Jenaer Schriften zur Wirtschaftswissenschaft

Modulare Organisationseinheiten

Axel Braßler, Christoph Grau

25/2004

Arbeits- und Diskussionspapiere

der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät

der Friedrich-Schiller-Universität Jena

ISSN 1611-1311

Herausgeber:

Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Friedrich-Schiller-Universität Jena Carl-Zeiß-Str. 3, 07743 Jena

www.wiwi.uni-jena.de

Schriftleitung:

Prof. Dr. Hans-Walter Lorenzh.w.lorenz@wiwi.uni-jena.de

Prof. Dr. Armin Scholla.scholl@wiwi.uni-jena.de

Modulare Organisationseinheiten

Axel Braßler, Christoph Grau

Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Wirtschaftswissenschaften

Carl-Zeiss-Strasse 3, D-07743 Jena a.brassler@wiwi.uni-jena.de

c.grau@wiwi.uni-jena.de Abstract: Im ersten Teil dieses Beitrags werden modulare Organisationseinheiten im Rahmen intraorganisa-tionaler Strukturen thematisiert. Die kosiolschen Überlegungen zur Aufgabenanalyse und -syn-these, dienen dabei als Grundlage, um aus unternehmens-, produktions-, fertigungs- und arbeitsor-ganisationstheoretischer Perspektive weiterführende Integrationskonzepte der Betriebswirtschafts-lehre aufzuzeigen. Der aus allen Konzepten abzuleitende Leitgedanke der Gestaltung modularer Organisationseinheiten, wird anhand konstitutiver Merkmale expliziert und abschließend im Rah-men intraorganisationaler Strukturen auf mögliche Erfolgspotentiale untersucht. Im zweiten Teil dieses Beitrags werden modulare Organisationseinheiten im Rahmen interorgani-sationaler Strukturen thematisiert. Diesbezügliche Vernetzungsmöglichkeiten bilden dabei den Ausgangspunkt, um lang- und kurzfristige Kooperationskonzepte der Betriebswirtschaftslehre auf-zuzeigen. Der mit allen intra- und interorganisationalen Vernetzungsmöglichkeiten verbundene Problemkreis der Koordination wird darauf aufbauend anhand allgemeiner Prinzipien, Instrumente sowie Mechanismen erläutert und abschließend in ein mögliches Koordinationsspektrum für mo-dulare Organisationseinheiten überführt. Keywords: Modulare Organisationseinheiten, Integrationskonzepte, Kooperationskonzepte, Koordination

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Modulare Organisationseinheiten - Eine intraorganisationale Betrachtung (Teil I) 1. Integration in einer arbeitsteiligen Welt Bereits in seinem 1776 erschienen Hauptwerk „An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations“ beschreibt Smith die Anwendung arbeitsteiliger Prozesse. Am Beispiel der Stecknadelproduktion wird anschaulich illustriert, welche Vorzüge eine Aufteilung der Arbeits-schritte auf verschiedene Arbeitskräfte bewirken kann. Vor allem die Erzielung von Spezialisie -rungseffekten und die damit einhergehenden Produktivitätssteigerungen sind hierbei als maß-geblicher Erkenntnisgewinn hervorzuheben (vgl. Smith, 1993, S. 9 f.). Wenngleich heutige Pro-dukte und Produktionsprozesse zunehmend komplexer, kurzlebiger und kundenorientierter gewor-den sind, ist das Kernproblem unverändert geblieben. Nach wie vor ist die Frage zu klären, wie Gesamtaufgaben in einzelne Teilaufgaben zu gliedern und anschließend wieder sinnvoll zusam-mengeführt werden können. Damit wird ein Themenkreis berührt, dem sich Kosiol bereits 1962 mit seinem Konzept der Aufga-benanalyse und Aufgabensynthese gewidmet hat. Abgeleitet aus den Sachzielen der Organisation verfolgt die Aufgabenanalyse das Ziel, alle Tätigkeiten, die zur Erfüllung der Gesamtaufgabe erfor-derlich sind, zu sammeln und systematisch zu gliedern. Die zugrunde liegende theoretische Metho-dik besteht dabei aus fünf idealtypischen Gliederungsmerkmalen: • „Verrichtungsgliederung (nach Arten von Arbeitsprozessen), • Objektgliederung (nach Arten von herzustellenden oder zu bearbeitenden Objekten), • Ranggliederung (nach Entscheidung und Ausführung), • Phasengliederung (nach Planung, Realisierung und Kontrolle ), • Zweckgliederung (nach exogener und endogener Zweckbeziehung) (Kosiol, 1962, S. 62 f.).“ Werden mit Hilfe dieser Merkmale die gewünschten Spezialisierungspotentiale aufgedeckt, entste-hen stark separierte und in sich abgegrenzte Teilaufgaben. Diese werden unter Umständen von verschiedenen Personen an unterschiedlichen Orten zu abweichenden Zeiten bearbeitet, wodurch es aus Sicht der zu erfüllenden Gesamtaufgabe zu Bruchstellen im Arbeitsablauf kommt. Aus diesem Grunde besteht die Notwendigkeit, die Aufgabenzerteilung wieder zurückzunehmen und im Rah-men der Aufgabensynthese eine sachdienliche Integration der arbeitsteiligen Prozesse vorzuneh-men (vgl. Kosiol, 1962, S. 76). Je nachdem, welche Prinzipien dem Integrationsprozess zugrunde liegen, ergeben sich unterschiedliche Ausprägungsformen von Aufbauorganisationen. Werden Teilaufgaben verrichtungs- oder funktionsorientiert zusammengeführt (Forschung und Entwick-lung, Produktion, Absatz, etc.), ergibt sich die tradierte Form der Funktionalorganisation. Erfolgt die Aufgabenintegration dagegen objektorientiert (Produkte, Kundengruppen, Regionen, etc), ent-stehen divisionale Organisationsstrukturen (vgl. Schreyögg, 2000, S. 130 ff.). Unabhängig von der konkreten Aufbauorganisation bleibt festzuhalten, dass die etablierte Vorge-hensweise von Kosiol zu stark arbeitsteiligen und hierarchisierten Organisationsstrukturen führt, die in der Lage sind, durch die spezialisierte Aufgabenerfüllung die Produktivität einzelner Organisationseinheiten zu erhöhen (vgl. Gerpott/Böhm, 1999, S. 156). Neben diesem traditionellen Ansatz, der sich durch einen eher allgemein gültigen Charakter auszeichnet, hat die Betriebswirt-schaftslehre in der Vergangenheit weitere Integrationskonzepte hervorgebracht. Sie alle verfolgen die prinzipielle Absicht, Organisationseinheiten durch die Zusammenfassung von Teilaufgaben zu bilden. Dabei sollen aber nicht nur Spezialisie rungsvorteile im Sinne von Produktivitätssteigerun-gen erhalten bleiben, sondern darüber hinaus weitere betriebswirtschaftlich erachtenswerte Zie l-stellungen verwirklicht werden. Um welche es sich dabei im Einzelnen handelt , wird im folgenden Abschnitt thematisiert.

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2. Erscheinungsformen betriebswirtschaftlicher Integrationskonzepte 2.1. Integrationskonzepte auf der Ebene der Unternehmensorganisation Integrationskonzepte, die der Unternehmensorganisation zugerechnet werden können, sind je nach zugrunde gelegtem Integrationskriterium für bestimmte Produkte, Märkte oder Regionen ver-antwortlich. Innerhalb dieses abgeschlossenen Zuständigkeitsbereichs agieren die Organisations-einheiten weitestgehend autonom und tragen darüber hinaus in der Regel betriebswirtschaftliche Ergebnisverantwortung (vgl. Gerpott/Böhm, 1999, S. 157; Picot/Reichwald/Wigand, 2003, S. 242). Konzepte, die sich dieser Systematisierungsebene zuordnen lassen, sind mit kurzen Definitionen und den wesentlichen Primär- und Sekundärquellen in der Tab. 1 aufgeführt.

Konzept Definition Sekundärquellen Primärquellen

Integrationskonzepte auf der Ebene der Unternehmensorganisation

Strategische Geschäftseinheit

Strategische Geschäftseinheiten stellen das Ergebnis der Zerlegung des gesamten unternehmerischen Tätigkeitsfel des in einzelne abgrenzbare Organisationseinheiten dar. Die Grundlage strategischer Geschäftseinheiten bilden spezifische Produkt-Markt-Kombinationen für die jeweils eigene Strategien und Maßnahmen erarbeite t werden.

Zäpfel, 2000 , S. 33 Penrose, 1959, S. 109

Atomisierte Organisation

Unter einer Atomisierten Organisation ist die Segmentierung in kleine, weitestgehend autonome und räumlich dezentral ange-ordnete produkt-, markt- oder aufgabenbezogene Or gani-sationseinheiten zu verstehen.

Drumm, 1996, S. 8 Deal/Kennedy , 1987, S. 206; Ryf, 1993, S. 72

Center stellen erfolgsorientiert geführte und verantwortungsbezogene Organisationseinheiten eines Un-ternehmens dar. Entsprechend des übernommenen Umfangs an Verantwor tung werden Bewer tungsmaßstäbe wie Gewinn, Kosten, Umsatz, Ausgaben und Rentabilität zugrunde gelegt.

Anthony , 1964, S. 367; Friedrich, 2003, S. 1157

Schmalenbach, 1908, S. 167 ff.

Profit-Center sind Organisationseinheiten, die mit Hilfe von Kosten- und Leistungsvorgaben bewertet werden. Die Grundlage der Bewertung bildet dabei eine Gegenüberstel lung von Kosten und Leistungen.

Anthony , 1964, S. 367 f.; Bühner , 1993, Sp. 1613; Friedrich, 2003, S. 1157

Das Konzept der Profit-Center findet seinen europäischen Ursprung um 1922 beim Schuhfabrikaten Thomas Bata (vgl. Henning, 1949, S. 33 ff.) .

Der amerikanische Ursprung dieses Konzepts liegt um 1920 bei dem Chemiehersteller DuPont (vgl. Chandler , 1962, S. 99 ff.) .

Cost-Center sind Organisationseinheiten, die mit Hilfe der verursachten Kosten bewertet werden. Die Grundlage der Bewertung bilden dabei Kostenabweichungen im Rahmen der Leistungserstellung.

Bühner , 1993, Sp. 1612 f.; Friedrich, 2003, S. 1156

Das Konzept der Cost-Center findet seinen Ursprung in der amerikanischen Accounting-Literatur der 60er Jahre ( vgl. beispielsweise Anthony, 1964, S. 426).

Revenue-Center sind Organisationseinheiten, die mit Hilfe des Umfangs oder des Volumens von erzielten Erlösen bewertet werden.

Bühner , 1993, Sp. 1613; Friedrich, 2003, S. 1157

Das Konzept der Revenue-Center findet seinen Ursprung in der amerikanischen Accounting-Literatur der 60er Jahre (vgl. beispielsweise Mauriel/Anthony, 1966, S. 98).

Expense-Center sind Organisationseinheiten, die mit Hilfe der Ausgaben zur Erstellung der betreffenden Leis tung bewertet werden. Die Grundlage der Bewertung bilden dabei geplante und genehmigte Ausgaben in Form von Budgets.

Bühner , 1993, Sp. 1613

Das Konzept der Expense-Center findet seinen Ursprung in der amerikanischen Accounting-Literatur der 60er Jahre ( vgl. beispielsweise Anthony, 1964, S. 367).

Investment-Center sind Organisationseinheiten, die mit Hilfe des Gewinns, der Kosten und des Investitionserfolgs bewertet werden.

Bühner , 1993, Sp. 1614; Friedrich, 2003, S. 1157

Das Konzept der Investment-Center findet seinen Ursprung in der amerikanischen Accounting-Literatur der 60er Jahre ( vgl. beispielsweise Anthony, 1964, S. 368).

Centerkonzepte (Profit-, Cost-, Re-venue-, Expense-, Investment-, Service-Center)

Service-Center sind Organisationseinheiten, die nicht kerngeschäftsrelevante Aufgaben und Dienstleistungen für an-dere Organisationseinheiten erbringen. Service-Center wer den ebenso wie Cost-Center mit Hilfe der Höhe der verursachten Kosten bewertet.

Friedrich, 2003, S. 1157

Das Konzept der Service-Center findet seinen Ursprung in der amerikanischen Accounting-Literatur der 60er Jahre ( vgl. beispielsweise Anthony, 1964, S. 427).

Tab. 1: Unternehmensorganisatorische Integrationskonzepte

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2.2. Integrationskonzepte auf der Ebene der Produktionsorganisation Integrationskonzepte, die der Ebene der Produktionsorganisation zugeordnet werden, gliedern das gesamte Produktionssystem in einzelne und klar voneinander abgrenzbare Organisationsein-heiten. Dabei umfasst jede der Einheiten alle funktionalen Teilaufgaben, die für die Erstellung ei-ner bestimmten und in sich abgeschlossenen Teil- oder Gesamtleistung benötigt werden (vgl. Ger-pott/Böhm, 1999, S. 158). Tab. 2 zeigt die produktionsorientierten Integrationskonzepte im Einzel-nen auf.

Konzept Definition Sekundärquellen Primärquellen

Integrationskonzepte auf der Ebene der Produktionsorganisation

Fertigungsmodul

Fertigungsmodule repräsentieren das Ergebnis der Zerlegung einer Produktionsorganisation entsprechend der jeweiligen Hauptprodukte. Diese Module beinhalten die räumliche und organisatorische Zusammenlegung der Größen Mensch, Ma-terial, Betriebsmittel und Fläche, welche für die Fertigung einer einzelnen Produktgruppe benötigt wer den. Integrativer Bestandteil eines jeden Moduls können beispielsweise Flexible Fertigungssysteme und Flexible Fer tigungszellen sein.

Fertigungsinsel-Informations-stelle im AWF 1990, S. 45

Mrozek/Hillus, 1989, S. 166 ff.

Fertigungsinsel (Inselkonzepte)

Eine Fertigungsinsel ist durch die räumliche und organisatori-sche Zusammenfassung der zur Erstellung von Zwi schen- oder Endprodukten benötig ten Betriebsmittel charakterisiert. Sie ist weiterhin durch die Über tragung von planenden, kontrollierenden und ausführenden Arbeitsinhalten auf die dort beschäftigte Gruppe gekennzeichnet und versucht eine weitestgehende Selbststeuerung der Ar beits- und Kooperationsprozesse anzustreben. Entsprechend des je-weiligen Unterstützungsgrades der Wertschöpfungsprozesse lassen sich differenzierte Insel konzepte unterschei den: Ver-triebsinsel, Konstruktionsinsel, Montageinsel, Produktinsel, Planungsinsel, Logistikinsel, Kompetenzinsel und Auftrags-insel.

Corsten/Will, 1994, S. 266 Moll, 1979, S. 461

Fertigungsseg-mentierung (Modulare Fabrik)

Ein Fertigungssegment beschreibt eine produktorientierte und aus mehreren Stufen der Wertschöpfungskette bestehende Organisationseinheit der Produktion. Fertigungssegmente verfolgen eine spezifische Wettbewerbsstrategie und zielen auf die Bildung autonomer Produkt-Markt-Produktions-Kom-binationen ab. Zur entsprechenden Gestaltung erfolgt eine Übertragung planender und ausführender Aufgaben sowie eine Kosten- und Er gebnisverantwortung. Aufbauend auf dem Konzept der Fertigungssegmentierung werden kundennah operierende „Fabriken in der Fabrik“ oder „Modulare Fabriken“ geschaffen.

Corsten/Will, 1994, S. 265; Zahn, 1994 , S. 254; Corsten, 2004, S. 35

Wildemann, 1988, S. 54

Fraktale Fabrik (Fraktales Unter -nehmen)

Fraktale werden als selbstständig handelnde und dynamische Organisationseinheiten einer Fabrik oder eines Unternehmens defini ert, wel che auf den Prinzipien der Selbstorgani sation und Selbstoptimierung beruhen und mit anderen Fraktalen nach den Regeln des Wettbewerbs oder der Kooperation agieren.

Zahn, 1994 , S. 250 Mandelbrot, 1975, S. 1; Warnecke, 1992, S. 142 f.

Minifabrik

Unter einer Minifabrik ist eine Kombination kleinster und den-noch selbstständig funktionierender Entwicklungs-, Produk-tions- und Vertriebseinheiten zu verstehen. Minifabriken zeichnen sich durch die wechselsei tige Ver knüpfung auto-matisierter bzw. standardisierter markt- und produktneutraler Prozesse mit flexiblen bzw. kundenindividuellen markt- und produktspezifischen Prozessen aus.

Reichwald et al., 2003, S. 53 Reinhart et al, 2000, S. 599

Focused Factory

Unter einer Focused Factory wird die konsequente Ausrich-tung einer Fabrik auf eine begrenzte Produktpalette mit fest-gelegten Stückzahlen und Technologien für definierte Märkte und Kunden verstanden, um gezielt einzelne Wettbewerbs-strategien zu unterstützen.

Wildemann, 1988, S. 47 Skinner, 1974 , S. 114

Tab. 2: Produktionsorganisatorische Integrationskonzepte 2.3. Integrationskonzepte auf der Ebene der Fertigungsorganisation Fertigungsorientierte Integrationskonzepte wiederum fokussieren die Bildung von Organisations-einheiten, die alle zur Komplettbearbeitung einer Teil- oder Gesamtleistung erforderlichen Be-triebsmittel räumlich und organisatorisch zusammenfassen (vgl. Gerpott/Böhm, 1999, S. 158). Welche konzeptionellen Ansätze der Ebene der Fertigungsorganisation zugeordnet werden kön-nen, erläutert die Tab. 3.

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Konzept Definition Sekundärquellen Primärquellen

Integrationskonzepte auf der Ebene der Fertigungsorganisation

Bearbeitungs-zentrum

Ein Bearbeitungszentrum besteht aus einer CNC-Maschine (originär NC-Maschine) und ermöglicht die weitestgehend automatisierte Durchführung kompletter Bearbeitungsoperatio-nen an einem Werkstück.

Wiendahl , 1983, S. 32; Tempelmeier , 1996, Sp. 503 M.I.T., 1952, S. 1 ff.

Flexible Fertigungszelle

Flexible Fertigungszellen zeichnen sich durch die Teil- oder Komplettbearbeitung eines oder mehrerer Werkstücke an einer hochautomatisierten Bearbeitungssta tion aus. Ein integriertes Steuerungssystem ist für einen automatisierten Werkzeug- und Werkstückwechsel verantwortlich.

Wiendahl , 1983, S. 33; Corsten, 2004, S. 336 Spur/Auer , 1974, S. 3

Flexible Fertigungsstraße (-linie)

Flexible Fertigungsstraßen bzw. -linien stellen eine Verket tung mehrerer Produktionseinrichtungen dar, welche über ein au-tomatisiertes Transportsystem im Sinne des Fließprinzips miteinander verbunden sind. Die Bearbeitungsstationen einer Fertigungsstraße sind über ein synchronisiertes Materialfluss-system starr miteinander verkettet. Flexible Fertigungslinien hingegen sind durch eine asynchrone Bearbei tung der Werkstücke gekennzeichnet.

Wiendahl , 1983, S. 33; Tempelmeier , 1996, Sp. 508; Corsten, 2004, S. 338

Dolezalek/Ropohl , 1966, S. 1266

Flexibles Fertigungssystem

Ein Flexibles Fertigungssystem stellt eine Verkettung mehrerer technischer Einrichtungen dar, welche über ein flexibles, au-tomatisiertes Steuer - und Transportsystem miteinander ver-bunden sind, um einerseits eine automatisierte Fertigung zu realisieren und andererseits die gleichzeitige Bearbeitung unterschiedlicher Werkstücke mittels beliebiger Bearbei tungs-reihenfolgen durchzuführen.

Wiendahl , 1983, S. 35; Corsten, 2004, S. 337 Dolezalek/Ropohl , 1967, S. 3

Tab. 3: Fertigungsorganisatorische Integrationskonzepte 2.4. Integrationskonzepte auf der Ebene der Arbeitsorganisation Integrationskonzepte auf der Ebene der Arbeitsorganisation gestalten Organisationseinheiten, in denen Organisationsmitglieder zusammengefasst werden. Diesen weitestgehend eigenständig und eigenverantwortlich agierenden Organisationseinheiten können abgeschlossene Aufgabenfelder des Unternehmens-, Produktions- oder Fertigungsbereichs übertragen werden (vgl. Picot/Reichwald/ Wigand, 2003, S. 252). Konzepte, die sich in die Ebene der Arbeitsorganisation einordnen lassen, sind in Tab. 4 ersichtlich.

Konzept Definition Sekundärquellen Primärquellen

Integrationskonzepte auf der Ebene der Arbeitsorganisation

Teilautonome Arbeitsgruppe (Selbstgesteuerte Arbeitsgruppe)

Unter einer Teilautonomen bzw. Selbstgesteuerten Arbeits-gruppe ist eine Gruppe von Mitarbeitern zu verstehen, wel che mit der eigenverantwortlichen Bearbeitung einer ganzheitlichen Aufgabe beauftragt ist. Die Mitarbeiter übernehmen nicht nur produzierende sondern auch planende und kontrol lierende Aufgaben und entscheiden selbstständig über die Art und Weise der Arbeitsausführung und der Ar beitsaufteilung.

Lattmann , 1972, S. 26 f.; Antoni , 1996, S. 25 Trist/Bamforth, 1951, S. 6 ff.

Projektgruppe (Projektteam, Task Force)

Projektgruppen werden zur Bearbeitung neuartiger und kom-plexer Problemstellungen eingesetzt und setzen sich zumeist aus Experten und Führungskräften zusammen. Die Aufgaben haben meist einmaligen Charakter, sind zeitlich begrenzt und tangieren mehrere Unternehmensbereiche.

Forster , 1978, S. 113 f.; Antoni , 1996, S. 20

Das Konzept der Projektgruppe findet seinen Ursprung um 1954 im amerikanischen Militär (vgl. Wickesberg/Cronin, 1962, S. 111).

Team

Unter einem Team wird eine kleine, nach funktionalen Ge-sichtspunkten strukturierte Arbeitsgruppe mit einer gemein-samen Zielsetzung, relativ intensiven Interaktionen unterein-ander und einem ausgeprägten Gemeinschaftsgeist verstan-den. Teams stellen gegenüber Arbeitsgruppen eine Sonder -form dar, welche durch die bewusste Intensivierung und Re-gelung der Gruppenprozesse zu einer zusätzlichen Leis tungs-steigerung führen soll.

Forster , 1978, S. 13 ff.; Antoni , 1996, S. 9

Der Begriff Team wurde Anfang des 20.Jh. dem aengl. team (Nachkommenschaft, Familie & Gespann) entlehnt und Mitte des 20.Jh. zunächst auf Bereiche des Sports und später auf Personengruppen, die in engem Zusammenwirken eine Aufgabe bearbeiten, übertragen (vgl. Pfeifer , 1993, S. 1420) .

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Zielsetzungen betriebswirtschaftlicherIntegrationskonzepte

Wertziele

Sach- bzw. Leistungsziele

Sozial- bzw. Humanziele

• Verbesserung der Erfolgskontrolle• Kostensenkung durch Erfahrungseffekte• Kostensenkung durch Verbundeffekte

• Förderung des Entrepreneurship• Erhöhung der Mitarbeitermotivation• Steigerung der Mitarbeiterqualifikation

• Reduktion der Komplexität• Steigerung der Flexibilität• Steigerung der Produktivität• Verbesserung der Qualität

• Reduktion der Schnittstellen • Verkürzung der Durchlaufzeiten• Erhöhung der Kundenorientierung

Fertigungsteam

Das Konzept der Fertigungsteams stellt im Gegensatz zu den Teilautonomen Arbeitsgruppen ein streng hierarchisches, an Leistungsmaximierung orientiertes Konzept dar, bei dem die ökonomischen Unternehmensziele im Vor der grund stehen. Zentrale Merkmale sind die Beibehal tung der tayloristischen Arbeitsteilung (taktgebundene Fließfertigung) und die Integration indirekter Funktionen. Allerdings beschränken sich diese Funktionen auf produktionsnahe Tätigkeiten (z.B. Qualitätssicherung) ohne planende und steuernde Funktionen einzubeziehen.

Jürgens/Malsch/Dohse , 1989, S. 285 f.; Antoni , 1996, S. 22 f.

Heizmann, 1984, S. 114

Tab. 4: Arbeitsorganisatorische Integrationskonzepte 3. Modularisierung als Leitgedanke betriebswirtschaftlicher Integrationskonzepte Jeder der in Abschnitt 2 aufgeführten Ansätze wurde vor dem Hintergrund spezifischer Zielsetzun-gen entwickelt. Entsprechend den Kategorien • Wertziele, • Sach- bzw. Leistungsziele und • Sozia l- bzw. Humanziele zeigt Abb. 1 die wesentlichen Ziele der Integrationskonzepte. Zu beachten ist, dass nicht alle Ziele gleichermaßen stark akzentuiert werden, sondern je nach Konzept unterschiedliche Schwer-punkte gesetzt werden, deren vertiefende Diskussion in diesem Zusammenhang zu weit führen würde. Abb. 1: Zielsetzungen betriebswirtschaftlicher Integrationskonzepte Es stellt sich aber die Frage, nach dem Leitgedanke , der sich gänzlich oder zumindest teilweise aus den Integrationskonzepten ableiten lässt, um die angeführten Ziele zu erreichen. Geht man dieser Überlegung nach, dann zeigt sich, dass nicht die Bildung rein verrichtungsorientierter oder rein objektorientierter Organisationsbausteine im Vordergrund steht, sondern die Gestaltung von modularen Organisationseinheiten mit folgenden konstitutiven Merkmalen (vgl. Bund, 2000, S. 343; Gerpott/Böhm, 1999, S. 156): • Abgeschlossenheit und Objektorientierung In einer modularen Organisationseinheit sind alle zur Erstellung eines Objekts benötigten Teilauf-gaben zusammengefasst. Aufgrund dieses abgeschlossenen Aufgabenfeldes und der konsequen-

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ten Objektorientierung ist jede Organisationseinheit in der Lage, eine marktfähige Leistung zu produzieren (vgl. Bund, 2000, S. 343; Reichwald et al., 2000, S. 237). • Organisationsinterner und -externer Marktzugang Die von modularen Organisationseinheiten erstellte Leistung kann sowohl als Zwischenprodukt in den organisationsinternen Wertschöpfungsprozess eingehen als auch als marktfähiges Produkt außerhalb der Organisation angeboten werden (vgl. Picot/Reichwald/Wigand, 2003, S. 232). • Spezialisierung Modulare Organisationseinheiten weisen keine diversifizierten Strukturen auf. Sie zeichnen sich eher durch die Produktion homogener und spezialisierter Leistungen aus (vgl. Braßler, 2004, S. 36). • Dezentrale Entscheidungskompetenz Ferner sind einer modularen Organisationseinheit alle zur unabhängigen und eigenständigen Er-füllung ihres Aufgabengebietes notwendigen Entscheidungsbefugnisse und -kompe tenzen über-tragen (vgl. Bund, 2000, S. 343; Picot/Reichwald/Wigand, 2003, S. 234). • Dezentrale Ergebnis- und Kostenverantwortung Die operative Steuerung modularer Organisationseinheiten erfolgt durch die Übertragung von Er-gebnis - und Kostenverantwortung. Erstellen diese Module Leistungen, die lediglich organisati-onsintern Verwendung finden, wird eine umfassende Kostenverantwortung übertragen. Verfügt die Organisationseinheit jedoch zusätzlich über einen eigenen Marktzugang, so besteht neben der Kostenverantwortung die Möglichkeit, eine Ergebnisverantwortung zuzuweisen (vgl. Frese, 1993, S. 1017). • Überschaubare Größe Modulare Organisationseinheiten verfügen über flache Leitungsebenen, die mit einer begrenzten Anzahl von Mitarbeitern und Betriebsmitteln verbunden sind und somit in ihrem Umfang eher als klein bzw. überschaubar bezeichnet werden können (vgl. Frese, 1993, S. 1004). Gemeinsamer Gedanke der verschiedenen Integrationskonzepte ist es also, eine Aufbauorganisa-tion zu gestalten, die sich im Gegensatz zu den klassischen Formen der funktionalen und divisio-nalen Organisationsstruktur nicht aus streng hierarchisierten Funktions- und Objektbereichen, son-dern aus modularen Organisationseinheiten zusammensetzt, die weitestgehend unabhängig und eigenverantwortlich in sich abgeschlossene Aufgabengebiete übernehmen. Die seit einigen Jahren verstärkt thematisierte Gestaltungsempfehlung der Modularisierung wird in der betriebswirt-schaftlichen Literatur ebenso unter den Begriffen Segmentierung oder Dezentralisierung abgehandelt und vorwiegend als Antwort auf die Defizite traditioneller Organisationsstrukturen gesehen (vgl. Frese, 1993, S. 999; Reiß/Höge, 1994, S. 210). Diese beruhen zumeist auf strengen Über- und Unterordnungsverhältnis sen sowie stark arbeitsteiliger Aufgabenerfüllung. Daraus re-sultierende komplexe Informations- und Materialflüsse sowie ein hoher Abstimmungs- und Kon-trollbedarf bewirken, dass es mit Hilfe der klassischen Strukturen erschwert wird, die notwendigen Flexibilitäts- und Innovationspotentiale aufzubauen, um auf zunehmend anspruchsvollere und kurzlebigere kundenindividuelle Bedürfnisse zu reagieren (vgl. Bund, 2000, S. 343; Corsten/Will, 1995, S. 15; Gerpott/Böhm, 1999, S. 156; Picot/Reichwald/Wigand, 2003, S. 230 f.). Abschließend ist zu diskutieren, inwiefern durch modulare Organisationseinheiten und deren intraorganisationaler Verknüpfung zu modular aufgebauten Organisationsstrukturen die Defizite hierarchisierter funktionaler oder divisionaler Organisationsstrukturen beseitigt werden können und welche weiteren Perspektiven sich aus den konstitutiven Merkmalen modularer Organisationsein-heiten ableiten lassen.

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4. Erfolgspotentiale von intraorganisational vernetzten modularen Organisationseinheiten

Argumentiert man zunächst aus dem klassischen Blickwinkel der entscheidungsorientierten Be-triebswirtschaftslehre, dann sind modulare Organisationseinheiten als normative Gestaltungsemp-fehlung immer dann auszusprechen, wenn sich dadurch die implizit unterstellten Formalziele Ge-winnmaximierung und Kostenminimierung erreichen lassen. Wie anhand der oben skizzierten kon-stitutiven Merkmale gezeigt wurde, können diese grundlegenden ökonomischen Prinzipien im Rahmen modularer Organisationseinheiten insbesondere durch Lernkurven- und Größeneffekte sowie technische m Fortschritt und Standardisierung erreicht werden. Verschiebt sich die Betrachtung in Richtung einer verhaltensorientierten Argumentation, dann zeichnen sich modulare Organisationseinheiten vor allem durch ihre abgeschlossenen Aufgaben-felder und ihre hohen Handlungsspielräume aus, die es den Organisationsmitgliedern ermöglichen, vielfältige und ganzheitliche Aufgaben eigenständig zu bearbeiten. Durch die Einbeziehung der Mitglieder in die unternehmerischen Planungs- und Entscheidungsprozesse werden diese darin bestärkt, eigenverantwortliche Entscheidungen bezüglich ihres jeweiligen Aufgabengebiets zu tref-fen sowie ihr eigenes Kreativitätspotential entsprechend einzusetzen (vgl. Corsten/Will, 1995, S. 17). Infolge der strukturellen Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung und Selbstverantwortung sind somit positive Motivationseffekte zu erwarten, die sowohl unternehmerisches Denken als auch innovatives und kreatives Handeln der Organisationsmitglieder begünstigen (vgl. Frese, 1993, S. 1004; Picot/Reichwald/Wigand, 2003, S. 266 f.; Reiß/Höge, 1994, S. 211). Ergänzt man diesen Gesichtspunkt um eine Begründung aus systemorientierter Sicht, dann zeich-nen sich modulare Organisationseinheiten vor allem durch ihre begrenzte Komplexität aus. Eine Reduzierung der Komplexität wird im Rahmen modularer Organisationseinheiten sowohl durch die Merkmale der Objektorientierung und Abgeschlossenheit als auch durch die Übertragung von Ent-scheidungskompetenzen erreicht. Alle Elemente, die unmittelbar mit der Erstellung eines Objekts in Zusammenhang stehen, sind in einer Organisationseinheit zusammengefasst, wodurch die mög-lichen Beziehungen, die zwischen den Elementen bestehen, auf die jeweilige Organisationseinheit beschränkt werden. Zudem sind Verbindungen, die zwischen den einzelnen Einheiten existieren, auf ein notwendiges Maß reduziert, da nur in sich abgeschlossene Leistungen ausgetauscht werden müssen. Infolge dieser Schnittstellenreduktion werden komplexe Informations- und Materialflüsse hierarchischer Organisationsstrukturen vermieden und lange Entscheidungswege verkürzt (vgl. Gerpott/Böhm, 1999, S. 161). Neben diesen Beschleunigungseffekten bietet der begrenzte Umfang der Module die Möglichkeit , flexibel auf veränderte Kundenanforderungen und Umweltbedingun-gen zu reagieren (vgl. Bund, 2000, S.345). Zusammenfassend bleibt somit festzuhalten, dass es aus betriebswirtschaftlicher Sicht vorteilhaft ist, eine Organisationsstruktur nicht aus streng hierarchisierten Funktions- und Objektbereichen aufzubauen, sondern aus modularen Organisationseinheiten. Diese können als „Unternehmen in der Unternehmung“ verstanden werden, die aufgrund ihrer begrenzten Komplexität und speziali-sierten Leistungserstellung in der Lage sind, Lernkurven- und Größeneffekte sowie Flexibilitäts-potentiale zu realisieren. Sie übernehmen abgeschlossene Aufgabengebiete und agieren innerhalb der Unternehmung weitestgehend unabhängig und eigenverantwortlich. Modulare Organisations-einheiten können demzufolge als Leistungsträger betrachtet werden, die spezialisierte und individu-elle Elemente der Wertschöpfungskette hervorbringen. Dabei ist allerdings zu beachten, dass sich diese Überlegungen keineswegs auf die Fertigung materieller Erzeugnisse beschränken, sondern auch die Produktion von immateriellen Gütern im Sinne von Dienstleistungen in die Betrachtungen einbeziehen. Aus diesem Grunde können modulare Organisationseinheiten in allen Bereichen der Wertschöpfungskette zur Anwendung kommen und neben der Fertigung auch Aufgaben aus den Bereichen Forschung und Entwicklung, Logistik, Service und Absatz wahrnehmen (vgl. Braßler, 2004, S. 36 f.). In der Regel werden modulare Organisationseinheiten ihre Leistungen in unternehmensinterne Wertschöpfungsprozesse einbringen. Ihre konstitutiven Charakteristika erlauben es ihnen aber, Leistungen auch außerhalb der eigenen Organisation zur Verfügung zu stellen, um wirtschaftlich

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lohnende Aufträge zu übernehmen oder Überkapazitäten kurzfristig auszulasten. Inwiefern modu-lare Organisationseinheiten ihre Potentiale und Vorteile auch im Rahmen interorganisationaler Strukturen einsetzen können und welche Koordinationsprobleme damit verbunden sind, wird im zweiten Teil dieses Beitrags untersucht. Literatur Anthony, R.N., Management Accounting - Text and Cases, 3. Aufl., Homewood 1964. Antoni, C., Teilautonome Arbeitsgruppen - Ein Königsweg zu mehr Produktivität und einer menschengerechten Arbeit, Weinheim 1996. Braßler, A., Marktlich koordinierte Wertschöpfungsprozesse, in: A. Braßler, H. Corsten (Hrsg.), Entwicklungen im Produktionsmanagement, München 2004, S. 29-50. Bund, M., Modulare Organisation, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 29. Jg. (2000), S. 343-346. Bühner, R., Profit Center, in: K. Chmielewicz, M. Schweitzer (Hrsg.), Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre - Handwörterbuch des Rechnungswesens, Band 3, 3. Aufl., Stuttgart 1993, Sp. 1612-1621. Chandler, A.D., Strategy and Structure - Chapters in the History of the Industrial Enterprise, Cambridge 1962. Corsten, H., Produktionswirtschaft - Einführung in das industrielle Produktionsmanagement, 10. Aufl., München et al. 2004. Corsten, H., T. Will, Wettbewerbsstrategien und Produktionsstrategien, in: H. Corsten (Hrsg.), Handbuch Produktionsmanagement: Strategien - Führung - Technologien - Schnittstellen, Wiesbaden 1994, S. 259-273. Corsten, H., T. Will, Rekonfiguration von Wertketten durch Aufbau netzwerkfähiger Strukturen - Zur Komplexität innerbetrieblicher Center-Konzepte und unternehmensübergreifender Kooperationsformen, in: H. Corsten, T. Will (Hrsg.), Unternehmensführung im Wandel - Strategien zur Sicherung des Erfolgspotentials, Stuttgart, Berlin, Köln 1995, S. 12-32. Deal, T., A. Kennedy, Unternehmenserfolg durch Unternehmenskultur, dt. Übers. v. R.-D. Grass, Bonn 1987. Dolezalek, C.M., G. Ropohl, Die Flexible Fertigungslinie und ihre Bedeutung für die Automatisierung der Serienfertigung, in: VDI-Zeitschrift, 108. Jg. (1966), S. 1261-1268. Dolezalek, C.M., G. Ropohl, Neue Entwicklungskonzepte für die Fertigungsmittelindustrie, in: Technische Rundschau, 59. Jg., Heft 38 (1967), S. 3-5. Drumm, H.J., Das Paradigma der Neuen Dezentralisation, in: Die Betriebswirtschaft, 56. Jg. (1996), S. 7-20. Fertigungsinsel-Informationsstelle im AWF, Integrierte Fertigung von Teilefamilien: Das Konzept Fertigungsinsel und seine Gestaltungskomponenten - Empfehlungen des AWF-Arbeitskreises „Fertigungsinseln“ zur Umfeldgestaltung bei Fertigungsinsel-Strukturen, Band 1, Köln 1990. Forster, J., Teams und Teamarbeit in der Unternehmung - Eine gesamtheitliche Darstellung mit Meinungen und Beispielen aus der betrieblichen Praxis, Bern, Stuttgart 1978.

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interorganisationale Vernetzung modularer Organisationseinheiten & modular

aufgebauter Organisationen

Institution: Netzwerk

intraorganisationale Vernetzung modularer Organisationseinheiten

Institution: Unternehmung

interorganisationale Vernetzung modularer Organisationseinheiten

Institution: Markt

Modulare Organisationseinheiten - Eine interorganisationale Betrachtung (Teil II) 1. Interorganisationale Vernetzungsmöglichkeiten modularer

Organisationseinheiten Im ersten Teil dieses Beitrags wurde dargestellt, dass es aus betriebswirtschaftlicher Sicht vorteil-haft ist, eine Organisationsstruktur aus modularen Organisationseinheiten aufzubauen. Diese können als „Unternehmen in der Unternehmung“ verstanden werden, die abgeschlossene Aufga-bengebiete übernehmen und innerhalb der Unternehmung weitestgehend unabhängig und eigen-verantwortlich agieren. Aufgrund dieser konstitutiven Charakteristika sind sie imstande, ihre Leis-tungen nicht nur in unternehmensinterne sondern auch in unternehmensexterne Wertschöpfungs-prozesse einzubringen. Abb. 1: Vernetzungsmöglichkeiten modularer Organisationseinheiten Wie in Abb. 1 ersichtlich, kann von einer diesbezüglichen Teilnahme an unternehmensexternen Wertschöpfungsprozessen einerseits gesprochen werden, wenn modulare Organisationseinheiten auf dem Markt interorganisational vernetzt werden. Darunter ist zu verstehen, dass Organisati-onsmodule beispielsweise unausgelastete Produktionskapazitäten dafür einsetzen, ihre speziali-sierten Leistungen auch auf dem freien Markt anzubieten. Es ist aber zu konstatieren, dass der Beg-riff Vernetzung in diesem Zusammenhang leicht zu Missverständnissen führen kann. Auch wenn die jeweiligen Teilleistungen in einem späteren Wertschöpfungsschritt zu einem gemeinsamen Produkt kombiniert werden können, handelt es sich hierbei nicht um eine Kooperationsform. Die einzelnen Organisationsmodule agieren autonom und befinden sich in einem kompetitiven Pro-zess mit anderen Organisationseinheiten. Andererseits kann eine Teilnahme an unternehmensexternen Wertschöpfungsprozessen aber auch dadurch realisiert werden, dass sich einzelne Organisationsmodule oder ganze modular aufgebaute Organisationen interorganisational zu einem Netzwerk zusammenschließen. Ganz allgemein han-delt es sich dabei um die organisationstheoretische Gestaltungsempfehlung der Kooperation, unter der die Zusammenarbeit rechtlich selbstständiger Organisationen zur gemeinschaftlichen Erfül-lung von Aufgaben, die beispielsweise in Forschung und Entwicklung, in der Beschaffung oder in der Produktion auftreten können, verstanden wird. Eine derartige Zusammenarbeit ist sowohl bran-chenbezogen als auch branchenübergreifend möglich (vgl. Rupprecht-Däullary, 1994, S. 18 ff.).

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Ausgehend von den unterschiedlichsten Bedürfnissen und Intentionen möglicher Kooperations-partner und mit Blick auf die Vielzahl möglicher Kooperationsgründe hat die Betriebswirtschafts-lehre im Laufe der Zeit zahlreiche konzeptionelle Vorschläge zur Gestaltung organisationsübergrei-fender Zusammenarbeit entwickelt. Um diese zu ordnen, wird im Folgenden eine Einteilung an-hand des Kriteriums der Kooperationsdauer in • langfristige Kooperationsformen und • kurzfristige Kooperationsformen vorgenommen (vgl. Braßler, 2004, S. 34). Um welche Formen es sich im Einzelnen handelt und wie diese auf den vorliegenden Bereich der kooperativen interorganisationalen Vernetzung modu-larer Organisationseinheiten zu adaptieren sind, ist Gegenstand der weiteren Betrachtungen. 2. Erscheinungsformen betriebswirtschaftlicher Kooperationskonzepte 2.1. Langfristige Kooperationsformen Langfristig angelegte Kooperationsformen gestalten die Zusammenarbeit von verschiedenen, rechtlich unabhängigen Organisationen für die gemeinsame Erfüllung klar abgegrenzter Aufgaben über einen längeren Zeit raum oder in wiederkehrenden Zyklen (vgl. Picot/Reichwald/Wigand, 2003, S. 289). Innerhalb dieses festen Organisationsverbunds sollen Wertschöpfungsprozesse lang-fristig optimiert und stabilisiert werden. Zu diesem Zweck sind Vereinbarungen zu treffen, die eine intensive und dauerhafte Bündelung komplementärer Kenntnisse und Fähigkeiten der beteiligten Organisationen gewährleisten, ohne eventuell bestehende Konkurrenzbeziehungen außer Kraft zu setzen. Vor dem Hintergrund der Modularisierung sind langfristige Kooperationsformen prinzipiell so-wohl für modular aufgebaute Unternehmen als auch für einzelne Organisationsmodule denkbar. Während bei langfristigen Kooperationen zwischen modular aufgebauten Unternehmen die oben angeführte "rechtliche Unabhängigkeit" uneingeschränkt gegeben ist, verursacht dieser Aspekt bei einer Kooperation von nur einzelnen Organisationsmodulen nicht unerhebliche Probleme. So kann einer modularen Organisationseinheit mit Rückgriff auf das konstitutive Merkmal der Eigenstän-digkeit zwar eine wirtschaftliche aber keine rechtliche Unabhängigkeit unterstellt werden. Gehen demzufolge einzelne Organisationsmodule eine Kooperationsbeziehung ein, dann werden die rechtlichen Konsequenzen dieser Verbindung immer durch die Kernunternehmung in der die Einheit beheimatet ist getragen. Tab. 1 gibt eine Übersicht hinsichtlich langfristig angelegter Kooperationskonzepte und führt die jeweiligen Primär- und Sekundärquellen auf.

Konzept Definition Sekundärquellen Primärquellen

Langfristige Kooperationsformen

Joint Venture (Gemeinschafts- unternehmen)

Unter einem Joint Venture ist die Neugründung eines recht lich selbstständigen Gemeinschaftsunternehmens von zwei oder mehreren, rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen zu verstehen, um eine langfristige Zusam-menarbeit zu ermöglichen.

Balling, 1998, S. 20 f.; Sydow, 2002, S. 64

Der Begriff Joint Venture wurde dem engl. joint (Verbindung), venture (Unternehmen) sowie adventure (Wagnis, gewagtes Unternehmen) entlehnt und dient seit Beginn des 19.Jh. der Bezeichnung von Unterneh-mensverbindungen (vgl. Jaeger , 1960, S. 2 ff.; Hermann, 1994, S. 213).

Strategische Allianz

Eine Strategische Allianz ist eine längerfristige Kooperation zwischen zwei oder mehreren Organisationen, die der gleichen Branche angehören und der Erreichung gemeinsamer strategischer Ziele dient. Hierbei bleiben die rechtliche Selb-stständigkeit der beteiligten Organisationen sowie die Konkur -renzbeziehungen außerhalb der gemeinsamen Aktivitäten erhalten.

Backhaus/Meyer , 1993, S. 332; Sydow, 2002, S. 63

James, 1984, S. 115

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Globale Strategische Partnerschaft

In Anlehnung an Strategische Allianzen sind Globale Strate-gische Partnerschaften langfristige Kooperationen auf inter -nationaler Ebene. Kennzeichnend sind die Zusammenarbeit von zwei oder mehreren selbstständigen Partnern der gleichen Branche sowie die Entwicklung einer gemeinsamen Strategie über Ländergrenzen hinweg.

Sydow, 2002, S. 63 Perlmu tter/Heenan, 1986, S. 137

Keiretsu

Ein Keiretsu ist eine japanische Form branchenübergreifender Unternehmenskooperation, die aus drei wesentlichen Elementen besteht. Eine strategische Führerschaft bestehend aus Banken, Handels- und Industrieunternehmen bildet den Kern des Keiretsu. Erweitert um zahlreiche Partner un-terschiedlicher Branchen entsteht der enge Kreis des Kei retsu, der wiederum durch weitere sekundäre Zulieferunter nehmen ergänzt wird.

Yoshino, 1968, S. 148 ff.; Sydow, 1991, S. 241 ff.; Sydow, 2002, S. 38 ff.

Der Begriff Keiretsu wurde aus dem jap. keiretsu (Reihenfolge, System) entlehnt und dient seit Mitte des 20.Jh . der Bezeich-nung von konzernähnlichen Unternehmens- verbindungen (vgl. Baer et al., 2000, S. 701; Hadamitzky, et al., 2001, S. 1443).

Strategisches Netzwerk

Unter einem Strategischen Netzwerk wird die langfristige branchenübergreifende Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch meist abhängigen Un-ternehmen verstanden, wobei ein so genanntes „Fokales Unternehmen“ die strategische Führung des Netzwerks übernimmt.

Staehle, 1999 , S. 745; Sydow, 2002, S. 81 f. Jarillo, 1988, S. 32

Regionales Netzwerk (Industrial District)

Regionale Netzwerke zeichnen sich durch die Zusammenar -beit vorrangig kleiner und mittlerer Unternehmen aus, die auf bestimmte Wirtschaftsräume konzentriert sind. Im Gegensatz zu Strategischen Netzwerken besitzen Regionale Netzwerke meist keine strategische Führerschaft.

Brusco, 1992, S. 14 f.; Sydow/Winand , 1998, S. 17; Staehle, 1999, S. 746

Regionale Netzwerke finden ihren Ursprung in italienischen Regionen wie der „Emilia-Romagna“ (vgl. Becattini , 1979, S. 7 ff.).

Wertschöpfungs-partnerschaft (Value Adding Partnership)

Wertschöpfungspartnerschaften charakterisieren das lang-fristige Kooperationsverhältnis selbstständiger Unternehmen unterschiedlicher Branchen. Die beteiligten Unternehmen spezialisieren sich auf bestimmte Wertschöpfungsstufen und kooperieren entlang der Wertschöpfungskette.

Balling, 1998, S. 21; Sydow, 2002, S. 64

Johnston/Lawrence , 1988, S. 94

Value System

Das Value System ist ein langfristiges branchenübergreifendes Netzwerk aus rechtlich unabhängigen Organisationen, welches von einer „Hub Firm“ geführt wird. Im Gegensatz zum Value Adding Partnership geht das Value System über die Optimierung von Informations- und Logistikkanälen hinaus und ermöglicht eine flexible Rekonfiguration des Netzwerks sowie den Austausch und den Neuaufbau von Kompetenzen.

Porter , 2001, S. 74 f. Porter , 1985, S. 34; Riggers, 1998, S. 149 ff.

Tab. 1: Langfristige Kooperationsformen 2.2. Kurzfristige Kooperationsformen Kennzeichnend für kurzfristige Kooperationsformen ist die zeitlich begrenzte Zusammenarbeit von rechtlich selbstständigen Unternehmen zur Durchführung einer abgegrenzten Aufgabe. Diese kurzfristigen Verbünde bilden sich zumeist für die Erstellung von Leistungen, die durch eine hohe Innovativität geprägt sind oder kundenindividuelle Lösungen darstellen und lösen sich nach erfolg-reicher Ausführung wieder auf (vgl. Picot/Reichwald/Wigand, 2003, S. 319; Steven, 1999, S. 247). Prinzipiell sind kurzfristige Kooperationsformen wiederum sowohl für modulare Unternehmen als Ganzes als auch für einzelne Organisationsmodule geeignet. Abgesehen von den bereits themati-sierten rechtlichen Problemen ist allerdings zu konstatieren, dass vor allem kurzfristige Kooperati-onen die Möglichkeit eröffnen, sich schnell und flexibel mit wechselnden Kooperationspartnern zusammenzuschließen, um durch Kombination komplementärer Kompetenzen und Fähigkeiten kundenindividuelle und komplexe Leistungen in einem verteilten Leistungserstellungsprozess zu produzieren. Damit ist für modulare Organisationseinheiten die Voraussetzung geschaffen, tempo-räre Marktchancen zu nutzen und vorhandene Überkapazitäten in unternehmensexterne Wert-schöpfungsprozesse einzubinden, um somit neue Absatzwege zu erschließen und zusätzliche Er-löse zu generieren. Insbesondere in der jüngeren Vergangenheit wurde eine Reihe derartiger kurzfristiger Kooperationskonzepte entwickelt, die zur näheren Erläuterung in Tab. 2 aufgeführt sind.

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Konzept Definition Sekundärquellen Primärquellen

Kurzfristige Kooperationsformen

Wandelbares Produktionsnetz

Unter Wandelbaren Produktionsnetzen wird die kurzfristige Zusammenarbeit rechtlich selbstständiger Organisationen verstanden, die in einem dynamischen Prozess immer wieder aufgabenspezifisch konfiguriert werden können. Gegenstand der Kooperation sind hauptsächlich Produktions- und Logistikprozesse.

Wiendahl et al., 1996, S. 23

Der Begriff des Wandelbaren Produktionsnetzes wurde im Rahmen des vom BMBF geförderten Projekts „Produktion 2000“ geprägt (vgl. Buse et al., 1996, S. 3).

Operatives Netzwerk

Operative Netzwerke zeichnen sich durch die kurzfristige Zusammenarbeit von rechtlich selbstständigen Organisationen aus. Gegenstand der Kooperation sind freie Produktions- und Logistikkapazitäten, die den Kooperationspartnern bei auftretenden Engpässen zur Verfügung gestellt werden.

Kubicek/Klein, 1994, S. 96 f. ; Lethmathe, 2001, S. 553 f. Kubicek , 1992, S. 34

Projektnetzwerk

Unter einem Projektnetzwerk wird die branchenübergrei fende Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbstständigen Organisationen verstanden, die von einer „Hub Firm“ geführt werden. Im Gegensatz zu Strategischen bzw. Regionalen Netzwerken sind Projektnetzwerke zeitlich auf die Dauer des Projekts befristet.

Sydow/Windeler , 1999, S. 217; Staehle, 1999 , S. 747 Beck, 1994, S. 23 f.

Dynamisches Netzwerk

Ein Dynamisches Netzwerk stellt die branchenübergreifende Kooperation rechtlich selbstständiger, aber wirtschaftlich ab-hängiger Organisationen dar, deren Aktivitäten durch den Einsatz eines „Brokers“ gesteuert wird. Je nach Bedarf ist es möglich, die einzelnen Organisationen kurzfristig flexibel zu konfigurieren.

Blecker , 1999, S. 16 Miles/Snow , 1984, S. 18 ff.

Virtuelles Unternehmen

Virtuelle Unternehmen bezeichnen die zeitlich begrenzte branchenübergreifende Zusammenarbeit von rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen zum Zweck der gemeinsamen Leistungserstellung, die nicht von einem Un-ternehmen alleine bewältigt werden kann. Nach Erfüllung der Aufgabe wird das Virtuelle Unternehmen wieder aufgelöst.

Mertens/Faisst , 1996, S. 280; Scholz, 1996, S. 207 f.

Mowshowitz, 1986, S. 380; Davidow/Malone, 1992 , S. 5 f.

Virtuelle Fabrik

Eine Virtuelle Fabrik ist ein Zusammenschluss mehrerer rechtlich und wirtschaftlich unabhängiger Unternehmen in einem stabilen Netzwerk. Zur Bearbeitung eines bestimmten Auftrags wird aus diesen Unternehmen ein temporäres Netzwerk konfiguriert, welches nach Abschluss des Auftrags wieder zerfällt. Die einzelnen Mitglieder kehren in das stabile Netzwerk zurück.

Riggers, 1998, S. 143 f.; Schuh/Millarg/Göransson, 1998, S. 64

Das Konzept der Virtuellen Fabrik wurde 1995 als Pilotprojekt „Euregio Bodensee” in der Praxis implementiert. (vgl. Katzy/Schuh/Millarg, 1996, S. 30 f.).

Hollow Organisation

Eine Hollow Organisation kennzeichnet die radikalste Form Virtueller Unternehmen, bei der ein beteiligtes Unternehmen als Initiator und Koordinator in Erscheinung tritt und andere, rechtlich unabhängige Organisationen mit der Erstellung von Leistungen beauftragt.

Sydow, 2002, S. 3 Jonas , 1986, S. 53

Unternehmung ohne Grenzen

Die Unternehmung ohne Grenzen ist eine Kooperation von rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen. Die kooperativen und kompetitiven Beziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen stellen ein Unternehmensnetzwerk dar. Bei Bedarf können zwei oder mehrere Unternehmen dieses Netzwerks temporär zu einem Virtuellen Unternehmen verknüpft werden. Nach Beendigung lösen sich die Virtuellen Unternehmen wieder auf und die Unternehmen kehren in das Netzwerk zurück.

Kaluza/Blecker , 2000, S. 10 f. Blecker , 1999, S. 33

Tab. 2: Kurzfristige Kooperationsformen 3. Koordination in einer arbeitsteiligen Welt Abgesehen von der konkreten Ausgestaltung und den damit verbundenen Vorteilen ist mit allen intra- und interorganisationalen Vernetzungsmöglichkeiten modularer Organisationseinheiten ein grundlegender Problemkreis verbunden. Arbeitsteilige Leistungserstellung ist immer mit ar-beitsbezogenen Abhängigke iten in Form so genannter Interdependenzen verbunden, die sich in einer gegenseitigen Beeinflussung von Handlungen und Entscheidungen der am Leistungsprozess beteiligten Aufgabenträger äußern. Deshalb ist es erforderlich, die unterschiedlichen Aktivitäten der einzelnen Leistungsträger so zu strukturieren und zu regeln, dass das gemeinsame Ziel der Leistungserstellung realisiert werden kann (vgl. Corsten, 2001, S. 13; Kieser/Kubicek , 1992, S. 95). Zur Lösung dieses Koordinationsbedarfs hat sich in der betriebswirtschaftlichen Literatur bisher kein einheitliches Begriffsverständnis herausgebildet. Zu finden sind Terminologien wie Koordi-

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nationsprinzipen, -mechanismen, -instrumente, -formen, -verfahren und -typen (vgl. Corsten, 2001, S. 17), die in unterschiedlicher Art und Weise einer Systematisierung unterzogen werden. Im Folgenden wird gezeigt, welche grundlegenden Prinzipien, Instrumente und Mechanismen im Rahmen der Koordination zum Einsatz kommen können und welches Koordinationsspektrum sich daraus für die intra- und interorganisationale Vernetzung modularer Organisationseinheiten ablei-ten lässt. 4. Erscheinungsformen betriebswirtschaftlicher Koordinationsüberlegungen 4.1. Prinzipien der Koordination Die Prinzipien Hierarchie und Heterarchie bilden zwei polare Archetypen der Koordination. Eine hierarchische Koordination umfasst dabei immer die Entscheidungsfindung auf einer übergeord-neten Ebene aus der in einem zweiten Schritt Handlungsvorgaben für die nachfolgenden Ebenen abgeleitet werden. Demgegenüber erfolgt in einer heterarchischen Koordination die Abstimmung immer zwischen gleichrangigen Entscheidungsträgern. Diese kann sich dann in einem kooperati-ven oder aber kompetitiven Rahmen vollziehen. Werden beide Grundprinzipien simultan verwen-det, entsteht eine hybride Koordination, die sowohl hierarchische als auch heterarchische Ele -mente umfasst (vgl. Fischäder, 2003, S. 13 f.). Tab. 3 präzisiert diese unterschiedlichen Koordina-tionsprinzipien.

Form Definition Literaturquellen

Prinzipien der Koordination

Hierarchie

Hierarchien sind durch vertikale Über- und Unterordnungsverhältnisse der beteiligten Aufgabenträger gekennzeichnet. Zur Lösung komplexer Aufgaben werden diese auf einer zentralen Ebene in einzelne Teilaufgaben zerlegt und an untergeordnete Ebenen weitergegeben. Die Zusammenführung und Kontrolle der Ergebnisse übernimmt in Folge wiederum die übergeordnete Ebene. Für derartige Koordinationsaufgaben werden spezielle Stellen eingerichtet, die als Instanzen bezeichnet werden und mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnissen gegenüber den unteren Ebenen ausgestattet sind.

Laske/Weiskopf , 1992, Sp. 792; Kieser/Kubicek , 1992, S. 97

Heterachie

Charakteristikum des Prinzips der Heterarchie hingegen, ist die dezentrale Koordination in Form von Abstimmungen zwischen gleichrangigen Entscheidungsträgern. Heterarchische Abstimmungen lassen sich sowohl kooperativ als auch kompetitiv ausgestalten. Die Kooperation kann dabei als eine konsensorientierte Zusammenarbeit zwischen selbstständigen Partnern verstanden werden. Basiert die Koordination allerdings auf Ordnungsprozessen mit Wettbewerbscharakter, so wird von Kompetition gesprochen.

Klein, 1995, S. 327; Wildemann, 1997, S. 420; Fischäder , 2003, S. 13 f.

Hybrid

Zwischen den beiden Archetypen Hierarchie und Heterachie werden hybride Koordinationsprinzipien positioniert, die zentrale, hierarchische und dezentrale, heterarchische Koordinationselemente kombinieren. Inwieweit eher hierarchische oder heterarchische Gestaltungselemente überwiegen, bestimmt sich entsprechend der unterschiedlichen problem- bzw. situationsspezifischen Aufgaben.

Klein, 1995, S. 332; Rilling, 1997, S. 31; Fischäder , 2003, S. 13;

Tab. 3: Prinzipien der Koordination Um die Prinzipien der Koordination umzusetzen, bedarf es den Einsatz geeigneter Instrumente und Mechanismen, die im Folgenden vorgestellt werden. 4.2. Instrumente und Mechanismen der Koordination Koordinationsinstrumente können sowohl einzeln als auch in Kombination innerhalb der Koor-dinationsprinzipien zum Einsatz kommen und dienen der Abstimmung der am Leistungserstel-lungsprozess beteiligten Akteure. Koordinationsinstrumente beruhen zumeist auf Regeln sowie expliziten oder impliziten Verfahrensrichtlinien, mit denen eine Reduzierung des Koordinationsbe-darfs zu erreichen ist (vgl. Kieser/Kubicek , 1992, S. 95 f.; Rilling, 1997, S. 88). Tab. 4 zeigt die verschiedenen Koordinationsinstrumente im Einzelnen auf.

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Instrument Definition Literaturquellen

Instrumente der Koordination

Preise (Markt-, Verrech-nungspreise)

Mit Hilfe von Marktpreisen wird der Leistungsaustausch zwischen Anbietern und Nachfragern geregelt. Sie bewerten die nachgefragte Menge, die Effizienz der Leistungserstellung sowie die Knappheit der in Anspruch genommenen Ressourcen.

Demgegenüber steuern Verrechungspreise den Leistungsaustausch zwischen Bereichen in-nerhalb einer Organisation. Verrechnungspreise bewerten die innerbetrieblich von einer Or -ganisationseinheit erstellten und veräußerten Leistungen, um dem jeweiligen Bereich Ge-winnverantwortung zu übertragen. Die Bestimmung des Verrechnungspreises kann durch zentrale Vorgaben, freie Verhandlungen oder nach bestehenden Marktpreisen erfolgen.

Rilling, 1997, S. 104; Bea/Göbel , 1999, S. 273 f.

Persönliche Weisungen

Weisungen sind explizite Verhaltensnormen für den Einzelfall und beruhen auf organisatio-nalen Über- und Unterordnungsverhältnissen. Eine übergeordnete Instanz schreibt einer un-tergeordneten Stelle bestimmte Handlungen vor. Dem Empfänger verbleibt je nach der inhaltli chen Ausgestaltung der Weisung ein mehr oder weniger großer Entscheidungsspiel -raum.

Rilling, 1997, S. 94; Bea/Göbel , 1999, S. 266; Corsten, 2001, S. 21

Selbst- abstimmungen

Selbstabstimmungen sind das Pendant zur persönlichen Weisung. Die Gesamthei t der nach-geordneten Stellen trifft selbständig Entscheidungen auf der Basis von Abstimmungen.

Kieser/Kubicek , 1992, S. 106; Bea/Göbel , 1999, S. 272

Programme Programme sind explizite und generelle Verhaltensrichtlinien, die angeben wie bestimmte Aktivitäten durchzuführen sind. Entscheidungsspielräume der Empfänger werden damit auf-gehoben.

Kieser/Kubicek , 1992, S. 110; Bea/Göbel , 1999, S. 270; Fischäder , 2003, S. 20

Pläne (Ziele, Budgets)

Pläne enthalten periodisch bestimmte Zielvorgaben oder Budgets. Den Empfängern bleibt es aber selbst überlassen, welche Entscheidungen sie treffen bzw. welche Maßnahmen sie er -greifen, um die Vorgaben zu erfüllen.

Kieser/Kubicek , 1992, S. 114; Rilling, 1997, S. 97; Corsten, 2001, S. 22 f.

Benchmarking Unter Benchmarking wird der kontinuierliche organisationsinterne Vergleich von bestimmten Kennzahlen verstanden, aus dessen Ergebnis sich realistische Zielvorgaben ableiten lassen und deren Einhaltung überprüft werden kann.

Wildemann, 1997, S. 431; Rilling, 1997, S. 100

Professionalisierung (Standardisierung)

Professionalisierung umschreibt die Standardisierung von Qualifikationen und Kenntnissen, aus denen sich verlässliche Verhaltenserwartungen ableiten lassen. Verfügen alle Empfänger über ein gewisses Standardrepertoire an Wissen und Fertigkeiten ist eine Koordination ihrer Aktivitäten auch ohne Vorgaben möglich.

Bea/Göbel , 1999, S. 276

Normen Normen leiten sich aus kollektiven Wertvorstellungen und allgemeinen Denkhaltungen ab. Sie stellen generelle, formelle oder auch informelle Regelungen dar, die nicht auf Einzelfälle an-zuwenden sind und Ermessensspielräume in ihrer Auslegung zulassen.

Fischäder , 2003, S. 19

Unternehmenskultur Unter einer Unternehmenskultur wird die Gesamtheit aller organisationalen Werte und Nor -men verstanden, die das Verhalten der Mitglieder prägen. Wurden alle Normen und Werte von den Empfängern akzeptiert, sind Handlungen auch ohne Vorgaben möglich.

Kieser/Kubicek , 1992, S. 118; Corsten, 2001, S. 24

Vertrauen Vertrauen basier t auf positiven Erfahrungen, die sich durch wiederholte Austauschprozesse mit anderen Partnern ergeben. Das Ziel dieses Koordinationsinstruments besteht in der Re-duktion von Unsicherheiten über das Verhalten des jeweiligen Partners.

Corsten, 2001, S. 23

Tab. 4: Instrumente der Koordination Neben den Koordinationsinstrumenten ist es zudem möglich, Koordinationsmechanismen abzu-grenzen. Koordinationsmechanismen sind als Grundlage der einzelnen Instrumente zu verstehen, indem beispielsweise der Mechanismus der Auktion als Hilfsmittel für die Hervorbringung des Instruments des Preises eingesetzt wird. Darüber hinaus kommen Ausschüsse, Gruppenleiterkonfe-renzen oder Linking pins als Mechanismus zur Selbstabstimmung in Betracht. Einschränkend ist aber anzumerken, dass nicht jedes Koordinationsinstrument zwangsläufig mit einem Koordinati-onsmechanismus korrespondiert. So bilden sich Normen, Unternehmenskulturen oder Vertrauen nicht aufgrund eines institutionalisierten Mechanismus heraus sondern oft aufgrund jahrelanger Erfahrungsprozesse. 5. Koordinationsspektrum für modulare Organisationseinheiten Um abschließend ein vollständiges Koordinationsspektrum für modulare Organisationseinheiten aufzuspannen, wird eine Trennung von Koordinationsprinzip (Hierarchie , Heterarchie und Hyb-rid) und Institution (Unternehmung, Netzwerk und Markt) vorgenommen. Dadurch ergibt sich, die in Abb. 2 dargestellte Neun-Felder-Matrix, aus der sich sieben theoretisch mögliche Koordinati-onsalternativen ableiten lassen.

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Erfolgt die Vernetzung modularer Organisationseinheiten intraorganisational kann das Koordina-tionsprinzip der Hierarchie zur Anwendung kommen. Folgt man der Argumentation von Pi-cot/Reichwald/Wigand und Bund, dann ist diese Ausprägung für modulare Organisationsstrukturen gänzlich ungeeignet, da sie dem eigentlichen Anliegen, Hierarchien zu beseitigen, diametral entge-gensteht (vgl. Bund, 2000, S. 343; Picot/Reichwald/Wigand, 2003, S. 230). Da aber bereits eine Hierarchie vorliegt, wenn eine übergeordnete Entscheidungseinheit gegenüber mindestens einer untergeordneten Entscheidungseinheit ein Interventionsrecht besitzt, relativiert sich dieser An-spruch (vgl. Corsten, 2001, S. 84). Auch eine intraorganisationale Vernetzung modulare Organisa-tionseinheiten wird durch eine Leitungsebene gekennzeichnet sein, die gegenüber den unterstellten Einheiten zumindest grobe Vorgaben setzen kann. Somit kann sich die Erfüllung der jeweiligen Teilaufgaben zwar autonom in den modularen Organisationseinheiten vollziehen, die Gesamtkoor-dination aber hierarchisch durch die Leitungsebene erfolgen.

Mar

kt

------------- -------------

Heterarchisch kompetitive

Koordinations-instrumente: Marktpreise

Heterarchisch kooperative

Koordinations-instrumente:

Selbstabstimmun-gen, Professional i-sierung, Vertrauen,

Normen Inte

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Hierarchische Koordinationsinstrumente:

Persönliche Weisungen, Programme, Pläne

Hierarchische Koordinations-

instrumente: Persönliche

Weisungen, Pläne Programme Heterarchisch

kompetitive Koordinations-

instrumente: Marktpreise

Heterarchisch kooperative

Koordinations-instrumente:

Vertrauen, Selbst- abstimmungen, Nor-men, Professiona-

lisierung

Heterarchisch kompetitive

Koordinations-instrumente: Marktpreise

Heterarchisch kooperative

Koordinations-instrumente:

Selbstabstimmun-gen, Professionali-

sierung, Unter -nehmenskultur,

Vertrauen, Normen

Ver

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Hierarchische Koordinationsinstrumente:

Persönliche Weisungen, Programme, Pläne

Hierarchische Koordinations-

instrumente: Persönliche

Weisungen, Pläne, Programme Heterarchisch

kompetitive Koordinations-

instrumente: Verrechnungspreise,

Benchmarking

Heterarchisch kooperative

Koordinations-instrumente:

Unternehmenskultur, Vertrauen, Normen, Professionalisierung, Selbstabstimmungen

Heterarchisch kompetitive

Koordinations-instrumente:

Verrechnungspreise, Benchmarking

Hierarchie Hybrid Heterarchie

Kooperation Kompetition

Koordinationsprinzipien

Abb. 2: Spektrum der Koordination modularer Organisationseinheiten Demgegenüber steht die vollständig heterarchische Koordinierung von modularen Organisati-onseinheiten innerhalb einer intraorganisationalen Vernetzung. Diese kann kompetitiv über die Instrumente Verrechnungspreise oder Benchmarking erzielt werden oder aber kooperativ über eine geeignete Unternehmenskultur, Vertrauen, Professionalisierung, Selbstabstimmung oder Normen. Wenngleich im Rahmen gewachsener Unternehmensstrukturen insbesondere kooperative Abstim-

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mungsmechanismen denkbar sind, wird eine ausschließlich heterarchische Koordinierung, die gänzlich auf Leitungsstrukturen verzichtet, für praktische Anforderungen zu kurz greifen. Daher erscheint für modular aufgebaute Unternehmen eine hybride Koordinierung das geeignete Koor-dinationsprinzip zu sein, in der je nach situativer Ausprägung heterarchische und hierarchische Koordinationsinstrumente zum Einsatz kommen. Werden modulare Organisationseinheiten interorganisational zusammengeführt, findet die Koordi-nation aus institutionaler Sicht in einem Netzwerk statt. Auch hier können je nach Ausprägung des Netzwerks sämtliche Koordinationsprinzipien zum Einsatz kommen. Somit sind streng hierar-chisch koordinierte Netzwerke ebenso anzutreffen wie heterarchisch oder hybrid koordinierte Netzwerke. Die verwendeten Koordinationsinstrumente unterscheiden sich dabei nicht von denen, die auch in einer rechtlich und wirtschaftlich abgeschlossenen Unternehmung zum Einsatz kom-men. Erfolgt die interorganisationale Vernetzung modularer Organisationseinheiten hingegen auf dem Markt, kommt ausschließlich eine heterarchische Koordination in Form der Kompetition in Betracht. Insbesondere durch die verstärkte Mediatisierung marktlicher Austauschprozesse und die damit verbundene Herausbildung elektronischer Marktplätze wird diese Koordinationsalternative in Zukunft an Bedeutung gewinnen. Die Koordination auf der Basis eines Marktpreises erlaubt es zudem, diejenigen modularen Organisationseinheiten auszuwählen, die ihre Leistungen zum ge-ringsten Preis anbieten, um dadurch eine Gesamtaufgabe produktionskostenoptimal realisieren zu können. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass modulare Organisationseinheiten eine Schlüsselrolle in der Diskussion um zukunftsträchtige Industriestrukturen einnehmen. Sie sind als diejenigen Elemente zu interpretieren, die spezialisierte Leistungen erstellen und je nach zu bewältigender Aufgabe innerhalb einer Unternehmung, eines Netzwerks oder auf dem Markt immer wieder neu kombiniert werden können. Literatur Backhaus, K., M. Meyer, Strategische Allianzen und strategische Netzwerke, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 21. Jg. (1993), S. 330-334. Baer, D. et al., Duden - Das große Fremdwörterbuch: Herkunft und Bedeutung der Fremdwörter, Mannheim et al. 2000. Balling, R., Kooperation: Strategische Allianzen, Netzwerke, Joint Ventures und andere Organisationsformen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit in Theorie und Praxis, 2. Aufl., Frankfurt et al. 1998. Bea, F.X., E. Göbel, Organisation, Stuttgart 1999. Becattini, G., Dal settore industriale al distretto industriale - alcune considerazioni sull’unità di indagine dell’economia industriale, in: L’industria, Rivista di economia e politica industriale, Anna. 92, Nu. 1 (1979), S. 7-21. Beck, C., Interorganisationales Projekt-Management: Eine alternative Kooperationsform, Hamburg 1994. Blecker, T., Unternehmung ohne Grenzen: Konzepte, Strategien und Gestaltungsempfehlungen für das Strategische Management, Wiesbaden 1999. Braßler, A., Marktlich koordinierte Wertschöpfungsprozesse, in: A. Braßler, H. Corsten (Hrsg.), Entwicklungen im Produktionsmanagement, München 2004, S. 29-50.

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2 Uwe Cantner, Andreas Freytag: Eliten, Wettbe-werb und langer Atem – Ein praktikabler Vor-schlag zur Schaffung von Eliteuniversitäten. Er-schienen als: Elite-Universitäten können nur im Wettbewerb entstehen, Orientierungen zur Wirt-schafts- und Gesellschaftspolitik 99 (2004), S. 51-52.

3 Johannes Ruhland, Kathrin Kirchner (Hrsg.): Räumliche Datenbanken – Überblick und prakti-scher Einsatz in der Betriebswirtschaft.

4 Uwe Cantner, Holger Graf: The Network of Innovators in Jena – An Application of Social Network Analysis.

5 Uwe Cantner, Jens J. Krüger: Empirical Tools for the Analysis of Technological Heterogeneity and Change – Some Basic Building Blocks of “Evolumetrics”. Erscheint in: Hanusch, H., Pyka, A. (Hrsg.), The Elgar Companion to Neo-Schumpeterian Economics, 2005.

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8 Uwe Cantner, Kristina Dreßler, Jens J. Krüger: Firm Survival in the German Automobile In-dustry.

9 Marcus Lange, Martin Zimmermann: Patent-Chart – Das Monitoring von Patentportfolios auf der Basis von Zitatbeziehungen.

10 Jens J. Krüger: Capacity Utilization and Tech-nology Shocks in the U.S. Manufacturing Sector.

11 Andreas Freytag: EMU Enlargement: Which Concept of Convergence to Apply?

12 Andreas Freytag, Simon Renaud: From Short-Term to Long-Term Orientation – Political Economy of the Policy Reform Process.

13 Martin Kloyer, Roland Helm, Wolfgang Burr: Compensation Preferences of R&D-Suppliers – Some Empirical Results.

14 Roland Helm, Michael Gehrer: Interaktion und In-formation in der Anbieter-Nachfrager-Beziehung: Voraussetzungen, Konsequenzen und Implikationen der zentralen und peripheren Informationsverarbei-tung.

15 Wolfgang Kürsten: Synergies, Shareholder Value and Exchange Ratios in “Value Creating” Mergers – Why Shareholders Should Doubt Management’s Pre-Merger Promises. Erscheint in: Managerial Finance.

16 Jens J. Krüger: Using the Manufacturing Productiv-ity Distribution to Evaluate Growth Theories.

17 Andreas Freytag, Klaus Winkler: The Economics of Self-regulation in Telecommunications under Sunset Legislation.

18 Markus Pasche, Sebastian von Engelhardt: Volks-wirtschaftliche Aspekte der Open-Source-Software-entwicklung.

19 Robert Klein, Armin Scholl: Software zur Entschei-dungsanalyse – Eine Marktübersicht.

20 Roland Helm, Michael Steiner, Armin Scholl, Laura Manthey: A Comparative Empirical Study on Com-mon Methods for Measuring Preferences.

21 Wolfgang Kürsten: Unternehmensfinanzierung – Grundlagen, Entwicklungslinien und aktuelle Per-spektiven. Erscheint in: Vahlens Kompendium der Be-triebswirtschaftslehre.

22 Markus Pasche: Voluntary Commitment to Envi-ronmental Protection: A Bounded Rationality Ap-proach.

23 Andreas Freytag, Simon Renaud: Langfristorientie-rung in der Arbeitsmarktpolitik.

24 Reinhard Haupt, Karsten Jahn, Marcus Lange, Wolfgang Ziegler: Der Patentlebenszyklus: Methodi-sche Lösungsansätze der externen Technologieanaly-se.

25 Axel Braßler, Christoph Grau: Modulare Organisa-tionseinheiten.

26 Werner Jammernegg, Peter Kischka: Performance Measurement for Inventory Models with Risk Prefer-ences.

27 Reinhard Haupt, Armin Scholl: Fundamental-entscheidungen bei unvollkommener Information – UMTS-Lizenzen ersteigern oder verweigern, über-nehmen oder übernommen werden, Rentenwende oder -ende, Glaube oder Unglaube?