Fachhochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung - Fachbereich Arbeitsverwaltung -

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Bewertung der Zielgruppen-kurzbewerbung als Form des Selfmarketing aus Sicht der

Arbeitgeber

Diplomarbeit an der Fachhochschule des Bundes

für öffentliche Verwaltung Fachbereich Arbeitsverwaltung

vorgelegt von: Ralf Danzeglocke Gruppe: 01/03 Agentur für Arbeit Hagen Betreuer/-in und Erstprüfer/-in: VOAR Hans Walter Bens Zweitprüfer/-in: VOAR Eberhard Kutzera, Agentur für Arbeit Bamberg Mannheim, den 21. Oktober 2005 Abgabedatum: ...................................

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Abstract Selbstvermarktungsstrategien für Arbeitnehmer – mit diesem Thema be-schäftigt sich Hans Walter Bens seit einigen Jahren. Insbesondere die ständige Entwicklung und kontinuierliche Verbesserung der Zielgruppen-kurzbewerbung ist Ziel und Ergebnis umfangreicher Forschungsarbeit und praktischer Erfahrung mit diesem Instrument. Die Zielgruppenkurzbewerbung (ZKB) stellt nach heutigem Verständnis aber weniger eine Bewerbung, sondern vielmehr ein Arbeitskraftangebot dar. Es wird – ähnlich einem Werbebrief oder Mailing – an potenzielle Inte-ressenten geschickt. Damit wird die Frage nach Parallelen zwischen der ZKB und dem Instrument Direktmarketing eröffnet. Neben der Aufarbeitung der Grundlagen in der Literatur und der zielorien-tierten Darstellung werden die ZKB und das Direktmarketing, insbesonde-re das Mailing, gegenüber gestellt, Gemeinsamkeiten und Unterschiede heraus gestellt. Im Ergebnis kann die ZKB durchaus als Instrument des Direktmarketing gesehen werden, das für den Arbeitskraftanbieter von großem Nutzen sein kann. Seine Bewerbung muss den Ansprüchen des Marktes gerecht werden und kann deshalb mit den Methoden der Wer-bung, des Verkaufs und des (Direkt-)Marketings aufgewertet werden. Um Erkenntnisse darüber zu gewinnen, wie solch ein Marketing in eigener Sache bei Personalentscheidern und Unternehmern aufgenommen und ob es angenommen wird, wurde eine Arbeitgeber-Befragung durchgeführt. Befragt wurden 200 Klein- und Mittelunternehmen im Agenturbezirk Ha-gen. Anhand einer Musterbewerbung sollten sie die Form der Zielgrup-penkurzbewerbung bewerten. Die Bewertung erfolgte anhand eines Fragebogens, der den Unternehmen zusammen mit einem Anschreiben und der Musterbewerbung per Post zugestellt wurde. Zuvor waren umfangreiche methodische und konzeptio-nelle Fragen zu klären, z.B. Art der Befragung, Zeitpunkt, Region, Aus-wahl der Unternehmen, Konzeption des Fragebogens und Anschreibens, die Durchführung der Befragung, die Handhabung der Rückläufe und de-ren Auswertung usw. Letztlich konnte ein Rücklauf von 32 % erzielt werden. Mit diesem Ergeb-nis können Aussagen über die grundsätzliche Akzeptanz der ZKB getrof-fen werden. Die befragten Unternehmen bewerten die ZKB deutlich positiv. Die einzel-nen Ergebnisse zeigen insgesamt eine sehr hohe Akzeptanz. Die gewonnenen und dargestellten Ergebnisse können die Grundlage für die weitere Entwicklung der ZKB als innovative Bewerbungsform innerhalb der Selbstvermarktungsstrategien bilden.

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INHALTSVERZEICHNIS Seite

Abstract.................................................................................... 1

Inhaltsverzeichnis ................................................................... 2

Vorwort ..................................................................................... 4

Abkürzungsverzeichnis .......................................................... 5

Abbildungsverzeichnis ........................................................... 6

Tabellenverzeichnis ................................................................ 7

1. Einleitung ............................................................................. 8

2. Selfmarketing – Selbstvermarktungs-strategien für Arbeitnehmer ................................................................ 10

2.1 Grundlagen und Formen der SVS .................................................. 11

2.2 Die Entwicklung einer Zielgruppenkurzbewerbung (ZKB) ........... 17

2.3 Inhalt und Aufbau einer ZKB........................................................... 21

2.4 Vorteile der ZKB............................................................................... 26

2.5 Datenquellen .................................................................................... 29

3. Direktmarketing ................................................................. 31

3.1 Begriffsklärung ................................................................................ 31

3.2 Entwicklung und Bedeutung des Direktmarketing ....................... 32

3.3 Ziele und Aufgaben.......................................................................... 38

3.4 Vorteile des Direktmarketing .......................................................... 40

3.5 Zielgruppenauswahl ........................................................................ 43

3.6 Medien .............................................................................................. 46

3.7 Das Mailing....................................................................................... 50

3.8 Tests und Erfolgskontrolle.............................................................. 60

4. Die ZKB als Direktmarketing-Instrument ........................ 63

5. Bewertung der ZKB aus Arbeitgeber-Sicht..................... 68

5.1 Konzeption der Befragung.............................................................. 69 5.1.1 Auswahl der Befragungsmethoden ................................................. 69

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5.1.2 Auswahl des Befragungsgegenstandes.......................................... 71

5.1.3 Auswahl der Zielgruppen und Befragungsregion ............................ 74

5.1.4 Konzeption des Fragebogens ......................................................... 74

5.2. Durchführung der Befragung......................................................... 79

5.3 Auswertung und Ergebnis der Befragung..................................... 80

6. Schlussbetrachtung.......................................................... 96

Literaturverzeichnis .............................................................. 98

Anhang ................................................................................. 102

Erklärung.............................................................................. 103

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VORWORT Diese Diplomarbeit beschäftigt sich mit der Zielgruppenkurzbewerbung. Dabei handelt es sich um ein Instrument der Selbstvermarktungsstrate-gien. Die richtige Strategie hat eine hohe Bedeutung als zentraler Erfolgs-faktor bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Dabei spielt es zu-nächst keine Rolle, ob es sich um einen beruflichen Aufstieg, eine Umori-entierung oder eine Neuorientierung handelt. Geeignete Strategien zeigen auch Wege aus der Arbeitslosigkeit. Die Zielgruppenkurzbewerbung wurde in den vergangen Jahren von Hans Walter Bens und später zusammen mit Margot Linder wesentlich weiter-entwickelt. In vielen Vorträgen, Seminaren und Veröffentlichungen wurde das Instrument vorgestellt. Viele Bewerber konnten mit dieser Strategie einen neuen Arbeitsplatz, oft verbunden mit beruflichem Aufstieg, errei-chen. Ziel dieser Arbeit ist es, die Zielgruppenkurzbewerbung mit dem Direkt-marketing zu vergleichen, die Erfolgsfaktoren des Direktmarketing heraus-zustellen und Besonderheiten bei der Planung und Durchführung aufzu-zeigen. In einem zweiten Schritt soll die Reaktion der Arbeitgeber auf solch ein Selbstmarketing erhoben werden. Es sollen Aussagen zur Ak-zeptanz der Zielgruppenkurzbewerbung abgeleitet werden. Durch die Er-gebnisse der Befragung sind Einschätzungen zur grundsätzlichen Einstel-lung der Unternehmen und zu den Erfolgsaussichten dieser Bewerbungs-form möglich. Für die Unterstützung der Kollegen insbesondere des Arbeitgeber Service der Agentur für Arbeit Hagen bedanke ich mich an dieser Stelle ganz herz-lich.

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ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS DRTV Direct Response Television

EKS Energo-Kybernetische Strategie oder Engpass-

konzentrierte Strategie

MMS Multimedia Messaging Service

SMS Short Messages Service

SVS Selbstvermarktungsstrategien

USP Unique Selling Proposition

ZKB Zielgruppenkurzbewerbung

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ABBILDUNGSVERZEICHNIS Abbildung 1: Instrumente des Selfmarketing...................................... 13 Abbildung 2: Addition beruflicher Kenntnisse.................................... 18 Abbildung 3: Die Differenzeignung/ „Trichter-Modell“ ....................... 19 Abbildung 4: Technik des „beruflichen Querdenkens“...................... 20 Abbildung 5: Anschreiben ZKB ............................................................ 23 Abbildung 6: Das „Berufliche Kurzprofil“ ........................................... 25 Abbildung 7: Gesamtwerbeausgaben 2004 ......................................... 36 Abbildung 8: Übersicht Direktmarketing-Medien................................ 36 Abbildung 9: Beschäftigte im Direktmarketing ................................... 37 Abbildung 10: Ziele des Direktmarketing .............................................. 38 Abbildung 11: Vorteile des Direktmarketing.......................................... 40 Abbildung 12: Medien im Direktmarketing ............................................ 47 Abbildung 13: Beispiel Briefaufbau ....................................................... 52 Abbildung 14: Die Lesekurve: Blickverlauf und Augenhaltepunkte.... 54 Abbildung 15: Muster-ZKB...................................................................... 72 Abbildung 16: Muster-Kurzprofil ............................................................ 73 Abbildung 17: Arbeitgeber-Anschreiben zur Befragung ...................... 77 Abbildung 18: Fragebogen ..................................................................... 78 Abbildung 19: Gesamteinschätzung im Bereich Handel ...................... 83 Abbildung 20: Gesamteinschätzung im Bereich Dienstleistung ......... 84 Abbildung 21: Gesamteinschätzung im Bereich Industrie................... 84 Abbildung 22: Ergebnisübersicht für den Bereich Handel .................. 85 Abbildung 23: Ergebnisübersicht für den Bereich Dienstleistung ...... 86 Abbildung 24: Ergebnisübersicht für den Bereich Industrie ............... 86 Abbildung 25: Bewertung der Form (Handel)........................................ 88 Abbildung 26: Bewertung der Form (Dienstleistung) ........................... 88 Abbildung 27: Bewertung der Form (Industrie)..................................... 88 Abbildung 28: Bewertung des Inhalts (Handel)..................................... 89 Abbildung 29: Bewertung des Inhalts (Dienstleistung) ........................ 90 Abbildung 30: Bewertung des Inhalts (Industrie) ................................. 90 Abbildung 31: Akzeptanz der ZKB (Handel gesamt)............................. 92 Abbildung 32: Akzeptanz der ZKB (Dienstleistung gesamt) ................ 92 Abbildung 33: Akzeptanz der ZKB (Industrie gesamt) ......................... 93 Abbildung 34: Einzelfrage 11 zur Akzeptanz branchenübergreifend .. 93

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TABELLENVERZEICHNIS Tabelle 1: Klassisches Marketing versus Direktmarketing ....................... 35 Tabelle 2: Kostenreduktion durch Direktmarketing .................................. 42 Tabelle 3: Überblick Vor- und Nachteile der Direktmarketing-Medien...... 49 Tabelle 4: Auswahl von „Regeln“ für Text und Gestaltung....................... 60 Tabelle 5: Tests im Direktmarketing......................................................... 61 Tabelle 6: Versandübersicht .................................................................... 79 Tabelle 7: Rücklauf .................................................................................. 80 Tabelle 8: Auswertung der Fragen zur ZKB durch Kategorien................. 82 Tabelle 9: Bewertung und Gewichtung der Fragen.................................. 82 Tabelle 10: Zusammenhänge Akzeptanz, Branche und Betriebsgröße... 94

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1. Einleitung „Die moderne Gesellschaft ist ohne den Begriff und die Tätigkeit „Verkau-fen“ nicht denkbar. Der Hersteller verkauft an den Großhändler, dieser an den Einzelhändler. Der verkauft an seine Kunden, den Konsumenten. Ist damit die Geschichte zu Ende? Was hat der Verbraucher zu verkaufen? Seine Arbeitskraft. Die verkauft er – im Grunde nach dem gleichen Prinzip – so teuer wie möglich an seinen Arbeitgeber, beispielsweise an einen Rohstofflieferanten. Der wiederum verkauft sein Produkt an den Weiter-verarbeiter, und damit ist der Kreis geschlossen“ (Kirchner 1967, 161). Diese Aussage hat nach wie vor ihre Gültigkeit. Auch bei der Arbeitskraft handelt es sich um ein Gut, das verkauft werden muss. Verkaufen ist eine aktive Tätigkeit. Sie bedeutet, auf potenzielle Abnehmer zuzugehen, sich zu bewerben. Sich bewerben bedeutet aber mehr als nur eine Bewerbung zu schreiben so wie man ein Formblatt ausfüllt. Sich bewerben bedeutet Werbung für sich machen, um aus einer breiten Masse herauszutreten und „am Markt anzukommen“. Sich bewerben heißt Marketing betreiben. Marketing in eigener Sache. Wie das nun geschehen kann, darüber gibt ein stetig wachsendes Ange-bot an Bewerbungsratgebern in den Buchläden Auskunft, Bewerbersemi-nare boomen, über die Arbeitsagenturen werden Bewerbungstrainings angeboten und auch im Internet findet man zahllose Seiten mit Hinweisen, Tipps und Beispielen. Als Anbieter seiner Arbeitskraft, seiner Fähigkeiten, Kenntnisse und Kompetenzen muss man mit einer Erfolg versprechenden Strategie arbeiten, um sein Produkt, seine Dienstleistung zu verkaufen. Ein noch eher unentdecktes Instrument dafür ist die Zielgruppenkurzbe-werbung. Gleichzeitig versuchen auch Unternehmen ständig neue Absatzwege für ihre Waren und Dienstleistungen zu beschreiten. Direktmarketing befindet sich im Aufwind, ist erfolgreich und nimmt weiter zu. Wenn es darum geht, einem Kunden ein Produkt, eine Dienstleistung oder eben auch die Arbeitskraft erfolgreich anzubieten, stellt sich die Frage, was verbindet Selfmarketing und Direktmarketing, und welche Ansätze aus dem Direktmarketing wären für das Selfmarketing übertragbar? Ziel der Arbeit ist es, das Instrument ZKB als eine Form des Selfmarketing auf seine Akzeptanz bei Arbeitgebern zu untersuchen. Es soll herausge-funden werden, ob Arbeitgeber grundsätzlich für diese Form der Bewer-bung offen sind und sie akzeptieren. Weiter soll herausgefunden werden, unter welchen Rahmenbedingungen, z.B. hinsichtlich der Form, des In-halts, der Gestaltung usw. die Akzeptanz erreicht wird.

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Zusätzlich soll herausgestellt werden, in wie weit die ZKB mit dem in der Betriebswirtschaft zunehmend an Bedeutung gewinnenden Instrument Direktmarketing vergleichbar ist und welche Ansatzpunkte zur Weiterent-wicklung der ZKB sich daraus entwickeln lassen könnten. Nach einer kurzen Hinführung zum Thema beschäftigt sich der erste Hauptteil mit den Grundlagen und Formen des Selfmarketing und stellt die Zielgruppenkurzbewerbung nach W. Bens vor. Anschließend wird das moderne Direktmarketing, seine Formen, Einsatzgebiete und Erfolgsfakto-ren vorgestellt und schließlich der ZKB gegenübergestellt. Im zweiten Hauptteil wird die Akzeptanz der Arbeitgeber bezüglich der ZKB durch eine Befragung in Verbindung mit einer „fiktiven“ Bewerbung erhoben. Abschließend geht es um die Zusammenfassung der wesentli-chen Erkenntnisse und die Formulierung von Schlussfolgerungen.

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2. Selfmarketing – Selbstvermarktungs-strategien für Arbeitnehmer Die Rahmenbedingungen am Arbeitsmarkt sind grundlegenden Verände-rungsprozessen unterworfen. Die Art und Weise, wie man zu einem Ar-beitsplatz kommen kann, ist heute zumeist eine andere als noch vor drei-ßig, vierzig Jahren. War es früher oft ausrechend sich bei den Betrieben persönlich vorzustellen oder mal eine Bewerbung einzureichen, so bieten sich heute demjenigen, der einen Arbeitsplatz sucht oder eine andere Ar-beitsstelle anstrebt, weit schwierigere Bedingungen. In Zeiten hoher Ar-beitslosigkeit besteht eine hohe Konkurrenz um das knappe Gut Arbeits-platz. Wie man seinen Job findet, ist nicht allein von den persönlichen Fähigkei-ten und Kenntnissen abhängig, auch nicht allein von Glück oder Zufall und auch nicht vom Zutun anderer Personen und Institutionen. Es ist wichtig zu erkennen, dass es sich beim Arbeitsmarkt um einen Markt handelt, auf dem auch die Spielregeln des Marktes gelten. In der Betriebswirtschaft wird unter Markt der Ort des Zusammentreffens von Angebot und Nachfrage verstanden. Ein Unternehmen, das seine Produkte oder Dienstleistungen erfolgreich anbieten will, muss sich in den heutigen Zeiten weitgehend gesättigter Märkte zwangsläufig am Bedarf der Nachfrage orientieren. Dieser Bedarf muss bedient oder auch erst einmal geweckt werden. Es muss nicht nur seine Absatzwege, sondern seine gesamten Unternehmensaktivitäten strategisch am Markt ausrich-ten. Ein Unternehmen ist daher bemüht, eine USP (Unique Selling Propo-sition oder Alleinstellungsmerkmale) zu schaffen und herauszustellen. Ein Unternehmen betreibt deshalb Marketing. Im Rahmen des strategischen und operativen Marketing-Mixes sind die jeweiligen Maßnahmen und In-halte der Produktpolitik mit der Preispolitik sowie mit der Kommunikations-politik und der Distributionspolitik zu koordinieren und zu planen. Die Pla-nung richtet sich auf einen künftigen Stand, und damit geht allem eine Po-sitionsbestimmung und eine Zielvorstellung voraus. Da am Arbeitsmarkt Arbeitsplätze ein eher knappes Gut darstellen, gilt es auch hier strategisch zu handeln, Strategien zu entwickeln, wie man an das gewünschte Ziel, eben den Arbeitsplatz, kommt. Hierbei geht es um Bewerbungsstrategien. Es geht darum, ein Marketing in eigener Sache zu betreiben. Hierbei ist auch eine neue Sichtweise bzw. auch ein neues Selbstverständnis erforderlich, in der die klassische Rollenverteilung zwi-schen Arbeitgeber und Arbeitnehmer aufgehoben und neu definiert wird. Denn in Zeiten von Employability und Ich-AG muss auch der Bewerber um einen Arbeitsplatz unternehmerisch denken und handeln, will er erfolg-reich sein: Er muss Marktnischen entdecken, seine USP entwickeln und herausstellen und sich möglichst gut am Markt positionieren. Er wird zum

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Anbieter seiner Dienstleistung Arbeitskraft, seiner Fähigkeiten, Kenntnisse und Kompetenzen für das Unternehmen, zum Arbeitskraftanbieter. Mit Selfmarketing, Selbstmarketing oder Selbstvermarktungsstrategien sind Wege gemeint, die mit guten Marketing- und Verkaufsstrategien zum beruflichen Erfolg führen können.

2.1 Grundlagen und Formen der SVS Strategisches Vorgehen ist also gefragt. Wolfgang Mewes empfiehlt als aussichtsreichen Weg, sich in seiner Ent-wicklung weder auf ein einzelnes Unternehmen noch auf alle möglichen Unternehmen zu orientieren, sondern vielmehr auf eine konkrete Zielgrup-pe, eine Gruppe von Unternehmen mit gleicher Problematik (welche natür-lich möglichst günstige Zukunftsaussichten aufweisen sollte) (Mewes 2002, 6). So lassen sich mehrere Vorteile verschiedener Strategien verbinden. Ne-ben der intensiven Entwicklung der spezifischen Kenntnissen und Fähig-keiten, die z.B. im gegenwärtigen Unternehmen wichtig sind, gilt es ande-re in Frage kommende Betriebe und deren Entwicklungen zu verfolgen. Die eigene Leistung wird dabei stets größer und wichtiger, zugleich wird das potenzielle Interesse der Zielgruppe größer, was wiederum die Bin-dung des Unternehmens an den Mitarbeiter stärkt und seine Position aus-baut. Dazu kommt noch, dass auch die sozialen Voraussetzungen für ei-nen optimalen Einsatz der Fähigkeiten mit wachsen: Bekanntheit, Ver-trauen, Anziehungskraft, Beziehungen, Ausweichmöglichkeiten und Ein-fluss. So entwickelt man „seine Leistungen in ständiger kybernetischer Rückkopplung mit den tatsächlichen Erfordernissen seiner Zielgruppe“ (Mewes 2002, 7). Diese Erkenntnisse gehen auf die „Entdeckung“ der Energo-Kybernetischen Strategie (EKS) oder auch Engpass-Konzentrierten Stra-tegie durch Wolfgang Mewes zurück. Diese ursprünglich aus dem natur-wissenschaftlichen Bereich stammende Theorie liefert die Prinzipien der Erfolgsbasis (vgl. Antoni 1991, 231 und Hesse/Schrader 2005,81):

1. Konzentration der Kräfte auf die Hauptaufgabe statt Verzettelung 2. Kräfteeinsatz auf den wirkungsvollsten Punkt 3. Engpass oder Marktlücke erkennen 4. Nutzenorientierung statt Gewinnorientierung

Bürkle hält als eine der wesentlichen Entdeckungen der Energo-Kybernetischen Srategie (EKS) fest, „dass sich in der arbeitsteiligen Ge-sellschaft die eigenen Probleme in dem Maße von selbst lösen, wie man das brennendste Problem seiner Zielgruppe, also ein fremdes Problem, löst. Die Erfolgsursache ist dabei die ausgelöste Synergie: Während man bei der Lösung seiner eigenen Probleme allein auf seine eigenen Kräfte angewiesen ist, helfen bei der Lösung des brennendsten Problems seiner

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Zielgruppe zumindest die Zielgruppe, aber auch andere an diesem Prob-lem Beteiligte aus eigenem Interesse und Antrieb mit“. Der eigene Erfolg ist somit Ergebnis eines soziozentrierten, strategischen Verhaltens (Bürkle 2002, 7), Einkommen und Bewegungsfreiheit wachsen über die zuneh-mende Anziehungskraft und Attraktivität bei der Zielgruppe von selbst, die eigene Karriere ist dann „nicht mehr Ziel, sondern Ergebnis der nutzenstif-tenden Tätigkeit für seine Zielgruppe“ (Antoni 1991, 232). Im Rahmen der EKS gibt es sieben aufeinander aufbauende Phasen. Nach einer Ist-Analyse der eigenen Situation und der besonderen Stärken folgt eine Differenzanalyse, in der die zentralen Unterschiede zu anderen Mitbewerbern im Hinblick auf die Zielgruppe identifiziert werden sollen. In einer Transferphase wird dann geklärt, welche Engpässe für die Zielgrup-pe durch die speziellen Fähigkeiten gelöst werden können. Dann gilt es, die relevanten Zielgruppen herauszufinden. Aus den verschiedenen Ziel-gruppen wird dann in der fünften Phase eine konkrete Zielgruppe ausge-wählt, deren spezielles Problem gelöst werden soll. In der Phase der Profi-lierung heißt es dann, sich auf ein Fachgebiet zu konzentrieren, Unterstüt-zungsnetzwerke aufzubauen und positiv und unternehmerisch zu denken. In der siebten Phase schließlich findet die Konzentration auf das bren-nendste Problem als Daueraufgabe statt (vgl. Antoni 1991, 233ff). Voraussetzung für diese Karrierestrategie ist es, „sich und seine Leistung präsentieren und verkaufen zu können“, wozu auch eine aktive Bewer-bungsstrategie gehört (Bürkle 2002, 7). Hierbei ist es wichtig, dass Be-werbungsunterlagen „nicht als „notwendiges bürokratisches Übel“, son-dern als „verkaufsfördernde Darstellung“ der persönlichen Fähigkeiten“ verstanden und erstellt werden (Bürkle/Brogsitter 1991, im Vorwort). Grundsätzlich können zwei Vorgehensweisen bei der Bewerbung unter-schieden werden (Brogsitter 1991, 77). Zum einen die passive Methode und zum anderen die aktive Vorgehensweise. Bei der passiven Form handelt es sich um eine reine Reaktion, eine Reak-tion beispielsweise auf Stellenangebote in Zeitungen und Zeitschriften. So handeln die meisten Bewerber, weshalb hier auch die größte Konkurrenz und die geringsten Chancen bestehen (Brogsitter 1991, 78). Dazu kommt folgendes: Stellenanzeigen „sind hauptsächlich für die inserierenden Un-ternehmen das Mittel der Wahl, um aus einer großen Zahl von Bewerbern die geeignetste Führungskraft auszuwählen“ (Brogsitter 1991, 80). Bei der Aktivbewerbung dagegen wird aufgrund der aktiven Vorgehens-weise ein latenter Personalbedarf angesprochen, der also im Arbeitsmarkt noch nicht bekannt geworden ist. Entweder kann von personellen Fluktua-tionen, die es in jedem Unternehmen gibt, sofort oder später profitiert wer-den, oder das Unternehmen schafft aufgrund der besonderen Problemlö-sung durch den Bewerber eine neue Position (Brogsitter 1991, 80). Kühnhanss führt an, dass „der größte Teil der offenen Stellen nicht ausge-schrieben, sondern unter der Hand besetzt (wird), gewissermaßen unter Ausschluss der Öffentlichkeit. Das ist der graue Stellenmarkt“. Viele Un-

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ternehmen scheuen die hohen Kosten für Stellenanzeigen oder können nicht offen ausschreiben, weil sie gleichzeitig Stellen abbauen und neue Spezialisten suchen, oder weil die Konkurrenz nicht davon erfahren soll (Kühnhanss 2005, 108). Im Rahmen der aktiven Selbstvermarktung von Arbeitnehmern gibt es ei-ne Reihe von Strategien zur Beschäftigungssuche. Zu den bekanntesten dürften die Nutzung der Beziehungen, die Nutzung des Internets, die tradi-tionelle Initiativbewerbung und das Eigeninserat in Printmedien zählen. Als recht neues und oft weniger bekanntes Instrument tritt die Zielgruppen-kurzbewerbung (ZKB) hinzu, die sich noch einmal in mehreren Varianten darstellt.

Instrumente des Selfmarketing

ZKB mit Rückfax

Networking /Nutzung des

Beziehungsnetzwerkes

ZKB

ZKB per E-Mail

ZKBmit eigener,anonymer

E-Mail-Adresse ZKB mit Treuhänder

TraditionelleInitiativbewerbung

ZKB mit eigener,anonymer E-Mail-

Adresse und TreuhänderEigeninserat

in Printmedien

Eintrag inInternet-Jobbörsen

Abbildung 1: Instrumente des Selfmarketing (Quelle: eigene Darstellung, Aufzählung nach Egle/Bens 2004, 279ff)

Die Nutzung des Beziehungsnetzwerkes gehört sicherlich zu den wich-tigsten Erfolgsfaktoren bei einer Stellensuche. Viele Firmen arbeiten bei Ihrer Stellenbesetzungspraxis nahezu ausschließlich über persönliche Empfehlungen oder Kontakte. Beziehungen bestehen oft weitaus mehr als man zunächst annimmt. Hilfreiche Kontakte können sich ergeben über Beziehungen aus Schule, Studium, Beruf, oder auch aus dem privaten Bereich mit Sport und Freizeit, Bekannte und Verwandte usw. Je mehr Kontakte, desto größer die Chance auf einen zielführenden Kontakt, nach dem alten Motto „Verbindungen schaden nur dem, der keine hat“. Der Eintrag in Internet-Jobbörsen ist eine weitere wichtige Chance. Die Handhabung ist meist recht unkompliziert und meist kostenlos. Der regist-rierte Bewerber bekommt nach einem erfolgreichen Matching von Stellen-

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anforderung und Bewerberprofil vom Anbieter entsprechende Stellenan-gebote der Unternehmen per E-Mail vorgeschlagen. Die Bundesagentur für Arbeit betreibt mit dem „Virtuellen Arbeitsmarkt“ die bundesweit größte Stellen- und Bewerberdatenbank. Der gemeldete Be-werber kann sich dort kostenlos registrieren lassen oder auch selbst ein Profil einstellen. Erfahrungen zeigen, dass dieses Instrument von den Un-ternehmen auch genutzt wird; die Chance sollte daher auch genutzt wer-den. Die traditionelle Initiativbewerbung bietet zwar auch Chancen, zufällig „ins Schwarze“ zu treffen. Die Nachteile überwiegen aber. Vor allem ver-ursacht diese Bewerbungsform sehr hohe Kosten. Für Bewerbungsmap-pe, Lichtbild, einen stabilen DIN-A4-Umschlag, 1,44 € Porto und Kosten für Fotokopien sind 6 € pro Bewerbung schnell erreicht, was zusätzlich die Gesamtmenge der möglichen Aussendungen stark begrenzt. Hinzu kommt der Nachteil für die angeschriebenen Unternehmen, die Bewer-bung auszuwerten und vermutlich zurückzuschicken. Das Eigeninserat in Printmedien trägt den großen Nachteil, dass mit ei-nem Stellengesuch in Zeitungen und Fachzeitschriften erhebliche Kosten verbunden sind. Bei einem erfolgreichen Inserat können die Kosten über den neuen Job amortisiert werden. Für Bewerber mit besonderen Kennt-nissen und hoher Mobilitätsbereitschaft bietet die Bundesagentur für Ar-beit eine kostenlose Veröffentlichung in der hauseigenen Zeitschrift „Markt und Chance“ an. Auch hierüber sind Rückläufe möglich. Brogsitter weist aber darauf hin, dass das Eigeninserat nicht nur Rückläu-fe interessierter Firmen bringen soll, sondern es müssen auch passende Reaktionen sein (Brogsitter 1991, 81). Das Eigeninserat sollte deshalb eine klare Aussage zur eigenen Kompetenz sowie ein konkretes Arbeits-angebot enthalten und für die Zielgruppe muss der Nutzen klar erkennbar sein (Egle/Bens 2004, 280). Mit der Zielgruppenkurzbewerbung (ZKB) kann die optimale Umsetzung der engpasskonzentrierten Strategie ermöglicht werden (Egle/Bens 2004, 280). Die ZKB besteht meist aus einem Anschreiben und einem „Berufli-chen Kurzprofil“. Nur diese beiden Bestandteile werden in einem C 6-Fensterumschlag an den Empfänger gesandt. Aufwand und Kosten sind damit erheblich minimiert. Selbst bei Einsatz einer eventuell notwendigen „Dritten Seite“ für die Darstellung besonderer Kompetenzen und Erfahrun-gen etc. reicht eine 55-Cent-Briefmarke aus. Auf die Erstellung, Aufbau und Inhalte sowie weitere Besonderheiten und die spezifischen Vorteile dieser Bewerbungsform wird im Folgenden näher eingegangen. An dieser Stelle sollen zunächst die Instrumente des Self-marketing insgesamt weiter kurz beschrieben werden. Die kurz vorgestellte ZKB lässt sich in fünf weiteren Varianten anwenden. Die ZKB mit Treuhänder ist eine Variante, die vor allem für Fach- und Führungskräfte interessant ist. Für sie gilt es nämlich zu vermeiden, dass

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einerseits das derzeitige Unternehmen von den Wechselabsichten erfährt, andererseits die Branche, in der derjenige vielleicht bekannt ist, zu früh davon erfährt und die Gefahr besteht, dem Ruf zu schaden. Im Outplace-ment ist die Treuhänder-Form verbreitet. Bei der Treuhandbewerbung wird die ZKB genau so, auch in Ich-Form, formuliert, aber die Angaben werden soweit anonymisiert, dass der Ar-beitskraftanbieter möglichst nicht sofort identifiziert werden kann. Der Empfänger kann sich bei Interesse dann an den Treuhänder wenden, der wiederum mit dem Stellensuchenden Kontakt aufnimmt. Dieser kann dann entscheiden, ob er auf die Anfrage des Unternehmens reagieren will oder nicht. Entscheidet er sich gegen eine Kontaktaufnahme, lässt er den Treuhänder eine Absage schreiben, bei positiver Entscheidung muss er sich dann zu erkennen geben. Die Treuhänder-Methode ist auch geeignet um seinen Marktwert in der Branche, aber auch um die eigene Position im Unternehmen zu testen. Reagiert das über Treuhänder angeschriebene „eigene“ Unternehmen, so könnte dies durchaus als Alarmsignal für bisher unbekannte Pläne des Unternehmens gewertet werden. Gute Reaktionen aus der Branche zeu-gen von gutem Marktwert, keine Reaktionen deuten auf einen schlechten Marktwert hin. Als Treuhänder können professionelle Personal- oder Karriereberater auf-treten, aber auch Freunde oder Verwandte. Wichtig ist ein schneller und direkter Kommunikationsfluss zwischen Treuhänder und Bewerber, um auf eingehende Reaktionen schnell reagieren zu können. Eine weitere Möglichkeit der Anwendung der ZKB ist die ZKB mit eige-ner, anonymer E-Mail-Adresse. Hierdurch wird eine Alternative zum Treuhänder-Einsatz ermöglicht. Die interessierten Empfänger aus der Zielgruppe können sich dann über eine eigens eingerichtete E-Mail-Adresse an den Arbeitskraftanbieter wenden. Die Mailprovider bieten die einfache, schnelle und kostenlose Einrichtung einer anonymen E-Mail-Adresse als Service an. Im Falle von erwarteten weiteren Fragen des Empfängers zur Person des Bewerbers besteht auch die Möglichkeit des ZKB-Einsatzes mit eigener, anonymer E-Mail-Adresse und zusätzlichem Treuhänder. Die ZKB mit Rückfaxaufforderung ist eine „besonders pfiffige Form des Arbeitskraftangebotes“ und eignet sich besonders für eine „Zielgruppe, die gern schnell reagiert und Schreibarbeiten gern unkompliziert erledigt“ (Egle/Bens 204, 283). Damit kommt sie z.B. besonders für Jobs wie Schreibkräfte, Fahrer etc. und für Zielgruppen wie kleinere Handwerksbe-triebe in Frage. Mit Erfolg wurde diese Form auch von Bildungsträgern genutzt, die ihre Teilnehmer auf diese Weise selbst Praktikumsplätze suchen lassen. Als weitere, „sehr erfolgreiche“ Form kann diese Variante bei der Ausbil-dungsstellensuche zu einem sehr späten Zeitpunkt (Mitte August bis An-fang September) genutzt werden, da so Betriebe erreicht werden können,

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deren vereinbarte Einstellungstermine nicht zustande kamen und Ausbil-dungsstellen somit unbesetzt blieben (Egle/Bens 2004, 283). Die Rückfaxaufforderung enthält vorgegebene Antwortmöglichkeiten zum Ankreuzen oder einfachen Ausfüllen. Beispielsweise werden dem Unter-nehmen bei Interesse folgende Alternativen angeboten:

- Bitte um Übersendung der vollständigen Bewerbungsunterlagen - Bitte um Rückruf unter Tel.Nr…. - Bitte kommen Sie zum Gespräch am…um…

Dem Unternehmen wird so die aufwändige Beantwortung des Arbeits-kraftangebotes erspart. Die Antwort wird wesentlich erleichtert, und das kommt positiv an. Schließlich gibt es noch die Variante der ZKB per E-Mail. Der Einsatz der elektronischen Bewerbung wird je nach Branche und einzelnem Unter-nehmen unterschiedlich beurteilt. In weiten Teilen ist diese Form inzwi-schen Standard, manche Unternehmen akzeptieren nur diese Form der Bewerbung, manche stellen eigene Eingabemasken für die Online-Bewerbung zur Verfügung. Eher skeptisch gesehen wird die E-Mail-Bewerbung aus verschiedenen Gründen. So besteht bei E-Mails und an-gehängten Dateien immer das Risiko der Übertragung gefährlicher Viren und anderer Schädlinge. Auch muss beachtet werden, dass je nach ver-wendetem Programm oder Software die Formatierung verzerrt und die Inhalte etwas anders beim Empfänger erscheinen als geplant. Zudem wird nicht in allen Betrieben darauf geachtet, den elektronischen Postkasten regelmäßig zu öffnen. Wenn diese Einflussfaktoren berücksichtigt sind, sollte für den E-Mail-Versand der ZKB einiges zur Form beachtet werden (vgl. Egle/Bens 2004, 284). So sollte in der Betreffzeile das Wort „Arbeitskraftangebot“ stehen. Das Arbeitskraftangebot wird ab der Headline in das Textfeld kopiert, und das Berufliche Kurzprofil als Anlage beigefügt. Als Empfänger sollte, wenn kein konkreter Ansprechpartner bekannt ist, die E-Mail-Adresse der Per-sonalabteilung gewählt werden und der Empfänger soll nicht merken, wenn es sich um eine „Serien-E-Mail“ handelt. Die Selbstvermarktung ist grundsätzlich für jeden geeignet und kann von jedem eingesetzt werden, der „mit Eigenaktivität und hoher Motivation ei-nen neuen Arbeitsplatz sucht“ (Egle/Bens 2004, 252). Abschließend soll noch darauf hingewiesen werden, dass die vorgestellten Formen des Selfmarketing keine Alternativen darstellen, die sich gegen-seitig ausschließen. Eine Kombination mehrerer Instrumente gleichzeitig ist möglich und oft zu empfehlen. Besonders Erfolg versprechend ist je-doch die Zielgruppenkurzbewerbung, die im Folgenden genauer vorge-stellt wird.

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2.2 Die Entwicklung einer Zielgruppenkurzbewer-bung (ZKB) Ziel einer ZKB ist es, dass der Bewerber durch ein gut vorbereitetes An-gebot mit der Zielgruppe ins Gespräch kommt und letztlich ein attraktives Stellenangebot erhält“ (Bürkle 2002, 168). Im Folgenden soll der Fokus genauer auf die Entwicklung, die Inhalte und den Aufbau einer ZKB gelegt werden. Diese Faktoren sind zunächst un-abhängig von der konkret verwendeten Variante. Die ZKB geht auf die EKS zurück. Da ist von Nischen die Rede, von Kon-zentration auf die Stärken und vom Einsatz auf den wirkungsvollsten Punkt. Das initiative Arbeitskraftangebot erfolgt nicht auf einen Beruf, z.B. „In-dustriekaufmann“ sondern auf eine bestimmte Zielfunktion, z.B. Einkäufer, Sachbearbeiter im betrieblichen Rechnungswesen, Vertriebsleiter etc. In Deutschland wird in etwa 800 Berufen ausgebildet. Ausgeübt werden schließlich aber zwischen 30.000 und 100.000 Jobs bzw. Funktionen (Egle/Bens 2004, 257). Über die Ausbildung hinaus erreichen Arbeitnehmer also eine sehr hohe Spezialisierung. Daraus lässt sich der spezifische Engpass definieren. Alle beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten müssen zusammen mit vorhan-denen Zusatzqualifikationen genutzt werden. Durch diese Addition findet die Profilierung für eine bestimmte Nische am Markt statt. Diese Zusatz-qualifikationen sind es, die trotz gleicher Ausbildung im Ausgangsberuf Alleinstellungsmerkmale schaffen und individuelle Zielpositionen und Ziel-gruppen herausbilden. Solche Zusatzqualifikationen können sich beispielsweise auf bestimmte Fremdsprachenkenntnisse oder Ausbildungs-/Studienschwerpunkte be-ziehen, auf Auslandserfahrung und interkulturelle Kompetenz, auf beson-dere EDV-Kenntnisse, Branchenerfahrungen, Hobbys und andere Tätig-keiten. Auch mehrere Ausbildungen, ob in klassischer „vertikaler“ Form (z.B. Aus-bildung Industriekaufmann und dann Studium Betriebswirtschaft) oder in „diagonaler“ Form (z.B. Schlosserlehre und anschließendes Studium Be-triebswirtschaft) stellen Zusatzqualifikationen dar. Besonders aber die dia-gonale Form mit der Kombination zweier Berufe und den sich daraus er-gebenden Synergieeffekten ergibt ein deutlich höheres Vermarktungspo-tenzial (Egle/Bens 2004, 258f). Die Addition beruflicher Kenntnisse aus mehreren Berufen ergibt somit mehr als die Summe seiner Teile; es wer-den zusätzliche, neue Tätigkeiten oder Berufe denkbar, wie nachfolgende Abbildung verdeutlichen soll:

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Abbildung 2: Addition beruflicher Kenntnisse (Quelle: Egle/Bens 2004, 260)

Die Addition aller beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten und Zusatzquali-fikationen führt in verdichteter Form zu einer Marktnische, oder in der Terminologie des Marketings ausgedrückt zu einer USP, einem Alleinstel-lungsmerkmal. Die Konzentration auf vorhandene Stärken, auf Kenntnisse und Kompe-tenzen ist ein zentrales Element der EKS. Hiernach gilt es, diese Stärken zu stärken anstatt sich an der Kompensation vermeintlicher Schwächen aufzuhalten. Diese Stärken sind mittels der Differenzeignung auf die neu-en Zielpositionen und Zielgruppen zu fokussieren. Nachfolgende Grafik soll den „Trichter“ verdeutlichen, den die Differenz-eignung auf der Suche nach neuen Zielpositionen und –gruppen darstellt.

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Welche Arbeitgeber haben an meinen Fähigkeiten Bedarf u. davon Nutzen?

Qualifikationsprofile und Lernergebnisse aller biografischen Lernorte

Haupttätigkeiten, Zusatzaktivitäten,Beziehungen, Produkte

KompetenzprofilZielrichtung-/

position

Zielgruppe(n)Branche(n)

EKS I

EKS II

Zielgruppenkurz-bewerbung

Wo liegen meine Stärken, speziellen Erfahrungen?

Für welche Funktion bin ich (alternativ) geeignet?

Betrachtung des beruflichen Umfeldes:

4.3 Engpasskonzentrierte Strategie – der Trichter Zuku

nft

Abbildung 3: Die Differenzeignung/ „Trichter-Modell“ (Quelle: Linder/Bens 2006)

Das Kompetenzprofil des Arbeitskraftanbieters wird im oberen Dreieck definiert. Hier ist die Differenzeignung zu klären, was also Besonderes im Vergleich zu anderen potenziellen Mitbewerbern vorliegt. Auf die Bedeu-tung von Zusatzqualifikationen wurde bereits hingewiesen. Herausgestellt werden Fachkompetenzen, Methodenkompetenzen, Sozialkompetenzen und personale Kompetenzen. Zum Kompetenzprofil gehört neben der Identifikation von Stärken und speziellen Erfahrungen aber auch die indi-viduelle Biografie und die Berücksichtigung von Alter, Geschlecht, Her-kunft usw. Im nächsten Schritt geht es um die Entwicklung auch neuer beruflicher Optionen. Mit der „Technik des beruflichen Querdenkens“ (Egle/Bens 1998, 2493) werden die bisherige berufliche Tätigkeit, die Zusatzkenntnis-se, das Netzwerk und die beruflich relevanten Produkte und Dienstleistun-gen gegliedert und die daraus abzuleitenden Tätigkeiten bzw. beruflichen Zielrichtungen herausgefiltert.

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Abbildung 4: Technik des „beruflichen Querdenkens“ (Quelle: Egle/Bens 2004, 270)

Das kleine Dreieck (Abb. 3), welches in das zweite Dreieck hineinragt, führt zur Zielposition, die favorisiert und im Weiteren angestrebt wird. In gleicher Weise vollzieht sich die Bestimmung der Zielgruppe, bei der diese Zielposition gefragt ist. Sind Zielrichtung oder Zielposition sowie Zielgruppe festgelegt, wird dieser Markt mit einem gezielten Arbeitskraftangebot, der ZKB, bearbeitet. Die ZKB eignet sich für die unterschiedlichsten Ziele. Brogsitter empfiehlt besonders, die ZKB in einem ungekündigten Arbeitsverhältnis einzuset-zen, besonders bei vermuteten Schwierigkeiten des Unternehmens oder mit fehlenden Berufsperspektiven (Brogsitter 1991, 99). Anwendungsge-biete der ZKB sind

- zur beruflichen Weiterentwicklung (Aufstiegsbewerbung) - zur Veränderung (Umstiegsbewerbung) - oder zum Neuanfang (z.B. Berufsrückkehrer, aber auch Problem-

gruppen) Auch für Arbeitslose stellt die ZKB ein hervorragendes Instrument dar, um eine Integration in den Arbeitsmarkt wieder zu ermöglichen oder zumin-dest zu erleichtern, denn sie schafft in idealer Weise vielfältige Kontakte (Bürkle 2002, 175). Während bestehenden Arbeitsverhältnissen bietet die ZKB die Möglichkeit seinen Marktwert zu testen. Anhand der Reaktionen kann der Anwender prüfen, ob der eingeschlagene Weg richtig ist oder ob er sich besser um-orientieren sollte.

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Mit der ZKB wird eine optimale Umsetzung der engpasskonzentrierten Strategie möglich. Die ZKB besteht aus maximal drei Seiten: einem An-schreiben sowie einem „Beruflichen Kurzprofil“ und – wenn nötig – einer „Dritten Seite“ (Egle/Bens 2004, 280). Nachdem die Vorgehensweise zur Entwicklung einer Zielgruppenkurzbe-werbung in den Grundlagen beschrieben wurde, sollen im Folgenden der Inhalt und Aufbau einer ZKB näher betrachtet werden.

2.3 Inhalt und Aufbau einer ZKB Die ZKB besteht in der Regel aus einem Anschreiben mit Headline als Arbeitskraftangebot sowie einem „Beruflichen Kurzprofil“. Wenn nötig, kann noch eine „Dritte Seite“ eingesetzt werden (Egle/Bens 2004, 280). Sie wird grundsätzlich ohne Lichtbild und in gefalteter Form in einem C 6-Sichtfenster-Briefumschlag versandt. Ein Lichtbild ist nicht erforderlich, besonders da zunächst das grundsätzliche Interesse des Empfängers ge-weckt werden soll. Zudem würde die Ausstattung mit einem Foto sehr teuer werden und den Adressaten zur Rücksendung nötigen, falls kein Bedarf besteht (Egle/Bens 2004, 285). Auch auf Zeugnisse und andere Unterlagen, die in allgemein üblichen (Initiativ-)Bewerbungen enthalten sind, wird bei der ZKB verzichtet. Das Anschreiben wird auch als „Arbeitskraftangebot“ bezeichnet. Das Konzept sowie Aufbau und Inhalt der ZKB wurden in den vergangenen Jahren kontinuierlich von Walter Bens und auch Margot Linder weiterent-wickelt. An Stelle der im Anschreiben traditionell verwendeten Betreffzeile er-scheint in der ZKB die Headline. Sie stellt die „eigentliche Vermarktungs-basis der ZKB“ dar (Egle/Bens 2004, 290). Sie soll das Interesse des Le-sers wecken. Dazu ist es besonders wichtig, bei der Formulierung „in den Köpfen der Zielgruppe zu denken“ (Egle/Bens 2004, 290). In der Headline werden nur positive Informationen vermittelt und besonders die Stärken betont. Bei der Entwicklung sind jedoch einige formale und inhaltliche An-forderungen zu beachten. So besteht die Headline aus zwei Hauptteilen: einer Eigendarstellung des Kompetenzprofils und dem Arbeitskraft-Angebot mit den Funktionsbe-zeichnungen und Einsatzbereichen. Die Headline beginnt nicht mit einem „Bewerbung als…“, sondern beginnt mit positiven Formulierungen wie „Leistungsstarker…“, „kommunikations-starker…“ oder „Spezialist…“. Im Weiteren bietet die Headline eine mög-lichst konkrete Darstellung des Kompetenzprofils des Arbeitskraftanbieters

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mit den relevanten Kenntnissen, Erfahrungen und Kompetenzen. Auch durch die Formulierung „…bietet Mitarbeit“ wird bereits gegenüber einer normalen Bewerbung ein völlig unterschiedliches Rollen- und Selbstver-ständnis und ein Gegenübertreten „in Augenhöhe“ deutlich. Hier wird kei-ne Bitte, sondern ein Angebot unterbreitet. Weiterhin werden in der Headline die angestrebten Einsatz- oder Funkti-onsbereiche genannt, wobei auf Zielgenauigkeit und Flexibilität geachtet werden muss. Altersangaben in der Headline werden bis Mitte 40 grundsätzlich in Klam-mern eingefügt. Bei Frauen zwischen 27 und 33 Jahren sollte auf die An-gabe zunächst verzichtet werden, weil beim Leser hier leicht ein noch zu realisierender Kinderwunsch gedeutet werden könnte. Ältere Bewerber sollten an Stelle des Alters Aussagen wie „Agiler Endvierziger“ oder „Top-Fachfrau“ verwenden (Egle/Bens 2004, 291). Formuliert wird insgesamt in der Sprache der Adressaten; hierbei können auch entsprechende Abkürzungen und Fachausdrücke verwendet werden. Die Headline kann sich über drei bis vier Zeilen erstrecken und erscheint fett gedruckt. In der gesamten Headline muss der Leser die Vorteile, den Nutzen für sich bzw. für das Unternehmen direkt erkennen können. Das Anschreiben soll mit den angebotenen speziellen Problemlösungsfä-higkeiten des Bewerbers genau auf den Problemlösungsbedarf der Bran-che zugeschnitten sein. Der Nutzen der Zielgruppe steht dabei immer im Vordergrund. Dies unterscheidet die ZKB von einer Massen- oder Blind-bewerbung, „die zu Recht sofort in den Papierkorb wandert“ (Bürkle 2002, 175). Nachfolgende Abbildung 5 zeigt eine Variante eines Anschreibens.

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Abbildung 5: Anschreiben ZKB (Quelle: Egle/Bens 2004, 292)

Eine „Dritte Seite“ kann zusätzlich eingesetzt werden, um spezielle Kennt-nisse und Alleinstellungsmerkmale darzustellen und für die Zielposition und Zielgruppe wichtige Zusatz- und Hintergrundinformationen zu übermit-teln.

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Das „Berufliche Kurzprofil“ vermittelt dem Adressaten die wichtigen und berufsrelevanten Informationen. Im Unterschied zum herkömmlichen „Le-benslauf“ findet hier eine Konzentration auf das Wichtige statt; geboten werden in sehr klarer und übersichtlicher Gliederung Angaben zur Allge-mein- und Berufsbildung, Angaben zu den beruflichen Tätigkeiten und wichtige Zusatzkenntnisse. Alles, was nicht wirklich erforderlich ist und nur dem konventionellen Aufbau entspricht, findet im Kurzprofil keinen Platz. So entfällt z.B. das im oberen Bereich des klassischen Lebenslaufes ver-wendete „Name: …; Vorname:…“, oder auch am Ende Ort, Datum und Unterschrift. Der Aufbau des „Kurzprofils“ orientiert sich an den Erwartungen des Ad-ressaten, der ganz bestimmte Inhalte sucht, und an dem Ziel, den eiligen Leser schnell auf die vermarktbaren Kompetenzen des Anbieters zu len-ken (Egle/Bens 2004, 288). Der Leser sucht zunächst nach folgenden Determinanten (Egle/Bens 2004, 288):

1. Geschlecht (ergibt sich in der Regel aus dem Vornamen) 2. Alter 3. alle Ausbildungsgänge zusammengefasst 4. berufliche Tätigkeiten, möglichst ohne Lücken, und 5. relevante Zusatzkenntnisse

Bei der Gestaltung des Beruflichen Kurzprofils sind einige formale Anfor-derungen zu beachten, um es übersichtlich, klar gegliedert und leicht les-bar und auch interessant zu gestalten. Es sollte auf einer Seite Platz finden. Der Name steht in der Kopfzeile, die Anschrift, Telefonnummer und E-Mail-Adresse stehen in der Fußzeile und sind so auf allen Seiten der ZKB enthalten. Wichtige Abschlüsse etc. wer-den fett gedruckt und in eine eigene Zeile geschrieben. Die Aussagen soll-ten systematisch in gleicher Reihenfolge dargestellt werden (z.B. Funktion in Fettdruck, dann Firma, Branche und Ort). Zeitangaben können in einer Kurzform angegeben werden (z.B. 01.04 – 12.05). Wesentliche Inhalte können zusätzlich durch Unterstreichungen hervorgehoben werden. Tradi-tionell wird die ZKB ohne Lichtbild versandt, ein digitales Foto kann aber unter Umständen auch eingefügt werden. Inhaltlich muss noch beachtet werden, dass die angegebenen Funktions-bezeichnungen aussagekräftig genug und gleichzeitig für den Empfänger verständlich sind, also z.B. statt „Kaufmännischer Angestellter“ besser „Personalsachbearbeiter“. Sprachliche „Blockierer“ wie ABM-Kraft, arbeits-los, Hausfrau oder ähnliches sollten vermieden und z.B. durch Inhaltsbe-schreibungen ersetzt werden. Wichtige Erfolgsfaktoren sind zunächst eine sorgfältige Vorbereitung und gründliche Information über geeignete Unternehmen (Brogsitter 1991, 95), sowie die richtige bzw. adäquate Einstellung und Herangehensweise: Leit-frage ist nicht „was kann ich verdienen“, sondern „wie kann ich dem Un-ternehmen nutzen“ (Brogsitter 1991, 96). Abbildung 6 stellt ein „Berufliches Kurzprofil“ vor.

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Abbildung 6: Das „Berufliche Kurzprofil“ (Quelle: Egle/Bens 2004, 287)

Die ZKB ist nach Ansicht der Fachautoren die „zurzeit beste Methode, um das Eignungsprofil eines Bewerbers mit dem Anforderungsprofil eines Un-ternehmens zur Deckung zu bringen und einen allseitig optimalen Zustand herbeizuführen“ (Bürkle 2002, 168). Es handelt sich um eine Aktive Be-werbungsform, die wie ein „Katalysator“ das Eignungsprofil des Bewerbers und das Anforderungsprofil eines Unternehmens zusammenbringt (Brog-sitter 1991, 95).

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2.4 Vorteile der ZKB Die ZKB bringt für die angeschriebenen Unternehmen wie auch für den aktiven Bewerber klare Vorteile und schafft so eine so genannte Win-Win-Situation. Die Vorteile sind zum einen primär wirtschaftlicher Art, zum an-deren sollten aber auch die psychologischen Aspekte gesehen werden. Nachstehend werden zunächst die wesentlichen Vorteile für die beteiligten Unternehmen kurz angeführt, bevor die zentralen Vorteile für die Arbeit suchenden beschrieben werden. Vorteile für Unternehmen: Brogsitter zufolge bringt die ZKB dem Unternehmen „nur Vorteile. Sie ist ein ideales Instrument und eine gute Ergänzung zu den Stellenangeboten. Die Personalbeschaffungskosten sind bei der aktiven Bewerbung ungleich geringer“ (Brogsitter 1991, 99). Zu der Vermeidung hoher Personalbeschaffungskosten kommt die Ver-meidung hoher Einarbeitungskosten. Da der Bewerber die Probleme der Branche kennt und sich somit schneller in das Unternehmen einarbeiten kann, sind kürzere betriebliche Einarbeitungszeiten möglich. Gesehen werden muss auch der geringere Zeit- und Personalbedarf für die Sichtung der eingehenden Bewerbungen. Nicht zuletzt werden zum Teil hohe Ausgaben für die Rücksendung von Bewerbungsunterlagen vermieden. Zudem ist die Fluktuationsrate bei Aktivbewerbern wesentlich geringer. Der Grund hierfür ist auch psychologischer Natur, denn Aktivbewerber sind nicht durch Negativerlebnisse vorgeprägt wie Bewerber, die sich nur passiv verhalten und bereits mehrere Absagen erhalten haben und die Welt daher „in einem düsteren Licht sehen“. Dadurch tritt der Aktivbewer-ber bei Vorstellungsgesprächen auch nicht als Bittsteller auf, sondern un-terbreitet ein Angebot. Auch das ist für Unternehmen vorteilhaft (Bürkle 2002, 176). Auch wenn im Moment keine Verwendung für den Bewerber besteht, wird die Möglichkeit eröffnet, im späteren, zukünftigen Bedarfsfalle einmal auf die Bewerbung zurückzukommen. Vorteile der ZKB für den Bewerber Für den Aktivbewerber eröffnen sich durch die ZKB ebenfalls eine ganze Reihe von Vorteilen. So wird die in Frage kommende Zielgruppe „vollständig, intensiv und billig erfasst“ und die ZKB „erreicht alle, die als Arbeitgeber in Frage kommen“ (Mewes 2000, 19). So kann der Bewerber durch Einsatz entsprechender

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Datenverarbeitung auch sehr viele Bewerbungen aus nur einer einzigen Aktion heraus anfertigen und eröffnet somit sofortige Kontakte, anstelle von Einzelbewerbungen. Zudem schafft die Bewerbungsaktion einen guten Marktüberblick, gibt Auskunft zum „objektiven Marktwert“, und macht nicht von einzelnen Kon-takten abhängig (Brogsitter 1991, 100). Da der größte Teil der geeigneten Beschäftigungsmöglichkeiten erkundet wird, ist das vergleichsweise güns-tigste Angebot auch das objektiv günstigste Angebot, es ist daher „un-wahrscheinlich, dass es irgendwo ein noch besseres gibt“ (Bürkle 2000, 19). Durch weniger gute Reaktionen erhält der Bewerber die Rückmel-dung, dass es für ihn zurzeit keine besseren Stellungen gibt. Er muss dann „zumindest die Darstellung seiner Leistungen, wahrscheinlich aber überhaupt seine Leistungen und damit seine Attraktivität für seine Ziel-gruppe verbessern (Bürkle 2000, 19). In diesem Zusammenhang bietet die ZKB dem Arbeitskraftanbieter die Möglichkeit, ohne Risiko zu testen ob der derzeitige und bisherige Berufs-weg der richtige ist. Bleiben positive Reaktionen aus, empfiehlt sich ein Richtungswechsel. Die ZKB als Markttest eingesetzt stärkt den Bewerber in ungekündigter Position und bietet zugleich Alternativen im Bedarfsfall. Hierbei empfiehlt sich allerdings der Einsatz eines Treuhänders, um die Anonymität bei der Bewerbung und auch bei einer Absage auf eine positive ZKB-Reaktion zu bewahren. Im Vergleich zum Stellengesuch oder Eigeninserat bietet die ZKB ein bes-seres Kosten-Nutzen-Verhältnis. Mit der ZKB kann der Anbieter Unternehmen anregen über eine Neu- Be-setzung von Positionen nachzudenken. Wenn der Nutzen deutlich wird ist es auch möglich, dass Positionen neu geschaffen werden. Dies ist besonders dann aussichtsreich, wenn Kom-petenzen, Qualifikationen und Erfahrungen aus mehreren Fachgebieten angeboten werden können, wie z.B. beim „Technischen Betriebswirt“. Generell besteht eine gute Möglichkeit und eine zentrale Chance, von neuen, vakanten Positionen zu erfahren bevor sie veröffentlicht werden. Vorteile ergeben sich auch im Hinblick auf Vorstellungsgespräche, denn diese sind zumeist ohne Mitbewerber und verlaufen oft aufgrund der bes-seren Information und Vorbereitung erfolgreicher. Beim Verfassen ergibt sich möglicherweise im Vergleich zur konventionel-len Bewerbung ein leichterer Einstieg. Die ZKB ist problemlos auch im Ausland einsetzbar. Auf Fragen der Da-tenbeschaffung wurde bereits eingegangen. Aus praktischen und Kosten-gründen bietet die ZKB auch für den Auslandseinsatz erhebliche Vorteile. Hervorgehoben werden sollte noch die Möglichkeit von Tests im Vorfeld der eigentlichen Aktion. So kann zunächst eine andere Region „bearbeitet“ werden um die eigene Marktposition zu testen. Auch Tests von Zielgrup-pen oder Gestaltungs/Kreationstests wären möglich.

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Zusätzlich stellt Bens drei weitere zentrale Vorteile der ZKB heraus (Egle/Bens 2004, 281): Zunächst die Anzahl der Arbeitskraftangebote: Die Versandmenge der erforderlichen ZKB ist abhängig von der individuellen Ausgangsposition des Bewerbers und den jeweiligen Rahmenbedingungen. Bei einer sehr geringen regionalen Streuung oder einer kleinen Branche können es 70-100 Angebote sein, für „marktgängigere“ Bewerber 200 bis 300 und für schwierigere Fälle auch 500 bis 1000 Sendungen sein. Bens zufolge wer-den ca. 250 ZKB zu einem Erfolg führen.(Egle/Bens 2004, 281) Das Timing der ZKB: Die beste Zeit für eine ZKB-Aktion ist von Mitte Ja-nuar bis Mitte /Ende Mai (also nach Weihnachten und Neujahr und vier Wochen vor Beginn der Sommerferien) und dann wieder von Mitte Sep-tember (nach den Ferien) bis Mitte November (vier Wochen vor Weihnach-ten) (Egle/Bens 2004, 281). Die Kosten der ZKB: Der Kostenaspekt steht in engem Zusammenhang mit der hohen Aussendungsmenge, die möglich ist. So betragen die Por-tokosten für den Versand einer ZKB 0,55 € als Standardbrief. Für die Briefkuverts können ca. 1,5 Cent je Sendung gerechnet werden, Papier-kosten und Kosten für Internetnutzung z.B. zur Adressrecherche sind e-benfalls minimal. Hinzu kommen möglicherweise Kosten für weiteres Da-tenmaterial z.B. auf CD-ROM. Die ersten Antworten gehen Bens zufolge bereits am ersten Werktag nach dem Postversand ein. Reaktionen können auch per Telefon oder E-Mail erfolgen. Nach ca. drei Tagen gehen Antworten in größerer Zahl ein. Dies können Absagen, Vertröstungen oder Mappenanforderungen sein, sicher auch direkte Einladungen. Die Antwortquote ist mit der des Direktmarke-ting vergleichbar und liegt bei 30 bis 90 Prozent. Die Einladungsquote schwankt zwischen 1 und 5 Prozent, in Extremfällen sogar um die 50 Pro-zent (Egle/Bens 2004, 298 f). „Es gehört zu den Pflichten des Bewerbers, umgehend auf die schriftliche oder telefonische Rückmeldung einer interessierten Firma zu reagieren“ (Brogsitter 1991, 100). Der Bewerber sollte daher während der Aktion mehrere komplette Bewerbungsmappen vorbereitet und versandfertig ha-ben, damit seinerseits eine umgehende Reaktion möglich ist. Dies signali-siert dem Unternehmen dann, dass tatsächliches Interesse besteht und macht gleichzeitig deutlich, dass der Bewerber gewohnt ist, „professionell zu arbeiten und dass er entsprechende Vorarbeiten geleistet hat“ (Bürkle 2002, 177). Die ZKB erweist sich als ein „sehr sensibles und, richtig angewendet, als ein wirksames Instrument der qualifizierten Kontaktanbahnung“ und pro-duziert außerdem „harmonische Lösungen, soweit es um die Besetzung einer Position und um die Akquisition eines neuen Arbeitsplatzes geht. Somit nützt sie gleichermaßen dem Bewerber und dem Unternehmen“. (Brogsitter 1991, 95).

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2.5 Datenquellen Mit den heute üblichen Textverarbeitungsprogrammen ist das Erstellen der ZKB problemlos durchzuführen. Die Serienbrieffunktion erlaubt eine individuell zugeschnittene Ansprache. Kleinere Anpassungen können vor dem Ausdruck auch manuell vorgenommen werden. Die ZKB lässt sich auch in größerer Auflage am heimischen PC – qualitativ einigermaßen gute Ausstattung vorausgesetzt – gut erstellen. Der aufwändigste Teil der Anwendung der ZKB ist die Beschaffung bzw. die Erstellung der zielgruppenbezogenen Datenbank, da das Angebot an Datensätzen inzwischen kaum noch zu überblicken ist. Eine herausragende Rolle kommt dabei dem aktiven Wissen des Bewer-bers selbst zu. Durch die Analyse seines beruflichen Umfeldes mit Liefe-ranten, Kunden und anderen Unternehmen, mit denen er Kontakt hat, kann bereits eine sehr gute Grundlage entstehen (Egle/Bens 2004, 301). Zur Gewinnung von Adressdaten steht eine Reihe von Möglichkeiten zur Verfügung. Nachfolgende Übersicht nennt eine Auswahl von Angeboten. Zu den wichtigsten Recherchequellen gehören mitunter die „Gelben Seiten“, in Regionalausgaben in Printform oder bundes-

weit auf CD-ROM, aber auch recht komfortabel unter www.gelbeseiten.de; hier bestehen mehrere Such- und Sortierfunkti-onen, auch für den internationalen Bereich, sowie

www.businessdeutschland.de auf Basis der Gelben Seiten im B2B-

Bereich mit über 130.000 Firmeneinträgen bundesweit aus den Be-reichen Industrie, Großhandel und Dienstleistungen, mit verschiede-nen komfortablen Such- und Sortierfunktionen

www.yellowmap.de, www.branchenbuch.de, www.abconline.de, , um

nur einige zu nennen

für die regional bezogene Suche www.meinestadt.de sowie Internet-portale von Kreisen und Städten, regionalen und kommunalen Wirt-schaftsförderungseinrichtungen, Industrie- und Handelskammern und Handwerkskammern

Telefonbücher auf CD-ROM bundesweit, z.B. D-Info

die „TOP 100“ der Frankfurter Allgemeinen Zeitung mit den größten

Unternehmen aus Handel, Industrie, Dienstleistungen, Banken und Versicherungen

„Die großen 500“, herausgegeben von Schmacke

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das Verzeichnis „WLW - Wer liefert was“, auch online unter www.wlw.de

sowie der bekannte „Hoppenstedt“

Messekataloge, meist mit CD-ROM

Spezielle Brancheninformationen sowie

Verbände mit Mitgliederverzeichnissen, im Internet über Suchma-

schinen recht einfach zu finden Darüber hinaus empfiehlt Bens dem Bewerber auch, eine eigene Daten-bank anzulegen und zu pflegen (Egle/Bens 2004, 301). Die gängigen Softwareprodukte, über die der PC-Nutzer ohnehin verfügt oder auch kos-tenlos bekommen kann, erlauben eine einigermaßen problemlose Hand-habung. Für die ZKB können dann nach den individuellen Gegebenheiten Adressen aus den vorgenannten Quellen oder auch aus Online-Stellenanzeigen, Stellenanzeigen in Printmedien sowie Hinweisen und Artikeln aus Tages- und Wochenzeitungen, Fachzeitschriften und sonsti-ger Fachliteratur eingestellt werden.

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3. Direktmarketing 3.1 Begriffsklärung Mit dem Postversandgeschäft (Direct-Mail) begann die Entwicklung des Direktmarketing. Direct-Mail fungierte dabei allerdings nur als Distributi-onskanal beispielsweise der Versandhändler, die die „Pioniere des Di-rektmarketing“ waren (Holland 2001, 13). Gerade für die weiter entfernt lebenden Kunden sollte die Möglichkeit geboten werden, statt nur im Sta-tionärhandel auf schriftlichen Wegen per Mailing oder Katalog zu kaufen. Aus dem Direct-Mail hat sich die Direktwerbung entwickelt. Direktwer-bung umfasst außer den Mailings auch andere Kommunikationsmedien wie z.B. Telefon. Unter Direktwerbung ist die „gezielte und geplante (Werbe-)Ansprache einer exakt definierten Zielgruppe“ zu verstehen. Das Zielpublikum ist im Gegensatz zur klassischen Werbung nicht anonym. „Die am häufigsten genutzte Form der Direktwerbung ist die adressierte Werbesendung“ (Bruhn/Homburg 2004, 181). Der Direktwerbung können folgende Grundfunktionen zugeordnet werden (vgl. Kirchner 1967, 212):

- Anbahnung persönlicher Verkaufskontakte - Kunden ins Haus führen - Vermittlung von Informationen - Direkt verkaufen - Umworbene zum Handeln bringen - Marktbeobachtung

Direktwerbung ist ein Bestandteil des Direktmarketing (Holland 2004, 5). In der Literatur finden sich allerdings immer wieder Überschneidungen der beiden Begriffe. „Im Direct Marketing handelt es sich zwangsläufig in erster Linie um direk-te Kommunikation, die durch gezielte Kontaktaufnahme und Individualität der Kommunikationsbeziehung gekennzeichnet ist“ (Dallmer 1997, 4). Di-rect-Mail bezeichnet die Form der Übermittlung per Post, Mailing bezeich-net die Aussendungseinheit, die z.B. Werbebrief, Prospekt, Antwortkarte und Versandhülle umfasst (Dallmer 1997, 4f). Dallmer schlägt folgende Definition vor: „Direct Marketing umfasst alle Marktaktivitäten, die sich einstufiger (direkter) Kommunikation und/oder des Direktvertriebs bzw. des Versandhandels bedienen, um Zielgruppen in individueller Einzelansprache gezielt zu erreichen. Direct Marketing um-fasst ferner solche marktgerichtete Aktivitäten, die sich mehrstufiger Kommunikation bedienen, um einen direkten, individuellen Kontakt herzu-stellen“ (Dallmer 1997, 6).

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Eine einheitliche Definition von Direktmarketing liegt bis heute nicht vor. So uneinheitlich wie die Begriffsbestimmungen sind auch die verwendeten Schreibweisen: Direct-Marketing, Direkt-Marketing, Direktmarketing. Im Folgenden wird die Schreibweise Direktmarketing verwendet, wie sie auch der Deutsche Direktmarketing Verband (DDV) verwendet. Der DDV definiert wie folgt: „Direktmarketing, häufig auch als Dialog-marketing bezeichnet, umfasst alle Marketingaktivitäten, bei denen Medien mit der Absicht eingesetzt werden, eine interaktive Bezie-hung zu Zielpersonen herzustellen, um sie zu einer individuellen, messbaren Reaktion zu veranlassen“ Der Aspekt der Messbarkeit findet sich auch in der Direktmarketing-Definition von Holland. Danach umfasst Direktmarketing

- Marketingaktivitäten mit einer gezielten, direkten Ansprache der Zielpersonen und

- Marketingaktivitäten, die mit mehrstufiger Kommunikation den di-rekten Kontakt herstellen wollen, und hat

- das Ziel, eine messbare Reaktion (eine Response) auszulösen. (Holland 2004, 5)

Diese weit gefasste Definition beinhaltet auch Aktivitäten mit dem Ziel der Kontaktherstellung und damit über den Werbebrief (Mailing) hinaus weite-re Medien wie die Response-Anzeige, die Response-Beilage, das Direct-Response-Television (DRTV) und auch neue Medien wie Internet und E-Mail (Holland 2004, 6). Entscheidendes Merkmal des Direktmarketing ist damit „die direkte und individuell gezielte Ansprache einer Zielgruppe, die bei einer Aktion reali-siert oder zumindest für eine spätere Stufe des Kontaktes angestrebt wird“ (Holland 2004, 6). Durch die direkte Ansprache ist eine Erfolgskontrolle möglich, da Reaktionen den Aussendungen genau zugeordnet werden können.

3.2 Entwicklung und Bedeutung des Direktmarke-ting Die Direktwerbung gehört zu den ältesten Formen der Werbung. Ein „Pio-nier der Direktwerbung in Amerika“ war Benjamin Franklin, der 1744 einen Bücherkatalog mit 600 Angeboten herausgab und den Postkunden die gleiche Behandlung wie im Geschäft zusicherte. Mit der Erfindung und Verbreitung der Schreibmaschine ab ca. 1860 und der Erfindung der Briefmarken war schließlich ein „Durchbruch der Direktwerbung möglich“. „Es entstand eine Fülle von neuen Unternehmen, die ihre Angebote auf dem Postweg verkauften.“ (Holland 1993, 1)

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Die erste Gründungswelle im deutschen Versandhandel lag in den 1920er Jahren: Eduscho (1924), Friedrich Baur (1925) Friedrich Wenz (1926) Quelle (1927), Schöpflin und Bader (beide 1929), Vorwerk (1930). Die zweite Gründungswelle erfolgte in der Nachkriegszeit: 1949 eröffnete der Otto Versand, ein Jahr später Neckermann, dann Heinrich Heine 1951 und Schwab 1955. Auch Buchversender und -clubs hatten einen wichtigen Anteil an der Ent-wicklung der Direktwerbung. Weiterhin spielte (besonders in den USA) die Verbreitung der Kreditkarten eine wichtige Rolle (Holland 2004, 1). Entwicklung und Bedeutung des Direktmarketing gehen aber auch auf ge-änderte Marktbedingungen zurück; vom Massenmarkt mit Massenproduk-tion und undifferenzierter Marktbearbeitung zum Individual-Marketing. Mit dem Wandel von Verkäufer- zu Käufermärken in den 1960er und -70er Jahren gingen aber „immer mehr Unternehmen dazu über, das damals neue Unternehmenskonzept des Marketing einzusetzen, um ihre Angebo-te mit zielgruppenspezifischer Verbraucherorientierung zu gestalten und zu vermarkten“ (Meffert 1997, 34). Die Entwicklung des Direktmarketing zeigt Meffert zufolge „starke Analo-gien zur Evolution des (indirekten) Marketing“…“Als absatzpolitisches Ein-zelinstrument wurde es ausschließlich dem Vertrieb zugeordnet. In den 60er Jahren – der Geburtsstunde des modernen „nachfrageorientierten Marketing“ – ermöglichte die rationelle, automatische Adressverwaltung, neben dem direkten Verkauf, das „Direct-Mail“ als effizientes Kommunika-tionsinstrument zu entwickeln (Meffert 1997, 40). Verbraucher verhalten sich heute oft als „hybride Konsumenten“; sie kau-fen vormittags preisbewusst im Discountmarkt und gönnen sich anschlie-ßend eine teure Luxus-Uhr… Sie sind zunehmend kritischer, aufgeklärter, flexibler und nicht zuletzt unberechenbarer“ (Holland 2001, 13). Zudem führt die Massenansprache über Massenmedien zu Informations- und Reizüberflutung der Verbraucher. Werbebotschaften müssen deshalb vielmehr auf die spezifischen Interessen jedes einzelnen Konsumenten ausgerichtet sein, um eine nachhaltige Wirkung zu erzielen (Holland 2001, 13). So hat sich das Marketing vieler Unternehmen „vom Massenmarketing über das Marktlücken- und Marktnischenmarketing mit immer kleiner wer-denden Zielgruppen zum individuellen, also zum Direktmarketing entwi-ckelt“ (Holland 1993, 6f). Die zunehmende Bedeutung des Direktmarketing ist auf mehrere Gründe zurückzuführen. Hierzu zählen nach Holland

- der Wertewandel, - die Entstehung kleinerer Marktnischen, - die Bedeutung der Kundenorientierung, - steigende Kosten für Kommunikation sowie - steigende Kosten für Außendienst,

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- und die Entwicklung im EDV-Bereich (Holland 1993, 7f). Der Wertewandel führte zu einer Individualisierung. Während die Bedeu-tung traditioneller Werte weiter abnahm, gleichzeitig zunehmende Bildung und ein geändertes Informationsverhalten zu einer wachsenden Orientie-rung an eigenen Wertvorstellungen führte, begleitet und unterstützt von einem abnehmenden gesellschaftlichen Druck zur Konformität, wuchs das Maß an Differenzierung und Individualisierung. Dieser Wertewandel mit dem Trend zur Individualisierung wirkt sich unmit-telbar auf das Marktgeschehen aus: Immer kleinere Marktsegmente und Marktnischen entstanden, die Sortimente wurden tiefer und breiter. So konnte ein Produkt wie das Katzenfutter Whiskas noch in Massenmedien beworben werden. Speziell für die Zielgruppe der anspruchsvollen - und mehr-zahlungsbereiten - Katzenfreunde wurde die Produktvariante Sheba entwickelt. Zur Weihnachtszeit kam dann das Sheba Festtags-Menu auf den Markt. Dieses enge Marktsegment umfasst ca. zehn Prozent der Kat-zenhalter. Dieses Produkt nur mit den herkömmlichen Massenmedien zu bewerben wäre mit enormen Streuverlusten verbunden. Weiterhin wird die wachsende Bedeutung der Kundenorientierung für den Unternehmenserfolg betont. Durch Direktmarketing kann die Kundenorien-tierung durch den Dialog mit den Kunden verstärkt werden, mit dem Ziel, die Bindung zwischen Unternehmen und Kunden zu stärken. Wichtige Gründe für die zunehmende Bedeutung des Direktmarketing sind in den steigenden Kosten der Kommunikation in Massenmedien einerseits und vor allem in den stark gestiegenen Kosten des Außendienstes zu se-hen. Der Außendienst wird deshalb mehr durch Direktmarketing-Instrumente ersetzt. Schließlich hat das Direktmarketing durch die Entwicklungen im EDV-Bereich einen starken Auftrieb erhalten. Die massenhafte Verbreitung von EDV- Hard- und Software in Verbindung mit einer gigantischen Leistungs-steigerung in der Speicher- und Verarbeitungskapazität bei ständig ver-besserten und vereinfachten Anwenderlösungen bei gleichzeitigem rapi-dem Preisverfall hat es mittlerweile auch kleinen Unternehmen möglich gemacht, EDV für ihr Marketing einzusetzen. Die neueren technologi-schen Entwicklungen Internet und E-Mail eröffnen weiterhin erhebliche Möglichkeiten. Während sich das klassische Marketing an eine Zielgruppe über die Mas-senmedien wendet und dabei zum Teil große Streuverluste hinnimmt, rich-tet sich Direktmarketing an einzelne und individuell bekannte Zielperso-nen, zumindest wird der Aufbau einer solchen individuellen Beziehung angestrebt. Wie auch das klassische Marketing beinhaltet Direktmarketing auch die Werbung. Direktwerbung ist also ein Bestandteil des Direktmarketing. „Bei

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der Direktwerbung wird dem Empfänger ein Angebot präsentiert, wobei die strategische Planung der Aktion im Direktmarketing erfolgt. Das Di-rektmarketing definiert die Zielgruppe, entscheidet über das Timing und eventuelle Tests, stellt das Sortiment zusammen, legt den Preis sowie die Lieferungs- und Zahlungskonditionen fest, plant die Distribution und die werbliche Ansprache der Zielpersonen“ (Holland 2004, 7). Das Verhältnis des Direktmarketing zum Klassischen Marketing verdeut-licht nachfolgende Tabelle 1: Klassisches Marketing Direktmarketing Ziel Bekanntheit, Image Reaktion Zielgruppe Einseitige Transaktion

(Kunde kauft Leistung) Langfristige Kundenbezie-hung (Kundenbindung)

Medien Massenmarkt Individuell bekannte Ziel-person, Einzelperson

Kommunikationsfluss Personengruppe Direktwerbemedien Kommunikationswirkung Massenmedien ohne Res-

ponsemöglichkeit Klassische Medien als Di-rektwerbemedien genutzt mit Responsemöglichkeit

Paradigma Einseitig Zweiseitig, Dialog Philosophie Hohe Streuverluste Geringe Streuverluste Kundenverständnis Aufbau von Markenimages

und -präferenzen Individuelle Kundenbetreu-ung

Tabelle 1: Klassisches Marketing versus Direktmarketing

(Quelle: Holland 2004, 8)

Die Entwicklungen im Direktmarketing werden trotz der verhaltenen Kon-junkturentwicklung weiterhin positiv eingeschätzt. Nach der soeben vorge-legten „Direktmarketing Monitor Studie 2005“ der Deutschen Post AG planten für 2005 39 % der bisherigen Direktmarketing-Anwender einen verstärkten Einsatz dieser Form des Marketing, weitere 48 % wenden Di-rektmarketing in gleichem Maße wie zuvor an. Nur 11 % rechnen mit ge-ringeren Investitionen. Internet und E-Mail-Marketing sowie Telefonmarketing befinden sich wei-ter im Aufwind und verzeichnen die höchsten Zuwächse. Weiterhin bei den Nutzern fest verankert sind auch adressierte Werbesendungen und Anzeigen/Beilagen mit Responsemöglichkeit. Eher abnehmende Bedeu-tung wird die Faxwerbung haben, unsicher die Entwicklung von TV- und Funkwerbung sowie teiladressierte Werdesendungen. Die prognostizierten Gesamtaufwendungen für Direktmarketing liegen für 2005 mit rund 32,5 Mrd. Euro leicht über dem Vorjahresniveau. Für den weiteren Verlauf wird mit allenfalls leichten Zuwächsen gerechnet, die vermutlich vor allem durch kleine und mittlere Unternehmen generiert wer-den (Deutsche Post AG 2005, 137). Kleine und mittlere Unternehmen investieren den größten Teil ihres Wer-bebudgets in Dialogmarketing, während große Unternehmen der klassi-schen Werbung mehr Raum geben (Deutsche Post 2005, 11). 29 % der Unternehmen nutzen die adressierte Werbesendung. Für Anzeigenwer-

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bung wurde 2004 13 Mrd. Euro ausgegeben, gefolgt von Investitionen in den zielgenauen Kundendialog durch adressierte Mailings in Höhe von 11,8 Mrd. Euro, mit steigender Tendenz.

Abbildung 7: Gesamtwerbeausgaben 2004 (Quelle: Deutsche Post AG 2004, 17)

Im Jahr 2004 wurden in Deutschland nur etwa ein Drittel der Werbespen-dings für die klassische Werbung ausgegeben. Etwa zwei Drittel wurde in den Dialog mit den Kunden investiert. Der Gesamtwerbemarkt Deutsch-land umfasst ein Volumen von 69,9 Mrd. Euro. Innerhalb der Direktwerbemedien hat die Internetpräsenz die höchsten Nutzerzahlen und gehört zu den „Basics der Direktmarketing-Aktivität. Das Dialogmedium Nr. 1 ist jedoch die adressierte Werbesendung“ (Deutsche Post 2005, 15).

Abbildung 8: Übersicht Direktmarketing-Medien (Quelle: Deutsche Post AG 2005, 15)

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Die Direktmarketing Monitor Studie 2005 verzeichnet für das vergangene Jahr eine leichte Steigerung der Direktmarketing-Ausgaben. Diese sind bei leicht rückläufigen Durchschnittsausgaben auf einen höheren Anteil der Anwender zurückzuführen. In der Tendenz nehmen unter den Anwen-dern kleine Unternehmen am stärksten zu. Im Branchenvergleich liegen Dienstleister und Handel vor dem Verarbeitenden Gewerbe. Ebenfalls von wachsender Bedeutung sind die Beschäftigten im Direkt-marketing: Für 2005 wird die Zahl der in deutschen Direktmarketing-Agenturen und Direktmarketing-Abteilungen von Unternehmen arbeiten-den qualifizierten Fachkräfte auf 48.000 geschätzt. Nach den Ergebnissen des Instituts für Kommunikation und Marketing in Düsseldorf würde sich damit die Beschäftigtenzahl mit zweistelligen Zuwachsraten entwickeln. Alleine in Direktmarketing-Agenturen soll die Zahl der Arbeitsplätze um mehr als 40 Prozent steigen (DDV 2005).

Beschäftigte im Direktmarketing (Quelle: Kom-munikationsmonitor III / Grafik: DDV)

Abbildung 9: Beschäftigte im Direktmarketing (Quelle: http://www.ddv.de/direktmarketing/index_direktmarketing-beschaeftigte.html)

Zugleich entwickelt sich auch das Angebot der fachlichen Qualifizierung. In der Diskussion bzw. in Vorbereitung sind eigene Ausbildungsgänge im Bereich Dialogmarketing Fachkraft und Kaufmann. Zu den bekanntesten Weiterbildungs-Anbietern zählt die Bayerische Aka-demie für Werbung und Marketing BAW in München und Nürnberg, die unter anderem den Kompaktstudiengang „Direktmarketing-Fachwirt BAW“ anbietet. Die Deutsche Direktmarketing Akademie DAA bietet unter ande-rem den Studiengang „Fachwirt Direktmarketing DDV“ an. Das European Center of Database bietet den „Fachwirt Database Marketing ECDM“, das Siegfried Vögele Institut verschiedene Seminare, die buw-academy im Bereich CRM/Costumer Care Manager. Daneben gibt es eine große Zahl weiterer Seminaranbieter zu diesem Thema. Der Deutsche Direktmarke-ting Verband DDV hat inzwischen begonnen, entsprechende Studiengän-ge zu zertifizieren. Hochschulen, die fest definierte Direktmarketing-Themen vermitteln, können das DDV-Zertifikat „Direct Marketing Excel-lence for Academic Education“ erhalten (o.V., Direkt Marketing 2005).

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3.3 Ziele und Aufgaben Ziel von Direktmarketing-Aktionen ist es, einen individuellen Kontakt her-zustellen und bei den Empfängern Reaktionen auszulösen. Diese können unterschiedlicher Art sein, je nachdem welche Ziele bei welcher Kunden-gruppe mit der jeweiligen Aktion verfolgt werden. Zu den Zielen und Aufgaben des Direktmarketing zählen im Wesentlichen:

DirektmarketingZiele

sonstige Aufgaben

Kundengewinnung

Einladung

Aufgaben der klassischenKommunikation Verkauf

Kundenbindung

Abbildung 10: Ziele des Direktmarketing (Quelle: eigene Darstellung, nach Holland 2001, 27)

Die möglichen Ziele, die mit einer Direktmarketing-Aktion verfolgt werden, sind sehr vielfältig. Einer der wichtigsten Zielbereiche ist die Kundengewinnung. Zu den Kundengewinnungsaufgaben zählt zunächst die Interessentengewinnung. Diese Interessenten sollen in einer mehrstufigen Aktion zu einem späteren Zeitpunkt in Kunden umgewandelt werden. Zur direkten Neukundenge-winnung können beispielsweise Erfolg versprechende Adressen angemie-tet und für ein Mailing genutzt werden. Daneben kann auch Freund-schaftswerbung, Mitgliederwerbung eingesetzt werden. Eine weitere Mög-lichkeit besteht in der Verwendung von Beilagen in Zeitschriften. Kundenbindung ist eine weitere zentrale Aufgabe im Direktmarketing. Der Wert eines (Bestands-)Kunden ist vielen Unternehmen wenig be-wusst. Erst in jüngerer Zeit setzte sich die Erkenntnis durch, dass die Ge-

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winnung von Neukunden um ein vielfaches höhere Kosten verursacht als die Pflege und Aktivierung bereits bekannter Kunden, die oft sogar lang-jährige Stammkunden oder potenzielle Stammkunden sind. Maßnahmen hierzu sind z.B. Kundenkontaktprogramme, Kundenkarten, Clubaktivitä-ten. „Inaktive“ Kunden, die seit längerem nicht mehr beim Unternehmen gekauft haben, lassen sich oft mit speziellen Angeboten „zurück holen“ und wieder an das Unternehmen binden. Heute nutzen die meisten Automobilhersteller und –händler das Direkt-marketing zur Aufrechterhaltung und Intensivierung des Kundenkontaktes. Sie schreiben den Kunden an, um ihn an fällige Werkstattbesuche zu er-innern, laden ihn zu Sonderaktionen ein, bieten Zubehör an oder schrei-ben einen Geburtstagsbrief zu seinem oder zum Geburtstag seines Autos (Holland 2004, 20). Im Bereich der Verkaufsaufgaben eignen sich vor allem für Bestands-kunden einstufige Aktionen mit bestellfähigen Angeboten. Tests von Pro-duktneuheiten und die Bewerbung von Sonderangeboten lassen sich mit Mailings gut durchführen. Einladungen von Kunden und Interessenten spielen eine wichtige Rolle nicht nur im Investitionsgüterbereich. Hier soll es primär um die Vorstel-lung neuer Produkte gehen, vielleicht verbunden mit einer Einladung zum Messebesuch oder zum „Tag der offenen Tür“ oder anderen besonderen Veranstaltungen. Eine Einladung zu einem Event hat nicht primär den so-fortigen Verkauf im Fokus, sondern löst andere Wirkungen aus. Direktmarketing kann aber auch zur Unterstützung der Aufgaben der klassischen Kommunikation beitragen. Hier kann es darum gehen, In-formationen an Kunden, an Händler oder an die Presse zu geben und die Chance zu nutzen, am Image zu arbeiten und den Bekanntheitsgrad zu steigern. Schließlich können mit Direktmarketing auch sonstige Aufgaben anvisiert werden. Eine wichtige Aufgabe in diesem Zusammenhang ist die Unter-stützung des Außendienstes. Dessen Besuche können besser vorbereitet und durch den Kunden angefordert werden. Gerade im Investitionsgüter-bereich und in der Versicherungsbranche nehmen solche Direktmarketing-Aktionen eine wichtige „Türöffner“-Funktion für den Außendienstmitarbei-ter ein, der dann auf vorinformierte Gesprächspartner trifft und effektiver eingesetzt werden kann (Holland 2004, 22). Im Rahmen des Fundraising werden Mailings auch zur Sammlung von Spenden eingesetzt. Weitere Aufgaben sind die Informationsgewinnung, das Sammeln von Kundendaten z.B. durch Gewinnspiele sowie Aufgaben im Bereich der Marktforschung. Der direkte Verkauf ist also nicht zentraler Inhalt, sondern ein Bestandteil der vielfältigen Aufgaben des Direktmarketing.

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3.4 Vorteile des Direktmarketing Die vielfältigen Vorteile des Direktmarketing sind in nachstehender Abbil-dung zusammen gestellt.

Abbildung 11: Vorteile des Direktmarketing (Quelle: eigene Darstellung, Aufzählung nach Holland 2001, 15)

Vorteile des Direktmarketing werden im Hinblick auf Markttendenzen sichtbar: Wertewandel, Individualisierung und Differenzierung führen zu immer weiter wachsenden Sortimenten bei immer kleiner werdenden Marktnischen. Durch Direktmarketing-Instrumente können Unternehmen Möglichkeiten einer konkreteren Zielgruppenansprache unter weitest mög-licher Vermeidung von Streuverlusten nutzen. Die moderne EDV lässt ein-fache, schnelle und kostengünstige Mailing-Aktionen auch für kleinste Segmente zu. Eine Nutzung von Database und Online-Medien (Internet, E-Mail etc.) ist damit gut kombinierbar.

Erfolgs-kontrolle

Wirkungsmessung Rentabilitätsberechnung Testmöglichkeit

Flexibilität flexibler Einsatz auch bei kleineren Etats Internationalisierung

Zielgenauigkeit

geringere Streuverluste steigende Kosten für klass. Kommunikation und Außendienst

Wirkungsgrad Personalisierung höhere Aufmerksamkeit „Konkurrenzausschaltung“

Kunden-orientierung

Kundenbindung individ. Kundenbeziehungen

Markttendenzen kleinere Marktnischen Wertewandel, Individualisierung EDV-Entwicklung

Erfolgsfaktoren des

Direktmarketing

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Holland erläutert dies sehr anschaulich an einem Beispiel: „Ein Produkt wie das Katzenfutter „Whiskas“ lässt sich in Massenmedien bewerben. Wenn ca. 15 Prozent der Haushalte eine Katze hält, bedeutet dies aber Streuverluste in Höhe von 85 Prozent. Eine Spezialisierung dieses Pro-duktes führte zu der Variante „Sheba“ für die Zielgruppe der anspruchsvol-len Katzenfreunde, die vielleicht 10 Prozent der Katzenhalter umfasst. Die Streuverluste bei einer Kommunikation in Massenmedien betragen dann schon über 98 Prozent“ (Holland 2004, 13). Der Hersteller Masterfood setzt darum auf Direktmarketing und hat eine europaweite Datenbank für Tierhalter aufgebaut. Mit einer Responsean-zeige wurden zunächst Adressen von Katzenhaltern generiert; eine Kun-denzeitschrift wurde herausgegeben und ein hierin enthaltener Fragebo-gen sollte zur weiteren Qualifizierung der Adressen beitragen (Holland 2004, 13). Durch die Anbahnung, Entwicklung und Pflege individueller Kundenbezie-hungen steht ein hohes Maß an Kundenorientierung im Fokus jeder Ak-tion. Der Dialog mit dem Kunden soll intensiviert werden, um schließlich die Bindung an das Unternehmen zu festigen. Neuere Ansätze im Marke-ting stellen die Beziehung Kunde-Unternehmen in den Mittelpunkt: Kun-denbindungsmanagement, Relationship Marketing, Costumer Relationship Management CRM, Loyality Management etc. (Holland 2004, 15f). Die gezielte und individuelle Kundenansprache ermöglicht einen höheren Wirkungsgrad, da der Empfänger dem Mailing eine höhere Aufmerksam-keit widmen wird als einem unpersonalisierten Werbeträger. Durch die Beschäftigung mit dem Brief werden für diese Zeit störende Konkurrenz-einflüsse beseitigt. Die Vorteile speziell der „brieflichen Werbung“, der adressierten Werbe-sendung, eines Mailings also, nennt Kirchner in seinem bereits 1967 er-schienenen Werk „Praxis der Direktwerbung“. Bis heute haben sie an Ak-tualität nicht verloren. Die Möglichkeit der persönlichen Ansprache ist der „wichtigste Vorteil der brieflichen Werbung“, das „enge briefliche Verhält-nis zwischen Absender und Empfänger“ (Kirchner 1967, 22). Und „norma-lerweise freut sich jeder über Post. Und wenn briefliche Werbung gut, inte-ressant, informativ gemacht ist, wenn sie dem Leser etwas bietet, dann erreicht sie ihn auch...“ (Kirchner 1967, 22). Besonders hervorzuheben ist der Vorteil der ungeteilten Aufmerksamkeit für das jeweilige Angebot, denn ein Mailing kommt nur mit wenigen ande-ren Briefen in die Hände des Empfängers. Eine Zeitschriften-Anzeige zum Beispiel für einen Rasierapparat steht dagegen in Konkurrenz mit anderen Anzeigen. Der Leser hat „nicht nur zu kämpfen gegen das Verlangen, eine Reise zu machen, ein Fachbuch zu lesen, sich in einem Fernkurs weiter-zubilden, zu basteln, Möbel oder einen Teppich zu kaufen, Sport zu trei-ben oder ein Instrument spielen zu lernen (...), Ihr Inserat muß auch gegen Ihre engere Konkurrenz ankommen, denn schließlich sind Sie ja nicht der

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einzige, der durch Anzeigen Elektrorasierer verkaufen will. Und das alles unter der günstigen Voraussetzung, dass die Leserin oder der Leser über-haupt stärkeres Interesse am Anzeigenteil zeigt, was nicht unbedingt zu bejahen ist, wenn gerade (...) eine aktuelle Bildreportage oder eine plötzli-che politische oder Natur-Katastrophe die Leute weit mehr fesseln als das faszinierendste Inserat“ (Kirchner 1967, 28f). Direktwerbung bietet auch die Möglichkeit, „quasi unter Ausschluß der Öf-fentlichkeit“ eingesetzt zu werden, neue Angebote oder neue Kundenkrei-se also zunächst ohne Kenntnis der Konkurrenz zu bewerben (Kirchner 1967, 30). Auch aktuell sind Holland zufolge die „Briefkästen privater Haushalte noch nicht mit Mailings verstopft – der durchschnittliche Haushalt empfängt ca. 2 Mailings wöchentlich – und diese haben eine wesentlich stärkere Wir-kung als die klassischen Kommunikationsmedien“. Und selbst wenn das Mailing nach erster Übersicht in den Papierkorb geht, „hatte es ca. 20 Se-kunden Zeit zu wirken und Bekanntheitsgrad sowie Image aufzubauen“ (Holland 2004, 18). Die Zielgenauigkeit bei Direktmarketing-Aktionen liegt deutlich höher als beim klassischen Marketing. Das liegt daran, dass die Kosten für den Ein-satz von Außendienst-Mitarbeitern, aber auch die Kosten der Nutzung von Massenmedien stark gestiegen sind und Direktmarketing geringere Streu-verluste mit sich bringt. „Das Massenmarketing mit seiner „Gießkannen-methode“ wird abgelöst durch ein individuelles Marketing“ (Holland 2001, 16). In einer Beispielrechnung stellt Holland einen Kostenvergleich auf: Wenn ein Außendienst-Besuch mit 200 € veranschlagt werden muss, stehen dem gegenüber nur fünf € für ein Mailing und 20 € pro Anruf im Rahmen des Telefonmarketing. In diesem Beispiel können bei einem Mix der un-terschiedlichen Kanäle die Vertriebskosten auf über ein Siebtel reduziert werden (Holland 2004, 17)

Anzahl Kontakte

Kanal Kosten Gesamt Vertriebskosten (% v. Umsatz)

7 Besuch 200 1.400 € 28 % 7 Mailing 5 35 € 0,7 % 7 Call Center 20 140 € 2,8 % 7 4 Mailing

2 Call 1 Besuch

5 20 200

20 € 40 € 200 €

5,5 %

Tabelle 2: Kostenreduktion durch Direktmarketing

(Quelle: eigene Darstellung, nach Holland 2004, 17)

Damit verbunden ist die bessere Möglichkeit der Erfolgskontrolle. Der Einsatz von Marketing muss sich schließlich auch „rechnen“, der Aufwand auch in einem günstigen Verhältnis zum Ertrag stehen. Schließlich liegt „ein Hauptvorteil des Direktmarketing …in der schnellen und eindeutigen

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Messbarkeit des Erfolges einer Aktion, der schon nach kurzer Zeit zu be-werten ist“ (Holland 2001, 16). Kosten und Erträge können klar zugeordnet werden; die Messbarkeit erlaubt zum einen eine genaue Rentabilitätsbe-rechnung und zum anderen die Durchführung von Tests zur Optimierung der Werbeansprache (Holland 2001, 16). Auf die hohe Bedeutung von Tests wird in der Literatur immer wieder hingewiesen. Die Aussendung an zunächst kleinere Testgruppen und die Erfolgskontrolle unterschiedlicher Testvarianten ermöglicht ein „Herantasten an ein optimales Werbemittel“ (Holland 2004, 19). Ein hohes Maß an Flexibilität in der Handhabung ist ein weiterer großer Vorteil des Direktmarketing. Eine kurzfristige und variable Planung ist auch für kleinere und mittelständische Unternehmen mit kleineren Werbe-etats möglich. Für manche solcher Unternehmen gibt es sogar „kaum eine andere Möglichkeit als das Direktmarketing zur Kontaktaufnahme mit den Abnehmern“ und oft auch der „einfachste Weg bei einer Internationalisie-rungsstrategie“ (Holland 2004, 19). Trotz der hohen Flexibilität ist jedoch eine systematische Planung einer Direktmarketing-Aktion extrem wichtig für die erfolgreiche Umsetzung. Oft erhalten Interessenten, die auf ein Mailing mit dem Ziel der Interessenten-gewinnung antworten, „erst nach mehreren Wochen ihren Katalog oder auch überhaupt nicht“ (Holland 2001, 19). Testanrufe bei Automobilher-stellern, in denen ein konkretes Interesse an einem bestimmten Modell und Kaufabsicht in den nächsten zwei Monaten geäußert wurden, ergaben folgendes Ergebnis: 13 % reagierten überhaupt nicht, 78 % versandten den gewünschten Prospekt, zeigten aber dann kein weiteres aktives Interesse an dem po-tenziellen Kunden, und nur 9 % nutzten die Chance einer intensiveren In-teressentenbetreuung (Holland 2001, 19). Eine schnelle Antwort erhöht die Chancen einer Kundenbeziehung deut-lich. Insbesondere bei Nutzung der neuen Medien wird eine sehr schnelle Antwort erwartet, die sich „in Stunden statt in Tagen bemisst“ (Holland 2001, 19).

3.5 Zielgruppenauswahl Die Auswahl der geeigneten Zielgruppen ergibt sich aufbauend auf einer gründlichen Situationsanalyse und schließlich einer genauen Zielfestle-gung. Bei der Situationsanalyse können verschiedene Verfahren eingesetzt wer-den, z.B. die Marktanalyse, die Absatzmarktanalyse, die Konkurrenzana-lyse, die Beschaffungsmarktanalyse oder die Unternehmensanalyse (vgl. Holland 2001, 25).

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Bei der Marktanalyse geht es um die regionale Abgrenzung des Marktes, um den Einzugsbereich, der mit der Aktion betrachtet werden soll und ent-sprechenden Marktvolumen und –potenziale. In der Absatzmarktanalyse werden die einerseits die Abnehmer näher betrachtet, ihre Kaufkraft und weitere Informationen, und eine Kundensegmentierung z.B. nach sozialen oder psychologischen Faktoren vorgenommen. Zum anderen werden die Strukturen und Entwicklungen im Handel genauer analysiert. Die Konkur-renzanalyse beschäftigt sich mit der eigenen Marktstellung in Bezug zur Konkurrenz und beleuchtet das Auftreten und Verhalten, die Entwicklun-gen und Strategien der Konkurrenz. Die Beschaffungsmarktanalyse nimmt zum einen die Lage auf dem Arbeitsmarkt genauer unter die Lupe, aber auch die Seite der Lieferanten und des Kapitalmarktes. In der Unterneh-mensanalyse schließlich geht es beispielsweise um die Herausstellung der eigenen Stärken und Schwächen, oder um die Identifikation von Chancen und Risiken bzw. in kombinierter Form die SWOT-Analyse (Strength, Waekness, Opportunities, Threats). Nachdem für die Direktmarketing-Aktion eine genaue Zielformulierung festgelegt wurde (vgl. Kap. 3.3), geht es um die Festlegung auf bestimmte Zielgruppen. „Im Marketing muss heute eine immer feinere Marktsegmentierung erfol-gen; die Konsumenten wollen gezielt und spezifisch angesprochen wer-den“ (Holland 2004, 67). Unter der Zielgruppe versteht man den Kundenkreis, der angesprochen werden soll. „Je enger und genauer die Zielgruppe erfasst werden kann, umso wirksamer kann die Ansprache sein“ (Kerger 1997, 36). Durch eine solche Marktsegmentierung erreicht man einen zielgenaueren Einsatz der eingesetzten Ressourcen. Hier zeigt sich ein zentraler Vorteil des Direkt-marketing in der Möglichkeit der individuellen und direkten Ansprache der Zielpersonen (Holland 2001, 35). Diesen Vorteil der direkten Ansprache stellt auch bereits Kirchner heraus, denn sie ist „in hervorragendem Maße dazu geeignet, in konzentrierter Form einen eng umrissenen Personen-kreis zu bearbeiten, der unter Umständen sogar seine eigene Sprache spricht und den man in seiner eigenen Sprache ansprechen kann. Das gilt nicht nur für Berufe, wie Ärzte, Zahnärzte oder Schneider, sondern auch für Personengruppen, wie werdende Mütter, Heimatvertriebene, Jungver-mählte oder Bauherren“ (Kirchner 1967, 167). Während Segmentierungskriterien im Business-to-Business-Bereich, unter Geschäftskunden also, sich beispielsweise auf Branche, Größe oder Ge-biet oder auf spezifische Daten aus der bestehenden Geschäftsbeziehung (Umsatz, Bestellverhalten, Dauer der Geschäftsbeziehung etc.) beziehen, werden im Privatkundenbereich oft weitere Kriterien verwendet. Die geografische Segmentierung nach Wohnort oder Region wird verwen-det, wenn die Bewohner unterschiedlicher Gebiete ein unterschiedliches Verhalten aufweisen (Holland 2004, 72). Neuere Segmentierungsverfah-

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ren basieren auf einer regionalen Feingliederung. Bei der mikrogeografi-schen Segmentierung geht man davon aus, „dass sich der Lebensstil und das Kaufverhalten von Personen durch ihre Wohnverhältnisse nach dem Prinzip „gleich und gleich gesellt sich gern“ (Neighbourhood-Affinität) er-klären lässt (…) Diese mikrogeografische Segmentierung ist heute so fein, dass bis zum einzelnen Wohnhaus selektiert werden kann. Bei der Ad-ressmiete können somit beispielsweise Häuser segmentiert werden, die neuen Baujahres sind, einen gepflegten Eindruck machen und von einem Garten umgeben sind“ (Holland 2001, 37f). Die soziodemografische Segmentierung ist die älteste Form der Einteilung und differenziert nach Alter, Geschlecht, Beruf und Einkommen etc. Auf-grund der zunehmenden Individualisierung und Differenzierung der Le-bensstile stößt diese Form allein aber schnell an ihre Grenzen. Daher fin-den vermehrt psychografische Kriterien Anwendung. Kaufverhalten und Bedürfnisse lassen sich demnach genauer an persönlichen Merkmalen differenzieren als durch allein traditionelle Merkmale. „So ist weniger das kalendarische Alter als das psychologische Alter (…) relevant für die Ana-lyse und Erklärung von Bedürfnissen“ (Holland 2004, 75). Deutlich wird dies am Beispiel der erst seit kurzem entdeckten Zielgruppe der Senioren, der „jungen Alten“ usw. Noch einen Schritt weiter geht die so genannte Lifestyle-Segmentierung, die noch mehr Informationen verarbeitet und mit Lifestyle-Typologien ar-beitet. Wichtig ist es, über die Kaufmotive der Kunden Bescheid zu wissen. Denn hierauf bezieht sich die Kundenansprache. Am Beispiel eines Bürostuhles erläutert Kerger die Funktionsweise (Ker-ger 1997, 36ff): Der Käufer kann dabei völlig unterschiedliche Kaufmotive haben. Trifft als Motiv z.B. der Aspekt Repräsentation zu, könnte die Kun-denansprache lauten „Sitzkomfort für Manager…darum wird man Sie be-neiden!“; sind es eher Gesundheitsaspekte, wäre eine Ansprache „Ihre Bandscheibe dankt es Ihnen: Topfit am Ende eines Tages“; geht es um neuere gesetzliche Bestimmungen (es sind nur noch Bürostühle mit fünf Beinen erlaubt): „Ihr Stuhl ist gefährlich! Tauschen Sie ihn aus. Sicher ist sicher!“ (Kerger 1997, 36f). Liegen zu den Kaufmotiven noch keine Erfahrungen vor, empfiehlt sich die Orientierung am erwarteten Kundennutzen. Die Fragestellung lautet hier etwa: welches Bedürfnis wird gedeckt und wer könnte der zukünftige Kun-de sein? Um Streuverluste so gering wie möglich zu halten, können aus den zur Verfügung stehenden Datenbeständen die entsprechenden Seg-mente ausgewählt werden. Adressenverlage bieten die Möglichkeit der Auswahl nach Personenzielgruppen (z.B. alle Haushalte, Selbständige, Arbeiter, Angestellte, Beamte, Hausfrauen, Senioren…) oder der Auswahl nach Branchen (z.B. Ämter und Behörden, Betriebe nach Mitarbeiterzahl, Dienstleistungsunternehmen, freie Berufe, Gesundheitswesen etc.). Die Adressen der gewünschten Zielgruppen lassen sich so recht genau defi-

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nieren, z.B. „Betriebe der Dienstleistungsbranche mit über 20 Mitarbeitern im Postleitzahl-Gebiet 58000-58339“. Als Datenquelle dienen neben speziellen Adressenverlagen mit Miet- oder Kaufadressen auch allgemein zugängliche Mitgliederverzeichnisse von Vereinen und Verbänden, Gelbe Seiten etc. Auch das Internet ist hierbei als hilfreiches Rechercheinstrument nutzbar. Des weiteren können Anzei-gen in Tageszeitungen, in Branchendiensten und IHK-Zeitschriften, Fach-zeitschriften, Einkaufsführer, Jahrbücher und Messekataloge genutzt wer-den. Wichtig sind natürlich auch eigene Datenbanken, soweit sich die Aktion an Bestandskunden richtet. Sollen neue Kunden gewonnen werden, können die Adressen auch mit Hilfe von Coupon-Anzeigen, Beilagen, Gewinnspie-len oder Freundschaftswerbung gewonnen werden. Holland weist jedoch darauf hin, dass die eigene Ermittlung von Fremdadressen „wenig erfolgs-versprechend und sehr zeit- und kostenintensiv“ ist, zudem sind viele An-gaben veraltet oder qualitativ wenig brauchbar (Holland 2001, 37). Mit neuesten Verfahren im Bereich Data Warehouse und Data Mining las-sen sich weitere, ungeahnte und scheinbar unbegrenzte Möglichkeiten der Zielgruppensegmentierung erschließen. So werden die Segmentierungsansätze ständig weiter verfeinert, aber das Phänomen des „hybriden Konsumenten“ bleibt. Die besondere Schwierig-keit besteht oft darin: Heute sind es „nicht mehr unbedingt unterschiedli-che Menschen in verschiedenen Segmenten, sondern immer häufiger „vagabundiert“ der gleiche Konsument zwischen unterschiedlichen Käu-fergruppen“ (Holland 2004, 78).

3.6 Medien Die Bandbreite der Medien, die für das Direktmarketing eingesetzt werden können, hat sich in den letzten Jahren stetig erweitert. Da zum Einflussbe-reich des Direktmarketing auch solche Aktionen zählen die einen direkten Kontakt erst in einer weiteren Stufe anstreben, müssen auch klassische Medien, die als Direktwerbemedien genutzt werden, hinzugerechnet wer-den. Zu den Medien des Direktmarketing zählen laut Deutschem Direktmarke-ting Verband DDV Medien der klassischen Direktwerbung sowie Direkt-marketing in klassischen Medien, wie folgende Übersicht verdeutlichen soll:

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Medien im Direktmarketing

Klassische Direktwerbung

Adressierte Werbesendungen(Mailings, Katalog, Prospekt)

Haushaltsdirektwerbung / unadressiert(Prospekte, Kataloge, Postwurfsendung)

teil adressierte Werbesendungen(Postwurfsendung Spezial)

passives Telefonmarketing / Inbound

aktives Telefonmarketing / Outboundund Fax

Interaktive Medien(Internet, E-Mail, Newsletter, SMS)

Tele-/Homeshopping

Funk-/Fernsehwerbung mit Responseelement

Print: Anzeige und Beilage mit Responseelement in Zeitung/Zeitschrift

Klassische Medien als Direktwerbemedien genutzt

Plakat-/Außenwerbung mit Responseelement

DRTV, Direct Response Television

Abbildung 12: Medien im Direktmarketing (Quelle: eigene Darstellung, nach DDV 2005 und Holland 2004, 24)

Den eindeutigen Schwerpunkt nehmen dabei die adressierten Werbe-sendungen sowie Anzeigen und Beilagen mit Responseelement ein. Bei den adressierten Werbesendungen handelt es sich um die meist ge-nutzte Form im Direktmarketing. Sie besteht aus einem Mailing, das min-destens vier Bestandteilen enthält: Kuvert, Brief, Prospekt und Reakti-onsmittel. Auf das Mailing wird im folgenden Kapitel 3.7 genauer eingegangen. Unadressierte Werbesendungen werden ohne aufgedruckte Empfän-geradresse durch Verteiler (Haushaltswerbung) oder die Post (Post-wurfsendung) zugestellt. Sie zählen dann zum Direktmarketing, wenn sie den Aufbau eines direkten Kontaktes anstreben (Holland 2001, 41). Eine Zwischenform stellt „Postwurf-Spezial“ dar; hierbei enthält die Sendung zwar nicht den Namen, aber die Adresse des Empfängers („An die Be-wohner des Hauses…“) (Holland 2001, 41). Beim Telefonmarketing ist der direkte Kontakt und Informationsaus-tausch offensichtlich. Der Einsatz findet oft zum Aufbau und zur Pflege

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von Kundenkontakten statt. Man unterscheidet in aktives Telefonmarke-ting (Outbound), wobei das Unternehmen den Kunden zu Marketingzwe-cken anruft, und passives Telefonmarketing (Inbound), bei dem der Be-worbene das Unternehmen anruft, z.B. über eine gebührenfreie „Hotline“, nachdem das Unternehmen „ausdrücklich zu einem Anruf aufgefordert hat“ (Holland 2001, 41). Dieses Telefonmarketing wird oft als Service-Element für die Kunden angeboten. Dem Telefonmarketing sind in Deutschland allerdings rechtliche Grenzen gesetzt. Aktives Telefonmarketing ist bei Privatkunden nur bei bestehen-den Geschäftsbeziehungen oder bei vorliegender Einwilligung des Kunden erlaubt. Die aktive Ansprache per Fax oder E-Mail ist ohne Einwilligung auch bei Bestandskunden nicht erlaubt (Holland 2004, 30f). Im Business-to-Business-Bereich gelten ebenfalls Beschränkungen, wenn auch nicht so restriktive. Die neuen Medien spielen eine herausragende Rolle im modernen Di-rektmarketing. Stellt ein Unternehmen Informationen in das Internet ein und fordert es den Nutzer zur Kontaktaufnahme auf, so ist dies zum Di-rektmarketing zu rechnen. Das Internet hat erheblich zur „rasanten Ent-wicklung des Direktmarketing in den letzten Jahren beigetragen“ (Holland 2004, 33). Die Kontaktaufnahme kann durch den Nutzer durch Anklicken auf ein Symbol oder die Angabe der E-Mail-Adresse geschehen, und zwar wann er es will. Das Angebotsspektrum erweitert sich ständig. Besonders gut lässt sich das Web als Informationsmedium nutzen, aber auch Bera-tung, Verkauf und Zahlung sind Funktionen, die ständig verbessert und erweitert werden. Eine wichtige Rolle spielt auch zunehmend die E-Mail als Instrument des Direktmarketing, beispielsweise als Newsletter. In jüngster Zeit werden auch weitere neue Medien wie SMS und MMS für Direktmarketing-Zwecke eingesetzt. Printmedien: Anzeigen und Beilagen Anzeigen in Zeitungen und Zeitschriften sind Instrumente des Direktmar-keting, wenn sie den Leser auffordern, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Der Leser findet hierzu meist Coupons oder Rückantwortkarten, die oft gut in die Anzeige integriert sind und „förmlich dazu einladen, sie abzulösen und einzusenden (Holland 2004, 38). Auch Beilagen in Zeitungen und Zeitschriften enthalten häufig direkte Rückantwortmöglichkeiten in Form von Coupons oder Antwortkarten. Funk- und Fernsehspots zählen zum Direktmarketing, wenn dem Emp-fänger eine Telefonnummer oder Adresse mitgeteilt wird, die er kontaktie-ren kann um etwas zu bestellen oder Informationen anzufordern. Häufiger ist dies im Privatfernsehen der Fall, aber auch in den öffentlich-rechtlichen Sender nimmt diese Form zu. Sendeblöcke und ganze Sender, die aus-schließlich Tele-/Homeshopping betreiben, sind inzwischen fester Be-standteil der Fernsehlandschaft. In Zukunft könnte auch das Direct Re-sonse TV größere Bedeutung erlangen. Durch das rückkanalfähige, inter-

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aktive Fernsehen ist eine direkte Kontaktaufnahme des Zuschauers mit dem Sender möglich. Er könnte z.B. sein persönlich gewähltes Fernseh-programm mit bestimmten Filmen bestellen, auf ausgestrahlte Werbung direkt über die Fernbedienung reagieren und das Kleid der Nachrichten-sprecherin bestellen. Plakate, Litfasssäulen, City-Light-Poster, die Verkehrsmittelwerbung und Bandenwerbung auf Sportplätzen – diese Medien der Außenwerbung werden zum Direktmarketing gerechnet, wenn sie den Leser zur Kontakt-aufnahme mit dem Unternehmen auffordern. Meist geschieht dies durch einen entsprechenden kurzen Aufruf zum Anruf, mit Telefonnummer. Die-se Form hat in letzter Zeit stark zugenommen (Holland 2004, 35). Holland verweist im Rahmen der sonstigen Medien z.B. auf werbliche Bot-schaften in Kontoauszügen oder auf Rechnungen, direkt auf Produktver-packungen, am Point-of-Sale (POS) oder durch Promotionteams werden Werbemittel mit Reaktionsmöglichkeit verteilt (Holland 2004, 39). In der nachfolgenden Übersicht sind die wesentlichen Vor- und Nachteile der verschiedenen Direktmarketing-Medien zusammengefasst. Medien Vorteile Nachteile Adressiertes Mailing Direkte und individuelle Ansprache

und Zielgenauigkeit Relativ hohe Kontaktkosten

Postwurfsendung/ Haushaltswerbung

Kostengünstig, geografisch selektierbar

Streuverluste Geringere Beachtung als personalisierte Ansprache

Telefonmarketing Unmittelbarer Dialog Nachfassinstrument

Rechtliche Grenzen

Plakat mit Respon-seelement

Emotionale Bilder Andere Zielgruppen

Streuverluste Flüchtige Wahrnehmung Einfache Responsemög-lichkeit notwendig (Telefon)

Anzeige mit Res-ponseelement

Gestaltungsmöglichkeiten Emotionale Bilder Responsealternativen

Streuverluste Kosten

Pressebeilage Zielgruppe je nach Medium Streuverluste abhängig vom Medium

Hörfunk Regional einsetzbar Kosten, Streuverluste, Flüchtige Wahrnehmung, Einblendung des Respon-sekanals

Fernsehen/DRTV Multisensorisch Adressgewinnung Bei nicht eng defin. Zielgruppen

Kosten, Streuverluste, Responsekanal muss ein-geblendet werden

Telefax Effizient b. bestehenden Kontakten Rechtliche Grenzen Homepage Weltweite Präsenz, Imagewirkung

Möglicher Vertriebskanal Aktualisierungsbedarf

E-Mail Schnell und effizient Kostengünstiger Info-Austausch Dialogmöglichkeit

Antwortorganisation erfor-derlich Permission erforderlich

Tabelle 3: Überblick Vor- und Nachteile der Direktmarketing-Medien

(Quelle: Holland 2004, 41)

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Zum Einsatz der einzelnen Direktmarketing-Medien gibt die Studie Direkt-marketing Deutschland der Deutschen Post AG Auskunft. Danach haben 81 Prozent der Unternehmen im Jahr 2003 Direktmarketing eingesetzt. Dabei werden in der Regel Kombinationen aus mehreren Direktmarketing-Instrumenten angewandt. Adressierte Mailings werden heute „crossmedial“ „vor allem mit Print und Internet in häufiger Medienkombination eingesetzt“ (Deutsche Post 2005, 144). Branchenexperten sehen gerade in der Verknüpfung von Internet und Post die Zukunft des Direktmarketing. Crossmedia verbindet klassische Werbemedien und Dialogwerbung zu einer integrierten Kommunikation. Nach Ansicht von Branchenexperten werden das Internet und das Mailing als dessen „kongeniale Ergänzung im Sinne crossmedialer Kampag-nen…in den nächsten fünf bis zehn Jahren die Werbelandschaft beherr-schen“ (Schneider 2005, 39). Gründe hierfür sind die abnehmende Bedeu-tung des Fernsehens als Werbemedium, der Rückgang des Outbound-Telefonmarketings „aufgrund seines aufdringlichen Charakters“ (Schnei-der 2005, 39) und der Ärgernisse für den Empfänger von E-Mails. Das Internet habe in den USA zu Aufwertungen der Kundenbeziehungen und zur Verbesserung der Kenntnisse zu Kaufgewohnheiten etc. beigetra-gen, während sich gleichzeitig Massenmailings und unverlangte Infomer-cials zu Gunsten von zunehmend individualisierten Mailings in kleineren Auflagen auf dem Rückzug befinden (Schneider 2005, 38). Aufgrund der besonderen Bedeutung des Mailings im Direktmarketing und für die vorliegende Fragestellung im Rahmen dieser Arbeit sollen die we-sentlichen Inhalte im nachfolgenden Kapitel genauer dargestellt werden.

3.7 Das Mailing Als Mailing bezeichnet man die klassische Form der adressierten Werbe-sendung. Ein Mailing besteht meist aus folgenden vier Bestandteilen: Ku-vert, Brief, Prospekt und Reaktionsmittel. Das Kuvert stellt den ersten Kontakt zum Empfänger her und soll zum einen den Inhalt auf dem Versandweg schützen, zum anderen das Inte-resse des Empfängers wecken. Die ersten Sekunden entscheiden bereits darüber, ob der Empfänger das Kuvert öffnet und sich mit dem Inhalt be-schäftigt oder den Brief ungeöffnet wegwirft (Holland 2004, 25). Gerade im Privatkundenbereich werden oftmals werblich bedruckte Umschläge ver-wendet. Der Empfänger kann dann schon vorab erkennen, dass es sich um einen Werbebrief handelt, und sich entsprechend darauf einstellen. Banken und Versicherungen verwenden dagegen oft dezentere und neut-ralere Kuvertgestaltungen, um eine höhere Seriosität zu transportieren.

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Format, Frankierung und Absenderangabe lassen weitere Gestaltungs-möglichkeiten zu (Holland 2004, 298ff). Der Brief übernimmt die Funktion, die mit dem persönlichen Verkaufsge-spräch vergleichbar ist. Er soll vor allem den Kontakt herstellen, Auskunft über den Absender und seine Absicht geben und dem Kunden das Ange-bot vorstellen (Holland 2004, 302). Der Brief soll den Leser zum Weiterlesen motivieren, ein Interesse an dem Angebot zu erzeugen und ihn von den Vorteilen und Problemlösungen des Produktes überzeugen. „Durch eine klare Sprache wird die Verkaufsargu-mentation Schritt für Schritt vorgetragen“ (Holland 2004, 303). Nach der Dialogmethode nach Siegfried Vögele muss der Brief wie in einem echten Verkaufsgespräch in einen Dialog – statt einem Monolog – mit dem Emp-fänger treten. Der Texter muss dazu beim Schreiben die unausgespro-chenen Fragen des Lesers „vordenken“ und an der richtigen Stelle beant-worten, z.B. Fragen wie „wer schreibt mir, was will der, was habe ich da-von, was muss ich bezahlen, was muss ich tun…“. Durch Text, Bilder und Headlines wird das schriftliche Verkaufsgespräch gesteuert. Zu berücksichtigen sind dabei auch Fragen, Einwände und Stimmungen der Zielpersonen. „Gute Texter lassen darum den zu erwar-tenden Dialog schon während der Arbeit in ihrem Kopf ablaufen“ (Gutsche 1997, 192). Aufgrund der ständig wachsenden Informationsflut, der wir alle gegenü-berstehen, ist für die textliche Gestaltung des Briefes die Kenntnis der „Grundmotive der Informationsaufnahme“ von hoher Bedeutung (vgl. Gottschling 2002, 34f):

1. Unser Gehirn bevorzugt tendenziell zunächst einfach auszuwerten-de Informationen, z.B. Bilder, kurze Sätze, kurze Absätze

2. „etwas bekanntes“ entdecken führt zu höherer Bereitschaft sich weiter damit zu beschäftigen. Umso wichtiger ist es, die Zielperson möglichst gut zu kennen bzw. sich in sie hineinzuversetzen.

3. Der Leser beschäftigt sich eher mit der Information wenn er Vorteile für sich schnell erkennt

4. Hinzu kommt die menschliche Neugier. Deshalb werden oft kleine Rätsel, Rubbelbilder etc. eingesetzt. Lösungen oder Informationen müssen aber schnell auswertbar sein.

Da die Entscheidung zum Weiterlesen innerhalb weniger Sekunden fällt, sind an Aufbau und Gestaltung hohe Anforderungen gestellt. Für den Briefaufbau wird in der Literatur immer wieder auf die AIDA-Formel verwiesen. Sie beschreibt das Prinzip

1. Attention: Aufmerksamkeit wecken 2. Interest: Interesse wecken 3. Desire: Bedarf wecken 4. Action: Aufforderung zum Handeln

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Abbildung 13 verdeutlicht die Umsetzung in einem Beispielbrief mit Brief-kopf, Datum und personalisierter Anrede. Der Brief beginnt dann mit einer Headline (Attention), definiert im ersten Absatz das Problem (Interest), hebt im zweiten Absatz den Kundennutzen hervor (Desire) und fordert im letzten Absatz zum Handeln auf (Action), in dem auf das Responsemittel verwiesen wird. Den Abschluss bieten dann eine lesbare Unterschrift so-wie eine interessante Fußnote (Kerger 1997, 51).

Abbildung 13: Beispiel Briefaufbau (Quelle: Kerger 1997, 51

Neben der AIDA-Formel gibt es noch weitere Strategien, um Interesse und Aufmerksamkeit des Lesers zu gewinnen und zu steigern. Beispielsweise besagt die KISS-Methode (Keep it Short and Simple), „dass nur kurze, aber prägnante Sätze und Wörter verwendet werden sollen. Der Text wird einfacher lesbar, und der Kunde erkennt sofort, worum es geht und wie er reagieren soll“ (Holland 2004, 294). Im Direktmarketing finden noch eine Reihe weiterer Methoden Anwen-dung, auf die in diesem Rahmen jedoch nicht näher eingegangen werden kann. Beispielhaft seien nur erwähnt: die RIC-Methode (Readership Invol-vement Commitment): der Leser soll sich mit den einzelnen Bestandteilen des Mailings näher beschäftigen und z.B. Flächen frei rubbeln, Lose öff-nen usw.; WIFM und WYSIWIG-Methode, die den Nutzen schnell klarma-

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chen sollen sowie DDPC (Dramatic, Descriptive, Persuasive, Clinching), ähnlich AIDA, sowie PPPP (Picture, Promise, Prove, Push) (vgl. Holland 2004, 296). „Briefe sind Gespräche auf lange Distanz“, aber im Unterschied zu priva-ten Briefen, die mit viel Geduld gelesen werden, sind Werbebriefe „eher die ungeduldigen Kinder der Briefkultur“ (Gottschling 2002, 115). Untersu-chungen des DMI Institut für Direktmarketing/Prof. Vögele mit einer spe-ziell entwickelten Augenkamera haben Aufschluss über den Blickverlauf des menschlichen Auges ergeben. Danach hält das Auge des Lesers bei der ersten schnellen Betrachtung eines Mailings (DIN-A4-Brief) etwa zehn Mal für ca. je zwei Zehntel Sekunden an. Briefe müssen also in zwei Se-kunden wirken, Vorteile vermitteln oder den Leser neugierig machen. Erst und nur dann beginnt der Lesevorgang (Gottschling 2002, 117). Mit seinen Augenkamera-Tests hat Vögele herausgefunden, dass der „für das Leseverhalten relevante Blickverlauf in seinen wesentlichen Grundzü-gen immer gültig“ ist, und zwar „unabhängig von der Zielgruppe. Er gehört zu den angeborenen Verhaltensweisen und ist „unbelehrbar“ (Vögele 1997, 176). Durch die Kenntnis des allgemein gültigen, natürlichen Blickverlaufs lässt sich das Leseverhalten vorhersagen. Dies ist von besonderer Relevanz für die Mailing-Gestaltung, da der Empfänger erst dann reagiert, wenn er sich mit der Botschaft ausführlich beschäftigt hat. „Das Reaktionsverhalten ist also abhängig vom Leseverhalten der Zielgruppe“ (Vögele 1997, 173). Das führt zu einem Problem des schriftlichen Dialoges: „Unsere Augen werden von ganz bestimmten Elementen zuerst angezogen. Völlig unab-hängig vom Informations-Inhalt dieses Elementes. Die Reihenfolge richtet sich also nicht nach der vom Texter geplanten Lesefolge! Ganz im Gegen-teil. Textblöcke werden zunächst überhaupt nicht gelesen. So entsteht häufig ein asynchroner Dialog. Bei ihm passt die erste angeschaute Infor-mation (Antwort) nicht zur ersten Frage des Lesers. So kommt es zu Irrita-tionen und zum vorzeitigen Abbruch des Dialoges“ (Vögele 1997, 177). Für das Öffnen, Auspacken und erste Überfliegen des gesamten Mailings können etwa 20 Sekunden gerechnet werden. Hier bildet sich der erste Eindruck, und zwar in der Reihenfolge: Bilder – Grafiken – Headlines. „Text wird erst gelesen, wenn der erste Eindruck zum Lesen motiviert“, dem Leser also signalisiert, dass die weitere Beschäftigung damit für ihn „Sinn macht“ (Vögele 1997, 178). Pro DIN-A4-Seite verweilt der Leser beim ersten Anschauen durchschnitt-lich zwei Sekunden. Diese zwei Sekunden bedeuten schon ca. 10 Fixatio-nen, also Augenhaltepunkte, und die liefern ihm 10 Einzelinformationen. Jede Seite sollte daher „mindestens 10 bewußt platzierte Fixationen ent-halten“, und zwar so, dass sie auch in der richtigen Reihenfolge ange-schaut werden (Vögele 1997, 179).

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Hierzu gibt Vögele einige „Faustregeln“ für den Einsatz von Bildern. So sollten große Bilder vor kleinen, Menschen vor Produkten, Kinder vor Er-wachsenen, Tiere vor Pflanzen, diagonale Flächen vor senkrechten, senk-rechte Flächen vor waagerechten und Kreise vor Rechtecken gewählt werden (Vögele 1997, 180). Der Empfänger eines Mailings „sucht vor seiner Reaktion ständig Vorteile und Antworten auf seine Fragen. Seine Augen folgen dabei aber einer „unbelehrbaren“ Spur. Dieser Blickverlauf muß identisch sein mit der Rei-henfolge der gesuchten Vorteile und Antworten auf seine Fragen. Der si-cherste erste Blickpunkt ist das Bild, das Foto oder bildähnliche Elemente. Der zweite sind deutliche Headlines. Der dritte sind Hervorhebungen in Textstellen usw.“ (Vögele 1997, 181).

Abbildung 14: Die Lesekurve: Blickverlauf und Augenhaltepunkte (Quelle: Gottschling 2002, 118)

Ausgangspunkt der Betrachtung eines Geschäftsbriefbogens ist die linke obere Ecke. Ist der Briefkopf mit einem Firmensignet versehen, springt der Blick als erstes dorthin (1). Wenn dem Leser der Absender bekannt ist kann dies schon einen ersten Pluspunkt ergeben. Als zweites wird das Datum (2) wahrgenommen. Der Blick geht dann zum Namen des Empfängers (3). Ist der Name ge-nannt und richtig geschrieben fühlt sich der Leser unmittelbar angespro-chen und erfährt unbewusst eine innerliche Bestätigung. Bei der Headline (4) sind je nach Länge mehrere Augenhaltepunkte mög-lich. Der Blickverlauf geht dann weiter zur Anrede (5). Hier steht wenn möglich nochmals der Name.

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In jedem der drei hier verwendeten Absätze (6, 7, 8) wird der Blick des Lesers durch Fettdruck oder Unterstreichungen zu den Vorteilen des An-gebots geführt. Dann geht es zur Unterschrift (9), die leserlich sein soll. Hier kann der Name nochmals hinzugedruckt und durch eine Funktionsangabe ergänzt werden. Dem Leser soll klar werden: wer genau schreibt mir? Schließlich geht der Blick zum PS (10). Hier wird oft schon gelesen, womit gleichzeitig gesagt ist, dass das Post Scriptum auch das erste Element des Briefes ist, was gelesen wird. Gottschling erklärt dieses Phänomen wie folgt: Nach dem schnellen Überfliegen der einzelnen Bestandteile des Briefes, bei dem das Auge nur Bilder, Überschriften und herausgehobene Wörter fixiert hat, ist der Blick nun am Briefende angekommen. Das Ge-hirn sucht sich den leichtesten Weg und der Lesevorgang „beginnt unter Umständen beim kürzesten Absatz in der Nähe. Und das ist das PS (Gottschling 2002, 128). Das PS sollte daher auch sinnvoll genutzt wer-den, z.B. einen weiteren Zusatzvorteil, einen der Hauptvorteile oder eine Aufforderung zum Handeln beinhalten. Der Prospekt stellt das Angebot dann ausführlich dar; es kann sich hier-bei um einen Flyer, eine Broschüre oder um einen Katalog handeln. Der Leser soll nun möglichst genau und umfassend über das Angebot infor-miert werden, es sollen seine Fragen beantwortet werden. Der Prospekt muss logisch und verständlich aufgebaut sein und einen „ro-ten Faden“ erkennen lassen. „Nur wenn das Produkt in dem Prospekt so umfassend dargestellt ist, dass sich die Empfänger ein Bild davon machen können, sind sie zur Bestellung bereit“ (Holland 2004, 315). Auch sollte das Produkt vollständig durch ein Foto gezeigt werden, wobei durch De-tailabbildungen auf die Hauptvorteile hingewiesen werden kann (Holland 2004, 315). Das Reaktionsmittel, auch als Responseelement bezeichnet, soll dem Leser die Antwort bzw. die Kontaktaufnahme mit dem Unternehmen er-leichtern. Ziel des Direktmarketing ist es ja, den Empfänger zu einer Reak-tion zu veranlassen. Grundsätzlich unterscheidet man im Mailing heute drei Formen von Reak-tions-Elementen: Die Antwortkarte, das Antwort-Fax und den Antwort-schein mit Rückantwort-Kuvert. Letztere Version findet vor allem Einsatz bei sensiblen Daten (z.B. Finanzdienstleister), sensiblen Produkten (z.B. Intimversand) oder bei vielen Bestellmöglichkeiten wie im Katalog-Versandhandel) (Gottschling 2002, 144). Zusätzlich sollte die Möglichkeit angeboten werden, telefonisch und/oder per E-Mail zu reagieren. Manchmal wird dem Leser auch nur eine Tele-fonnummer oder (Internet)-Adresse angegeben, über die er den Kontakt aufnehmen soll.

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Die Wahl des Responseelements ist immer abhängig vom Zweck. Durch Aufbau und Konzeption des Responseelements kann den Rücklauf und damit das Ergebnis der Aktion wesentlich beeinflusst werden. Ein Reaktionselement steht immer für die Abschlussphase im schriftlichen Verkaufs- oder Beratungsgespräch (Gottschling 2002, 145). Die Reaktion sollte deshalb dem Empfänger so einfach wie möglich gemacht werden. Bereits Kirchner erkannte die Bedeutung der einfachen Antwortmöglich-keit: Will ein Versender beispielsweise Interessenten für seinen Katalog herausfinden, so kann er dem Brief eine Gutscheinkarte beilegen, auf der die Anschrift des Empfängers gleich eingedruckt ist. Der so Umworbene braucht bei Interesse nur die Karte in den nächsten Briefkasten zu ste-cken. Das macht es ihm erheblich leichter als z.B. der Umgang mit Kupon-Anzeigen. Die muss er erst ausschneiden, Klebstoff zur Hand haben, e-benso eine Postkarte besorgen, und die eigene Adresse mühsam in ein winziges Feld eintragen, und dann zur Post gehen. „Prinzip der brieflichen Werbung ist es also, den richtigen Leuten die Antwort so leicht wie nur irgendmöglich zu machen. Und das Werbemittel direct-mail schafft die Voraussetzungen dazu“ (Kirchner 1967, 32). In Zeiten des E-Commerce und des Informationszeitalters sind Schnellig-keit und spontane Entscheidungen umso wichtiger. Internet und E-Mail sind daher wichtige Kommunikationsmittel neben Telefon und Fax, um eine schnelle Reaktion zu ermöglichen. Aber auch die herkömmliche Antwortkarte und der Antwortschein behalten ihren Stellenwert. „Denn alle Response-Elemente geben bereits durch ihr bloßes Vorhandensein ein Signal, einen Hinweis auf die eingeforderte Re-aktion. Nur: Es kann heute eben passieren, dass eine Antwortkarte kopiert wird und per Fax Ihr Unternehmen erreicht, oder eine Bestellung aus einer Mailing-Aktion per Telefon oder E-Mail ankommt. Das bedeutet, Ihre Kun-den erkennen das Signal, aber den Kommunikationsweg bestimmen sie in zunehmendem Maße selbst“ (Gottschling, 143). Gerade weil Konzeption und Gestaltung des Reaktionsmittels eine so ho-he Bedeutung für den Erfolg einer Aktion haben, sollen im Folgenden die zentralen Bestandteile des Response-Elements noch genauer betrachtet werden (vgl. Gottschling 2002, 145): Ein Titel ist wichtig, weil das Response-Element einen Namen, eine Über-schrift braucht. Der Leser weiß dann, worum es geht, und der Versender kann hier noch einmal den Vorteil bzw. Kundennutzen herausstellen. Häu-fig werden solche Formulierungen wie „Info-Scheck“, „Probe-Abonnement“ oder „Test-Gutschein“ gewählt. Die Frage der Frankierung ist ein wichtiges Steuerungselement für das Antwortverhalten der Leser. Der Hinweis im Briefmarkenfeld „Porto zahlt Empfänger“ oder ähnliches verhilft dem Unternehmen in der Regel zu we-

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sentlich mehr Reaktionen. Die Formulierung „…falls Marke zur Hand“ führt schon zu einer deutlichen Reduzierung der Antworten, aber diese werden noch von ca. 50 % der Leser frankiert. Eine weitere Möglichkeit schließlich ist die Frankierung dem Interessenten zu überlassen. Hierdurch wird zwar einerseits eine höhere Antwort-Schwelle aufgebaut, andererseits aber rei-ne Broschüren-Sammler von echten Interessenten getrennt und damit in der Regel eine quantitativ geringere, aber qualitativ höhere Reaktion er-reicht. Der Bestelltext soll ebenfalls kundenorientiert und benutzerfreundlich gestaltet sein. Die wesentlichen Informationen sind bereits auf der Ant-wortkarte vorbereitet und brauchen vom Interessenten nur noch ergänzt werden, z.B. mit einer Mengenangabe und Unterschrift. Oft findet man auch Ankreuzfelder mit „Ja, ich bestelle…“ und „Nein, ich bestelle kein Jahres- sondern nur ein Probeabo…“. Diese Form erweitert die künftigen Dialogmöglichkeiten mit dem Leser, trotz negativer Antwort ist er dann zum Kreis der potenziellen Interessen-ten bzw. Kunden zu zählen. In der Empfänger-Adresse ist das Unternehmen bereits eingetragen; dem Interessenten wird somit ein Stück Arbeit abgenommen und damit wieder eine kleine Hürde abgebaut. Das gleiche gilt für das Absender-feld, in dem der Name des Interessenten oder Kunden schon eingetragen ist. Eine Unterschrift sollte nur dann verlangt werden, wenn sie aus rechtli-chen Gründen - beim Kauf per Post - nötig ist. Auf der Antwortkarte sollte unbedingt das Wort „Antwort“ oder „Rückant-wort“ stehen. Hierfür berechnet die Post eine Rückantwortgebühr, die er-heblich günstiger ausfällt als wenn die Karte ohne diesen Vermerk verse-hen wurde. Wegen der schnellen Reaktionsmöglichkeit empfiehlt sich die faxbare Antwortkarte. Sie kann auf dem Postweg, aber auch einfach per Fax zum Versender zurückkommen. Dem Leser muss die Sache so einfach wie irgend möglich gemacht werden, er muss wissen was er wo und wie aus-füllen soll. Ein komplizierter Aufbau bremst hier ungemein. Es ist offen-sichtlich, dass hier hohe Anforderungen an Text und Gestaltung gestellt sind. Große Bedeutung hat auch die angegebene Telefonnummer. Leser rea-gieren oft spontan; sie sollten die Möglichkeit haben, einen Bestellwunsch auch sofort und spontan umzusetzen. Der Griff zum Telefon liegt oft näher als der Gang zum Briefkasten, die Verfügbarkeit einer Briefmarke oder eines Faxgerätes. Die Telefonnummer kann gleichzeitig deutlich hervor-gehoben werden und zusätzliche Vorteile transportieren („Für eilige Be-steller“, „Einfach anrufen…“). Noch dazu können hier weitere Fragen ge-klärt werden zu Beschaffenheit, Lieferzeit etc.

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Für ein erfolgreiches Mailing lassen sich vier Erfolgsfaktoren zusammen-fassen (vgl. Baron 2003, 77):

1. Die richtige Zielgruppe 2. Das richtige Angebot 3. Der richtige Zeitpunkt 4. Die Gestaltung

Der Erfolg einer Mailing-Aktion geht etwa zur Hälfte auf die richtige Aus-wahl des Zielgruppensegmentes zurück (Baron 2003, 77; Holland 2004, 292), was auch die Bedeutung der Qualität der Adressenauswahl unter-streicht. Das richtige Angebot macht „nur“ ca. 20 % aus. Wichtiger ist vielmehr, dass das Produkt oder die Dienstleistung den richtigen Leuten angeboten wird, sonst „ist alles vergeblich. Aber leider nicht umsonst“ (Baron 2003, 77). Der richtige Zeitpunkt ist genauso wichtig wie das Angebot. Ein richtiges Angebot zum falschen Zeitpunkt (z.B. Cabrios bei Dauerregen) wird nicht angenommen und beeinflusst die Erfolgsquote negativ. Bei einem richtig gewählten Timing kommt das Mailing unter Geschäfts-leuten möglichst in der Wochenmitte an, bei Privatleuten zum Wochenen-de. Beispiele für den richtigen Zeitpunkt sind angebotsabhängig: eine be-stimmte Saison oder die Jahreszeit, Feiertage, Urlaubsbeginn, der 3. Ok-tober, persönliche Daten wie Geburtstage, Geschäftseröffnung, sowie alle möglichen Anlässe in Politik, Gesellschaft, Geschichte usw. (Kerger 1997, 60f). Baron zufolge macht die Gestaltung ca. 10 % der Wirkung eines Mailings aus. Dennoch ist es wichtig, das Angebot möglichst ansprechend darzu-bieten (Baron 2003, 77). Auch Vögele zufolge bestimmen heute immer noch Zielgruppenauswahl, Produkt und Angebot sowie die Kreation/Gestaltung (in dieser Reihenfolge ihrer Bedeutung) den Erfolg einer Aktion. „Wenn aber die ersten drei Fak-toren optimal ausgenutzt sind, dann kommt es heute eben mehr als je zu-vor auf die Kreation an. Besonders dann, wenn auch die Mitbewerber in derselben Zielgruppe mit ähnlich guten Produkten und Angeboten werben“ (Vögele 2005, 28). Das ist vergleichbar mit dem Außendienstbesuch: Wenn die gleichen Zielgruppen mit ähnlichen Produkten, Preisen, Servi-ces usw. beworben werden, steigt die Bedeutung der Art des Auftrittes und der Präsentation mit Sprache, Stimme, Mimik und Gestik. So ist es auch im Direktmarketing. Nach Ansicht von Siegfried Vögele wird die Bedeutung der Kreation weiter zunehmen. Und zwar immer – aber auch nur dann – wenn die richtigen Zielgruppen im richtigen Moment mit dem richtigen Angebot angespro-chen werden (Vögele 2005, 28).

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Der Empfänger muss bei der ersten Durchsicht die Vorteile für sich finden, nur dann liest er weiter. Der Nutzen muss also klar herausgestellt werden. Dabei sollen in einem schnellen, stimmigen und zielgruppengerechten Briefeinstieg nicht Produktvorteile, sondern echte Nutzenargumente be-schrieben werden (Kerger 1997, 49f). Wegen der besonderen Bedeutung der Headlines soll hier nun noch ein-mal kurz auf diese Überschriften in Anzeigen und Briefen eingegangen werden. Gegenüber dem „Betreff“ früherer Tage geht es nicht mehr „um bloße In-haltsangabe, sondern immer um eine Führung des Leser in den Text“, sie soll den Leser quasi zwingen, weiter zu lesen (Gottschling 2002, 76f). Sie sind Teil der textlichen und gestalterischen Führung zum Response-Element“ (Gottschling 2002, 77). Die Headline im Direktmarketing führt in den Text und deutet meist den Vorteil nur an. Text und Headline liefern für sich allein selten vollständige Informationen, beide wirken nur zusammen. Headlines enden oft mit drei Punkten und geben so das Signal, weiter zu lesen (Gottschling 2002, 79). Gute Headlines wirken als „Türöffner“ und wirken wie Bildelemente, wes-halb sie noch vor dem eigentlichen Lesen wahrgenommen werden. Sie verwenden oft eine sehr bildhafte Sprache. In der echten Gehirnhälfte sind außer Bildern auch einige Wörter wie Bildelemente gespeichert. Worte wie „neu“ oder „ja“ oder „Erfolg“ wirken wie Bilder (Gottschling 2002, 82). Für die erfolgreiche Wirkung von Headlines empfiehlt Vögele als „Faustre-geln“ (Vögele 1997, 180):

- Große Headlines vor kleinen - Kurze Headlines vor langen - Einzeilige Headlines vor mehrzeiligen - Unterstrichene Textstellen vor nicht unterstrichenen - Kurze Wörter in den Headlines vor langen - Einfache Wörter in den Headlines vor komplizierten Fachwörtern

Herausgehoben wird immer wieder die Bedeutung der sprachlichen As-pekte, der Wortwahl und des Satzbaus sowie gestalterische Aspekte. Nachfolgende Übersicht gibt einige Anhaltspunkte wieder, wie sie in der Literatur dargestellt werden (vgl. Kerger 1997, 52ff; Gottschling 2002, 64ff; Baron 2003, 83ff).

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„Regeln“ für Text und Gestaltung (Auswahl)

Beispiele

Verben statt Substantive Versenden statt zum Versand bringen nur aussagefähige Adjektive oder konkreteres Substantiv

Rostlaube statt altes verbeultes Auto

kurze statt lange Wörter oder statt beziehungsweise allgemeinverständlich statt Fachjargon Preisaufschlag statt Agio konkret statt allgemein federleicht statt geringes Gewicht aktiv statt passiv Wir liefern Ihnen am… statt …wird an Sie ge-

liefert Indikativ statt Konjunktiv Ich freue mich wenn Sie uns auf der Messe

besuchen statt ich würde mich freuen wenn Sie uns besuchen würden

positiv formulieren einfach statt problemlos Vermeiden von nein, nicht, kein, Vor-silbe un-, Nachsilbe –los

gratis statt kostenlos

kurze Absätze, nur 4-5 Zeilen, max. 7 Zeilen, kurze Sätze, kurze Headlines Zeile mit 55 Anschlägen, entspricht ca. 15 cm Textbreite, normaler Zeilenabstand möglichst keine Trennungen, sonst sinnvoll trennen deutlich formulieren, den Leser „an die Hand nehmen“ Bilder, Metaphern, Vergleiche anbieten, alle Sinne ansprechen Das Mailing ist ein Ersatz für das persönliche Verkaufsgespräch, also: „reden!“ Briefbogen enthält nur die notwendigen Informationen gut lesbare Schrift wie Courier oder Arial Vorteile durch unterstreichen oder fettdrucken hervorheben linksbündig im Flattersatz genaues Absendedatum einsetzen lesbare Unterschrift, Titel nur verwenden wenn dies bei der Zielgruppe Vorteile bringt starker Schlussatz (PS)

Tabelle 4: Auswahl von „Regeln“ für Text und Gestaltung

(Quelle: eigene Darstellung, nach Kerger 1997, 52ff; Gottschling 2002, 64ff; Baron 2003, 83ff)

3.8 Tests und Erfolgskontrolle Kirchner weist bereits in den 1960er Jahren auf den großen Vorteil der Möglichkeit von Tests in der Direktwerbung hin, wobei er gleichzeitig auch die Notwendigkeit dieser Tests betont. Tests in einem repräsentativen Rahmen geben wichtige Hinweise auf den Erfolg der Gesamtaktion. Zu beachten sind z.B. soziologische und geographische Kriterien, aber auch die Art und Gestaltung des Mailings selbst. Wichtig sind diese Tests natür-lich besonders bei großen Auflagen, um „unter Berücksichtigung der Kos-ten das bestmögliche Ergebnis“ zu erreichen (Kirchner 1967, 31). So werden vor der Hauptaussendung verschiedene Testvarianten entwi-ckelt und getestet. Unter einem Test versteht man die Variation einer un-abhängigen Variablen (z.B. Zielgruppe oder die kreative Gestaltung der Ansprache) und die Analyse der Wirkung auf eine abhängige Variable (Er-folg der Aktion, z.B. gemessen in Responsequote).

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In dem Test wird nun eine unabhängige Variable verändert und die Aus-wirkung untersucht (Holland 2004, 51). Wichtig ist dabei zu beachten, dass jeweils nur ein Kriterium variiert werden darf, weil die Ergebnisse sonst nicht zugeordnet werden können. Nachfolgende Tabelle 5 bietet einen Überblick über verschiedene Arten von Tests im Direktmarketing: Test Erläuterung Test eigener Adress-Segmente

Auswahl aus eigenen Kundendatenbanken

Test externer Adresslisten Unterschiedliche Adressenlisten, z.B. aus verschiedenen Quellen, werden mit den gleichen Mailings gegeneinan-der getestet

Test von Selektions- möglichkeiten

ebenfalls Vergleich unterschiedlicher Zielgruppen

Produkttest Akzeptanz des Angebotes Preis- und Konditionentest z.B. verschiedene Preise und Zahlungs-bedingungen Test von Angebotsformen z.B. Drei-Monats-Test oder Mini-Abo Gestaltungstest/Kreativtest neben dem Listentest einer der wichtigsten Tests; hier

werden einzelne Bestandteile des Mailings variiert und in ihrer Erfolgswirkung beurteilt. Hierbei geht es um den Werbeerfolg im Verhältnis zur Kostenfrage. Beispiel: Emotionen versus Informationen vermittelnde Bilder

Konzepttest überprüft das Mailingkonzept als Ganzes, z.B. mit Ge-winnspiel etc.

Zeittest Ermittlung des optimalen Einsatzes/Versandzeitpunktes von Mailings je nach Saisonen, Jahreszeiten, auch Wo-chentagen; Ermittlung der optimalen Frequenz von Wer-bebriefen und des optimalen Zeitpunktes für Nachfass-aktionen

Regionaltest herausfinden der besonders erfolgsträchtigen Gebiete

Tabelle 5: Tests im Direktmarketing

(Quelle: eigene Darstellung, Aufzählung nach Holland 2004, 51ff)

Die Erfolgskontrolle ist im Direktmarketing relativ problemlos zu realisie-ren. Am Einfachsten ist die so genannte Rücklauf- oder Responsequote zu ermitteln. Diese Kennziffer hat auch in der Praxis die größte Verbrei-tung gefunden (Holland 2001, 71). Sie ergibt sich durch das Verhältnis der Reaktionen einer Aktion zur Anzahl der Aussendungen:

Rücklaufquote = Anzahl der Reaktionen x 100 : Anzahl der Aussendungen Allerdings ist die Rücklaufquote allein keine aussagefähige Kennziffer für den Erfolg einer Aktion, denn erstens kann sie durch Verstärker wie Ge-winnspiele oder Übernahme der Portokosten gesteigert werden und zwei-tens sind nur mit der Responsequote noch keine Aussagen zu Wirtschaft-lichkeit und Rentabilität möglich.

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Um die Kosten mit einzubeziehen, verwendet man die Kennziffern

Kosten pro Auftrag = Gesamtkosten der Aussendung : Anzahl der Aufträge und

Kosten pro Interessent = Gesamtkosten der Aussendung : Anzahl der Interessenten Die zentrale Erfolgskennziffer für die Wirtschaftlichkeit einer Aktion stellt auch im Direktmarketing die Gewinnschwelle, der Break-Even-Point, dar. Der Break-Even-Point gibt die erforderliche Reaktionsquote in Prozent des Aussendevolumens an, bei der die Kosten der Aktion durch die Erträge gedeckt werden. Ein Überschreiten dieses Wertes bedeutet dabei Gewinn, ein Unterschreiten dagegen Verlust. Der Break-Even-Point kann bereits vor der Aktion festgelegt werden. Er markiert den Kostendeckungspunkt, ab dem sich die Aktion selbst trägt und die Gewinnzone erreicht wird (Holland 2001, 73). Break-Even-Point (%) = Aktionskosten pro Stück x 100 : Deckungsbeitrag pro Bestellung

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4. Die ZKB als Direktmarketing-Instrument Nachdem in den beiden vorausgegangenen Kapitel jeweils das Instrument ZKB und das Direktmarketing vorgestellt wurde, geht es im Folgenden um die Herausarbeitung der wesentlichen Gemeinsamkeiten. Das Ergebnis daraus könnte Ansätze liefern, die ZKB noch effektiver und effizienter zu entwickeln. In der Literatur finden sich einige Hinweise auf den Einsatz von Methoden der Direktwerbung und des Direktmarketing . So vertrat Kirchner in seinem Werk „Praxis der Direktwerbung“ bereits 1967 die Ansicht, die briefliche Werbung sei bei der „Stellensuche auf eigene Faust“... „mit die erfolg-reichste Methode, sich zu bewerben und sich damit zu verbessern“ (Kirchner 1967, 209). Wichtige Vorarbeiten seien dazu aber unerlässlich. So sei der Kreis der in Frage kommenden Firmen sehr sorgfältig zu beo-bachten und zu begrenzen. „Ein bisschen Showmanship, ein Schuß Origi-nalität, ein Aufhänger, der anders als die anderen ist, eine Versandart, die vom üblichen abweicht (…) und natürlich viel solides Können: alle zu-sammen ergeben ein Rezept, mit dem man Chefs beeindrucken kann“ (Kirchner 1967, 210). Deutliche Parallelen zwischen Direktmarketing und ZKB werden bereits bei der Betrachtung der Definition deutlich. Danach werden unter Direkt-marketing oder auch Dialogmarketing alle Marketingaktivitäten verstan-den, bei denen Medien (z.B. das Mailing) eingesetzt werden, um eine in-teraktive Beziehung zu Zielpersonen herzustellen, um sie zu einer indivi-duellen, messbaren Reaktion zu veranlassen. Entscheidend dabei ist die direkte und individuelle Ansprache einer defi-nierten Zielgruppe. Dies ist auch bei der ZKB der Fall. Auch hierbei ist die Reaktion direkt messbar. Weitere klare Gemeinsamkeiten bestehen im Bereich der Ziele, der Vortei-le und Erfolgsfaktoren, der Zielgruppenauswahl, der Medien, insbesonde-re des Mailings und der Testmöglichkeiten und Erfolgskontrolle. Aus der großen Bandbreite der Ziele des Direktmarketing lassen sich ins-besondere die Ziele der Kundengewinnung und des Verkaufs übertragen. Die Ziele können direkt oder in einer mehrstufigen Aktion erreicht werden. Auch bei der ZKB wird das Ziel verfolgt, durch ein gut vorbereitetes Ange-bot den Kontakt mit der Zielgruppe herzustellen, dann gegebenenfalls den Dialog weiterzuführen und weitere Informationen zu liefern oder auch di-rekt zum Vorstellungsgespräch eingeladen zu werden. Übertragbare Vorteile und Erfolgsfaktoren des Direktmarketing wären klei-nere Marktnischen und individuelle Kundenbeziehungen, ein höherer Wir-kungsgrad durch die Möglichkeit, Konkurrenz weitestgehend „auszuschal-

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ten“ und dadurch eine höhere Aufmerksamkeit zu erhalten. Auch die Mög-lichkeit der Personalisierung ist hervorzuheben. Der Vorteil der Zielgenauigkeit besteht auch bei der ZKB. Damit verbun-den ist die Vermeidung hoher Streuverluste, z.B. gegenüber anderen For-men der Initiativ- oder Blindbewerbung, aber auch gegenüber dem Eigen-inserat oder der „Kaltakquise“. Wichtig ist auch der Vorteil der hohen Flexibilität: Ein flexibler Einsatz ist zu jeder Zeit möglich. Die ZKB kann wie das „normale“ Mailing auf be-stimmte Zeitpunkte im Jahr, bestimmte Regionen und Branchen oder Ziel-gruppen angewendet werden. Die Aussendung kann eingeschränkt, aus-geweitet oder in ähnlicher Form wiederholt werden. Die Gestaltung des gesamten Mailings oder einzelner Bestandteile kann entsprechend variiert werden. Der Text kann variiert werden. Die Reaktionsmittel können variiert werden. Der Einsatz ist auch und gerade bei ganz kleinen Etats möglich. Und die ZKB kann ebenfalls auch im internationalen Bereich recht prob-lemlos eingesetzt werden. Die Möglichkeit von Tests besteht bei der ZKB wie auch im Direktmarke-ting. Angebot, Form und Gestaltung des Mailings lassen sich beispiels-weise in anderen als den eigentlich beabsichtigten Regionen vorab testen. Die Erfolgskontrolle ist einfach und die Wirkung lässt sich unmittelbar messen. Im Direktmarketing erfolgt die Zielgruppenauswahl auf der Grundlage ei-ner genauen Situationsanalyse, einer Analyse der Stärken und Schwä-chen, der Lieferanten, Kunden, anderen Beteiligten, der eigenen Markt-stellung im Vergleich und schließlich der konkreten Zielbestimmung. Auch die ZKB entsteht auf vergleichbaren Grundlagen. Es werden verschiedene Techniken angewendet, wie Addition, das berufliche Querdenken, die Er-mittlung der Differenzeignung und Trichter-Modell. Auch im Direktmarketing kommt erst die genaue Zielformulierung, dann die Zielgruppenbestimmung. Zielgruppen werden aufgrund bestimmter Segmentierungskriterien definiert. Solche Kriterien sind auch bei der ZKB zu beachten, die Segmentierung ist hier aber in Aufwand und Umfang er-heblich geringer. Im Bereich der Medien stehen für Bewerbungsaktivitäten naturgemäß nicht die gesamte Bandbreite des Direktmarketing-Instrumentariums zur Verfügung. Aus dem Bereich des klassischen Direktmarketing direkt ver-gleichbar ist aber die Form der Adressierten Werbesendung, des Mailings: Auch die ZKB ist ein Mailing. Bevor auf die einzelnen Bestandteile des Mailings hinsichtlich der Ver-gleichbarkeit mit der ZKB eingegangen wird, soll vorab noch darauf hin-gewiesen werden, dass eine Kombination einzelner geeigneter Direktmar-keting-Medien durchaus sinnvoll ist. Die ZKB als adressierte Werbesen-dung ließe sich somit einerseits gut mit dem Telefonmarketing verbinden,

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andererseits mit der Nutzung des Internets mit E-Mail und Bewerberho-mepage. Ein Mailing besteht normalerweise aus dem Kuvert, dem Werbebrief, ei-nem Prospekt und einem Reaktionsmittel. Für die ZKB bietet sich ein neutral gehaltener Briefumschlag an, um eine höhere Seriosität zu vermitteln. Die Sendung sollte mit einer Briefmarke frankiert werden. Bei einem anderen Format, z.B. A 5, fallen deutlich hö-here Portokosten an. Das Anschreiben der ZKB übernimmt die Funktion des Werbebriefs. Hier wird Werbung für den Arbeitskraftanbieter gemacht. Auch das Anschrei-ben soll vor allem den Kontakt herstellen und dem „Kunden“ das Angebot vorstellen. Der Leser soll zum Weiterlesen motiviert und sein Interesse geweckt werden und er soll von den Vorteilen und Problemlösungen für ihn erfahren. Die Aufgabe des schriftlichen Verkaufsgesprächs kommt auch dem Anschreiben zu, die Dialogmethode sollte auch hier gelten. Deshalb sollen mögliche Fragen, Einwände und Stimmungen des Lesers vorweg gedacht und berücksichtigt werden. Die Erkenntnisse der profes-sionellen Mailinggestaltung mit Blickverlauf und Augenhaltepunkten kön-nen auch für die ZKB genutzt werden. Auch bei der ZKB entscheiden möglicherweise nur wenige Sekunden ob der Brief gelesen wird oder nicht. Bei der Gestaltung sollte daher Wert auf eine kurze, prägnante und aussagefähige Form gelegt werden. Die wesentlichen Erfolgskriterien für die Mailinggestaltung können grund-sätzlich auf die ZKB übertragen werden. So empfiehlt sich nach Möglichkeit eine persönliche Ansprache des Emp-fängers mit korrekt geschriebenem Namen in der Adresse und in der An-rede. Dies hat eine höhere Wirkung als „Personalabteilung“ und „Sehr ge-ehrte Damen und Herren“. Die Recherche nach den richtigen Ansprech-partnern ist allerdings recht aufwändig und muss im Einzelfall abgewogen werden. Der Briefeinstieg soll schnell, stimmig und zielgruppengerecht sein. Hier sollen Nutzenargumente transportiert werden und weniger Produktvorteile bzw. Vorteile des Bewerbers. Die zielgruppengenaue Ansprache beein-flusst auch die Rücklaufquote. Darüber hinaus sind Satzbau und Wortwahl zu beachten, da so genannte Filter und Verstärker die Gedanken und Gefühle des Lesers und damit die Wirkung des Briefes erheblich beeinflussen können. Daher sollte der Text ansprechend wirken, den Empfänger neugierig auf das (Arbeitskraft)-Angebot machen und positive Gefühle vermitteln. Dies lässt sich durch Text und Aufbau steuern. Es gilt, „Filter“ zu vermeiden und „Verstärker“ einzusetzen. Damit verbunden ist „die geplante Steuerung der Aufmerk-samkeit intelligenter Menschen, eigentlich gegen ihren Willen. So funktio-niert Direct Marketing und die ganze Werbung“ und „genauso geht´s auch mit der BeWerbung: Wir steuern mit unserem Anschreiben und unserem

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Dossier den Gedanken-, Gefühls- und Erlebnisstrom der Personalmen-schen“ (Kühnhanss 2005, 25f). Der Briefbogen enthält nur die notwendigen Informationen sowie ein ge-naues und aktuelles Datum sowie eine lesbare Unterschrift. Ein starker Schlusssatz (in einem P.S.) unterstreicht die Wirkung eines Werbebriefs. Der Einsatz in der ZKB sollte daher geprüft werden. Hinsichtlich der Lesefreundlichkeit lassen sich aus den Erkenntnissen der professionellen Mailinggestaltung weitere Ansatzpunkte für die Gestaltung der ZKB entwickeln. So empfehlen sich Flattersatz statt Blocksatz und ei-ne gut lesbare Schrift wie Arial oder auch schreibmaschinenähnliche Schriftarten wie Courier. Es sollten einfache, kurze Sätze in wenigen, kurzen Absätzen (je vier bis fünf Zeilen und pro Zeile 55 Anschläge, normaler Zeilenabstand) verwen-det werden. Worttrennungen sollten nach Möglichkeit vermieden werden. Vorteile sollen durch Unterstreichungen oder Fettdruck hervorgehoben werden. Die Headline hat im Werbebrief wie auch in der ZKB eine herausragende Bedeutung. Insgesamt sollten auch für die ZKB die Erkenntnisse des menschlichen Leseverhaltens und Möglichkeiten zur Steuerung des Blickverlaufes be-rücksichtigt werden. Das richtige Timing als Erfolgsfaktor für die ZKB wurde bereits von Bens hervorgehoben. Der Versand einer guten ZKB zu einem ungünstigen Zeit-punkt kann die Erfolgsaussichten erheblich schmälern. Auf den Vorteil der Testmöglichkeit hinsichtlich der Wirkung verschiedener Angebote oder Gestaltungsformen wurde bereits hingewiesen. Im Rah-men der ZKB sind Tests eher dann sinnvoll, wenn es um den Test des eigenen Marktwertes mittels ZKB geht oder wenn beispielsweise Gestal-tungsvarianten in verschiedenen Regionen getestet werden sollen. Dies wird in der Praxis für den Privatanwender aber eine untergeordnete Rolle spielen. Hinsichtlich der Erfolgskontrolle sind aufgrund der spezifischen Zielset-zung andere Maßstäbe zu berücksichtigen. So ist für den Arbeitskraftan-bieter eine für das allgemeine Direktmarketing zentrale Kennziffer wie der Break-Even-Point ohne Bedeutung, auch die Kosten pro Auftrag oder pro Interessent haben kaum Bedeutung, während die Rücklaufquote – im Di-rektmarketing nur teilweise aussagekräftig – für den Zielgruppenkurzbe-werber sehr wohl von hoher Bedeutung ist. Oft liegt dem kommerziellen Mailing ein Prospekt bei. Hierbei handelt es sich um eine oder mehrere Beilagen, welche die Aufgabe haben, weitere Informationen zum Angebot zu übermitteln. Der Leser erfährt genauere Details, weitere Vorteile und wichtige Zusatzinformationen, so dass er sich

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ein möglichst gutes Bild vom Angebot und dem zu erwartenden Nutzen machen kann. Der Leser soll möglichst viele Fragen beantwortet bekom-men und sein Interesse weiter gesteigert werden. Statt eines Prospektes kann es sich auch um einen Katalog, eine Broschüre, ein Kärtchen oder einen Flyer handeln. In der ZKB übernimmt diese Funktion das „Berufliche Kurzprofil“ und gegebenenfalls die „Dritte Seite“. Hier wird Auskunft über bisherige Erfahrungen, Qualifikationen und Kompetenzen gegeben. Im klassischen Direktmarketing wird dem Reaktionsmittel eine besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Das Responseelement soll dem Leser die Kontaktaufnahme mit dem Anbieter erleichtern und ihn zu einer Reaktion motivieren. Die im Direktmarketing üblichen Reaktionselemente sind Ant-wortkarte, Antwort-Fax und Antwortschein mit Rückantwort-Kuvert. Oft wird aber auch nur eine Telefonnummer, Fax oder Internet-Adresse mit dem Aufruf zur Kontaktaufnahme angeboten. Das Reaktionselement kann den Rücklauf einer Aktion wesentlich beeinflussen. Für den Empfänger muss die Reaktion bequem und einfach sein. In der ZKB wurde deshalb auf die Möglichkeiten des Einsatzes der ZKB per E-Mail und der ZKB mit Rückfaxmöglichkeit hingewiesen. Die Angabe der Telefonnummer zur schnellen und bequemen Kontaktaufnahme ist beim Arbeitskraftangebot ohnehin üblich. Auch hier ist es von Vorteil, dem Empfänger Art und Zeit-punkt seiner Reaktion selbst zu überlassen und ihm daher mehrere Ant-wortkanäle anzubieten. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Rahmenbedingungen zur Mailinggestaltung und die einzelnen Bestandteile des Mailings (Kuvert, Brief, Prospekt, Reaktionsmittel) durchaus vergleichbar sind. Die wesentli-chen Erfolgsfaktoren sind auf die ZKB übertragbar. Eine professionelle Vorbereitung und Durchführung der Aktion kann den Erfolg erheblich beeinflussen. Direktmarketing und ZKB sollen zunächst den Kontakt zum (potenziellen) Kunden aufbauen und eine Reaktion erreichen. Der direkte Verkauf ist nur eines der möglichen Ziele. Ein Ziel der ZKB ist die Vereinbarung eines Vorstellungstermins. Sowohl im Direktmarketing wie auch bei der ZKB ist es besonders wichtig, den erfolgreich aufgebauten Kunden- oder Interessentenkontakt auch wei-ter professionell zu bedienen. Ein zur Kontaktaufnahme motivierter Adres-sat erwartet eine schnellstmögliche Reaktion auf seine Antwort. Das gilt für die Kataloganforderung wie für die Bestellung wie auch für die Anfrage der kompletten Bewerbungsunterlagen oder die Vereinbarung eines Vor-stellungsgespräches. Die Zielgruppenkurzbewerbung kann insgesamt als Instrument des „Di-rektmarketing in eigener Sache“ gewertet werden. Mit den Methoden des Direktmarketing lassen sich die Möglichkeiten, das beworbene Arbeits-kraftangebot erfolgreich am Markt zu positionieren, also deutlich steigern.

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5. Bewertung der ZKB aus Arbeitgeber-Sicht Die Reaktionen vieler Unternehmen zeugen Bürkle zufolge im Allgemei-nen von hoher Akzeptanz (Bürkle 2002, 176). Brogsitter berichtet von häu-figen positiven, schriftlichen oder telefonischen Reaktionen von Personal-leitern und Unternehmern auf die ZKB seiner Kunden; Beschwerden über diese Art der Bewerbung seien selten. „Dynamisch geführte Unternehmen, besonders auch expandierende mittelständische und große schätzen den Wert einer professionellen ZKB richtig ein. Das erkennen wir immer wieder an den Antwortbriefen der von uns angesprochenen Firmen. Denn sie alle wissen, dass es sich um einen innovativen Weg handelt, um Angebot und Nachfrage am Arbeitsmarkt erfolgreich zusammenzuführen“ (Brogsitter 1991, 100). Bürkle gibt aus der Praxis der professionellen Karrierebera-tung einen durchschnittlichen positiven Rücklauf von 10 Prozent an (Bürk-le 2002, 177). Nach der „Analyse zum Individualmarketing“ des Institutes Ritter ist die Kurzbewerbung mit angehängtem Bewerberprofil „klarer Responsefavorit“. Gegenüber der herkömmlichen Bewerbung liege die Erfolgswahrschein-lichkeit etwa viermal höher (Institut Ritter 2002). Bens berichtet aus umfangreicher Praxiserfahrung in der Selbstvermark-tung von Antwortquoten zwischen 30 und 90 Prozent. Wichtiger noch ist aber die Einladungsquote, die im „normalen“ Marketing einer Bestellung gleichkommt. Bens zufolge schwankt die Einladungsquote zwischen 1 und 5 Prozent, es kann in Extremfällen aber auch eine Quote um 50 Prozent erreicht werden. Bei zunehmendem Bekanntheits- und Akzeptanzgrad der ZKB zeigt sich in der neueren Entwicklung, dass 20 bis 30 Prozent der positiven Rückläufe zunächst eine Mappenanforderung enthalten und so-gar 70 bis 80 Prozent direkt einen Termin zur Vorstellung erhalten (Egle/Bens 2004, 299). Folgendes Beispiel soll den Erfolg nochmals verdeutlichen: Bei einer an-genommenen Einladungsquote von 3 Prozent ergeben sich bei einer Aus-sendungsmenge von beispielsweise 200 ZKB insgesamt 6 Vorstellungs-gespräche, und das in kürzester Zeit mit geringstem Aufwand. Um die Bewertung der Zielgruppenkurzbewerbung aus Arbeitgeber-Sicht genauer feststellen zu können, müssen Personalentscheider und Unter-nehmer konkret befragt werden. Dazu erfolgte im Rahmen dieser Arbeit eine Befragung von Arbeitgebern.

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5.1 Konzeption der Befragung Zur Konzeption einer Befragung gibt es eine Reihe von Methoden und Möglichkeiten. Beispielsweise lässt sich die Befragung persönlich durch-führen, telefonisch oder schriftlich. Jede Form hat dabei spezielle Vor- und Nachteile.

5.1.1 Auswahl der Befragungsmethoden Die persönliche Befragung bietet den Vorteil, persönliche Einschätzun-gen, Eindrücke, Stimmungen usw. einzufangen. Der Befragte kann im persönlichen Gespräch freie Äußerungen einfließen lassen. Die Befragung kann mittels standardisiertem Fragebogen, teilstandardisiert oder mittels Stichpunkten leitfadengesteuert durchgeführt werden. Gerade bei letzte-rer, recht offen gehaltener Form bietet sich die Chance auf ein qualitativ höheres Ergebnis. Unter Umständen ergibt sich so ein noch weiterer als der zunächst angestrebte Erkenntnisgewinn. Ein wichtiger Vorteil ist auch, dass eventuelle Unklarheiten in den Fragestellungen schnell beseitigt werden können. Ein entscheidender Nachteil ist aber der hohe Zeitbedarf, der für das vor-ab besprechen, verabreden und terminieren, durchführen und die Reise-wege zu den jeweils verschiedenen Intervieworten anfällt. Auch für den Befragten stellt der aufzuwendende Zeitbedarf eine Hemmschwelle für die Bereitschaft dar, dem Interview zuzustimmen. Die Anzahl der durchgeführten Kontakte und Interviews beschränkt sich somit erheblich. Für die in dieser Arbeit zugrunde liegende Fragestellung hätte sich die persönliche Befragung deshalb weniger angeboten, da die Gesamtmenge der befragten Unternehmen zu gering gewesen und damit die Aussagekraft der Erhebung geringer wäre. Ein weiterer Nachteil bei persönlich durchgeführten Befragungen ist die Gefahr der Beeinflussung durch den Interviewer und die in den empirischen Sozialwissenschaften bekannte Problematik der sozial erwünschten Antworten. Die telefonische Befragung bietet deutliche Vorteile hinsichtlich des auf-zuwendenden Zeitbedarfs, da der richtige Ansprechpartner relativ schnell telefonisch ermittelt werden kann und mit ihm direkt oder nach entspre-chender Terminvereinbarung ein Telefoninterview durchgeführt werden kann. Allerdings ist es hierbei von besonderer Bedeutung, dass der Befra-gungsgegenstand oder das Thema für den Befragten von ausreichendem Interesse ist und er zum konkreten Thema auch Auskunft geben kann. Daneben gilt als Erfolgsfaktor, dass es sich um wenige, möglichst höchs-tens 10, kurze und einfache bzw. einfach zu beantwortende Fragen han-delt und der Gesamtzeitaufwand nur wenige Minuten in Anspruch nimmt.

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Bei dem hier vorliegenden Befragungsgegenstand, der Zielgruppenkurz-bewerbung, handelt es sich jedoch nicht um allgemein bekannte Inhalte. Viele Personaler und Unternehmer haben zwar eine Vorstellung von Initia-tivbewerbungen im Allgemeinen; die spezielle Form der ZKB aber ist ein – im Zusammenhang mit einer Befragung – erklärungsbedürfiges Produkt: Nicht jeder weiß sofort etwas damit anzufangen und kann sofort Auskunft geben. Das Telefoninterview eignet sich damit nicht für den vorliegenden Zweck. Geeignet wäre die telefonische Befragung nur als Instrument zum Nach-fassen bei einer schriftlichen Befragung. Und dies ist, wie sich erwiesen hat, auch nur dann erfolgreich, wenn sich der Ansprechpartner an die ZKB erinnern kann, diese gerade vorliegen hat und sich die erforderliche Zeit dafür nimmt. Hierzu wird im Kapitel 5.2 nochmals eingegangen. Bei der schriftlichen Befragung wird dem Befragten zumeist per Post ein standardisierter Fragebogen zugesandt, den er anschließend zurücksen-den soll. Die schriftliche Befragung eignet sich vor allem dann, wenn eine größere Anzahl von Befragten einbezogen werden soll. Eine schriftliche Befragung kann – bezogen auf die Gesamtmenge - mit recht geringem Aufwand durchgeführt werden. Hierzu zählen vor allem Personalaufwand und Kosten. Vorteilhaft ist auch, dass Antworten freier und offener gege-ben werden können, da persönliche Einflüsse der Kommunikationsbezie-hung weitgehend ausgeschlossen sind. Zudem hat der Befragte mehr Zeit zum Nachdenken und zum Ausfüllen. Bei den Fragen lässt sich zwischen offenen und geschlossenen Fragen unterscheiden. Während geschlossene Fragen dem Leser Antwortmög-lichkeiten vorgeben, bieten offene Fragen ihm Raum für eigene Ideen und Formulierungen und können dem Verfasser wichtige Hinweise geben. Ins-gesamt kann durch Fragen auch gesteuert werden. Zu viele offene Fragen können den Gesamtrücklauf erheblich beeinträchtigen. Zur Vermeidung von Ermüdungserscheinungen beim Leser ist zu empfehlen, dass der Fragebogen neben geschlossenen auch einige offene Fragen enthält (vgl. Richter 1970, 216). Für die Vorbereitung des Fragebogens ist jedoch ein deutlich größerer Zeitaufwand nötig. Zudem muss ein möglichst gut erklärendes und zum Ausfüllen motivierendes Anschreiben erstellt und mit den einzelnen Ad-ressen der Empfänger versehen werden. Weiterhin muss der Versand als solcher organisiert und durchgeführt werden, mit Ausdrucken, Zusam-menstellung der einzelnen Inhalte und Kuvertierung sowie Ermittlung und Beachtung der in Frage kommenden Modalitäten des Postversandes. Das größte Problem bei schriftlichen Befragungen aber ist die Rücklauf-quote. Die Befragten antworten vielfach nicht in der gewünschten Menge. Die Gründe hierfür sind vielfältig und können an dieser Stelle nicht weiter vertieft werden. Zu den wichtigsten zählt aber sicherlich mangelndes Inte-

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resse, mangelnde Bereitschaft, mangelnde Zeit, mangelnde Zuständigkeit oder Fähigkeit, zu viele oder zu schwierige Fragen etc. Bei der Konzeption der Befragung wurde, vor dem Hintergrund einer er-warteten höheren Ergebnismenge und damit einer höheren Repräsentati-vität der Erhebung, die Entscheidung zugunsten einer schriftlichen Befra-gung getroffen. Die schriftliche Befragung sollte gegebenenfalls durch eine telefonische Nachfassaktion begleitet werden.

5.1.2 Auswahl des Befragungsgegenstandes Es wurde bereits erwähnt, dass die Zielgruppenkurzbewerbung zumindest als Begriff nicht jedem Personalverantwortlichem oder Unternehmer ge-läufig ist. Abgesehen davon, dass es je nach Anwender verschiedene Ausprägungen gibt. Es galt also, die Frage zu beantworten, wie der Befra-gungsgegenstand ZKB an den Empfänger gebracht werden soll. Nachdem die Entscheidung getroffen wurde, sich nicht an einer bereits erfolgreichen ZKB zu orientieren und auch nicht mit einem Echtbewerber und einer aktuellen ZKB zu arbeiten, wurde die Entscheidung zugunsten einer „fiktiven Bewerbung“ getroffen. Die fiktive Bewerbung bietet den Vor-teil, dass sich die befragten Unternehmen nicht an der konkreten Person orientieren, sondern sich ausschließlich auf die Form dieser Bewerbung konzentrieren können. Das wird durch den deutlich sichtbaren Zusatz „Muster“ unterstrichen. Die von Walter Bens und Margot Linder stammen-de fiktive Bewerbung wurde neben dem Zusatz „Muster“ weiter anonymi-siert und dann zusammen mit Anschreiben und Fragebogen an die Betrie-be verschickt. Diese Musterbewerbung hat den Vorteil, dass sie auf die drei anvisierten Branchen Handel, Industrie und Dienstleistung gleicher-maßen anwendbar ist und verstanden werden kann. Die zweiseitige Musterbewerbung der fiktiven Bewerberin wurde in dieser Form versandt:

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Abbildung 15: Muster-ZKB (Quelle: eigene Darstellung, überarbeiteter Entwurf Bens/Linder 2005)

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Abbildung 16: Muster-Kurzprofil (Quelle: eigene Darstellung, überarbeiteter Entwurf Bens/Linder 2005)

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5.1.3 Auswahl der Zielgruppen und Befragungsregion Um mögliche Unterschiede in der Reaktion bzw. der Akzeptanz der Ar-beitgeber verschiedener Branchen und Wirtschaftszweige erkennen zu können, wurde die Entscheidung getroffen, Betriebe aus den Bereichen Handel, Dienstleistungen und Industrie zu befragen. Ausgewählt wurden Klein- und mittelständische Betriebe im Agenturbezirk 347 Hagen. Neben dem Bereich des Hauptamtes wurden die Zuständig-keitsbereiche der Geschäftsstellen Gevelsberg, Schwelm, Wetter und Wit-ten einbezogen. Für die Bereiche Handel, Dienstleistung und Industrie wurden jeweils zwi-schen ca. 60 und 80 Betriebe ausgewählt, die nicht weniger als 10 Mitar-beiter beschäftigen. Da es in Hagen nur zwei Großbetriebe über 300 Mit-arbeitern gibt, brauchte es nach oben keine Beschränkung geben. Damit wurden die Betriebe ausgesucht, die auf dem Arbeitsmarkt am aktivsten sind und auch Mitarbeiter einstellen. Kleinstbetriebe und auch sehr große Betriebe gelten als wenig beschäftigungswirksam. Da aktuelle Datenbanken nicht zur Verfügung standen, musste die Be-schäftigungsgröße und auch die mögliche Zusammenarbeit oft subjektiv eingeschätzt werden. Hier zeigte sich aber der Vorteil der Kenntnis der regionalen Strukturen und Gegebenheiten; viele Firmen waren zumindest dem Namen nach bekannt. Durch die Befragung der zuständigen arbeit-geberorientierten Vermittler konnten weitere Betriebe ausgewählt werden, die für die Erhebung geeignet erschienen. Es handelt sich also um eine Stichprobe, die allgemein gültige Schlüsse zulassen soll, aber keinen Anspruch auf absolute Repräsentativität erhebt. Der Agenturbezirk Hagen bietet keine ausgeprägten Schwerpunkte und wird nicht von einer Branche oder einem Betrieb dominiert und liegt mit seinen Strukturdaten in einem Bereich, der weder besonders negativ noch positiv heraussticht. Es handelt sich um einen „normalen“ und damit durchaus vergleichbaren Bezirk, was für die Aussagefähigkeit und Reprä-sentativität der Erhebung eine wichtige Rolle spielen kann.

5.1.4 Konzeption des Fragebogens Aufbau und Inhalt des Fragebogens entscheiden maßgeblich über den anschließenden Rücklauf und damit über den Erfolg der Aktion. Deshalb waren einige Punkte bei der Erstellung des Fragebogens zu berücksichti-gen. So wurde größter Wert darauf gelegt, den Fragebogen möglichst kurz zu halten. Bei einem kurzen Fragebogen ist die Bereitschaft zum Ausfüllen

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größer als bei einem mehrseitigen.(vgl. Richter 1970, 216). Der Fragebo-gen wurde deshalb bewusst auf eine DIN-A4-Seite beschränkt. Außerdem wurde darauf geachtet, dass einfache Einleitungsfragen zur allgemeinen Einstellungspraxis an den Anfang gestellt wurden (Fragen 1 bis 3). Auch zum Abschluss wurden in den Fragen 16 bis 18 einfache, all-gemeine Informationen erfragt. Gerade die einleitenden Fragen sind von besonderer Bedeutung für die Ausfüllbereitschaft (vgl. Richter 1970, 214). Den Mittelteil mit den spezifischen Fragen zu Aufbau, Inhalt und Akzep-tanz der ZKB bilden die Fragen 4 bis 16. Der Fragebogen enthält bewusst offene und geschlossene Fragen. Bei den Fragen 2 und 3 konnte der Empfänger frei einen Zahlenwert eintra-gen. Die offenen Fragen 7 und 10 sollen den Leser aktivieren und ihm Raum und Möglichkeit geben, sich und seine Expertenmeinung einzubrin-gen. Hierdurch sollte signalisiert werden, dass die Expertenmeinung wich-tig ist; zum anderen wurde davon auch ein weiterer Erkenntnisgewinn er-hofft, wodurch die Identifikation eventueller Schwachpunkte und Defizite der vorgestellten ZKB möglich wäre. Die konkreten Erkenntnisse wären dann für die weitere Verbesserung dieses Instruments nutzbar. Mit Ausnahme der Frage 8, bei der eine Einschätzung auf einer Skala ge-geben werden sollte, sind alle anderen geschlossenen Fragen durch eine kurze, prägnante Fragestellung und mit Ja-Nein-Antwortvorgaben geprägt. Hierdurch sollte ein schnelles, unkompliziertes Ausfüllen erleichtert wer-den. Es wurde dabei davon ausgegangen, dass die Bereitschaft zum Aus-füllen überhaupt nur bei einem geringen Zeitbedarf besteht. Der Fragebogen wurde mit einer Überschrift versehen, in der deutlich und prägnant der Inhalt bzw. das Thema und der Zusammenhang bzw. der Verwendungszweck hervorgeht. Deutlich hervorgehoben an zentraler Stel-le erscheint die Fax-Nummer. Der Empfänger erkennt dadurch sofort, wie er am besten antworten soll, und dass dieser Weg auch für ihn der ein-fachste ist, die Antwort nicht viel Arbeit macht und im Grunde keine Kos-ten verursacht. Der Aufbau gliedert sich in zwei Spalten, was die Übersichtlichkeit erhöht. In der Fußzeile erkennt der Leser, von wem der Fragebogen stammt, wie der Absender einzuordnen ist und wie bei Bedarf telefonisch und schrift-lich Kontakt aufgenommen werden kann. In der oberen linken Ecke des Fragebogens wurde jeweils eine Codierung eingesetzt. Dies war erforderlich, um bei einer späteren telefonischen Nachfass-Aktion bereits eingegangene Rückläufe entsprechend zuordnen zu können. Im nachfolgenden Beispiel enthält der Fragebogen die Ken-nung „I/87“ und kann damit dem angeschriebenen Industriebetrieb mit der in der Versandliste laufenden Nummer 87 zugeordnet werden.

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Der Fragebogen wurde begleitet durch ein Anschreiben und die Muster-bewerbung. Das Anschreiben ist notwendig, um dem Empfänger den Zu-sammenhang, den Sinn und Zweck zu verdeutlichen, sein Vertrauen zu gewinnen und ihn für die Bereitschaft zum Ausfüllen und Zurücksenden des Fragebogens zu interessieren. In dem Brief wurde deshalb deutlich gemacht, von wem in welchem Zu-sammenhang die Erhebung durchgeführt wird. Name und verschiedene Kontaktmöglichkeiten (Postweg, Telefon, Fax) wurden im Briefkopf klar genannt. Adressiert wurde jeweils an die Personalabteilung. Bereits im Betreff bzw. der Headline wurde auf den wissenschaftlichen Charakter der Erhebung verwiesen und deutlich gemacht, dass es sich nicht um einen Werbebrief handelt. Die Headline besteht insgesamt aus bewusst gewählten Keywords („Wissenschaftliche“ „Kurzbefragung“, „aus-gewählte und dynamische“ Unternehmen) Der Brieftext wurde in Anlehnung an die AIDA-Methode geschrieben: Dem Adressaten sollte klar werden worum es geht, warum er angesprochen wird, welche Vorteile es gibt und was von ihm erwartet wird. Ganz bewusst wurden semantische „Verstärker“, Schlüsselwörter, verwendet („Kurzbe-fragung“, „schnell“, „prägnant“, „guten“, „interessierte, motivierte“, Vorteile, Ihr Know-how, besondere, passende, schnell, Verbesserung, Ihre „Kom-petenz“, „Ihre Erfahrung“, „wissenschaftliche“, „fünf Minuten“, „einfach kurz zufaxen“…). Diese Verstärker unterstützen die Wirkung des Inhalts und sollen zu einer höheren Motivation zur Mitwirkung und einer höheren Ant-wortquote führen. Der Hinweis auf die angestrebte Verbesserung der Bewerbungsmethode soll für den Arbeitgeber eine zusätzliche Vorteilsübersetzung darstellen. Zum Schluss wird nochmals darauf hingewiesen, dass es sich um die Mit-hilfe für eine Diplomarbeit handelt. Ein P.S. mit dem Verweis auf die Homepage schließt den Brief ab und bietet dem interessierten Leser weitere Möglichkeiten zur Information. Nachfolgend werden Anschreiben und Fragebogen in der verwendeten Form vorgestellt.

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Abbildung 17: Arbeitgeber-Anschreiben zur Befragung (Quelle: eigener Entwurf)

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Abbildung 18: Fragebogen (Quelle: überarbeiteter eigener Entwurf, Bens/Linder 2005)

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5.2. Durchführung der Befragung Bevor eine Befragung durchgeführt werden kann sind eine Reihe von Vor-arbeiten und Organisationsaufgaben zu erledigen. Diese nehmen gerade bei einer schriftlichen Befragung schnell einen deutlich größeren Rahmen an als zunächst erwartet. Nachdem zunächst eine persönliche Befragung angedacht wurde und aufgrund einer höheren Repräsentativität der Ergebnisse auf eine schriftli-che Befragungsform umgestellt wurde, musste der Fragebogen umgestal-tet und ein Anschreiben entwickelt werden. Dann war zu klären, ob die Geschäftsleitung der örtlichen Agentur für Ar-beit dem Befragungskonzept und der schriftlichen Befragung zustimmt. Es war daraufhin klar herauszustellen, dass die Befragung nicht im Namen und auf Kosten der Agentur erfolgt und eine klare Trennung zwischen Agentur und Diplomarbeit besteht. Parallel liefen vor Ort auch die bundesweiten Arbeitgeberbefragungen so-wie seitens der Agentur weitere Aktionen. Besonders war darauf zu ach-ten, dass für die Agentur keine Gefahr der Imagebeschädigung besteht. So konnten auch in der Agentur vorliegende Betriebsdatenbanken zur Gewinnung und Auswahl von Adressen, Ansprechpartnern und Telefon-nummern nicht genutzt werden. Der Koordinator Arbeitgebermanagement und die beteiligten Mitarbeiter im Arbeitgeberservice sowie die Bereichslei-ter und das Service-Center waren einzubinden. Die Verfügbarkeit einer Fax-Nummer und das Handling der eingehenden Faxe war zu klären. Die bis dahin unterschätzte Frage der Versandmodalitäten war zu klären… In der Folge schließlich wurden eigenständig Briefumschläge erworben und die Portokosten der Mailing-Aktion getragen. Nachdem per Serienbrief-Funktion 200 Anschreiben ausgedruckt und un-terschrieben wurden, zusammen mit den dazugehörigen Fragebögen und der Musterbewerbung gefaltet und einkuvertiert wurden, erfolgte der Ver-sand am 15. September 2005. Folgende Tabelle gibt einen detaillierten Überblick über die zielgebietsbe-zogene Zusammensetzung der Aussendung im Agenturbezirk Hagen. Bereich Summe Hagen Schwelm/

Ennepetal Witten Wetter

Dienstleistung

61

24

16

15

6

Handel

57

17

15

18

7

Industrie

82

37

16

16

13

gesamt

200

77

47

49

26

Tabelle 6: Versandübersicht

(Quelle: eigene Darstellung)

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5.3 Auswertung und Ergebnis der Befragung Der Rücklauf der Fragebögen erfolgte wie vorgesehen überwiegend per Fax. Fünf Rückläufe kamen per Post an die angegebene Privatadresse, vier wurden persönlich übergeben. Die meisten Antworten kamen per Fax am 19. und 20. September, unmit-telbar nach der Aussendung. Am 30. September und 4./5. Oktober wurde eine telefonische Nachfass-Aktion durchgeführt. Hierbei wurden insge-samt 47 Betriebe angerufen, Ansprechpartner ermittelt und mit ihnen das Anliegen besprochen. In 29 Fällen wurden die Befragungsunterlagen dar-aufhin nochmals per Fax oder E-Mail direkt zugestellt und seitens der Ge-sprächspartner die Bereitschaft zur zeitnahen Rücksendung bekundet (ei-nige davon antworteten dennoch nicht). 7 Ansprechpartner waren in der zur Verfügung stehenden Zeit nicht erreichbar, 11 Betriebe lehnten im Ge-spräch kategorisch ab, meist mit der Begründung Zeitmangel. Insgesamt konnten 64 ausgefüllte Fragebögen in der Auswertung berück-sichtigt werden. Die Rückläufe wurden bis zum 12. Oktober berücksichtigt, so dass zwischen Aussendung und Auswertung ca. 4 Wochen Laufzeit lagen. Die folgende Übersicht zeigt die Rücklaufquote nach Wirtschaftsbereichen aufgeteilt. Die Rücklaufquote liegt insgesamt bei 32 % und kann als ak-zeptabel gewertet werden. Eine Auswertung ist damit möglich, wobei al-lerdings nicht der Anspruch auf absolute Repräsentativität erfüllt werden kann. Als Stichprobe sind die gewonnenen Ergebnisse damit aber aussa-gefähig und lassen Aussagen über die Akzeptanz der Bewerbungsform ZKB zu.

Bereich Aussendungen Rücklauf (Anzahl)

Rücklauf-Quote

Handel

57

18

32 %

Dienstleistung

61

19

31 %

Industrie

82

27

33 %

gesamt

200

64

32 %

Tabelle 7: Rücklauf

(Quelle: eigene Darstellung)

Die Antworten der einleitenden Fragen zur allgemeinen Einstellungspraxis im jeweiligen Unternehmen (Fragen 1 bis 3) waren über alle Branchen bzw. Wirtschaftsbereiche und Betriebsgrößen „sehr bunt gemischt“ und haben keine erkennbaren Schwerpunkte und Unterschiede erkennen las-sen.

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Da in Frage 1 Mehrfachantworten möglich waren, wurden in den meisten Antworten mehrere Rekrutierungskanäle genannt. Die befragten Betriebe rekrutieren ihre neuen Mitarbeiter individuell über verschiedene Kanäle. Es sind keine gemeinsam geltenden Wege innerhalb einer Gruppe, z.B. nach Betriebsgröße oder nach Wirtschaftsbereich, erkennbar. Eine datail-liertere Betrachtung wäre in dem Rahmen der vorliegenden Fragestellung nicht auswertbar bzw. nicht aussagekräftig gewesen. Auch in Frage 2 sind keine auffälligen Gruppenzuordnungen möglich. Die Spannbreite der Antworten ist enorm hoch. So erhalten die befragten Be-triebe aus dem Bereich Handel monatlich zwischen 1 und 125 Initiativbe-werbungen, im Bereich Industrie zwischen 0 und 60, und im Bereich Dienstleistungen zwischen 0 und 50. Blendet man die Extremwerte dabei aus, so ergibt sich eine durchschnittliche Menge von mehrheitlich ca. 10 Initiativbewerbungen pro Betrieb und Wirtschaftsbereich. Der in Frage 3 erfragte Zeitbedarf pro Auswertung einer Bewerbung wird über alle Bereiche und Betriebsgrößen von vielen mit durchschnittlich 2-5 Minuten angegeben, ebenso viele Nennungen für max. 10 Minuten und max. 15 Minuten. Nur wenige gaben an, mehr als 20 Minuten Zeit für das Sichten einer Bewerbung aufzuwenden. Fragen 4 bis 15 des Fragebogens beziehen sich direkt auf die Zielgrup-penkurzbewerbung und die vorgelegte Muster-ZKB. Diese Fragen bilden den Kernbereich des Fragebogens. Für die Auswertung wurden drei Kategorien gebildet. Die Kategorieneintei-lung mit den zugehörigen Erfüllungsgraden orientiert sich dabei an den Verfahren bei der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000ff (vgl. VDA 1996, 16ff). Dieses Verfahren erlaubt auch in der hier vorgenommenen starken Vereinfachung eine gute Vergleichbarkeit und hohe Transparenz. Kategorie A bedeutet dabei eine eindeutig positive Beurteilung. Die Frage, ob die Anforderungen erfüllt sind, wird mit einem eindeutigen „ja“ beant-wortet. Eine Zuordnung zur Kategorie B bedeutet, dass die Anforderungen über-wiegend erfüllt sind und damit ebenfalls ein akzeptiertes Ergebnis, wobei allerdings kleinere Schwächen bzw. Kritikpunkte festgestellt wurden und Ansatzpunkte zur Verbesserung deutlich werden. Kategorie C bedeutet, dass die Anforderungen nicht erfüllt sind, das Pro-dukt oder Ergebnis kann nicht akzeptiert werden.

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Kategorie

Erfüllungsgrad Bedeutung

A

über 90 %

Anforderungen erfüllt

B

80 – 90 %

Anforderungen überwiegend erfüllt

C

unter 80 %

Anforderungen nicht erfüllt

Tabelle 8: Auswertung der Fragen zur ZKB durch Kategorien

(Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an VDA 1996, 19)

Diese Kategorisierung erlaubt zunächst eine Übersicht über das Gesamt-ergebnis bzw. den Gesamteindruck, den die befragten Arbeitgeber zur ZKB geäußert haben. Die Zuordnung zu der jeweiligen Kategorie erfolgt anhand von Punktever-gaben entsprechend der gegebenen Antwort. Für die zusammenfassende Bewertung wird jeder Frage das gleiche Gewicht zugeordnet. Alle zutref-fenden Fragen werden mit jeweils 10 Punkten bewertet; sind alle Fragen mit 10 Punkten bewertet, beträgt der Erfüllungsgrad 100 %.: Frage Antwortoption Punkte 4 „ansprechend“ 10 („nicht ansprechend“=0 P.) 5 „ja“ 10 („nein“ = 0 Punkte) 6 „ja“ 10 („nein“ = 0 Punkte) 7 „nein“ 10 („ja“ = 0 Punkte) 8 „1“ oder „2“

„3“ „4“ „5“ oder „6“

10 8 4 0

(Beurteilung sehr gut/gut) (Beurteilung befriedigend) (Beurteilung ausreichend) (Beurteilung mangelhaft oder ungenügend)

9 „ja“ 10 („nein“ = 0 Punkte) 11 „ja“ 10 („nein“ = 0 Punkte) 12 „ja“ 10 („nein“ = 0 Punkte) 13 „ja“ 10 („nein“ = 0 Punkte) 14 „ja“ 10 („nein“ = 0 Punkte) 15 „ja“ 10 („nein“ = 0 Punkte) Maximale Gesamtpunktzahl 110

Tabelle 9: Bewertung und Gewichtung der Fragen

(Quelle: eigene Darstellung)

Folgendes Beispiel zur Veranschaulichung: Bei einer angenommenen Gesamtpunktzahl von 98 Punkten ergibt sich ein Erfüllungsgrad von 89,1 % (98 : 110 = 89,1 %) und somit eine Zuord-nung zu Kategorie B (vgl. Tab. 8). Die ZKB stößt somit in dieser Beispiel-rechnung insgesamt betrachtet durchaus auf deutliche Zustimmung in dem Unternehmen, allerdings gibt es offensichtlich Kritikpunkte. Hierzu kann die in Frage 7 enthaltene Teilfrage nach eventuell fehlenden Infor-

83

mationen sowie insbesondere die offene Frage 10 nach Verbesserungs-wünschen weitere Aufschlüsse geben. Die Auswertung und grafische Darstellung der Ergebnisse erfolgte mit MS-Excel (Übersichten der Fragebogen-Auswertung siehe Anhang). Im Folgenden wird zunächst dargestellt, wie die einzelnen Betriebe, aufge-teilt nach Handel, Industrie und Dienstleistung, die ZKB insgesamt beurtei-len. Anschließend wird dargestellt, wie die jeweilige Branche einzelne Fragen beurteilt. Dann werden branchenbezogen nach Form, Inhalt und Akzeptanz Fra-genblöcke gebildet und zum Abschluss noch einmal insgesamt und bran-chenübergreifend drei zentrale Fragen beleuchtet. Zunächst zur Darstellung des Gesamteindrucks: Nach Auswertung der Fragebögen im Bereich Handel ergibt sich folgen-des Bild: Insgesamt 13 von 18 Betrieben beurteilten die ZKB positiv, 5 Be-triebe zeigten sich eher ablehnend.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

A B C

Abbildung 19: Gesamteinschätzung im Bereich Handel (Quelle: eigene Darstellung)

84

Abbildung 20: Gesamteinschätzung im Bereich Dienstleistung (Quelle: eigene Darstellung

Die befragten Dienstleistungsunternehmen zeigten sich ebenfalls tenden-ziell positiv geneigt. Nur etwa ein Drittel der Befragten äußerte Skepsis. Die deutlichste Zustimmung zeigt sich bei den Industrieunternehmen. Hier äußerten 14 Betriebe sehr große und 8 Betriebe große Zustimmung bzw. Akzeptanz gegenüber der ZKB. Damit ergibt sich eine positive Gesamt-einschätzung bei 81 % der befragten Industriebetriebe.

Gesamteindruck Industrie

0

2

4

6

8

10

12

14

16

A B C

Reihe1

Abbildung 21: Gesamteinschätzung im Bereich Industrie (Quelle: eigene Darstellung)

Gesamteindruck Dienstleister

5,5

6

6,5

7

7,5

A B C

Reihe1

85

Abbildung 22: Ergebnisübersicht für den Bereich Handel (n=18) (Quelle: eigene Darstellung)

Das Ergebnis zeigt insgesamt recht große Zustimmung zur ZKB. 12 von 18 befragten Betrieben im Bereich Handel bewerten die ZKB als anspre-chend (Frage 4). Alle 18 stimmen der Aussage zu, der Text sei schnell lesbar und dadurch schnell zu erfassen (Frage 5). Dass die vorgelegte Bewerbung aussagekräftig ist, bestätigen 16 von 18 Befragten (Frage 6). Über die Hälfte der Betriebe vermissen keine wichti-gen Informationen (Frage 7). Etwas kritischer wird die Sicht auf die Headline (Frage 8). Mit einem Erfül-lungsgrad von knapp 67 % wird die angegebene Zielposition bzw. Zielbe-reich gewertet (Frage 9); dies ist einigen Unternehmen anscheinend nicht deutlich genug. Die teilweise Kritik an einzelnen Aspekten der ZKB hat jedoch keine deutlich erkennbaren Auswirkungen auf die positive Beant-wortung der Fragen 11, 12 und 13. Mit einem Erfüllungsgrad von rund 83 % hätten 15 von 18 Unternehmen auf das Arbeitskraftangebot reagiert. Arbeitsuchende könnten sich gerne in dieser Form bei ihnen vorstellen und auch die Agentur für Arbeit sollte motivierte und engagierte Bewerber auf diese Form des Selbstmarketings hinweisen. Mehrheitlich werden auch die Vorteile für das angeschriebene Unterneh-men selbst erkannt und für interessant befunden (Frage 14). Mit einem Erfüllungsgrad von fast 90 % wurde die zentrale Frage 15 be-antwortet. 16 von 18 Handelsunternehmen geben an, die ZKB sei bei ih-nen grundsätzlich erwünscht.

86

Abbildung 23: Ergebnisübersicht für den Bereich Dienstleistung (Quelle: eigene Darstellung)

Auch im Dienstleistungsbereich ergibt sich ein Bild recht hoher Akzeptanz. Fast 80 % der befragten Betriebe attestieren einen ansprechenden Ge-samteindruck. Der Text sei schnell lesbar und die Bewerbung sei aussa-gekräftig. Auch hier vermissen einige Informationen wie Lichtbilder etc., und beurteilen das Bewerberangebot in der Headline zum Teil kritisch. Die überwiegende Mehrheit unter den Dienstleistungsunternehmen würde auf das Angebot reagieren und mit dem Bewerber Kontakt aufnehmen. 16 von 19 Befragten bestätigen dies. Auffallend ist die geringe Zahl der Betriebe, die in dieser Form der Bewer-bung eigene Vorteile erkennen. Ein plausibler Zusammenhang z.B. mit der Betriebsgröße war hierzu allerdings nicht ersichtlich. Insgesamt ist bei 15 von 19 Betrieben die ZKB in der vorgestellten Form willkommen.

Abbildung 24: Ergebnisübersicht für den Bereich Industrie (Quelle: eigene Darstellung)

87

Sehr deutliche Zustimmung erzielt die ZKB unter den Industriebetrieben. 26 von 27 finden die beigefügte ZKB ansprechend. Alle bestätigen die schnelle Lesbarkeit. Auch der Informationsgehalt wird sehr hoch eingeschätzt, 26 von 27 Befragten stimmen der Antwortmög-lichkeit „aussagekräftig“ zu. Die Headline wird überwiegend positiv beurteilt und die angebotene Ziel-position wird für die Industriebetriebe deutlich. 25 von 27 Betrieben hätten bei aktuellem Bedarf auf das Angebot reagiert. Fast einstimmig die Zustimmung zur Frage, ob die Agentur für Arbeit auf die Form der ZKB hinweisen sollte. 20 Betriebe finden auch die Vorteile für das Unternehmen selbst interes-sant. Schließlich bestätigen fast 90 %, 24 von 27 Unternehmen, dass diese Form der Bewerbung bei ihnen grundsätzlich erwünscht sei. In der bisherigen Auswertung wurden alle Ergebnisse und Aussagen gleich stark gewichtet. Hierdurch werden Aussagen zur grundsätzlichen Akzeptanz möglich. Um jedoch ein noch genaueres Bild erhalten zu kön-nen, sollen im Folgenden die Fragen speziell beleuchtet werden, die kon-krete Aussagen zur Form, zum Inhalt und insbesondere zur Akzeptanz der ZKB sowie eventuelle Verbesserungswünsche enthalten. Zu diesem Zweck werden zunächst Fragen zu Fragenblöcken zusam-mengefasst. Zur Bewertung der Form werden die Antworten der Betriebe auf die Fragen 4 und 5 des Fragebogens zusammengefasst. Zur Form gehört der Gesamteindruck der ZKB und die schnelle Lesbarkeit. Wie oben beschrieben, erhält jede Frage ein gleich hohes Gewicht, so dass für die beiden Fragen insgesamt maximal 20 Punkte erreichbar sind (vgl. Tab. 9). Wurde z.B. Frage 4 mit „ansprechend“ und Frage 5 mit „ja“ beantwortet, ergibt sich für den Fragenblock „Form“ ein Gesamtwert von 20 Punkten. Für die Bewertung wurde festgelegt: 20 Punkte = positiv 10 Punkte = bedingt positiv 0 Punkte = negativ Nachstehende Abbildungen 25 - 27 zeigen ein deutliches Bild zur Bewer-tung der Form durch die Arbeitgeber. Besonders auffällig ist, dass kein einziges der befragten Industrieunternehmen und Handelsunternehmen negativ urteilte. Die Form der ZKB wird von der überwiegenden Mehrheit der Arbeitgeber akzeptiert.

88

Abbildung 25: Bewertung der Form (Handel) (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 26: Bewertung der Form (Dienstleistung) (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 27: Bewertung der Form (Industrie) (Quelle: eigene Darstellung)

(n=18) Bewertung der Form (Handel)

positiv: 15

bedingt positiv:3

(neg.:0

positivbedingt positiv negativ

(n= 19) Bewertung der Form (Dienstleistungsbetriebe)

positiv: 15

bedingt positiv: 2

negativ: 2

positiv

bedingt positiv negativ

Bewertung der Form (Industriebetriebe)(n= 27)

positiv: 25

bedingt positiv: 2

negativ: 0

positiv

bedingt positiv

negativ

89

Die Fragen zum Informationsgehalt (Fragen 6 und 7) sowie zur Headline (Fragen 8 und 9) wurden zum Fragenblock „Inhalt“ zusammengefasst. Für die vier Fragen konnten maximal 40 Punkte erreicht werden. Gut – sehr gut = 28 – 40 Punkte Weniger gut = < 28 Punkte Bei der Bewertung des Inhalts fallen größere Unterschiede zwischen den Wirtschaftsbereichen auf. So beurteilen die Verantwortlichen in den In-dustriebetrieben Informationsgehalt und Headline fast durchweg mit gut bis sehr gut, dagegen ist vor allem im Handel eine gewisse Skepsis fest-zustellen. Bei der Analyse der Hintergrunde fällt vor allem die Headline der Musterbewerbung als „Hauptproblem“ auf, die oft als „zu lang“ und die Zielposition als „zu weit“ aufgefasst werden. Wichtig zu beachten ist hier-bei aber, dass das keine signifikanten Auswirkungen auf die Akzeptanz der ZKB insgesamt hat, was noch gezeigt wird.

Abbildung 28: Bewertung des Inhalts (Handel) (Quelle: eigene Darstellung)

(n= 18)

Bewertung der ZKB inhaltlich (Handel)

99

gut - sehr gut (28-40 Punkte)

weniger gut (<28Punkte)

90

Abbildung 29: Bewertung des Inhalts (Dienstleistung) (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 30: Bewertung des Inhalts (Industrie) (Quelle: eigene Darstellung)

Die Fragen 7 und 10 bieten Gelegenheit für eigene Anmerkungen und freie Kommentare. Diese können wichtige Hinweise für konkrete Problem-punkte aus Sicht der Arbeitgeber liefern. Gleichzeitig bieten sie mögli-cherweise Hinweise auf weiteres Verbesserungspotenzial der ZKB.

(n=27) Bewertung der ZKB inhaltlich (Industriebetriebe)

25

2

gut - sehr gut (28-40 Punkte) weniger gut (<28 Punkte)

(n= 19)

Bewertung der ZKB inhaltlich (Dienstleistungsbetriebe)

14

5 gut - sehr gut (28-40 Punkte)

weniger gut (<28Punkte)

91

Frage 7 bietet Raum zur Angabe, welche wichtigen Informationen fehlen: 8 von 18 Handelsbetrieben vermissen teilweise Informationen. Vor allem Zeugnisse und Lichtbilder (jeweils 3 Nennungen) werden angegeben. Die befragten Dienstleistungsunternehmen äußern in nur einzelnen Fällen fehlende kurze Inhaltsbeschreibungen, Zeugnisse und Lichtbild. Nur 5 der 27 Industriebetriebe vermissen ein Foto, 2 Betriebe fragen nach Zeugnis-sen, der letzten Betriebsgröße und Familienstand. Insgesamt gesehen fehlen den Arbeitgebern kaum wesentliche Angaben. Allein ein Lichtbild würden viele begrüßen. Im Hinblick auf den Erfolg der ZKB haben die angegebenen fehlenden Informationen jedoch keine Aus-wirkungen. Die Beantwortung der Fragen 12 und 15 fiel auch bei Bean-standungen positiv aus. Die offene Frage 10 nutzten viele für freie Kommentare und Anregungen. Positive Äußerungen zur ZKB können wie folgt zusammengefasst werden:

„kurz aber aussagekräftig“, „kurz aber informativ“, „übersichtlich“, „Lebenslauf gut strukturiert“, „kurz und daher übersichtlich!“, „ermöglicht einen guten Überblick über bisherige Tätigkeit“, „gut: kurze Bewerbung mit allen notwendigen Infos“, „guter sachlicher Aufbau und durch die offene Zielsetzung überall

denkbarer Einsatz“, und gut: „dass die Mappe nicht mitgeschickt wird – Rücksendeverpflich-

tung!“ (zum Teil Mehrfachnennungen). Auf die Frage, was verbessert werden sollte, kamen folgende Antworten dieser Art (Auszug):

„ Headline zu lang“, „angestrebten Aufgabenbereich präziser eingrenzen“ (Mehrfach-

nennungen), „ein bisschen dick aufgetragen“, „zu viele Phrasen wie selbständig, zuverlässig, Belastbarkeit…“, „kürzere Sätze wären besser“, „Schwerpunkte in Fettschrift“, „Bewerbungsschreiben zu stark auf die Person bezogen“

Von zentraler Bedeutung für die vorliegende Fragestellung ist die Höhe der Akzeptanz der Arbeitgeber. Hierzu sind vor allem die Fragen 11, 12 und 15 maßgeblich. Diese Fragen werden zunächst in einem „Fragen-block Akzeptanz“ zusammengefasst und für Handel, Industrie und Dienst-leistung separat dargestellt (Abb. 31-33).

92

Abbildung 31: Akzeptanz der ZKB (Handel gesamt) (Quelle: eigene Darstellung)

Bei nur zwei von 18 Betrieben stößt die ZKB auf Ablehnung; zwei bekun-den eine hohe Akzeptanz und 14 Unternehmen erkennen die ZKB voll an. Ein ganz ähnliches Bild bieten die Ergebnisse der befragten Dienstleis-tungsunternehmen:

Abbildung 32: Akzeptanz der ZKB (Dienstleistung gesamt) (Quelle: eigene Darstellung)

Bei den befragten Dienstleistungsbetrieben stößt die ZKB zu rund 80 % auf Akzeptanz. 14 von 19 Betrieben gaben sogar volle Akzeptanz an. Nur zwei Betriebe lehnen diese Bewerbungsform ab.

(n= 18) Akzeptanz der ZKB (Handel gesamt)

volle Akzeptanz 14

hohe Akzeptanz: 2

keine Akzeptanz:2

volle Akzeptanz hohe Akzeptanz geringe Akzeptanzkeine Akzeptanz

(n= 19)

Akzeptanz der ZKB (Dienstleistungsbetriebe gesamt)

volle Akzeptanz: 14

hohe Akzeptanz: 1

geringe Akzeptanz: 2

keine Akzeptanz: 2

volle Akzeptanz hohe Akzeptanzgeringe Akzeptanzkeine Akzeptanz

93

Akzeptanz der ZKB (Industriebetriebe gesamt)

volle Akzeptanz

; 21

hohe Akzeptanz;

3

geringe Akzeptanz;

3 keine Akzeptanz;

0

volle Akzeptanz

hohe Akzeptanz

geringeAkzeptanz

keine Akzeptanz

Abbildung 33: Akzeptanz der ZKB (Industrie gesamt) (Quelle: eigene Darstellung)

Die ZKB scheint besonders bei Industrieunternehmen Erfolg versprechend zu sein. Kein Betrieb lehnt die ZKB ab; bei gut drei Viertel der Betriebe stößt die ZKB gar auf volle Akzeptanz, ein Viertel äußert hohe bzw. grundsätzliche Akzeptanz. Um weitere generelle Aussagen zur Akzeptanz der ZKB zu ermöglichen, werden die einzelnen Fragen diesbezüglich branchenübergreifend darge-stellt. Frage 11: „Hätten Sie bei aktuellem Bedarf auf das Angebot reagiert?“ 56 von 64 (87 %) der Unternehmen antworteten mit „ja“; 8 Betriebe ver-neinten diese Frage.

Abbildung 34: Einzelfrage 11 zur Akzeptanz branchenübergreifend (Quelle: eigene Darstellung)

"Hätten Sie bei aktuellem Bedarf auf das Angebot reagiert?"

ja = 87%(56 Nennungen)

nein = 13%(8 Nennungen)

ja nein

94

Interessant ist, dass von den 8 Unternehmen, die bei aktuellem Bedarf nicht reagiert hätten (Frage 11), vier Unternehmen gleichzeitig angeben, diese Form der vorgestellten Bewerbung sei bei ihnen grundsätzlich er-wünscht (Frage 15). Das deutet darauf hin, dass zumindest unbewusst die inhaltliche Kompo-nente der Musterbewerbung eine Rolle spielt und für den Einsatz einer solchen Mitarbeiterin im Bürobereich keine Verwendung gesehen wurde. Diese Vermutung kann gestärkt werden durch die Angabe, dass drei der acht Betriebe den Gesamteindruck der ZKB als „ansprechend“ empfinden (Frage 4). Zwei Betriebe beurteilen die Form als „nicht ansprechend“, antworten aber in Frage 15 mit „erwünscht“. Ein Zusammenhang zwischen der geäußer-ten Akzeptanz und Branchenzugehörigkeit bzw. Betriebsgröße ist nicht offensichtlich. Betrieb Betriebsgröße Frage

11 Frage 4 Frage

12 Frage 15

I60 über 100 nein ansprechend nein erwünscht I39 über 100 nein nicht ansprechend ja erwünscht H125 über 100 nein ansprechend nein unerwünscht H119 über 100 nein nicht ansprechend nein unerwünscht H29 20-50 nein ansprechend ja erwünscht D19 über 100 nein nicht ansprechend nein unerwünscht D6 20-50 nein nicht ansprechend nein unerwünscht D109 über 100 nein nicht ansprechend nein erwünscht

Tabelle 10: Zusammenhänge Akzeptanz, Branche und Betriebsgröße

(Quelle: eigene Darstellung)

Frage 12: „Würden Sie es begrüßen, wenn Arbeitsuchende sich in dieser Form bei Ihnen vorstellen?“

Abbildung 35: Einzelfrage 12 zur Akzeptanz branchenübergreifend (Quelle: eigene Darstellung)

"Würden Sie es begrüßen, wenn sich Arbeitsuchende in dieser Form bei Ihnen

vorstellen?"

ja = 83%(53 Nennungen)

nein = 17%(11 Nennungen)

ja nein

95

Frage 15: „Die Form der vorgestellten Bewerbung ist bei Ihnen grundsätz-lich…“. Diese zentrale Frage beantworteten 55 Betriebe positiv bzw. „erwünscht“. Nur 9 von 64 Befragten lehnen die ZKB ab.

"Die Form der vorgestellten Bewerbung ist bei Ihnen grundsätzlich..."

unerwünscht = 14%

(9 Nennungen)

erwünscht = 86%

(55 Nennungen)

janein

Abbildung 36: Einzelfrage 15 zur Akzeptanz branchenübergreifend (Quelle: eigene Darstellung) Die ZKB trifft im Allgemeinen auf große und sehr große Zustimmung. Die Befragungsergebnisse zeigen eine ausgesprochen hohe Akzeptanz der Arbeitgeber. Unabhängig von Branchenzugehörigkeit und Betriebsgröße findet diese Bewerbungsform Zustimmung. Mit einer Akzeptanz von 86 % ist die ZKB eindeutig als Bewerbungsform willkommen: 55 von 64 Unternehmen akzeptieren die ZKB. Diese positive Einschätzung spiegelt sich auch in den Antworten zu Frage 17 wider: Insbesondere die Industriebetriebe, aber auch im Bereich Han-del und Dienstleistung, spricht sich eine deutliche Mehrheit für eine Kurz-bewerbung aus. Die überwiegende Mehrheit meint auch, die Agentur für Arbeit sollte moti-vierte und engagierte Bewerber auf diese Form des Selbstmarketings hinweisen (Frage 13). Diese Ergebnisse lassen ein klares Votum für die Nutzung der ZKB im Rahmen der aktiven Selbstvermarktung zu.

96

6. Schlussbetrachtung

Mit der Befragung der Arbeitgeber konnte die Akzeptanz der Arbeitgeber dieser Bewerbungsform gegenüber auf einer empirischen Grundlage er-hoben werden. Es sind Aussagen möglich, in wie weit Arbeitgeber auf die-se Form des Marketings in eigener Sache reagieren, ob sie sie eher be-grüßen oder ablehnen. Die Befragungsergebnisse bestätigen die Erfolgsaussichten, die für den Bewerber mit der Zielgruppenkurzbewerbung bestehen. Die Form der vorgestellten Zielgruppenkurzbewerbung ist eindeutig Ge-schmackssache. Manche Unternehmen bzw. manche Einzelpersonen in den Unternehmen bevorzugen die klassische Bewerbungsform mit Bild, Zeugnissen und Nachweisen. Viele loben aber gerade die kurze, knappe und prägnante Form der ZKB. Wolfgang Mewes kommentiert dies so: „Über die Tatsache, dass manche Empfänger an der Form Anstoß nehmen, trösten wir uns mit der Tatsache, dass formalistisch denkende Unternehmen bei der heutigen Dynamik der Wirtschaft sowieso nicht die besten Partner sind. Außerdem hatten die Erfahrungen gezeigt, dass man sich dort, wo man einen Bewerber tat-sächlich braucht, über seine Vorurteile gegen die Form hinwegsetzt (Me-wes 2000, 19). Auch letzteres konnte durch die Befragungsergebnisse bestätigt werden: Viele Betriebe hätten den vorgestellten Bewerber trotz leichter Kritik an Form oder Inhalt eingeladen: 56 Betriebe (87%) hätten bei einem aktuel-len Bedarf auf das Angebot reagiert und Kontakt mit dem Bewerber auf-genommen. Viele Betriebe gaben weiter an, diese Bewerbungsform sei bei ihnen grundsätzlich erwünscht. Eine Zustimmung von 86 % der befrag-ten Betriebe spricht eindeutig für den Einsatz des Instrumentes ZKB. Eine deutliche Mehrheit befürwortet auch entsprechende Hinweise an mo-tivierte und engagierte Bewerber durch die Arbeitsagentur. Aus dem Direktmarketing konnten wichtige Erfolgsfaktoren für die ZKB abgeleitet werden. Die richtige Herausarbeitung des Angebotes und seiner Alleinstellungs-merkmale, Möglichkeiten zur Positionierung, zur Zielgruppenauswahl usw. wurden beschrieben und sind auch für das Selfmarketing von großer Be-deutung. Aus den Medien des Direktmarketing tritt besonders die adres-sierte Werbesendung, das Mailing, hervor. Wichtige Erkenntnisse zur Form, zu Inhalt, Aufbau und zur Gestaltung gelten auch für die ZKB. Begreift sich der Arbeitskraftanbieter als Kleinunternehmer für sein eige-nes Angebot, kann er durch die Methoden des Direktmarketing und die

97

Anwendung der ZKB seinen Markterfolg erreichen oder sogar verbessern. Die ZKB bietet, wie dargestellt wurde, deutliche Vorteile gegenüber der „normalen“ Bewerbung, aber auch gegenüber der traditionellen Initiativ-bewerbung. Aus dem Direktmarketing lässt sich auch für die ZKB eine kurze und präg-nante Formel für die erfolgreiche briefliche Direktansprache ableiten, die Kirchner bereits 1967 empfahl: „Das richtige Angebot richtig dargeboten, auf dem richtigen Markt (an die richtigen Leute also) zum richtigen Zeit-punkt absenden“ (Kirchner 1967, 215).

98

LITERATURVERZEICHNIS

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99

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100

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102

ANHANG

103

Frage H178 H35 H24 H36 H26 H123 H122 H103 H84 H29 H125 H25 H31 H102 H119 H118 H129 H149 4 10 10 10 10 10 0 0 10 10 10 10 10 10 10 0 10 10 10 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 6 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 10 0 10 10 10 7 10 10 0 0 10 0 0 10 10 10 0 10 0 10 8 10 0 10 8 8 10 8 8 8 0 0 10 0 10 0 4 8 4 0 10 4 10 9 10 0 10 0 10 10 10 10 0 10 10 0 0 10 0 10 10 10

11 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 0 10 10 10 0 10 10 10 12 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 10 10 10 0 10 10 0 13 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 10 10 10 0 10 10 0 14 10 10 0 10 10 10 10 0 10 0 0 10 10 10 0 0 10 10 15 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 10 10 10 0 10 10 10

gesamt 108 100 88 88 108 80 80 100 90 90 40 94 78 104 18 100 94 90 Erreichungsgrad 98,2% 90,9% 80,0% 80,0% 98,2% 72,7% 72,7% 90,9% 81,8% 81,8% 36,4% 85,5% 70,9% 94,5% 16,4% 90,9% 85,5% 81,8% Kategorie A A B B A C C A B B C B C A C A B B lfd.Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 FRAGEBOGENAUSWERTUNG HANDEL (18 BETRIEBE)

104

D18 D6 D1 D114 D98 D5 D112 D110 D106 D3 D166 D78 D19 D170 D101 D156 D174 D109 D161 Frage 4 10 0 10 10 10 10 10 0 10 10 10 10 0 10 10 10 10 0 10

5 10 10 10 10 10 10 10 0 10 10 10 10 0 10 10 10 10 10 10 6 10 10 10 10 0 10 10 10 0 10 0 10 0 10 10 10 10 10 10 7 10 10 10 0 0 10 10 10 10 10 0 10 0 8 0 10 0 0 10 8 8 4 10 8 10 8 8 0 10 8 8 10 4 10 10 10 8 8 8 9 10 8 10 10 10 10 0 0 10 0 10 10 10 10 10 10 10 0 10

11 10 0 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 10 10 10 10 0 10 12 10 0 10 10 10 10 10 0 10 10 10 10 0 10 10 10 10 0 10 13 10 10 10 10 10 10 10 0 10 10 10 10 0 10 10 10 0 10 10 14 10 0 10 10 10 10 10 0 10 10 0 0 0 10 10 0 0 0 0 15 10 0 10 10 10 10 10 0 10 10 10 10 0 0 10 10 10 10 10

gesamt 108 52 110 98 90 108 98 30 100 98 78 100 14 98 100 100 78 48 98 Zielerreichungsgrad 98,2% 47,3% 100,0% 89,1% 81,8% 98,2% 89,1% 27,3% 90,9% 89,1% 70,9% 90,9% 12,7% 89,1% 90,9% 90,9% 70,9% 43,6% 89,1% lfd.Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 A C A B B A B C A B C A C B A A C C B

FRAGEBOGENAUSWERTUNG DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN (27 BETRIEBE)

105

lfd.Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

I55 I43 I44 I50 I91 I72 I75 I192 I66 I59 I73 I39 I68 I56 I65 I189 I40 I133 I52 I41 I202 I46 I187 I198 I196 I60 I87

Frage Punk-

te 4 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 10 10 10 10 10 10 6 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 10 7 10 10 10 10 10 0 0 10 0 10 0 10 10 10 10 0 10 10 10 10 10 10 10 10 0 0 10 8 8 10 10 10 10 10 10 8 10 10 10 4 8 8 8 10 4 10 8 4 10 10 0 10 8 8 8 9 10 10 10 10 10 10 10 0 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 10 10 10 0 10 10 0 10

11 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 10 12 10 10 10 10 10 10 0 10 10 10 10 10 10 10 0 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 0 13 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 14 0 10 0 10 10 10 10 10 10 0 10 10 10 0 0 0 0 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 15 10 10 10 10 10 10 0 10 10 10 10 10 10 10 0 0 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

ges 98 110 100 110 110 100 80 98 100 100 100 84 108 98 78 80 94 110 98 104 100 110 90 110 98 58 88

Err

ei-

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gs-

grad

89,1

%

100,

0%

90,9

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72,7

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76,4

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98,2

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70,9

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%

85,5

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0%

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94,5

%

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81,8

%

100,

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89,1

%

52,7

%

80,0

%

B A A A A A C B A A A C A B C C B A B A A A B A B C B

FRAGEBOGENAUSWERTUNG: INDUSTRIE (27 BETRIEBE)

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ERKLÄRUNG Versicherung nach § 30 Abs. 3 LAP-gehD-BAV/ASPO Ich versichere, dass ich diese Arbeit selbständig und nur unter Verwen-dung der angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt und die den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prü-fungsbehörde vorgelegen. Datum:_________________ Unterschrift:______________________ Erklärung zur Veröffentlichung Mir ist bekannt, dass ich mein Einverständnis ohne Angaben von Gründen und ohne nachhaltige Folgen für die Bewertung meiner Arbeit verweigern kann. Ich bin damit einverstanden / nicht einverstanden (Unzutreffendes bitte streichen) dass meine Diplomarbeit in die Bibliothek des Fachbereichs Arbeitsverwal-tung der Fachhochschule des Bundes für öffentliche Verwaltung in Mann-heim und Schwerin aufgenommen wird. Datum:_________________ Unterschrift:______________________