Bewertung von Unternehmen, Geschäftsmodellen und Marken im … · 2020-05-26 · Was ist mein...

Was ist mein Unternehmen wert?Bewertung von Unternehmen, Geschäftsmodellen und Marken im Onlinehandel

Kompaktseminar

—

Hamburg, 4. Juli 2017

2

Document Classification: KPMG Confidential

© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.

Agenda

Uhrzeit Thema Referent

09:30 – 09:45 Uhr 15 Min. — Begrüßung Mark Sievers, KPMGJana Franke, bevh

09:45 – 11:00 Uhr 75 Min. — Einführung in die Unternehmensbewertung Stefan Schöniger, KPMG Beate Stuis, KPMG

Kaffeepause 30 Min.

11:30 – 12:30 Uhr 60 Min. — Businessplan als Grundlage jeder Bewertung Stefan Schöniger, KPMGMarc Fago, KPMG

Lunch 60 Min.

13:30 – 14:45 Uhr 75 Min. — Bewertung von Onlinehandelsunternehmen Karen Ferdinand, KPMG Marc Fago, KPMG

Kaffeepause 30 Min.

15:15 – 16:15 Uhr 60 Min. — Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

Karen Ferdinand, KPMGBeate Stuis, KPMG

16:15 – 17:00 Uhr 45 Min. — Wrap-up des Tages Austausch Referenten und Teilnehmer

3



Agenda

1 Einführung in die Unternehmensbewertung

2 Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

3 Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

4 Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

4



Ihre Referenten

Karen FerdinandSteuerberaterPartner, Deal AdvisoryT +49 69 9587-6500M +49 173 5907981 [email protected]

KPMG AG WirtschaftsprüfungsgesellschaftAm Flughafen / The Squaire60549 Frankfurt/Main

Stefan SchönigerWirtschaftsprüfer / SteuerberaterPartner, Deal AdvisoryT +49 40 32015-5690M +49 172 6767702 [email protected]

KPMG AG WirtschaftsprüfungsgesellschaftLudwig-Erhard-Str. 11-1720457 Hamburg

Marc FagoSenior Manager, Deal AdvisoryT +49 30 2068-4629M +49 174 3485283 [email protected]

KPMG AG WirtschaftsprüfungsgesellschaftKlingelhöfer Straße 1810785 Berlin

Beate StuisManager, Deal AdvisoryT +49 40 32015-5900M +49 174 [email protected]

KPMG AG WirtschaftsprüfungsgesellschaftLudwig-Erhard-Str. 11-1720457 Hamburg

5



Stefan Schöniger & Beate Stuis

Einführung indie Unternehmens-bewertung

6



Agenda





7



Agenda


1.1 Anlässe für Unternehmensbewertungen

1.2 Arten von Bewertungsobjekten

1.3 Wert und Preis

1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung

1.5 Ablauf einer Unternehmensbewertung

1.6 Einführendes Fallbeispiel

8



1 1.1 Anlässe für UnternehmensbewertungenEinführung in die Unternehmensbewertung

Kommunikation an Anteilseigner

Kauf / VerkaufFusion

Management-vergütung

Abfindung von Gesellschaftern Werthaltigkeits-

test

Unterstützung von Management Entscheidungen

Vererbung / Schenkung

Optimale Kapitalallokation

Gewinnung von Kapitalgebern

9



Agenda




1.3 Wert und Preis




10



1 1.2 Arten von BewertungsobjektenEinführung in die Unternehmensbewertung

— Konzerne— Beteiligungen— Kapitalgesellschaften— Personengesellschaften— Ausländische Rechtsformen— Carve-out Objekte— Funktionen (im Rahmen von

Funktionsverlagerungen)— …

Unternehmen

— Sport-Profiverträge— Abfindungsverträge— Earn-Out Klauseln— Mitarbeiteroptionen— Vorteilhafte/Nachteilige

Verträge— …

Verträge

1

5

— Marktwerte von Fremdkapital— Wandelanleihen— Mischformen von

Eigenkapital- und Fremdkapital, z.B. Mezzanine

— Eventualverbindlichkeiten— Kreditportfolien (performing

und non-performing loans)— …

Verbindlichkeiten

— Wohnimmobilien— Gewerbeimmobilien (Büro,

Einzelhandel, Logistik)— Managementimmobilien

(Hotels, Heil- und Pflegeeinrichtungen)

— Industrieimmobilien— …

Immobilien2

6

— Containerschiffe— RoRo-Schiffe— Bulker— Tanker— Kühlschiffe— Kreuzfahrtschiffe— …

Schiffe

— Maschinelle Anlagen— Rohstofflager— Kavernen— Kraftwerke— Strom-/Gasnetze— Telekommunikationsnetze— …

Maschinen und techn. Anlagen3

7

— Marken (Unternehmens-, Dach- und Produktmarken)

— Kundenbeziehungen— (patentierte und

unpatentierte) Technologie— Konzessionen und Lizenzen— Mitarbeiterstamm— …

Immaterielle Vermögenswerte

— Portfoliobewertungen— Immobilien-, Flugzeug-,

Schiffs- und/oder Energiefonds

— Investments— …

Fonds

4

8

11



Agenda




1.3 Wert und Preis




12



1 1.3 Wert und Preis (1/6)Einführung in die Unternehmensbewertung

= Betrag, der zum größtmöglichen Handelsvolumen führt

Nutzen = Zahlungsstrom

Barwert der Zahlungsströme =ddd

Preis Wert

Preis Wert

CFkWert =

t

CF/€

2015 2016 2017 TV2018P

Angebot/Nachfrage

Preis

NachfrageMenge

Angebot

Identität?Wenn:— rein finanzielle Vorteile zählen,— identische Erwartungen aller Marktteilnehmer bestehen.

13




Überschnei-dungsbereich

Wert Preis

Vorteil: — Wirkt objektivierend, da Erwartungen und

Risikoposition Vieler Eingang finden

Nachteil:— Preisbildende Erwartungen der Marktteilnehmer

können nicht direkt beobachtet werden

— In Preisen finden auch nicht finanzielle Überlegungen ihren Niederschlag

Vorteil:— Zahlungsströme i.S.v. Erwartungen

können unmittelbar abgebildet werden

Nachteil:— Bewertung ist grundsätzlich subjektiv

(= Entscheidungswert), sowohl in Hinblick auf Cashflow-Erwartungen als auch Vergleichsrendite(Risikoneigung)

1

2

finanzielle Vorteile haben zumindest ein erhebliches Gewicht bei der Transaktionsentscheidung

Preis- und wertbildende Erwartungen werden langfristig harmonisiert

Preis Wert

Identitätim

langfristigen Zusammenhang

14



1

0

2

4

6

8

10

12PreisWert

t

€Marktübertreibung

1.3 Wert und Preis (3/6)Einführung in die Unternehmensbewertung

“Price is what you pay / Value is what you get” (Warren Buffett)

Marktuntertreibung

Wertkorridor

Preise schwanken stark im Zeitablauf, da sich die Zahlungsbereitschaft von Investoren aufgrund vielfältiger Faktoren permanent ändert.

PREIS: Betrag, zu welchem ein Objekt zu einem Stichtag übertragen werden könnte = Zahlungsbereitschaft.

WERT: Zukünftiger finanzieller Nutzen aus der Investition in ein Objekt = Erklärungsmodell im Rahmen einer Entscheidung.

15




KIOSK

Ich hätte sie auch für 10,00 € verkauft!

Ich hätte auch 30,00 € gezahlt!

16



1

Grenzpreis 600 Mio. €

KäuferVerkäufer

Grenzpreis 500 Mio. €

„Mindestpreis“ des Verkäufers

Einigungsbereich

„Maximalpreis“ des Käufers

1.3 Wert und Preis (5/6)Einführung in die Unternehmensbewertung

Bei Abschlüssen zu Grenzpreisen wird nur „Geld gewechselt“.

Wertschaffend sind nur Transaktionspreise oberhalb (Verkäufer) bzw. unterhalb (Käufer) der Grenzpreise möglich.

17




Situation auf dem Markt für Unternehmen/Unternehmensanteile

Einflussfaktoren auf Werte und Preise

Unterschied-liche Risiko-präferenzen

SynergienUnterschiede

in der Finanzkraft

Unterschied-liche

Strategien

Unterschiede der

Besteuerung

Informations-asymmetrien

PersönlicheLebens-situation

18



Agenda




1.3 Wert und Preis




19



1 1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (1/7)Einführung in die Unternehmensbewertung

Moses, 3. Buch Kapitel 25, ab Vers 14:

„Dies müsst Ihr berücksichtigen, wenn Ihr von einem anderen

Israeliten Land kauft oder es ihm verkauft. Der Preis richtet sich

nach der Zeitspanne bis zum nächsten Erlassjahr. Sind es noch

viele Jahre, so ist der Kaufpreis höher, sind es nur noch wenige

Jahre, so ist der Kaufpreis entsprechend niedriger.

Gekauft wird nicht das Land, sondern die Anzahl der Ernten.

Darum soll keiner von Euch einen anderen Israeliten

übervorteilen. Nehmt meine Weisungen ernst, denn ich bin der

Herr, Euer Gott.“

Die Bibel

20




Die zukünftigen Überschüsse bestimmenden den Wert: Der Wert wird allein aus der Eigenschaft des Unternehmens abgeleitet, finanzielle Überschüsse für die Unternehmenseigner zu erwirtschaften (Zukunftserfolgswert).

t1 t2 t3 t4 t5+ + + +

110 100 130 140 100

Ewige Rente

120+Nettozuflüsse CFt

Unternehmenswert

(1+k)1

(1+k)2

(1+k)3

(1+k)4

(1+k)5

k(1+k)5

Ewige Rente =Detailphase =

21




Wert

Kapitalwertkalkül Marktbewertung

Brutto-Methoden Netto-Methoden (Brutto-)Entity-Multiplikator-Ansätze

(Netto-)Equity-Multiplikator-Ansätze

APV- Ansatz DCF Entity-Ansatz

DCF Equity-Ansatz

Ertragswert-methode

Preis

Liquidationswert Ertragswert i.w.S.Substanzwert AnalogiemethodePreisnotierung

Residual-gewinn

Total Cashflow

Brutto (Entity)- und Netto (Equity)-Methoden des Kapitalwertkalküls:

22




EBIT

EBT

Jahres-über-

schuss

Kapitalgebersicht

Fremdkapitalgeber— Kontraktbestimmte

Zinsen

Staat— Ergebnisabhängige

Steuern

Eigenkapitalgeber— Dividende— Gewinnthesaurierung

Unternehmenssicht

Aufwand Ertrag

100 100

Gewinn- und Verlustrechnung

t

Zeitlich schwankend z.B. im Konjunkturverlauf

Jahresüberschuss

Umsatz

t1t 2t 3 t n

Zinsaufwand

Umsatzerlöse 100Personalaufwand 20Materialaufwand 30Abschreibungen 10Zinsaufwand 20

Jahresüberschuss10Steueraufwand10

Perspektive der Unternehmensbewertung:

23



1 1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (5a/7)Einführung in die Unternehmensbewertung

Anteil Fremdkapital am Gesamtkapital

zu Marktwerten

Anteil Eigenkapital am Gesamtkapital

zu Marktwerten

Fremdkapital-kostensatz

Gesamt-kapital-

kostensatz(WACC TCF)

Eigenkapital-kostensatz

Risikoloser Basiszins

Betafaktor

MRP+

x

x

Risiko-zuschlag

+

x

Der Bewertungsansatz bestimmt die Herleitung der Kapitalkosten:

24



1 1.4 Verfahren der Unternehmensbewertung (5b/7)Einführung in die Unternehmensbewertung

Anteil Fremdkapital am Gesamtkapital

zu Marktwerten

Anteil Eigenkapital am Gesamtkapital

zu Marktwerten

Fremdkapital-kostensatz

Gesamt-kapital-

kostensatz(WACC TCF)

Eigenkapital-kostensatz

Risikoloser Basiszins

Betafaktor

MRP+

x

x

Risiko-zuschlag

+

x

Der Bewertungsansatz bestimmt die Herleitung der Kapitalkosten:

Gesamt-kapital-

kostensatz(WACC FCF)

Steuervorteil (Tax shield)

x

25




Aktuelle Kapitalkosten— https://home.kpmg.com/de/de/home/themen/2015/01/kapitalkosten.html

Kapitalkostenstudie 2016— https://home.kpmg.com/de/de/home/themen/2016/11/kapitalkostenstudie-2016.html

Valuation Newsletter— https://home.kpmg.com/de/de/home/themen/2016/12/valuation-news-winter-2016.html

…

26




Equi

ty-M

ultip

les

Entit

y-M

ultip

les

Umsatzerlöse

− Materialaufwand

− Personalaufwand

± sonst. Erträge/Aufwendungen

= EBITDA

− Abschreibungen

= EBIT

− Zinsaufwendungen

− Ertragsteuern

= Jahresergebnis

Umsatzmultiplikator

EBIT-Multiplikator

KGV

EBITDA-Multiplikator

27



Agenda




1.3 Wert und Preis




28



1

— Verständnis Geschäfts-modell, Wertschöpfung und Werttreiber

— Analyse historischer Finanz-daten

— Analyse der Planungstreue (Analyse der Soll-Ist-Abweichungen)

— Ermittlung normalisierter Ergebnisse

1.5 Ablauf einer UnternehmensbewertungEinführung in die Unternehmensbewertung

— Abgrenzung des Bewertungsobjekts

— Festlegung des Bewertungsstichtags

Auftragsdefinition

— Werttreiberanalyse— Prämissenanalyse— Benchmarking mit Branche

und Wettbewerb— Modellierung der Planung— Beschreibung der Planung— Szenarioanalyse— Ergänzung einer

Konvergenz/Grobplanungsphase

— Festlegung der ewigen Rente

Planungsanalyse

1

5

— Analyse von Vergleichsunter-nehmen (Peer Group)

— Risikoäquivalente Bestimmung von Kapitalkosten (Basiszinssatz, Marktrisiko-prämie, Betafaktor, Wachstumsrate)

Kapitalkostenanalyse

— Jahresabschlüsse und Geschäftsberichte

— Management Reporting— Planungsrechnung und

-dokumentation— Marktstudien— Wettbewerbsanalysen— Datenbankanalysen— Kapitalmarktinformationen

Informations-beschaffung2

6

— Ermittlung des (Unter-nehmens-/Asset-) Werts

— Sensitivitätsanalyse— Analyse von Börsenkursen,

Multiplikatoren und ggf. Vergleichsangeboten

Wertableitung

Geschäftsmodell-analyse3

7

— Marktstudien— Identifikation Wettbewerber— Marktwachstum, -anteile— Kennzahlenanalyse von

Wettbewerbern

Marktanalyse

— Zielgruppenorientierte Präsentation und Diskussion der Ergebnisse mit den Entscheidungsträgern

Berichterstattung

4

8

29



Agenda




1.3 Wert und Preis




30



1 1.6 Einführendes Fallbeispiel (1/7)Einführung in die Unternehmensbewertung

Bewertung des Wachstumsunternehmen waist-U-up GmbHDie waist-U-up GmbH ist ein innovatives und vor kurzem gegründetes Start-Up. Ihr Geschäftsmodell basiert auf der Idee, Unterhemden für Freizeit- und Arbeitszwecke zu verkaufen. Die Unterhemden werden aus recycelten Stoffresten hergestellt, welche an Land und im Wasser achtlos weggeworfen wurden. Die veräußerten Waren sollen insbesondere den Prinzipien der Nachhaltigkeit und des „Fair Trades“ folgen.Die Stoffe zur Produktion der Unterhemden werden den Produzenten von Umweltorganisationen, welche sich für den Schutz der Meere und der Küstenregionen einsetzen und die Stoffreste einsammeln, kostenfrei bereitgestellt. Für die Reinigung/Aufarbeitung der Stoffe, die Weiterverarbeitung zu Unterhemden sowie für den Transport der Stoffe tragen die Unternehmer der waist-U-up GmbH jedoch die Kosten (Einkaufskosten = EK-Kosten). Des Weiteren entstehen Kosten für, z.B. Logistik und Marketing. Die waist-U-up GmbH vertreibt ihre Produkte ausschließlich über Onlinehandel, vorrangig dort über die eigene Internetseite. Zur Beurteilung des Unternehmenswertes hat die waist-U-up GmbH einen vereinfachten Business Plan erstellt.

31




Vereinfachter Business Plan der waist-U-up GmbH

Ewige Rente2017 2018 2019 2020 ff.

Umsatzerlöse 55.487 99.715 140.726 140.726EK-Kosten pro Stück -3 -3 -3 -3

Variable Aufwendungen -27.743 -49.857 -70.363 -70.363Marketing -10.000 -20.000 -30.000 -30.000Logistik -12.000 -12.000 -12.000 -12.000

Vertriebskosten -22.000 -32.000 -42.000 -42.000Ergebnis 5.743 17.857 28.363 28.363

€000Detailplanung

32




Wert

Kapitalwertkalkül Marktbewertung

Brutto-Methoden Netto-Methoden (Brutto-)Entity-Multiplikator-Ansätze

(Netto-)Equity-Multiplikator-Ansätze

APV- Ansatz DCF Entity-Ansatz

DCF Equity-Ansatz

Ertragswert-methode

Preis

Liquidationswert Ertragswert i.w.S.Substanzwert AnalogiemethodePreisnotierung

Residual-gewinn

Total Cashflow

Brutto (Entity)- und Netto (Equity)-Methoden des Kapitalwertkalküls:

33




Ableitung des Total Cashflow

EBIT

+ Beteiligungsergebnis

- Unternehmenssteuern

+ Abschreibungen

- / + Investitionen/Desinvestitionen insAnlagevermögen

- / + Investitionen/Desinvestitionen ins Netto-Umlaufvermögen (Net Working Capital)

- / + Erhöhung/Verringerung der sonstigen Aktiva

- / + Erhöhung/Verringerung der Rückstellungen

- / + Erhöhung/Verringerung der sonstigen Passiva

= Total Cashflow

34




Ableitung des Total Cashflow der waist-U-up GmbH

€000 2017 2018 2019

Ergebnis nach Abschreibungen 4.743 16.857 27.363

Beteiligungsergebnis - - -

Unternehmenssteuern (30%) 1.423 5.057 8.209

Abschreibungen 1.000 1.000 1.000

Investitionen/Desinvestitionen ins Anlagevermögen - - -

Investitionen/Desinvestitionen ins Netto-Umlaufvermögen (Net Working Capital) - - -

Erhöhung/Verringerung der sonstigen Aktiva - - -

Erhöhung/Verringerung der Rückstellungen - - -

Erhöhung/Verringerung der sonstigen Passiva - - -

Total Cashflow 4.320 12.800 20.154

35




Im WACC spiegeln sich die Opportunitätskosten (= Renditeforderungen) der Eigen- und Fremdkapitalgeber wieder.

Anteil Fremdkapital am Gesamtkapital zu Marktwerten (FK-Quote)

Anteil Eigenkapital am Gesamtkapital zu Marktwerten (EK-Quote)

Fremdkapital-kostensatz rFK

Gesamt-kapital-

kostensatz(WACC

TCF)

Eigenkapital-kostensatz rEK

Risikoloser Basiszins rf

Betafaktor β

Marktrisikoprämie+

x

x

Risiko-zuschlag

+

x

Ableitung der Kapitalkosten für die waist-U-up GmbH

FK-Quote = 0,0%

EK-Quote = 100,0%

rFK = 6,5%

WACCTCF

= 10,0%

rEK = 10,0%

rf = 1,0%

β = 1,5

MRP = 6,0%+

x

x

Risikozuschlag von 9,0%

+

x

36



1

Cashflow-Rechnung

Ewige Rente2017 2018 2019 2020 ff.

Ergebnis 5.743 17.857 28.363 28.363Abschreibungen (Software, IT) -1.000 -1.000 -1.000 -1.000

Ergebnis nach Abschreibungen 4.743 16.857 27.363 27.363Steueraufwand (Steuerquote: 30%) -1.423 -5.057 -8.209 -8.209

Ergebnis nach Steuern 3.320 11.800 19.154 19.154Abschreibungen (Software, IT) 1.000 1.000 1.000 1.000

Zahlungstrom 4.320 12.800 20.154 20.154Kapitalkosten/Renditeerwartung 10,0%Barwertfaktor 0,91 0,83 0,75 7,51(Summe) Barwert Zahlungsstrom 181.069 3.928 10.579 15.142 151.421

Detailplanung€000

1.6 Einführendes Fallbeispiel (7/7)Einführung in die Unternehmensbewertung

Anmerkung: Es wurde eine nachhaltige Wachstumsrate von 0,0% angesetzt.

Barwert =4.320

(1 + 10%)1

= 4.320 x 0,91 = 3.928

Barwert = 20.154(1 + 10%)3 x (10% - 0%)

= 20.154 x 7,51 = 151.421

37



Stefan Schöniger & Marc Fago

Der Business Planals Grundlage jederBewertung

38



Agenda





39



Agenda


2.1 Voraussetzungen

2.2 Praxishinweise

2.3 Berücksichtigung von Risiko

2.4 Fallbeispiel (Fortsetzung)

40



2 2.1 Voraussetzungen: Flexible ModelleDer Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

Notwendigkeit zur Anpassung der Unternehmensplanung

t

Analyse der Auswirkungen

Flexibles Tool erforderlich, um im dynamischen Umfeld

angemessen und schnell reagieren zu können

Belastbare Entscheidungsgrundlagen für strategische

und operative Maßnahmen

allgemeine makroökono-mische Ent-

wicklung

Kosten für Energie

Krise an den Finanz-

märkten

Margen-rückgang

Preisent-wicklung

Kapital-kosten

Umsatz-einbruch

Wechsel-kurse

Verändertes Umfeld

41



2 2.1 Transparenz & Belastbarkeit der PlanungDer Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

— Limitierte Informationslage führt zu Bandbreiten bei der Festlegung der Planungsansätze für wesentliche Erfolgstreiber

— Häufig nur Betrachtung einwertiger Szenarien— Unklare Auswirkungen bei einer größeren Anzahl von Planungsparametern— Gefühlte vs. echte Werttreiber im Geschäftsmodell — Eingängige und umfassende Dokumentation der Planungsunsicherheit fehlt — Inkonsistente Datenhaltungssystem erschweren die Transparenz von Analysen

Ausgangssituation vieler Entscheidungsanalysen

Szenario A

Szenario C

Vergangenheit Gegenwart Kurzfristige Erwartungen

Zukunft

Szenario D

Szenario E

Szenario B

42



2

Markt-informationen

Finanz-buchhaltung

Management Erwartungen

2.1 Voraussetzungen: integriertes Finanzmodell

Datenbasis Financial Model

Operative TeilpläneGuV

Operative TeilpläneBilanz

IntegrationGuV

IntegrationBilanz

StrategischesSzenario A

Aktiva CashflowPassiva GuV Werttreiber

Kontrollrechnungen

StrategischesSzenario B

Management Cockpit

Basisparameter

Werttreiber/KPI’s Bewertungs- und Szenarioanalyse

Wertorientierte Steuerung

Werttreiber/Kennzahlen

Chancen-/Risikomanagement

Konsolidierung/Aggregation zum Konzern

Entscheidungs-baumparameter

Monte-CarloSimulationsdaten

Outside-InPerspektive

Treasury

Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

43



2

Cashflows— Operativer Cashflow— Cashflow aus

Investitionstätigkeit — Cashflow aus

Finanzierungstätigkeit

2.1 Voraussetzungen: Modellparameter, -berechnungen und -outputDer Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

Modellparameter

Finanzbuchhaltung— Erlöse— Fixe und variable Kostenanteile— Steuerliche Rahmenparameter, latente Steuern

Regulatorisches Umfeld— Überwälzbarkeit von Posten— Politische Entwicklungen

Management Erwartungen— Ausgangsplanung und Erwartung des Managements

zur künftigen Ergebnisentwicklung— Szenarioparameter

Kapitalstruktur— Bankkonditionen und Refinanzierungssätze

Marktinformationen— Makroökonomische Faktoren (Inflationsraten,

Entwicklung des Verkehrsaufkommens, Bevölkerungsentwicklung, u.ä.)

— Wettbewerbssituation

Modellberechnungen/Integration

Bilanz— Anlagevermögen— Working Capital— Liquidität— Eigenkapital— Sonstige

Bilanzposten

Gewinn- und Verlustrechnung— Umsatzerlöse— Ergebnismargen— Ergebnis nach

Geschäftsbereichen

Steuern

Finanzierung— Zinsaufwendungen und -erträge— Zinszahlungen— Darlehensaufnahme/-tilgung— Veränderungen im Eigenkapital/Dividenden— Querfinanzierung im Konzernverbund

44



Agenda


2.1 Voraussetzungen

2.2 Praxishinweise



45



2 2.2 Praxishinweise: “Best practice Financial Modelling” (1/2)Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

Trennung und Datenfluss

Kernthemen— Trennung von Eingabe, Berechnung und Ausgabedaten; Nutzung einer ausreichenden Anzahl

von Arbeitsblättern um diese Trennung deutlich zu machen

— Der Berechnungsfluss sollte von oben nach unten, von links nach rechts erfolgen

— Empfehlung eines zentralen Cockpits für zentrale Eingaben und Endergebnisse

— Jede Zelle enthält entweder Daten oder Formeln, niemals beides (keine Harteingaben in Formeln)

Konsistenz und Gestaltung

Kernthemen— Gestaltung: Einheitliches Format

— Konsistente, arbeitsblattübergreifende Nutzung von Spalten— Konsistente Formeln über Spalten hinweg

— Nutzung von einheitlichen Bezeichnungen im Modell

Modellintegrität Kernthemen— Niemals manueller Ausgleich oder Korrekturposten: Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und

Kapitalflussrechnung sind integriert

— Kontrollrechnungen auf aggregierter Ebene, falls eine Beziehung zwischen Modellergebnissen und Alternativrechnungen vorliegt

— Vermeidung von überflüssigen Zirkelbezügen im Modell

46



2 2.2 Praxishinweise: “Best practice Financial Modelling” (2/2)Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

Transparenz und Nachvollzieh-barkeit

Kernthemen— Bereitstellung eines Datenflussdiagramms und Nutzungshinweise

— Adäquate Formatierung für Druckvorlagen und Berichtsarbeitsblätter

— Eindeutige und „sprechende“ Bezeichnungen/Beschriftungen— Keine übertriebene Nutzung von Bereichsnamen

— Keine versteckten Spalten oder Zeilen in den Arbeitsblättern

— Vermeidung unnötiger Anwendung von Makros— Bündelung von zusammengehörigen Berechnungen in individuellen Modulen mit eindeutiger

Bezeichnung

— Vermeidung von langen und komplexen Formeln (Nutzung einfacher Formeln soweit möglich, Zerlegung komplexer Formeln in einfache Bestandteile und separate Darstellung)

Schutz-mechanismen

Kernthemen— Identifikation von Zellen, die nicht vom Modellnutzer verändert werden dürfen

(Berechnungszellen)

— Idealerweise Schutz aller Nichteingabezellen vor unbeabsichtigter Veränderung

47



2

Kritische Erfolgsfaktoren

— Richtige Balance zwischen Analyseanforderungen/ geschäftsspezifischen Anforderungen und Planungsgranularität/Komplexität

— Organisations- und Prozessfragen wie die Integration des Planungstools in den Planungszyklus sollten frühzeitig geklärt werden

— Frühzeitige Beurteilung der Datenverfügbarkeit und potenzieller Informationslücken

— Mögliche Diskussionsbereiche (z.B. Projektumfang, Umgang mit Ausnahmen) über „Leitprinzipien“ vor die Klammer ziehen

— Fokus auf Machbarkeit statt einer perfektionierten Lösung

— Übergreifende Einbindung aller Beteiligten, um die wesentlichen Ursache-Wirkungszusammenhänge und Werttreiber vollumfänglich zu identifizieren

— Fokus auf Werttreiber und die Steuerungslogik im Unternehmen

Risiken und Fehler

— Unterschätzung der Kapazitätsbedarfe zur Datensammlung und -entwicklung

— Fehlende Datenqualität und Plausibilität reduzieren Entscheidungsmöglichkeiten und Glaubwürdigkeit

— Unklare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie der Aktivitätensplitts(Business vs. Corporate Center)

— Fehlender Zugang zu wichtigen Informationen/Ressourcen und Personen in der frühen Projekt- und Konzeptionsphase

— Unzureichende Kommunikation mit Entscheidungsträgern in operative Einheiten

2.2 Praxishinweise: Erfahrungswerte aus ProjektenDer Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

48



Agenda


2.1 Voraussetzungen

2.2 Praxishinweise



49



2Fr

eque

nz

Cashflow

Verteilung des TCF

Start-up

Etabliertes Unternehmen

Erwartungswert

2.3 Berücksichtigung von Risiko: Streuung der Zahlungsflüsse Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

Verteilung des TCF

50



2

0

10

20

30

40

50

60

0%

100%

200%

300%

400%

500%

600%

700%

800%

0 12 24 36

in US

-DollarW

achs

tum

kum

.

Monate

Wachstum kum. Bewertung pro User

2.3 Berücksichtigung von Risiko: Predictive AnalyticsDer Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

Quelle: KPMG, eigene Berechnungen

0102030405060708090100

0%

100%

200%

300%

400%

500%

600%

700%

0 12 24 36 48 60 72 84 96 108

in US

-DollarW

achs

tum

kum

.

MonateWachstum kum. Bewertung pro User

Snapchat Twitter

51



Agenda


2.1 Voraussetzungen

2.2 Praxishinweise



52



2 2.4 Fallbeispiel: Marktpotentialschätzung Der Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

Marktpotential der waist-U-up

Ewige RenteEinheit 2017 2018 2019 2020 ff.

Bevölkerungsanzahl Deutschland '000 80.000 80.000 80.000 80.000davon männlich 50% 50% 50% 50%davon Alterszielgruppe 50% 50% 50% 50%

Bedarf p.a. Stückzahl 10 10 10 10MIN Stückzahl 5 5 5 5AVG Stückzahl 10 10 10 10MAX Stückzahl 15 15 15 15

Marktpotential '000 200.000 200.000 200.000 200.000Marktanteil 5% 8% 12% 12%

MIN Stückzahl 1.500 1.500 1.500 1.500AVG Stückzahl 2.000 2.000 2.000 2.000MAX Stückzahl 2.500 2.500 2.500 2.500

Absatzpotential '000 9.248 16.619 23.454 23.454Verkaufspreis pro Stück in € 6 6 6 6

MIN in € 4 4 4 4AVG in € 6 6 6 6MAX in € 8 8 8 8

Detailplanung

53



2 2.4 Fallbeispiel: Integrierte BilanzplanungDer Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

Anlage- & Umlaufvermögen

Ewige Rente2017 2018 2019 2020 ff.

AVLagerhalle 9.000 8.000 7.000 7.000AfA -1.000 -1.000 -1.000 -1.000Invest -10.000 -1.000UVVerkaufte Jahresstückzahl 9.248 16.619 23.454 23.454Vorräte 462 831 1.173 1.173

in % der verkauften Jahresstückzahl 5% 5% 5% 5%Veränderung -462 -369 -342 0

Detailplannung€000

54



2 2.4 Fallbeispiel: Der (Total-) CashflowDer Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

Cashflow-Rechnung

Ewige Rente2017 2018 2019 2020 ff.

Ergebnis 5.743 17.857 28.363 28.363Abschreibungen (Software, IT) -1.000 -1.000 -1.000 -1.000

Ergebnis nach Abschreibungen 4.743 16.857 27.363 27.363Steueraufwand (Steuerquote: 30%) -1.423 -5.057 -8.209 -8.209

Ergebnis nach Steuern 3.320 11.800 19.154 19.154Abschreibungen (Software, IT) 1.000 1.000 1.000 1.000CAPEX -10.000 0 0 -1.000Delta Net Working Capital -462 -369 -342 0

Zahlungstrom -6.142 12.432 19.812 19.154Kapitalkosten/Renditeerwartung 10,0%Barwertfaktor 0,91 0,83 0,75 7,51(Summe) Barwert Zahlungsstrom 163.483 -5.584 10.274 14.885 143.907

€000Detailplanung

55



2

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

-80.000,0 -60.000,0 -40.000,0 -20.000,0 0,0 20.000,0 40.000,0 60.000,0 80.000,0

Frequency Current scenario result Mean observation from simulation Benchmark

Parameter Annahmen

Verkaufspreis pro Stück

— Min: 4 €

— Erwartung: 6 €

— Max: 8 €

Weitere mögliche Parameter zur Annahmen Variierung

Marketing — Erwartung: 10.000 €

Logistik — Erwartung: 12.000 €

Unterhemden-bedarf p.a.

— Erwartung: 10

Verteilung des Cashflow

2.4 Fallbeispiel: Zufallsverfahren und plausibler WertDer Business Plan als Grundlage jeder Bewertung

Beispielhafte Darstellung der Monte-Carlo Simulation

56



Karen Ferdinand & Marc Fago

Bewertungvon Onlinehandels-unternehmen

57



Agenda





58



Agenda


3.1 Onlinehandelsunternehmen

3.2 Start-ups

59



3

Besonderheiten? Ja, natürlich insbesondere in der Planung, …

3.1 Onlinehandelsunternehmen: Besonderheiten bei der Bewertung?Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

… aber Bewertung nach den gleichen Grundsätzen und Methoden

— (Online-) Handelsspezifische Trends

— Markt und Wettbewerb— Erstellung/Plausibilisierung

des Business Plans mit den richtigen Key Performance Indicators(KPI‘s; vgl. Kapitel 3.2)

— Benchmarks und Vergleichsgrößen (z.B. Peer Group)

— Generelle Grundsätze und Methoden für Unternehmensbewertung (keine Besonderheiten)

— Anpassung der Cashflows oder der Kapitalkosten bei Start-ups (erhöhte Ausfallwahrscheinlichkeit; vgl. Kapitel 3.3)

Jedes Unternehmen ist individuell und hat individuelle

Bewertungsprobleme!

60



3 3.1 Onlinehandelsunternehmen: Erfolgsfaktoren (1/2)Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

Die sieben Erfolgsfaktoren eines Onlineshops

Die sieben Erfolgsfaktoren

eines Onlineshops

Website-Gestaltung

Sortiment

Service

Bezahlung

Benutzer-freundlichkeit

Preis-Leistung

Versand undLieferung

Quelle: ECC Köln, Studie: „Erfolgsfaktoren im E-Commerce Vol. 5“, 2016.

61



3 3.1 Onlinehandelsunternehmen: Erfolgsfaktoren (2/2)Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

Erfolgreiche Onlinehandelsunternehmen benötigen noch mehr …

Die sieben Erfolgsfaktoren

eines Onlineshops

Website-Gestaltung

Sortiment

Service

Bezahlung

Benutzer-freundlichkeit

Preis-Leistung

Versand undLieferung

BIG DATA

Optimierte Prozesse/ Logistik

Effizientes ERP-System

(Automatisierung/ Digitalisierung)

Management Mitarbeiter

Finanzierung

Quelle: ECC Köln, Studie: „Erfolgsfaktoren im E-Commerce Vol. 5“, 2016..

Marketing/ Werbekanäle

Konsumenten/ Kunden

Markt/ Wettbewerb

62



3

Mobile Commerce

Supply Chain

Customer Experience

Cross-/ Omni-Channel

Persona-lization

Technology/ Digitalisation

3.1 Onlinehandelsunternehmen: Ausgewählte Trends 2017Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

Customer

63



3 3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In Markt und Wettbewerb (1/3)Besonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

0 2000 4000 6000 8000

Apple

Alternate

Conrad

Tchibo

bonprix

Cyberport

notebooksbilliger.de AG

Zalando

Otto GmbH & Co. KG

Amazon

in M

io.€

Umsatz der Top-10 der deutschen Onlinehändler 2015

Umsatz > 5.000

Umsatz > 1.000

Umsatz > 500

Umsatz < 500

Quelle: Statista.

Ant

eil O

nlin

ekäu

fe

Quelle: Statista, BEVH HDE.

bevh

HDE

Marktvolumen des E-Commerce in den Jahren 2006 bis 2016 sowie eine Prognose für 2017 (in Milliarden Euro)

64



3

Online-/Offline-Anteil im Branchenvergleich

Besonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In Markt und Wettbewerb (2/3)An

teil

Onl

inek

äufe

Elektrogeräte (Klein- und Großgeräte, inkl. Telekommunikation/Computer) +7

Textilien/Schuhe +5

Möbel/Einrichtung/Dekoration +6

Drogerie-/Parfümerieartikel +7

Baumarktartikel +9

Lebensmittel/Getränke +4

52

43

35

25

13

7

48

57

65

75

87

93

Käufe im Geschäft (Offline)Käufe Online/Versandhandel Durchschnitte in %

Verteilung Online-/Offlinekäufein den letzten 12 Monaten

Branche

Anm.: Angaben in Prozent; 538≤n≤847; Basis: Anzahl der Käufer während der letzten zwölf Monate im jeweiligen Produktbereich.Quelle: Trends im Handel 2025, KPMG und Kantar TNS, 2016.

Zuwachs Onlinekäufein 5 Jahren

65



3

14,3

12,4

4,7

10,1

9,1

6,5

7,1

6,8

4,8

4

4,3

1,1

2015

2014

2008

Top 10 Plätze 11-100

Steigende Marktkonzentration

Quelle: EHI/Statista „E-Commerce-Markt Deutschland 2016“, 2016 | Abweichende Zahlen entstehen durch Rundungsdifferenzen.

3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In Markt und Wettbewerb (3/3)Besonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

Umsatzanteil Top-10-, Top-100-, Top-500-Onlineshops (in Mrd. Euro)

Umsatzanteil Amazon am gesamten Online-handelsumsatz 2008-2015

35,5 Mrd. Euro

11,20%13,70%

16,70%19,70%

21,70% 22,90% 24,20% 25,50%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Ant

eil i

n %

32,7 Mrd. Euro

17,5 Mrd. Euro

66



3 3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In KPI‘s (1/2)Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

— Besucherzahlen, Aufrufe der Produktseite, durchschnittliche Webseitenaufrufe und Besuchsdauer, Verlassen der Webseite, Verweisquellen (SEO)

— Aktive Kunden, wiederkehrende Kunden (Fluktuation)— Kohortengröße und -kaufverhalten— Umwandlungsrate— Abgebrochene Bestellvorgänge, durchschnittlicher

Bestellwert— Customer Lifetime Value (CLV)— …

— Retourenquote, durchschnittliche Kosten für Retouren-Handling

— Marketingkosten und -effizienz (Customer Akquisition Costs – CAC, BTL und ATL)

— Vertriebs- und Logistikkosten (Warentransport, Verpackungskosten, Kundenservice)

— Personalaufwand (Mitarbeiterfluktuation, Krankheitstage)

— Finanzierung (Covenants)— …

Key Performance

Indicator

Top Line KPI‘s Operative KPI‘s

Unternehmenswert

67



3 3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In KPI‘s (2/2)Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

Anmerkung: (a) in % der Umsatzerlöse.Quelle: KPMG Analyse.

Quelle: KPMG Analyse.

Key Performnce Indicator - Benchmark

CAGR CAGR CAGRWährung 2014 2015 2016 14-16 2014 2015 2016 14-16 2014 2015 2016 14-16

Anonym EUR 43.6 45.0 47.6 4.5% 95.6% 60.2% 41.5% -34.1% 29.7% 26.7% 23.2% -11.6%Asos GBP 62.8 68.7 70.8 6.2% 5.7% 4.9% 5.3% -3.9% 15.1% 14.7% 14.9% -0.5%Boohoo GBP 36.7 35.4 33.6 -4.3% 13.9% 13.2% 10.1% -14.8% 21.9% 23.3% 22.7% 1.8%Yoox Net-a-Porter EUR 317.0 352.0 334.0 2.6% 11.9% 12.2% 12.3% 1.5% n/a n/a n/a n/aZalando EUR 66.6 67.8 66.6 0.0% 13.4% 11.9% 10.3% -12.3% 22.5% 25.9% 23.3% 1.8%

Ø Warenkorbgröße Marketingkostenverhältnis* Logistikkostenverhältnis*

Key Performnce Indicator - Benchmark

CAGR CAGR CAGR CAGRWährung 2014 2015 2016 14-16 2014 2015 2016 14-16 2014 2015 2016 14-16 2014 2015 2016 14-16

Anonym EUR - - - 145.5% 0.2 0.7 1.4 158.2% 0.3 1.2 2.7 213.1% 1.3 1.7 1.9 20.9%Asos GBP 975.5 1,143.0 1,444.9 21.7% 8.8 9.9 12.4 18.7% 25.3 29.5 38.3 23.0% 2.9 3.0 3.1 3.8%Boohoo GBP 109.8 139.9 195.4 33.4% 2.3 3.0 3.8 27.7% 4.2 5.8 8.3 40.6% 1.6 1.9 2.2 17.1%Yoox Net-a-Porter EUR 1,272.0 1,665.0 1,871.0 21.3% 2.1 2.5 2.9 17.5% 5.8 7.1 8.4 20.3% n/a 0.8 0.8 n/aZalando EUR 2,214.0 2,958.2 3,639.0 28.2% 14.7 17.9 19.9 16.4% 41.4 55.3 69.2 29.3% 2.8 3.1 3.5 11.8%

Umsatzerlöse (in Mio.) Aktive Kunden (in Mio.) Anzahl der Bestellungen (in Mio.) Ø Besellungen pro aktivem Kunden

(a)

Bestellungen pro aktivem Kunden

(a)

68



3 3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In Retourenquote (1/2)Besonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

„Retouren sind Teil des Geschäftsmodells“ – und ein Renditekiller!

Faktoren mit dem größten Einfluss auf die Retourenquote— Detaillierte Produktinformation auf der Internetseite (83%)

— Kontaktmöglichkeiten für persönliche Beratung (48%)

— Schneller Versand (44%)

— Sichere Verpackung (38%)

— Adressprüfung, Online-Beratungsdienstleistungen, reale Kundenbewertungen anzeigen, Ware auf Vollständigkeit und Unversehrtheit prüfen (>30%)

Treiber der Retourenkosten

— Versand, Überprüfung, Reinigung und Qualitätskontrolle— Kostendegression (KMU mit wenig Retouren tragen tendenziell

höhere Kosten als Großunternehmen)— Wertverlust der retournierten Ware von mehr als 20% (Textilien:

42%)

7%

22%

14%

7% 3%2% 1% 2% 5%

5,00

7,00

9,00

11,00

13,00

15,00

17,00

19,00

21,00

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Dur

chsc

hnitt

skos

ten

in €

Ant

eil j

e K

oste

ngru

ppe

in %

Durchschnittskosten pro retournierten Artikel im Onlinehandel 2016

Anmerkung: Befragung des EHI Retail Institute in der DACH-Region.Quelle: Statista; EHI Retail Institute; ibi research GmbH; Universität Bamberg; KPMG Analyse.

ibi research GmbH

Universität Bamberg

EHI Retail Institute

10%

21%16%

22% 22%

7%2% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Ret

ourq

uote

in %

Ant

eil r

etou

nier

ter K

leid

ung

in %

Zalando(a)

Anonym

Befragung

Höhe der Retourenquote von Benchmarks

Anmerkung: (a) Handelsblatt, “Auch Zalando hat sich die Finger verbrannt”; Rückgabe bis zu 100 Tage nach Bestellung kostenlos und ohne Angabe von Gründen möglich.

Quelle: Statista; KPMG Analyse.

Quelle: EHI Retail Institute: Umfrage Onlinehändler 2015..

69



3 3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In Retourenquote (2/2)Besonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

Reduzierung der Retourenkosten führt zu … … und wirkt sich finanziell aus … … der Unternehmens-

wert steigt!

Senkung der direkten Logistik-/ Prozesskosten und Kosten aus Rabatten

Reduzierung des Vorratsvermögens/ Net Working Capital (NWC)

— Sinkende Kosten führen zu steigendem EBIT (earnings before interest and tax)

Reduzierung von Lieferengpässen „verpassten Verkäufen“ — Anstieg der Umsätze (Sales)

— Niedrigeres NWC und damit Kapitalbindung— Geringere zukünftige Investitionen ins NWC

Reduktion des Sortimentes — Rückgang des Absatzrisikos

70



3

17,57%

13,35% 11,90%

10,33%

0,00%2,00%4,00%6,00%8,00%10,00%12,00%14,00%16,00%18,00%20,00%

0,0000

0,5000

1,0000

1,5000

2,0000

2,5000

3,0000

3,5000

4,0000

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

in M

rd. €

Umsatz Marketingkosten Marketingkosten-Umsatz-Ratio

Marketingausgaben vs. Umsatz - Amazon Marketingausgaben vs. Umsatz - Zalando

2,32% 2,52% 2,77% 3,01%3,39%

3,94% 4,21%4,87% 4,91%

5,32%

0,00%

1,00%

2,00%

3,00%

4,00%

5,00%

6,00%

0,00

20,00

40,00

60,00

80,00

100,00

120,00

140,00

160,00

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

in M

rd. U

SD

Umsatz Marketingkosten Marketingkosten-Umsatz-Ratio

3.1 Onlinehandelsunternehmen: Zoom-In MarketingaufwendungenBesonderheiten bei der Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

Quelle: Statista; KPMG Analyse.Quelle: Statista; KPMG Analyse.

Größten Herausforderungen im Marketing für Onlineshops (Umfrage)— Identifizierung der richtigen Keywords für

Suchmaschinenoptimierung und –werbung (56%)

— Identifizierung geeigneter Werbepartner (50%)

— Grafische, textliche Gestaltung der Werbemittel (44%)

— Messung des Erfolgs einzelner Kampagnen (43%)

— Reduzierung des Klickbetrugs (19%)

Quelle: Statista; ibi Research.

71



Agenda


3.1 Onlinehandelsunternehmen

3.2 Start-ups

72



3 3.2 Start-ups: Der LebenszyklusBewertung von Onlinehandelsunternehmen

Seed Start-up Expansion Later Stage Mature

Profitabilität

Umsatz

73



3 3.2 Start-ups: Performance ist die eine Seite der Entscheidung …Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

… jede Handlungsoption verspricht eine bestimmte Performance. Das beste Performancemaß sind die zukünftigen Rückzahlungen (Cashflow).

Die erste Wertdimension ist die Performance: Welche Treiber beeinflussen den Cashflow?

Veränderung der

Performance

Cash-flow

Perfor-manceTreiber

Woran messe ich Performance?

Überschaubare Herausforderung!

?

74



3

… jede Handlungsoption ist mit einem bestimmten Risiko verbunden. Das beste Risikomaß sind die Kapitalkosten (risikoreflektierende Renditeerwartung).

3.2 Start-ups: … Risiko ist die andere Seite der Entscheidung Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

Risiko Treiber

Kapital-kosten

Die zweite Wertdimension ist das Risiko: Welche Treiber beeinflussen

die Kapitalkosten?

Veränderung des Risikos

Wie messe ich Risiko?

Das ist die Heraus-forderung!

?

75



3 3.2 Start-ups: Der InvestorBewertung von Onlinehandelsunternehmen


Gründer / Business AngelVerkauf

(IPO)

Strategische Investoren

Finanzinvestoren (VC, PE)Verkauf oder IPO

Inte-gration

Risiko

76



3 3.2 Start-ups: Nicht alle schaffen es! (1/3)Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

Überlebens-

wahrscheinlichkeit

77



3 3.2 Start-ups: Nicht alle schaffen es! (2/3)Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

Quelle: CBInsights 2016 (Mehrfachnennungen möglich)

0% 10% 20% 30% 40% 50%

not the right team

ran out of cash

no market need

Response

78



3

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Übe

rlebs

nwah

rsch

einl

ihck

eit

Jahr nach Gründung

Quelle: Longitudinal Business Database 1977-2012 USA

3.2 Start-ups: Nicht alle schaffen es! (3/3)Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

Überlebenswahrscheinlichkeit ab GründungsjahrÜ

berle

bens

wah

rsch

einl

ichk

eit

Jahr nach GründungBeispiel: Die Überlebenswahrscheinlichkeit eines Start-ups ab dem Gründungsjahr 10 Jahre „zu überleben“ beträgt knapp mehr als 30%.

79



3 3.2 Start-ups: Herausforderungen = UnsicherheitBewertung von Onlinehandelsunternehmen

Geringe Liquidität

Early stage

Expansion stage

Laterstage

Erwartungslücke

Bewertung durch Investor

Bewertung durch Start-up/Gründer

Neue Geschäfts-

modelle

80



3

Quelle: Puri, M.; Zarutskie, R: On the lifecicycle Dynamics of Venture-Capital-and Non-Venture-Capital-Financed Firms.

Quelle: Heinrichs, Nicolas: Bewertung von Wachstums- und Startup-Unternehmen (2008)

Finanzierungsphase Erwartete Rendite Erwartete HaltedauerSeed & Start-up 50% - 100% mehr als 10 JahreFirst Stage 40% - 60% 5 - 10 JahreSecond Stage 30% - 40% 4 - 7 JahreThird Stage 20% - 30% 3 - 5 JahreBridge 20% - 30% 1 - 3 JahreLBO 30% - 50% 3 - 5 Jahre

Venture Capital: Renditen und Haltedauern

In der LBD gegründete Firmen zwischen 1981 und 2005

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10VC-finanzierte Firmen% scheitern 4% 10% 16% 21% 24% 27% 29% 30% 31% 32%

Nicht VC-finanzierte Firmen% scheitern 18% 32% 40% 47% 51% 54% 57% 59% 60% 62%

Firmenalter in Jahren

3.2 Start-ups: Professionelles Management hilft!Bewertung von Onlinehandelsunternehmen

Einfluss von Venture-Capital

VCs wollen Geld verdienen

81



3

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

-30.000,0 -20.000,0 -10.000,0 0,0 10.000,0 20.000,0 30.000,0 40.000,0

Freq

uenc

y

Frequency Current scenario result Mean observation from simulation Benchmark

3.2 Start-ups: Neue IdeenBewertung von Onlinehandelsunternehmen

Cashflow-Rechnung

Ewige Rente2016 2017 2018 2019 2020 ff.

Zahlungstrom -6.142 12.432 19.812 19.154

Berücksichtigung des besonderen Risokos für Wachstumsunternehmen

Überlebenswahrscheinlichkeit 80% 70% 60% 50%Probability of Default 20% 30% 40% 50%

Zahlungstrom mit Ausfallrisiko -4.914 8.702 11.887 9.577Kapitalkosten/Renditeerwartung 10%Barwertfaktor 0,91 0,83 0,75 7,51(Summe) Barwert Zahlungsstrom 83.610 -4.467 7.192 8.931 71.954

Detailplanung€000

82



3 3.2 Start-ups: Die BewertungsansätzeBewertung von Onlinehandelsunternehmen

Net asset value

Multiples

DCF

VC Methode


83



3 3.2 Start-ups: Das 1x1 mit MultiplesBewertung von Onlinehandelsunternehmen

Trading Multiples Transaction Multiples Multiples aus IPOs

Vergleichbarkeit ?

Übereinstimmung wesentlicher Eigenschaften— Operative Kennzeichen— Finanzielle, steuerliche, rechtliche Verhältnisse— Aspekte des Kapitalmarkts

84



3

Für die Start-ups wird aufgrund der begrenzten Verfügbarkeit von Vergleichsfaktoren eine Multiple-Bewertung kaum empfohlen; In manchen Fällen werden jedoch operative KPIs verwendet, um Multiples abzuleiten

— Negative Erträge— Keine Vergangenheit — Volatile Transaktion Multiples— Wenige vergleichbare Firmen— Hohes Wachstum & Risiko

Eigenkapital Multiples— Preis/Ertrag — Preis/Zahlungstrom— Preis/Buchwert

Entität Multiples— Unternehmenswert / Umsatz— Unternehmenswert / EBIT(DA)— Unternehmenswert / FCF

Spezifische Multiples— Operative KPIs— Variation von klassischen Multiples

— Durchschnittliche Anzahl der Benutzersitze pro Installation / Gesamtzahl der Installationen

— Anzahl der Klicks / einzigartige Besucher— Lizenzgebühren

E-commerce— Anzahl der einzigartigen Besucher— Zugriffszeit pro Benutzer

(Car-) Sharing— Anzahl von Kunden— Anzahl der Fahrten

Mat

ure

Stag

eSt

art-u

p St

age

Multiple-Bewertung für Start-ups?

Spezielle Multiples der Industrie

— Operative KPIs— Variation von klassischen Multiples

Software

3.2 Start-ups: Multiples sind nicht gleich MultiplesBewertung von Onlinehandelsunternehmen

85



3 3.2 Start-ups: Neue AnsätzeBewertung von Onlinehandelsunternehmen

Jahr 0 Jahr 1 Jahr 3Jahr 2

Simulationen

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

-40 -30 -20 -10 0 10 20 30 40 50

Häufig

keit

Frequency Distribution MyCompany Szenario 1

Überlebens-wahrschein-

lichkeit

Zeit

Flexible und dynamische Planungsmodelle

Transparenz über Performance- und Risikotreiber

Stresstesting von Strategien

Messung von Volatilitäten

Simulations- und Szenariomodelle

Berücksichtigung von „Portfolioeffekten“

Tatsächliche vs. angenommene Risikoäquivalenz

Alternative Kapitalkostenbestimmungen 𝒌𝒌 = 𝒊𝒊 + 𝜷𝜷 × 𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴𝑴 × a

86



Karen Ferdinand & Beate Stuis

Bewertung von Marken undKundenbeziehungen

87



Agenda





88



Agenda


4.1 Kategorien immaterieller Vermögenswerte

4.2 Bewertungsverfahren immaterieller Vermögenswerte

4.3 Bewertung von Marken

4.4 Fallbeispiel (Fortsetzung): Marken

4.5 Bewertung von Kundenbeziehungen

4.6 Fallbeispiel (Fortsetzung): Kundenbeziehungen

89



4

Marketingbezogene Vermögenswerte— Markenrechte und Markennamen— Dachmarken, Servicemarken und Schutzrechte— Namen von Internet domains— Impressum von Zeitungen— Vereinbarungen bzgl. Wettbewerbsbeschränkungen/

-verboten

Kundenbezogene Vermögenswerte — Kundenverträge (Auftragsbestand) und damit

verbundene Kundenbeziehungen— Nichtvertragliche Kundenbeziehungen

(Kundenbindungsprogramme)— Kundenlisten

Kunstbezogene Vermögenswerte— Theaterstücke, Opern etc.— Bücher, Magazine, Zeitungen und andere literarische

Werke— Musikalische Arbeiten, wie z.B. Kompositionen,

Songtexte, Werbemelodien— Bilder und Fotos— Video- und audiovisuelle Materialien— Entwürfe, Skizzen, Modelle

Vertragsbezogene Vermögenswerte— Franchiseverträge— Mietverträge — Lizenzvereinbarungen und Stillhalteabkommen— Werbe-, Bau-, Management-, Service- und

Zulieferverträge— Leasingvereinbarungen— Baugenehmigungen— Konzessionsverträge und Alleinverkaufsrechte— Betriebs- und Senderechte— Nutzungsrechte (Bohrrechte, Wassernutzung etc.)— Verwertungsrechte (z.B. Recht zur Verwertung von

Grundpfandrechten)— Arbeitsverträge

Technologiebezogene Vermögenswerte— Patentierte Technologie— Muster— Unpatentierte Technologie— Datenbanken— Geschäftsgeheimnisse, inkl. geheimer Formeln,

Prozesse und Rezepturen— Software / Warenwirtschaftssystem

4.1 Kategorien immaterieller Vermögenswerte (1/2)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

Marketingbezogene Vermögenswerte— Markenrechte und Markennamen— Dachmarken, Servicemarken und Schutzrechte— Namen von Internet domains— Impressum von Zeitungen— Vereinbarungen bzgl. Wettbewerbsbeschränkungen/

-verboten

Kundenbezogene Vermögenswerte — Kundenverträge (Auftragsbestand) und damit

verbundene Kundenbeziehungen— Nichtvertragliche Kundenbeziehungen

(Kundenbindungsprogramme)— Kundenlisten

Vertragsbezogene Vermögenswerte— Franchiseverträge— Mietverträge — Lizenzvereinbarungen und Stillhalteabkommen— Werbe-, Bau-, Management-, Service- und

Zulieferverträge— Leasingvereinbarungen— Baugenehmigungen— Konzessionsverträge und Alleinverkaufsrechte— Betriebs- und Senderechte— Nutzungsrechte (Bohrrechte, Wassernutzung etc.)— Verwertungsrechte (z.B. Recht zur Verwertung von

Grundpfandrechten)— Arbeitsverträge

Technologiebezogene Vermögenswerte— Patentierte Technologie— Muster— Unpatentierte Technologie— Datenbanken— Geschäftsgeheimnisse, inkl. geheimer Formeln,

Prozesse und Rezepturen— Software/Warenwirtschaftssystem

Ggf. spezifisch für (Online-) Handel

90



4

0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0%

Sonstige

Marketingbezogen

Kundenbezogen

Vertragsbezogen

Technologiebezogen

0,0% 20,0% 40,0% 60,0%

Sonstige

Marketingbezogen

Kundenbezogen

Vertragsbezogen

Technologiebezogen

4.1 Kategorien immaterieller Vermögenswerte (2/2)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

Internet Retail(2 Transaktionen)

E-Commerce(Online- &

Lieferportale)(4 Transaktionen)

Anmerkung: Prozentuale Anteile beziehen sich auf den Unternehmenswert (Entity Value).Quelle: KPMG Analyse.

4,2%

4,3%

12,7%

10,2%

Legende

Mittelwert

Bandbreite

0,3%

5,1%

17,2%

27,5%

4,7%

Legende

Mittelwert

Bandbreite

91



Agenda








92



4

Bewertungsmethoden:— Marktpreise auf aktivem Markt— Analogiemethoden

Bewertungsmethoden:— Methode der unmittelbaren

CF-Prognose— Lizenzpreisanalogiemethode (RfR)— Residualwertmethode (MEEM)— Mehrgewinnmethode

Bewertungsmethoden:— Reproduktionskostenmethode

(Reproduction-Cost-Method)— Wiederbeschaffungskosten-methode

(Replacement-Cost-Method)

Histori-scher

Kaufpreis

Umsatz/EBIT

Umsatz/EBIT

Abgeleite-ter

KaufpreisMultiplikator

Anwendung der Multiplikatoren

auf andere Vermögenswerte

Marktpreisorientiertes Verfahren

Aus Markt-transaktionen abgeleitete

Multiplikatoren

(fiktive) Wiederbe-

schaffungs-kosten

Vergangene Perioden

Historische Anschaffungs-

kosten

t = 0

Inflationsanpassungen

Historische Anschaffungs-

kosten

Wieder-beschaffungs-

kosten

Kostenorientiertes Verfahren

Diskontierung zukünftiger Zahlungsströme

Kapitalwertorientiertes Verfahren

Barwert = Wert des

Vermögens-gegenstandes

Zukünftige Zahlungsströme des Vermögenswertes

t

Diskontierung mit den Kapitalkosten der Vermögenswerte

4.2 Bewertungsverfahren immaterieller VermögenswerteBewertung von Marken und Kundenbeziehungen

Bewertungsverfahren immaterieller Vermögenswerte gemäß IFRS 3/IAS 38

Marktpreis-orientiert Kapitalwert-orientiert Kosten-orientiert

93



Agenda








94



4 4.3 Bewertung von Marken (1/6)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

Die Produktmarkebasiert auf der Produktstrategie

Vermarktung aller Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmensbereichs unter einer Marke.

Kombination einzelner Marken (Markenfamilie) zu einer gemeinsamen Dachmarke.

Vermarktung eines einzelnen Produkts unter einer individuellen Marke.

Dachmarken

Markenfamilien

Produktmarken

Unternehmensmarken

Die Unternehmensmarkebasiert auf der Unter-nehmensstrategie

Vermarktung aller Produkte und Dienstleistungen unter einer Unternehmensmarke.

Die Dachmarke basiert auf der Strategie des Produzenten

Die Markenfamilie basiert auf der Produktstrategie

Vermarktung mehrerer Produkte unter einer Markenfamilie.

Quelle: www.unilever.de, www.ferrero.de, www.beiersdorf.de

Unte

rsch

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arke

n

95




— Repräsentiert die Relevanz einer Marke im Kaufprozess.

— Gibt eine Orientierung bei einer Vielzahl an Produkten oder Services.

— Stiftet einen bestimmten, imaginären Nutzen.

— Markenrelevanz und -stärke determinieren den monetären Wert einer Marke über die drei Werttreiber: Preis, Menge und Kosten.

— Berücksichtigung von strategischen Optionen, wie die Möglichkeit eines Transfers von Marken.

Markenrelevanz MarkenwertMarkenstärke

Grundlegende Werttreiber einer Marke

— Spezifiziert das Markenbewusstsein und die Markenqualität im Vergleich zu anderen Marken.

— Klare Marktposition in der Sichtweise des Konsumenten im Vergleich zu anderen Produkten oder Services.

96




Zunehmende Wettbewerbsintensität erfordert eine starke Marke!

Beka

nnth

eit

Quelle: elaboratum: Studie „E-Commerce Markenchampions II 2016/17“.

Bekanntheit ≠ Sympathie!

Kategorie Top 2 Verlierer

VertrauenswürdigkeitThomann (2)

-Amazon (3)

SympathieThomann (2)

Zalando (57)Amazon (3)

EinzigartigkeitAmazon (4)

-Thomann (6)

GlaubwürdigkeitThomann (2)

-Amazon (8)

AttraktivitätAmazon (1)

Zalando (52)Ebay (5)

GesamtAmazon (1)

-Thomann (2)

Beim Onlinekauf führt eine unbekannte Marke in über 80% der Fälle zu einem Abbruch oder

Anbieterwechsel.

99,6 %

98,9%

98,6%

97,8%

93,9%

91,4%

OTTO

Amazon

Ebay

Zalando

My Toys

Medion

97



4 4.3 Bewertung von Marken: Mehrgewinnmethode (4/6)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

— Diese Methode ermittelt die Differenz zwischen den Cashflows des erworbenen Unternehmens mit der Marke und einem fiktiven Unternehmen ohne diese Marke.

— Die ermittelte Differenz entspricht dem „Mehrgewinn“ (IncrementalCashflow).

— Die Differenz kann aus zusätzlichen Umsätzen oder Kosteneinsparungen resultieren.

— Die Anwendung der Methode setzt entsprechende Informationen über ein fiktives Unternehmen voraus.

— Sie ist die vorzugswürdige Methode zur Bewertung von Marken.

Mehrgewinn

Barwert des TAB

Durch die Marke verursachte zusätzliche Umsätze/Einsparungen (bspw. Preisdifferenz)

Markenspezifische Mehrerlöse/Minderaufwendungen

Tax amortisation benefit(TAB)

Fair Value der Marke

Diskontierter Mehrgewinn der Marke= Barwert der Marke

Durch die Marke verursachte zusätzliche Ausgaben

Zusätzliche Ausgaben (z.B. Marketingkosten)

...2015 2016 2017 ff.

2015 2016 2017 ff.

...2015 2016 2017 ff.

Es ist oft nicht möglich, den Cashflow des fiktiven Unternehmens ohne die Marke zu ermitteln.

+

=

-

=

...

98



4 4.3 Bewertung von Marken: Lizenzpreisanalogiemethode(5/6)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

Relevante Cashflows der Marke

Barwert des TAB

Auswahl der markenrelevanten Umsätze, z.B. nach:— Produktgruppe— Indikation

Markenrelevante Umsätze

Tax amortisationbenefit

Fair Value der Marke

Diskontierte Cashflows der Marke= Barwert der Marke

Auswahl einer relevanten Lizenzrate (z.B. anhand der Vergleichbarkeit von Relevanz und Stärke des immat. VW)

Lizenzrate (Royalty Rate)

...2015 2016 2017 ff.

2015 2016 2017 ff.

...2015 2016 2017 ff.

% % % %

+

=

-

=

Kapitalwert-orientiert



Barwert = Wert des Vermögens-gegenstandes



t


CF-Prognose— Lizenzpreisanalogiemethode— Residualwertmethode— Mehrgewinnmethode

...

99



4

— Ermittlung impliziter Lizenzraten aus vergangenen Transaktionen.

— Anwendung von Lizenzraten aus vergleichbaren Lizenzvereinbarungen mit anderen (externen) Gesellschaften.

— Berücksichtigung von Transferpreisvereinbarungeninnerhalb des Konzerns.

Interne Daten

— Abfrage von Lizenzraten bei Datenbankanbietern, z.B.bei:- Royalty Source,- Royaltystat,- Financial Valuation Group,- "Handbuch der Verrechnungspreise" und

"Lizenzgebühren“.— Multiplikatorenanalyse mit anschließender Ableitung

einer impliziten Lizenzrate.

Externe Daten

Markenrelevanter Umsatz

2015 2016 2017 2018

Relevanter Multiplikator der Benchmark

Fair Value Vermögenswert

4.3 Bewertung von Marken: Ableitung einer Lizenzrate (6/6)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

x

=

100



Agenda








101



4 4.4 Fallbeispiel: Marken (1/2)

Nach erfolgreicher Marktetablierung bietet sich für die waist-U-up GmbH die Möglichkeit die CleanOcean GmbH zu erwerben.

Die CleanOcean GmbH stellt sportliche Freizeitkleidung (insb. Sweater) her und hat sich in der Jugend- und Surfer-Szene als Trendmarke durchgesetzt.

Die Produkte zeichnen sich durch ein markantes Logo mit dem Schriftzug „CleanOcean“ aus. Die CleanOcean GmbH verfügt über eine eingetragene und geschützte Bild- und Wortmarke.

Im Zuge der Transaktion sollen Marke und die bestehenden Kundenbeziehungen der CleanOcean GmbH bewertet werden.

Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

Bewertung einer Marke und/oder von Kundenbeziehungen

102



4 4.4 Fallbeispiel: Marken (2/2)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

Bewertung der Marke "CleanOcean"

€000 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 … 2035 2036Umsatz (gesamt) 1.149,00 1.149,38 1.154,41 1.167,55 1.171,43 1.174,83 1.180,24 … 1.177,80 1.177,86Umsatz (markenrelevant) 976,65 976,97 981,25 992,42 995,72 998,61 1.003,20 … 1.001,13 1.001,18

Abschmelzfaktor 100,00% 95,00% 90,00% 85,00% 80,00% 75,00% 70,00% … 10,00% 5,00%Umsatz nach Churn 976,65 928,12 883,12 843,55 796,57 748,95 702,24 … 100,11 50,06

Lizenzrate 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% 5,00% … 5,00% 5,00%Lizenzzahlung 48,83 46,41 44,16 42,18 39,83 37,45 35,11 … 5,01 2,50

Steuersatz 30,00% 30,00% 30,00% 30,00% 30,00% 30,00% 30,00% … 30,00% 30,00%adjustierte Steuern 14,65 13,92 13,25 12,65 11,95 11,23 10,53 … 1,50 0,75

Free Cash Flow (FCF) 34,18 32,48 30,91 29,52 27,88 26,21 24,58 … 3,50 1,75WACC (periodenspezifisch) 11,56% 11,56% 11,56% 11,56% 11,56% 11,56% 11,56% … 11,56% 11,56%Barwertfaktor 0,95 0,85 0,76 0,68 0,61 0,55 0,49 … 0,13 0,12

Barwerte 32,36 27,57 23,51 20,13 17,04 14,36 12,07 … 0,46 0,21Summe der Barwerte 195,47

Tax amortization benefit (TAB) 34,37Markenwert "CleanOcean" 229,84

Detailplanung Grobe Planung

103



Agenda








104



4 4.5 Bewertung von Kundenbeziehungen (1/3)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

Kundenbeziehungen

Vertraglich (lfd. Verträge)

Wirtschaftlich„nicht-vertraglich“ (Spot-Geschäfte)

LangfristigeEinzelverträge

KurzfristigesRetail-Geschäft

Einzel-beziehungen

Massen-/Retail-Geschäft

z.B.: Energieversorgungs-vertrag, Rahmen-vertrag OEM

z.B.:post-pay-Verträge (Mobilfunk), Listing-vertrag Handel

z.B.:Speditionsgeschäft/Forwarding, Freight

z.B.:prepaid-Verträge(Mobilfunk)

Analyse des Geschäftsmodells und der Bedeutung der Kundenbeziehung

105



4 4.5 Bewertung von Kundenbeziehungen (2/3)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

Anm.: (a) Es handelt sich um den Ergebnisbeitrag der jeweiligen Produktgruppe

Ergebnisbeitrag(a) Ergebnisbeitrag(a)

tt

Immaterieller Vermögenswert Immaterieller Vermögenswert

Vertraglich gesichert

Ergebnisbeitrag Bestandskunden

Ergebnisbeitrag Bestandskunden

Neugeschäft Neugeschäft

Nicht-vertragliche Kundenbeziehungen Vertragliche Kundenbeziehungen

Differenzierbarkeit eines Kundenstamms

106



4 4.5 Bewertung von Kundenbeziehungen: Residualwertmethode (3/3)Bewertung von Marken und Kundenbeziehungen

Relevante Cashflows der Kundenbeziehung

Barwert des TAB

Unterstützende Vermögenswerte, z.B.:— Grundstücke u. Gebäude— Anlagen u. Maschinen— Marke, Technologie

Umsatz./. Umsatzkosten= EBITDA./. Adj. Steuer auf EBITDA= CF der Vermögenswerte

Tax amortisationbenefit

Fair Value der Kunden-beziehung

Diskontierte Cashflows der Kundenbeziehung

Transfer auf Kunden-beziehungen durch Abzug fiktiver Auszahlungen für Unterstützung leistende Vermögenswerte

Fiktive Auszahlungenfür z.B.— Grundstücke +

Gebäude— Anlagen + Maschinen— Marke + Kundenstamm= Fiktive Kosten

...2015 2016 2017 ff.

2015 2016 2017 ff.

...2015 2016 2017 ff.

% % % %

+

=

-

=

Kapitalwert-orientiert



Barwert = Wert des Vermögens-gegenstandes



t


CF-Prognose— Lizenzpreisanalogiemethode— Residualwertmethode— Mehrgewinnmethode

...

107



Agenda








108



4 4.6 Fallbeispiel: KundenbeziehungBewertung von Marken und Kundenbeziehungen

Bewertung "Kundenbeziehung" der CleanOcean GmbH

€000 2017 2018 2019 2020 2021 2022 … 2026Umsatz (gesamt) 1.149,00 1.149,38 1.154,41 1.167,55 1.171,43 1.174,83 … 1.193,91Umsatz (relevant) 1.149,00 1.149,38 1.154,41 1.167,55 1.171,43 1.174,83 … 1.193,91

Abschmelzfaktor 100% 90% 80% 70% 60% 50% … 1%Umsatz nach Churn 1.149,00 1.034,44 923,53 817,29 702,86 587,42 … 11,94

Operative Kosten 459,60 413,78 369,41 326,91 281,14 58,74 … 1,19Operative Kosten in % vom Umsatz 40,00% 40,00% 40,00% 40,00% 40,00% 10,00% … 10,00%

EBITDA vor Asset Charge 689,40 620,67 554,12 490,37 421,71 528,67 … 10,75Asset Charge vor Steuern 115,70 104,17 93,00 82,30 70,78 59,15 … 1,20

EBITDA nach Asset Charge 573,70 516,50 461,12 408,07 350,94 469,52 … 9,54Steuersatz 30% 30% 30% 30% 30% 30% … 30%Adjustierte Steuern 172,11 154,95 138,34 122,42 105,28 140,86 … 2,86

Free cash flow (FCF) 401,59 361,55 322,78 285,65 245,66 328,66 … 6,68WACC (periodenspezifisch) 10,74% 10,74% 10,74% 10,74% 10,74% 10,74% … 10,74%Barwertfaktor (mid-year discounting) 0,95 0,86 0,77 0,70 0,63 0,57 … 0,38

Barwerte 381,61 310,23 250,10 199,86 155,20 187,50 … 2,53Summe der Barwerte 1.695,09

Tax amortization benefit (TAB) 392,32Fair Value der Kundenbeziehungen 2.087,40

Detailplanung Grobe Planung

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Bewertung von Unternehmen, Geschäftsmodellen und Marken im … · 2020-05-26 · Was ist mein...

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