Vom Automobil-Leasing zum MobilitätsmanagementLeasing unterstützt E-Mobilität beim Markthochlauf – Kunden fordern mehr Flexibilität – Die Branche muss digitaler werden

renz durch flexiblere Nutzungs­-modelle.

Fest steht: Fahrzeugleasing ist die dominierende Beschaffungsform für Unternehmer und Privatkunden. Laut Dataforce Leasing-Analyse 2018 sind rund 60 % der gewerbli-chen Fahrzeuge geleast (Leasing-Quote 2). Auch aus gesamtwirt-schaftlicher Perspektive bleibt Lea-sing bei Unternehmen en vogue. Laut Bundesverband der Deutschen Lea-sing-Unternehmen (BDL) stieg 2018 das Leasing-Neugeschäftsvolumen auf ein Rekordniveau in Höhe von 69,7 Mrd. Euro. Mit ca. 77 % stellten Pkw und Nutzfahrzeuge den Großteil dieses Investitionsvolumens dar.

Planungssicherheit

Interessanterweise hatte auch die neue Bilanzierungsregel IFRS 16 kei-nen negativen Einfluss auf das Lea-singgeschäft. Das zeigt: Individuell zugeschnittene Investitionslösungen, Planbarkeit der Kosten, umfassende Full-Service-Bestandteile sowie eine Betriebsausstattung auf dem neu-esten Stand der Technik sind die wichtigsten Kriterien für Unterneh-men. Angesichts der großen Verände-rungen, der sich die Autobranche gegenübersieht, ist gerade der zuletzt genannte Punkt wichtig. Denn Kun-den erhalten mit dem Leasingvertrag Planungssicherheit bei dem Markt-hochlauf von Elektromobilität und müssen sich nicht mit schwer einschätz­baren Themen wie der Gebrauchtwagenvermarktung von E-Fahrzeugen beschäftigen. Das schafft Vertrauen in die neue Technik.

Zum Beispiel rechnen die Volks-wagen Financial Services damit, dass rund 80 % der vom Volkswagen Kon-zern abgesetzten E-Fahrzeuge in den eigenen Büchern landen. Und auch im Privatkundenbereich scheint sich das Fahrzeugleasing aus seiner Nische herauszubewegen. Nutzung anstelle von Eigentum ist das Stich-wort. Da sich die allerwenigsten Fahrzeuge als zinssichere Geldanla-

den neuen Auto-Abo-Angeboten ler-nen. Denn wer genau hinschaut, stellt fest, dass ein Auto-Abo nichts anderes als ein klassischer Mietver-trag im digitalen Gewand ist. Nur der Zugang ist schneller, direkter, trans-parenter und damit kundenfreundli-cher. Der Vertrag und die dahinter liegenden Leistungsbausteine sind altbekannt: Versicherung, Wartung, Reifen – alles inklusive, außer den Spritkosten. Das Ganze klingt nur etwas moderner.

Es bleibt abzuwarten

Auch das Full-Service-Leasing ähnelt diesem Konstrukt – nur eben mit längeren Laufzeiten und indivi-dueller Konfiguration. Wichtig ist, dass sich auch die Captives auf den Weg machen und ihre automobilen Finanzdienstleistungen schnellst-möglich digitalisieren. Die Volkswa-gen Financial Services haben sich beispielsweise zum Ziel gesetzt, bis 2020 alle wesentlichen Finanz-dienstleistungen – inklusive des Lea-sings – online abschlussfähig zu machen. Nichtsdestotrotz gilt es hier zu differenzieren. Während bei Pri-vatkunden oder kleinen selbständi-gen Betrieben mit sehr wenigen Fahrzeugen standardisierte Online-Prozesse gefragt sind, wird sich die Digitalisierung im Großkundenbe-reich eher auf der Prozessebene widerspiegeln. Denn für große Flot-ten werden auch in Zukunft individu-ell verhandelte Konditionen über „Deal“ oder „No Deal“ entscheiden.

Inwiefern das Mietgeschäft dem klassischen Leasing perspektivisch relevante Marktanteile abgewinnt, bleibt noch abzuwarten. Denn Flexi-bilität geht im Regelfall mit höheren Kosten einher. Ob Kunden tatsäch-lich bereit sind, diese Mehrkosten für Mobilität auszugeben, wird sich erst in den kommenden Jahren zeigen. Damit steht eines fest: Das Fahrzeug-leasing ist noch lange kein Auslauf-modell, sondern nach wie vor „state of the art“.

ge eignen, ein durchaus nachvoll-ziehbarer Ansatz. Trotz der objektiv bedeutenden Rolle des Leasingge-schäfts für den Fahrzeugabsatz und die gesamte Volkswirtschaft lässt die Konkurrenz nicht mehr auf sich war-ten. Zum Beispiel stellt Dataforce in der besagten Studie fest, dass der Leasinganteil in Großflotten seit

2014 von 64 auf 54 % gesunken sei. Vor allem der Wunsch nach mehr Flexibilität, getrieben durch Urbani-sierung und Digitalisierung, scheint für immer mehr Privat- und Geschäftskunden relevanter zu wer-den. Oder anders gesagt: Die Revolu-tion frisst ihre Kinder. Durch Leasing-verträge haben die Menschen ge­-lernt, dass man nicht unbedingt Eigentümer eines Fahrzeugs sein muss, um unkompliziert von A nach B zu kommen.

Wahrheit liegt in der Mitte

Nun legen sie aber noch eine Schippe drauf. Am besten gar keine längerfristigen Verträge mehr – bes-ser Auto-Abos à la Netflix oder gleich Ride- oder Carsharing. Die Wahrheit dürfte allerdings wie so oft in der Mitte liegen. Genauso wenig wie jeder 30 000 Kilometer pro Jahr mit seinem Fahrzeug zurücklegt, leben alle Menschen in Berlin, sind Mitte 20 und benötigen nur das Rad oder die Bahn, um zum Arbeitsplatz zu kommen oder sich mit Freunden zu

treffen. Richtig ist: Neben dem Fahr-zeugleasing werden sich mit großer Wahrscheinlichkeit weitere Beschaf-fungsformen für Mobilität etablie-ren, die auf den jeweiligen Bedarf der Kunden zugeschnitten sind. Diese Entwicklung wird sich jedoch nicht in allen Regionen sowie Ländern in der gleichen Geschwindigkeit und in

der gleichen Ausprä-gung vollziehen.

Dennoch sollten sich Leasingunternehmen darauf einstellen und in der Lage sein, diese ver-schiedenen Bedarfe möglichst umfassend zu erfüllen. So bieten die Volkswagen Financial Services bereits seit eini-gen Jahren neben dem Leasing auch die Lang-zeit- und Kurzzeitmiete aus einer Hand an. Im Angesicht der WLTP-

Auslieferungsschwierigkeiten ein echter Segen, denn Kunden konnten unkompliziert im Unternehmen gehalten werden, ohne Einschrän-kung von Mobilität. Für Fuhrparkma-nager und Privatleute geht es immer mehr darum, ihren genauen Mobili-tätsbedarf zu analysieren.

Kein Allheilmittel mehr

Auch für gewerbliche Kunden wird der Leasingvertrag beziehungsweise der Dienstwagen als Gehaltsbestand-teil nicht mehr das Allheilmittel blei-ben. Schon heute ist erkennbar, dass die jüngere Generation der Arbeit-nehmer verstärkt Mobilitätsbudgets nachfragt. Das heißt: Der Arbeitge-ber stellt seinem Mitarbeiter ein Bud-get als Gehaltsbestandteil zur Verfü-gung. Dieser entscheidet dann nach seinem individuellen Bedarf, wel-cher Verkehrsträger oder welche Kombination an Fortbewegungsmit-teln für ihn am besten ist. Das kann nach wie vor ein Leasingvertrag für ein Geschäftsfahrzeug sein, aber eben auch das ÖPNV-Ticket und die

VonKnut Krösche

Geschäftsführer der Volkswagen Leasing GmbH

Sofortiger Liquiditätsgewinn dank FactoringWorauf sich große Unternehmen einstellen müssen – Alternative Finanzierungsstrategien erarbeiten, die Liquidität und Kapitalstrukturen sichern

Börsen-Zeitung, 30.4.2019Brexit, Handelsstreit zwischen China und den USA, zunehmender Protek-tionismus: Schon seit längerem ver-derben geopolitische Entwicklungen Wirtschaft und Investoren die Laune. Dies macht sich mittlerweile auch in der Realwirtschaft bemerkbar – gera-de auch in Deutschland. Die fünf füh-renden Wirtschaftsinstitute haben ihre Wachstumsprognosen hierzu-lande für das laufende Jahr von 1,9 % auf 0,8 % deutlich gesenkt und damit ihre bisherigen Schätzungen aus dem Herbst 2018 mehr als halbiert.

Nicht von ungefähr

Der düstere Blick in die Zukunft kommt nicht von ungefähr. Denn den Exportweltmeister Deutschland kön-nen die geopolitischen Entwicklun-gen besonders hart treffen. Die Auto-mobilindustrie ist wohl das gravie-rendste Beispiel: Hier wiegt die Gefahr besonders schwer, dass die USA im Zuge der stockenden Han-delsgespräche mit der EU Zölle von 25 % auf europäische Autoimporte erhebt. Sollte dieser Prozentsatz auf sämtliche Importe von Autos und Autoteilen zum Tragen kommen, hätte dies vor allem für Deutschland große wirtschaftliche Konsequenzen

– schließlich ist die Autoindustrie der wichtigste Motor des deutschen Außenhandels. Die Auswirkungen auf die Rentabilität der Branche wären enorm und würden eine Anpassung der globalen Lieferketten erfordern.

Generell steht die deutsche Indus­-trie unter Druck, zum Beispiel durch gestiegene Kosten. Die Löhne sind als Folge des lang anhaltenden Wirt-schaftsbooms gestiegen. Viele Unter-nehmen haben sich jedoch dazu ent-schieden, die höheren Arbeitskosten nicht in Form höherer Preise an ihre Kunden weiterzugeben. Dadurch sinken ihre operativen Gewinnmar-gen. Letztlich bedeutet das, dass weniger Liquidität und weniger Kapi-tal für Investitionen zur Verfügung stehen.

Verschlechterte Finanzlage

Dies bleibt nicht ohne Wirkung: Die Ratingtrends von Standard & Poor’s deuten bereits auf einen einge-trübten Ausblick hin, da die Upgrade-Downgrade-Ratio für europäische Unternehmen außerhalb der Finanz-branche im vierten Quartal 2018 und im ersten Quartal 2019 stark gesun-ken ist. Diese Quote misst, wie hoch die Zahl der Herabstufungen der

Verbindlichkeiten gegenüber der Bank und damit den Zinsaufwand reduzieren kann.

In der weiteren Folge käme es zu einem Passivtausch in der Bilanz: Nicht verauslagte Liquidität würde dazu verwendet, Verbindlichkeiten gegenüber der Bank zurückzufüh-ren, bei einem Anstieg von Verbind-lichkeiten aus Lieferung und Leis-tung. Die Lieferanten des Großab-nehmers bekommen 100 % ihrer For-derungen innerhalb kürzester Zeit bezahlt und sind vollständig vor For-derungsausfällen geschützt.

Oberstes Ziel eines professionellen Working-Capital-Managements ist die Verkürzung der Kapitalbindungs-dauer, also die Dauer der Bindung liquider Mittel im Umlaufvermögen des Unternehmens. Diese wird durch den sogenannten Cash Conversion Cycle abgebildet: Er stellt als erprob-tes Kontrollinstrument die zeitliche Periode zwischen Zahlungsausgän-gen und -eingängen dar. Je kürzer der Cash Conversion Cycle, desto geringer ist die durchschnittliche Kapitalbindung.

Für düstere Zeiten wappnen

Im Rahmen des Factorings können die beiden Working-Capital-Opti-mierungshebel Forderungslaufzeit und Lieferantenzahlungsziel ange-wendet werden. Beide Laufzeiten lassen sich durch klassische Facto-ring-Produkte wie Inhouse-Facto-ring, Full-Service-Factoring und Reverse-Factoring steuern. Wenn sich die Forderungslaufzeit redu-ziert, das Lieferantenzahlungsziel verlängert oder sich sogar beides umsetzen lässt, verkürzt sich der Cash Conversion Cycle. Das nicht im Umlaufvermögen gebundene Kapi-tal steht dann für Investitionen oder die Reduzierung von sonstigen Ver-bindlichkeiten zur Verfügung. Unternehmen mit einem professio-nellen Working-Capital-Manage-ment können daher Wettbewerbs-vorteile haben. Gleichzeitig können sie sich in einem volatilen Marktum-feld finanziell robuster aufstellen – und sich damit auch für düstere Zei-ten wappnen.

Ratings von Anleiheemittenten im Vergleich zur Zahl der Heraufstufun-gen ist. Sie kann daher als guter Indi-kator für die Entwicklung der Finanz-lage großer Unternehmen dienen.

Dies zeigt: Die vielfältigen negati-ven Einflüsse haben ihre Spuren in der Liquidität von und in den Finan-zierungsbedingungen für Unterneh-

men hinterlassen. Zwar sorgen die jüngste Entscheidung der Europäi-schen Zentralbank (EZB), die Zins-wende in ferne Zukunft zu schieben sowie eine neue Reihe gezielter län-gerfristiger Refinanzierungsgeschäf-te (TLTRO III – Targeted longer-term refinancing operations) für deutlich verbesserte Finanzierungsbedingun-

gen – S&P stuft das Risiko restriktive-rer Kreditbedingungen daher über die nächsten zwei Jahre nur noch als moderat ein.

Finanzierungsbedarf im Fokus

Dennoch sind Unternehmen nach der starken Korrektur an den Finanz-

märkten Ende 2018 und im Lichte der schwachen Entwicklung der Kon-junkturprognosen gut beraten, ihren Finanzie-rungsbedarf genauer zu beobachten. Angesichts des herausfordernden ökonomischen und geo-politischen Umfeldes ist es sinnvoll, neben der klassischen Kreditfinan-zierung auch alternative Finanzierungsstrategien zu erarbeiten, die die Liquidität innerhalb

eines Unternehmens und dessen Kapitalstrukturen sichern.

Ein effektives Working-Capital-Management kommt etwa als ein sol-ches alternatives Finanzierungsins­-trument infrage. Es verstärkt die Frei-setzung intern gebundener Liquidi-tät und stellt die günstigste und nach-haltigste Form der Unternehmensfi-nanzierung dar. Zu den Handlungs-feldern zählen etwa die Verbesse-rung des Forderungs- und Verbind-lichkeitenmanagements oder eine effizientere Lagerlogistik – Themen, an denen viele Unternehmen bereits seit Jahren arbeiten, um neue Lösun-gen in dem Bereich zu finden und bestehende Prozesse zu optimieren.

Für große Unternehmen sind beim Working Capital vor allem die positi-ve Auswirkung auf die Bilanz und die damit verbundene Verbesserung der Key Performance Indicators interes-sant. Ziel ist eine gute Bewertung von Banken und Analysten. Ansätze hier-für liefern die beiden Stellschrauben Forderungsmanagement und Ver-bindlichkeitsmanagement, die mit-hilfe von Factoring optimiert werden können.

Im Rahmen des Forderungsma-nagements führt der Verkauf von Forderungen aus Lieferungen und

VonThorsten König

CEO vonBNP Paribas Factor

Börsen-Zeitung, 30.4.2019Wer heutzutage einen Blick in alte Werbeanzeigen wirft, findet Skurri-les. In einer Anzeige der V.A.G. Lea-sing aus dem Jahr 1984 hieß es: „Großwäscherei Volkmann hat ihr Defizit ausgebügelt: Sie hat eine neue Waschanlage gekauft. Und die Fir-menwagen geleast.“ Mit solch marki-gen Erklärungen versuchten die Wer-bemacher kleinere Gewerbekunden für die damals noch relativ junge Beschaffungsform des Fahrzeuglea-sings zu begeistern. An dem Kernar-gument, verfügbare Geldmittel bes-

ser in Investitionen des Kerngeschäfts zu stecken, anstatt diese im eigenen Fuhrpark zu binden, hat sich seit all den Jahren aber wenig verändert.

Leasing fördert E-Mobilität

Heutzutage muss man in den wenigsten Fällen bei gewerblichen Kunden noch große Überzeugungs-arbeit leisten. Auch Privatkunden setzen verstärkt auf Leasing. Und damit nicht genug: Besonders beim Markthochlauf von E-Mobilität kann Leasing helfen. Gleichzeitig be­-kommt das Fahrzeugleasing Konkur-

„Individuell zugeschnittene Investitionslösungen, Planbarkeit der Kosten, umfassende Full-Service-Bestandteile sowie eine Betriebs­-ausstattung auf dem neuesten Stand der Technik sind die wichtigsten Kriterien für Unternehmen.“

Monatspauschale bei einem Car­-sharing-Anbieter. Für Unternehmen, die in urbanen Regionen mit guter Verkehrsanbindung ihren Firmensitz haben, können solche Modelle die Zukunft sein.

Der Hintergrund: Die Bereiche Travel- und Fuhrparkmanagement werden mittlerweile als zwei Seiten der gleichen Medaille gesehen. Denn Dienstwagenfahrer sind auch Dienst-reisende, so dass nicht mehr aus-schließlich die Total Cost of Owner-ship (die Gesamtbetriebskosten) eines Fahrzeugs im Mittelpunkt ste-

hen, sondern die Total Cost of Mobili-ty – also die gesamten Mobilitätskos-ten, die ein Mitarbeiter verursacht. Das heißt aber nicht, dass der klassi-sche Leasingvertrag ausgedient hat. Vor allen Dingen Außendienstler oder Mitarbeiter im Service werden auch in der Zukunft noch auf ihre Dienstwagen im klassischen Leasing-modell angewiesen sein – dann ver-mutlich in Verbindung mit einem E-Fahrzeug.

Von Start-ups lernen

Ohne Frage: Die Leasingbranche muss digitaler werden. Denn aktuell ist der Zugang zu einem neuen oder gebrauchten Fahrzeug noch mit ver-hältnismäßig viel Aufwand verbun-den. Hier können die etablierten Lea-singfirmen viel von Start-ups und

„Die Volkswagen Financial Services haben sich zum Ziel gesetzt, bis 2020 alle wesentlichen Finanzdienstleistungen – inklusive des Leasings – online abschlussfähig zu machen.“

Leistungen an einen Factoring-Part-ner zu einer Verkürzung der Forde-rungslaufzeit und damit zu einem sofortigen Liquiditätsgewinn. So wird die Bilanz positiv beeinflusst und die Eigenkapitalquote erhöht. Die kurzfristig gewonnene Liquidität steht somit für Investitionen oder die Reduzierung der Verbindlichkeiten zur Verfügung. Dadurch kann das Unternehmen verbesserte Bilanz-kennzahlen vorweisen, was wiede-rum positive Auswirkungen auf das Rating und die Finanzierungskondi-tionen bei Kreditinstituten hat.

Lieferanten stärker binden

Factoring als Bestandteil im Finan-zierungsmix kann darüber hinaus noch weitere Vorteile für Unterneh-men bieten. So setzen Großabneh-mer mit guter Bonität oft zusätzlich auf Reverse Factoring, um ihre Liefe-ranten stärker an sich zu binden. Der Factoring-Partner erwirbt hierbei die

Forderungen der kleinen Lieferanten gegenüber ihrem Großabnehmer und stattet diese unverzüglich mit Liquidität aus. So ist es dem Großab-nehmer möglich, Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung unter Berücksichtigung einer verlängerten Zahlungsfrist gegenüber dem Factor zu begleichen – was sich wiederum positiv auf das Working Capital aus-wirkt. Damit ist der Großabnehmer in der Lage, seine Liquiditätssitua-tion so zu steuern, dass er mit der nicht verauslagten Liquidität seine

„Oberstes Ziel eines professionellen Working-Capital-Managements ist die Verkürzung der Kapitalbindungsdauer, also die Dauer der Bindung liquider Mittel im Umlaufvermögen des Unternehmens.“Qualitätsjournalismus

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Fairness first!

4 Börsen-Zeitung Nr. 82 LEASING & FACTORING Dienstag, 30. April 2019

Die Evolution der Investitionsfinanzierung Pay-per-Use ist eine vielversprechende Idee – In Zeiten eines technologischen Umbruchs ist es wichtig, dass alle Akteure gemeinsam an Lösungen arbeiten

Börsen-Zeitung, 30.4.2019Intelligente, vernetzte Maschinen werden in naher Zukunft Industrie und Produktion stark prägen. Die Digitalisierung ermöglicht neben neuen Produktionsmethoden auch neue Ansätze für Finanzierungslö-sungen. Eine davon ist Pay-per-Use, die von der Deutschen Leasing gemeinsam mit ihrem Partner Bys-tronic jetzt pilotiert wird.

In vielen Bereichen des Alltags-, Berufs- und Geschäftslebens führt die Digitalisierung zu Veränderun-gen, die zum Teil so erheblich sind, dass sie gerne mit dem Begriff der Disruption belegt werden. Es ist ein aggressiv klingendes und polarisie-rendes Wort, das die Unterstellung in sich trägt, echte Innovationen sei-en ohne die möglichst laut krachende Zerstörung des Bisherigen gar nicht möglich. Richtig ist, dass die Digitali-sierung die Art, wie wir kommunizie-ren und arbeiten, wie wir produzie-ren, Handel betreiben und schließ-lich auch wie wir Finanzgeschäfte tätigen, rasant verändert. In einigen Bereichen hat dies zu Entwicklungen geführt, die man disruptiv nennen könnte: Musikstreaming und Online-Shopping, die Digitalfotografie und Knowledge-Sharing wie Wikipedia haben ganze Branchen auf den Kopf gestellt.

Auch der Finanzbranche wurden und werden solche radikalen Umwälzungen immer wieder vorher-gesagt. Zahlreiche Start-up-Unter-nehmen in der Finanzdienstleis-tungsbranche sind in den vergange-nen Jahren angetreten, um die Spitz-hacke dieser kreativen Zerstörung zu führen. Doch ist diese in der Form, wie das in anderen Branchen der Fall ist, nicht eingetreten. Das liegt zum einen an den hohen regulatorischen Anforderungen der Finanzbranche, zum anderen schlafen ihre Player keineswegs und sorgen selbst für Innovationen.

Die Anfänge des Leasings

Auch die Leasingbranche basiert schließlich auf einer Idee, die bei ihrer Einführung eine ganz neue Lösung für die Bedürfnisse von Unternehmen darstellte. Dass die Nutzung von Investitionsobjekten

wählte Daten an uns weiter. Dabei erhalten wir nicht nur Auskunft darüber, wie stark die Maschinen genutzt werden, sondern auch Infor-mationen über ihren technischen Zustand. Gerade Letzteres erlaubt es, die nötigen Wartungs- und Ser-vicearbeiten auf gleiche Weise zu flexibilisieren und der tatsächlichen Nutzung anzupassen. Mittels geeig-neter Daten ist sogar eine voraus-schauende Wartung, Predictive Main­­te­n­ance, möglich. Im Rahmen der Vereinbarung zwischen dem Finanzierungspartner Deutsche Lea-sing, dem Hersteller Bystronic und dem Kunden werden also nicht nur die für die Maschinennutzung anfal-lenden Kosten berechnet, sondern auch notwendige Wartungsarbeiten an der Maschine geplant, die eben-falls von der monatlichen Gesamtra-te abgedeckt werden.

Vertrauen ist Voraussetzung

Diese Innovation auf dem Markt der Investitionsfinanzierung erlaubt es, das Dreiecksverhältnis aus Kun-de, Hersteller und Finanzierungs-partner auf eine Weise dynamischer und flexibler zu gestalten, die ohne die Digitalisierung nicht möglich wäre. Wichtig dabei ist, dass eine Finanzierungslösung wie diese ein hohes Maß an Vertrauen zwischen den Vertragspartnern voraussetzt. Und das gilt nicht erst in der Praxis, sondern bereits während der ge­-meinsamen, konzeptionellen Ent-wicklung der Finanzierungslösung.

Allein der Schutz der übertrage-nen Daten vom Kunden zum Herstel-ler und die daraus resultierende Kal-kulation der monatlichen Nutzungs-gebühr verlangen nach einem beson-ders sorgfältigen und vertrauensvol-len Umgang. Bei dieser Pay-per-Use-Lösung werden weder personenbe-zogene Daten erhoben noch techni-sche Informationen übertragen, die

Finanzgruppe setzen wir bei der Ent-wicklung von Finanzierungslösun-gen auf die gemeinsame Arbeit mit unseren Partnern aus der mittelstän-dischen Industrie. Diesen Ansatz haben wir schon in der Vergangen-heit konsequent verfolgt und unsere Kenntnis von Branchen, Geschäfts-modellen und Investitionsobjekten eingesetzt, um unsere Lösungen wei-terzudenken und zu optimieren, Bestehendes zu hinterfragen oder völlig Neues auszuprobieren. Das wird sich mit der Digitalisierung und ihren Möglichkeiten nicht ändern. Im Gegenteil: In Zeiten eines technolo-gischen Umbruchs mit einem noch ungewissen Ergebnis ist es umso wichtiger, dass alle Akteure – Kunde, Hersteller, Finanzdienstleister – gemeinsam an Lösungen arbeiten, sich vernetzen und ihre Kräfte und Kompetenzen sinnvoll bündeln.

Gutes Beispiel

Bereits frühere Technologiewech-sel haben gezeigt, dass nicht alles, was technisch möglich ist, auch den Kun-denwünschen entspricht oder für ihre Bedürfnisse relevant sein muss. Über-eilte und am Markt vorbei geplante Entwicklungen binden wertvolle Res-sourcen auf allen Seiten und sind in diesem Sinne für alle gleichermaßen kontraproduktiv. Deshalb brauchen der deutsche Mittelstand und seine Finanzierungspartner weniger die Disruption, sondern eine evolutionä-re und partnerschaftlich betriebene Weiterentwicklung der Finanzie-rungslösungen.

Die jetzt gemeinsam mit Bystronic gestartete Pay-per-Use-Lösung ist für dieses gemeinsame Vorgehen ein gutes und vielversprechendes Bei-spiel. Und es zeigt, dass Leasingge-schäfte mit ihrer DNA genau in die Zeit passen: Der Grundgedanke Nut-zung statt Eigentum wird Kern vieler Konzepte in der Zukunft sein.

nicht zugleich das Eigentum an ihnen voraussetzt, stellte damals für weite Teile der Wirtschaft durchaus einen Paradigmenwechsel dar. Heute gehört Leasing zu den Standardlö-sungen, und die Deutsche Leasing war eines der Unternehmen, das die-se Innovation beim deutschen Mittel-stand bekannt gemacht, erfolgreich am Markt platziert und auch ständig weiterentwickelt hat. Regulatorische Rahmenbedingungen, technologi-

sche Möglichkeiten, Anforderungen von Kunden und Geschäftspartnern und nicht zuletzt eigene Kreativität führten regelmäßig zu Ideen und Innovationen, die sich am Markt durchgesetzt haben.

Angepasste Kosten

Zu einer dieser neuen, zunächst eher technologisch getriebenen Ideen gehört „Pay-per-Use“, eine Finanzierungslösung, die nicht auf einer pauschal geplanten, sondern der konkreten Nutzung eines Objek-tes basiert. Die steigende Verfügbar-keit von Sensoren und Vernetzung im industriellen Umfeld, die Mög-lichkeit, Daten in Echtzeit in die Cloud zu schicken, stark gestiegene Rechenleistung und optimierte Algo-rithmen erlauben heute, Produk-tionsdaten auf Maschinenebene effi-zient, umfassend und zielgerichtet auszuwerten. Im Sinne des Pay-per-Use- Ansatzes können die Daten dazu genutzt werden, die Kosten der ein-gesetzten Maschinen aufgrund der tatsächlichen Nutzungsintensität zu einem variablen und unmittelbar berechneten Bestandteil der Kalkula-tion zu machen, die sich der jeweili-

gen aktuellen Produktionsauslas-tung und damit auch Wertschöpfung eines Unternehmens anpasst.

Auf eine sehr einfache Formel gebracht bedeutet Pay-per-Use: Eine Maschine schickt aus der laufenden Produktion eines Kunden Nutzungs-daten an ihren Hersteller. Dieser gibt Daten an die Leasinggesellschaft weiter, die daraus die Rate berech-net, die für die Nutzung der Maschi-ne zu bezahlen ist. Wird viel produ-

ziert, ist die Rate hoch, wird wenig produziert, ist sie niedriger – mit allen positiven Konse-quenzen für die Ergeb-nisrechnung und vor allem den Cash-flow des Kunden.

In der Praxis ist das natürlich komplizierter und bedarf der sorgfälti-gen Abwägung vieler verschiedener Elemente der Finanzierungslö-sung. Hierbei geht es auch darum, den Um­-

gang mit unternehmerischen Risiken und einer adäquaten Preiskalkula-tion zu klären. Doch vor dem Hinter-grund einer sich zur Version 4.0 transformierenden Industrie, deren „Smart Factories“ sich durch die mas-senhafte Sammlung und Auswertung von Daten von traditionellen Fabri-ken unterscheiden, ist Pay-per-Use eine vielversprechende Idee für unse-re Branche und für viele mittelständi-sche Unternehmen.

Nutzung und Zustand

Erst durch ihre marktfähige Um­-setzung wird aus einer Idee eine Innovation: Gemeinsam mit unse-rem langjährigen Partner Bystronic, einem der weltweit führenden Anbieter für die Blechbearbeitung, haben wir in den vergangenen Monaten ein entsprechendes Pilot-projekt entwickelt und an den Start ge­bracht. Die Kunden von Bystronic nutzen dabei Laserschneidanlagen, die dank entsprechender Schnittstel-len in der Lage sind, Daten an den Hersteller zu übermitteln. Damit die Deutsche Leasing eine Gesamtrate für die eingesetzte Maschine ermit-teln kann, leitet Bystronic ausge-

VonKai Ostermann

Vorstandsvorsitzender der DeutschenLeasing AG

Vorurteile beim Forderungsverkauf über Bord werfen

Vorteile nutzen – Liquidität erhöhen, bei Bedarf auch laufend

Börsen-Zeitung, 30.4.2019Ausstehende Forderungen sind ein Problem für Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen, vom E-Commerce-Unternehmen über den Finanzdienstleister bis hin zum Energieversorger oder Telekommu-nikationsanbieter. Der Verkauf zah-lungsgestörter Forderungen kann eine gewinnbringende Lösung sein – ist aber teilweise mit Vorurteilen behaftet.

Risiko für Folgekosten

Schnell wachsende Unternehmen im E-Commerce, aber auch andere Unternehmen, die ihre Waren oder Dienstleistungen Privatkunden anbieten, stehen vor einer Herausfor-derung: Um ihren Absatz zu maxi-mieren, müssen sie ihren Kunden die beliebtesten Zahlarten anbieten kön-nen. Hierzu gehören insbesondere für das Unternehmen unsichere Zahl-arten wie die Zahlung per Rechnung oder per Banklastschrift. Entspre-chend hoch ist das Risiko für Folge-kosten im Debitorenmanagement des in Vorleistung gehenden Unter-nehmens bis hin zum vollständigen Ausfall solcher Forderungen.

Gleichzeitig ist Liquidität unbe-stritten wichtig für den Fortbestand und das Wachstum von Unterneh-men. Unbezahlte Forderungen belas-ten die Liquiditäts- und Ertragslage gleichermaßen stark. Ein vorbeugen-des Risikomanagement und ein effektives Debitorenmanagement können dabei helfen, das Problem zu reduzieren. Für die dennoch entste-henden und verbleibenden Ausstän-de gibt es eine andere Lösung: den Forderungsverkauf.

Hierbei können Unternehmen überfällige Rechnungen an einen entsprechenden Dienstleister ver-kaufen. Der Vorteil: Sie erhalten unmittelbar Liquidität und geben

gleichzeitig das Risiko der weiteren Beitreibbarkeit vollständig ab. Der Verkauf kann sowohl im Rahmen von Einzeltransaktionen für aufgelaufe-ne Forderungsbestände, als auch lau-fend für alle neu überfällig werden-den Forderungen erfolgen.

Internationalen Erfolg sichern

Für international tätige Unterneh-men ist der Umgang mit überfälligen Forderungen ungleich komplexer.

Nicht nur das Risikomanagement gilt es an die Landesspezifika anzupas-sen, auch bei der Beitreibung der Forderungen hängt der Erfolg maß-geblich von der lokalen Expertise ab. Hierbei spielen von den rechtlichen Rahmenbedingungen über die loka-len Mentalitäten und kulturellen Unterschiede bis zur Sprachkompe-tenz viele Faktoren eine Rolle. Dies erfordert enorme Ressourcen im Risi-ko- und Debitorenmanagement. Ein Forderungsverkauf kann auch hier Abhilfe schaffen. International tätige Kaufpartner besitzen diese lokale Beitreibungsexpertise, auf deren Basis Unternehmen auch mit fairen Kaufpreisen für ihre internationalen Forderungen rechnen können.

Trotz der offensichtlichen Vorteile bestehen in einigen Unternehmen

noch immer Vorurteile gegenüber dem Forderungsverkauf. Die wohl größte Sorge dieser Unternehmen ist, dass sie den Kundenkontakt aus der Hand geben und damit einen angemessenen Umgang mit ihren Kunden nicht mehr selbst sicherstel-len können. Dies ist verständlich, da es deutlich aufwendiger ist, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen Bestandskunden zu halten und Unternehmen generell an langfristi-gen Kundenbeziehungen interessiert

sind. Seriöse und profes-sionelle Dienstleister mit langjähriger Erfahrung sind sich dessen aber durchaus bewusst und gehen freundlich, aber zugleich bestimmt, mit den Endkunden der Unternehmen um.

Unternehmen mit ent-sprechendem Bedarf sollten sich mit poten-ziellen Kaufpartnern über ihre etwaigen Vor-behalte austauschen, um sich darauf basie-

rend ein fundiertes Bild zu machen und sich von der Expertise zu über-zeugen. Denn jeder seriöse Dienst-leister, der zahlungsgestörte Forde-rungen kauft, wird auf mögliche Vor-behalte und Bedürfnisse der verkau-fenden Unternehmen eingehen.

Richtiger Partner wichtig

Der Verkauf von überfälligen For-derungen gegenüber Privatpersonen erhöht folglich zum einen die Liqui-dität von Unternehmen und führt zum anderen zu einer signifikanten Reduzierung von Aufwänden im Debitorenmanagement. Mögliche Vorbehalte in Bezug auf potenzielle Imagerisiken sind bei der Auswahl des richtigen Kaufpartners zumeist unbegründet.

VonCengiz Altaca

Vice President Debt Purchase bei Arvato Financial Solutions

eventuelle Rückschlüsse auf die her-gestellten Produkte zulassen wür-den.

Das partnerschaftliche Verhältnis aller Beteiligten ist in diesem Sta-dium der Entwicklung und Pilotie-rung der Lösung besonders wichtig, denn ein großer Teil der Arbeit an der Ausgestaltung und Optimierung von Produkten wie Pay-per-Use liegt noch vor uns. Alle Teilnehmer wer-

den in den kommenden Jahren ihre Erfahrungen sammeln und daran arbeiten, die sich bietenden Möglich-keiten auszuloten. Schließlich hat jede Branche ihre besonderen Anfor-derungen und jeder Kunde sein indi-viduelles Geschäftsmodell. Beide Aspekte werden einen großen Ein-fluss auf die Gestaltung der jeweili-gen Verträge haben.

Als ein mittelständisches Unter-nehmen im Verbund der Sparkassen-

„Bereits frühere Technologiewechsel haben gezeigt, dass nicht alles, was technisch möglich ist, auch den Kundenwünschen entspricht oder für ihre Bedürfnisse relevant sein muss. Übereilte und am Markt vorbei geplante Entwicklungen binden wertvolle Ressourcen auf allen Seiten und sind in diesem Sinne für alle gleichermaßen kontraproduktiv.“

GRENKE – mEhR FiNaNzspiElRaum FüR machER

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Dienstag, 30. April 2019 LEASING & FACTORING Börsen-Zeitung Nr. 82 5