Betriebswirtschaftliche Optimierung im Mittelstand Die Projektlogik von Prozess + Struktur Rösrath,...

Betriebswirtschaftliche Optimierung im Mittelstand

Die Projektlogik von Prozess + Struktur

Rösrath, 1. Oktober 2010

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Inhalt

A Beraterkompetenz 2

B Leistungen 4

C Zusammenarbeit mit Kunden 6

D Strategie 10

E Organisation 17

F Kompetenzen 24

G Leistungsverbesserung 31

H Referenzen 34

I Kontaktinformationen 36

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Beraterkompetenz

PROF. DR. JÜRGEN THÖMMES

• Jahrgang 1962, Studium BWL, Soziologie und Französisch in Trier und Paris –

Abschlüsse M.A. und Dr. rer. pol. (summa cum laude)

• Hauptberufliche Tätigkeit in der Unternehmensberatung seit 1995,

• CMC / BDU (Certified Management Consultant ) seit 2008

• Unternehmerische Verantwortung als Geschäftsführer und Vorstand, jeweils als Minderheitsgesellschafter, von 1998 bis 2008

• Tätigkeit als Verwaltungs- bzw. Beiratsmitglied seit 2002

• Ehrenamtlicher Richter am Finanzgericht Köln seit 2000

• Autor zahlreicher Fachartikel zu Industrial Engineering, Eignungsdiagnostik und Kompetenzen

• Berufung als Professor für Management mittelständischer Unternehmen an die Fachhochschule der Wirtschaft (FHDW) in Bergisch Gladbach 2008

• Spezialist für Strategie, Organisation und Kompetenzmanagement, insbesondere in mittelständischen Fertigungsunternehmen

• Projektbezogene Kooperation mit fach- und führungserfahrenen Management Beratern

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Inhalt


B Leistungen 4


D Strategie 10

E Organisation 17

F Kompetenzen 24


H Referenzen 34


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Projektarbeit bei Manufacturing Champions wird in den folgenden Branchen und Aufgabengebieten angeboten

AutomotiveSpezialfahrzeuge

ChemiePharma

ElektrotechnikElektronik

MaschinenbauAnlagenbau

Prozesse ►► Ablauforganisation

Kompetenzen ►► Leistungspotenzial

Strategie ►► Wettbewerbsvorteile

Struktur ►► Aufbauorganisation

PORTFOLIO

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Inhalt


B Leistungen 4


D Strategie 10

E Organisation 17

F Kompetenzen 24


H Referenzen 34


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Beratung im Mittelstand basiert immer auf Vertrauen, das mit messbaren Ergebnissen verdient werden will

WERTE-KOMPASS

• Prozess + Struktur arbeitet überwiegend für den Mittelstand. Es werden zwei Grundtypen von betriebswirtschaftlicher Optimierung angeboten: Wirkung auf der Marktseite oder auf der Effizienzseite.

• Nach sehr schnellen, methodisch fundierten Analysen folgen klare Empfehlungen - und bei Bedarf intensive, jedoch punktuelle Umsetzungsbegleitungen.

• Fakten zu sammeln, Wissen anzuwenden, Szenarien zu bewerten und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen ist die Basis gemeinsamer Arbeit, aber nicht das Ziel. Ebenso wenig wie Finanzkennzahlen Ziele sein sollten - eher eine Folge guter unternehmerischer Entscheidungen.

• Bestehen und Überleben im Wettbewerb, finanzielle Leistungsfähigkeit, Wachstum und Innovation - Verantwortung für Mitarbeiter, Kunden und Produkte sowie die daraus resultierende soziale Anerkennung sind die Ziele, für die wir arbeiten. Mit unseren Kunden, auf allen relevanten Ebenen.

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Vor jeder Optimierung ist zu entscheiden, ob die Marktseite oder die Effizienzseite bearbeitet wird

Marktseite

Effizienzseite

Marktanteil

Qualität

Umwelt

Gewinn

Produktivität

Bilanzstruktur

Absatz

Preis

Kosten

Wachstum

Innovation

M&A

ENTSCHEIDUNGSLOGIK

Lean Production

Industrial Engineering

Prozessoptimierung

IT Effizienz

Ansatzpunkt Kriterien Kriterien

BetriebswirtschaftlicheOptimierungen

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Ausrichtung

PreisPreis

Ziel der betriebswirtschaftlichen Optimierung ist es, vier Perspektiven in Einklang zu bringen

LOGIK KAPLAN / NORTON

Finanz-perspektive

Kunden-perspektive

Interne Prozess-perspektive

Lern-und Entwicklungs-perspektive

Humankapital

Informationskapital

OrganisationskapitalKultur Führung Teamwork

Produktions- und Logistik-prozesse

Produktions- und Logistik-prozesse

BeschaffungProduktionVertrieb …

Kunden-management-prozesse

Kunden-management-prozesse

SegmentierungAkquisitionBindung…

Innovations-prozesseInnovations-prozesse

MarktchancenF & EMarkteinführung…

Corporate GovernanceCorporate Governance

ArbeitssicherheitUmweltBeschäftigungCSR

QualitätQualität Verfüg-barkeitVerfüg-barkeit AuswahlAuswahl Funktio-

nalitätFunktio-nalität ServiceService MarkeMarke

Kosten- / Effizienzseite Marktbearbeitungsseite

Kosten-struktur

ROCEOptimierung

Umsatz-wachstum

ErhöhungKundenwert

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Inhalt


B Leistungen 4


D Strategie 10

E Organisation 17

F Kompetenzen 24


H Referenzen 34


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Strategisch denken, wirtschaftlich und prozessorientiert handeln ist im Grunde ganz einfach …

… MAX! DORT, WO IHR PRODUKT EINZIGARTIG IST

MAX!

Optimum-Prinzip

ProzesseStruktur

Kompetenzen

Maximum-Prinzip

Leistung

Minimum-prinzip

Kosten

Input Output

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Wenn Ihnen diese Tabelle bekannt vorkommt, sollten Sie sich praktisch mit Strategie beschäftigen

EISENHOWER MATRIX

Krisenbewältigung

Pressierende Probleme

“Feuerlöschaktionen“

Deadline-getriebene

Projekte

Dringend Nicht dringend

Wichtig

Nicht wichtig

Prävention

Beziehungsaufbau

und -pflege

Identifikation neuer

Chancen

Strategieentwicklung

Verschiedene Unter-

brechungen

Einige Telefonate

Einige Meetings

Bequeme Aktivitäten mit

schneller Belohnung

Unnötige oder

delegierbare Aufgaben

Einige Telefonate

etc.

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Strategische Neuausrichtungen helfen, sehr ernsten Krisen vorzubeugen

KRISENTYPEN

Han

dlun

gssp

ielra

um

+

+–

–

StrategischeKrise

Ergebniskrise

Liquiditätskrise

Restrukturierung Sanierung

Han

dlun

gsb

edar

f

Strategische Neuausrichtung

niedrig hoch

Zeit

Ausprägung Krisensymptome

früh (zu) spät

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Durch die Strategieebenen ergeben sich unterschiedliche Verantwortungen, zeitliche Abfolgen und Detaillierungen

A

C D

B

A B C D

Produk-tion Logistik Kunden-

dienst …VertriebMarketing

Unternehmensfunktionen

Unternehmensstrategie

Geschäftsfeldstrategie

Strategien derFunktionsbereiche

StrategischeAufgaben

OperativeAufgaben

Strategische Geschäftseinheiten

Schwerpunkt hier:marktbezogene Funktionsbereiche

BEISPIEL GEHOBENER MITTELSTAND

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Strategische Festlegungen sind für unterschiedliche Niveaus, Bindungswirkung und Zeitdauer und zu treffen

DREI EBENEN

Unternehmensstrategie

Geschäftsfeldstrategie

Strategien derFunktionsbereiche

• Entwicklung der „corporate strategy“ für das Gesamtunternehmen

(Welche Produkte/Dienstleistungen? Welche Märkte?)

- Wachstumsstrategie - internes vs. externes Wachstum

- Diversifikations-, Innovations- und Kernkompetenzstrategien

- Allianzenstrategien (M&A, Joint Ventures, Kooperationen)• Wettbewerbsstrategien für „business units“ (Geschäftsbereiche)

- Kostenführerschaft vs. Differenzierung vs. Nischenstrategien

- Markteintrittsstrategien (Zeitpunkt, Geschwindigkeit)

- Make or buy Strategien (Wertschöpfungsstrategien)

• Funktionsbereichsstrategien (Ziele und Maßnahmen), bspw.

- Marketingstrategie: Markenpositionierung und -management

- Standortkonzepte / Manufacturing Footprint

- Vertriebsstrategie / Vertriebskanäle

- F&E Strategie: Eigen- vs. Fremdentwicklung, usw.

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Gute Geschäftsmodelle beschreiben, wo und wie ein Unternehmen dauerhaft Geld verdient

WERTSCHÖPFUNG IN DREI SEGMENTEN

Zahlungsbereitschaftdes Kunden

Preis

Kosten Betrieb

Lieferantenkosten

Insgesamt geschaffener

Wert

Von den Kundeneinbehaltener Wert

Vom Unternehmeneinbehaltener Wert

Vom Lieferanteneinbehaltener Wert

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Inhalt


B Leistungen 4


D Strategie 10

E Organisation 17

F Kompetenzen 24


H Referenzen 34


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Im Mittelstand ist Flexibilität wichtiger als Formalisierung - dafür braucht man gute Organisation

SYNCHRONISIERUNG VON PROZESSEN UND STRUKTUREN

Aufbauorganisation

• Stellen

• Organigramme

• Kompetenzen

• Kommunikationsregeln

Prozessorganisation

• Input

• Regeln

• Output

Arbeitsorganisation

• Planen

• Steuern

• Überwachen

• Synchronisieren

ORGANI-SATION

PROZESS

STRUKTUR

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Organisationsfragen mit praktischer Relevanz finden sich auf insgesamt fünf Ebenen eines Unternehmens

FUNKTIONSANALYSE UND ANTWORTEN ZUR DIMENSIONIERUNG

Geschäftsprozesse

Ablauforganisation

Dimensionierung

Funktionen

Aufbauorganisation

Strategische Ausrichtung

Koordination der

Geschäftsprozesse

Definition der Schnittstellen

Aufteilung zentraler/dezentraler

Strukturen

Funktionsanalyse

Basis/Input

PROZESS

STRUKTUR

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Jede Aufbauorganisation lässt sich durch die Anzahl von Ebenen und Linien beschreiben

me

hre

re

Ebenen / Komplexität

Lin

ien

Str

ukt

urp

rinzi

p

Funktionale1-Linien-Organi-sation(max. 3 Ebenen)

FunktionaleStab-Linien-Organisation(3 - 4 Ebenen)

DivisionaleStab-Linien-Organisation(≥ 4 Ebenen)

Tensor-OrganisationMehr-Linien(≥ 3 EbenenKriterien 3-D)

Matrix-OrganisationMehr-Linien(≥ 3 EbenenKriterien 2-D )

VirtuelleOrganisationMehr-Linien(keine Ebenen,viele Knoten)

KooperationMehr-Linien(keine Ebenen,(2 Partner)

NetzwerkMehr-Linien(keine Ebenen,> 2 Partner)

DivisionaleMehr-Linien-Organisation(max. 3 Ebenen)

hochniedrig

ein

e

STRUKTUR UND KOMPLEXITÄT

• Ebenen beschreiben die Tiefenstaffelung der Hierarchie; sie sind auch Korrelat von Unternehmensgröße und Fertigungstiefe.

• Linien beschreiben die Zahl möglicher Kommunikationspartner und die Eindeutigkeit von Berichtslinien im Unternehmen / dem Verbund.

• Komplexität beschreibt u.a. die Anzahl von Produkten und Märkten, die vom Unternehmen gehandhabt werden.

• Strukturprinzip beschreibt Art und Intensität der Führungsprozesse.

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Eine funktionale 1-Linien Aufbauorganisation wird durch das Kriterium „Unternehmensfunktionen“ gebildet

me

hre

re


Lin

ien

Str

ukt

urp

rinzi

p










hochniedrig

ein

e

FUNKTIONALE 1-LINIEN ORGANISATION

• Die funktionale 1-Linien-Organisation ist robust, die Zahl möglicher Kommunika-tionspartner und Entscheider ist eher gering, die Berichtslinien sind klar und überschaubar. Wachstumschancen sind begrenzt.

• Die Komplexität einer 1-Linien-Organi-sation, gemessen an Anzahl von Produkten und Märkten, ist eher gering.

• Das Strukturprinzip „funktional“ beschreibt Führungsprozesse, die eindeutig, hierarchiebetont und langfristig angelegt sind.

• Eine Organisation mit drei Ebenen bedeutet persönliche Führung, Nähe, Überschaubarkeit.

• Die Kehrseite ist häufig mangelhafte Prozessorientierung.

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Eine Matrix als Aufbauorganisation kombiniert Funktionen und Sparten, bspw. Produkte oder Regionen

MATRIXORGANISATION

• Das Strukturprinzip einer Matrix beschreibt bivalente Führungsprozesse, die hohe Dezentralität, Kundennähe und Schlagkraft kleiner Einheiten innerhalb einer großen ermöglichen.

• Eine Matrix-Organisation mit drei und mehr Ebenen eignet sich für große Unternehmen, die auf mehreren Märkten mit mehreren Produktlinien aktiv sind.

• Die Matrix als Mehr-Linien Organisation ist komplexer und flexibler als 1-Linien Orga-nisationen; gut bei mehreren Geschäfts-führern / Vorständen, ideal bei Wachstum.

• Die Komplexität einer Matrix hat funktional gesehen Nachteile in Bezug auf Tempo, Eindeutigkeit und Durchsetzbarkeit von Entscheidungen. Führungskräfte und Mitarbeiter können in Loyalitätskonflikte zwischen mehreren Vorgesetzten geraten.

me

hre

re


Lin

ien

Str

ukt

urp

rinzi

p










hochniedrig

ein

e

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Gute und robuste Lösungen für Organisationsfragen unterstützen die Strategie und deren Umsetzung

Strategie

Aufbau-Organisation

Prozesse und Abläufe

Können der Mitarbeiter: führt zum Erfolg

TRANSFORMATIONSLOGIK

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Inhalt


B Leistungen 4


D Strategie 10

E Organisation 17

F Kompetenzen 24


H Referenzen 34


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Gesteuert wird der individuelle Mix aus Wissen, Können und Wollen – also Kompetenz

BASIS FÜR SPITZENLEISTUNG

Wissen Können

Theorie Handeln

Lernen Probleme lösen

• System im Kopf, Begriffe, Prinzipien• Kommunikation über die Welt• „Das, was der Fall ist“

• Aktion, Tun• Basis ist Üben, Nachmachen,

Ausprobieren• Voraussetzung: Talent

• Schule, Ausbildung, Hochschule,Weiterbildung, Training

• Vorgemacht und vorgelebt durch andere Könner oder durch Meister

≠

≠

K

O

M

P

E

T

E

N

Z

Ohne gehtes nicht

Wird erzeugtdurch

Besteht aus

Wollen

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F Fach- und Methoden-

kompetenz

S Sozial-kommunikative

Kompetenz

A Aktivitäts- und

Handlungskompetenz

P Personale Kompetenz

Kompetenzen sind mehrdimensional unterteilbar und klar zu unterscheiden vom konkreten Handeln

VIER DIMENSIONEN

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Wissen ist eine entscheidende Geschäftsgrundlage und die Basis für stabile Prozesse

WISSENS-UNTERNEHMENSKULTUR

Wissen ist unabdingbar und hat enorme Vorteile:

- Robust,

- Übertragbar,

- In Prozessen standardisierbar,

- „Unempfindlich gegen Seitenwind“

Doch auch einen großen Nachteil:

- Es ist kopierbar und dadurch

nicht dauerhaft schützbar

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Können ist ein potenzieller Wettbewerbsvorteil, weil es Ausnahmeleistungen möglich macht

KÖNNER-UNTERNEHMENSKULTUR

Können ist angewiesen auf Wissen und Erfahrung.

• Doch das reicht nicht für die Praxis. Was macht den Könner zusätzlich aus …- Talent (ist eine wichtige Voraussetzung)

- Könnerschaft (muss geübt werden),

- Meister (die Schüler zu Könnern reifen lassen)

• Als Dreiklang aus Wissen, Erfahrung und Trainingermöglicht Können …- Höchstleistungen,- hilft bei Überraschungen (die Könner besser meistern),- stärkt Innovation (die nicht allein durch Rückgriff auf Wissen gelingt)

Nach Gerhard Wohland / Matthias Wiemeyer

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Wissen

Können

INNOVATION

PROBLEM

W

o

l

l

e

n

problemlösendes Handeln(komplex, personenbezogen)

entsteht durch Lernen und Vergessen, ist trivial

heute tendenziell überall, online und unendlich verfügbar

Höchstleistung

Standardprozess

Kompetenzmanagement macht die Entscheidung zwischen Standard und Höchstleistung erst möglich

WELCHE KOMPETENZEN ENTWICKELN?

A = Aktivitäts- und Handlungskompetenz

P = Personale Kompetenz

F = Fach- und Methodenkompetenz

S = Sozial-kommunikative Kompetenz

35 30 2025 15 10

353025201510

Mit individuellen Kompetenzprofilen wird die persönliche Mitarbeiter- Entwicklung und die Führung gesteuert

TYPOLOGIEBlender: stark in Aktivität, wenig fachlicher Tiefgang, wenig personale und sozial-kommunik. Kompetenzen

Technokraten: Stark im Fachlich-Methodischen, weniger in Persönlichkeits- und sozial-kommunika-tiven Kompetenzen, Mängel in Antriebskomponente

Orientierungslose: Stark in Persönlichkeit und Antrieb, aber fehlender fachlicher Überbau und mangelnde sozial- kommunikative Kompetenzen

Top-Champions: Maximal in allen vier Bereichen; so nicht in der wirklichen Welt anzutreffen

40

40

30

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Inhalt


B Leistungen 4


D Strategie 10

E Organisation 17

F Kompetenzen 24


H Referenzen 34


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Betriebswirtschaftliche Optimierung erfolgt als Projekt entweder auf der Markt- oder der Effizienzseite

ANSATZPUNKTE UND PROJEKTE

ZIEL: WIRTSCHAFTLICHKEIT IM OPTIMUM

Marktseite ►► OutputEffizienzseite ►► Input

Strategie - Positionierung - Wettbewerbsstrategie - Kernkompetenzen - Funktionsbereiche

Marketing - Produktportfolio- Preisfindung- Marktkommunikation- Markenführung

Vertrieb - Organisation- Benchmarks- Training

Menschliche - PotenzialanalysenArbeit (direkt) - Prozessoptimierung

- Industrial Engineering- Anreizsysteme

Material - Einkaufsprojekte- Supply Chain Management- Wertanalyse

Verwaltung - Prozessoptimierung- Führung- Kommunikation

1/2

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Betriebswirtschaftliche Optimierung mit erfolgt als Projekt entweder auf der Markt- oder der Effizienzseite

ANSATZPUNKTE UND PROJEKTE

Marktseite ►► OutputEffizienzseite ►► Input

Qualität - Durchlaufzeitoptimierung- Prozessstabilität- Six Sigma

Innovation - Workshops zuProduktentwicklung- Workshops zuProzessinnovation- CMMI

Dienstleistungen - Einkaufsprojekte- Make or Buy- Prozessdesign

IT - IT Controlling- Outsourcing- Organisationsprojekte

Kapital - Working Capital Management- Finanzierung

ZIEL: WIRTSCHAFTLICHKEIT IM OPTIMUM

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Inhalt


B Leistungen 4


D Strategie 10

E Organisation 17

F Kompetenzen 24


H Referenzen 34


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Strategie

Group 4 Securicor SicherheitsdienstleistungM&A StrategieDeutschland

Organisation

Kompetenzen

Leistungs-verbesserung

G4S plc SicherheitsdienstleistungWachstumsstrategie Polen

BWMK BehindertenwerkstättenProzessoptimierung in Digitalisierungsbetrieb

MTU Onsite Energy Brennstoffzellensysteme Definition Soll-ProzesseEntwicklung und Fertigung

SycoTech Medizintechnik Liefertreue abteilungs-übergreifend verbessert

Schmitz Cargobull Trailer Entgeltsystem nach ERA- Tarifvertrag umgesetzt

Ruthmann Sonderfahrzeugbau Stückzahlsteigerung ohnePersonalaufbau Fertigung

Bosch Power Tools Ersatzteilauslieferung Skandinavien

Lageroptimierung und Kommissionieren

KUNDE BRANCHE AUFGABEKOMPETENZFELD

Für diese Unternehmen haben wir in den vergangenen Jahren erfolgreich gearbeitet

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Inhalt


B Leistungen 4


D Betriebswirtschaftliche Optimierung 10

E Strategie 15

F Organisation 21

G Kompetenzen 28

H Referenzen 34


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Kontakt

Bei Fragen und zur Verabredung eines Gesprächs bin ich unter einer der folgenden Möglichkeiten für Sie da:

Prof. Dr. JürgenThömmes

Königsforster Straße 16

51503 Rösrath

büro+49 2205 9 05 79 82

mobil+49 163 6 67 64 46

e-mail: [email protected]

www.prozessundstruktur.de

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