

5.3.1.2 Die Märkte-/Abnehmer-Matrix

Abb. 5.13: Beispiele für die Markt-/ Abnehmer Matrix

In der Märkte-/Abnehmer-Matrix werden die in der Technologie-/ Anwendungsmatrix

ausgewählten Anwendungsfelder weiter konkretisiert und ausdifferenziert. Die Märkte auf der

einen Achse setzen sich aus den verschiedenen möglichen Betätigungsfeldern zusammen, die

sich innerhalb eines Anwendungsfeldes ergeben. So lässt sich das Anwendungsfeld

Medizintechnik beispielsweise in Elektromedizin, Ausrüstung zur Sterilisierung,

Atmungsapparate, Orthopädie, Nuklearmedizin, medizinische Möbel u.a. unterscheiden. Auf der

anderen Achse befinden sich potentielle Abnehmer, die sich grob in die Bereiche Abnehmer im

Behördenmarkt, im Investitionsgütermarkt, im Konsumgütermarkt sowie in den Bereich End-

User unterscheiden lassen.

Technologie-/ Anwendungs-Matrix

End-User

End-UserProdu-

zentenZulie-ferer

End-User

Produ-zenten

Zulie-ferer

End-User

Produ-zenten

Zulie-ferer

Behördenmarkt KonsumgütermarktInvestitionsgütermarkt

Elektromedizin

Ausrüstung zur Sterilisierung

A

M

A = AbnehmerM = Märkte

Atmungsapparate

Orthopädie


121

Somit ergibt sich beispielweise das evaluierte Anwendungsfeld „Medizinische Instrumente“ aus

der Technologie-/Anwendungsmatrix auf der nächsten Evaluationsstufe der Märkte-/ Abnehmer-

Matrix – das ist die in Abbildung 5.13 dargestellte Matrix.

Auch bei dieser Matrix müssen durch das kompetenzorientierte Netzwerk folgende zwei Fragen

in jedem Entscheidungsfeld beantwortet werden:

Ø Welche Marktbereiche stellen ein langfristiges interessantes Potential im allgemeinen

und für das kompetenzorientierte Netzwerk im speziellen dar?

Ø Welche Abnehmer stellen ein langfristiges interessantes Potential im allgemeinen und für

das kompetenzorientierte Netzwerk im speziellen dar?

Mit der Beantwortung dieser beiden Fragen ist das kompetenzorientierte Netzwerk in der Lage

zu wissen, mit welchen Technologien es in welchen Anwendungsfeldern welche Abnehmer in

welchen Märkten bedienen kann. Um zusätzlich noch die Gewissheit zu erlangen, welche

zukünftigen Tendenzen – sprich Rahmenbedingungen – die jeweiligen Betätigungsfelder

tangieren, muss sich das Unternehmen auch mit den langfristigen Rahmenbedingungen

auseinandersetzen.

5.3.1.3 Analyse der Rahmenbedingungen

Bestehende, aber auch zukünftig zu erwartende Rahmenbedingungen können ein Marktfeld für

ein Netzwerk attraktiv erscheinen lassen oder nicht. Die zu untersuchenden

Rahmenbedingungen werden dabei aus zwei verschiedenen Blickwinkeln betrachtet: Zum einen

aus der Marktattraktivitätsoptik, zum anderen aus der politischen und gesellschaftlich-kulturellen

Optik.

Die Marktattraktivität schließt die vier Faktoren Marktpotential, Diffusionsprozess, Konkurrenz

sowie Kosten- und Preisstruktur mit ein.

Was steht hinter diesen vier Faktoren:

• Das Marktpotential umfasst die Höchstmenge des Umsatzes, die das Netzwerk erzielen

könnte, wenn alle mit der erforderlichen Kaufkraft ausgestatteten potentiellen

Konsumenten die Netzwerkprodukte oder Netzwerkleistungen kaufen würden.

• Beim Diffusionsprozess geht es um die Ausbreitung und Verarbeitung einer Innovation bzw.

eines Produktes in einem sozialen System von der Quelle bis zum letzten Übernehmer.

Daraus resultiert die Frage, inwieweit für eine Neuerung Innovatoren, Konsumpioniere und

Meinungsführer erreicht werden können?


122

• In bezug auf die Analyse der Rahmenbedingungen ist für den Neueintretenden von

Bedeutung, wie viele Konkurrenten – effektive wie potentielle – in dem angepeilten Markt

tätig sind bzw. tätig sein wollen und wie dominant ihr Auftreten ist.

• Die Kosten- und Preisstruktur schließlich geht der Frage nach, ob der angepeilte Markt ein

Hoch- oder Tiefpreismarkt ist oder ob respektive schon enorme Kostensenkungsmaßnahmen

von den bisherigen Konkurrenten angestrebt wurden, wodurch diese in Bezug auf die

Erfahrungskurve über einen Vorteil verfügen würden.

Neben den Faktoren, die die Marktattraktivität bestimmen, dürfen die politisch wie

gesellschaftlich-kulturellen Rahmenbedingungen nicht fehlen. So hat der Beitritt Indonesiens

zum ASEAN-Wirtschaftsraum einen Einfluss auf die internationale Netzwerkstrategie - z.B. wird

im Jahr 2003 die Freihandelszone eröffnet.

Abb. 5.14: Beispiele für den Einfluss der Rahmenbedingungen auf die angestrebten

Betätigungsfelder

Aber nicht nur politische Rahmenbedingungen spielen eine Rolle, sondern auch gesellschaftlich-

soziale Bestrebungen in Indonesien.

So wirft das kompetenzorientierte Netzwerk hinsichtlich des Einstiegs in den Flugzeug- und

Automobilbau (wie bei „IPTN/ Dirgantara Indonesia Aircraft“, MOBNAS „TIMOR“) sicherlich eine

Frage zu einem Thema auf, bei dem damit gerechnet werden muss, dass die Mehrheit der

Gesellschaft dazu eine negative Grundhaltung dazu einnimmt. Deshalb ist es wichtig, dass sich

das kompetenzorientierte Netzwerk in eben diesem dritten Schritt Klarheit darüber verschafft,

Technologie-/ Anwendungs-Matrix Markt-/ Abnehmer-Matrix

Konkur-renz

Kosten-/Preis

Struktur

Markt-potential Diffusion

Marktattraktivität

+ -+/- + -+/-+ -+/-+ -+/-+ -+/-+ -+/-+ -+/- + -

Gesell-schaftliche

RB

KulturelleRB

PolitischeRB

Bewer-tung

Umwelt-Rahmenbedingungen

Ausrüstung zur Sterilisierung

Atmungsapparate

RB

K

BF

RB = Rahmenbedingungen

K = Kriterien

BF = Betätigungsfelder

Elektromedizin


123

ob die bestehenden oder zukünftigen Rahmenbedingungen eher förderlich oder hinderlich für

die bevorzugten Marktfelder sind.

Auch hier gilt es, die jeweiligen Rahmenbedingungen hinsichtlich ihrer Bedeutung zu gewichten,

um Verzerrungen in der Analyse auszuschließen. Jede der hier aufgeführten

Rahmenbedingungen wird hinsichtlich ihres Einflusses auf die vom Netzwerk angestrebten

Betätigungsfelder analysiert - und zwar positiv (+) für günstig, positiv/negativ (+/ -) für

eingeschränkt und negativ (-) für ungünstig. Wenn das Netzwerk zu dem Schluss kommt, dass

ein Betätigungsfeld mehrheitlich im positiven Bereich der analysierten Rahmenbedingungen

liegt, kann es mit diesem Feld in der Analyse fortfahren; anderenfalls sind die

Rahmenbedingungen zu schlecht, so dass es keinen Sinn hat, in Netzwerkressourcen zu

investieren. Die Absicht, die sich hinter diesem Analyseschritt verbirgt, besteht darin, die

attraktiven von den unattraktiven Marktfeldern letztlich abzugrenzen.

5.3.2 Kooperationsprinzipien

Die Qualität der Leistung des kompetenzorientierten Netzwerks ist vom Zusammenspiel aller

Netzwerkpartner abhängig. Um das kompetenzorientierte Netzwerk als wettbewerbsfähige

Alternative zu entwickeln, müssen überbetriebliche Dienstleistungen mit einer gut

funktionierenden Infrastruktur gewährleisten, dass das kompetenzorientierte Netzwerk

gegenüber dem externen Kunden als ein Unternehmen wahrgenommen wird. Dem Kunden darf

kein zusätzlicher Koordinationsaufwand durch unklare Verantwortlichkeiten entstehen.

Im kompetenzorientierten Netzwerk müssen alle Beteiligten die Zusammenhänge im Netzwerk

verstehen und auf einer gemeinsamen Sprachebene kommunizieren. In Abb. 5.15 ist die

Gesamtheit der Prozesse aller Beteiligten vereinfacht, aber vollständig dargestellt.

Wenn es zwischen den Netzwerkpartnern zu einem reinen Austausch von Kapazitäten

(Kapazitätsmanagement) kommt, herrscht bei der Optimierung und Abstimmung der

Wertschöpfungskette eine weitgehende Selbstorganisation vor. Bei komplexen Aufträgen mit

Projektcharakter (Kompetenzmanagement) muss die Selbstorganisation durch Elemente

überbetrieblich formal organisierter Dienstleistungen verstärkt werden.

Abb. 5.15 stellt das Netzwerkmanagement, das von dem Konzept des strategischen Zentrums

abgeleitet wurde, in Form einer prozessorientierten Organisation dar. Die Projektnetzwerke

werden dabei als Geschäftsprozesse betrachtet und die einzelnen Managementfunktionen – wie

Auditor, Netzwerkpartnermanager, Broker, Kompetenzmanager und Informations- und

Kommunikationsmanager - werden von Prozessverantwortlichen im Netzwerk ausgeübt. Die

Verwaltungsfunktion haben die Marktplatzverwalter inne.


124

Die Prozessorientierung ermöglicht es, Kompetenzen, Verantwortungen und Aufgaben so zu

ordnen, dass Selbstbestimmung und Selbstkontrolle im kompetenzorientierten Netzwerk

funktionieren können. Außerdem können so entlang der Wertschöpfungskette Schnittstellen

optimiert und Durchlaufzeiten reduziert werden.

Prozessorientierte Gestaltung von Organisation bedeutet, einen Prozess als eigenen Bereich zu

organisieren und hat folgende Kennzeichen: horizontale Ausrichtung, kundenorientiert,

teamorientiert, Prozesskostenrechnung /Süssenguth; Siebert’97; Eversheim’95/.

Abb. 5.15: Darstellung des Netzwerkmanagements als prozessorientierte Organisation

Die professionelle Umsetzung der Rollen- und Aufgabenverteilung (Kapitel 5.3.2.1) setzt voraus,

dass die Handlungen aller Netzwerkpartner im kompetenzorientierten Netzwerk durch

geeignete Spielregeln im Netzwerk aufeinander abgestimmt sind (Kapitel 5.3.2.2).

5.3.2.1 Rollen

Die Aufteilung der Managementfunktion (Abb. 5.16) in acht Rollen ist die treibende Kraft im

kompetenzorientierten Netzwerk und dient der Übersichtlichkeit. Eine Instanz kann mehrere

Rollen übernehmen, oder mehrere Instanzen können eine Rolle unter sich aufteilen.

Marktplatzverwalter

Informations- &Kommunikations-

managerKompetenz-

managerAuditor Broker

Projekt-management

D

Projekt-management

C

Projekt-management

B

Projekt-manager

A

Projekt ManagerH

Projekt ManagerG

Projekt ManagerF

Netzwerkpartner-manager

Netzwerkpartner

GESCHÄFTSPROZESSE

VERWALTUNG

PROZESS-VERANTWORTLICHE

Kunden

Subsuppliers

Zuweisung von Kernkompetenzen

Neues GeschäftProjekt-manager

E

Kontaktmanager

Kontaktmanager


125

Abb. 5.16: Managementfunktion im kompetenzorientierten Netzwerk, in Anlehnung an

/Schuh’99, Vesterager/

Marktplatz

Aufbauend auf der Funktion des Marktes - im ökonomischen Sinne als Platz des Austausches, an

dem sich Angebot und Nachfrage treffen, bildet der Marktplatz eine ausgewählte institutionelle

Plattform für das Handeln, für die Erzielung der Markttransparenz und die Erleichterung von

Kundenbeziehungen, bei der der Koordinationsmechanismus des Marktes das gemeinsame

Merkmal darstellt /Picot’98/. Der Marktplatz soll auch sämtliche verfügbare Technologien und

Kompetenzen des kompetenzorientierten Netzwerks enthalten.

Auf dem hier betrachteten Marktplatz spielt insbesondere der Vertrauensfaktor eine zentrale

Rolle. Es ist auch zu empfehlen, den Aufbau des Marktplatzes durch eine technische Plattform

(e-Market) für den Electronic Commerce zu ergänzen.

Der Electronic Commerce umfasst zum einen aus geschäftlicher Sicht Anwendungen zur

Automatisierung von Geschäftsprozessen und Arbeitsabläufen, zur Kostenreduz ierung, zur

Qualitätssteigerung und zur Erhöhung der Geschwindigkeit /Merz/. Zum anderen konzentriert er

sich im Rahmen einer kommunikationsorientierten Betrachtung auf die Lieferung von

Informationen, Produkten, Dienstleistungen und Zahlungen über Computernetzwerke,

Telefonnetze oder andere elektronische Kommunikationsmedien. Den inhaltlichen Schwerpunkt

Ø Erhöhung der MarkttransparenzØ Technische Plattform für Austausch/

KommunikationØ Automatisierung von Geschäftsprozessen

& ArbeitsabläufenØ Erhöhung der Geschwindigkeit

Marktplatz

Kompetenzmanager

Auditor

Informations- und Kommunikationsmanager

Broker

Netzwerkpartnermanager

Kontaktmanager(je Netzwerkpartner)

ProjektmanagerØ Zusammenführung und Konfiguration der LeistungenØ Kommunikation mit KundenØ Initiativensammlung und -entwicklung

Ø Interner und externer PrüferØ Beratung und Prüfung von Projekten

Ø AuftragsakquisitionØ Vertrieb der Netzwerkkompetenzen

Ø AuftragsabwicklungØ EngineeringØ Projektmanagement

Ø Aufbau und Pflege der NetzwerkpartnernØ AkquisitionspartnerØ KonfliktmanagementØ Netzwerkmarketing

Supportsystem fürØ Informations- und KommunikationsbeziehungenØ Kooperationsbeziehungen

Ø KoordinationØ Kommunikation im Netzwerk


126

der kommunikationsorientierten Sichtweise bildet derzeit der Kauf und Verkauf von Produkten

und Dienstleistungen über das Intranet, Internet und andere Online-Dienste /Brenner/.

Kompetenzmanager

Der Kompetenzmanager stellt die Auftragskombination /vgl. Vesterager/, die Struktur und den

Zeitplan des aktivierten Netzwerks zusammen. Er definiert das für den Auftrag notwendige

Leistungssystem (Bauteile und Baugruppen, Engineering, Inbetriebnahme, Service,

Vertragsgestaltung, Bestimmung von Zielpreisen etc.).

Der Kompetenzmanager sammelt und entwickelt Ideen und Initiativen aller Beteiligten.

Eine Kundenanfrage wird - falls erforderlich - in mehrere Teile zerlegt und an potentielle

Netzwerkpartner im Netzwerk weitergeleitet. Es werden geeignete Netzwerkpartner für das

aktivierte Netzwerk sowie ein Projektmanager, wenn dieser nicht bereits festgelegt ist, gesucht

und zusammengeführt. Bei der Partnersuche und -auswahl nimmt das Kompetenzmanagement

mit Hilfe der Technologie-Datenbank zunächst eine Grobauswahl potentieller Netzwerkpartner

aus dem kompetenzorientierten Netzwerk vor.

Auditor

Der Auditor ist Justitiar, „externer“ Controller und Rechnungsprüfer des kompetenzorientierten

Netzwerkes /Schuh98b/.

Für eine Leistungserbringung im kompetenzorientierten Netzwerk sind - unter anderem auch

zum Schutz der Kunden - vertragliche Vereinbarungen zwischen den an der Leistungserstellung

partizipierenden Netzwerkpartnern und denjenigen, die im Dienstleistungsbereich des Netzwerks

tätig sind, nötig. Vereinbarungen sind vor allem in bezug auf die Auftragsnachbetreuung

(Garantieleistungen, Service etc.) für statische Kooperationen weniger aufwendig als für

dynamische. Bei letzteren übernimmt der Auditor als juristischer Beirat die präventive Prüfung

der Regelkonformität eines Auftrags.

Der Auditor benötigt Kompetenzen aus den Bereichen Finanz - und Rechnungswesen, Recht und

Leistungsbewertung bzw. Controlling.

Broker

Die Auftragsakquisition erfolgt durch die aktive Vertriebstätigkeit des Brokers, in dem er die

Leistungen des kompetenzorientierten Netzwerks potentiellen Kunden anbietet und verkauft.

Der Broker ist Initiator und Triebfeder für die Gründung einzelner aktivierter Netzwerke. Er

vertreibt dabei keine Produkte der Netzwerkpartner, sondern deren Kompetenzen (Technologien

und Fähigkeiten), die zu einzelnen Gesamtleistungen gebündelt werden. Der Broker ist beim


127

ersten Kontakt Mittler zwischen dem Kunden und dem kompetenzorientierten Netzwerk und

definiert grob die Leistungen und Preise für die vorliegenden Kundenanfragen.

Für die Entstehung eines Kontaktes zwischen Broker und Kunde können zwei Fälle

unterschieden werden.

Ø Im ersten Fall kommt der externe Kunde indirekt in Kontakt mit dem

kompetenzorientierten Netzwerk, indem er von einem Netzwerkpartner akquiriert wird,

der damit die Rolle des Brokers übernimmt. Alle Netzwerkpartner können als Broker

fungieren. Dabei greift ein Netzwerkpartner einerseits auf das Leistungsspektrum des

kompetenzorientierten Netzwerks zurück, um zusätzlich Kapazitäten und Leistungen

anzubieten; andererseits können auch Aufträge akquiriert werden, bei denen die

Netzwerkpartner keine eigene Wertschöpfung übernehmen können. Bei diesen

Aufträgen handelt es sich meist um Kapazitäts- oder Kompetenzaufträge.

Ø Im zweiten Fall wird der externe Kunde direkt durch einen Broker des

kompetenzorientierten Netzwerks akquiriert. Für diese Aufgabe sind möglichst mehrere

professionelle Broker in einem kompetenzorientierten Netzwerk zu beschäftigen, um ein

ausreichendes Umsatzvolumen erzielen zu können.

Insbesondere wenn der Broker Kompetenz - und Projektaufträge akquiriert hat, erfordert die

schnelle und effiziente Konfiguration einer Wertschöpfungskette fundiertes Wissen über die

Kompetenzen der einzelnen Netzwerkpartner im Netzwerk. Daher wird der Broker eng mit dem

Kompetenzmanagement zusammenarbeiten müssen, das ein umfangreiches „Know-how“ und

„Know-who“ über die verschiedenen Kompetenzen der Netzwerkpartner besitzt.

Um beim kompetenzorientierten Netzwerk den Anforderungen einer hohen marktseitigen

Offenheit gerecht zu werden, kommt der Funktion des Brokers eine sehr große Bedeutung zu.

Wird die Rolle des Brokers von einer darauf spezialisierten juristischen oder natürlichen Person

übernommen, besteht im Netzwerk die Gefahr, dass Broker bei Folgeaufträgen übergangen

werden, wenn Kunden bzw. Netzwerkpartner u.U. direkt miteinander Kontakt aufnehmen, um

Vermittlungsgebühren zu vermeiden. Die Rolle des Brokers kann durch eine gemeinsame

Datenbank unterstützt werden /Schuh’98b/.

Netzwerkpartnermanagement

Der Netzwerkpartnermanager ist für den Aufbau der Strukturprozesse, die Pflege und die

Weiterentwicklung des stabilen kompetenzorientierten Netzwerks zuständig.

Der Aufbau des stabilen kompetenzorientierten Netzwerks erfolgt durch die aktive Akquisition

und Zertifizierung neuer Netzwerkpartner. Die Aufnahmeverfahren und die Kriterien für die


128

Wahl der neuen Netzwerkpartner werden durch Netzwerkpartnermanager im

kompetenzorientierten Netzwerk bestimmt und sind als Regel festgelegt. Der

Netzwerkpartnermanager spielt eine wichtige Rolle für die langfristige Vermarktung des

kompetenzorientierten Netzwerks, da er attraktive neue Netzwerkpartner akquiriert und

vorhandene Netzwerkpartner dabei unterstützt, sich weiterzuentwickeln. Diese Aktivitäten muss

er mit der Managementabteilung koordinieren.

In Rahmen der Weiterentwicklung unterstützt der Netzwerkpartnermanager die

Netzwerkpartner bei Schulungen, Weiterbildung und beim Motivationsaufbau. Der

Netzwerkpartnermanager ist für die Vertrauensbildung unter den Netzwerkpartnern

verantwortlich und fördert die Vertrauensbasis durch persönliche Kontakte (z.B. regelmäßiger

Kontakt durch Besuche der Netzwerkpartner und einiger Arbeitsprojekte). Darüber hinaus

betreibt er aufgrund seiner neutralen Position ein aktives Konfliktmanagement, da auftretende

Widersprüche und Konflikte nur sehr langsam gelöst werden können.

Informations- und Kommunikationsmanager

Das Informations- und Kommunikationsmanagement ist für den Aufbau und die Pflege der

Netzwerkinfrastruktur zuständig.

Abb. 5. 17: Aufgabe der Informations- und Kommunikationsmanager

Die Integration der Informations- und Kommunikationstechnologien im kompetenzorientierten

Netzwerk ist notwendig, um den Informationsbedarf und die Transparenz des Angebots und der

Nachfrage im Netzwerk zu steigern.

Der Informations- und Kommunikationsmanager ist für die Integration aller Netzwerkbeteiligten

im Marktplatz zuständig.

Supportsystemdes kompetenzorientierten Netzwerks und seiner aktivierten Netzwerke

Supportsystem für Informations- und Kommunikationsbeziehungen

Supportsystem für Kooperationsbeziehungen

Aufbau und Pflege des Marktplatzes

Integration aller Netzwerkbeteiligten

Informations-, und Kommunikationsinfrastruktur

Generelle B2B, B2C, B2A Transaktionsarchitektur

B2B : Business-to-BusinessB2C : Business-to-ConsumerB2A : Business-to-Administration


129

Der Informations- und Kommunikationsmanager nimmt innerhalb elektronischer Märkte die

Rolle eines Vermittlers zwischen Netzwerkbeteiligten ein und pflegt Kommunikations- und

Kooperationsbeziehungen zwischen mehreren Netzwerkteilnehmern.

Projektmanager

Der Projektmanager ist für das Management des Projektnetzwerks während der

Auftragsabwicklung zuständig. Sobald der Auftrag erteilt wird, ist der Projektmanager für die

Durchführung des Auftrags verantwortlich. Er organisiert die Auftragsabwicklung und das

Risikomanagement. Indem der Projektmanager als Ansprechpartner für den Kunden während

der Auftragsabwicklung eines Projektnetzwerks auftritt, wird sichergestellt, dass für den Kunden

eine direkte Anlaufstation bei Koordinationsproblemen oder sonstigem Klärungsbedarf existiert.

Der Projektmanager ermöglicht die effiziente Auftragsabwicklung, in dem er durch intensives

Kommunikations- und Schnittstellenmanagement mit Ansprechpersonen der am

Projektnetzwerk beteiligten Netzwerkpartner die überbetrieblichen Prozesse optimiert. Bei der

überbetrieblichen Auftragskoordination liegt das Hauptaugenmerk des Projektmanagers auf der

Gestaltung organisatorischer, technischer und sozialer Schnittstellen innerhalb des

Projektnetzwerks.

Bevor ein Projektnetzwerk aufgelöst wird, sind vom Projektmanager drei Bereiche zu regeln.

Erstens hat er sicherzustellen, dass mit dem Kunden vereinbarte Servicearbeiten bzw. bei

Eintreten eines Garantiefalls notwendige Schadensbehebungsarbeiten durchgeführt werden.

Außerdem zeichnet er sich für den Finanzabschluss des Projektnetzwerks verantwortlich und ist

mit der Sicherstellung des Wissens zur Innovationsstärkung betraut.

Kontaktmanager (je Netzwerkpartner)

Bei den Netzwerkpartnern muss mindestens ein Ansprechpartner für die Kooperation im

Netzwerk festgelegt werden: der Kontaktmanager. Der Kontaktmanager ist für die

Kommunikation, Planung und Leistungserbringung seines Unternehmens im aktivierten

Netzwerk verantwortlich und vertritt deren Interesse gegenüber den anderen Netzwerkpartnern.

Mit ihm als Ansprechperson sind kurze Reaktionszeiten gesichert.

Der Kontaktmanager ist ebenfalls Ansprechpartner des Projektmanagers. In Zusammenarbeit mit

dem Projektmanager eines aktivierten Netzwerks steht das Management der internen

Auftragsabwicklung sowie der Kommunikation über den Stand des Auftrags im Vordergrund.

Der Kontaktmanager muss Fähigkeiten im Bereich der Vermarktung von Technologien, der

Auftragsvorbereitung und der Leistungserstellung verbinden.


130

5.3.2.2 Regeln

Im kompetenzorientierten Netzwerk ist soweit wie möglich auf harte Regeln zu verzichten.

Spielregeln zu Themen wie Verhalten und Leistungsklärung sind möglichst von den

Netzwerkpartnern zu entwickeln und gemeinsam zu verabschieden. Diese Spielregeln sollen

nicht rechtlich bindend sein, sondern haben einen moralisch verpflichtenden Charakter und

spiegeln die Kooperationseigenschaften der beteiligten Unternehmen wider.

Das Wichtigste dabei ist, dass sich alle Netzwerkpartner den Spielregeln verpflichtet fühlen.

5.3.2.2.1 Wahl der Netzwerkpartner

Die erfolgreich kooperierenden Unternehmen sind ein Ziel des Netzwerks. Daher sollte die

Auswahl der Netzwerkpartner geprüft werden, um nicht in eine Entwicklung zu geraten, die mit

der strategischen Ausrichtung des kompetenzorientierten Netzwerks nicht übereinstimmt. In den

folgenden Schritten gilt es, die einzelnen Elemente der Vorgehensweise bei der Auswahl

geeigneter Netzwerkpartner näher zu analysieren (Abb. 5.18).

Abb. 5.18: Prozess der Partnerwahl

Die Eigenschaften der „fits“ im hier beschriebenen Sinne lassen sich wie folgt zusammenfassen

/Hermann, R/:

Ø Ein „fit“ kann dann konstatiert werden, wenn ein Harmoniezustand erreicht ist, der die

– wie auch immer gearteten – Harmonieansprüche der Partner an eine erfolgreiche

Kooperation in einem Mindestmaß erfüllt.

Ø Die Harmonieansprüche richten sich nach der Kooperationsvariante und nach der

Situation - insbesondere nach Art und Umfang der angestrebten Synergieziele.

Ressourcen-“fits“

Kultur-“fits“

Strategie-“fits“ PartnerprofilKontaktaufnahme


131

Die Eigenschaften der „fits“ basieren auf der Erkenntnis, dass gemeinsam mehr erreicht werden

kann. Hierfür sind die spezifischen Kompetenzen der Kooperationspartner maximal einzubringen

und der bestmögliche gemeinsame, unternehmerische Weg einzuschlagen. Daher ist der

Grundsatzentscheid, eine Kooperation einzugehen, von hoher strategischer Bedeutung und

sollte nicht auf operativen und kurzfristigen Zielsetzungen beruhen.

Die Identifizierung und Auswahl eines derartigen Netzwerkpartners bedarf einer intensiven

Evaluation, um das Chancen-/ Risiko-Verhältnis bereits zu Beginn einer Zusammenarbeit

einzugrenzen. Das immer bestehende Restrisiko sollte von der zu erwartenden zusätzlichen

gemeinsamen Wertschöpfung weit übertroffen werden.

5.3.2.2.1.1 Ressourcen-„fits“

Ressourcen-„fits“ liegen dann vor, wenn sich die Leistungsfähigkeit der Partner in der

Verfügbarkeit, Entbehrbarkeit und Übertragbarkeit von existenzrelevanten Ressourcen

manifestiert. Jene können in Form von Mitarbeitern (einschließlich deren Erfahrung und

technologischem Know-how), Finanzmitteln, Marktzugang, Sachmitteln und Informationen

vorliegen. Die Ressourcen-„fits“ der Partner bestehen dann, wenn die Partner komplementäre

Ressourcen einbringen, die sich in ihren Stärken und Schwächen ausgleichen und die

Synergieeffekte ermöglichen /Hermann, R’88/. Damit sollen Aussagen über die strategische

Position eines Unternehmens möglich sein, inwiefern es in der Lage ist, aufgrund der

vorhandenen Ressourcen Innovationstätigkeiten im kompetenzorientierten Netzwerk

durchzuführen. Trotzdem birgt diese Vorgehensweise die Gefahr in sich, dass die Analyse zu

oberflächlich erfolgt, wodurch die Aussagequalität hinsichtlich der vorhandenen

unternehmerischen Ressourcen nicht den gewünschten Grad erreicht. Deshalb sollte der Prozess

der Ressourcenqualifizierung einerseits von mehreren unterschiedlichen Unternehmensvertretern

durchgeführt, andererseits von externen Experten begleitet werden, die die Subjektivität der

untersuchten Felder hinsichtlich deren Objektivität prüfen.

Der Aufbau einer komplexen, innovativen Systemlösung - z.B. im produzierenden Unternehmen

- erfordert die Integration von Kernkompetenzen aus verschiedenen Wissensgebieten, die sich in

der interorganisatorischen Arbeitsteilung zwischen den Netzwerkpartnern im

kompetenzorientierten Netzwerk widerspiegelt. Abb. 5.19 zeigt ein Beispiel zur Ressourcen-

„fits“-Qualifizierung durch ein Technologiedatenblatt.

Eine Ansammlung vollkommen gleicher Ressourcen bzw. Kernkompetenzen bewirkt keinen

Nutzeneffekt am Markt, so dass sich ein Netzwerk erübrigt. Deshalb ist durch das

Netzwerkmanagement der Zugang zu heterogenen Kernkompetenzen zu sichern.


132

Abb. 5.19: Technologiedatenblatt zur Ressourcen-„fits“-Qualifizierung

5.3.2.2.1.2 Strategie-„fits“

Die Kompatibilität der strategischen Ziele der Netzwerkpartner ist ein wesentlicher Grundstein

für den Erfolg eines kompetenzorientierten Netzwerks. Nach Bleicher tendiert ein solcher „fit“

„zu einer Symmetrie der Interessen“ /Bleicher’86/. Dabei gewinnt vor allem eine Symmetrie

unternehmenspolitischer Ziele und strategischer Interessen auf dem Kooperationsgebiet

entscheidende Bedeutung für den Erfolg oder Misserfolg des kompetenzorientierten Netzwerks

Richter/. Die Dauerhaftigkeit eines günstigen Strategie -„fits“ ist eng mit den verschiedenen

Einflüssen aus der Umwelt auf die betroffenen Netzwerkpartner verknüpft, wie in Abb. 5.20

dargestellt wird:

Allgemeines: Ø Firma: --Ø Ansprechpartner: --Ø Adresse: --Ø Telefon/ Fax: --Ø e-Mail: --ØWeb-Seite: --

Firmenprofil: Ø Branche: --Ø In welcher Branche wollen

Sie sich in Zukunft stärker engagieren? --

Ø Umsatz/ Mitarbeiter: Facharbeiter, Forschung und Entwicklung

Ø Produkte/ Geschäftsfelder: --Ø Referenzkunden: --Ø Bestehende Kooperationen: --Ø Angestrebte Kooperationen: --Ø Probleme allgemein: --Ø Markteintrittsbarrieren: --Kompetenzen:

Ø Zertifikate: (z.B.: ISO 9001-9006, 14001, VDA 61)Ø Maschinenpark: (z.B.: Anzahl, Kapazität)Ø Fertigungstechnik: (z.B.: Drehen, Fräsen, Giessen, Montieren, Umformen,...)Ø Materialien: (z.B.: Aluminium, Stahl, Titan, Kunststoff, Magnesium, ...)Ø Besonderheit: (z.B.: große Raum, gutes Personal/ Fachkräfte, eigenes Labor)Ø Standard: (z.B.: DIN, ISO, JIS, ANSI, SAE)Ø CAD: (z.B.: Pro-Engineer, AutoCAD, CATIA, ISIS) Ø PPS: (z.B.: SAP R2, SAP R3,BAAN)Ø Vernetzung: (z.B.: gute EDV Ausstattung, eigene Datenverarbeitung über SAP)


133

Abb. 5.20: Strategie-„fits“

Strategische „misfits“ im kompetenzorientierten Netzwerk ergeben sich, wenn ein

Umweltwandel oder Änderungen der Strategien von Netzwerkpartnern hervorgerufen werden,

sodass sie nicht mehr im Einklang mit den ursprünglichen strategischen „fits“ stehen.

Strategische „misfits“ werden außerdem erzeugt, wenn durch die Aufnahme neuer

Netzwerkpartner Interessenskonflikte mit älteren Partnern auftreten /vgl. Bronder/. Schließlich

wirken auch asymmetrische Lernprozesse negativ auf die strategischen „fits“, wenn sich Partner

im Zuge der Kooperation im Netzwerk Know-how aneignen und sich dann opportunistisch

verhalten /Rasche’94b/.

5.3.2.2.1.3 Kultur-„fits“

Das globale kompetenzorientierte Netzwerk vereint Unternehmen mit unterschiedlichsten

Unternehmens- bzw. nationalen Kulturen. „Nationale Unterschiede lassen sich anhand

spezifischer Kulturdimensionen wie Individualismus vs. Kollektivismus, Konfliktfreudigkeit vs.

Konfliktvermeidung und Maskulinität vs. Feminität verdeutlichen.“/vgl. Stüdlein; Hofstede;

Schoeller/.

Strategie-“fits“-eine Symmetrie der Interessen

• gemeinsames Verkaufspersonal• gemeinsame Werbung

• gemeinsame Vermarktung

• gemeinsame Lieferung und Versand• gemeinsame Reklamation und Service

• Auftragsbearbeitung und Abrechnungunter einem Dach

Market-“fits“:

Operations-“fit“:

• gemeinsam gekauftes Rohmaterial• F&E/ Technologie-“Sharing“• Spezifikationsänderungen

Management-“fits“:

• unternehmerisch

• Administrative

• Operative

Entwicklungsziel:

• exportorientiert

• Diversifikation von Märkten und Produkten

z.B.:

z.B.:

z.B.:

z.B.:


134

Abb. 5.21 Kultur-„fits“

Die Profildarstellung in Abb. 5.21, die aus ausgewählten Unternehmenskultur-Indikatoren

besteht, kann für die Wahl von Netzwerkpartnern verwendet werden. Jeder einzelne

Netzwerkbeteiligte sollte innerhalb dieser Profildarstellung individuell überprüft werden.

Für die vergleichende Darstellung der „fits“ bei verschiedenen potentiellen Netzwerkpartnern

eignen sich wiederum Kongruenzprofile (Abb. 5.21). Im Spannungsfeld zwischen Kongruenz,

d.h. dem vollständigem „fit“ (Soll-Profil), und Nichtkongruenz (Ist-Profil) kann die Größe der

Asymmetrie als Auswahl- und Entscheidungskriterium dienen. Den fünf Spalten entsprechend

kann jeder Unternehmenskulturindikator anhand von Ratingskalen mit Noten von eins (sehr

schlecht) – ausgehend vom Zentrum – bis fünf (sehr gut) bewertet werden.

Hermann empfiehlt beispielsweise im Zusammenhang mit der Auswahl von Partnern für

strategische Allianzen die Berücksichtigung von Führungsstilen, Mythen,

Unternehmensgeschichten, Tabus, Ritualen sowie Unternehmenssymbolen /vgl. Hermann, R/.

Von verschiedenen Seiten wird hervorgehoben, dass sich eine möglichst geringe kulturelle

Distanz generell positiv auf den Erfolg von Netzwerken auswirkt /vgl. Richter/.

Um an dieser Stelle Missverständnissen vorzubeugen, sei angemerkt, dass Kompatibilität von

Unternehmenskulturen nicht Gleichheit bedeutet. Für den Erfolg von interorganisatorischen

Beziehungen ist die Bereitschaft der Partner, die Kultur der anderen zu akzeptieren, besonders

wichtig. Einheitlichkeit hat nur einen Sinn, wenn davon profitiert wird. Werden Partner dagegen

in eine wesensfremde Kultur gepresst, kann der Schaden größer als der Nutzen sein. Kulturelle

„fits“ bedeuten demnach nicht Assimilation oder Übernahme der Kulturen, sondern den Aufbau

eines Verständnisses für die Wertorientierung der Partner /Richter/ „durch ein kompatibles

System gemeinsamer Werte, Stile und Kulturen unter Berücksichtigung nationaler

Kundenorientierung

Konkurrenzorientierung

Innovationsorientierung

LeistungsorientierungMitarbeiterorientierung

Kostenorientierung

Qualitätsorientierung

SOLL (Netzwerkziel)

IST (Netzwerkpartner)


135

Besonderheiten“ /Hermann, R’88/. Dabei wirkt sich ein gesunder Kulturpluralismus positiv auf

die Innovationsfähigkeit des kompetenzorientierten Netzwerks aus und vermeidet ein Denken in

Stereotypen.

Die Bedeutung von kulturellen Aspekten als Selektionskriterium bei der Partnerwahl wird auch

von Moldaschl betont. Er bemerkt, dass es aus der Perspektive eines strategischen Zentrums

„gewöhnlich wenige mögliche Partner zum „fit“ der idealen Abbildung“ gibt /Moldaschl/.

5.3.2.2.1.4 Partnerprofil

Die Ressourcen- bzw. die strategischen „fits“ stellen rationale Kriterien einer Partnerwahl dar.

Sie beziehen sich auf die Leistungsfähigkeit und –willigkeit von potentiellen Partnern. Dagegen

beziehen sich die kulturellen „fits“ auf soziokulturelle Aspekte interorganisatorischer

Beziehungen.

Gegenstand ihrer Analyse ist die Bewertung der Frage, welche kulturellen Merkmale und

Eigenschaften bei Partnern angestrebt werden, damit das Interaktionsklima der Kooperation

gefördert und nicht beeinträchtigt wird.

Abb. 5.22: Beispiel für das Kongruenzprofil eines potentiellen Partnerunternehmens

Eine Kongruenz in den Dimensionen Ressourcen, Strategien und Kulturen (Abb. 5.22) schützt

das kompetenzorientierte Netzwerk vor Konflikten, deren Handhabung die Kapazität des

Netzwerkmanagements und der Netzwerkpartner erheblich beanspruchen würde. Die sich aus

einer Überbeanspruchung ergebenden negativen Konsequenzen treffen gleichermaßen alle

Ist-ProfilSoll-Profil

Ressourcen-“fits“

Strategie-“fits“

Kultur-“fits“


136

Beteiligten und das Netzwerk als Ganzes, z.B., wenn unter dem Druck zeitlicher Opportunität

Dringliches dem Wichtigen vorgezogen wird. Dadurch entstehen entweder in den

Kerngeschäften der einzelnen Unternehmen oder im kompetenzorientierten Netzwerk Lücken in

der Entwicklung, „weil gegebenen Chancen nicht nachgegangen oder keine Vorsorge für

erkennbare, auftauchende Risiken geleistet wird“ /vgl. Bleicher’91a/.

Letztendlich ist der einmalige „fit“ der Ressourcen, Strategien und Kulturen beim Aufbau des

kompetenzorientierten Netzwerks für ihren langfristigen Erfolg noch keine Gewähr /vgl. Richter/.

Das Kongruenzprofil von Partnerunternehmen wandelt sich durch die Veränderungen der Innen-

und Umwelt im Laufe der Zeit, aber auch aufgrund zunehmender Interaktionsintensität und

Kooperationsdauer.

5.3.2.2.2 Kooperationsverhalten

Ziel dieser „Spielregel“ ist die Bündelung der Kräfte aller Netzwerkpartner durch einen

gemeinsamen Verhaltenskodex und eine klare Zielorientierung.

Erfahrungen in Indonesien zeigen, dass bei multilateralen und internationalen Kooperationen

zwischen verschiedenen Unternehmen (wie z.B. deutsch-indonesische

Unternehmensbeziehungen) der Mensch der kritische Erfolgsfaktor ist. Daher ist zu erwarten,

dass der größte Koordinations- und Transaktionsaufwand im kompetenzorientierten Netzwerk

durch menschliche Blockaden entsteht. Der Aufbau einer Vertrauenskultur zwischen den

Netzwerkpartnern und dem Netzwerkmanagement ist ein wesentlicher Faktor zur Reduktion des

Koordinationsaufwands.

Sowohl der Aufbau des Vertrauens in interorganisatorischen Geschäftsbeziehungen als auch der

Aufbau einer Unternehmenskultur ist ein zeit- und kostenintensiver Prozess. Beim Aufbau einer

solchen Vertrauenskultur sollte vermieden werden, sich auf allzu idealistische Menschen- und

Organisationsbilder zu stützen /Konradt/.

Nach Verlauf mehrerer erfolgreicher Kooperationen bauen die Netzwerkpartner immer engere

Beziehungen zueinander auf. Diese Vertrauensbeziehungen zeichnen sich nach Dodgson u.a.

durch folgende Merkmale aus /Dodgson/:

Ø offener Informationsaustausch zwischen den Netzwerkpartnern

Ø reduziertes Maß an Kontrolle der Austauschbeziehungen

Ø höheres Maß an gewährter Autonomie

Ø einfachere, schnellere vertragliche Vereinbarungen


137

Aus den skizzierten Merkmalen der Vertrauensbeziehungen geht hervor, dass diese das Potential

zu einer Senkung des Transaktionsaufwands besitzen /Sydow’96/. Auch in der Literatur zum

Kooperationsnetzwerk wird für die Bildung eines Abwicklungsnetzwerks einerseits immer wieder

opportunistisches Verhalten der Netzwerkpartner bei hohem Wettbewerbsdruck, andererseits

aber auch der Aufbau von Vertrauen samt enger und langfristig ausgerichteter Zusammenarbeit

der Marktpartner verlangt (Abb. 5.23). Auf die Problematik der Vereinbarkeit einer

Vertrauenskultur mit einer Opportunitätspolitik wird jedoch kaum eingegangen. Nach Sydow

/Sydow 1996/ schließt Opportunismus die Existenz von Vertrauensbeziehungen sogar aus.

Abb. 5.23: Widersprüchliche Anforderungen an ein Kooperationsnetzwerk, in Anlehnung an

/Göransson/

Aufgrund der Problematik der Vereinbarkeit einer Vertrauenskultur mit der Opportunitätspolitik

sollte die Anzahl der Netzwerkpartner im kompetenzorientierten Netzwerk bezüglich der

Kommunikations- und Beziehungsbedingungen beschränkt werden.

Göransson hat die optimale Größe einer „Virtuellen Fabrik“ untersucht. Diese Untersuchung

kann auch beim kompetenzorientierten Netzwerk angewendet werden /Göransson/.

Der optimale Bereich eines kompetenzorientierten Netzwerks kann einerseits durch die

Flexibilität, andererseits durch die Anzahl der Netzwerkpartner bestimmt werden. Die Flexibilität

ist von den eingebrachten Kompetenzen der Netzwerkpartner und dem Entwicklungsstadium

der Vertrauensbasis im Netzwerk abhängig. Zu wenig Netzwerkpartner können unzureichende

Netzwerkkompetenz bedeuten, zu viele Netzwerkpartner das Zusammenspiel der

Ø Hoher Wettbewerbsdruck mit einer Vielzahl von Anbietern auf jeder Stufe einer potentiellen Wertschöpfungskette

Ø Ständiger, schneller Wechsel kurzfristig ausgerichteter Kooperationen, um kurzfristige Geschäftsgelegenheiten wahrzunehmen

Ø Optimale Ressourcenverteilung gesteuert durch reine Marktmechanismen und hohen Wettbewerbsdruck

Ø Aufbau von Vertrauen

Ø Investitionen in Zulieferbetriebe, um mit Marktpartnern langfristige Erfolgsvorteile zu erhalten und diese an sich zu binden

Ø Enge und langfristig ausgerichtete Zusammenarbeit der Marktpartner

Opportunitätspolitik Vertrauenskultur


138

Netzwerkpartner erschweren(Abb. 5.24). Eine andere Möglichkeit ist der Aufbau eines

Subnetzwerks.

Abb. 5.24: Optimale Anzahl der Netzwerkpartner /Göransson/

5.4 Entwicklung der Netzwerkkompetenzen

Durch die dynamischen Veränderungen der Umwelt muß die Position des kompetenzorientierten

Netzwerks ständig an die neuen Anforderungen angepasst werden, um das Netzwerk auch auf

den zukünftigen Wettbewerb vorzubereiten. Die Voraussetzung dafür ist ein Verständnis der

vorhandenen Kernkompetenzen und ihrer Bedeutung sowie in einem Verständnis von

Kundenbedürfnissen, Markt- und Technologietrends, mit deren Hilfe sich Aussagen über

zukünftige Kernkompetenzen machen lassen.

Wichtig ist die Identifikation neuer Kompetenzen und die Messung vorhandener, damit ein

signifikanter Marktanteil erobert werden kann. Die Identifikation basiert auf der Frage, welche

Kernkompetenzen in der Zukunft aufzubauen und welche zu schützen sind. Diese Frage liefert

die Grundlage für die Aufnahme neuer sowie die Repositionierung bzw. Trennung von aktuellen

Netzwerkpartnern.

Durch eine Repositionierung (Abb. 5.25) kann im Falle auftretender „misfits“ versucht werden,

Unstimmigkeiten gemeinsam zu beseitigen. Scheitert ein Repositionierungsversuch, kommt es

zur Trennung zwischen dem kompetenzorientierten Netzwerk und dem betroffenen

Netzwerkpartner. Gelingt die Repositionierung, kann ein neuer „fit“ erzielt werden. Eine

Trennung von Netzwerkpartnern kann ihrerseits zu einem neuen „fit“ oder aber zu einem

„misfit“ führen. Letzteres geschieht beispielsweise dann, wenn dem kompetenzorientierten

Netzwerk der Zugriff auf wichtige Kompetenzen verloren geht, sodass nur über die Aufnahme

von Partnern ein neuer „fit“ erreicht werden kann. Die Entwicklung des kompetenzorientierten

Überlappende Netzwerkkompetenz und dadurch mangelndes Zusammenspiel der Netzwerkpartner

Anzahl der NetzwerkpartnerOptimaler Bereich

Flex

ibili

tät Unzureichende Netzwerkkompetenz

wegen zu geringer Anzahl der Netzwerkpartner


139

Netzwerks muss deshalb als Evolutionsprozess der Repositionierung und Trennung sowie als

Aufnahme von Netzwerkpartnern zur Beseitigung von „misfits“ verstanden werden.

Abb. 5.25: Repositionierung von Netzwerkpartnern

Mittels Benchmarking (Kapitel 5.4.1), Kompetenzbeobachtung und –prognose (Kapitel 5.4.2)

und Entwicklung der Humanressourcen (Kapitel 5.4.3) wird die aktuelle

Handlungsnotwendigkeit definiert, um die zukünftigen Herausforderungen meistern zu können.

5.4.1 Benchmarking als Instrument für den Wettbewerb

Zur Messung des Wettbewerbs durch Benchmarking müssen die Netzwerkkompetenzen nicht

aus der Makroperspektive, sondern aus der Mikroperspektive heraus verglichen werden. Die

Einzelkompetenz des Netzwerkpartners wird dabei mit der „best practice“ verglichen.

Nach Mertins /Mertins’92/ ist Benchmarking ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Produkte,

Dienstleistungen und insbesondere Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über

mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden. Dabei sollen die Unterschiede zu anderen

Unternehmen offengelegt, die Ursachen für die Unterschiede und Möglichkeiten zur

Verbesserung ermittelt und damit der Ausgangspunkt für die Entwicklung der

Kernkompetenzen in Netzwerken bestimmt werden.

Bisherige Ansätze zur Kernkompetenzperspektive fokussieren auf das Management eigener

Kernkompetenzen und berücksichtigen nicht die Identifikation und Analyse von Ressourcen und

Fähigkeiten der Konkurrenten /Krüger/.

Aufnahme neuerNetzwerkpartner

„misfits“

„fits“

TrennungVersuch der

Repositionierung


140

Abb. 5.26: Das Fünf-Phasen-Konzept des prozessorientierten Benchmarking /Mertins’92/.

5.4.2 Kompetenzbeobachtung und Kompetenzprognose

Das zukünftige Geschäft des kompetenzorientierten Netzwerks hängt nicht nur von den

gegenwärtigen, sondern auch von den potentiellen Marktbedürfnissen ab. Das strategische

Zentrum ist gezwungen, in die Zukunft zu blicken, aktuelle Trends mit Bedeutung für das

kompetenzorientierte Netzwerk zu antizipieren und Problemlösungsansätze zu finden. Dabei

sind Zielmärkte mit charakteristischen Leistungsanforderungen zu segmentieren. Diese

Untersuchungen sollen die strategische Lücke zwischen der aktuellen Leistungsfähigkeit und der

potentiell zu erbringenden Marktleistung aufdecken.

Methoden der Technikvorausschau können dem Netzwerkmanagement bei den oben gestellten

Anforderungen behilflich sein. Die Nutzung der Methode der Technikvorausschau kann dem

kompetenzorientierten Netzwerk bei der Wandlung seiner Um- und Innenwelt helfen, wichtige

Informationen, die für seine Weiterentwicklung von großer Bedeutung sind, rechtzeitig zu

registrieren. Solche Verfahren signalisieren dem Netzwerkmanagement mit einem zeitlichen

Vorlauf mögliche Risiken - beispielweise in Form innovativer Technologietrends, so dass eine

frühzeitige Reaktion erfolgen kann.

Die Nutzbarkeit der Vorausschau gilt allgemein /Cuhls/ und läßt sich in folgende Punkte

unterteilen:

Ø die Auswahl an Möglichkeiten erweitern, Prioritätensetzung ermöglichen und deren

Folgen und Chancen abschätzen (Überlappung zur Technikfolgenforschung)

Ø die Auswirkung derzeitiger Technologiepolitik erkunden

• Einbeziehen der Unternehmensziele

• Einrichtung des BM-Projekt-Teams

• Definition der Ziele des BM-Projekts

• Einbeziehen der Unternehmensziele

• Einrichtung des BM-Projekt-Teams

• Definition der Ziele des BM-Projekts

• Definition des BM-Objekts• Modellierung des

Geschäftsprozesses• Entwicklung des

Fragebogens• Interne Datenerhebung

• Definition des BM-Objekts• Modellierung des

Geschäftsprozesses• Entwicklung des

Fragebogens• Interne Datenerhebung

• Auswahl geeigneter BM-Partner

• Kontaktaufnahme und Datenerhebung beim BM-Partner

• Vergleich und Evaluierung• Stärken/Schwächen-Profile• Interpretation der Ergebnisse

• Auswahl geeigneter BM-Partner

• Kontaktaufnahme und Datenerhebung beim BM-Partner

• Vergleich und Evaluierung• Stärken/Schwächen-Profile• Interpretation der Ergebnisse

Zielsetzung

Umsetzung

Maßnahmen

interneAnalyse

Vergleich


141

Ø Vorwarnungen erhalten, neuen Bedarf und neue technische Möglichkeiten sowie

Konsistenz bestimmter Politik erfassen

Ø einen Planungskontext herstellen und begründen sowie strategische Planung

beeinflussen

Ø neue Ideen einbeziehen

Ø unterbrochene Entwicklungen wieder aufnehmen

Ø selektive Fokussierung in ökonomischen, technologischen, sozialen und ökologischen

Bereichen sowie Beobachtung und weitergehende Forschung in diesen Bereichen

anstoßen

Ø Definition von Zielen und Plänen für die Zukunft

Ø Vorschläge von Maßnahmen zur Realisierung der Ziele

Ø Anstoß und Simulation eines kontinuierlichen Diskussionsprozesses

Die Zukunft ist zu einem bestimmten Teil gestaltbar /Grupp’92; 93/. Diese Erkenntnis wurde in

der Zukunftsforschung (Abb. 5.27) lange Zeit vertreten. Es wurde versucht, heuristische Modelle

über die Zukunft zu erstellen.

Abb. 5.27: Methoden der Technikvorausschau, in Anlehnung an /Grupp’94/.

Das Netzwerkmanagement soll diese Herausforderung mit Hilfe der Technikvorausschau im

Hinblick auf potentielle zukünftige Umweltsituationen meistern und versuchen, den

Entwicklungsverlauf zu prognostizieren.

5.4.3 Entwicklung der Humanressourcen als treibende Kraft

Die erfolgreiche Umsetzung der Kooperation in bezug auf Kernkompetenzen ist in hohem Maße

personalabhängig. Die Entwicklung der Humanressourcen ist damit ein weiterer kritischer

Trendextrapolation Risikoanalyse

Relevanzbaum-Analyse

Morphologische Klassifikation

Delphi-Expertenbefragung

Brainstorming

Historische Analogiebildung

Nutzwertanalyse

Kosten-Nutzen-Analyse

Szenariogestaltung

Modellsimulation

Verflechtungs-Matrix

Methode


142

Erfolgsfaktor. Da die ursprüngliche Entwicklung einer Kompetenz stets von den Fähigkeiten

einzelner angetrieben wird, kann es nur durch die Förderung einer offenen Netzwerkkultur zum

notwendigen Wissensaustausch und zur weiteren Wissensstreuung im Netzwerk kommen,

wodurch die Kompetenzen weiterentwickelt und realisiert werden /vgl. Amponsem/.

Diese Netzwerkkultur wird durch zwei elementare Bestandteile der „Politik der

Humanressourcen“ gefördert: eine entsprechende Kommunikations- und eine umfassende

Personalentwicklungspolitik.

Ø Die Kommunikationspolitik ist geprägt durch klar definierte, für alle Netzwerkteilnehmer

verständliche und transparente Führungsgrundsätze, die das Management zur offenen

und kontinuierlichen Kommunikation anleiten. Kommunikation wird sowohl formell als

auch informell gefördert. Ferner sollte eine direkte und mittelbare Partizipation der

Netzwerkteilnehmer, z. B. über regelmäßige Befragung, vorangetrieben werden.

Ø Über die Personalentwicklungspolitik kann der Aufbau und vor allem die Realisierung

von Kernkompetenzen in bestimmte Kern- und Endprodukte bzw. Technologien gezielt

beeinflusst werden. Durch eine kompetenzorientierte Entgeltfindung lassen sich

entsprechende Fähigkeiten in genau die Geschäftsbereiche verlagern, in denen sie zur

Weiterentwicklung oder Realisierung bestimmter Zielbereiche benötigt werden.

Schließlich wird durch eine geschäfts- bzw. funktionsübergreifende Weiterbildung

erreicht, dass das „best thinking“ schnell durch direkten Austausch in eine gesamte

Geschäfteinheit gestreut wird und zudem ein informeller Austausch von

unterschiedlichen Fähigkeiten der Netzwerkteilnehmer untereinander stattfindet.

6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes Netzwerk ___________________________________________________________________________________________

143

6 Anwendungsbeispiel: Aufbau eines Projektnetzwerks als kompetenzorientiertes

Netzwerk

Die bisherigen Ausführungen galten der Gestaltung und Entwicklung eines

kompetenzorientierten Netzwerks, das als Plattform für die Konfiguration von

Projektnetzwerken fungieren soll. In diesem Kapitel wird die Konfiguration von

Projektnetzwerken zunächst als praxisnaher Projektverlauf eingeordnet. Zur Durchführung einer

solchen Konfiguration werden vom Netzwerkmanagement die Kernkompetenzen der

Netzwerkpartner für die Erstellung einer Systemlösung dynamisch verknüpft. Dabei entstehen

überbetriebliche Wertschöpfungsketten, an denen projektspezifisch unterschiedliche Partner

beteiligt sind und die nach Beendigung des Projekts wieder aufgelöst werden. Abb. 6.1 gibt im

folgenden einen Überblick über den Aufbau von Kapitel 6:


6.1 Hintergrund und Stand der indonesischen Medizintechnik

6.2 Einführung eines Projektnetzwerks in Indonesien

6.2.2 Identifikationsphase

6.2.3 Aktivierungsphase

6.3 Barrieren und Leistungsbeiträge zum Technologiezusammenschluss

6.3.1 Informationsdefizit 6.3.2 Verständnisproblematik

6.3.3 Motivationsmangel 6.3.4 Drittparteien

6.2.1 Analysephase

6.2.1.1 Die Normierung als Rahmenbedingung

6.2.1.2 Das Technologieniveau der indonesischenMedizintechnikindustrie als Rahmenbedingung

6.2.1.3 Die Unternehmenskultur als Rahmenbedingung

6.2.1.4 Alternatives Kooperationsmodell im kompetenzorientierten Netzwerk


144

Im Zuge der Vorbereitungen zum Aufbau dieses Projektnetzwerks wurde eine Felduntersuchung

in Indonesien durchgeführt. Das Untersuchungsfeld fokussierte auf den allgemeinen

Entwicklungsstand von Normen, Technologien, Märkten und vorhandenen Industrien im Bereich

der Medizintechnik.

Diese empirischen Untersuchungen sind von folgenden Institutionen unterstützt worden:

Ø dem Indonesischen Forschungs- und Technologieministerium – mit Hilfe dieser Institution

wurde die zukünftige indonesische Technologiepolitik prognostiziert

Ø der Agentur für technologische Anpassung und Anwendung (BPPT) - in dieser Institution

wurde die strategische Entwicklung des Bereichs Medizintechnik unter Berücksichtigung

von Markterkenntnissen ermittelt

Ø BSN (National Standardization Agency), KAN (The National Accreditation Body of

Indonesia) - mit Unterstützung dieser Institutionen wurde der aktuelle

Entwicklungsstand der indonesischen Normen untersucht

Ø KADIN (Indonesien Handelskammer) – mit Hilfe dieser Institution wurden Aussagen über

vorhandene Einrichtungen und Strukturen indonesischer Unternehmen gemacht

Ø dem Indonesischen Patentamt – mit dieser Institution wurde eine Untersuchung zu

vorhandenen Gesetzen und zur Bibliometrie in Indonesien durchgeführt

Ø CSIS (Center for Strategic and International Studies) - in dieser Institution wurde die

vorhandene Struktur der indonesischen KMU ermittelt

Ø dem Institut Technologie Bandung (ITB), insbesondere dem Department of Mechanical

Engineering – mit Hilfe dieser Institution wurden die Probleme und der aktuelle Stand

der indonesischen Technologien untersucht

Ø Koperasi Astra International, Induk Koperasi Unit Desa (INKUD), Koperasi Garmentex

Karya PIK, „Small Industry Park Bugangan Baru – Semarang“, Kemitraan Inti dan Plasma

Pokja Agribisnis, Inter-University-Center for Biotechnology, Bogor Agricultural University

(IPB) – mit Unterstützung dieser Institutionen wurden der aktuelle Stand und die

Methode der Kooperationsformen in Indonesien bewertet

Ø LPPM (PPM Graduate School of Management) - mit dieser Institution wurden

Untersuchungen zum Stand der Ökonomie durchgeführt und ein theoretischer Ansatz zu

vorhandenen Problemen indonesischen Managements und zu sozialen Unterschieden

entwickelt

Ø zahlreichen indonesischen Händlern (PT. Kawan Lama Sedjahtera, PT. Terang Permata

Abadi, etc.) - von diesen Institutionen stammen die Kenntnisse über die indonesischen

Märkte


145

Ø LIPI (Indonesische Gesellschaft für Wissenschaften) – mit Hilfe dieses Instituts wurde die

Geschichte indonesischer Technologie und Industrie sowie die dabei entstehenden

sozialen Problematiken ermittelt

Ø zahlreichen technologieorientierten Unternehmen (PT. Federal Motor Indonesia, Daimler

Chrysler, PT. Siemens Indonesia, etc.) – in diesen Institutionen wurde die Bereitschaft der

indonesischen Industrie für neue Kooperationsformen untersucht

Ø zahlreichen Diskussionen mit indonesischen Experten

Die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen mit ihren Resultaten werden im folgenden

dargestellt.

6.1 Hintergrund und Stand der indonesischen Medizintechnik

Im folgenden wird der Stand der wirtschaftlichen Beziehungen mit Fokus auf Deutschland und

Indonesien erläutert. Deutsche Unternehmer finden in Indonesien zentralisierte

Entwicklungsstrategien vor. Diese Zentralisierung führt zu bestimmten Praktiken bei der

Markterschließung von deutschen Unternehmen in Indonesien:

Ø Große Projekte in der Privatwirtschaft wurden fast ausschließlich von Seiten der

indonesischen und deutschen Regierung unterstützt. Die deutschen und indonesischen

Forschungsinstitutionen werden in der industriellen Kooperationsentwicklung minimal

oder gar nicht einbezogen.

Ø Die Kooperation in der Wissenschaft orientiert sich kaum am Interesse der deutschen

Wirtschaft an Indonesien.

Ø Insgesamt hat die bisherige Kooperationsstrategie wenig Plattform geboten, um den

Einstieg von deutschen KMU in Indonesien zu erleichtern.

Ø Auf der Kooperationsebene in der Entwicklungszusammenarbeit wird das Interesse der

deutschen Wirtschaft kaum mit eingebunden.

Diese Schwachstellen der bisherigen Ansätze zur industriellen Kooperation zwischen Indonesien

und Deutschland lassen sich auf die indonesische Industrie- und Technologiepolitik des „Neue-

Order“-Regimes zurückführen. Unter diesem Regime war es üblich, dass bei der

Markterschließung eine obligatorische Zusammenarbeit mit bestimmten Personen oder Familien,

die im Besitz der Macht waren, vorausgesetzt wurde. Der Regierungswechsel hat neue Chancen

eröffnet, die bisherigen Schwachstellen zu verbessern.


146

Die deutschen KMU, die ihren Blick auf die indonesischen Märkte richten, profitieren nicht von

den oben genannten Praktiken der Markterschließung. Eines der Hindernisse für deutsche KMU

in Indonesien aktiv zu werden, besteht darin, dass staatliche Institutionen in Indonesien vor

allem bei bestimmten Importprodukten einen nationalen Fertigungsanteil (Local-Content bzw.

Local-Manufacturing) verlangen, um beispielsweise den eigenen nationalen Arbeitsmarkt zu

stärken oder Know-how in Indonesien aufzubauen. Anforderungen, „Local-Content“

betreffend, werden in der Regel als Prozentsatz der Gesamtheit der importierten Produkte

festgelegt. Sie umfassen zumeist keine Aussagen über die genauen Inhalte der nationalen

Fertigungsanteile, sondern gestatten dem Anbieter einen gewissen Handlungsspielraum. Damit

deutsche KMU ihren umsatzstarken Markt in Indonesien weiter stärken, sollte eine

Zusammenarbeit zwischen ihnen, indonesischen KMU, Forschungsinstituten und den

indonesischen und deutschen Behörden für Standardisierung eine Angleichung bzw. Anpassung

der Produkt- und Prozeßstandards unter Berücksichtigung der internationalen Standards und der

lokalen Konditionen angestrebt werden. Bei harmonisierten Standards könnten deutsche

Unternehmen die allgemeinen Ressourcenvorteile in Indonesien einfacher nutzen, und damit

würden der „Local-Content“ und die Handelshemmnisse zwischen Deutschland und Indonesien

abnehmen. Ein weiterer Vorteil liegt in der späteren Vermarktung. Die Kunden kommen

einfacher an Ersatzteile und Service – auch an nachfolgende Produkte bzw. Dienstleistungen.

Die eben ausgeführten Gedanken zur „Angleichung der Produkt- und Prozeßstandards“

beziehen sich gezielt auf den medizintechnischen Bereich. Die medizintechnischen Normen in

Indonesien müssen sich den internationalen Normen annähern, um fortgeschrittenes Niveau zu

erreichen. Dies stellt eine Form des Technologieimports zur Stärkung der Innovation im Bereich

der Medizintechnik dar.

Die Medizintechnik ist in Indonesien ein noch unterentwickelter Bereich des Gesundheitswesens

und bietet sich deshalb als Untersuchungsgegenstand zur Förderung der Innovationsentwicklung

an.

Im Gesundheitswesen Indonesiens finden gegenwärtig umfangreiche Strukturveränderungen

statt. Der Grund dafür ist, dass die Rezession in Indonesien sowie der wachsende politische

Druck in Bezug auf Kostensenkungen im Gesundheitswesen in den vergangenen Jahren zu

stagnierenden bzw. zu schrumpfenden Märkten für medizintechnische Erzeugnisse in

Indonesien geführt hat. Privatwirtschaftliche Komponenten gewinnen in der

Gesundheitsversorgung immer mehr an Bedeutung. Trotz der aktuellen Situation ist Indonesien

mit mehr als 238 Millionen Einwohnern ein sehr vielversprechender Absatzmarkt für

medizintechnische Erzeugnisse, wie die potentiellen Märkte in Tabelle 6.1 zeigen:


147

Tabelle 6.1: Potentielle Märkte für medizinische Geräte in Indonesien

Abb. 6.2: Struktur der Einkommen in Indonesien (in Anlehnung an BPS 1998)

2245.0841.593150

2244.5721.515

-

2243.9881.366

-

2243.8681.271

-

2593.5201.173

-

Medikamente IndustrieApothekenHandel für MedizinerzeugnisseIndustrie für Medizinerzeugnisse

---

30.402138.974179.870

28.989138.816176.247

26.140122.257169.883

25.135118.555163.147

Medizinischer Personal:ÄrzteHebamme und SchwesterGesundheitsberatung

-7.10520.6416.42116.204

1.0627.07620.3536.02814.318

1.0396.98420.4666.38213.155

1.0266.95419.9776.02412.739

-6.22418.2645.623

-

Gesundheitseinrichtungen:KrankenhausPuskesmas (kleines Krankenhaus)Kleine “Puskesmas“ Nomaden- „Puskesmas“Familienkliniken

19961995199419931992Einrichtungen

2245.0841.593150

2244.5721.515

-

2243.9881.366

-

2243.8681.271

-

2593.5201.173

-

Medikamente IndustrieApothekenHandel für MedizinerzeugnisseIndustrie für Medizinerzeugnisse

---

30.402138.974179.870

28.989138.816176.247

26.140122.257169.883

25.135118.555163.147

Medizinischer Personal:ÄrzteHebamme und SchwesterGesundheitsberatung

-7.10520.6416.42116.204

1.0627.07620.3536.02814.318

1.0396.98420.4666.38213.155

1.0266.95419.9776.02412.739

-6.22418.2645.623

-

Gesundheitseinrichtungen:KrankenhausPuskesmas (kleines Krankenhaus)Kleine “Puskesmas“ Nomaden- „Puskesmas“Familienkliniken

19961995199419931992Einrichtungen

- : Datei nicht vorhandenQuelle: Statistik Indonesia 1996, BPS und Gakeslab

39.390.000Bevölkerungszahl

19,5 %%

Rp. 100.000 –Rp. 2.000.000

Einkommen/ Monat


19,5 %%

Rp. 100.000 –Rp. 2.000.000

Einkommen/ Monat


1,9 %%

> Rp. 2.000.000,-Einkommen/ Monat


1,9 %%

> Rp. 2.000.000,-Einkommen/ Monat


78,6 %%

< Rp. 100.000,-Einkommen/ Monat


78,6 %%

< Rp. 100.000,-Einkommen/ Monat


19,5 %%

Rp. 100.000 –Rp. 2.000.000

Einkommen/ Monat


19,5 %%

Rp. 100.000 –Rp. 2.000.000

Einkommen/ Monat

Irian Maluku Sulawesi Kalimantan Sumatra Java

Stad

tLa

nd

Geographie

Bevö

lker

ungs

dich

te

ReichMittel

Arm Mittel


148

Es müssten kostengünstigere und einfachere Geräte in Indonesien hergestellt werden, um diese

Märkte zu nutzen. Wegen der nur beschränkten Kapazitäten für eine lokale Herstellung von

medizintechnischen Geräten muss der Großteil des Bedarfs durch Importe gedeckt werden. Zur

Stärkung der zukünftigen medizinischen Leistungen interessiert sich die indonesische

Technologiebehörde (BPPT) weiterhin für die Schaffung eines leistungsfähigen Zentrums zur

Herstellung und Entwicklung von medizinischen Geräten /vgl. Sumaryono/.

Hierfür suchen die indonesischen Behörden bzw. Unternehmen ausländische Unterstützung

bzw. Partner, die das notwendige Know-how und die erforderlichen Technologien mitbringen.

In diesem Bereich sind andere Industrieländer bislang in Indonesien noch nicht in stärkerem

Maße engagiert. Diese Marktlücke könnten die deutschen Unternehmen für medizintechnische

Herstellung für sich nutzen /vgl. Pitono/. Daher soll anhand des Bereichs der Medizintechnik die

Anwendung des Konzepts „Kompetenzorientiertes Netzwerk“ exemplarisch dargestellt werden.

Die Internationalisierung der Fertigung bietet interessante Möglichkeiten der Mischkalkulation.

So könnte nach einer Standardisierung der Medizintechnik in Indonesien durch deutsche

Standards der Aufbau von medizintechnischen Geräten in Indonesien auf Basis derselben

Konstruktionsunterlagen, die in Deutschland verwendet werden, durchgeführt werden. Aus dem

Interview mit einem führenden indonesischen Unternehmen für medizintechnische

Geräteherstellung stammt die Einschätzung, dass auf diese Weise eine Kostensenkung für den

Gesamtauftrag in einer Größenordnung von mindestens 20% realisierbar ist, die durch niedrige

Löhne, günstigere und einfachere Beschaffung von Ersatzteilen und eine Verringerung des

Technologietransferaufwands erreicht werden soll. Neben den Vorteilen bei den Lohnkosten ist

auch der Neubau von medizintechnischen Geräten in Indonesien bedeutend billiger als z.B. in

Deutschland.

Die indonesischen Entwicklungszonen bieten ausländischen Investoren vorteilhafte

Bedingungen. Tabelle 6.2 zeigt die Strategie der indonesischen Regierung zur Entwicklung der

Medizintechnik.


149

Tabelle 6.2: Die Strategie der indonesischen Regierung im Bereich der Medizintechnik

/Sumaryono/

In der folgenden Tabelle wird die Wettbewerbsposition der medizintechnischen Industrien

Indonesiens in einer SWOT-Analyse, auf deren Basis die Stärken, Schwächen, Chancen und

Hindernisse der Unternehmen bestimmt werden (Abb. 6.3), zusammengefasst:

Abb. 6.3: SWOT- Analyse zur Medizintechnologie in Indonesien

Ø Modernisierung des GesundheitssystemsØ Liberale Wirtschaftspolitik der RegierungØ Vorteilhafte Bedingungen für ausländische

Investoren bzw. Kooperationspartner

Ø Abhängigkeit von ausländischen Technologien bzw. Zulieferern

Ø Politische Instabilität

Ø Geringe ProduktivitätØ Geringe TechnologieintensitätØ Zulieferindustrie nicht weltmarktfähig

Ø Niedrige Faktorkosten (Material/ Löhne)Ø Binnenwachstum ASEAN

Stärken Schwächen

Chancen Hindernisse

ØMinistry of Industry and Trade + Ministry of Investment/ BKPMØBusinessman/ Investor + KADIN

Ø ASPAKI,GAKESLAB, KADIN or other partnership

Ø Ministry of Industry and TradeØ BSN (National Standardization Agency)Ø Ministry of Health + Ministry of FinanceØ Ministry of Investment/ BKPM

Ø Ministry of Research and Technology & subordinate (BPPT, LIPI, BATAN, etc.) + University

Ø Ministry of Research and Technology + Ministry of Health + Ministry of Finance

Ø Ministry of HealthØ Hospitals/ Health services unitØ Ministry of Industry and Trade + KADIN

Institutions

Ø Incentive system

Ø Strengthening industrial structure

Ø Medical instrument maintenance and servicesØ Joint production

Ø Trade regulation of medical devicesØ Product standardization (SNI Version)Ø Import tariff regulation (until 2002)Ø Investment regulation (incentive/ decentive)

Ø RISBINIPTEKDOKØ RUT, RUK and Hibah Bersaing

Ø Joint degree on tax credit for medical devicesR&D

Ø Policy/ law enforcementØ Consistency on regulationsØ Export stimulation

Effort

Industrial large scale development - (long term)

5.

Business development -(short/ mid term)

4.

Trade and Investment regulation - (short term)

3.

Product quality improvement - (mid term)

2.

Market development stimulation - (short term)

1.

Programs-(Term)No.

ØMinistry of Industry and Trade + Ministry of Investment/ BKPMØBusinessman/ Investor + KADIN

Ø ASPAKI,GAKESLAB, KADIN or other partnership

Ø Ministry of Industry and TradeØ BSN (National Standardization Agency)Ø Ministry of Health + Ministry of FinanceØ Ministry of Investment/ BKPM

Ø Ministry of Research and Technology & subordinate (BPPT, LIPI, BATAN, etc.) + University

Ø Ministry of Research and Technology + Ministry of Health + Ministry of Finance

Ø Ministry of HealthØ Hospitals/ Health services unitØ Ministry of Industry and Trade + KADIN

Institutions

Ø Incentive system

Ø Strengthening industrial structure

Ø Medical instrument maintenance and servicesØ Joint production

Ø Trade regulation of medical devicesØ Product standardization (SNI Version)Ø Import tariff regulation (until 2002)Ø Investment regulation (incentive/ decentive)

Ø RISBINIPTEKDOKØ RUT, RUK and Hibah Bersaing

Ø Joint degree on tax credit for medical devicesR&D

Ø Policy/ law enforcementØ Consistency on regulationsØ Export stimulation

Effort

Industrial large scale development - (long term)

5.

Business development -(short/ mid term)

4.

Trade and Investment regulation - (short term)

3.

Product quality improvement - (mid term)

2.

Market development stimulation - (short term)

1.

Programs-(Term)No.


150

6.2 Einführung eines Projektnetzwerks in Indonesien

Die Bildung des Projektnetzwerks ist als Prozess zu begreifen, der aus den folgenden Aktivitäten

besteht:

Ø Analyse der spezifizierten Anforderungen für eine Systemlösung in Bezug auf die

Kernkompetenzen, die zur Leistungserbringung erforderlich sind.

Ø Identifikation der Netzwerkpartner, die über die projektspezifisch erforderlichen

Kernkompetenzen verfügen.

Ø Aktivierung von Netzwerkpartnern zur Leistungserstellung im Rahmen eines

Projektnetzwerks.

6.2.1 Analysephase

Ziel der Analyse der Ausgangsposition ist es, Klarheit über die Netzwerksituation zu schaffen.

Aspekte der Netzwerkstrategie, der Netzwerkkultur und der Potentiale der Geschäftsbereiche,

bezogen auf das Projektnetzwerk, sollen hier herausgestellt werden. Von Bedeutung ist

außerdem die Bestimmung der Kooperationsfähigkeit der potentiellen Netzwerkpartner.

Dabei werden das Kooperationsverhalten der Partner sowie deren Kompetenzen auf ihre

Kooperationstauglichkeit bezüglich deren Anforderungsprofil (wie z.B. die Erzeugnisstruktur)

nach Fertigungsstufen (Abb. 6.4) untersucht. Dadurch können Kompetenz - und Projektmanager

über die leistungs- und kooperationsbezogene Unternehmensfähigkeit aufklären, so dass ein

zweckmäßiges Kooperationsvorhaben initiiert werden kann. Dazu wird eine Pilotenphase für die

Entwicklung eines medizinischen Geräts in Indonesien durchgeführt.

Die Entwicklung neuer Technologien und deren erstmalige Realisierung in Pilotenprojekten sind

mit einem hohen Zeit- und Kostenaufwand verbunden. Daher wird in der aktuellen Situation der

Weg Indonesiens zur Industrialisierung auch über Technologietransfers aus einem Industrieland,

wie z.B. Deutschland, beschritten; technische und wirtschaftliche Risiken werden dadurch

teilweise vermindert.

In Indonesien empfiehlt sich im allgemeinen die Einführung mittlerer Technologien, d.h., dass

sich die Technologien auf die angestrebte Stufe der Industrialisierung beziehen müssen, die sich

in der Regel zwischen modernsten, auch teuersten und den schon erreichten einfachen, billigen

Technologien befindet. In diesem Fall besteht die Lösung in Arbeitserleichterungen auf niedriger

Ebene, die einen höheren Erlös aus der Arbeitsleistung und damit eine Erhöhung der

Arbeitslöhne erlauben.


151

Abb. 6.4: Erzeugnisstruktur nach Fertigungsstufen (Produktstruktur)

In diesem Stadium sind für Indonesien Technologien wünschenswert, die mehr Arbeitskraft und

weniger Kapital, Fertigkeiten und Energie verbrauchen. Neue Technologien erweisen sich durch

die nötigen - oft sehr hohen - Investitionen sowie kaum oder nicht lösbare technische

Schwierigkeiten oftmals als kontraproduktiv.

Vor diesem Hintergrund werden die Möglichkeiten der Mischfertigung im Bereich der

Medizintechnik ausgelotet. Medizinische Geräte stellen ein technisches System dar, das aus

zahlreichen Teilsystemen besteht, die sich wiederum in Untersysteme gliedern. Die einzelnen

Systeme sind technisch eng miteinander verknüpft und müssen mit branchenspezifischem

Know-how zu einer funktionsfähigen Einheit integriert werden /vgl. Picot’99/.

Viele Produkte oder Teile medizinischer Geräte – wie z.B. Messinstrumente - müssen auf hohem

Technologieniveau mit höchster Qualität und Präzision hergestellt werden.

Wie eingangs schon dargelegt, wären Investitionen in neue Technologien für Indonesien zum

jetzigen Zeitpunkt nicht sinnvoll. Die Möglichkeiten der Mischfertigung bestehen darin,

hochentwickelte Produkte oder Teile aus Deutschland zu beziehen, um die Kosten eigener

Investitionen und Produktion zu sparen, während Produkte oder Teile auf einem mittleren

Technologieniveau in Indonesien produziert werden. Mit diesem Verfahren können die

Gesamtausgaben der Produktion medizinischer Geräte niedriger gehalten werden. Als Anreiz für

die Zukunft bestünde die Möglichkeit, den einbehaltenen Gewinn nach und nach in den Aufbau

von innovativen, hohen Technologien zu investieren.

Es wird weiterhin deutlich, dass die Zusammenarbeit von verschiedenen in- und ausländischen

Forschungsinstitutionen sowie der Privatwirtschaft mit Deutschland notwendig ist (s. Abb. 6.5),


152

um eine Innovation des gesamten Produktionsprozesses in der indonesischen Medizintechnik zu

erzeugen.. Abb. 6.5 stellt eine systematische Vorgehensweise für die Entwicklung eines

medizinischen Geräts in Indonesien dar.

Diese Zusammenarbeit zwischen Forschungseinrichtungen und Unternehmen kann dann ein

Erfolg sein, wenn beide Seiten aufeinander zugehen, dabei aber ihre jeweiligen Stärken nutzen,

die in der fruchtbaren Verbindung von anwendungsorientiertem wissenschaftlichen Denken und

marktorientiertem wirtschaftlichen Handeln liegen.

Abb. 6.5: Innovationsaufbau im Projektnetzwerk

Als Grundlage für eine Förderung bzw. Unterstützung der Innovationsentwicklung bei

medizintechnischen Geräten werden die entsprechenden praxiserprobten Normen in Indonesien

(Kapitel 6.2.1.1), das Technologieniveau der indonesischen Industrie (Kapitel 6.2.1.2) und

kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und Indonesien (Kapitel 6.2.1.3) als

Rahmenbedingungen dieser Arbeit untersucht.

6.2.1.1 Die Normierung als Rahmenbedingung

Aus den Interviews mit Personen des Nationalen Normierungsinstituts Indonesiens - die Personen

möchten anonym bleiben und werden aus diesem Grund nicht genannt - ergibt sich folgender

Stand des indonesischen Normenwesens:

Suche nachLösungen

Suche nachAnwendungen

Technologien Rahmenbedingungen Märkte TechnologiequelleMarktbeobachtungUmfeldbeobachtung

Innovationsentwicklung

Innovative Produkte

Projektnetzwerk


153

Ø Die industrielle Produktion Indonesiens ist auf dem Niveau der industriellen Produktion

Deutschlands in den fünfziger sechziger Jahren. Um diesen Stand zu verbessern, muss

Indonesien die Konsolidierung der geltenden Normen anpacken, der Übernahme

internationaler Normen mehr Bedeutung beimessen und lernen, sie aktiv durchzusetzen.

Ø Die Anzahl der indonesischen Normen ist gering, ihr Niveau niedrig, ihre Einheitlichkeit

mangelhaft; sie werden nicht mit Entschlossenheit durchgesetzt, das technische Personal

ist kaum qualifiziert und zahlenmäßig gering. Dies widerspricht in hohem Maße dem

Bedarf an einem Aufbau von Modernisierungen in Indonesien.

Vor diesem Hintergrund wird die Übernahme international gebräuchlicher Normen mit der

generellen Förderung der ökonomischen und technologischen Entwicklung, der Anhebung des

technologischen Niveaus der indonesischen Industrie unter gleichzeitiger Umrüstung

vorhandener Betriebe begründet. Der Vorschlagsverlauf, der in Abb. 6.6 dargestellt wird, ist für

die Strukturübernahme international gebräuchlicher Normen vorgesehen.

Abb. 6.6: Strukturübernahme international gebräuchlicher Normen

Weitere Vorteile sind die Verkürzung der Festlegungsdauer für indonesische Normen, die

Förderung des Exports und die Herstellung von Kompatibilität mit internationalen technischen

Systemen im Hinblick auf den Technologieimport nach Indonesien.

Eine Regelung der Normenübernahme ermöglicht eine Überwindung des durch internationale

Kooperationen und Importe entstandenen Normenchaos und eine eventuelle Kosteneinsparung.

Die grundlegenden Prinzipien für die Übernahme lauten - gemäß den Verwaltungsmaßnahmen

zur Übernahme internationaler Normen - wie folgt:

Erzeugung der wirtschaftlichen und technologischen

„Mutualbenefits“

GemeinsameF&E

Harmonisierung undStandardisierung der

Normung


154

Ø Die Übernahme internationaler Normen muss eng abgestimmt sein auf die Verhältnisse

in Indonesien. Sie muss den einschlägigen gesetzlichen Bestimmungen und der Politik

des Staates entsprechen, der ökonomischen Effizienz Bedeutung beimessen, technisch

fortschrittlich, ökonomisch vernünftig, sicher und zuverlässig sein.

Ø Bei der Übernahme internationaler Normen muss die „Ebene“ der Übernahme in

vernünftiger Weise bestimmt werden. Es sollte in jedem Fall eine Verbesserung des

indonesischen Normensystems bewirkt und eine Vollständigkeit, Einheitlichkeit und

Kompatibilität der Normenarten erreicht werden.

Es geht also nicht um eine direkte Übernahme international gebräuchlicher Normen. Kriterium

sind vielmehr der indonesische Bedarf und indonesische Bedingungen - z.B. in bezug auf

Ressourcen und klimatische Verhältnisse. Viele technische Kennziffern der internationalen

Normen müssen eine experimentelle Prüfung durchlaufen, bevor man entscheiden kann, ob sie

übernommen werden. Insbesondere die indonesischen Bedingungen (Ressourcen, klimatische

und natürliche Verhältnisse) unterscheiden sich von denen des Auslands. Einige Kennziffern

kann man nicht direkt übernehmen, vielmehr muss man sie nach Maßgabe der indonesischen

Bedingungen anpassen.

Die `Verwaltungsmaßnahmen` sehen drei Übernahmeebenen für internationale und

fortgeschrittene ausländische Normen vor /DIN Band 27/:

Ø Die identische Übernahme internationaler Normen bedeutet, dass der technische Inhalt

der Normen völlig identisch bleibt und keine oder nur geringfügige redaktionelle

Änderungen durchgeführt werden.

Ø Die äquivalente Übernahme internationaler Normen bedeutet, dass beim technischen

Inhalt nur kleine Unterschiede bestehen, die Abfassung der Normen daher nicht völlig

identisch ist.

Ø Die referierende Übernahme internationaler Normen bedeutet, dass auf der Basis der

faktischen indonesischen Bedingungen einige Veränderungen durchgeführt werden,

dass aber das Leistungs- und Qualitätsniveau dem der übernommenen internationalen

Norm entspricht und gerade die richtigen Aspekte genereller Austauschbarkeit,

Sicherheit, Hygiene u.a. mit der jeweiligen internationalen Norm identisch ist.

Erläuternd heißt es weiter: Die Ebenen der Übernahme internationaler Normen drücken nur

[partielle] Unterschiede und Gleichheiten zwischen den indonesischen Normen und den

internationalen Normen aus, sie bringen jedoch keine Unterschiede in der Höhe des technischen


155

Niveaus zum Ausdruck. Hinsichtlich der Übernahme verschiedener Normenarten legen die

`Verwaltungsmaßnahmen` fest: Grundnormen, Verfahrensnormen, Rohstoffnormen und

Normen für generell verwendete Einzelteile und Teilstücke (Normenarten der internationalen

Normen) sollen mit Priorität übernommen werden. Generell verwendete Grundnormen,

Verfahrensnormen sowie Normen in den Bereichen Sicherheit, Hygiene, Umweltschutz u.a.

sollen im allgemeinen mit den internationalen Normen übereinstimmen.

Die Übernahmeprozedur internationaler und fortgeschrittener ausländischer Normen und ihre

Einführung in die betriebliche Produktion lässt sich allgemein in die folgenden Einzelschritte

gliedern /vgl. Weissinger/:

1. Sammlung und Studium einschlägiger Normen, die für eine Übernahme in Frage

kommen (internationale und nationale Normen sind frei zugänglich, ausländische

Werknormen sollen beim Import von Anlagen mit importiert werden).

2. Durchführung einer sogenannten `kontrastiven Analyse` einschlägiger internationaler

und ausländischer Normen eines Fachgebiets im Vergleich zu den bestehenden

indonesischen Normen und detaillierte Ermittlung von Differenzen.

3. Soweit möglich soll eine Zerlegung ausländischer Produktmuster oder Mustermaschinen

durchgeführt werden, um sich die in ihnen inkorporierte Technologie zugänglich zu

machen. Zu diesem Punkt äußerte sich BSN wie folgt: „Sind ausländische Werknormen

nicht erhältlich, so kann man Musterprodukte und Mustermaschinen kaufen oder bereits

importierte Musterprodukte und –maschinen zerlegen und einer Prüfung unterziehen.“

4. Analyse und Lösung technologischer Schlüsselprobleme, die der Übernahme der

betreffenden Normen in die betriebliche Produktion im Wege stehen.

Diese Forschungsarbeiten werden teils in den Betrieben selbst, teils in

Forschungsinstituten der industriellen Branchen durchgeführt.

5. Soweit eine Lösung der technologischen Probleme erreicht wurde, sollen indonesische

Normen, die den übernommen internationalen und ausländischen Normen entsprechen,

festgelegt werden und zwar meist erst als betriebliche Normen, da die Mehrheit der

Betriebe aufgrund ihrer Ausrüstung (noch) nicht in der Lage ist, nach diesen - für

indonesische Verhältnisse - hohen Normen zu produzieren.

6. Umrüstung und Ergänzung der betrieblichen Ausstattungen, Erweiterung der

Prüfapparaturen; Durchführung von innerbetrieblichen Schulungen des Personals;

Festlegung von Arbeits- und Verwaltungsnormen für die betriebliche Produktion.

7. Eintritt in die Produktionsphase und Lösung auftretender Probleme.


156

Die Produktion eines medizintechnischen Gerätes wird im wesentlichen von dessen

Sicherheitsfaktor bestimmt. Die Sicherheit eines medizintechnischen Gerätes setzt sich aus den

folgenden drei Einflüssen zusammen /Mediz inproduktgesetz -MPG/:

1. die Sicherheit des Gerätes (technische Qualität)

2. die Sicherheit der Installation (Installationsqualität)

3. die Sicherheit der Anwendung (Betriebsqualität).

Die Tabellen 6.3 und 6.4 zeigen die wichtigsten Normen und die Technischen Komitees, die für

das in Abb. 6.4 dargestellte medizintechnische Gerät zuständig sind.

Tabelle 6.3: Die wichtigsten Normen für medizintechnische Geräte

Tabelle 6.4: Zuständige Technische Komitees

DIN VDE 0411Teil 1/03.94

EN 61010 – 1:1993IEC 1010-1:1990+Am. No. 1:1992

Elektr. Meß-, Steuer-, Regel- und Laborgeräte - Allgemeine Anforderungen

EN 60601-1-4IEC 601-1-4Programmierbare elektronische Geräte

DIN VDE 0750Teil 1-2/09.94

EN 60601-1-2:1993IEC 601-1-2:1993Elektromagnetische Verträglichkeit

DIN VDE 0750Teil 1-1/09.94

EN 60601-1-1:1993IEC 601-1-1:1992Medizinische elektrische Systeme


EN 60601-1:1990+A1:1993

+A11:1993+A12:1993

HD 395.1 S2+A1

IEC 601-1:1988Ad. No. 1:1991

Medizinische elektrische Geräte-Allgemeine Festlegung

Deutsche VorschriftEuropäische VorschriftInternationale VorschriftProduktgruppe


EN 61010 – 1:1993IEC 1010-1:1990+Am. No. 1:1992

Elektr. Meß-, Steuer-, Regel- und Laborgeräte - Allgemeine Anforderungen

EN 60601-1-4IEC 601-1-4Programmierbare elektronische Geräte

DIN VDE 0750Teil 1-2/09.94

EN 60601-1-2:1993IEC 601-1-2:1993Elektromagnetische Verträglichkeit

DIN VDE 0750Teil 1-1/09.94

EN 60601-1-1:1993IEC 601-1-1:1992Medizinische elektrische Systeme


EN 60601-1:1990+A1:1993

+A11:1993+A12:1993

HD 395.1 S2+A1

IEC 601-1:1988Ad. No. 1:1991

Medizinische elektrische Geräte-Allgemeine Festlegung

Deutsche VorschriftEuropäische VorschriftInternationale VorschriftProduktgruppe

Quelle: Medizinproduktgesetz-MPG (ecomed)IEC: Internationale Elektronische KommissionHD: HarmonisierungsdokumentEN: Europäische Norm

CENELEC TC 62 Electrical equipment in medical practice IEC TC 62, SC62A, SC62B, SC62C and SC62DCEN TC 102 Sterilizers for medical purposes ISO TC 106CEN TC 204 Sterilizers of medical devices ISO TC 198CEN TC 257 Terminology, symbols and information provided with medical devicesCEN TC 258 Clinical investigation of medical devices ISO TC 194/WG4

CEN: Europäisches Komitee für NormungCENELEC Europäisches Komitee für elektronische NormungTC Technisches Komitee

Quelle: VDI BERICHTE NR. 1091, 1993


157

6.2.1.2 Das Technologieniveau der indonesischen Medizintechnikindustrie als

Rahmenbedingung

Die Beobachtungen der vorhandenen Fertigungsanlagen in der indonesischen

Medizintechnikindustrie und den entsprechenden Institutionen lassen sich nach ihrem

technologischen Niveau in folgende Gruppen klassifizieren:

Ø Etwa 15% besitzen ein internationales technologisches Niveau der siebziger und

achtziger Jahre.

Ø Etwa 20 bis 25% sind technologisch zwar rückständig, entsprechen jedoch noch den

technologischen Anforderungen.

Ø 55 bis 60% der Anlagen können dagegen nicht mehr dem Bedarf nach Erneuerung

industrieller Produkte und Steigerung der Produktqualität genügen. Diese Anlagen sind

in hohem Maße veraltet. Ihr Energie- und Materialverbrauch ist sehr hoch, die Prüf- und

Messeinrichtungen sind überholt bzw. nur in geringem Umfang überhaupt vorhanden.

Zusammengefasst kann das technologische Niveau in der Medizintechnikindustrie Indonesiens

wie folgt beschrieben werden:

In Indonesien wurde der technologische Fortschritt mit Schwerpunkt auf der Erweiterung der

Produktionskapazitäten betrieben. Der Großteil der Industriebetriebe wurde auf der Basis der in

den siebziger und achtziger Jahren importierten Technologie (v.a. Taiwan und China, von Japan

und Deutschland kaum) entwickelt. Die Betriebe verwenden grundsätzlich alte Konstruktionen,

alte technologische Prozesse und stellen duplizierend Produkte der siebziger Jahre her. Der

technologische Fortschritt mit Schwerpunkt auf Erweiterung der Produktionskapazitäten ist einer

der wichtigsten Gründe dafür, dass das technologische Niveau der indonesischen Industrie

gegenüber dem Ausland (z.B. Korea, Malaysia, Taiwan, die das gleiche Technologieniveau in den

sechziger Jahren besaßen) um 20 bis 30 Jahre im Rückstand ist.

6.2.1.3 Die Unternehmenskultur als Rahmenbedingung

Bei der Zusammenarbeit zwischen deutschen und indonesischen Unternehmen bzw.

Forschungsinstituten bestehen zusätzlich unterschiedliche kulturelle Rahmenbedingungen.


158

Abb. 6.7: Einordnung Indonesiens und Deutschlands bzgl. der Dimensionen Machtdistanz und

Individualismus nach Hofstede /Hofstede/

Mit dem Modell von Hofstede, in dem verschiedenste Kulturen in vier Dimensionen

(Machtdistanz, Individualismus-Kollektivismus, Unsicherheitsvermeidung und Maskulinität-

Feminität) charakterisiert werden, lässt sich der Unterschied zwischen Deutschland und

Indonesien am deutlichsten anhand des Hofstede-Index in den Dimensionen Machtdistanz

(Deutschland: 35 / Indonesien: 78) und Individualismus-Kollektivismus (Deutschland: 67 /

Indonesien: 14) darstellen (s. Abb. 6.7).

Für alle Netzwerkteilnehmer ist es wichtig, die andere Seite zu respektieren und zumindest

ansatzweise zu verstehen, da sonst eine effektive und effiziente Zusammenarbeit unmöglich ist.

Die bedeutendsten Charakteristika beider Länder sollen im folgenden kurz beleuchtet werden:

6.2.1.3.1 Indonesiens kulturelle Eigenheiten

Bei einer internationalen Kooperation – z.B. mit Deutschland - müssen den Indonesiern auch die

Grundkonzepte deutschen Denkens vermittelt werden, da diese die Grundlage für das

Verständnis deutschen Vorgehens bilden. Sonst kommt es schnell zu Missverständnissen auf

Seiten der Indonesier. Andererseits müssen die Eigenheiten Indonesiens des Landes vom

deutschen Partner erfasst werden, und er muss sich zu einem gewissen Maß anpassen.

• Steile Hierarchien

Macht ist in Indonesien fast immer an der Spitze konzentriert und wird nicht geteilt. Das gilt

auch für die Unternehmen. Die Organisation ist streng hierarchisch aufgebaut, aber die

groß

gering

Mac

htdi

stan

z

Individualismus Kollektivismus


159

Verantwortung ist verstreut und kollektiv und oft nicht geregelt; eine r der Gründe hierfür ist,

dass bei bestimmten staatlichen Unternehmen der Chef dem Militär angehört. Dies hat oft

mangelnde Professionalität im Unternehmen zur Folge.

Zur starren Hierarchie in den Unternehmen kommt noch die mangelnde Kommunikation

zwischen den Hierarchiestufen. Auch zwischen den einzelnen Abteilungen gibt es kaum

Kontakte. Oft findet der einzige Kontakt, z.B. zwischen der Produktion und der

Finanzabteilung, auf Geschäftsleitungsebene statt.

• Kollektiventscheide

Gruppenorientierung ist ein wichtiges Charakteristikum der indonesischen Kultur. Nach

Hofstede ist die indonesische Kultur sehr kollektivistisch, während die deutsche Kultur

individualistisch ausgerichtet ist /vgl. Hofstede/. Daher sind indonesische Manager nicht

daran gewöhnt, alleine Entscheidungen zu treffen.

Indonesische Entscheidungsstrukturen sind recht schwerfällig. Da die einzelnen Manager

sich vor der Übernahme von Verantwortung scheuen, die mit Entscheidungen einhergeht,

werden „Entscheidungskomitees“ gebildet. Wird eine Entscheidung in einem solchen

Komitee umfangreich diskutiert, verschiebt sich die Verantwortung auf die Gruppe.

Die Entscheidungsstrukturen sind einer der Schwachpunkte, die beim Aufbau des

kompetenzorientierten Netzwerks in Indonesien berücksichtigt werden müssen. Um den

Koordinationsaufwand, der daraus resultiert, zu mindern, wird ein Entscheidungsträger

benötigt.

• Zeitverständnis

Viele Konflikte, die das Management betreffen, sind auf das unterschiedliche Zeitverständnis

in den Kulturen zurückzuführen. Westliche Manager sind oft der Meinung, daß die

indonesischen Mitarbeiter zu langsam arbeiten. Sie erscheinen ihnen freundlich, aber oft

auch unfähig oder faul. Demgegenüber sehen die Indonesier die deutschen Manager als viel

zu hektisch an. Dieses andere Zeitverständnis muss bei der Zeitplanung für

Projektnetzwerke berücksichtigt werden, indem z.B. „Zeitpuffer“ eingeplant werden, so

dass keine ernsteren Verzögerungen auftreten.

• Informelle Beziehungskultur

Das indonesische Wirtschaftssystem ist auf einem Geflecht von informellen Beziehungen

aufgebaut. In Indonesien sind gute "Connections" wichtig für den Erfolg. Wenn man die

"richtigen" Leute kennt, bringt einen das auf der Karriereleiter weiter nach oben.


160

• Information als Mittel zur Risikominderung

Gesetze und Verträge können in Indonesien nicht sehr einfach durchgesetzt werden.

Manchmal werden Gesetze und Bestimmungen ganz plötzlich geändert, ohne dass den

Unternehmen Zeit bleibt, sich darauf vorzubereiten. Dies führt zu erheblicher Unsicherheit

bei den Unternehmen in Indonesien und stellt ein beträchtliches Risiko dar, denn die

effektiven Bedingungen können aufgrund der ständigen Veränderungen von den

ursprünglichen Annahmen stark abweichen. Da die Politik momentan Veränderungen zu

begrüßen scheint, kann jederzeit ein Richtungswechsel eintreten.

Die beste Risikoabsicherung in Indonesien sind frühzeitige Informationen, die man direkt aus

dem Beziehungsnetz des kompetenzorientierten Netzwerks erhalten kann.

6.2.1.3.2 Deutschlands kulturelle Eigenheiten

Wegen ihrer internationalen Orientierung sind es die Deutschen gewohnt, auf andere Kulturen

einzugehen und gelten als anpassungsfähig.

• Vertragskultur

Deutschland ist als ein Land der Sicherheit bekannt; deswegen ist eine Absicherung durch

Verträge üblich. Diese können notfalls auch gerichtlich durchgesetzt werden. Die

Vertragsmentalität der Indonesier sieht in einem Vertrag eine bloße Verhandlungsgrundlage.

Ändern sich die Umstände, ist es für Indonesier selbstverständlich, dass auch der Vertrag neu

diskutiert wird.

Abb. 6.8: Unterschiede zwischen deutschem und indonesischem Vertragsverständnis

/vgl. Trommsdorff/.

Deutsches Verständnis Indonesisches Verständnis

Ohne Vertrauen kein Vertrag

Weitere Abreden sind zutreffen

(Nachverhandlungsklausel)

Jederzeit flexible Anpassung

Streitbeilegung nachStufenplan

Vertrag istVerhandlungsgrundlage

Durchführung schafftVertrauen

Keine weiteren Abreden(Vollständigkeitsklausel)

Änderungen nur in Schriftform

Streitentscheidung durch Dritte

Vertrag istVerhandlungsabschluss


161

• Technikorientierung

Deutsche Unternehmen sind sehr stark technikorientiert. Extreme Technikorientierung steht

Kooperationen hinderlich gegenüber, da in erster Linie auf technische Lösungen geachtet

wird, andere Faktoren aber, die eine wichtige Rolle spielen - wie z.B. die Gegebenheiten vor

Ort oder soziale Gegebenheiten - werden vernachlässigt.

6.2.1.4 Alternatives Kooperationsmodell im kompetenzorientierten Netzwerk

Das optimale Kooperationsmodell wird vor allem auf der Basis der geplanten

Wertschöpfungsaktivitäten (F&E, Produktion, Logistik, etc.) bestimmt. Dadurch erfolgt eine

frühzeitige Festlegung wesentlicher Kooperationsinhalte unabhängig von einem

Kooperationspartner. Des weiteren bestimmen der Kompetenzmanager und der Projektmanager

die Zuordnung von Ressourcen, die Festlegung der Kooperationsdauer und den Grad der

vertraglichen Fixierung einer geplanten Kooperation. Verbreiteter ist jedoch die Auffassung,

diese Tätigkeiten im Rahmen der Partnerselektion gemeinsam zu erörtern. Die eigentliche

Funktion dieses Schrittes ist es, den Nutzen einer Kooperation für das Netzwerk abzuschätzen

und herauszustellen sowie die Partner auf eine Kooperation vorzubereiten.

Für eine gemeinsame Projektabwicklung stehen dem Netzwerk grundsätzlich zwei

Kooperationsmodelle (Abb. 6.9) /vgl. Hautkappe/ zur Auswahl, die in Abhängigkeit von den

interorganisatorischen Kooperationsformen von den beteiligten Netzwerkpartnern gewählt

werden können.


162

Abb. 6.9: Kooperationsmodell im kompetenzorientierten Netzwerk

1. Im Rahmen der Generalunternehmerschaft (General bzw. Primary Contractorship)

kontrahiert ein Anbieter mit dem Kunden über eine Gesamtleistung. Anschliessend

vergibt der General Contractor im eigenen Namen Aufträge an Unterlieferanten

(Subcontractors). Gegenüber dem Kunden haftet der Generalunternehmer im

sogenannten „Außenverhältnis“ allein für die vertragsgemäße Erbringung der

Gesamtleistung, da zwischen den Unterlieferanten und dem Kunden kein eigenes

Vertragsverhältnis besteht. Sie haften nur gegenüber dem General Contractor im

sogenannten „Innenverhältnis“ gemäss den geschlossenen Teilleistungsverträgen.

2. Ein offenes Konsortium stellt einen Zusammenschluss rechtlich selbständiger

Unternehmen (Konsorten) zur gemeinsamen Erfüllung einer Gesamtleistung dar. Im

Außenverhältnis treten die Konsorten gemeinsam auf, d.h. Verträge werden zwischen

dem Kunden und der Gesamtheit der Konsorten geschlossen. Gegenüber dem Kunden

haften alle Konsorten gesamtschuldnerisch in voller Höhe; im Innenverhältnis kann je

nach Inanspruchnahme jedoch eine Umverteilung erreicht werden. Die

gesamtschuldnerische Haftung aller Konsorten kann im Innenverhältnis – aber nicht

KundenKunden

Generalunternehmerschaft Offene Konsortien

Auftrag von Kunden,Haftung gegenüber Kunden

Auftrag von Netzwerkmanagern,Haftung gegenüber Netzwerkmanagern

Vertrauensbasis im Netzwerk



Direkte Informationszugriffe auf Kunden

Netzwerkmanager

Netzwerkpartner

Netzwerkplattform



Vertrauensbasis im Netzwerk



Direkte Informationszugriffe auf Kunden

Netzwerkmanager

Netzwerkpartner

Netzwerkplattform


163

gegenüber dem Kunden – durch explizite Haftungsregelungen im Konsortialvertrag

besonders geregelt werden.

Tabelle 6.5: Vor- und Nachteile beider Kooperationsmodelle

Tabelle 6.5 stellt die Vor- und Nachteile von Generalunternehmerschaft und offenen Konsortien,

die bei der Bestimmung eines geeigneten Kooperationsmodells zu berücksichtigen sind,

zusammen /vgl. Backhaus/.

Bei der Anwendung eines Kooperationsmodells in einem Projektnetzwerk sind, wie aus den

Interviews deutlich wird, die Partner zunächst an die vertraglichen Regelungen gebunden, in

denen der Kunde gemäß seiner Mentalität implizite oder explizite Vorgaben macht. Bei der

Abwicklung ihres Geschäfts bewegen sich die potentiell Beteiligten jedoch bewusst in Richtung

einer durch den Kunden finanziell honorierten Generalunternehmerschaft. Die Gründe hierfür

sind in der größeren Gestaltungsfreiheit, in der kompetenteren Konfiguration von

Projektnetzwerken und in der Bewahrung der Systemkompetenz im eigenen Haus zu suchen.

Ø höhere Kosten durch Koordinationserfordernisse

Ø direkter Haftungszugriff auf alle Konsorten

Ø wenn die Lieferkonditionen nicht weitergegeben werden können

Ø größeres Risiko beim Generalunternehmer

für Anbieter

Ø mehrere VerhandlungspartnerØ muss die Nahtstellenprobleme

beurteilen können

Ø evtl. geringere Haftungsbasis beim Anbieter

Ø wenn eigenes Know-how groß ist, müssen u.U. Leistungen, die selbst erbracht werden können, abgegeben werden

für KundenNachteile

Ø Risikoanteil sinkt für alle AnbieterØ direkter Kundenkontakt nicht nur für

den Generalunternehmer, sondern für alle Konsorten

Ø evtl. können Finanzierungshilfen genutzt werden, wenn als Voraussetzung direkte Kundenkontakte gegeben sind

Ø Eigenleistung ist beim Generalunternehmer frei bestimmbar

Ø freie Wahl der Subunternehmer

für Anbieter

Ø die Leistungsanteile können direkt verhandelt werden

Ø Haftungsbasis wird vergrößert

Ø nur ein VerhandlungspartnerØ Gesamtrisiko in einer Hand

für KundenVorteile

Offene KonsortienGeneralunternehmerschaft

Ø höhere Kosten durch Koordinationserfordernisse

Ø direkter Haftungszugriff auf alle Konsorten

Ø wenn die Lieferkonditionen nicht weitergegeben werden können

Ø größeres Risiko beim Generalunternehmer

für Anbieter

Ø mehrere VerhandlungspartnerØ muss die Nahtstellenprobleme

beurteilen können

Ø evtl. geringere Haftungsbasis beim Anbieter

Ø wenn eigenes Know-how groß ist, müssen u.U. Leistungen, die selbst erbracht werden können, abgegeben werden

für KundenNachteile

Ø Risikoanteil sinkt für alle AnbieterØ direkter Kundenkontakt nicht nur für

den Generalunternehmer, sondern für alle Konsorten

Ø evtl. können Finanzierungshilfen genutzt werden, wenn als Voraussetzung direkte Kundenkontakte gegeben sind

Ø Eigenleistung ist beim Generalunternehmer frei bestimmbar

Ø freie Wahl der Subunternehmer

für Anbieter

Ø die Leistungsanteile können direkt verhandelt werden

Ø Haftungsbasis wird vergrößert

Ø nur ein VerhandlungspartnerØ Gesamtrisiko in einer Hand

für KundenVorteile

Offene KonsortienGeneralunternehmerschaft


164

6.2.2 Identifikationsphase

Die unter Identifikation der Netzwerkpartner zusammengefassten Arbeitsschritte umfassen die

Aktionen Partnersuche, Partnerwahl, Vertragsverhandlung und Vertragsabschluß. An dieser

Stelle tritt der Kooperationspartner das erste Mal in Erscheinung. Die Identifikation von

Netzwerkpartnern, die über die spezifischen Kompetenzen (Beispiel: Tabelle 6.6) zur Erbringung

von Leistungen für das Projekt verfügen, erfolgt in Zusammenarbeit von Projektmanager und

Kompetenzmanager.

Tabelle 6.6: Spezifische Kompetenzen der potentiell aktivierten Netzwerkpartner

Da die Unternehmen anonym bleiben möchten, werden ihre Namen in dieser Arbeit nicht

genannt. Hier eine kurze Beschreibung der Unternehmen:

Ø Unternehmen A ist die Tochtergesellschaft eines der größten pharmazeutischen

Unternehmen in Indonesien. Es produziert Kunststoffprodukte, die die verschiedenen

Bedürfnisse der einzelnen Verbrauchergruppen in ganz Indonesien abdecken.

Ø Unternehmen B ist die Niederlassung einer führenden deutschen

anwendungsorientierten Forschungsgesellschaft in Indonesien.

Ø Unternehmen C ist die Stiftung eines führenden indonesischen Kraftfahrzeugherstellers,

mit dem Ziel, kleine und mittlere Unternehmen in Indonesien zu unterstützen.

Ø neue Geschäftsfelder/ Wettbewerbsvorteil

Ø ErfahrungsgewinnØ Prestigegewinn

Ø FinanzkraftØ Fähigkeit, Standards zu

beeinflussenØ führend bei elektronischen

Systemen

Unternehmen D

Ø Zugang zu neuen Technologien, Technologiesprung

Ø richtiger Standard wird früh erkannt

Ø Know-how kombinieren

Ø globales UnternehmenØ auf Massenmarkt präsentØ Forschungsstärke

Unternehmen C

Ø Branchenstandard etablierenØ First-to-Market erzielenØ Realisierung von Skaleneffekten

Ø klein und daher flexibelØ Systemwissen, Marktkenntnisse

Unternehmen B

Ø Know-how kombinierenØ Image etablierenØ Marktvolumen realisieren

Ø Führend im Bereich Kunststoff-Technologie

Unternehmen A

KooperationsgründeStärkenKooperationspartner

Ø neue Geschäftsfelder/ Wettbewerbsvorteil

Ø ErfahrungsgewinnØ Prestigegewinn

Ø FinanzkraftØ Fähigkeit, Standards zu

beeinflussenØ führend bei elektronischen

Systemen

Unternehmen D

Ø Zugang zu neuen Technologien, Technologiesprung

Ø richtiger Standard wird früh erkannt

Ø Know-how kombinieren

Ø globales UnternehmenØ auf Massenmarkt präsentØ Forschungsstärke

Unternehmen C

Ø Branchenstandard etablierenØ First-to-Market erzielenØ Realisierung von Skaleneffekten

Ø klein und daher flexibelØ Systemwissen, Marktkenntnisse

Unternehmen B

Ø Know-how kombinierenØ Image etablierenØ Marktvolumen realisieren

Ø Führend im Bereich Kunststoff-Technologie

Unternehmen A

KooperationsgründeStärkenKooperationspartner


165

Ø Unternehmen D ist in der indonesischen Elektroindustrie und im indonesischen

Elektrohandel tätig.

Die indonesischen Handelskammern (KADIN) können in der Regel aufgrund mangelnder

Kapazitäten nur in geringem Umfang Unterstützung bei der Bereitstellung zugänglicher

Informationen, bei der Partnersuche sowie im weiteren Verlauf der Projekte leisten.

Spezielle Berater stellen jedoch dank ihrer im allgemeinen hohen Akzeptanz seitens der Betriebe

sowie auch von ihrer unternehmerischen Zielsetzung her den geeigneten Partner für eine

intensive Projektbegleitung dar, wie am Beispiel der Tätigkeit des Fraunhofer Instituts mit seinem

Projekt BIBCouncil ersichtlich ist /www.bibcouncil.de/.

In diesem Zusammenhang kann BIBCouncil (deutsch-indonesischer "Marktplatz") sowohl

hinsichtlich technischer Fragen und unterstützender Dienstleistungen als auch als reine

Kontaktvermittlungsstelle einen wesentlichen Beitrag zur Anregung der Kooperationstätigkeit

leisten. So stößt beispielsweise das von der Arbeitsgemeinschaft des BIBCouncils geplante

Angebot einer Datenbank mit detaillierten Unternehmensprofilen und präzisen Zielsetzungen

der kooperationsbereiten Unternehmen auf große Resonanz bei den Unternehmen.

Darüber hinaus könnten die bestehenden Datenbanken so ausgebaut werden, dass in ihnen

kooperationsbegleitende Daten erfasst werden, sodass die Stabilität künftiger Kooperationen

effektiv erhöht würde.

Das BIBCouncil kann sowohl auf den „Lösungsansatz der Kooperationen“ als auch auf spezielle

Informationsgeber oder Informationsmöglichkeiten, wie Kontaktbörsen in

Forschungseinrichtungen, aufmerksam machen. Dadurch können Unternehmen indirekt auch

auf individuelle Innovationsmöglichkeiten hingewiesen werden.

An dieser Stelle ist eine Kombination der Aktivitäten von BIBCouncil mit anderen Institutionen -

wie Universitäten, Forschungsinstituten, PDBI (Zentraldaten Business Indonesien), CSIS (Zentrale

für Strategie und internationale Studie) - denkbar, denn neben der Benennung potentieller

Partner ist eine qualitative Bewertung der suchenden und zu findenden Unternehmen

erforderlich.

Zur Bestimmung des Partners müssen insbesondere seine strategischen und kulturellen

Fähigkeiten mit denen des Netzwerks verglichen werden. Dazu wird in gemeinsamen Sitzungen

das projektspezifische Anforderungsprofil mit den Kompetenzen der Netzwerkpartner verglichen

(s. Abb. 6.10).


166

Abb. 6.10: Technologie-“Matching“ zwischen Anforderungsprofil und Netzwerkkompetenzen

In Abb. 6.10 wird das gesamte, umfassende Basiswissen für die Produktentwicklung von den

Werkstoffeigenschaften bis zu den geometrischen und technologischen Daten dargestellt.

Ergänzt werden die Angaben durch Feature-Informationen. Features werden als Objekte

betrachtet, die die Produktentwicklung begleiten und die es ermöglichen, dass der Anwender in

jeder Phase des Produktentwicklungsprozesses aufgabenspezifisch unterstützt wird. Der

Informationsgehalt eines Features charakterisiert die entsprechende Bedeutung für den

Anwender. Durch das Technologie-„Matching“ der beteiligten Netzwerkpartner als Anwender

wird ein Synergieeffekt erzeugt.

Für nicht im kompetenzorientierten Netzwerk verfügbare Kernkompetenzen werden von dem

Kompetenzmanager neue Partner in enger Abstimmung mit dem Projektmanager gewählt.

Entscheidend ist die Bildung einer ausgeprägten Vertrauenskultur als Basis der Zusammenarbeit.

Die Kooperation wird fast ausschließlich unter der Voraussetzung einer vertraglichen Bindung

betrachtet, was eine Verhandlungsphase für den Vertrag erforderlich macht /Kamiske’97/.

Während der Verhandlungen werden rechtliche und wirtschaftliche Aspekte der Kooperation

unmittelbar angesprochen und der Verlauf sowie das Ende der Kooperation geregelt. Dies wirkt

Technische Anforderungen:• Geometrie: M 3x8• Standard: DIN 7985• Fertigungsverfahren: Spritzguss, Oberflächenbehandlung• Material: Kunststoff (Teilkristalline Thermoplaste: Polyamide 6 mit 25% Glasfaser)• Zertifikate: ISO 9000 ff.• Mechanische Eigenschaften: Zugfestigkeit [MPa]: 100

Reißdehnung [%]: 3E-Modul [MPa]: 5500

geometrische Information

technologische Information

Information aus ähnlicher Lösung

Feature – Information:

Technologiedatenblatt von potentiellen Netzwerkpartnern

Unternehmen C

Kompetenzen:

Unternehmen BKompetenzen:

SynergieUnternehmen AKompetenzen:

6

2,4

1

8

3

6

2,4

1

8

3

6

2,4

1

8

3

6

2,4

1

8

3

ü ISO 9001ü Spritzgießen

Einzel- und Großserienü Formbauü Auto-CAD 14ü SAP R2

ü Herstellungstechnologie von Schraubenkunststoff

ü ISO 14001, ISO 9001ü NC-Drehenü Oberflächenbehandlungü Kunststoffü IBM-CATIAü SAP R3





geometrische Information

technologische Information

Information aus ähnlicher Lösung

Feature – Information:

Technologiedatenblatt von potentiellen Netzwerkpartnern

Unternehmen C

Kompetenzen:

Unternehmen BKompetenzen:

SynergieUnternehmen AKompetenzen:

6

2,4

1

8

3

6

2,4

1

8

3

6

2,4

1

8

3

6

2,4

1

8

3

6

2,4

1

8

3

6

2,4

1

8

3

6

2,4

1

8

3

6

2,4

1

8

3

ü ISO 9001ü Spritzgießen

Einzel- und Großserienü Formbauü Auto-CAD 14ü SAP R2

ü Herstellungstechnologie von Schraubenkunststoff

ü ISO 14001, ISO 9001ü NC-Drehenü Oberflächenbehandlungü Kunststoffü IBM-CATIAü SAP R3


167

sich sowohl auf die positiven (Gewinnteilung) als auch auf die negativen (Aufteilungen bei

Scheitern) Ergebnisse der Kooperation aus. Der anschließende Vertragsabschluß gibt das

Startsignal für die eigentlichen Kooperationsinteraktionen.

Für das effiziente Management der Leistungserstellung im Projektnetzwerk ist vom

Netzwerkmanagement eine Organisation einzusetzen, die für die Planung, Steuerung und

Kontrolle der einzelnen Projektaktivitäten in bezug auf die Zeit, Kosten und

Ressourcenbereitstellung /Frese’95/ verantwortlich ist.

Abb. 6.11: Formen interorganisatorischer Projektorganisationen

Nach Madauss stehen dazu grundsätzlich zwei Formen interorganisatorischer

Projektorganisationen zur Auswahl, die in Abb. 6.11 dargestellt werden /vgl. Madauss/.

Während sich in Fall 1 alle Projektpartner an der Gesamtprojektorganisation durch Bereitstellung

von Mitarbeitern beteiligen, wird diese Aufgabe in Fall 2 von einem Unternehmen allein

wahrgenommen. Entsprechend eignet sich Fall 1 vorwiegend für offene Konsortien; Fall 2 bleibt

hauptsächlich dem Konzept der Generalunternehmerschaft vorbehalten.

Auftragsgeber/Zukünftige

Marktbedürfnisse

Projektmanagement Teilprojekte

A

B

C

A

B

C

A, B, C

A

Kunden

Arbeitsteilung

Unternehmen Teilprojekt-aufgaben

A

B

C

Fall 1

Fall 2

Projektmanagement

anteilig

anteilig

anteilig

anteilig

anteilig

anteilig


A

B

C

Projektmanagement

anteilig

anteilig

anteilig

anteilig

X

X


Marktbedürfnisse


A

B

C

A

B

C

A, B, C

A

Kunden


Marktbedürfnisse


A

B

C

A

B

C

A, B, C

A

Kunden

Arbeitsteilung


A

B

C

Fall 1

Fall 2

Projektmanagement

anteilig

anteilig

anteilig

anteilig

anteilig

anteilig


A

B

C

Projektmanagement

anteilig

anteilig

anteilig

anteilig

X

X


168

6.2.3 Aktivierungsphase

In der Aktivierungsphase wird dafür gesorgt, dass die gebildete Kooperation während des

Einsetzens der Kompetenzen der Netzwerkpartner im Wertschöpfungsprozess andauert und

nach Möglichkeit optimiert wird (Abb. 6.12).

Abb. 6.12 zeigt die Optimierung eines Wertschöpfungsprozesses durch eine Matrize. Die

Partnerwahl im Projektnetzwerk wird durch das Clustering der benötigten Technologien

erleichtert.

Abb. 6.12: Einsetzen der potentiellen Netzwerkpartner nach Kompetenzen

Besonders wichtig ist dabei die Schaffung von Koordinationsschnittstellen, über die einerseits

die Ergebnisse der Kooperationsprozesse an den Controller geliefert und andererseits veränderte

Kooperationsbedingungen an die Prozessbeteiligten übermittelt werden, so dass eine

Anpassung erfolgen kann. Es müssen Kooperationsbeauftragte benannt werden, die bezüglich

der Kooperation schnell und eigenverantwortlich entscheiden können. Sehr wichtig ist die

Installation eines ausgeprägten Konfliktmanagements, das bei den unvermeidlichen Störungen

des Kooperationsprozesses reglementierend und behebend eingreift. Es sollten Eskalationen

vermieden und adäquate Lösungen entwickelt werden. Bei der Bewertung der

Kooperationsergebnisse muss darauf geachtet werden, dass die synergetische Wirkung nicht

PartnersuchendesUnternehmen

Produkt A

Teilprozess 1

Teilprozess 2

Teilprozess 3

Teilprozess 4

Teilprozess 5

Teilprozess 6

Teilprozess 7

Wertschöpfungsprozess

Potentieller Partner I

Potentieller Partner III

Potentieller Partner II

Produkt EProdukt DProdukt CProdukt B

Technologie A Technologie B Technologie C Technologie D Technologie E


169

einseitig betrachtet wird, sondern dass stets der gemeinschaftliche Nutzen der Zusammenarbeit

entscheidend ist.

Bei der Aktivierung des Projektnetzwerks ist folgende Situation in Indonesien zu berücksichtigen:

Direkte Subventionen stellen eine Möglichkeit zur Aktivierung des Projektnetzwerks dar. Auch

von Seiten der Unternehmen wird dies so gesehen.

So wünschen KMU in Indonesien eine verstärkte Förderung des Technologietransfers durch die

öffentliche Hand. Die großen Unternehmen erwarten die Förderung allerdings nicht mehr und

beurteilen sie zudem negativ.

Der Abbau von institutionellen Kooperationshindernissen, wie die Verhinderung von Monopolen

durch die Kartellgesetzgebung, sollte nicht grundsätzlich negativ beurteilt werden.

Andere institutionelle Kooperationshindernisse in Indonesien dienen nicht dem Schutz des

Wettbewerbs, sondern anderen Zielen, die vielfach nicht marktorientiert sind. Institutionelle

Kooperationshindernisse können außerdem historisch begründet sein (z.B. unterschiedliche

indonesische Gesetzgebungen).

Aufgrund der Untersuchung kann festgestellt werden, dass unterschiedliche Rechtssysteme bei

bestehenden Kooperationen zwar kein wesentliches Problem darstellen, aber dennoch viele

Betriebe bei der Entscheidung, eine Kooperation einzugehen, davon beeinflusst werden. Das

Problem wird von politischer Seite zwar erkannt, es bleibt aber zu vermuten, dass es kurzfristig

nicht zufriedenstellend gelöst werden kann. Auch wurden weitere institutionelle Hindernisse

festgestellt, die zwar nicht direkt die internationale Kooperationstätigkeit beeinflussen, aber die

internationale Regionalisierung und damit indirekte internationale Kooperationen zwischen

Deutschland und Indonesien beeinträchtigen.

Der größere Markt und damit der bequeme Zugang zu den gegenseitigen Märkten und

Dienstleistungen zwischen Deutschland und Indonesien ist der besondere Vorteil, den es zu

nutzen gilt. Aber von diesem Vorteil haben die KMU in Deutschland und Indonesien nach

eigener Aussage bisher wenig gespürt.

Die deutschen KMU beklagen sich über die gesetzlichen Bestimmungen zur Beschäftigung

ausländischer Experten (wie z.B. von der indonesischen Regierung angekündigt, sollen Ausländer

rückwirkend für die letzten zehn Jahre zur persönlichen Einkommenssteuer herangezogen und

hierbei weltweite Einkommen als Steuerbemessungsgrundlage genommen werden /Interviews/).

Dies erschwert es den Betrieben enorm, die von ihnen gewünschten Mitarbeiter einzustellen. Die

deutschen Betriebe beklagen auch gesetzliche Bestimmungen, die es ihnen z.B. verbieten, ihre in

Indonesien verkauften Anlagen selbst vor Ort zu montieren.

Es ist bekannt, dass tarifliche und nicht-tarifliche Handelshemmnisse dazu führen, dass die

Vorteile einer arbeitsteiligen Wirtschaft nicht effizient genutzt werden können.


170

6.3 Barrieren und Leistungsbeiträge zum Technologiezusammenschluss

Aufgrund begrenzter Ressourcen können indonesische KMU ihre Forschungs- und

Entwicklungsprobleme nicht alleine lösen. Sie benötigen für den Aufbau, den Erhalt und die

Weiterentwicklung ihrer Innovationsfähigkeit eine Kooperation im Technologiebereich (s. die

Ergebnisse aus den empirischen Untersuchungen in Kapitel. 4). Je besser der technologische

Zusammenschluss der KMU ist, desto höher ist der Produkt- und Prozessinnovationserfolg und

damit auch der Unternehmenserfolg. Im Vergleich zu Großunternehmen unterhalten KMU

jedoch weniger technologieorientierte Außenbeziehungen. Für die Durchführung eines

Projektnetzwerks, in dem die meisten aktivierten Netzwerkpartner indonesische KMU sind, wird

ein Zusammenschluss mit externen Technologiepartnern, wie z.B. Forschungseinrichtungen oder

ausländischen technologieorientierten Unternehmen, benötigt. Um einen solchen

Technologiezusammenschluss einzugehen, müssen erst beachtliche Barrieren überwunden

werden.

Das kompetenzorientierte Netzwerk soll diese Barrieren überwinden, damit bei der

Durchführung eines Projektnetzwerks die Leistungen noch verstärkt werden.

Die Barrieren der indonesischen KMU werden in den empirischen Untersuchungen zum

Technologiezusammenschluss folgendermaßen systematisiert:

Abb. 6.13: Barrieren und Leistungsbeiträge des kompetenzorientierten Netzwerks beim

Technologiezusammenschluss

Informationsdefizit

Verständnisproblematik

Motivationsmangel

Drittparteien

beurteilt, selektiert, vermittelt geeignete Partner

überbrückt, übersetzt, organisiert, moderiert

bildet Vertrauen, schafft Klarheit und fördert Commitment

beeinflusst Dritte oder hilft, sie zu umgehen

Barrieren Leistungsbeiträge des kompetenzorientierten Netzwerks


171

6.3.1 Informationsdefizit

In vielen Fällen kennen indonesische KMU keine geeigneten technologischen

Kooperationspartner. Selbst wenn Kooperationspartner identifiziert worden sind, fehlen oftmals

im Hinblick auf den Start und die Durchführung einer technologischen Kooperation wesentliche

Informationen. Indonesische KMU wissen häufig nicht, über welche spezifischen

Leistungspotentiale die Kooperationspartner verfügen. Den Kooperationspartnern ist wiederum

oftmals unklar, welchen Technologiebedarf KMU aufweisen und welche

Unterstützungsleistungen die KMU zu einem erfolgreichen Technologieprojekt beisteuern

können.

Darüber hinaus ist indonesischen KMU oftmals nicht bekannt, welche Mitarbeiter in den

Partnerorganisationen als kompetente Ansprechpartner in Frage kommen. Obwohl indonesische

KMU um ihre Informationsdefizite wissen, unterbleibt oftmals eine gezielte Informationssuche.

Entsprechende Bemühungen werden als chancenlos, zu kostenintensiv oder als zu

zeitaufwendig beurteilt.

Leistungsbeiträge des kompetenzorientierten Netzwerks

Das kompetenzorientierte Netzwerk verfügt aufgrund seiner zahlreichen Beziehungen über gute

Kontakte zu potentiellen Kooperationspartnern und besitzt die erforderliche Kompetenz,

potentielle Technologiepartner zu finden und zu einer Technologiekooperation zu motivieren.

Das Netzwerk ist auch in der Lage, die bei den Technologiepartnern vorhandene

Ressourcenbasis sowie die Kooperationsbereitschaft zu beurteilen. Mit Hilfe dieser

"Machtquelle" zu den Schlüsselakteuren verfügt oder verschafft sich das kompetenzorientierte

Netzwerk Zugang zu kritischen Informationen.

Auf Basis dieses Wissens kann das Netzwerkmanagement auch abschätzen, ob eine

Technologiekooperation erfolgreich verlaufen wird. Zusammenfassend kann festgehalten

werden, dass das kompetenzorientierte Netzwerk die Barriere des Informationsdefizits dadurch

überwindet, dass es geeignete Technologiepartner sucht, identifiziert, vorschlägt und

zusammenbringt.

6.3.2 Verständnisproblematik

Potentiale, Prinzipien und Voraussetzungen, die zur Technologiekooperation benötigt werden,

sind indonesischen KMU oftmals nicht bekannt. Es mangelt an glaubwürdigen Übersetzern, die

den KMU die spezifischen Chancen und Risiken technologischer Kooperation bezogen auf ihre


172

Anwendungsbereiche nachvollziehbar erklären. Die indonesischen KMU sind somit häufig nicht

in der Lage, in einen Dialog mit Technologiepartnern einzutreten und damit einen bewussten

Entscheidungsprozeß zu durchlaufen. Darüber hinaus liegt der Zusammenschluss von

Technologien bei den KMU in aller Regel nicht in der Form vor, wie potentielle Anwender ihn

benötigen /vgl. Eversheim’98/.

In vielen Fällen müssen die Unternehmen zeit- und kostenaufwendige Entwicklungsarbeiten auf

sich nehmen, um diese Technologien zu erproben und zum Einsatz zu bringen. Weitere Kosten

und Verzögerungen entstehen durch Anpassungen und Umstellungen bereits vorhandener

Anlagen und Produkte sowie durch die Behebung auftretender Störungen /vgl. Eversheim’96/.

Und schließlich fehlt es KMU nicht selten an notwendigem Know-how, um die innovativen

Technologien unmittelbar nutzen zu können /vgl. Gemünden’96/.


Das kompetenzorientierte Netzwerk trägt zur Überwindung der Barriere des Verständnismangels

bei, indem es Ressourcendefizite rechtzeitig aufdeckt und die Netzwerkpartner für eine

Zusammenarbeit gewinnt. Als Schlüsselperson spricht der Netzwerkpartnermanager als

Beziehungspromoter die Sprache der Schlüsselakteure - aufgrund unterschiedlicher technischer

Orientierung zwischen Wissenschaftlern und Unternehmern - und kann damit deren soziale

Distanzen überwinden, so dass eine Kommunikation zwischen ihnen möglich wird. Der

Netzwerkpartnermanager kann sich auch darauf beschränken, Schlüsselpersonen aller

Beteiligten zusammenzubringen, so dass sie Interessensgemeinschaften, Koalitionen und

Arbeitsgruppen bilden können. Hierdurch werden Ziele beider Seiten rechtzeitig und

verständlich artikuliert und ein Planungsprozess in Gang gesetzt, der Lösungsentwürfe prüft und

die Zielvereinbarkeit, -machbarkeit und –vollständigkeit absichert.

Durch das Zusammenbringen von Schlüsselakteuren aller Beteiligten wird der

interorganisationale Lernprozess gefördert. Technologieorientierte und nutzenorientierte

Fragestellungen werden gleichermaßen berücksichtigt /vgl. Gemünden 1995/. Bedürfnisse nach

Problemlösung und Lösungspotentiale werden rechtzeitig, vollständig und dabei hinreichend

verständlich artikuliert. Die Förderung durch den Netzwerkpartnermanager kann auch darin

bestehen, dass er Informationen von (oder für) alle(n) Beteiligten der Partnerorganisationen

sammelt, partnergerecht aufbereitet und an den richtigen Adressanten weitergibt.

Aufgrund seiner Beziehungen im Netzwerk zu den organisationsinternen und -externen

Schlüsselakteuren und dem damit verbundenen Wissen über potentielle Anwender kennt der

Netzwerkpartnermanager Verwertungsmöglichkeiten von neuartigen Technologien und auch

Anforderungen, die an sie gestellt werden. Dieses Wissen nutzt er auch, um beispielsweise


173

Pilotkunden in einen Technologietransferprozess frühzeitig einzubinden und so rechtzeitig eine

gewisse Akzeptanz und Verbreitung einer innovativen Technologie zu erreichen.

6.3.3 Motivationsmangel

Zwischen Schlüsselakteuren der potentiellen aktivierten Netzwerkpartner bestehen oftmals

gewisse Berührungsängste, vor allem dann, wenn sie unterschiedliche Wissensdomänen

aufweisen. Darüber hinaus finden sich bei ihnen beachtliche Vorurteile gegenüber einer

fruchtbaren Zusammenarbeit. Auf Seiten von indonesischen KMU existieren häufig zudem die

Bedenken, dass durch eine Technologiekooperation mit externen Partnern kritisches Know-how

an Wettbewerber abfließen könnte.

Es ist in Indonesien oft so, dass indonesische KMU mit innovativer Technologie sich vor

Konsequenzen eines Technologietransfers fürchten, beispielsweise wenn eine Restrukturierung

ihrer Arbeitsplätze notwendig wird, neue Anforderungen entstehen, die von ihnen erst erlernt

werden müssen oder bisher von ihnen nachgefragte Fähigkeiten nicht mehr benötigt werden.

In der Praxis ist häufig zu beobachten, daß indonesische KMU, die sich zu einer Gruppe

zusammengeschlossen haben, der Übernahme und Nutzung von externem Wissen sehr

zögerlich entgegentreten oder diese gar völlig ablehnen. Es herrscht die Meinung vor, eigene

Probleme könnte man selbst am besten lösen. Eine Technologiekooperation richtet sich nicht

selten gegen diese Interessen der Beteiligten.

Außerdem fehlt es Mitarbeitern von Technologiepartnern häufig an Anreizen, sich aktiv und

intensiv für einen Technologietransfer zu engagieren. In einigen Fällen führen die genannten

Aspekte dazu, dass Mitarbeiter der indonesischen KMU gegen Ideen, Problemlösungen etc. von

externen und internen Partnern opponieren. Fachopponenten können dabei durch ihr

Expertenwissen Widerstand entfalten. Machtopponenten können sich beispielsweise gegen die

Freigabe von Ressourcen sperren.


Das kompetenzorientierte Netzwerk kann dazu beitragen, Widerstände der Motivationsbarriere

zu überwinden, indem es wichtige soziale Aufgaben erfüllt und beteiligte Netzwerkpartner

aktiviert. Durch seine Politik der Zielklarheit und Zieleinigkeit fördert es die

Kooperationsbereitschaft der indonesischen KMU. Indem das kompetenzorientierte Netzwerk

Informationen rechtzeitig und in der richtigen Art und Weise austauscht, werden diese für die

Schlüsselakteure der beteiligten Unternehmen füreinander einsehbar, was deren Vertrauen in

die gegenseitige Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit fördert. Durch das

Zusammenbringen von Schlüsselpersonen des Unternehmens fördert es deren "Face-to-Face-


174

Kontakte" und somit deren sozialen Austausch. Die Schlüsselakteure erhalten so die

Gelegenheit, Gemeinsamkeiten zu entdecken und zu bilden, so dass deren persönliche

Distanzen abgebaut werden.

Mit seinem integrativem Handeln signalisiert der Netzwerkmanager eine langfristige Ausrichtung

der Zusammenarbeit. Durch sein partnerspezifisches Wissen und seine Leistungsbeiträge kann er

organisationsinterne und –externe Schlüsselakteure motivieren und zu einer positiven

Erwartungshaltung beitragen.

Treten im Vorfeld und im Verlauf einer Technologiekooperation Barrieren auf, die für die

Kooperation notwendige finanzielle und materielle Ressourcen oder technologisches Know-how

zurückhalten, so kann der Netzwerkpartnermanager aufgrund seiner guten persönlichen

Beziehungen zu Schlüsselakteuren in den Unternehmen durch das Bilden von Koalitionen aus

Macht- und Fachpromotoren entsprechende Gegenkräfte mobilisieren. Darüber hinaus kann er

seine guten Beziehungen so einsetzen, dass er beispielsweise damit droht, einen opponierenden

Akteur zu umgehen und völlig aus dem Kooperationsprozess ausschließen und damit unter

Umständen auch langfristig in gewissem Maße zu isolieren.

6.3.4 Drittparteien

Handlungsspielräume von indonesischen KMU werden durch Gebote und Verbote bestimmt, die

Technologiekooperationen behindern können. Beispielsweise schränken bürokratische

Strukturen innerhalb indonesischer KMU oder bei Technologiepartnern die Flexibilität der

Mitarbeiter im Umgang mit Kollegen ein - insbesondere aber mit externen Partnern -. In

Unternehmen sind es oftmals Controllingsysteme, die innovativen Vorhaben mittels Geboten

und Verboten Widerstände entgegenbringen.

Im Vorfeld oder Verlauf einer Technologiekooperation werden Handlungsspielräume von

aktivierten Beteiligten auch durch Machteinflüsse Dritter eingeschränkt. Es finden sich

beispielsweise Fälle, in denen Vorgesetzte ihren Mitarbeitern die Nutzung der für einen

Technologiezusammenschluss notwendigen Ressourcen untersagen.


Das Netzwerkmanagement ist mit den Organisationsstrukturen der Netzwerkpartner vertraut

und kennt die Kompetenzbereiche der Schlüsselpersonen. Es weiß, wann und wo es Macht- und

Fachpromoter beider Partner erreichen und zusammenbringen kann. Darüber hinaus kann es als

Übermittler von Informationen fungieren. Die Schlüsselperson kennt die Know-how-Basen der

Netzwerkpartner und weiß, wer welches Know-how benötigt. Sie kann somit abschätzen, ob ein


175

Austausch kritischer Informationen Schaden verursachen würde. Durch seine Kontakte und

Beziehungen zu internen und externen Schlüsselakteuren kann der Netzwerkpartnermanager

auch darauf achten, dass bei einer Technologiekooperation die Interessen Dritter gewahrt

bleiben. Außerdem kann er durch das Aktivieren von Machtpromotoren auf Seiten der

Partnerorganisationen oder bei Drittparteien dazu beitragen, dass Machtopponenten

ausgeschaltet werden.

7 Zusammenfassung ___________________________________________________________________________________________

176

7 Zusammenfassung

Die wachsende Komplexität von Technologien und Produkten, die ständige Suche nach neuem

Know-how sowie die ständige Verkürzung der Entwicklungszeiten führen dazu, dass

indonesische Unternehmen immer weniger in der Lage sind, sämtliche Aktivitäten in der

Innovationsentwicklung eigenständig wahrzunehmen. Einer der wichtigsten Bereiche der

Innovationsentwicklung für Unternehmen – besonders für KMU – ist der Bereich Forschung und

Entwicklung.

Die Dominierung der F&E-Aktivitäten durch die indonesische Regierung gegenüber den privaten

Industriesektoren, zudem sehr niedrige F&E-Budgets, mangelnde Qualifizierung der „Human

Ressources“ beim Betreiben von F&E, uneffiziente F&E-Koordination zwischen den

Regierungsinstitutionen, Universitäten und Industrien, geringe Umsetzung der F&E- Ergebnisse in

der Industrie sowie eine starke Abhängigkeit der Industrie von der ausländischen lizenzierten

Technologie stellen die aktuellen Merkmale der Innovationshindernisse in der Fertigungsindustrie

Indonesiens dar.

„Die Innovationsfähigkeit von indonesischen Unternehmen wird durch

Technologiekooperationen erhöht“. Diese These wurde auf der Basis realer Anforderungen an

die Industrie zur Entwicklung von Innovationsfähigkeit aufgestellt und empirisch quantitativ auf

die Frage hin überprüft, ob bei indonesischen KMU ein Zusammenhang zwischen dem

kooperativen Verhalten und der Innovationstätigkeit besteht. Dieser Zusammenhang konnte

sowohl für indonesische KMU als auch für große Unternehmen für alle Branchen positiv

nachgewiesen werden.

Allerdings ergeben sich aus den empirischen Untersuchungen auch die bisher praktizierten

Kooperationsformen in Indonesien, die meistens auf dem Kapazitätsgesichtspunkt basieren, der

berücksichtigt, dass die Großserienfertigung von Produkten zu niedrigen Kosten und damit die

Möglichkeit zu niedrigen Preisen im Wettbewerb bietet. Der Kompetenzengesichtspunkt, der

besagt, dass dem Wettbewerb Kernkompetenzen in Form von Produkten mit einer hohen

Technologieintensität zugrunde liegen, wird nicht berücksichtigt. Diese Einstellung indonesischer

Unternehmen verspricht bei der heutigen Entwicklung einen geringeren Erfolg bei der Sicherung

der internationalen Wettbewerbsfähigkeit.

Dementsprechend muss ein neues Modell von Technologiekooperationen zur Unterstützung der

Innovationsentwicklung in der Fertigungsindustrie Indonesiens bereitgestellt und aufgezeigt

werden. Diese Förderung von neuen Formen der Technologiekooperation bildet den Grundstein

zur individuellen Gestaltung eines neuen Netzwerks. Für den Aufbau des Netzwerks ist die

strategische Konzentration der Kernkompetenzen zur Erzielung dauerhafter

7 Zusammenfassung ___________________________________________________________________________________________

177

Wettbewerbsvorteile durch die Erzeugung von Synergieeffekten, in der die Kompetenzen von

beteiligten Unternehmen vernetzt werden, von besonderer Bedeutung.

Aufgrund der hohen Dynamik seines Umfelds und weil in ihm führende Unternehmen des

Netzwerks keine dominante Rolle einnehmen, wird das kompetenzorientierte Netzwerk als

neues Entwicklungsmodell vorgestellt.

Das kompetenzorientierte Netzwerk besteht aus einzelnen Kompetenzeinheiten. Diese können

Institutionen, Einzelpersonen, Unternehmen oder Unternehmensteile sein, die selbständig im

kompetenzorientierten Netzwerk agieren und über ein transparentes Profil von Kompetenzen

verfügen. Im kompetenz orientierten Netzwerk gibt es keine mächtigen, zentralen

Kontrollinstanzen. Eigenverantwortlichkeit und Selbständigkeit der Unternehmen bleiben

vollständig erhalten.

In der Netzwerkgestaltung werden Grenzen zwischen den Partnern verhandelt und angepasst,

Regeln für die Zusammenarbeit entworfen, Strukturen im Netzwerk angelegt und

weiterentwickelt sowie die sozialen Bindungen zwischen den Partnern einbezogen und gestärkt,

um den indonesischen Unternehmen alternative Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Aus

diesem Grund ist zur Bildung eines kompetenzorientierten Netzwerks eine systematische

Identifikation und Bewertung der Netzwerkbeteiligten notwendig.

Das kompetenzorientierte Netzwerk kann eine zentrale Bedeutung für die

Innovationsentwicklung durch Technologiekooperationen in indonesischen Unternehmen

einnehmen und dabei von Marktplätzen unterstützt werden, denn diese ermöglichen eine

transparente Zuordnung der Qualifizierung der Beteiligten während des Kooperationsprozesses.

Die Anwendbarkeit und die Nutzungsmöglichkeiten dieses Konzepts werden exemplarisch

anhand des Aufbaus eines deutsch-indonesischen Technologienetzwerks im Bereich

Medizintechnik in Indonesien aufgezeigt. Die Nutzung eines solchen Konzepts basiert auf den

Erkenntnissen einer Felduntersuchung in Indonesien, die besagen, dass ein Technologienetzwerk

zur Entwicklung der Kompetenzen indonesischer Unternehmen führen könne, internationale

Aktivitäten deutsche Unternehmen in Indonesien unterstützen könnten und der Abbau von

Handelshemmnissen durch gemeinsame Normungsstandards das Ergebnis der gemeinsamen

Forschung sei. Der Aufbau eines deutsch-indonesischen Technologienetzwerks hat einen sehr

positiven Einfluss auf die Innovationsentwicklung in indonesischen Unternehmen und bietet

auch deutschen KMU mannigfaltige Möglichkeiten, an diesem Wachstum teilzunehmen.

8 Anhang ___________________________________________________________________________________________

178

8 Anhang

Anhang A:

Fragebogen: Die aktuellen Rahmenbedingungen für Innovationsentwicklung durch 179


Anhang B:

Interviewleitfaden 186

8 Anhang ___________________________________________________________________________________________

179

Anhang A: Fragebogen

Fragebogen

Das kompetenzorientierte Netzwerk

Fraunhofer- JakartaGerman Centre Indonesia

Bitte senden Sie den ausgefüllten Fragebogen zurück an:

Doctoral Thesis:

Die Teilnehmer erhalten eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse dieser Studie.

Ziel der Studie ist, die aktuellen Rahmenbedingungen für Innovationsentwicklung durch Technologiekooperationen in Indonesien

darzustellen, kritisch zu beleuchten und auf ihre Bedeutung für Unternehmen in Indonesien zu überprüfen.

Vielen Dank für Ihre Zusammenarbeit. Für eventuelle Rückfragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung:

Agung HalimTel.: Fax.: e-mail:

Ihre Angaben werden selbstverständlich streng vertraulich behandelt und nach Beendigung der Studie vernichtet.

Bitte senden sie den ausgefüllten Fragebogen bis zum 15. Juni 2000 zurück.

Betreuer: Prof. Dr.-Ing. Kai MertinsDoctoral Student: Agung Halim

Faltenhier !

8 Anhang ___________________________________________________________________________________________

180

1. Unternehmenstypen: Privates Unternehmen:

2. Unterhalten Sie Kontakte zu Forschungsinstituten oder Universitäten? (auch bei gezielter Suche nach akademischem Nachwuchs)

ja noch nicht, aber geplant nein, bitte weiter mit Frage 10

Großes Unternehmen auch in Konzernform

KMU

Joint Venture/ Ausländisches Unternehmen

BUMN oder Teil eines BUMN

3. Nennen Sie Forschungsinstitute oder Universitäten, zu denen Ihr Betrieb wichtige Kontakte unterhält:

1. _____________________________

3. _____________________________

2. ___________________________

4. ___________________________

Wenn Sie darüber hinaus Kontakte zu weiteren Universitäten oder Forschungseinrichtungen pflegen, geben Sie die Anzahl an: _____________________________________

4. Welcher Art sind Ihre Kontakte zu den in Frage 3 genannten Institutionen? Verwenden Sie bitte die Ziffern 1 bis 4 für die oben genannten E inrichtungen.

Weiterbildungskurse

Informationen und Beratung zu technologischen Problemen

Informationen und Beratung zu Absatzchancen neuer Produkte

Aufnahme von Akademikern

Vergabe von F&E-Aufträgen

Gemeinsame F&E-Projekte

Sonstiges: ____________________________

1 2 3 4

5. Wie kam der Kontakt zu den einzelnen Forschungsinstituten oder Universitäten zustande?

Initiative der Universität/ Forschungseinrichtung

Eigene Initiative

Mitarbeiter des Unternehmens stammen von den Universitäten

Vermittlung durch Dritte, nämlich ____________________

Sonstiges: ___________________________

1 2 3 4

6. Haben Ihnen diese Forschungsinstitute oder Universitäten Geschäftskontakte vermittelt?

ja nein

Wenn ja, zu welchen Partnern?

Private Berater

Kunde

Zulieferer

Öffentliche Berater

Sonstige: ___________________________

1 2 3 4

8 Anhang ___________________________________________________________________________________________

181

7. Zu welchen Themen haben Sie sich über das Alltagsgeschäft hinaus beraten lassen?

1 = gar nicht 2 = in Grundzügen 3 = intensiv 0 = weiss nicht

Technologie/ Produktion

Finanzierung

Personal/ Organisation


Marketing/ Vertrieb

EDV

Sonstige: _________________________

Geschäftsbeziehungen mit dem Ausland

1 2 3 0

8. Ergaben sich bei der Zusammenarbeit mit den Universitäten oder Forschungsinstituten Probleme?

ja, nämlich______________________________________________________

nein

9. Wie beurteilen Sie insgesamt den Nutzen Ihrer Zusammenarbeit mit den Universitäten oder Forschungsinstituten?

sehr hoch hoch mittel niedrig sehr niedrig

10. Haben Sie in den vergangenen fünf Jahren Produkte in Ihr Produktionsprogramm aufgenommen, die technische Verbesserungen enthielten oder für Ihr Unternehmen neu waren, z.B. Verwendung neuer Werkstoffe, Änderung

der Produktfunktionen etc., die keine Detailänderungen waren ?

nein ja, in begrenztem Umfang ja, in erheblichem Umfang

11. Haben Sie in den vergangenen fünf Jahren Produktionsanlagen oder Datenverarbeitungsanlagen erworben (durch Kauf, Miete, Leasing), die den Fertigungsprozess oder einen anderen Funktionsbereich des Unternehmens (z.B. Marketing, Organisation) entscheidend verändert haben?

nein ja

12. Wie wichtig waren für Sie in den letzten Jahren die folgenden Gesprächspartner für die Entwicklung bzw. den Einsatz technisch verbesserter oder neuer Produkte oder Produktionsverfahren?

1 = ohne Bedeutung 2 = hilfreich 3 = notwendig 0 = weiss nicht

Kunden

Lieferanten

Zwischenhändler

Unternehmensberater

Konkurrenten

Verbände und Kammern

Sonstige: _________________________

Forschungsinstitute und Hochschulen

1 2 3 0

8 Anhang ___________________________________________________________________________________________

182

13. Geben Sie bitte für die in Frage 12 mit „3“ bezeichneten Gesprächspartner an, aus welcher Region sie stammen.

Innerhalb Indonesiens

Innerhalb Ihrer Stadt

Innerhalb Ihrer Provinz

Außerhalb Indonesiens

Lieferant Händler Kunde Konkurrent Sonstige

14. Über welche Themen erhalten Sie Informationen von Ihren Gesprächspartnern?

Fertigungsverfahren

Produkte

Sonstige: _________________________

Lieferant Händler Kunde Konkurrent Sonstige

15. Wie wichtig waren für Ihr Unternehmen die folgenden Aktivitäten für die Entwicklung oder den Einsatztechnisch verbesserter oder neuer Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren?

1 = ohne Bedeutung 2 = hilfreich 3 = notwendig 0 = weiss nicht

C. Lizenznahme

A. Einkauf neuartiger Materialien, Komponenten oder Produkte

B. Inanspruchnahme von Beratungs- oderInformationsdienstleistungen

F. F&E-Kooperationen mit Hochschulen

D. Forschungsaufträge, die Sie vergeben

E. F&E-Kooperationen mit anderen Unternehmen

G. Sonstige: _________________________

1 2 3 0

16. Aus welcher Region erhalten Sie diese? Geben Sie dies bitte nur für die Ihrer Erfahrung nach wichtigen Inputs „3“ an. Die Bedeutung der Buchstaben entnehmen Sie bitte der Frage 15.





A B C D E F G

17. Markieren Sie bitte die Funktionsbereiche, in denen Sie mit anderen Unternehmen kooperieren, mit einem Kreuz.Dabei können die Kooperationen vertraglich geregelt (z.B. Joint Ventures) oder ungeregelt sein (z.B. gemeinsame Gerätenutzung).

Vertraglich geregelt

Nicht vertraglich geregelt

VertriebProduktionBeschaffung F&E Sonstige

8 Anhang ___________________________________________________________________________________________

183

18. Mit welchen Partnern aus welchen Regionen haben Sie derartige Kooperationen durchgeführt?





Beschaffung F&EVertriebProduktion Sonstige

20. Wie wichtig waren die folgenden Gründe für das Zustandekommen der Kooperation?

1 = ohne Einfluss 2 = beeinflussend 3 = entscheidend 0 = weiss nicht

Einstieg in ein neues technologisches Gebiet

Erschließung neuer Kundengruppen

Entwicklung eines neuen Produktes/ Verfahrens

Überlastung der eigenen Kapazitäten

Nutzungsmöglichkeit der Ressourcen des Partners

Unterauslastung der eigenen Kapazitäten

Sonstige: _________________________

1 2 3 0

21. Geben Sie bitte an, wie bedeutend bei diesen Kooperationen die folgenden Probleme waren bzw. sind.

1 = ohne Einfluss 2 = beeinträchtigt Kooperation 3 = gefährdet Bestand der Kooperation 0 = weiss nicht

Mangelnde Informationen über den Kooperationspartner

Niedrige technologische Kompetenz des Partners

Höhere technologische Kompetenz des Partners

Ungewollter Know-how-Abfluss

Uneinigkeit bei der Nutzung des gemeinsam Erreichten

Einschränkung der Handlungsfreiheit

Sprachliche und/oder kulturelle Unterschiede

1 2 3 0

Fehlverhalten des Partners

Anderes Rechtssystem im Ausland

Stören der Kooperation durch Dritte

Sonstige: ________________________

19. Wie wichtig war/ist die räumliche Nähe für die Partnerauswahl?

unwichtig wichtig entscheidend

8 Anhang ___________________________________________________________________________________________

184

23. Wie erfüllen Sie den Bedarf an Technologietransfer in Ihrem Unternehmen?

Wenn ja, welche Maßnahmen wären aus Ihrer Sicht hilfreich?

Inländischer Technologietransfer

Ausländischer Technologietransfer

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

neinja

25. Nach welchen Kriterien haben Sie sich Ihre potentiellen indonesischen Partner ausgewählt?(Bitte markieren Sie die für Sie fünf wichtigsten Faktoren)

Standort

Personal

Finanzielle Ressourcen

Beziehungsnetz des PartnersUnternehmensgröße

Vertriebsstrukturen

Landnutzungsrechte

Branchen-Know-how

Vertrauensverhältnis

Beschaffung

TechnologieniveauService

Qualifikation des Managements

Sonstige: _____________________________________

Produktprogramm

26. Welche Probleme sind bei der Vermarktung Ihrer innovativen Produkte in Indonesien aufgetreten?

1 = gering 2 = mittel 3 = stark 4 = sehr stark

Handelsbarrieren (z.B. Schutzzölle)

Anderes Technologieniveau

Abneigung der Käufer gegenüber ausländischen Produkten

Mangelnde Informationen über Indonesien

Sprachliche, kulturelle Barrieren

1 2 3 4

Die folgenden Fragen 24-26 richten sich nur an ausländische oder Joint Venture Unternehmen in Indonesien.

24. Über wen haben Sie mögliche indonesische Partner identifiziert?

Gesprächspartner

Messen (Wann/ Wo): ____________________

Kooperationsbörsen (Wann/ Wo): _______________

Sonstige: ___________________________________________

Institutionen in Deutschland, welche: ________________________

Indonesische Behörden, welche: ____________________________

22. Welche Bedeutung haben die folgenden Maßnahmen für Ihr Unternehmen in den nächsten zwei Jahren?

Kauf innovativer Produktionsgüter

Regelmäßiger Informationsaustausch mit Unternehmenspartnern

Vertraglich geregelte und ungeregelte Kooperationen

Lizenznahme/ - vergabe

UnveränderteBedeutung

SteigendeBedeutung

SinkendeBedeutung

Befristete und unbefristete Neueinstellung von F&E-Personal

8 Anhang ___________________________________________________________________________________________

185

Firma: ______________________________________________________________________

Vor-, Nachname: ______________________________________________________________________

Abteilung, Position: ______________________________________________________________________

Anschrift:

Straße: ______________________________________________________________________

PLZ: __________Stadt________________________________________________________

Land: ______________________________________________________________________

Telefon: ______________________________________________________________________

Fax: ______________________________________________________________________

E-mail: ______________________________________________________________________

Welche Produkte/ Leistungen bietet Ihre Unternehmen?

__________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________

Sind Ihre Produkte in der Regel: speziell für einen Kunden entwickelt oder für den anonymen Markt

Wie viele Mitarbeiter haben Ihre Unternehmen?

insgesamt:___________________________________________________

Anteil mit akademischer Ausbildung in %: ________________________

Wann wurde das Unternehmen gegründet? _______________________

Wie hat sich Ihr Umsatz in den letzten Jahren entwickelt?

1996_______________1997_______________1998_______________1999_______________

Wir möchten Ihnen nun die Gelegenheit bieten, weitere wichtige Merkmale Ihres Betriebes kurz zu skizzieren.

__________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________

Allgemeine Auskunft:

Vielen Dank für Ihre Zusammenarbeit!

Für eventuelle Rückfragen bitten wir um die folgenden Daten:

8 Anhang ___________________________________________________________________________________________

186

Anhang B: Interviewleitfaden

Fragen zur Ergänzung des Fragebogens:

Ø Warum haben Sie keine Beziehungen/ Kontakt zu Forschungseinrichtungen?

Ø Weshalb kooperieren Sie nicht mit Wettbewerbern?

Ø Warum unterhalten Sie Kooperationen nur im Inland?

Ø Wie haben Sie Ihre Partner (z.B. Lieferanten) gefunden/gewählt?

Ø Welche Kriterien waren für die Partnerauswahl (z.B. Lieferanten) bestimmend?

Fragen zu Joint Venture Unternehmen in Indonesien:

Ø Was für ein Joint Venture Unternehmen haben Sie in Indonesien?

• Warum wurde das Joint Venture gegründet?

• Kurze Geschichte des Joint Venture Unternehmens!

Ø Welche Ziele werden mit dem Joint Venture verfolgt?

Ø Wo liegen/ lagen die Hauptprobleme des Joint Ventures?

Ø In welchen Funktionen werden/ wurden „Expatriates“ eingesetzt?

Ø Wie sollte die Unterstützung des Joint Ventures aussehen?

• Hatten/ Haben Sie diese Unterstützung?

Kultur/Kommunikation:

Ø Gibt es Probleme, die mit der kulturellen Prägung der Indonesier zusammenhängen?

Ø Wie wird die Sprachbarriere überwunden?

• Wie werden korrekte Übersetzungen gewährleistet?

• Gibt es in diesem Bereich (z.B. Zeichnungen/ Technische Unterlagen)

Verständnisschwierigkeiten?

„Indonesierung“ der Produkte:

Ø Wurden die Produkte an die Bedingungen/ Bedürfnisse der indonesischen Kultur angepaßt?

Ø Welche Aspekte waren dafür relevant?

Ø Wie wird bei der Anpassung vorgegangen?

Ø Wo liegen die Schwierigkeiten?

8 Anhang ___________________________________________________________________________________________

187

Technologietransfer:

Ø Wie war der technologische Stand des indonesischen Partners vor dem Transfer?

Ø Wie wird der Stand der Technologie und des Know-hows des indonesischen Partners

festgestellt?

Ø Nach welchen Kriterien wird die zu transferierende Technologie ausgewählt?

Ø War die transferierte Technologie für die Kenntnisse der indonesischen Seite angemessen?

Ø Gab es Schwierigkeiten durch einen zu hohen transferierten Technologiestandard?

Ø Welchen Stellenwert hatten „neueste Technologien“ in den Verhandlungen?

Ø Wie stehen Sie zu der Frage des F&E- Aufbaus in Indonesien?

Ø Gibt es Pläne, auch F&E- Aktivitäten in Indonesien zu verlagern oder in Indonesien

aufzubauen?

Fragen zur „Koperasi“, „Industrieparks für KMU“ und dem System „Inti-Plasma“ (das

vorhandene Industrialisierungsprogramm in Indonesien):

Ø Welche unterstützenden Dienstleistungen nehmen Sie in Anspruch?

Ø Sind diese Dienstleistungen kostenlos?

Ø Welches sind die größten Hindernisse (z.B. bei Kooperationen)?

Fragen zum Technologietransfer:

Ø Was verstehen Sie unter einem erfolgreichen Technologietransfer?

• Was sind die wichtigsten Voraussetzungen dafür?

Ø Was sind die größten Hindernisse beim Technologietransfer?

• Wie kann man diese überwinden?

Kultur:

Ø Ist der Unterschied zwischen der deutschen und der indonesischen Kultur ein Hindernis oder

ein Vorteil für den Technologietransfer? Warum?

Ø Gibt es Widerstände gegen die Einführung von neuer Technologie?

Fragen zum Aufbau des Kooperationsmodells:

Ø Wie haben Sie den Kontakt zu Ihren Partnern aufgebaut?

8 Anhang ___________________________________________________________________________________________

188

Ø Wie haben Sie das Vertrauen Ihrer Partner gewinnen können?

Ø Wie werden Sie reagieren, wenn es ein Angebot zu einem ---Projekt A in einem

Kooperationsnetzwerk---- gibt?

Ø Wie werden Sie das Projekt nach Ihren bisherigen Erfahrungen in einem

Kooperationsnetzwerk organisieren?

• Wie sollte die Unterstützung aussehen?

• Wie sollten die Aktivitäten abgestimmt werden?

Ø Welche Kooperationsform ist für Ihr Arbeitsverhältnis am besten geeignet?

1. Generalunternehmerschaft

2. Offene Konsortien

• Warum?

Ø Wie groß ist Ihrer Meinung nach ein ideales Kooperationsnetzwerk (Koordinationsaufwand,

Vertrauenskultur)?

Ø Welche gemeinsame Vermarktungsstrategie ist nach Ihrer Meinung wichtig für die

Kooperation?

Ø Wie ist Ihre Meinung zur Funktion des Kooperationsnetzwerks als Lernarena (z.B.

Benchmarking) ?

Ø Wie sollte die technische Unterstützung organisiert werden?

Ø Welche Form der F&E-Kooperation wird zukünftig besonders wichtig? Warum?

Ø Was sind die wichtigsten Voraussetzungen, damit die Kooperation Erfolg hat?

Ø Worin sehen Sie die wichtigsten Hindernisse bei der Kooperation?

Ø Wie werden Sie die Hindernisse durch horizontale bzw. vertikale Kooperationen

überwinden?

9 Literatur ___________________________________________________________________________________________

189

9 Literatur

Abimanyu, A.: Ekonomi Indonesia Baru. Jakarta: Elex Media Komputindo, 1997. Amponsem, H.; Bauer, S.: Konzernorganisation nach Kernkompetenzen,

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10 Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen ___________________________________________________________________________________________

202

10 Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen

Seite

Abb. 1.1: Wissenschaftssystematik 5

Abb. 1.2: Überblick über den gesamten Aufbau der Arbeit 8

Abb. 2.1: Unterstützungspotentiale der führenden technologischen Agenturen 23

Abb. 2.2: Technologischer Stand der Fertigungsindustrie in Zentral Java 24

Abb. 2.3: Bisherige Industrie- und Technologiepolitik Indonesiens 25

Abb. 3.1: Anwendungsbezogene Sichten der Feature-Definition 34

Abb. 3.2: Hindernisse indonesischer KMU bei der Internationalisierung 43

Abb. 3.3: Organisatorisches Spannungsfeld der Kooperationsgestaltung 44

Abb. 3.4: Das Modell einer Wertkette 46

Abb. 3.5: Vier Kriterien der Kernkompetenzen 48

Abb. 3.6: Kompetenzen als Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit 49

Abb. 3.7: Grundprinzip der Entstehung von Unternehmensnetzwerken 53

Abb. 3.8: Typologie von Unternehmensnetzwerken 54

Abb. 3.9: Dynamische Netzwerke mit offener und definierter Systemführung 56

Abb. 3.10: Netzwerktypologien: Intermediäre Koordinationsformen zwischen 56

Markt und Hierarchie

Abb. 3.11: Betrachtungsebenen im Netzwerk 57

Abb. 3.12: Betrachtungsobjekte im Netzwerk: Makroperspektive 58

Abb. 3.13: Betrachtungsobjekte im Netzwerk: Mikroperspektive 60

Abb. 3.14: Betrachtungsobjekte und Erkenntnisperspektiven 61

im Gesamtzusammenhang

Abb. 4.1: Überblick über den Aufbau von Kapitel 4 62

Abb. 4.2: Verlauf des Stratified Random Sampling 66

Abb. 4.3: Der untersuchte Raum von Jabotabek 70

Abb. 4.4: Bezugsrahmen der Untersuchung 71

Abb. 5.1: Themenfelder zur Verbesserung der Gestaltung und Nutzung von 104



Abb. 5.3: Synergieeffekte zur Verknüpfung eigener Kompetenzen mit den 106

Ressourcen und Fähigkeiten verschiedener Partner

Abb. 5.4: Strategisches Grundkonzept für ein erfolgreiches Netzwerk 107

Abb. 5.5: Nutzenpotential für die Netzwerkpartner 109


203

Abb. 5.6: Kernkompetenzbaum eines kompetenzorientierten Netzwerks 111

Abb. 5.7: Kompetenz - bzw. Lernwettbewerb zwischen Netzwerkpartnern 112

Abb. 5.8: Das kompetenzorientierte Netzwerk als Lösungsansatz 114

Abb. 5.9: Aufgaben des strategischen Zentrums 116

Abb. 5.10: Konfiguration des kompetenzorientierten Netzwerks 117

Abb. 5.11: Ablauf der Technologie-Markt-Matrix 118

Abb. 5.12: Beispiele für Technologie-/ Anwendungsmatrix 119

Abb. 5.13: Beispiele für Markt-/ Abnehmer Matrix 120

Abb. 5.14: Beispiele für den Einfluss der Rahmenbedingungen auf 122

die angestrebten Betätigungsfelder

Abb. 5.15: Darstellung des Netzwerkmanagements als prozessorientierte 124

Organisation

Abb. 5.16: Managementfunktion im kompetenzorientierten Netzwerk 125

Abb. 5.17: Aufgabe der Informations- und Kommunikationsmanager 128

Abb. 5.18: Prozess der Partnerwahl 130

Abb. 5.19: Technologiedatenblatt zur Ressourcen-„fits“-Qualifizierung 132

Abb. 5.20: Strategie-„fits“ 133

Abb. 5.21: Kultur-„fits“ 134

Abb. 5.22: Beispiel für das Kongruenzprofil eines potentiellen Partnerunternehmens 135

Abb. 5.23: Widersprüchliche Anforderungen an ein Kooperationsnetzwerk 137

Abb. 5.24: Optimale Anzahl der Netzwerkpartner 138

Abb. 5.25: Repositionierung von Netzwerkpartnern 139

Abb. 5.26: Das Fünf-Phasen-Konzept des prozessorientierten Benchmarking 140

Abb. 5.27: Methoden der Technikvorausschau 141


Abb. 6.2: Struktur der Einkommen in Indonesien 147

Abb. 6.3: SWOT- Analyse zur Medizintechnologie in Indonesien 149

Abb. 6.4: Erzeugnisstruktur nach Fertigungsstufen (Produktstruktur) 151

Abb. 6.5: Innovationsaufbau im Projektnetzwerk 152

Abb. 6.6: Strukturübernahme international gebräuchlicher Normen 153

Abb. 6.7: Einordnung Indonesiens und Deutschlands bzgl. der Dimensionen 158

Machtdistanz und Individualismus nach Hofstede

Abb. 6.8: Unterschiede zwischen deutschem und indonesischem Vertragsverständnis 160

Abb. 6.9: Kooperationsmodell im kompetenzorientierten Netzwerk 162

Abb. 6.10: Technologie-„Matching“ zwischen Anforderungsprofil und 166

Netzwerkkompetenzen


204

Abb. 6.11: Formen interorganisatorischer Projektorganisationen 167

Abb. 6.12: Einsetzen der potentiellen Netzwerkpartner nach Kompetenzen 168

Abb. 6.13: Barrieren und Leistungsbeiträge des kompetenzorientierten Netzwerks 170

beim Technologiezusammenschluss

Tabellen

Seite

Tabelle 1.1: Vergleich zwischen qualitativer Fallstudie und quantitativem 7

Forschungsdesign

Tabelle 2.1: Der Beitrag der Wirtschaftssektoren zum Bruttoinlandsprodukt 10

Tabelle 2.2: Der Beitrag der Wirtschaftssektoren zur Beschäftigung 11

Tabelle 2.3: Der Beitrag der verarbeitenden Industrie zum Bruttoinlandsprodukt 11

in den asiatischen Ländern, 1990

Tabelle 2.4: Gesamtexporte, 1981-1999 12

Tabelle 2.5: Output der Fertigungsindustrie im Verhältnis zur Technologieintensität 14

Tabelle 2.6: Die Zuwachsfaktoren der Fertigungsindustrie im Verhältnis zur

Technologieintensität 15

Tabelle 2.7: Export der Fertigungsprodukte, 1981-1993 16

Tabelle 2.8: Handelsbilanz in der verarbeitenden Industrie, 1981-1993 16

Tabelle 2.9: Finanzierungsquellen im Bereich Forschung und Entwicklung, 1994 17

Tabelle 2.10: Akteure im Bereich Forschung und Entwicklung, 1994 18

Tabelle 2.11: Anteil der Ausgaben für Forschung und Entwicklung am 19

Bruttoinlandsprodukt, 1975-1992

Tabelle 2.12: Prozentuale Verteilung der Fach-/ Hochschulabsolventen und prozentuale 20

Verteilung der Arbeitsplätze, 1994

Tabelle 2.13: Verhältnis der Absolventen in den Ingenieurs- und Naturwissenschaften 20

zu den Absolventen anderer Wissenschaftsgebiete

Tabelle 2.14: Zahl der Patentanfragen in Indonesien, 1991-1998 21

Tabelle 2.15: Zahl der führenden Patentanfragen nach Ländern in Indonesien 22

Tabelle 2.16: Praktiziertes Industrialisierungsprogramm in Indonesien 28

Tabelle 3.1: Vergleich vorhandener Unternehmenstypen in Indonesien 39

Tabelle 3.2: KMU-Abgrenzung nach bundesdeutschem Handelsgesetzbuch HGB, §267 41

Tabelle 3.3: KMU-Abgrenzung nach dem europäischen statistischen Amt (Eurostat) 42

Tabelle 3.4: KMU-Abgrenzung nach „Indonesian Central Bureau of Statistics“ 42

Tabelle 4.1: Fragebogenrücklauf in Indonesien 66


205

Tabelle 4.2: Branchenverteilung der befragten Unternehmen 68

Tabelle 4.3: Standortverteilung der befragten Unternehmen 68

Tabelle 4.4: Verteilung der Unternehmensgröße bei den befragten Unternehmen 69

Tabelle 4.5: Größenklasse/ Innovationstätigkeit 73

Tabelle 4.6: Branche/ Innovationstätigkeit 74

Tabelle 4.7: Standort/ Innovationstätigkeit 75

Tabelle 4.8: Standort/ Branche 76

Tabelle 4.9: Branche/ Unternehmensgröße 77

Tabelle 4.10: Bedeutung von Gesprächspartnern für nicht-innovative Unternehmen 78

Tabelle 4.11: Bedeutung von Gesprächspartnern bei innovativen Unternehmen 78

Tabelle 4.12: Quelle der Information 79

Tabelle 4.13: Größenklasse/ Kontakte 81

Tabelle 4.14: Branche/ Kontakte 82

Tabelle 4.15: Zustandekommen von Kontakten zu Universitäten/ Forschungsinstituten 82

Tabelle 4.16: Besondere Hindernisse in der Zusammenarbeit mit Universitäten 84

oder Forschungsinstituten

Tabelle 4.17: Gründe für das Zustandekommen der Kooperation 85

Tabelle 4.18: Innovationstätigkeit/ Kooperation 86

Tabelle 4.19: Relative Häufigkeit der Zusammenarbeit mit Partnern 89

Tabelle 4.20: Kooperationshindernisse 91

Tabelle 4.21: Anteil innovativer Unternehmen an ausgewählten Standorten 93

in der Haushaltswarenbranche

Tabelle 4.22: Zusammenhang Kooperationsarten/ Innovationstätigkeit 94

in der Haushaltswarenbranche





Tabelle 4.25: Zusammenhang von Kooperationsarten und Innovationstätigkeit 97


Tabelle 4.26: Zusammenhang Kooperationsarten und Innovationstätigkeit 97


Tabelle 6.1: Potentielle Märkte für medizinische Geräte in Indonesien 147

Tabelle 6.2: Die Strategie der indonesischen Regierung im Bereich der Medizintechnik 149

Tabelle 6.3: Die wichtigsten Normen für medizintechnische Geräte 156

Tabelle 6.4: Zuständige Technische Komitees 156


206

Tabelle 6.5: Vor- und Nachteile beider Kooperationsmodelle 163

Tabelle 6.6: Spezifische Kompetenzen der potentiell aktivierten Netzwerkpartner 164

Berichte aus dem Produktionstechnischen Zentrum Berlin Wissensbasierte Diagnose technischer Systeme mit konnektionistischen Modellen Hartwig Weber. 201 Seiten, 46 Bilder, 7 Tabellen. 1996. Kartoniert. Untersuchung der Einsatzmöglichkeiten industrieller Qualitätstechniken im Dienstleistungsbereich Alexander Gogoll. 173 Seiten, 71 Bilder. 1996. Kartoniert. Perforierschneiden mit Nd:YAG-Festkörper hoher Impulsenergien Jürgen Betz. 167 Seiten, 97 Bilder, 5 Tabellen. 1996. Kartoniert. Analyse der Werkstückhaltekräfte am Dreibackenfutter im Rahmen einer Maschinen- und Prozeßüberwachung Rolf Thiel. 130 Seiten, 69 Bilder. 1996. Kartoniert. Gestaltung von Entscheidungsstrukturen zur Optimierung von Produktentwicklungsprozessen Florian Golm. 173 Seiten, 83 Bilder. 1996. Kartoniert. Fehlersensitive Produktgestaltung in integrierten Systemarchitekturen Michael Stephan. 164 Seiten, 58 Bilder. 1996. Kartoniert. Wirtschaftliche Einführung der rechnerintegrierten Produktion in kleinen Unternehmen mit komplexer Produktionsstruktur Wolfgang Bilger. 174 Seiten, 42 Bilder, 1 Tabelle. 1996. Kartoniert. Beitrag zur Organisation von Demontagesystemen Claudia Hentschel. 160 Seiten, 54 Bilder, 16 Tabellen. 1996. Kartoniert. Entwicklung eines Modells für eine rechnerunterstützte Qualitätswissensbasis Jörg-Peter Brauer. 150 Seiten, 40 Bilder, 2 Tabellen. 1996. Kartoniert. Kühlschmierung beim Schleifen keramischer Werkstoffe Thomas Brücher. 330 Seiten, 124 Bilder, 17 Tabellen. 1996. Kartoniert. Einführen und Umsetzen von Total Quality Management Christian Malorny. 310 Seiten, 68 Bilder. 1996. Kartoniert. Qualitätsmanagement für die Einführung bestandsarmer Produktionskonzepte Torsten Walter. 143 Seiten, 37 Bilder, 13 Tabellen. 1996. Kartoniert.

Virtuelle Tonmodellierung zur skizzierenden Formgestaltung im Industriedesign Jörg Lüddemann. 166 Seiten, 76 Bilder. 1996. Kartoniert. Konzept zur Steigerung der Effektivität von Produktionsanlagen Mehdi Al-Radhi, 165 Seiten, 45 Bilder. 1996. Kartoniert. Produktionsstrukturierung auf der Basis strategischer Eigenfertigungskomponenten Olaf Sauer, 144 Seiten, 62 Bilder. 1996. Kartoniert. Auswahl und Konditionierung von Werkzeugen für das Außenrund-Profilschleifen technischer Keramiken Ingo Liebe, 170 Seiten, 79 Bilder, 16 Tabellen. 1996. Kartoniert. Automatisiertes Nähen von Zuschnitten ungleicher Kontur Thomas Gottschalk, 140 Seiten, 70 Bilder. 1996. Kartoniert. Featureintegrierte Fertigungsplanung Armin Ulbrich, 209 Seiten, 93 Bilder. 1996. Kartoniert. Aufgabenbezogene Anordnung und Programmierung von Laserscannern für die 2D-Geometrieinspektion Heinrich Schuler, 148 Seiten, 81 Bilder. 1996. Kartoniert. Arbeitsgestaltung zur Fehlervermeidung bei der SMD-Elektronikmontage Stephan Krüger, 173 Seiten, 51 Bilder, 22 Tabellen. 1996. Kartoniert. Modell der zyklischen Prozeßrestrukturierung als Teil des Total Quality Managements Timo Füermann, 176 Seiten, 79 Bilder, 10 Tabellen. 1997. Kartoniert. Analyse der Rentabilität von Qualitätstechniken Philipp Theden, 158 Seiten, 50 Bilder, 10 Tabellen. 1997. Kartoniert. Thermisch beschichtete CFK-Wellen im Maschinenbau Andreas Kranz, 148 Seiten, 76 Bilder, 12 Tabellen. 1997. Kartoniert. Integrativer Produktentwicklungsarbeitsplatz mit Multimedia- und Breitbandkommunikationstechnik Thomas Kiesewetter, 169 Seiten, 60 Bilder. 1997. Kartoniert. Verbesserung der Planung von Produktionsprozessen im Werkzeugbau durch Qualitätsplanung mittels Quality Function Deployment (QFD) Manfred Zoschke, 140 Seiten, 14 Bilder, 7 Tabellen. 1997. Kartoniert. Flexibel anpaßbare Softwaresysteme zur rechnerunterstützten Fertigungssteuerung Harald Krause, 148 Seiten, 89 Bilder, 27 Tabellen. 1997. Kartoniert.

Anpassung des Qualitätswesens bei Total Quality Management Frank Krämer, 262 Seiten, 75 Bilder, 40 Tabellen. 1997. Kartoniert. Integration von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen und ihre betriebliche Umsetzung Detlef Butterbrodt, 240 Seiten, 60 Bilder, 12 Tabellen. 1997. Kartoniert. Die Entwicklung des deutschen Werkzeugmaschinenbaus in der Zeit von 1930 bis 1960 René Haak, 225 Seiten, 30 Bilder, 9 Tabellen. 1997. Kartoniert. Fertigungsintegrierte Instandhaltung Ralf Jagodejkin, 195 Seiten, 55 Bilder, 21 Tabellen. 1997. Kartoniert. Analyse der Prozeßkette Pulverspritzgießen Peter Merz, 165 Seiten, 78 Bilder. 1997. Kartoniert. Bearbeitung von metallischen Gasturbinenwerkstoffen durch Tiefschleifen und Drahterodieren Achim Meier, 220 Seiten, 80 Bilder. 1997. Kartoniert. Drehzahlsynchronisation der Wirkpartner beim Abrichten und Schleifen Holger Eichhorn, 200 Seiten, 86 Bilder, 13 Tabellen. 1997. Kartoniert. Läppen von einkristallinem Silicium Hendrik Engel, 200 Seiten, 85 Bilder, 13 Tabellen. 1997. Kartoniert. Verschleißverhalten von polykristallinem Diamant bei instationärer Beanspruchung Uwe Lachmund, 210 Seiten, 100 Bilder, 15 Tabellen. 1997. Kartoniert. Feature-basierte Meßplanung für Koordinatenmeßmaschinen Michael Ciesla, 162 Seiten, 79 Bilder. 1997. Kartoniert. Informationssystem für heterogen verteilte Qualitätsinformationen Volker Kleinhans, 150 Seiten, 67 Bilder. 1997. Kartoniert. Untersuchung und Interpretation der beim Schleifen der Nickelbasislegierung IN 738 LC induzierten Gefügeänderungen in der Randzone Pengxi Li, 147 Seiten, 135 Bilder, 19 Tabellen. 1997. Kartoniert. Thermische Stabilisierung von Werkzeugmaschinen-Spindelkästen durch Carbonfaserverbundkunststoffe Matthias Liebetrau, 200 Seiten, 122 Bilder. 1997. Kartoniert. Kooperationsentwicklung mit Zulieferern in der Automobilindustrie Indonesien Ida-Bagus Kesawa Narayana, 214 Seiten, 95 Bilder, 11 Tabellen. 1997. Kartoniert.

Flexible On-line-Prozeßoptimierung mit integrierten adaptiven Modellen Martin Bauer, 160 Seiten, 55 Bilder. 1997. Kartoniert. Einsatz eines Mobilrobotersystems in der Endmontage des Schiffsstahlkörperbaus Henning Müller, 170 Seiten, 62 Bilder. 1997. Kartoniert. Prozeßmodell für die Kraftübertragung durch neue Wirkflächen zur Entwicklung geometrietoleranter Demontagewerkzeuge Martin Wagner, 170 Seiten, 100 Bilder, 12 Tabellen. 1997. Kartoniert. Honen keramischer Werkstoffe Uwe-Peter Weigmann, 250 Seiten, 103 Bilder, 15 Tabellen. 1997. Kartoniert. Modellierung und Vermessung linearer Gelenkbewegungen bei Industrierobotern Michael Grethlein, 154 Seiten, 56 Bilder, 5 Tabellen. 1997. Kartoniert. Globalisierungspotentiale im Maschinenbau Jens Nackmayr, 174 Seiten, 68 Bilder, 5 Tabellen. 1997. Kartoniert. Entwicklung und praktische Erprobung eines Kennzahlensystems für das Total Quality Management Olaf Wolter, 190 Seiten, 52 Bilder. 1997. Kartoniert. Prozeßorientierte Techniken zur systematischen Verbesserung des betrieblichen Umweltschutzes Ulrich Tammler, 185 Seiten, 72 Bilder, 25 Tabellen. 1997. Kartoniert. Eine Methode zur automatischen Strukturinterpretation in digitalisierten technischen Zeichnungen Nailja Luth, 150 Seiten, 76 Bilder, 10 Tabellen. 1997. Kartoniert. Ganzheitliches Modell zur Umsetzung von Total Quality Management Philipp Radtke, 180 Seiten, 50 Bilder. 1997. Kartoniert. Ein methodischer Ansatz zum Strukturvergleich technischer Objekte Matthias Müller, 245 Seiten, 54 Bilder, 11 Tabellen. 1997. Kartoniert. Prozeßparameter beim Scherschneiden von Karosserieblechteilen Andreas Pöllmann, 154 Seiten, 80 Bilder, 11 Tabellen. 1997. Kartoniert. Biologisch basierte Verfahren zur Objekterkennung und Texturanalyse Javier Ruiz-del-Solar, 145 Seiten, 98 Bilder, 8 Tabellen. 1997. Kartoniert. Methodisches Konstruieren als Mittel zur systematischen Gestaltung von Dienstleistungen Wolfgang Schwarz, 130 Seiten, 80 Bilder. 1997. Kartoniert.

Techniken zur Entwicklung von Führungsqualität im Total Quality Management Claudia Kostka, 200 Seiten, 30 Bilder. 1998. Kartoniert. Metamodellierung als Instrument der Verknüpfung von Unternehmensmodellen Wolfgang Müller, 170 Seiten, 61 Bilder. 1998. Kartoniert. Entwicklung und Realisierung einer Methode für die flexible Auswertung von Profillinien Lorenz Voit, 145 Seiten, 75 Bilder, 20 Tabellen. 1998. Kartoniert. Gewichts- und Lärmminderung von Laufrädern für Schienenfahrzeuge durch Einsatz von Faserverbundwerkstoffen Frank Warmuth, 130 Seiten, 110 Bilder. 1998. Kartoniert. Prozeß-Benchmarking - Methode zum branchenunabhängigen Vergleich von Prozessen Gunnar Siebert, 130 Seiten, 45 Bilder, 21 Tabellen. 1998. Kartoniert. Modellierungsvorgehen zur Planung von Geschäftsprozessen Martin Schwermer, 160 Seiten, 54 Bilder, 6 Tabellen. 1998. Kartoniert. Bewertung und Verkürzung von Anlaufprozessen für Betriebsmittel Ronald Fritsche, 135 Seiten, 71 Bilder. 1998. Kartoniert. Analyse des Drehens duktiler Werkstoffe mit der Finite-Elemente-Methode Steffen Gerloff, 272 Seiten, 116 Bilder, 7 Tabellen. 1998. Kartoniert. Prozeßorientierte Auswahl von PPS-Systemen Georg Neubauer, 146 Seiten, 85 Bilder. 1998. Kartoniert. Featurebasiertes Gestalten von Produkten mit Freiformgeometrien Christiane Stiel, 153 Seiten, 50 Bilder, 1 Tabelle. 1998. Kartoniert. Entwicklung und Verifizierung eines Prozeßmodells für das Einzelpunktlöten in der Elektronikfertigung Jörg Niemeier, 120 Seiten, 75 Bilder. 1998. Kartoniert. Beschleunigte Evolutionsstrategie zur Optimierung von Fertigungsprozessen Jürgen H. Bremer, 125 Seiten, 38 Bilder, 23 Tabellen. 1998. Kartoniert. Konfigurierbares, multimediales Fernbetreuungssystem für rechnergesteuerte Fertigungseinrichtungen Zaharya Menevidis, 155 Seiten, 51 Bilder, 9 Tabellen. 1998. Kartoniert. Funkenerosive Bearbeitung von polykristallinem Diamant Steffen Appel, 150 Seiten, 62 Bilder, 10 Tabellen. 1998. Kartoniert.

Analyse und Simulation des Laserstrahlschneidens von Faserverbundkunststoffen Stefan Liebelt, 180 Seiten, 70 Bilder, 12 Tabellen. 1998. Kartoniert. Flexible Spannbacken für die Drehbearbeitung Udo Bahrke, 168 Seiten, 120 Bilder. 1998. Kartoniert. Controlling des Fabrikbetriebes auf der Basis des Total Quality Managements (TQM) Dirk Wilmes, 195 Seiten, 51 Bilder. 1998. Kartoniert. Ein Modell zur Reduzierung der Variantenvielfalt in Produktionsunternehmen Sven-Norman Gembrys, 120 Seiten, 48 Bilder. 1998. Kartoniert. Konzept eines Modells zur Produktentwicklung Hanno Weber, 160 Seiten, 85 Bilder. 1998. Kartoniert. Entwicklung einer handlungsorientierten Interaktionsmethode zur Benutzung produktionstechnischer Datenbanken Regine Gernert, 168 Seiten, 40 Bilder, 15 Tabellen. 1998. Kartoniert. Modell zur Gestaltung und Auswahl von CAQ-Lösungen Thomas Konert, 172 Seiten, 68 Bilder, 5 Tabellen. 1998. Kartoniert. Globales Produktdatenmanagement zur Verbesserung der Produktentwicklung Matthias Doblies, 139 Seiten, 49 Bilder, 21 Tabellen. 1998. Kartoniert. Designintegrierte Produktplanung und Produktkonzeption Timm Kehler, 158 Seiten, 78 Bilder. 1998. Kartoniert. Verkürzung der Produktentwicklungszeit durch Parallelverarbeitung Haygazun Hayka, 175 Seiten, 46 Bilder, 13 Tabellen. 1998. Kartoniert. Analyse der Schnitt- und Kerbgeometrie sowie des Strahls beim Abrasivwasserstrahlschneiden Bernhard Axmann, 199 Seiten, 100 Bilder, 20 Tabellen. 1998. Kartoniert. Anwendung neuronaler Netze zur Werkzeugverschleißerkennung beim Fräsen Edgar Fries, 200 Seiten, 106 Bilder, 14 Tabellen. 1999. Kartoniert. Konzept zur lebenszyklusorientierten Verbesserung der Effektivität von Produktionseinrichtungen Ulf Perlewitz, 162 Seiten, 75 Bilder, 6 Tabellen. 1999. Kartoniert. Methoden zur Verbesserung der Fehlererkennung an Antriebsstrecken Jörg Krüger, 170 Seiten, 101 Bilder, 21 Tabellen. 1999. Kartoniert.

Beitrag zur Entwicklung eines modularen TQM-Modells für das Krankenhauswesen Bettina Hahne, 180 Seiten, 50 Bilder, 5 Tabellen. 1999. Kartoniert. Steuerungsintegriertes Prozeßüberwachungssystem für Drehmaschinen Ireneus Suwalski, 167 Seiten, 106 Bilder, 13 Tabellen. 1999. Kartoniert. Montagesystemplanung und -steuerung für die variantenreiche Serienmontage Kuo-Wen Chang, 148 Seiten, 59 Bilder. 1999. Kartoniert Werkstückspannsysteme aus faserverstärkten Kunststoffen für die Hochgeschwindigkeitsdrehbearbeitung Uwe Mette, 227 Seiten, 106 Bilder, 27 Tabellen. 2000. Kartoniert. Bildanalysesystem zur robusten Erkennung von Kennzeichen an Fahrzeugen Lutz Lohmann, 184 Seiten, 81 Bilder, 18 Tabellen. 2000. Kartoniert. Planung und marktorientierter Betrieb von Demontagefabriken Holger Perlewitz, 180 Seiten, 72 Bilder, 53 Tabellen. 2000. Kartoniert. Simulation von Produktentwicklungsprozessen Hans-Christoph Raupach, 150 Seiten, 60 Bilder, 4 Tabellen. 2000. Kartoniert. Induktive Wegsensoren zur Überwachung und Regelung des Blecheinzugs beim Tiefziehen Ute Forstmann, 110 Seiten, 59 Bilder, 2 Tabellen. 2000. Kartoniert. Konstruktive Berechnungsmodelle auf Basis Neuronaler Netze Alexander Carl, 135 Seiten, 53 Bilder, 2 Tabellen. 2000. Kartoniert. Konzeption eines webbasierten Beratungs-Unterstützungs-Systems am Fallbeispiel einer PDM-Systemauswahl Toralf Kahlert, 140 Seiten, 50 Bilder, 4 Tabellen. 2000. Kartoniert. Ein Ansatz zum Konstruieren mit Lösungsräumen Petrik Ziebeil, 155 Seiten, 44 Bilder, 6 Tabellen. 2000. Kartoniert. Rapid Styling Validation - Berechnung und Simulation in der Konzeptphase der Produktentwicklung Yasmina Bock, 150 Seiten, 57 Bilder, 5 Tabellen. 2000. Kartoniert. Einfluss der Relativbewegung auf den Prozess und das Arbeitsergebnis beim Planschleifen mit Planetenkinematik Thomas Ardelt, 200 Seiten, 102 Bilder, 19 Tabellen. 2001. Kartoniert. Beitrag zum Greifen von Textilien Jörg Stephan, 140 Seiten, 100 Bilder, 20 Tabellen. 2001. Kartoniert.

Integrierte Unternehmensplanung auf der Basis von Unternehmensmodellen Roland Jochem, 170 Seiten, 77 Bilder. 2001. Kartoniert. Magnetische Flüssigkeiten als Schmierstoff in hydrodynamischen Gleitlagern Reiner Patzwald, 176 Seiten, 148 Bilder, 27 Tabellen. 2001. Kartoniert. Nutzung von Felddaten in qualitätsgetriebenen Produktentwicklung und im Service Andreas Edler, 131 Seiten, 64 Bilder, 2001. Kartoniert. Strategische Unternehmensprozessgestaltung mit der Methode des Target Processing Florian Weymar, 175 Seiten, 58 Bilder, 2001. Kartoniert. Visuell unterstütztes Lageregelungssystem für Industrieroboter Yong-Uk Kwon, 166 Seiten, 61 Bilder, 2 Tabellen. 2001. Kartoniert. Beitrag zur Innovationsentwicklung in indonesischen Unternehmen durch kompetenzorientierte Netzwerkbildung Agung Budi Utomo Halim, 206 Seiten, 73 Bilder, 53 Tabellen. 2001. Kartoniert.

ISBN 3-8167-6065-1

Berichte aus dem Produktionstechnischen Zentrum Berlin · Ganz besonderer Dank gilt auch meiner...

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