Britta Zander,Dr.rer.oec.FGManagementimGesundheitswesen,TechnischeUniversitätBerlin

(WHOCollaboratingCentreforHealthSystemsResearchandManagement)&

EuropeanObservatoryonHealthSystemsandPolicies

BIG POINTS für attraktive Arbeitgeber

Der Spannungsbogen: hochwertige Versorgung oder betriebswirtschaftliche

Notwendigkeit

Internationale Literatur

• die meisten Länder in der EU sind mit einer wachsenden Pflegekrise bei steigendem Patientenaufkommen konfrontiert und von Seiten der Wissenschaft, Politik und Gewerkschaften wird nach Lösungen gesucht

• Immer mehr Studien international, die einen Zusammenhang zwischen dem organisatorischen Kontext, in den Pflegekräfte arbeiten, speziell den pflegerischen Personalressourcen, und einer adäquaten Patientensicherheit und der Versorgungsqualität herstellen

Ø Studienergebnisse (vorrangig aus Nordamerika, aber auch aus Australien, Belgien, England oder Japan) suggerieren, dass eine höhere und besser ausgebildete Personalbesetzung in der Pflege einen verbesserten Nutzen für die Versorgungsqualität aufweist (Griffiths et al. 2016, 2014, Kane et al. 2007, Shekelle et al. 2013, Needleman et al. 2011, Aiken et al. 2011)Ø Z. B. niedrigere Mortalitätsraten, weniger nosokomiale Infektionen (z. B. Harntrakt,

Pneumonie), weniger Komplikationen (z.B. Stürze), weniger Pflegetätigkeiten, die vernachlässigt werden, kürzeren Verweildauern (Blegen et al. 2011, van den Heede et al. 2009, Rafferty et al. 2007, Kalisch et. Al 2009)

Ø Daneben erhält die Arbeitsumgebung einen immer höheren Stellenwert: Senkung der Arbeitsbelastung um einen Patient je Pflegekraft senkt Mortalität um: 9% in Krankenhäusern mitsehr guter Arbeitsumgebung, 4% bei mittlerer Arbeitsumgebung, nicht bei schlecht bewerteterArbeitsumgebung (Aiken et al. 2011)

Ø die fehlende Arbeitszufriedenheit als starker, konsistenter Einflussfaktor für erhöhte Wechselbereitschaft und Fluktuation (van der Heijden et al. 2010, Parry 2008, Mitchell et al. 2001, Wilson et al. 2008 ) sowie Ursachen und Folgen

Belgien Catholic University Leuven

USA

England

University of Pennsyvania

King’s College London

Finnland Kuopio University

Deutschland Technische Universität Berlin

Griechenland University of Athens

Irland Dublin City University

Niederlande UMC St Radboud

Norwegen Norwegian Nurses Asso

Polen Jagiellonian University

Spanien Institute of Health

Schweden Karolinska Institute

Schweiz Basel University

Botswana University of Botswana

China Sun Yat-sen University

Südafrika Western Cape University

RN4CAST– vondamalsbisheute

1998-1999:IHOS(InternationalHospitalOutcomesStudy)USA,Kanada,England,,Schottland,Deutschland

InD: 2681Pflegekräftein29Akutkrankenhäusern

2009-2011:RN4Cast(RegisteredNurseForecasting)13EuropäischeLänder33659Pflegekräfte aus 488Krankenhäusern

InD: 1511Pflegekräfte in51Akutkrankenhäusern

2015 G-NWI(RN4CastFollow-up(Deutschland)

InD: 4317Pflegekräftein71Akutkrankenhäusern

Quelle: angelehnt an Zander et al. 2017 in: Bechtel et al. (Hrsg.) Pflege im Wandel gestalten – Eine Führungsaufgabe, Springer.

Was macht Krankenhäuser für Pflegende attraktiv bzw. unattraktiv?

Was können Arbeitgeber hier tun um die Attraktivität zu steigern?

... berichteten 2010 60% bis 85% der Pflegekräfte (außer in der Schweiz)

84

49

80 78

68

8577

6859

83

63

76

63

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Zu wenige Pflegekräfte für gute Pflege…

80%87% 84% 86%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2010 alle KH 2015 alle KH nur alle Uni-KH nur die BG-Kliniken

Wert stieg bis 2015 auf 87% an (G-NWI)

Fakten oder Gefühle?

HabenwireigentlichzuwenigPflegepersonal?BezogenaufdieBevölkerung:NEIN(wirliegensogarca.50%oberhalbdesEU-Schnitts)

Einschränkung:TätigkeitsspektrumumfasstinfastallenLändernmehr

ambulanteLeistungenalsinDeutschlandà ZahleninBezugaufstationäreFällefür

einigeLänderggf.überschätzt

Definitivja,wennprostationärenFallverglichenwird

– hierzunächstdasgesamteKrankenhaus-Personalpro1000

Fälle(VZÄ,2013bzw.letztesverfügbareJahr)

Quelle: Zander B, Köppen J, Busse R (2017): Personalsituation in deutschen Krankenhäusern in internationaler Perspektive. In: Klauber

J et al. (Hrsg.) Krankenhausreport 2017

Haben wir zu wenig Pflegepersonal?zuRN4Cast

HiernurPflegefachkräfteundHebammen(VZÄ)inausgewähltenOECD-Ländernpro1000Fälle,2005und2013…

5 6 5

109

65

4

10 10

5 5

0

2

4

6

8

10

12

NochdeutlichersinddieUnterschiede,wennwirdiePatienten-Pflegefachkraft-RelationaufStationwährendeinerTagschichtbetrachten(hierDatenderRN4CastStudie2010)

BewertungderArbeitsumgebungRunddieHälfteallerPflegekräftebewerteten2010ihreArbeitsumgebungnuralsschlecht/angemessen(stattgutoderausgezeichnet)

52%57% 57% 56%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

2010 alle KH 2015 alle KH nur alle Uni-KH nur die BG-Kliniken

…derAnteilist2015inDeutschlandgrößergeworden

BewertungderArbeitsumgebung

Inden RN4Cast-Ländern waren 2010 >25% der Pflegekräfte mit ihrer Arbeitssituation unzufrieden ...

22 21

37 38

27

56

42

11

21

2622

39

26

BE CH DE ES FI GR IE NL NO PL SE UK Total

Zufriedenheit mit dem Job

37%

46% 47%

41%

2010 alle KH 2015 alle KH nur alle Uni-KH nur die BG-Kliniken

1999: 17%

Sehr starke Zunahme

Mit der Berufswahl sind allerdings 71% zufrieden (eher zufrieden &sehr zufrieden)

Und wie sieht es heute aus?

Knapp30%litten2010unteremotionalerErschöpfung(bei15%konntebereitsBurnoutfestgestelltwerden)...

EmotionaleErschöpfungundBurnout

... 2015leidensogarknapp37%unteremotionalerErschöpfung(undbei21%konntebereitsBurnoutfestgestelltwerden)

EmotionaleErschöpfungundBurnout

15%

30%

37% 37%35%

0%

10%

20%

30%

40%

1999 alle KH 2010 alle KH 2015 alle KH nur alle Uni-Kliniken

nur die BG-Kliniken

Was macht Krankenhäuser für Pflegende attraktiv bzw. unattraktiv?

Was können Arbeitgeber hier tun um die Attraktivität zu steigern?

30

4449

36

4944

19

25

44

27

34

28

14

0

10

20

30

40

50

60

„Wenn Sie die Möglichkeit hätten, würden Sie innerhalb des nächsten Jahres Ihr jetziges Krankenhaus aufgrund von Unzufriedenheit am Arbeitsplatz verlassen?“

36%40%

44%

37%

2010 alle KH

2015 alle KH

nur alle Uni-KH

nur die BG-

Kliniken

<= 28 Jahre: 45%29-40 Jahre:39%40-50 Jahre: 36%>50 Jahre: 38%

… und 2015?

anderes KH; 34%

Pflege nicht im KH; 14%

außerhalb der Krankenpflege;

52%

Wenn ja, nach welcher Art von Arbeit wird gesucht?

Welche (Push-) Faktoren stehen hinter der hohen Wechselabsicht?

Push-Faktoren/ (ref=no/0) OR* Lower Upper p-Wert

Schlechtes Arbeitsklima 3,235 2,434 4,301 <,001

Emotionale Erschöpfung 2,445 1,86 3,215 <,001

Geringe Anerkennung 1,769 1299 2,407 <,001Schlechte Weiterbildungsmöglichkeiten

1,686 1,278 2,225 <,001

Schlechte Zusammenarbeit zwischen Ärzten und Pflegepersonal

1,647 1,265 2,145 <,001

Ungenügende Personalbesetzung 1,553 1,048 2,302 0,028

Niedriges Gehalt 1,326 0,996 1,766 0,054

Begrenzte Entscheidungsbefugnisse 1,193 0,852 1,67 0,305

95%CI

Adjusted odds ratios (OR) with 95% confidence levels for push factors in Germany

*Adjusted for age, years of nursing and gender

Schlechte Arbeitsumgebung

42,5

25,9

33,3

27,8

36,833,333,3

44,8

22,223,7

11,8

40,0

46,4

28,1

37,5

56,5

26,0

18,4

26,724,1

51,7

9,1

43,8

34,7

23,1

0,0

41,2

17,6

66,7

22,6

40,0

28,626,3

19,0

27,8

32,1

22,425,0

44,0

26,5

20,7

25,9

33,330,0

18,2

29,7

20,0

12,5

34,137,9

29,6

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0Burnout

Einschätzung Versorgungsqualität

62,5%

37,9%

16,7%

66,7%

21,1%

33,3%

44,4%

62,1%

55,6%

45,8%

64,7%

20,0%

35,7%

31,3%

45,8%43,5%

30,0%

10,5%

26,7%

13,8%

44,8%

0,00%

31,3%32,7%

7,7%

33,3%

23,5%

52,9%

60,0%

22,6%

35,0%

42,9%

52,6%

9,5%

16,7%

39,3%

13,4%

50,0%

76,0%

30,6%27,6%

40,7%

55,0%

30,0%27,3%23,4%20,0%

10,7%

48,8%

43,1%

34,9%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51Gesamt

• InDeutschlandgabesKrankenhäuser,dietrotzknappererPersonalressourcenhinsichtlichZufriedenheit,emotionalerBelastungundeingeschätzterQualitäthervorstachen

• KHscharfstellenperqualitativerInterviewsmitdemPflegemanagementder5„attraktivsten“und5„unattraktivsten“KrankenhäuserbezüglichderWertefürdieWechselabsicht

• Ziel:ErfolgsfaktorenausattraktivenKrankenhäusernmitniedrigerFluktuationundzufriedenenPflegekräftenzuidentifizierenundanalysierenmitBlickaufdiedemErfolgbzw.MisserfolgzugrundeliegendenPersonalstrategien– LeitfadengestützteExperteninterviews

- DerInterviewleitfadenbestandaus3TeilenundorientiertesichzumgroßenTeilandenPush-FaktorenundderenzugrundeliegendenFrageelementen

- Coding-Frameworkteilweisededuktivundinduktiv- EskonnteallendeduktivenKategorienAussagenzugeordnetundsomitdiequantitativerhobenenPush-FaktorenzurArbeitsplatzwechselbereitschaftvertieftunddiskutiertwerden

- besondersbezüglichderbeidenPush-Faktoren„EmotionaleErschöpfung“und„LobundAnerkennung“ließensichErfolgsfaktorenableiten

- EinführungvonzweiinduktivenCodesaufgrundderBedeutungunterschiedlichenFührungsverhaltensà VertiefungundValidierungdieserCodes:„PräsenzvorOrt“und„PflegendeimFokus“

Methodik & Auswertung

• zeigtesichKorrelationzurBettengrößeà bis350Betten1xtäglichbis1-2xwöchentlich;ab650BettenPflegedirektorensogutwienieaufStation

StrategienderattraktivenKrankenhäuserØ klarihrerVorbildfunktionbewusstundbetontenpräsent aufdenStationenzusein,sowie

erreichbarundansprechbarbeiz.T.vertraulichenProblemen(Präsenz)

Ø starkesVertrauensverhältnisundLoyalitätzwischenLeitungenundTeamsundPflegendenuntereinander(Leitungsiehtsichdafürverantwortlich)„Die[Leitungen]sindfastschonintimüberihreMitarbeiterinformiert- vondenMitarbeitern,sogutistdaderDraht“(Pflegendei.F.)

Ø eswirddaraufgeachtet,dassihrFührungsverständnisvondennachgelagertenFührungsebenenebensogelebtwird:„VorbildersinddieLeitungenundich.UndmeinePräsenz,nurwerpräsentist,kanneinVorbildsein“. „Also,ichhabeimPflegedienstumdie650Köpfe.Ichbildemirein,(…)jedenNamenundfastjedesGesichtzukennen.Findeichelementarwichtig“Die [dieStationsleitungen]stehenauchhinterihrenLeuten,absolut!“;„aufderStationXYZkannste nichtarbeiten,weildieStationsleitungsodoofist- gehtnicht“

„Präsenz vor Ort“ und „Pflegende im Fokus“

Zusammengefasst:• attraktiveHäusermitniedrigerWechselabsichtkennzeichnensich

durcheinzielgerichtetes,transparentesundzentralgesteuertesPflegemanagementüberalleFührungsebenenhinweg,dasEngagementzeigt,VertrauenschafftundVerantwortungübernimmt(aktiv)

• VorOrtsein,Mitarbeitergesprächeführen,„schonimmerdazusein,woesbrennt“à Gefahrgebannt,dasssichdurcheineVerantwortungsverlagerung(übermehrerenFührungsebenen)keinermehrverantwortlichfühlt

• (MitarbeiterunterdieserFührungzeigenbessereZusammenarbeit,niedrigereFluktuation,wenigerBelastungsanzeichen,autonomeresHandelnundleistenbessereQualität(messbarz.B.durcheingeringeresVorkommenvonnachteiligenEreignissen(z.B.Stürze,etc.)undvernachlässigtenTätigkeiten(z.B.regelmäßigesUmlagern,Patientengespräche))

„Präsenz vor Ort“ und „Pflegende im Fokus“

Strategien der KH mit schlechteren Ergebnissen • mehrDistanzundPassivitätindenAussagen,sowieHilflosigkeit,wiedenBedürfnissen

derMitarbeitergerechtzuwerdensei:„Ichfragemichaberauchimmer,waswirdvonwem[mir]erwartet?“(PflegendeimFokus)

• Eswurdedeutlich,wievielZeitdaraufverwendetwirdüberdas„WIE“nachzudenken• EswurdevielüberdieGrößederKrankenhäuserunddadurchstrikterer

Aufgabenverteilungalsindenkleineren(undbesseren)Häuserngesprochen,wasnichtvorrangigdasFührenderAbteilungenvorsiehtà EinflussderdirektenVorgesetztenaufdiePflegekräftealsgrößereingeschätzt

Ø imKontrast zudenattraktivenHäusernkeineAussagedarüber,wieoftdieseüberdieStationengehenwürden,undobsieindendirektenAustauschmitdenPflegendentretenwürden

• EswurdenungünstigeFührungsstrukturen(fehlendeFührung,häufigeFührungswechsel)verantwortlichgemacht,sowiedieGröße,unterschiedlicheCharaktere,ungeliebteFachgebiete,unterschiedlicheFührungsstile,sowieeinselbstunerfahrenesoderüberlastetesManagement

• Problemerkannt,dassdieLeitungauch„nur“nachgeordneteMitarbeiterseien,diedas,wassieerleben,oftteilweiseungefiltertnachuntenweitergeben

„Präsenz vor Ort“ und „Pflegende im Fokus“

SchlussfolgerungenI• WirhabeneigentlichnichtzuwenigePflegefachkräfte,aberdurch

sehrhoheFallzahlenundimmernochrechtlangeVerweildauernhabenwir„amBett“zuwenige.

• Dieseschlechte„Patienten-Pflegefachkraft-Relation“begünstigt,zumindestwennsiemiteinerschlechtenArbeitsumgebunggekoppeltist,dieVernachlässigungvonPflegetätigkeitenundverstärktnegativePflegekraftergebnisse(z.B.Burnout,Unzufriedenheit,hoheFluktuation)– undultimativschlechtePatienten-Outcomes.

• PersonalressourcenaufPatientenbedürfnisseabstimmen,undzwardifferenziertnachVersorgungsstufen,verschiedenenFachabteilungen,StationsausstattungenundArbeitsschichten

• DieDefinitionvonMindestgrenzenisteinrichtigerSchritt;notwendigsindzusätzlicheMaßnahmenzurVerbesserungderArbeitsumgebung undderQualifikation…

• nachhaltigeundeffektiveAnsätzezurPersonalgewinnungund-bindungsetzen, diediePersonalaufstockunggezieltbegleiten(durchVerbesserungenderPush-Faktoren)Ø EntscheidungsträgerinKrankenhäusernsolltendaherEnergie

daraufverwendenrelationaleFührungsstilezufördernundbeiEinstellungennebenfachlichenQualifikationenstärkeraufSoftSkillszuachtensowiebestehendesPersonalausreichendzuschulen

Ø durchdieVerbesserungderArbeitsumgebung(insbesonderederPush-Faktoren)lässtsichgleichzeitiganderStellschraubePersonaldrehen,ohneunbedingtPersonalaufzustocken.

Ø DarüberhinauswirddieAttraktivitätdesPflegeberufsgesteigertundhoheFluktuationsratenvermieden

SchlussfolgerungenII

Vielen Dank!

britta.zander@tu-berlin.demig@tu-berlin.de