personal manager14,5o Euro

Im Gespräch Mit welchen Altersstereotypen AMS-Berater kämpfen, berichtet Vorstand Johannes Kopf.

E-LearningWie Datenbrillen, Quiz-Apps und MOOCs das berufliche Lernen verändern.

Employer Branding Wie Unternehmen eine klare Arbeitgeber-Positionierung entwickeln.

ISSN 1612-2836Verlagsort 1230 Wien P.b.b. 10Z038386M

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Zeitschrift für Human Resources

2 März / April 2018

Johannes KopfVorstand, AMS

Best Agers Warum wir sie brauchen, wie wir sie fördern

SPECIAL:Bewerber-management

Im Interview

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Drei Fragen an Jutta Rump

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Gibt es innerhalb der Unternehmen Un-terschiede in der Priorisierung der The-men? Ja, denn während den Geschäftsleitungen die Unternehmenskultur besonders wichtig ist, gefolgt von flexiblen Arbeitsstrukturen und Mitarbeiterbindung, haben die HR-Ver-antwortlichen eine andere Sicht. Sie legen zwar auch Wert auf die Mitarbeiterbindung, aber ebenso wichtig ist ihnen das Gewinnen von Mitarbeitern und deren Vorbereitung auf die digitale Transformation. Die letzten beiden Themen sehen aber weder die Ge-schäftsführer noch die fachlichen Vorge-setzten als wesentlich an.

Was bedeuten diese Unterschiede für die Praxis? Wir reden hier über People-Themen, die HR unmittelbar betreffen. Scheinbar bekommt die HR-Abteilung ihre Sicht der Dinge aber nicht in Richtung Führungskräfte und Unternehmensleitung transportiert. Oder anders ausgedrückt: Die Unternehmenslei-tung und die Fachvorgesetzten nehmen HR nicht als Sparringspartner wahr. Ich würde den Personalern empfehlen, hier ein Stück weit mehr in die Bütt zu gehen.

Interview: Bettina Geuenich

Lesen Sie die Langfassung des Interviews auf: www.hrm.at/fachartikel

Jutta Rump, Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung am Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) der Hochschule Ludwigshafen.

Frau Prof. Rump, welche HR-Themen beschäftigen die Unternehmen zurzeit?Der HR-Report, den wir gemeinsam mit dem Unternehmen Hays durchgeführt haben, zeigt, dass das Top-Thema aktu-ell die Mitarbeiterbindung ist. Fachkräf-temangel und demografischer Wandel sind offensichtlich in den Unternehmen angekommen. An zweiter Stelle steht die Flexibilisierung der Arbeitsstrukturen, was an Themen wie Agilität und Digitalisierung anknüpft. An dritter Stelle nennen die Stu-dienteilnehmer die Beschäftigungsfähig-keit. Dann kommt lange Zeit nichts.

Liebe Leserinnen und Leser,

„Jeder möchte lange leben, aber keiner will alt werden“. Dieses Zitat, das dem Schrift-steller Jonathan Swift zugeschrieben wird, spiegelt die widersprüchliche Haltung un-serer Gesellschaft zum Altern, an der sich in den vergangenen 300 Jahren (Swift lebte von 1667 bis 1745) offensichtlich wenig geändert hat: Wir wünschen uns zwar ein langes Leben, nehmen aber die zweite Hälfte als Verlust- und Abbauprozess wahr, in dem Kräfte schwinden, Fähigkeiten abnehmen und Attraktivität verloren geht. Nach wie vor scheint der 50. Geburtstag der Zeitpunkt zu sein, an dem wir in den Augen unserer Mit-menschen die magische Schwelle des Alterns überschreiten. Ab 50 gelten Arbeitnehmer als „ältere Mitarbeiter“ – ungeachtet ihrer körperlichen und geistigen Fitness sowie der Tatsache, dass sie noch einiges vor sich ha-ben. Denn die gute Nachricht lautet ja: Wir werden immer älter. Lag die Lebenserwartung in Österreich um 1900 bei knapp über 40 Jahren, so werden Kinder, die 2015 geboren wurden, durchschnittlich 82 Jahre alt. Da im-mer weniger Menschen harte körperliche Ar-beit leisten müssen und die Medizin rasante Fortschritte gemacht hat, konnte sich die Zeitspanne, die uns zum Leben und Arbeiten zur Verfügung steht, in einem Jahrhundert verdoppeln. Dennoch gehen wir immer noch davon aus, dass das Leben ab 50 allmählich zu Ende geht.

In dieser Ausgabe nehmen wir nicht nur eini-ge Altersstereotype unter die Lupe, sondern beschäftigen uns auch mit der Frage, wie Unternehmen mit der tabuisierten Alters-frage umgehen sollten. Da immer weniger Nachwuchs zur Verfügung steht, sind sie auf erfahrene Kräfte angewiesen – zumal diese vielfach über Kompetenzen verfügen, die den

Laden am Laufen halten. Aber wie können sie Mitarbeiter altersgerecht fördern, ohne sie in Schubladen zu stecken und gegen das Gleichbehandlungsgesetz zu verstoßen? Die Antworten auf diese Frage muss jedes Unter-nehmen für sich finden. Wichtig ist aus un-serer Sicht aber, sich diese Frage überhaupt zu stellen.

editorial

Warum es sinnvoll ist, die Erfahrungen lang-jähriger Mitarbeiter wertzuschätzen und diese im Unternehmen zu halten, bringt AMS-Vorstand Johannes Kopf im Interview auf den Punkt: „Jüngere laufen zwar schnel-ler, aber Ältere kennen die Abkürzung“.

In diesem Sinne -

Ihre Bettina Geuenich

www.hrm.at/profiles/ bettina-geuenich

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10 | HR-Einsichten

26 | T-Mobile

Austria

33 | Employer Branding

48 | Abgaben

sparen

Klein aber oho! So lassen sich die Arbeitsbedingungen bei der Österreichischen Bundesfinanzierungsagentur beschreiben. Einem ausgeklügelten Personalma-nagement sei Dank, geht es hinter den Kulissen alles andere als trocken zu. Dabei wäre angesichts der gewissenhaften Aufgabe der OeBFA eher das Gegenteil zu vermuten. Autorin Sonja Dietz hat Geschäftsführer Thomas Steiner nach den De-tails gefragt.

Im großen Grundrauschen der Arbeitgebermarken ist es gar nicht so einfach, eine unverwechselbare Positionierung zu finden. Experte Ralf Tometschek gibt anhand von zahlreichen Beispielen Hilfestellungen für die Entwicklung einer Employer Value Proposition.

Liebe Leserinnen und Leser, in unseren Artikeln verwenden wir das generische Maskulinum. Damit sprechen wir sowohl Frauen als auch Männer an.

Titelbild: © Jonas Glaubitz - Fotolia.com | Titelporträtbild: Kopf © AMS_Saulich

inhalt

Mit einer virtuellen Lernplattform, einem globalem Sprachenprogramm, einer Quiz-App und Massive Open Online Courses (MOOCs) fördert T-Mobile Austria das digitale, vernetzte, kollaborative und informelle Lernen. Wie das in der Praxis funktioniert und welche Ideen dahinter stehen, beschreibt Alexandra Pattermann, Personalentwicklerin und Lehrlingsbeauftragte bei T-Mobile Austria.

Ein nicht nur in der Politik vieldiskutiertes Thema ist die Abgabenbelastung des „Faktors Arbeit“. Dies ist kaum verwunderlich, befindet sich Österreich im inter-nationalen Vergleich dabei doch immer wieder im Spitzenfeld. Wie Unternehmen Lohnsteuer- und Sozialversicherungsbeiträge sparen können, beschreibt die ak-tuelle Ausgabe.

news & trends

Neues aus der Personalwirtschaft ........................................................................................... 6

aktuelles Interview

Johannes Kopf, Vorstand, Arbeitsmarktservice (AMS) ...................................................... 8

hr-einsichten

Österreichische Bundesfinanzierungsagentur (OeBFA): Spaß an der Verantwortung .......................................................................................................... 10

titel/best agers

Productive Aging: Wie lässt sich Arbeitsfähigkeit erhalten? ............................... 12

„Altern ist kein Abbau-, sondern ein Umbauprozess.“ Im Gespräch mit Rudolf Karazman ..................................................................................... 17

Blind Spot: Alternsgerechtes Arbeiten ist kaum verbreitet ................................... 20

„Führungskräfte sollten immer berücksichtigen, welche Generation sie vor sich haben.“ Im Gespräch mit Franz Kolland .............................................. 24

e-learning

T-Mobile Austria: Wie sie digitale Lernmethoden einsetzt ........................................ 26

recruiting

„Jobbörsen sind noch immer der wichtigste Recruiting-Kanal." Im Gespräch mit Gerhard Kenk ................................................................................................... 30

personalmarketing

Positionieren im Employer Branding – mehr Kunst als Wissenschaft ................ 33

Kunst: Motor für Kreativität und Kommunikation ........................................................... 38

personalgeschichten

Humour Resources: Wohnadresse Möbelhaus ................................................................. 42

wirtschaftspsychologie

Workplace Violence:

Wie Führungskräfte das Gewaltrisiko reduzieren können .............................................. 44

lohn & recht

Abgaben sparen: Mehr Netto vom Brutto .......................................................................... 48

Serie „Arbeitsrecht in Österreich und Deutschland” – Teil 4: Von Sonderzahlungen bis Zeugnisse ........................................................................................ 51

special bewerbermanagement

Traumjob: Die Candidate Experience gestalten ........................................................... 54

Anbieterübersicht: Bewerbermanagement ................................................................. 56

service

HR-Anbieter ....................................................................................................................................... 59

Seminar- und Veranstaltungstermine ............................................................................... 60

lesenswert

Bücher im Blick: Das Pinguin-Prinzip ................................................................................... 64

ausblick

Vorschau/Impressum ..................................................................................................................... 66

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Die Konjunktur zieht aktuell an. Inwieweit profitieren Ar-beitnehmer ab 50 von dieser Entwicklung? Mit den Chancen der „Best Ager“ auf dem Ar-beitsmarkt und den Gründen für das plötzliche Aus für die Beschäftigungsaktion 20.000 beschäftigt sich das aktuelle Interview mit Johannes Kopf, Vorstand des Arbeitsmarkt-service (AMS).

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Die Regierung hat zum vergangenen Jah-resende die Beschäftigungsaktion 20.000 gestoppt, die 20.000 neue Stellen für Menschen ab 50 schaffen sollte. Auch Sie haben sich im Vorfeld für eine Re-duzierung oder Umschichtung der Mittel eingesetzt. Warum? In der Aktion 20.000 werden gemeinnützige Jobs für ältere Langzeitarbeitslose maximal zwei Jahre lang zu 100 Prozent vom Staat finanziert. Dies ist eine an sich gute Sache, aber nicht wirklich Arbeitsmarktpolitik, denn

solche Aktionen wirken üblicherweise nicht nachhaltig: Ist die Förderung weg, ist auch der Job weg. Angesichts der Tatsache, dass wir ein beschränktes Förderungsbudget ha-ben und nicht zu erwarten ist, dass bei sin-kender Arbeitslosigkeit dieses Budget auf-gestockt wird, habe ich empfohlen, dass die Mittel aufgrund der völlig veränderten kon-junkturellen Situation nachhaltiger einge-setzt werden. Es gibt nun viele offene Stellen, auch solche, die wir aufgrund von Qualifika-tionsmängeln nicht besetzen können. Mein

Vorschlag war, die Aktion 20.000 auf 5.000 bis 8.000 Plätze zu redimensionieren und die dadurch frei werdenden Mittel für Qualifizie-rung von nicht langzeitarbeitslosen Personen zu verwenden.

Stehen auch andere Förderinstrumente wie die Beschäftigungsinitiative 50+ oder die „Come Back“-Eingliederungsbeihilfe auf dem Prüfstand?Nein. Diese Beschäftigungsprogramme sind sowohl sehr wichtig zur Eingliederung Äl-

Beschäftigung 50+ „Den Finger in die wunden Punkte der

Gesellschaft legen“

aktuelles interview

personal manager 2/2018 9

aktuelles interview

terer in den Arbeitsmarkt als auch nachhaltig. Laut Evaluierung des Wirtschaftsforschungs-institutes bleibt der Großteil der geförderten Personen nach der Eingliederungsbeihilfe auch ohne Förderung im Betrieb. Allein im Vorjahr haben mehr als 19.000 schon län-ger arbeitslose Personen über 50 über die Eingliederungsbeihilfe des AMS wieder eine Beschäftigung gefunden.

Im vergangenen Jahr hat der Gesetzge-ber den speziellen Kündigungsschutz für Mitarbeiter ab 50 gekippt. Hat diese Lo-ckerung des Schutzes aus Ihrer Sicht Aus-wirkungen auf die Beschäftigtenzahlen in dieser Altersgruppe? Es ist noch zu früh, dies konkret beurteilen zu können. Auch glaube ich, dass solche Ände-rungen erst einmal im Bewusstsein der Un-ternehmen „ankommen" müssen.

Was ist aus Ihrer Sicht der größte Hebel für die Beschäftigung von Menschen ab 50? Der Hebel sollte dort angesetzt werden, wo die vermeintlich größte Schwäche Älterer liegt. Man sagt, Ältere seien zu teuer. Würde man bereits Jüngeren höhere Einstiegsge-hälter zahlen und das Ansteigen der Lohn-kurve deutlich abflachen, so könnte man das Hauptargument – Ältere seien ein großer Ko-stenfaktor – stark entkräften.

Die Bevölkerung soll bis 2080 weiter wachsen, die Erwerbsbeteiligung der Frauen nimmt zu – und gleichzeitig kos-tet die Automatisierung zahlreiche Jobs. Ketzerisch gefragt: Braucht die Wirt-schaft „Best Agers“ überhaupt? Selbstverständlich! Viele Leistungsträger und Führungskräfte in den Betrieben und Organi-sationen sind bereits älter als 50, das heißt: Ältere werden von der Wirtschaft wegen ihres Know-hows und ihrer Erfahrung ge-braucht. Verliert eine Person über 50 jedoch ihren Job, so tritt plötzlich ein Phänomen auf, das man als „instant aging“ bezeichnen kann. Die Person gilt plötzlich als alt. So ein Unsinn. Erst durch die Arbeitslosigkeit werden Ältere am Arbeitsmarkt als weniger attraktiv und schwer vermittelbar eingestuft.

Was sind typische Vorurteile gegenüber älteren Bewerbern, mit denen AMS-Be-rater zu kämpfen haben?

Johannes Kopf, Vorstand, Arbeitsmarktservice (AMS)

Das AMS hat mit der Kampagne #schwer-vermittelbar auf die Potenziale der 50+ aufmerksam gemacht. Wie war die Re-sonanz darauf? Und haben Sie den Ein-druck, dass Marketingkampagnen wie diese wirklich Einfluss haben auf die vor-herrschenden Einstellungen innerhalb der Gesellschaft? Die Resonanz auf die Kampagne war mehr als sehr gut. Nicht nur, dass wir den Staats-preis PR gewonnen haben, auch wurde auf YouTube unser Kampagnenvideo 300.000 Mal angesehen. Aber klar, Marketingkampa-gnen können nicht dazu führen, dass sich Einstellungen von heute auf morgen ändern. Trotzdem ist es wichtig, den Finger immer wieder öffentlichkeitswirksam in „wunde Punkte“ der Gesellschaft zu legen.

Interview: Bettina Geuenich

Webtippwww.ams.at/jobs-50+

Die typischen Vorurteile sind, Ältere seien zu teuer, zu wenig produktiv und hätten veral-tete Qualifikationen. Unsere Beraterinnen und Berater schaffen es in hohem Maß, Be-triebe zu motivieren, Ältere einzustellen. So waren 30,6 Prozent der Jobsuchenden, die im Vorjahr die Rückkehr in den Arbeitsmarkt geschafft haben, bereits 45 Jahre oder älter. Diese Zahlen widerlegen das immer wieder gehörte Vorurteil, dass ältere Menschen über-haupt keine Chancen mehr am Arbeitsmarkt hätten. Insgesamt 185.009 über 45-Jährige fanden 2017 wieder einen Job, das waren 10.977 oder 6,3 Prozent mehr als noch 2016.

Was sind Potenziale, die Menschen ab 50 oft in die Waagschale werfen können? Das berufliche Know-how, also der Erfah-rungsschatz und das Netzwerk, das sich Äl-tere im Lauf ihrer Karriere aufbauen konnten. Dazu kommen weiter entwickelte Sozialkom-petenzen. Es gibt ja den schönen Spruch: Jüngere laufen zwar schneller, aber Ältere kennen die Abkürzung.

Förderinstrumente

Beschäftigungsaktion 20.000Ziel der Beschäftigungsaktion 20.000 war es, 20.000 zusätzliche Arbeitsplätze für lang-zeitbeschäftigungslose Menschen ab 50 im gemeinnützigen Sektor zu schaffen. Die neue Regierung stellte die Initiative, die eine vollständige Finanzierung der Lohn- und Nebenkosten vorsah, Anfang 2018 ein.

Beschäftigungsinitiative 50+Die Beschäftigungsinitiative 50+ fördert Unternehmen, die Menschen ab 50 einstellen, welche länger als 182 Tage beim AMS vorgemerkt sind. Sie erhalten sechs Monate lang 50 Prozent der Bemessungsgrundlage (des laufenden Bruttoentgelts zuzüglich 50 Prozent der Nebenkosten).

Eingliederungsbeihilfe („Come Back")Sie fördert die Neueinstellung von Frauen ab 50, die mindestens 181 Tage beim AMS vorgemerkt sind. Voraussetzung ist die Begründung eines vollversicherten Arbeits-verhältnisses mit mindestens 50 Prozent der gesetzlichen oder kollektivvertraglichen Wochenstunden. Sind die Beschäftigungschancen von Frauen beispielsweise wegen gesundheitlicher Einschränkungen erschwert, ist eine Förderung auch bei kürzerer Vor-merkdauer als 181 Tagen möglich. Die Höhe der Förderung wird im Einzelfall festgelegt.

www.ams.at/jobs-50+

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Autorin

Irene KloimüllerExpertin für Arbeitsfähigkeit- und Eingliederungsmanagement, Assessorin und Ausbildnerin für das NESTOR GOLD Gütesiegel (das Gütesiegel des Sozialministeriums für ausgezeichnetes Generationenmanagement), Leiterin fit2work Betriebsberatung, Eigentümerin von Wert:Arbeit

Productive Aging Wie lässt sich Arbeitsfähigkeit erhalten?

Weniger leistungsfähig, weniger lernbereit, häufiger krank. Das sind die gängigen Vorurteile gegenüber Arbeitnehmern der Generation 50plus. Die Fakten widersprechen dem jedoch. Tatsächlich hängt die Leistungsfähigkeit einer Person – mit Ausnahme der körperlichen – weniger von deren Alter als von den Bedingungen der Arbeit ab. Bei alternsgerechter Arbeitsgestaltung können Menschen bis ins hohe Be-rufsalter leistungsfähig und produktiv bleiben.

Beim Hausarzt, im Fitnessstudio, im Super-markt und in zahlreichen anderen Bereichen des Alltags stößt man in den letzten Jahren unweigerlich auf das Wort Anti-Aging. Wort-wörtlich bedeutet es „Altershemmung“ und ist ein gängiger Marketingbegriff, der kaum hinterfragt wird. Im Kern zeigt das Modewort jedoch, dass unsere Gesellschaft das Älter-werden in negativem Licht sieht, weshalb es gehemmt werden muss. Dass negative Zuschreibungen aufgrund des Alters unbe-wusst auch auf dem Arbeitsmarkt wirken, zeigt auch das folgende Gedankenexperi-

ment: Stellen Sie sich vor, Sie sind eine Frau, 54 Jahre alt, leistungsfähig, leistungswillig, beruflich erfolgreich und angesehen in Ihrem Job. Dann verlieren Sie Ihren Job aus Grün-den, die nicht bei Ihnen liegen – beispielswei-se weil der Betrieb den Standort nach China verlegt. Sie begeben sich auf Arbeitssuche und erfahren sehr rasch, dass Sie zu alt sind und zu teuer. Noch vor wenigen Tagen Leis-tungsträgerin, sind Sie nun schlagartig zu alt für den Arbeitsmarkt. „Instant Aging“ nenne ich dieses Phänomen, das in der Praxis häufig anzutreffen ist.

Wenn in der Gesellschaft älter sein oder älter werden als etwas Negatives wahrgenommen wird, das unter allen Umständen gehemmt werden muss, erschwert das die konstruk-tive Auseinandersetzung. Aufgrund der in den letzten 70 Jahren stark angestiegenen Lebenserwartung der Bevölkerung – von 62 Jahren (Männer) beziehungsweise 67 Jah-ren (Frauen) für 1950 Geborene auf 79 Jahre (Männer) beziehungsweise 84 Jahre (Frauen) für 2016 Geborene – sollte der Ansatz daher keinesfalls lauten, wie man Altern hemmen, sondern wie man gut und produktiv älter werden kann. Productive Aging statt An-ti-Aging.

Welche Faktoren beeinflussen die Arbeitsfähigkeit?In der Arbeitswelt gilt das vollendete 50. Le-bensjahr oft als die „Altersschwelle“, nach der ein Arbeitnehmer als „älterer Mitarbeiter“ bezeichnet wird. Wissenschaftliche Erkennt-nisse und auch die Praxis zeigen jedoch,

titel / best agerstitel / best agers

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dass dieses sogenannte chronologische Al-ter wenig Relevanz für die Beurteilung der Leistungs- und Arbeitsfähigkeit hat. Unter Arbeitsfähigkeit versteht man gemäß einer Definition des finnischen Physiologen Juha-ni Ilmarinen „die Summe von Faktoren, die eine/n Arbeitnehmer/in in einer bestimmten Situation in die Lage versetzen, eine gestell-te Aufgabe erfolgreich zu bewältigen“. In diesem Zusammenhang sind es weniger die Lebensjahre, sondern vielmehr individuelle und arbeits- beziehungsweise organisati-onsbezogene Einflussfaktoren und Bedin-gungen, die die Arbeits- oder Arbeitsbewäl-tigungsfähigkeit maßgeblich beeinflussen und einen Arbeitnehmer älter oder jünger machen.

Möglichst gute körperliche, psychi-sche und mentale Gesundheit, hohe Qualifikationen und Kompetenzen sowie eine positive Einstellung und Motivation sind individuelle Voraussetzungen für eine hohe Arbeitsfähigkeit.

Alternsgerechte Arbeitsanforderungen, ergonomisch gut gestaltete Arbeitsplätze, herausfordernde Arbeitsinhalte, flexible, aber nicht zu ausufernde Arbeitszeiten, gesunde Pausenregelungen, gute Führung und kooperative Teams sind die organisa-tionalen Voraussetzungen für gelingende Arbeitsfähigkeit.

Das Haus der Arbeitsfähigkeit verortet die EinflussfaktorenJuhani Ilmarinen hat die Zusammenhänge dieser Einflussfaktoren als Erster im soge-nannten „Haus der Arbeitsfähigkeit“ darge-stellt. Dieses Haus besteht aus vier Stockwer-ken, die aufeinander aufbauen:

Im Erdgeschoss verortet Ilmarinen die Gesundheit des Individuums, das heißt dessen gesundheitliches Leistungs-vermögen.

Im Stockwerk darüber befindet sich die Kompetenz des Individuums, also dessen Fertigkeiten und Wissen.

Im dritten Stockwerk wohnen die Werte, Einstellungen und Motivationen des Individuums.

Im obersten Stockwerk befindet sich die Arbeit selbst, also die organisationale Gestaltung der Arbeitsinhalte, Arbeits-anforderungen und der Arbeitsumgebung.

Die Stockwerke des „Hauses der Arbeitsfä-higkeit“ sind durch Stiegen miteinander ver-bunden, die Anordnung der Stockwerke ist nicht „streng hierarchisch“ zu sehen, sondern verbildlicht nur, dass individuelle Ressourcen (Gesundheit, Kompetenz, Werte) mit betrieb-lichen Anforderungen (oberstes Stockwerk) zusammenpassen müssen, damit das Haus stabil bleibt.

Die Stockwerke beeinflussen sich wechsel-seitig, mangelnde Kompetenz (1. Stockwerk), durch unzureichende Einschulung (oberstes Stockwerk) kann zu psychischem Stress und gesundheitlichen Beschwerden führen (Erd-geschoss)

Über die sich im Haus befindlichen Faktoren hinaus haben auch die erworbene Ausbil-dung, das soziale Umfeld (Freunde, Familie),

die individuelle Lebensführung, persönliche Einstellungen, sonstige geleistete Tätigkeiten, Leistungsanforderungen und Lernanreize im Leben generell einen wesentlichen Einfluss auf die Arbeitsfähigkeit. Das wirkt sich mit fortlaufendem Alter stärker aus, so fördert eine positive Lebenseinstellung, eine gesunde Lebensführung, ein anregendes soziales Um-feld die Leistungsfähigkeit des Individuums und damit auch die Arbeitsfähigkeit.

Studien zeigen: Niedrige Arbeitsfähigkeitswerte haben Folgen für Unternehmen und GesellschaftArbeitsfähigkeitswerte haben gravierende Auswirkungen auf die Produktivität von Ar-beitnehmern bis zum Ruhestand und darü-ber hinaus. Sie führen entweder zu einem Productive Aging (Älterwerden mit hoher

titel / best agersDas Haus der Arbeitsfähigkeit beleben

Abbildung 1: Das Haus der Arbeitsfähigkeit nach Juhani Ilmarinen (Quelle: Kloimüller/Czeskleba 2013)

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nach Juhani Ilmarinen

FührungArbeitsumgebungArbeitsinhalte Arbeitsorganisation

WerteEinstellungenMotivation

Qualifi kationen, Wissen,Kompetenzen, Fähigkeitenund Fertigkeiten

körperliche, psychische,geistig-mentaleGesundheit

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Lebensqualität) oder einem Destructive Aging (Probleme in der Lebensgestaltung, Selbst-ständigkeit, eingeschränkte Lebensqualität). Zahlreiche Studien, darunter eine finnische Follow-up-Studie, bei der elf Jahre lang über 6.000 Kommunalangestellte beobachtet wur-den, beweisen, dass niedrige Arbeitsfähig-keitswerte mit niedriger Gesundheit, schlech-terer Lebensqualität und einem vorzeitigen Ausstieg aus dem Arbeitsprozess einherge-hen. Eine Produktivitätsstudie des Erasmus Medical Center Rotterdam aus den Jahren 2005 und 2006 ergab, dass die Produktivi-tät von Arbeitnehmergruppen mit kritischen Arbeitsbewältigungswerten um 26,6 Prozent niedriger war als eine Vergleichsgruppe mit sehr guten Werten. Die sogenannte FLAME Studie (Finnish Longitudinal Study of Mu-nicipial Employees), die von 1981 bis 2009 durchgeführt wurde, wies darüber hinaus sogar nach, wie wichtig der Erhalt der Ar-beitsfähigkeit während des Berufslebens für die Zeit nach der Pensionierung ist: Aus der Gruppe der Männer (Arbeiter und Angestell-te) mit mäßiger Arbeitsfähigkeit waren nach der Pensionierung fast doppelt so viele Per-sonen, aus der Gruppe mit kritischer Arbeits-fähigkeit dreimal so viele verstorben wie aus der Gruppe mit exzellenter Arbeitsfähigkeit. Bei Frauen zeigte sich das Verhältnis nicht ganz so stark, obwohl auch hier ein deut-licher Zusammenhang zwischen Arbeitsfä-higkeit und Mortalität nachgewiesen werden konnte. Nur ein Drittel der Arbeiter und rund 40 Prozent der Arbeiterinnen mit kritischer Arbeitsfähigkeit während des Arbeitslebens waren 28 Jahre später in der Lage, das Leben ohne größere Einschränkungen im Alltag zu genießen, im Unterschied zu rund 55 Prozent bei Männern und 70 Prozent bei Frauen mit exzellenter Arbeitsfähigkeit.

Zusammenspiel von Betrieb und IndividuumDer Schlüssel für eine erfolgreiche Förde-rung der Arbeitsfähigkeit von Arbeitneh-mern liegt in einer gründlichen Analyse der Anforderungen des Arbeitsplatzes und des Niveaus der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter. Im Anschluss daran sollten Unternehmen Hilfestellungen oder Lösungen anbieten, die verschiedene Bereiche des Hauses der Arbeit kombinieren. Bei der Umsetzung ist es mit einer individuellen Gesundheitsförderung der Mitarbeiter nicht getan. Sie unterstützt die

Arbeitnehmer zwar auch dabei, arbeitsfähig zu bleiben, wirkt jedoch nicht nachhaltig. Denn wenn andere Faktoren wie eine positive Einstellung zur Arbeit oder alternsgerechte Rahmenbedingungen nicht gegeben sind, reicht Gesundheit allein nicht aus, um die Ar-beitsfähigkeit zu erhalten.

Führungsverhalten hat einen enormen Ein-fluss auf den Erhalt der Arbeitsfähigkeit äl-terer Mitarbeiter. Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter wertschätzen, erhöhen deren Ar-beitsfähigkeit, weil sie diese beispielsweise bis ins hohe Berufsalter fordern und fördern. Das Ergebnis einer finnischen Längsschnittunter-suchung von 1981 bis 1992 (Ilmarinen 1999) zeigt, dass ein positives, wertschätzendes Führungsverhalten die Arbeitsfähigkeit zwei-mal so stark beeinflusst wie vermehrter Sport. „Gesundes Führen“ sollte daher ein fester Be-standteil eines jeden Productive-Aging-Pro-gramms sein. Daneben sind eine alternsge-rechte ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, ein größerer Handlungsspielraum (Mitarbei-ter kann zum Beispiel Tempo und Arbeitswei-se mitbestimmen) oder eine stärkere Sinn- orientierung wesentlich bei der Förderung der Arbeitsfähigkeit von älteren Mitarbeitern. Sinnhaftigkeit ist bei dieser Mitarbeitergrup-pe beispielsweise beim Lernen der Schlüssel zum Erfolg: Eine als sinnvoll bewertete Tätig-keit wird von Älteren leichter erlernt als eine Aufgabe, deren Sinnhaftigkeit sich nicht di-rekt erschließt.

Bei der Kombination von Vorkehrungen zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit müssen Ar-beitgeber und Arbeitnehmer Hand in Hand arbeiten. In der Verantwortung jedes einzel-nen Arbeitnehmers liegt es, auf die eigene Gesundheit zu achten, Weiterbildungsan-gebote wahrzunehmen und sich prinzipiell positiv auf die Arbeit einzustellen, das heißt sich der Bedeutung der Arbeit für Selbstwert, Entwicklung, sozialen Status in der Gesell-schaft bewusst zu werden und nicht nur die Belastungen zu sehen. Die Betriebe haben die Verantwortung, die Arbeitsanforderungen beziehungsweise Belastungen so zu gestal-ten, dass Beschäftigte aller Altersgruppen ohne größere Gefährdung ihre Aufgaben gut erfüllen können und wollen. Dieses Gestal-tungsprinzip wird als alternsgerechte Arbeits-gestaltung bezeichnet. Konkret bedeutet es, dass der Arbeitgeber die Potenziale, Stärken

und Bedürfnisse der einzelnen Altersgruppen kennt, ständig aktualisiert und in der Arbeits-gestaltung berücksichtigt. Ältere bringen zum Beispiel Erfahrung, Gelassenheit und Weitsi-cht mit, Jüngere oft frisches Wissen und „un-gefilterte“ Ideen. Jüngere brauchen vor allem beim Berufseinstieg viel Aufmerksamkeit und Begleitung, Ältere benötigen Aufgaben, die sie nicht quantitativ überfordern, aber qua-litativ herausfordernd sind.

Wo setzt die alternsgerechte Arbeitsgestaltung an?Bei der alternsgerechten Arbeitsgestaltung werden drei Ansatzebenen unterschie- den:

Makroebene: Hier werden Rahmen-bedingungen auf einer überbetrieb-lichen Ebene gestaltet. Dazu zählen Fördermodelle wie beispielsweise Alters-teilzeit.

Mesoebene: Hier findet die Gestal-tung auf der Ebene des gesamten Betriebsumfelds statt. Dazu zählen Jobrotationen (das heißt das Ausüben unterschiedlicher Tätigkeiten und ver-schiedene Arbeitsplätze), laterale Karrierepfade (zum Beispiel Fachkarrieren und Projektarbeit), Weiterbildung für alle mit altersgerechter Didaktik, Job-enrichment (qualitativ herausfordernde Arbeit, die der gestiegenen Erfahrung entspricht und Weiterentwicklung unterstützt) oder Veränderung der Arbeitszeiten (flexiblere Arbeitszeiten, verkürzte Arbeitszeitmodelle, längere Regenerationszeiten).

Mikroebene: Diese Gestaltung findet unmittelbar am Arbeitsplatz statt. Dazu zählt etwa das Reduzieren alterskritischer Faktoren (wie Tempo, körperlich schwere Arbeiten, Außenarbeit oder Arbeit unter extremen Temperaturschwankungen) insbesondere durch Ergonomieoptimie- rung.

Die Wege, die Unternehmen gehen können, um alternsgerechtes Arbeiten zu fördern, sind vielfältig. In dem Arbeitsfähigkeitsför-derungsprogramm „Fit für die Zukunft – Arbeitsfähigkeit erhalten“, das die Allgemei-ne Unfallversicherungsanstalt (AUVA) und

titel / best agers Das Haus der Arbeitsfähigkeit beleben

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die Pensionsversicherungsanstalt (PVA) zwi-schen 2008 und 2013 in 20 österreichischen Betrieben durchgeführt haben, wurden auf Basis einer Analyse mit dem Arbeitsbewäl-tigungsindex Plus™ (siehe Kasten) diverse Instrumente zur alternsgerechten Arbeits-gestaltung entwickelt und in unterschied-

titel / best agersDas Haus der Arbeitsfähigkeit beleben

lichen Formaten umgesetzt (Abbildung 2, S. 16). Sie wurden den verschiedenen Ebenen des Hauses der Arbeitsfähigkeit zugeordnet und reichen von Führungskräfteentwick-lung über die Entwicklung neuer Karriere-modelle bis zur klassischen Gesundheits- förderung.

Voraussetzung für Productive Aging: Zielgruppenorientierung Wie in der Gesundheitsförderung auch ist es bei der Förderung der Arbeitsfähigkeit wich-tig, die Zielgruppen richtig zu identifizieren, zu adressieren und einzubeziehen. Eine Ar-beitsfähigkeitsförderung bleibt unwirksam, wenn sie Geschlechter- oder Altersstereo-typen bedient oder nach dem Prinzip „one size fits all“ agiert. Denn nicht alles ist für alle gleich gut, daher ist es wichtig, diffe-renziert an das Thema heranzugehen und gezielt Unterschiede zu machen. Beispiel Zielgruppenorientierung „ältere Frauen“: Die gesundheitliche Arbeitsfähigkeit lässt mit dem Älterwerden bei Frauen und Männern unterschiedlich stark nach. Frauen verlieren

Der Arbeitsbewältigungsindex Plus™

Den Arbeitsbewältigungsindex Plus™ haben AUVA und PVA entwickelt und validiert. Er misst das Niveau von ganzheitlicher Arbeitsfähigkeit und bewertet den Zusammenhang zwischen Arbeitsbedingungen, Führung, Handlungsspielraum, Einstellungen und Werten, Qualifikati-on und Fähigkeiten in Bezug auf die klassische gesundheitliche Arbeitsfähigkeit, die mit Hil-fe der Kurzversion des Work Ability Index gemessen wird. Der ABI Plus™ wird österreichweit als Screening für den Status und die Entwicklung von Arbeitsfähigkeit eingesetzt.

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titel / best agerstitel / best agers Das Haus der Arbeitsfähigkeit beleben

in den letzten Berufsjahren deutlich mehr an Arbeitsfähigkeit als Männer. Woran liegt das? Bei Männern ist die Arbeitsfähigkeit stärker durch körperlich schwere Arbeit, bei Frauen durch monotone und repetative Arbeit ge-fährdet. Eine körperlich schwere Arbeit ist sehr offensichtlich, wie zum Beispiel das He-ben von schweren Kisten auf Paletten. Daher werden die betroffenen Arbeiter rasch mit Hilfe von ergonomischen Arbeitsmitteln ent-lastet. Frauen sind dagegen häufiger durch repetative Bewegungen gefährdet, zum Bei-spiel Einordnen von kleinen Produkten in Schachteln am Fließband. Diese Belastungen sind weniger offensichtlich (kleine, mono-tone Bewegungen), wirken aber stark negativ auf die Muskulatur. Ältere Frauen bekommen

ARBEITARBEITSBEDINGUNGEN

• Zukunftsforum mit Führungskräften zum Thema alternsgerechtes Arbeiten

• Führungsdialoge zu Arbeitsfähigkeit• Führungskräfteschulung zum Thema

„Arbeitsfähigkeitsförderndes- und wertschät-zendes Führen über alle Lebensphasen“

• Lebensphasenbezogenes Mitarbeitergespräch• Integration von Arbeitsfähigkeit ins

Leistungsmanagementsystem• Teambuilding• Analysen und Verbesserungen bei der

Arbeitsplatzergonomie• Arbeitszeitmodellierung – neue Dienstzeitmo-

delle• Förderung einer gesunden Pausenkultur• Alternativtätigkeiten entwickeln zur Entlastung• Jobrotationen• Gesundheitszirkel „Jung-Alt“

KOMPETENZ • Ausbildungspläne, Qualifizierungsmatrix für alle

Altersgruppen• Trainings on the Job • Tandemsysteme zum Lernen und Wissenstrans-

fer• Ausbildung von Arbeitsfähigkeitsmultiplikatoren • Seminare „Train the Trainer” • Ausbildung von Gesundheitsmoderatoren• Lehrlingsausbildung durch Ältere • Poliercoachings• Fachspezifische Trainings und Coachings

WERTEEINSTELLUNGEN

• Zukunftsdialoge bzw. Zukunftswerkstätten über Visionen, Perspektiven, Werte

• Dialog mit jungen Mitarbeitern• Karriereplanung unter Einbeziehung

individueller Werte• Arbeitsfähigkeitszirkel als Empowerment-

Instrument • Wertekodex/Leitbild Arbeitsfähigkeit• Diversity – neue Werte

GESUNDHEIT

• Neuorientierung des ArbeitnehmerInnenschut-zes

• Arbeitsbewältigungscoachings• Powernapping• Seminare zu Life-Domain-Balance und

Work-Life-Balance • Klassische Gesundheitsangebote/

Gesundheitsinformationen• Gesundheitspass, Gesundheitskalender,

Gesundheitstage• Gesundheitsspots• Interne Physiotherapeuten für Mitarbeiter

Abbildung 2: Übersicht über ausgewählte Themen und Instrumente zur Förderung der Arbeitsfähigkeit, angesiedelt auf den verschiedenen Ebenen des Hauses des Arbeitsfähigkeit. (Quelle: Programm „Fit für die Zukunft – Arbeitsfähigkeit erhalten“ der AUVA und PVA)

daher häufiger Beschwerden im Muskel- und Skelettbereich als Männer. Frauen arbeiten darüber hinaus häufiger in Berufen mit ho-hen psychosozialen Belastungen, wie etwa in der Altenpflege. In diesen Bereichen gibt es jedoch weniger Prävention zur Gesundheits-förderung als in klassischen technischen Be-rufen, in denen traditionell Männer arbeiten. Die Beispiele machen deutlich, dass Arbeits-mittel und Schutzvorkehrungen immer noch zu stark auf Männer und deren Arbeitsbelas- tungen ausgerichtet sind. Frauen verlieren also mit dem Älterwerden stärker an gesund-heitlicher Arbeitsfähigkeit, nicht weil sie per se das schwache Geschlecht sind, sondern weil sie stärker als Männer weniger sicht-baren, weniger erforschten und in der Folge

weniger veränderten Belastungen ausgesetzt sind. Eine differenzierte Analyse und Projekte zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit im Alter müssten an diesem Punkt ansetzen.

ResümeeArbeitsfähigkeit ist keine Frage des Alters. Selbst bis ins hohe Berufsalter können Mit-arbeiter unter guten Bedingungen sehr produktiv bleiben. Voraussetzung ist, dass der Leistungswandel mit dem Älterwerden berücksichtigt wird. Eine alternsgerechte Ar-beitsgestaltung richtet das Augenmerk vom Abbau der körperlichen Fähigkeiten auf eine steigende Jobperformance durch psychische Stabilität, höheres Qualitäts- und Verant-wortungsbewusstsein, ganzheitliche Urteils-fähigkeit, soziale Kompetenz und Erfahrung. Das bedeutet, Arbeitsverhältnisse entspre-chend der Stärken und Bedürfnisse der un-terschiedlichen Altersgruppen zu gestalten.

Darüber hinaus muss jeder einzelne Ar-beitnehmer durch verantwortungsvollen Umgang mit der eigenen Gesundheit, Per-sönlichkeitsentwicklung, Lernbereitschaft, Kompetenzerwerb und positive Einstellung zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit beitragen. Productive Aging gelingt, wenn Arbeitneh-mer und Arbeitgeber gemeinsam das Haus der Arbeitsfähigkeit stabilisieren.

LiteraturtippsWork ability in midlife as a predictor for mortality and disability in later life – a 28 year prospective follow up study. Von M. B. von Bonsdorff, J. Seitsamo, J. Ilmarinen, C. H. Nygård, M. E. von Bonsdorff, T. Rantanen. In: Canadian Medical Association Journal (CMAI) 183 (4) 2011, S. 235–242.

Arbeitsfähigkeit 2010. Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben? Von J. Il-marinen und J. Tempel. VSA Verlag, Hamburg 2011.

Fit für die Zukunft – Arbeitsfähigkeit erhalten. Das Bautagebuch für das Haus der Arbeitsfähigkeit. Von I. Kloimüller und R. Czeskleba. Wien 2013.

The Role of Work Ability and Health on Sustaining Employability. Von T. van den Berg. Erasmus Universität Rotterdam 2010.

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ausblick Vorschau auf die Ausgabe 3/2018

Wie verändert die Digitalisierung das Recruiting? Welche Tools er-leichtern die Personalgewinnung? Und wie wandelt sich das Berufs-bild des Recruiters? Fragen wie diesen geht die Mai/Juni-Ausgabe der Zeitschrift personal manager nach.

Weitere Themen dieser Ausgabe sind: Integration von Menschen mit Behinderungen Entgelt: Transparenz und Lohndumping HR-Controlling, Personalcontrolling Special: Mitarbeiterbefragungen Anbieterübersicht: Lösungen für Mitarbeiterbefragungen

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manager ist eine alle zwei Monate erscheinende Fachzeitschrift für Entscheidungsträger im Human Resource Management, deren Berater und Dienstleister. Das aktuelle, unabhängige, marktnahe und kritische Branchenmagazin wendet sich an Geschäftsführer, Personalleiter, Personalrecruiter, Lohn- und Gehaltsverrechner, DV-Profis und Berater in Unternehmen, Verwaltungen, Gesundheitseinrichtungen und Institutionen. Der personal manager informiert über Neuigkeiten im Personalgeschäft im In- und Ausland sowie über den für die Zielgruppe relevanten Markt für Produkte, Software und Dienst leistungen. Es werden innovative Konzepte zu Management, Führung, Vergütung, Sozialleistungen, betrieblicher Altersvorsorge, Arbeitsrecht, Organisation und Software unterstützung der Personalabteilung behandelt.

Das Titelthema unserer nächsten Ausgabe heißt: Digital Recruiting

Die Mai/Juni-Ausgabe der Fachzeitschrift personal manager erhalten Sie entweder im Abonnement per Post oder an Ihrer gut sortierten Trafik. Die Liste der Trafiken, die den personal manager führen, finden Sie unter www.personal-manager.at.

Sonja Dietz

Irene Kloimüller

Gisela Obermayr

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Alexandra Pattermann

Ralf Tometschek

Ulrike Lehmann

Barbara Yiangou

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Berit Kochanowski

Christina Wurm

Maria Staribacher

Hans Pieczara

Wissen:

�6 Ausgaben der Fachzeitschrift personal manager

(E-Magazin und Printausgabe)

�Laufend neue HR-Praxispakete in E-Paper-Form mit

Fachartikeln und Arbeitshilfen zu Themen wie

Personalcontrolling, Führung oder Trennungsmanagement

�2 Nachschlagewerke hr-software aktuell und

recruiting aktuell (digital + print) mit Fachartikeln

und Anbieterprofilen

�12 Online-Newsletter personal recht mit allen

wichtigen Änderungen im Arbeits-, Lohnsteuer und

Sozialversicherungsrecht

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News und Hintergrundberichten

HR-Arbeitshilfen:

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HRM Research Institute (z. B. HR-Jobs.at,

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