BWL VL ITManagement SS 2011 001 240 - wiwi.uni-giessen.de · zur Vorlesung im Bachelor-Modul IT-...

JUSTUS-LIEBIG-UNIVERSITÄT GIESSEN

ALLG. BWL UND WIRTSCHAFTSINFORMATIK

UNIV.-PROF. DR. AXEL C. SCHWICKERT

Begleitunterlagen

zur Vorlesung im Bachelor-Modul

IT- Management

Sommersemester 2011

Univ.-Prof. Dr. Axel C. Schwickert

JLU Gießen – Vorlesung „IT-Management“ – Bachelor 6. Semester – SS 2011

Gliederung Organisatorisches zur Vorlesung .................................................................................. 1 A. Die Bedeutung der Ressource „Information“ ............................................................. 14 1. Information und Kommunikation in und zwischen Unternehmen ................................ 15 2. Zeichen – Daten – Informationen – Wissen ................................................................ 22 3. Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor ................................................. 29 B. Abgrenzung und Definition des Information Management ....................................... 41 1. Entwicklungsstufen zum Information Management .................................................... 42 2. Technology follows Organisation – Technology enables Organisation ...................... 51 3. Interpretationen und Definitionen zum Information Management ............................... 69 C. Strategische Aufgaben des Information Management .............................................. 82 1. Umfeld- und Situationsanalyse ................................................................................... 83 2. Zielplanung und Zielpriorisierung .............................................................................. 103 3. Entwicklung der IuK-Strategie .................................................................................. 118 4. IT-Organisation ......................................................................................................... 123 5. IT-Architektur und IT-Infrastruktur ............................................................................. 153 D. Operative Aufgaben des Information Management ................................................. 185 1. System-Entwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht ..................................................... 186 2. Outsourcing und Marktmechanismen ....................................................................... 216

Empfohlene Literatur

Laudon, K. C.; Laudon, J. P.; Schoder, D.: Wirtschaftsinformatik – Eine Einführung. München: Pearson, 2. Aufl., 2009.

Stahlknecht, P.; Hasenkamp, U.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 11. Aufl., Berlin et al.: Springer 2005.

Download-Center der Professur: Begleitunterlagen zur Vorlesung

Download-Center der Professur: Reader zur Vorlesung

IT-Management – SS 2011 – BA-Vorlesung – Prof. Dr. Axel C. Schwickert

BA-Vorlesung „IT-Management“ – SS 2011 – Schwickert 1

BA-Vorlesung „IT-Management“ – Sommersemester 2011

IT- Management

Justus-Liebig-Universität Gießen

Sommersemester 2011

Prof. Dr. Axel C. Schwickert


Vorlesung: Mittwochs, 10.15 – 11.45 Uhr

Hörsaal: HS 4

Klausur: Termin noch offen / Stoff = Vorlesung + Übung

Punkte: 6 BA-Credits durch erfolgreiche Teilnahme an einer 90-Minuten-Klausur

Dozent: Prof. Dr. Axel C. Schwickert

Lehrstuhl für BWL und Wirtschaftsinformatikan der Justus-Liebig-Universität GießenWWW: http://wi.uni-giessen.de/eMail: [email protected]

Fragen: Bitte per eMail an:[email protected] Sprechzeit nach den Vorlesungenoder Sprechzeit nach Vereinbarung

Organisatorisches zur Vorlesung im BA-Modul „IT-Management“



1. Mittwoch, 13. April 2010 Hörsaal

2. Mittwoch, 20. April 2010 WBT 1 + WBT 2

3. Mittwoch, 27. April 2010 Hörsaal

4. Mittwoch, 04. Mai 2010 Hörsaal




8. Mittwoch, 01. Juni 2010WBT 3 + Briefing HS 4

9. Mittwoch, 08. Juni 2010 Hörsaal


11. Mittwoch, 22. Juni 2010 WBT 4


13. Mittwoch, 06. Juli 2010 Hörsaal Klausurtraining

14. Mittwoch, 13. Juli 2010 Klausurwoche?

Vorlesungs-Termine:Mittwochs,10.15 Uhr (s. t.)bis 11.45 Uhr

Vorlesungs-Ort:Vorlesung imHörsaal 4 (HS 4)

Organisatorisches zur Vorlesung im BA-Modul „IT-Management“


Übung: KEINE Präsenz-Übungen, sondern Eigenstudium per WBT

Anmeldung: Keine erforderlich

Teilnahme: Keine Teilnahmebeschränkungen

Inhalte: - Einführung in Enterprise-Resource-Planning-Systeme

(ERP-Systeme)

- Praktische Nutzung des ERP-Systems "Microsoft Navision"

Material: Serie aus 9 einzelnen WBT im SPIC

Technik: PC mit Internet-Anbindung, SPIC-Account

Support 1: Briefing 1: Mi., 13. April 2011, 10.15 - 11.45 Uhr, HS 4

Briefing 2: Mi., 01. Juni 2011, 10.15 – 11.45 Uhr, HS 4

Briefing 3: Mi., 06. Juli 2011, 10.15 – 11.45 Uhr, HS 4

Support 2: Fragen & Antworten in den Vorlesungssitzungen

Support 3: Betreutes Online-Diskussionsforum im SPIC

Organisatorisches zur Übung im BA-Modul „IT-Management“



Material & Service

1. Scriptum Frei im Download-Center Vorlesungsfolien = Scriptum = klausurrelevanter Stoff mit „Lessons learnt“ Achtung: Scriptum ist kein Lesebuch, sondern „Begleitmaterial“

2. Reader Geschützt im Download-Center Kennung: student / Paßwort: abc123 Begleitmaterial zur Vertiefung des Stoffes: Durcharbeiten !!

3. Übungsaufgaben Frei im Download-Center

Sammlung alter Klausuraufgaben mit Lösungshinweisen

5. Klausur-Training Sitzung + Begleitmaterial

Letzte Vorlesungssitzung = Klausur-Training plus F&A

6. Klausur-Ergebnisse online Geschützt im Download-Center

Kennung: student / Paßwort: abc123

7. Vorlesungs-Evaluation online Geschützt im Download-Center Kennung: student / Paßwort: abc123 Ergebnisse frei zugänglich nach Abschluß der Evaluation

4. Diskussionsforum Frei über die Web Site

Öffentliches Forum zur Vorlesung für alle org. und inhaltliche Fragen


Web Site zur zentralen Informationsversorgung

Über die Web Site erhalten Sie aktuelle Informationen und per Download alle Skripten zu allen

Lehrveranstaltungen.

Papieraushänge und gedruckte Skripten nur in (angekündigten)

Ausnahmefällen !

http://wi.uni-giessen.dehttp://wi.uni-giessen.de




http://wi.uni-giessen.dehttp://wi.uni-giessen.de



Abonnieren !Abonnieren !



Web Site zur zentralen Informationsverteilung

Infos zu Vorlesungen und Übungen

Infos zu Vorlesungen und Übungen


Laudon/Laudon/Schoder: Wirtschaftsinformatik – Eine Einf.München: Pearson, 2. Aufl. 2009.

Stahlknecht, P.; Hasenkamp, U.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 11. Aufl., Berlin et al.: Springer 2005.

Literatur-Hinweise zur Vorlesung



Das Wirtschaftsstudium - WISU:Allgemein sehr förderlich für Studierende der Wirtschaftswissenschaften

Mertens, Peter: Information – die Ressource der Zukunft, in: FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung, 20.08.2001, Nr. 192, S. 25.

Picot, Arnold: Die Organisation, in: FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung, 18.02.2002, Nr. 41, S. 29.

Diese und weitere siehe READER zur Vorlesung (Download-Center)

Literatur-Hinweise zur Vorlesung


Ziele der Vorlesung

Ziele der Vorlesung „Information Management (IM)“

Die Bedeutung der Ressource „Information“

Definition, Ziele, Objekte und Aufgaben des IM

Strategische Aufgaben des Information Management IT-Strategie IT-Organisation IT-Infrastruktur

Operative Aufgaben des Information ManagementSystementwicklung/-BetriebBenutzerserviceOutsourcing IT-ControllingERP-Systeme



Einordnung der Vorlesung in das Lehrprogramm der Professur

Koop.-Projekte:P & E “Real Life” in Unternehmen

Modellierung:Ergebnissicht,

Methoden,Modelle

Information Management:Planung, Steuerung,

Kontrolle der IT-Landschaftim Unternehmen

Datenmodellierung:Entity RelationshipModeling, ERWin

Prozeßmodellierung:ARIS, Process Charter,Business Process Win

IuK-Netzwerke:Planung, Betrieb,

Sicherheit

PHP + Web-Datenbanken:Konkrete Modellierung und

Programmierung

HTML, XML und PHP:Konkrete Modellierung und

Programmierung

Electronic Business:Anwendung von Prozeß- undErgebnissicht auf eBusiness

und Web Sites

P & E:Prozeßsicht,

Vorgehensmodelle,Projektmanagement

IuK-Systeme:Planung,

Entwicklung,Betrieb


Gliederung

A

B

C

D

E


Abgrenzung und Definition des IM

Strategische Aufgaben des IM

Operative Aufgaben des IM

ERP-Systeme am Beispiel MS Navision



Die Bedeutung der Ressource „Information”

1. Information und Kommunikation

in und zwischen Unternehmen

2. Zeichen, Daten, Informationen, Wissen

3. Information als Produktions-

und Wettbewerbsfaktor

A

Gliederung


A.1 Information und Kommunikation in und zwischen Unternehmen

Beschaffung

Personal

Finanzen

Logistik

VertriebProduktion Informations-funktion

und

Informations-infrastruktur

Information und Kommunikation

Das Information Management befaßt sich mit IT in allen (klassischen)

Funktional- und Querschnittsbereichen eines Unternehmens.





Die IuK-Technologie durchdringt die gesamteWertschöpfungskette eines Unternehmens

Primäre Aktivitäten

Seku

nd

äre Ak

tivitäten

Ein

gan

gslo

gistik

---A

uto

matisierte

Lag

erhaltu

ng

Pro

du

ktio

n---

PP

S-S

ysteme

Ma

rketin

g &

Vertrie

b---

Telem

ark

etin

g,

Po

rtab

les

Au

sga

ng

slo

gis

tik---

Au

tom

atisierteA

uftrag

sab

wicklu

ng

Ku

nd

en

die

nst

---Tele

kom

mu

nik

ation

,E

ins

atzp

lan

un

g

Unternehmensinfrastruktur --- Planungssysteme

Personalwirtschaft --- Personal-Entwicklungssysteme

Forschung & Entwicklung --- CAD, elektron. Marktforschung

Beschaffung --- EDI, Just-in-time-Systeme

Erträg

eE

rträge



Eingangs-logistik

Opera-tionen

Ausgangs-logistik

Marketing&

Vertrieb

Kunden-service

UnternehmensinfrastrukturPersonalwirtschaftTechnologieentwicklung

Beschaffung

Eingangs-logistik

Opera-tionen

Ausgangs-logistik

Marketing&

Vertrieb

Kunden-service


Beschaffung

Schnitt-stelle

Schnitt-stellen

Eingangs-logistik

Opera-tionen

Ausgangs-logistik

Marketing&

Vertrieb

Kunden-service


Beschaffung

Schnitt-stelle

Schnitt-stellen

Zulieferer 1

Zulieferer 2Zulieferer 3

.....Zulieferer n

Unternehmen Abnehmer 1

Abnehmer 2Abnehmer 3

.....Abnehmer n

Möglichkeiten zur gemeinsamen Wertschöpfung Prozeß- und Systemintegartion erforderlich: Schnittstellen ! U-Grenzen werden für Informationen durchlässiger.

Das Information Management befaßt sich mit der IT in der unternehmens-übergreifenden Wertschöpfungskette




Buy Side InSide SellSide Buy Side InSide SellSide

Eingangs-logistik

Opera-tionen

Ausgangs-logistik

Marketing&

Vertrieb

Kunden-service

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

Eingangs-logistik

Opera-tionen

Ausgangs-logistik

Marketing&

Vertrieb

Kunden-service

Unternehmensinfrastruktur

Personalwirtschaft

Technologieentwicklung

Beschaffung

Schnitt-stelle

Schnitt-stellen

Zulieferer 1 Abnehmer 1





Unternehmen

Handel

Lieferant

Konkurrent

Nachfrager

Handel

Complementors

Weltweites Informationsmedium „Internet“ fördert neue Partnerschaften Electronic Business, Electronic Commerce

Das Information Management befaßt sich mit der IT im globalen Value Net




Beschaffung

Eingangs-logistik

Handel

Abnehmer

KundenLieferant

Lieferant

Lieferant

Beschaffungs-märkte /

-beziehungen

Supply Chain Management

Supply Chain Management

Absatzmärkte /-beziehungen




Gliederung







A



A.2 Zeichen, Daten, Informationen, Wissen

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Zeichenvorrat

484,00 Syntax ###,##

Zweckbezug,Bedeutungsinhalt

Regeln,Vernetzung

484,00 Kurs SAP-Aktieam 21. Oktober 1997

SAP-Dividenden-InfoSAP: 471,00; 21.09.97SAP: 484,00; 21.10.97

Konjunktur-Informat.Dollarkursentwicklung

Wissen

Information

Daten

Zeichen



Informations-Darstellung

strukturiert unstrukturiert

statisch dynamisch

sichtbar hörbar

kombinierte Dokumente Video

Multimedia-Anwendungen

Daten BilderTexte bewegteBilder

akust.Signale




Isoliert betrachtet sind Datenzweckneutral und bedeutungslos.



Beispiel aus Mertens, Peter: Information – die Ressource der Zukunft, in: FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung, 20.08.2001, Nr. 192, S. 25.

Beispiel: Beteiligungscontroller eines internat. Unternehmens

Stellt fest, daß der Auftragseingang der brasilianischen

Tochterges. im letzten Quartal um 10% gesunken ist.

Er holt sich aus dem Internet Informationen über den

südamerikanischen Markt.

Er registriert, daß sich die dortige Gesamtauftragssituation im

letzten Quartal um 18% verschlechtert hat.

Die Tochtergesellschaft hält sich also beachtlich !





Beispiel: Markt-/Wettbewerbsbeobachter von OPEL (VW, BMW, …)

Stellt fest, daß der jap. Konkurrent TOYOTA (…) die

Produktlinie ASTRA mit einer Neutentwicklung angreifen will.

Er sucht und findet Testberichte aus der Fachliteratur.

Die aus unseriösen Quellen werden im Document Management

Sysytem abgelegt.

Die aufschlußreichen Quellen werden zusätzlich bewertet und

automatisch in die Mailboxes der zuständigen Fach- und

Führungskräfte weitergeleitet.



Beispiel: Produktionsleitung und Auftragsdisposition

Ein Anbieter von Spezialgetrieben hat die Konstruktionspläne

aller historischen Aufträge gespeichert.

Bei Eingang eines neuen Auftrags wird das ähnlichste

Erzeugnis aus der Historie gesucht ….

…. und mit wenigen Modifikationen zu einem neuen Angebot

verarbeitet, ….

…. das wiederum in den Fundus der Konstruktionspläne

aufgenommen wird.




Gliederung







A


A.3 Information als Produktions- und Wettbewerbsfaktor

Produktions-faktoren

PhysischeTransformation

Produkte,Dienstleistung

Arbeit,Boden

Arbeit, Roh-eisen, Kapital

Landwirt-schaft

Walzwerk

Throughput

Produktionsprozeß

Input

Kartoffeln

Stahlblech

Output

Klassische Produktionsfaktoren

Klass. Produktionsfaktoren: Arbeit, Boden, Kapital (Betriebs-, Werkstoffe)

Produktion als Prozeß zur Transformation von Faktoren in Produkte

Information als Bestandteil dispositiver Arbeit (Organisation, Planung etc.) nur implizit in der Produktionsfunktion enthalten



Information als Produktionsfaktor

Besonders im Dienstleistungsbereich: Information ist Produktionsfaktor

Information wird kombiniert und zu "Produkten aus Information"

Wachsende Nachfrage nach Information erhöht den Preis für Informationen: Reise-, Versicherungs-, Bank-Branche etc.

Produktions-faktoren

PhysischeTransformation

Produkte,Dienstleistung

Arbeit,Information

Kapital,Information

KNN

IntelligentAgent

Throughput

Produktionsprozeß

Input

PortfolioManagement

Swap

Output




Information als Produktionsfaktor und ökonomisches Gut …..

… ist immateriell

… neigt zur Diffusion

… verbraucht sich nicht

… unterliegt keinem Verschleiß

… läßt sich erweitern oder verdichten

… läßt sich leicht und schnell transportieren

… ist schwierig vor unbefugtem Gebrauch zu schützen

… verliert u. U. drastisch an Wert nach ungewollter Diffusion

… läßt sich beliebig und nahezu ohne Grenzkosten vervielfältigen

… ist hinsichtlich des Gebrauchswertes häufig erst nachher zu bewerten




Information als Wettbewerbsfaktor .....

Moderne IV erweitert ganz beträchtlich die Fähigkeit eines Unternehmens, Verkettungen von (internen, externen) Wertschöpfungsaktivitäten wirtschaftlich auszunutzen.

Besonders im Bereich der Dienstleistungen ist die Bedeutung der informationellen Komponente von Wertschöpfungsaktivitäten beträchtlich.

Daher: Informationelle Komponenten als wichtiger Ansatzpunkt zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.

Vergleichen Sie, wo Sie am besten per Web „bedient“ werden.Vergleichen Sie, wo Sie am besten per Web „bedient“ werden.

Sie wollen Server und PCs für Ihr Unternehmen kaufen.Sie wollen Server und PCs für Ihr Unternehmen kaufen.



..... zum Beispiel Wettbewerbsvorteile durch:

Leistungsverbesserung: UPS-Online-Parcel-Tracking (Steigerung des Anteils der informationellen Komponente), Dell Product Tracking

Schaffung neuer Leistungen: Fuhrpark-Management- und Touren-planungs-Software eines LKW-Herstellers / Online-Banking / Auktionen / Preisvergleiche

Schaffung neuer Absatzwege: Discount Broker, Amazon, Sixt Budget

Added Values: Tele-Assistance / 3-D-Visualisierung von Konstruktionen




Wettbewerbswirkung von IuK-Systemen

Fast alle Wertschöpfungsprozesse in einem Unternehmen werden von Informationen getragen.

IuK- Systeme müssen daher als Mittel zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen eingesetzt werden.

Ein strategischer, sprich langfristiger/nachhaltiger Wettbewerbsvorteil hat allgemein folgenden Anforderungen zu entsprechen:

- er muß auf ein wesentliches Leistungsmerkmal für den Kunden zielen,

- er muß vom Kunden wahrgenommen werden,

- er muß dauerhaft sein, d. h., der Vorteil darf von der Konkurrenz nicht bereits nach kurzer Zeit eingeholt sein.



Ware prüfen

Fertigungs-durchführung

Fertigungs-durchführung

Bsp.: Wareneingang und Fertigung – Was ist vorrangig „physisch“ und was nicht?Bsp.: Wareneingang und Fertigung – Was ist vorrangig „physisch“ und was nicht?




Beispiele für Wettbewerbswirkungen von IuK-Systemen

Akquisition von Neu-Kunden (Web Site !)

Schnelles, flexibles Reagieren auf Kundenwünsche (Mass Customization)

Bedarfsgerechte Lieferfähigkeit (z. B. Print on demand)

Individuelle, gezielte Kundenbetreuung (z. B. 1:1-eMarketing)

Verbesserung des Services (z. B. Software-, Treiber-Downloads)

Stärkung der Kundenbindung (z. B. über Communities, User Groups)

Größere Markttransparenz (z. B. über vergleichende Werbung per Web)

Schnellere Produktdifferenzierung, Neuproduktentwicklung (z. B. über

Wiederverwendung, eLearning, Workgroup Computing)



Münch MammutMünch

Mammut

Nur analoger Direkt-verkauf ab Werk

Wartung, Reparaturnur im Werk

System-Check perBordcomputer

Übermittlung via„Internet-Steckdose“am Bike

Rückinfo per Mail,Fax, Telefon




Information als Wettbewerbs- und strategischer Erfolgsfaktor


Kapitel A.1 – A. 3: Lessons we learned

1. IM im Unternehmen: Betrifft alle Funktional- und Querschnittsbereiche

2. IM und Wertschöpfungskette: Intern, unternehmensübergreifend, global

3. Zeichen Daten Informationen Wissen: Wachsende Bedeutung!

4. Kreislauf: Daten Information Entscheidung Handlung

5.Produktionsfaktor: Information wird kombiniert und zu"Produkten aus Information"

6.Wettbewerbsfaktor: Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch die Schaffung und Verwendung von Information

7.IuK-Systeme müssen daher auch als Mittel zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen eingesetzt werden.

Information ist eine zentrale Ressource.Information braucht ein Management.

Management = Planung + Steuerung + Kontrolle



Gliederung

A

B

C

D

E







Gliederung


1. Entwicklungsstufen zum IM

2. Technology follows Organisation

3. Interpretationen und Definitionen zum IM

B



B.1 Entwicklungsstufen zum Information Management

Buchhaltung DV-AbteilungRechenzentrum

Beschaffung

Unternehmensleitung

Produktion ReWe Vertrieb

Entwicklungsstufe 1: Operatives Technik-Management

Anfänge der EDV bis Anfang der 80er Jahre: Zentrale Mainframes im RZ

1 Hersteller liefert homogenes Hardware-/Software-System

Kaum Koordination notwendig

"Management" =Sicherstellungdes laufenden Betriebs

Leiter RZ führt zentr. Sys.

Prägung:technisch-ingenieurmäßig

DV-Abteilung als Teilder Abteilung Rechnungswesen

Formale betriebliche Aufgaben

Massendaten; Lohn-, Finanzbuchhaltung

Anwendungsprogrammierung, Operating

Primäres Ziel des Technologieeinsatzes: Rationalisierung



Müller

Abt. 1 Abt. 3

Abt. 4Abt. 2

Main-frame

Meier Hinz Kunz

Dall

Kaiser

GonzalesDullmaierDV-AbteilungBuHa

Schmidt

Geschäfts-führung

Organisation:traditionell,

zentral, hierarchisch,

starr

Organisation:traditionell,

zentral, hierarchisch,

starr

Mainframe:zentral,

monolithisch, Stern,

Terminals, Appendix der Organisation

Mainframe:zentral,

monolithisch, Stern,

Terminals, Appendix der Organisation




Stab

Beschaffung

Unternehmensleitung

Produktion

DV-Abteilung

ReWe Vertrieb

Entwicklungsstufe 2: Operatives DV-Management

Auch betriebliche Aufgaben außerhalb des Rechnungswesens wurden automatisiert (Einkauf, Vertrieb etc.).

Spektrum der Anwendungen weitet sich auf betriebswirtschaftlich-organisatorische Problemstellungen aus.

Es entsteht der Zwang, die Anwendungen zu integrieren.

Die wachsende Bedeutung der DV für den Geschäftsbetrieb führt zur organisatorischen Aufwertung der DV-Abteilung als Stabs- oder Hauptabteilung.



Hauptabteilung

Beschaffung

Unternehmensleitung

Produktion ReWe Vertrieb DV-Abteilung

Entwicklungsstufe 2: Operatives DV-Management

Zentrale Mainframes im Rechenzentrum dominieren eine hierarchische DV-Landschaft.

Koordinationsbedarf steigt aufgrund der Ausbreitung der DV in der Unternehmensorganisation.

Primäre Aufgabe des Technologieeinsatzes "Rationalisierung" wird ergänzt durch Planungs-/Steuerungsaufgaben.




Organisation:dezentral-separiert,

hierarchisch

Organisation:dezentral-separiert,

hierarchisch

IT-Ebenen:Baum,

gerichtet, fest, Arbeitsplätze, Technology

follows Organisation

IT-Ebenen:Baum,

gerichtet, fest, Arbeitsplätze, Technology

follows Organisation

Zentrale Ebene

Abteilungs-Ebene

Arbeitsplatz-Ebene

Mittlere Datentechnk

Terminals PCs

Unternehmensführung

Geschäftseinheit 1 Geschäftseinheit 2

Main-frame



Entwicklungsstufe 3: Entstehen des Information Management

IuK-Insellösungen: Desintegration betrieblicher Aufgaben im U.

IuK-Entwicklungsfortschritte forcieren die Dezentralisierung der IuK-Infrastruktur (Downsizing, Individuelle DV)

Netzwerke: Weg von zentralen hin zu vermaschten Topologien

Erkenntnis: Information = Schlüsselressource / Die Nutzung von Information ist wettbewerbsentscheidend für das Unternehmen

Nutzung der Ressource Information: Es fehlen konsistente Ziele für die IuK-Infrastruktur, Koordinierung der Führungsaufgaben, mittel-/langfristige Planungen, Controlling

Erforderlich: zielorientiertes, geplantes und koordiniertes Leitungshandeln

Primäre Aufgaben des Technologieeinsatzes sind nicht mehr Rationalisierung und Planung/Steuerung, sondern die Unterstützung bei der Erlangung von Wettbewerbsvorteilen.

Organisatorische Einordnung und Struktur der IT-Unterstützung: Ausrichtung an den Aufbau- und Ablaufstrukturen des U.




Organisation:Wertkette, Prozesse,

flexibel


flexibel

IT-Netze:Übergreifend, kommunikativ,

vermascht, Technology

enables Organisation



enables Organisation Datenschicht

Präsentationsschicht

Dezentrale Daten-,Applikations-Server

MittlereDatentechnik

Zentrale ServerMainframes

Geschäftseinheit 1

Lieferant

IT-SUPPORT

Kunde

Präsentations-, Applikations-Server (PCs)

Applikationsschicht


Kapitel B.1: Lessons we learned

1.1. Stufe: Operatives Technik-Management

- Organisation hierarchisch, starr (vertikal)- IT zentral, monolithisch zur Rationalisierung

2.2. Stufe: Operatives DV-Management

- Organisation hierarchisch, teildezentralisiert (vertikal)- IT in Ebenen mit Knoten auch zur Planung/Steuerung

3.3. Stufe: Information Management

- Organisation als flexible Wertkette (vertikal + horizontal)- IT in vermaschten Netzen auch als Wettbewerbsinstrument

4.Fortschreitende Dezentralisierung der Informationsfunktionund -Infrastruktur

5. Dezentralisierung und Wettbewerbsaspekte steigern Komplexität

6. Erforderlich: Zielorientiertes, geplantes und koordiniertes Leitungshandeln

= Information Management



Gliederung





B


B.2 Technology follows Organisation

Kunde ruft an.MA erfaßt manuell.

MA druckt aus.

Rechnung

MA druckt aus. MA druckt aus.

Auftrags-annahme

Kunde

Telefon, PCOffice-SWDrucker

PCOffice-SWDrucker

PCOffice-SWDrucker

Papier-EingangMA erfaßt manuell.

Auftrags-bearbeitung

Papier-EingangMA erfaßt manuell.

Auftrags-abrechnung

LieferscheinAuftrag

IsolierteIuK-Systeme

IsolierteIuK-Systeme




Vertikal-funktionale Gliederung = DV-Insellösungen

Künstliche Organisations-Barrieren

Pro

du

ktio

n

Top

Middle-Man.

Operative Ebene



Kunde “droht mit Auftrag"

Hier stehen wir.




„Old School“:

Funktions- undVerrichtungsorientierung

„Old School“:

Funktions- undVerrichtungsorientierung


Kunde

MittleresManagement

Sachbearbeiter

Kunde Kunde Kunde

Auftrags-überwachung

Aus-lieferung

Auftrags-abrechnung



Kunden-evakuierteCall-Center-Zone

T-ISDN mit T-DSLund T-Online-Account ?

7 Anrufe 5 Gesprächspartner 3 Tage 2 Call-Center




Die Unternehmensorganisation determiniert die IT-Landschaft

Funktionsorientierte Aufbauorganisation: Die traditionellen

betriebswirtschaftlichen Funktionalbereiche definieren die

Organisationseinheiten des Unternehmen

Verrichtungsorientierte Ablauforganisation: Hohe Arbeitsteilung,

Hierarchiegrenzen sind Ablaufgrenzen, viele Schnittstellen in der

Bearbeitungsfolge, lange Bearbeitungszeiten, hoher Koordinationsbedarf

Funktions- und Verrichtungsorientierung bedingen:

Verharren bei zentralen Systemen: Wenig Veranlassung, historisch

gewachsene Monolithen zu ersetzen

Aufwendiger Betrieb von Insel-Systemen: Historisch gewachsene

Einzellösungen über Schnittstellen zu integrieren, zunehmend schwieriger

zu pflegen, „Kundenferne“ wächst im Zeitablauf



AnnahmeServiceReklamation

Marketing

Ein-kauf

F & E

LogistikReWe

Produktion

Kunden = Partner

Hier wollen wir hin.

„New School“:

Prozeß- undObjektorientierung

„New School“:

Prozeß- undObjektorientierung




IuK-System-Verbund

IuK-System-Verbund

Kunde erfaßt perWeb Site selbst.

System veranlaßt.

Lieferschein,Rechnung

System veranlaßt. System druckt aus.

Auftrags-annahme

Kunde

Internet,Web Server,

Intranet

SAP R/3,Datenbank,

LAN

SAP R/3Office-SWDrucker

Digital-EingangDatensatz


Digital-EingangDatensatz

Auftrags-abrechnung

Lieferschein-Datensatz

Auftrags-Datensatz



ObereFührungs-

ebene

MittlereFührungs-

ebene

Operati-onale

Ebene

Horizontale Integration

OPERATIONSSYSTEME

INFOR-MATIONSSYSTEME

PLANUNGS-SYSTEME

Finanzen / Rechnungswesen

F+EMarketing

+Vertrieb

Beschaffung+

LagerungProduktion

Ziel: Integration

Vertikal:IKS verdichten Informationen von unten nach oben

Vertikal:IKS detaillieren Informa-tionen von oben nach unten

Horizontal:IKS verarbeiten Informa-tionen ohne Medienbruch quer durch das U. von der Beschaffung über die Produktion bis in den Vertrieb zum Kunden

Ziel: Integration

Vertikal:IKS verdichten Informationen von unten nach oben

Vertikal:IKS detaillieren Informa-tionen von oben nach unten

Horizontal:IKS verarbeiten Informa-tionen ohne Medienbruch quer durch das U. von der Beschaffung über die Produktion bis in den Vertrieb zum Kunden




flexibel


flexibel











Geschäftseinheit 1

Lieferant

IT-SUPPORT

Kunde


Applikationsschicht




Objektorientierte Arbeitsfolgen mit integrierter IuK-UnterstützungObjektorientierte Arbeitsfolgen mit integrierter IuK-Unterstützung



Aus-lieferung

Auftrags-abrechnung

Reklamations-bearbeitung

Debitorenkonto-führung




Firmenkunden von Firmenkunden von



Auslieferung Auftragsabrechnung

Reklamationen

Debitorenkonto



Geschäftsfeld

Prozeß-Team

Beschaffung Produktion ReWe Vertrieb

Team Team Team Team

Annahme

Bearbeitung

Rechnung

Liefern

Auftragdes

Kunden

Produktbeim

Kunden

Input Markt




Objekte und ProzesseObjekte und Prozesse

KundeProzeßmanager

Vorgangsketten, Vorgänge

MarktGeschäftsprozeß



Aus-lieferung

Auftrags-abrechnung





Prozeßorientierungund

Workflow Management

=Planung,

Modellierung,Steuerung,

Optimierung,IT-Unterstützungvon Prozessenund Vorgängen

PC-Kunden

GP Nr. 1: "Kunden aquirieren, Angebote abgeben"Angebotan Kunde

erfüllterKunden-auftrag

Ereignis 1 Ereignis 2 Ereignis 3

einge-gangenerKunden-auftrag

geprüfteKonfi-guration

geprüfteLiefer-termine

Vorgang 1 Vorgang 2

"BestellteKonfiguration

prüfen"

"Liefertermineprüfen"

EBENE 2

EBENE 1

EBENE 3

Auftrags-überwach.

Aus-lieferung

Auftrags-abrech.

ReklamationAuftrags-bearb.

GP Nr. 2: "Kundenauftrag ausführen"

Vorgangsketten:

Geschäftsprozesse:

Wertschöpfungskette(n):

Marketing + Vertrieb von PCs




Die Unternehmensorganisation determiniert die IT-Landschaft

Objektorientierte Aufbauorganisation: Prozesse, Produkte, Key Accounts

definieren die Organisationseinheiten des Unternehmen

Prozeßorientierte Ablauforganisation: Integrierte Sachbearbeitung in

interdisziplinären Prozeßteams, flache Hierarchien, Markt-/Zielorientierung,

Kundennähe, Koordinationsbedarf nur im Team

Objekt- und Prozeßorientierungung bedingen:

Einsatz von dezentralen Systemen: Prozeß-angepaßte Systeme, integrierte

Prozeßketten-unterstützende Systeme, Kommunikation

Aufwendiger Betrieb von integrierten Systemen: technisch homogene

Prozeßlösungen über Modelle/Standards/Middleware zu integrieren, durch

relativ einfache Pflege, flexible Kundennähe zu gewährleisten



1. Die Unternehmensorganisation determiniert die IT-Landschaft.

2. Funktionsorientierter Aufbau + verrichtungsorientierter Ablauf

- Künstliche Orga-Barrieren = Isolierte IuK-Systeme = DV-Insellösungen

- Verharren bei zentralen Systemen, aufwendiger Betrieb von „Inseln“

3. Objektorientierter Aufbau + prozeßorientierter Ablauf

- Komplexe Organisationen = IuK-Systeme integrieren

- Dezentrale, prozeßangepaßte System mit Integrationsaufwand

Vom Funktions- und Verrichtungsdenken …..….. hin zur Objekt- und Prozeßorientierung !

„Technology enables Organisation !“



Gliederung





B


B.3 Interpretationen und Definitionen zum Information Management

Die technische und organisatorische Weiterentwicklung der ehemaligen "DV-Abteilung" sowie die sukzessive Erweiterung des IuK-Aufgabenspektrums auf alle Unternehmensbereiche erzwingt die umfassende Koordination aller beteiligten Komponenten, wenn IuK-Systeme aufgabengerecht und wirtschaftlich sinnvoll genutzt werden sollen.

"Information" als Produktionsfaktor entfaltet wettbewerbsrelevante Wirkungen. Information und die sie verarbeitenden Systeme bedürfen daher der Planung, Steuerung und Kontrolle auf der strategischen Ebene eines Unternehmens.

Die strategischen Erfordernisse sind durch administrative Aktivitäten wettbewerbswirksam in die Realität umzusetzen.

Die Wandlung von hierarchischen zu prozeßorientierten Unternehmens-organisationen erfordert die Einpassung des IT-Supports in diese neuen Organisationsformen sowie die Gestaltung des IT-Supports selbst gemäß den gestalterischen Maximen der neuen Organisationsformen.

Fazit aus: Ressource, Entwicklung, Organisation



Begriffsinhalt „Management“

Der allen IM-Ansätzen inhärente Begriff „Management“ wird vorrangig funktional interpretiert.

Management „institutional“: Personen(-Gruppe), die Leitungsfunktionen ausüben und Aufbauorganisation. Alle IM-Ansätze gehen auf diese Aspekte nur peripher ein.

Management „funktional“: Alle zur Führung eines Unternehmens notwendigen Aufgaben und Tätigkeiten, die nicht vorrangig ausführender Natur sind; d. h., wesentliche Parameter bzgl. der Ziele, Strategien, Maßnahmen und Mittel sind durch das Management festzulegen; Leitungshandeln.

Management „funktional“ bedeutet das Treffen und Durchsetzen von Entscheidungen; bei konkurrierenden Handlungsalternativen sind Engpaßfaktoren durch Planung, Steuerung und Kontrolle zu berücksichtigen.

Management bedeutet „Leitungshandeln“.




Begriffsinhalt „Information Management“

Leitungshandeln (Planung, Steuerung, Kontrolle) in einem Unternehmen bezogen auf Information und Kommunikation

Information Management ist eine Querschnittsfunktion im Unternehmen (quer durch alle Funktions-/Prozeß-/Organisationsbereiche)

Beschaffung

Personal

Finanzen

Logistik

VertriebProduktion Informations-funktion

und

Informations-infrastruktur

Das Information Management befaßt sich mit IT in allenFunktional- und Querschnittsbereichen eines Unternehmens.




Selbstverständnis des „Information Management“

Das Information Management ist selbst eine Organisationseinheit des Unternehmens - entsprechend den Organisationseinheiten, die andere Ressourcen „managen“: Personal, Finanzen, Roh-/Hilfs-/Betriebsstoffe (Beschaffung, Logistik, Produktion)

Das Information Management sollte sich als Dienstleister im Unternehmen verstehen. IT-Systeme haben keinen Selbstzweck und die Org.-Einheit „Information Management“ hat unternehmensinterne Kunden.

Das Unternehmen dreht sich nicht um die IT. Die IT dient dem Unternehmen.

Typische Negativ-Beispiele:

Rechenzentrum: „Mail-Server in Org.-Einheiten entsprechen nicht unserer Sicherheitsphilosophie“

Rechenzentrum: „Server-Namen mit mehr als 15 Buchstaben sind nicht zulässig“

Rechenzentrum: „Sie erhalten keine weiteren Netzwerkanschlüsse.“

Rechenzentrum: „Wir kaufen nur No-Name-PCs, da billiger.“



Handlungsebenen des „Information Management“

Alle IM-Ansätze gehen davon aus, daß IM sowohl auf der strategischen (langfristig planerischen) als auch auf der ausführenden (mittel-/kurzfristig steuernden und operativen) Ebene des Unternehmens stattfinden muß.

Die betriebswirtschaftlichen Ansätze betonen dabei die Verknüpfung der Unternehmens- mit der IuK-Strategie und generieren die informatorischen Anforderungen an eine IuK-Infrastruktur daraus.

Die technik-orientierten Ansätze optimieren das Leistungspotential der IuK-Technologie in einer IuK-Strategie, die die übergeordneten Unternehmensprozesse unterstützt.

Verschiedene Ansätze zum „Information Management“

Betriebswirtschaftliche, leitungszentrierte Management-Ansätze (siehe vorher): Management des Produktions-/Wettbewerbsfaktors „Information“

Technik-orientierter DV-Management-Ansatz: Management der infrastrukturellen Komponenten (Hardware, Software, Netz, Personal etc.)



Technik-orientiertesDV-Management

Aspekt Betriebswirtschaftl.Man. "Information"

Primär-Objekt

System-definition

Information ist

Mensch

Zweck des Computerein-satzes

System-umgebung ist

Interpretation von Information ist

Zentrale Probleme

Im Vordergrund:

Information

Mensch-Organisation-Technik-System, das Information verarbeitet

nützliches Wissen

Element des Systems

Verbesserung der Verwendung von Information im Unternehmen

dynamisch; ständiger Wandel

Aufgabe des Menschen; System unterstützt durch Aufbereitung

Flexibilität, Optimierung von Geschäftsprozes-sen,Bewertung von Information

Organisation

IuK-Systeme

Hardware, Software, Netzwerke, Daten-banken, Benutzer

Sammlung von Daten

Außerhalb des Systems

Verbesserung der IuK-Unterstützung für Prozesse im Unternehmen

statisch; stabile Anforderungen an DV

Aufgabe des Systems; Schwerpunkt liegt auf Inferenzfähigkeiten

Integration, stabile Anfor-derungen, exakte Spezifi-kation, Systementwurf, Technologie-Potentiale

Automation/Technologie




Definition „Information Management“

Eine konsensfähige, eindeutige Begriffsdefinition des IM läßt sich in der Literatur nicht ausmachen.

Pragmatisch: IM über die inhaltlich charakteristischen MerkmaleZiele, Aufgaben und Objekte definieren.

Daher: Ziele des Information Management

Generelles Sachziel des IM ist es, durch Schaffung und Aufrechterhal-tung der IuK-Infrastruktur das Leistungspotential der Informationsfunktion für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele in Unterneh-menserfolg umzusetzen.

Generelles Formalziel des IM ist Wirtschaftlichkeit und Information effektiv einsetzen.




Daher: Aufgaben des Information Management

Gemeinsamer Nenner: strategische + umsetzende Ebene

IV-Controlling als Planungs- und Feed-Back-Instrument

Die Konkretisierung der Aufgaben erfolgt nach Maßgabe der unternehmensindividuellen Ziele und Objekte des IM.

Daher: Objektfeld des Information Management

IuK-Strategie

IuK-Aufbau- und Ablauforganisation

Informationsinfrastruktur aus technischer Sicht

Konkretisierung gemäß unternehmensindividueller Situation



Maßnahmen-planung

Erarbeitung einesstrategischen Projektportfolios

Situations-analyse

Bestimmung der strategischenRolle der Informationsfunktion

Ziel-planung

Festlegung derstrategischen IuK-Ziele

Sachziele Formalziele

Strategie-entwicklung

Entwicklung derIuK-Strategie(n)

Strategische Aufgaben des Information Management




Orga, Finanz, Migration, Security ...

Anwend.-Portfolio + Infrastruktur

Strat. Projektportfolio

Situations-analyse


Ziel-planung





Maßnahmen-planung

Administrative und operative Aufgaben des Information Management


Management der klassischen Querschnitt-Ressourcen „Kapital + Arbeit“

Die klassischen Querschnitt-Ressourcen im Unternehmen erfahren ein eigenständiges Management in eigenständigen Organisationseinheiten.

„Kapital“ in der OE „Finance“ z. B. mit Budgets und Cost- oder Profitstrukturen

„Arbeit“ in der OE „Human Resources“ z. B. mit Stellen- und Entwicklungsplänen

Management der Querschnitt-Ressource „Information“

Die Querschnitt-Ressource „Information“ benötigt ebenso ein eigenständiges Management in einer eigenständigen OE.

„Information“ in der OE „Information Management“ (ehemals „IT-Abteilung“)

Information „managen“ in OEs außerhalb der OE „Information Management“

In allen OEs eines Unternehmens werden tagtäglich Informationen gesammelt, erzeugt und verwendet. Dies kann man ebenfalls als „Information Management“ interpretieren.

Die Vorlesung stellt jedoch die OE „Information Management“ in den Mittelpunkt, die im Unternehmen als Dienstleister effektive und effiziente Strukturen für den Umgang mit „Information“ in allen OEs schafft.





1.Management: Institutional und funktional

- institutional: Personengruppe der „Manager“- funktional: Leitungshandeln = Planung + Steuerung + Kontrolle

2. Information Management ist eine Querschnittsfunktion im Unternehmen.

3. Selbstverständnis: Dienstleister (Service-Geber) im Unternehmen

4. BWL-Leitungszentrierte (new) vs. Technik-zentrierte IM-Ansätze (old)

5. Handlungsebenen: strategisch planend + operativ ausführend

6. IM-Definition über Ziele, Aufgaben und Objekte

Primär: Betriebswirtschaftliches Management der „Information“

Davon abhängig: IT-Gestaltung und IT-Betrieb


Gliederung

A

B

C

D

E








Gliederung


1. Umfeld- und Situationsanalyse

2. Zielplanung und -priorisierung

3. Entwicklung der IuK-Strategie

4. IT-Organisation

5. IT-Architektur und -Infrastruktur

C


C.1 Umfeld- und Situationsanalyse

Definition „Information Management“

Eine konsensfähige, eindeutige Begriffsdefinition des IM läßt sich in der Literatur nicht ausmachen.

Pragmatisch: IM über die inhaltlich charakteristischen MerkmaleZiele, Aufgaben und Objekte definieren.

Daher: Ziele des Information Management

Generelles Sachziel des IM ist es, durch Schaffung und Aufrechterhal-tung der IuK-Infrastruktur das Leistungspotential der Informationsfunktion für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele in Unterneh-menserfolg umzusetzen.

Generelles Formalziel des IM ist Wirtschaftlichkeit und Information effektiv einsetzen.



Daher: Aufgaben des Information Management

Gemeinsamer Nenner: strategische + umsetzende Ebene

IV-Controlling als Planungs- und Feed-Back-Instrument

Die Konkretisierung der Aufgaben erfolgt nach Maßgabe der unternehmensindividuellen Ziele und Objekte des IM.

Daher: Objektfeld des Information Management

IuK-Strategie

IuK-Aufbau- und Ablauforganisation

Informationsinfrastruktur aus technischer Sicht

Konkretisierung gemäß unternehmensindividueller Situation



C.1 Umfeld- und SituationsanalyseIn

form

ati

on

Ma

na

ge

me

nt

Unternehmenskultur

Unternehmensstrategie

Geschäftsfeldstrategie

IuK-Strategie




Ziele auf der „strategischen Ebene“ des IM

Erkennung der Bedeutung der IuK-Technologie für die Konkurrenz-situation eines Unternehmens

Nutzung der IuK-Technologie als wettbewerbspolitisches Instrument

Betrifft das gesamte Unternehmen, erfordert intensive Kommunikation, muß die Wechselwirkungen zwischen Unternehmensstrategie und IuK-Technologie berücksichtigen ("follows", "enables").

Rahmenbedingungen auf der „strategischen Ebene“ des IM

Die IuK-Infrastruktur ist lediglich ein (1) Faktor für den Unternehmens-erfolg. Die IuK-Infrastruktur ist permanent mit der strategischen Unternehmensplanung abzustimmen.

Die Abhängigkeit des Unternehmenserfolgs von der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der IuK-Infrastruktur wird zukünftig weiter wachsen. Die IuK-Infrastruktur muß sich an ständig ändernde Marktbedingungen anpassen können.

Die Technologieentwicklung geht rasant voran. Es sind die zukunfts-trächtigen Entwicklungspfade einzuschlagen.



Grundsätz für die „strategische Ebene“ des IM

Einbettung des strategischen IM in die Unternehmensplanung

Rollierende Überprüfung und Fortschreibung des strategischen IM

Rechtzeitige Umsetzung der Technologieentwicklungen

Planungsergebnisse mit Alternativlösungen vergleichen

Anwendung eines Planungsinstrumentariums



Maßnahmen-planung


Situations-analyse


Ziel-planung





Strategische Ebene (Aufgaben) des Information Management




Factory

Strategisches PotentialIuK-Anwendungsentwicklungenzukünftiger

Str

ateg

isch

e B

edeu

tun

gIu

K-A

nw

end

un

gen

bes

teh

end

er

Fluglinie

niedrig

nie

dri

g

hoch

ho

ch

Zementindustrie Versandhandel

Bank, Versicherung

Support Turnaround

Strategy

Wichtig für den laufen-den Geschäftsbetrieb

Reine Unterstützungs-,Rationalisierungsfunktion

Durchbruch, innovativerGeschäftsbetrieb

Strategische Waffe,Erfolgsfaktor




Analyse der internen Situation Analyse der externen Situation

Problemfelder Strat. Defizite Standortbest. Szenarien

Situationsbeurteilung

positiv

Gegenwart

Stärken

Schwächen Risiken

Chancen

Zukunft

negativ



Problemfelder

Z. B. betriebswirtschaftliche Planabweichungen, Ziel-, Maßnahmen-, Umfeldänderungen (auch IuK-Technologieentwicklung)

Szenarien

Wettbewerbsentwicklung, Produktpalette, Geschäftsprozesse (auch deren Unterstützung durch IuK-Technologie)

Standortbestimmung

Von Geschäftsfeldern: Analyse der Stellung im Markt, Analyse der Umweltbedingungen (z. B. Gesetze, Soziales)

Analyse der bestehenden IuK-Anwendungen: Anwendungsportfolio

Analyse der IuK-Infrastruktur (HW, SW, Netze, Daten etc.): Strat. Planung der IuK-Infrastruktur

Analyse des "State of the Art" (aktuell. Technologiefundus)

IuK-Standortbestimmung = IuK-Ist-Aufnahme = Grundlage für die Positionierung des Unternehmens




Wettbewerbsrelevanz

hoch

CAD

Reisekosten,Lohn/Gehalt

FiBu,DTP

Aus-schreibung

hoch

mittel

mittel

niedrig

niedrigKosten

Vertriebs-Informations-

System

Angebots-bearbeitung


Standort-

bestimmung

über

Anwendungs-

portfolio

Wettbewerbs-

relevanz-

Kosten-Profil



Standort-

bestimmung

über

Anwendungs-

portfolio

Qualitäts-

Zufrieden-

heits-Profil

Technische Qualität

hoch

Vertriebs-Informations-

System

CAD


FiBu,DTP



Aus-schreibung

hoch

mittel

mittel

niedrig

niedrigAnwender-

zufriedenheit




Standort-

bestimmung

über

Anwendungs-

portfolio

Kern-

geschäfts-

relevanz-

Reifegrad-

Profil

Kerngeschäfts-Relevanz

hochVertriebs-

Informations-System

CAD,DTP


FiBu



Aus-schreibung

eingeführt

mittel

stabil

niedrig

veraltetReifegrad



Analyse der internen Situation Analyse der externen Situation

Problemfelder Strat. Defizite Standortbest. Szenarien

Situationsbeurteilung

positiv

Gegenwart

Stärken

Schwächen Risiken

Chancen

Zukunft

negativ




KEF – Kritische Erfolgsfaktoren

Ergebnis der Situationsbeurteilung

Strategische UnternehmenszieleKEF KEF

Welchen Stellenwert hat eine IuK-Unterstützung für die KEF ?

Rahmenkonzeption für IuK-Anwendungen und IuK-Infrastruktur



Strategisches Ziel für das Geschäftsfeld X:

IuK-basierte KEF Kontrollgrößen IuK-Unterstützung

Erhöhung des Marktanteils von Produkt Y um 10% in 2 Jahren

Marktgängigkeitdes Produktes

KennziffernMarktanteile

ExterneDatenbanken

QualifizierteKunden-datenbank

Qualifizierte Kunden-datenbank, Workflow,Kommunikation

Vertriebsinformati-onssystem, Workflow,Kommunikation,Remote login

QualifiziertesPersonalinfor-mationssystem

Frequenz, Dauerder Kunden-kontakte

Lieferzeiten,Lieferrückstände,Stornoquoten

Vertriebsinformati-onssystem, Workflow,Kommunikation

Kundenanfragen,Beschwerden,Stammkunden

Reaktionszeit,Kontaktfrequenz,Besuchserfolgs-quote

Einkommen,Fehlzeiten,Fluktuationsraten

Werbeerfolgs-messungen,Produkt-dokumentation

Anbindung anexterne Dienstleister,Document Retrieval,Multimedia-Systeme

Geschwindigkeitund Qualität derKundenbetreuung

Geschwindigkeitund Qualität derAußendienst-steuerung

Qualität derMarketing-unterstützung

Motivation desAußendienstes

Geschwindigkeitund Qualität desLieferservice

Geschwindigkeitund Qualität derKundeninformation

Strategische Defizite

Unternehmensziele -

IuK-basierte kritische

Erfolgsfaktoren (KEF)




Lieferservice

Kundeninformation

Kundenbetreuung

Produktgestaltung

Produktqualität

Produktinnovation

Reaktionsfähigkeit

Flexibilität

Workflow/Kommu-nikation

IuK-basierte KEF +3 +2 +1 0 -1 -2 -3

IuK-Erfolgsprofil des Unternehmens

Ver

trie

bE

ntw

ickl

un

gO

rgan

isa

tio

n

EigenesUnternehmen

Wettbewerber


IuK-Erfolgsprofil



Ergebnis „Standortbestimmung“

Dringender Handlungsbedarf bei Vertrieb, Angebots- und Auftragsbearbeitung, da hohe dort Wettbewerbs- und Kerngeschäftsrelevanz bei niedriger Anwenderzufriedenheit und teilweise veralteten Systeme zu verzeichnen sind.

Backoffice-Anwendungen sind weitgehend ausgereift; mittelfristiger Handlungsbedarf für Ersatz/Renovation

Ergebnis „Strategische Defizite“

Im Produktionsbereich bestehen keine größeren Defizite.

Die KEF für das strategische Unternehmensziel "Erhöhung des Marktanteils" werden maßgeblich von IuK-Systemen determiniert, bei denen die Standortbestimmung dringenden Handlungsbedarf feststellte.

Der strategisch wichtige Sektor des Workflows und der internen Kommunikationssysteme ist noch nicht besetzt.




Zusammengefaßtes Ergebnis der „Situationsanalyse“

Bei Finanzdienstleistern z. B. werden IuK-Anwendungen als strategische Waffe eingesetzt.

Das betrachtete Unternehmen arbeitet im Backoffice mit aktuell zufriedenstellenden Systemen.

Dringender Handlungsbedarf besteht in den Bereichen Vertrieb, Ablauforganisation (Workflow) und interne Kommunikation.

Die Ergebnisse der Situationsanalyse fließen in die Zielplanung und die Strategieentwicklung für die Informationsfunktion ein.

Problemfelder und daraus resultierende Handlungsfelder sind fixiert.

------------------------

Jetzt: Zielplanung - Vorhaben konkretisieren und priorisieren.


Kapitel C.1: Lessons we learned

1. Einbettung des strategischen IM in die Unternehmensplanung

2. Unternehmensziele determinieren die IM-Ziele, -Strategie, -Maßnahmen

3. Umfeld-/Situationsanalyse: Interne und externe Situation

4. Problemfelder, Szenarien: Strategische Unternehmensplanung

5. Strategisches Potential, Standortbestimmung: Portfolioanalyse (z. B.)

6. Strategische Defizite: KEF – Kritische Erfolgsfaktoren (z. B.)

7. Umfeld-/Situationsanalyse: Zeigt Handlungsbedarfe auf

Jetzt folgend:

Zielplanung - Vorhaben konkretisieren und priorisieren.



Gliederung





4. IT-Organisation


C


Maßnahmen-planung


Situations-analyse


Ziel-planung






C.2 Zielplanung und -priorisierung




Typen strategischer Zielplanung

Die konkreten strategischen Sach- und Formalziele des IM sind sind nur in Abstimmung mit den strategischen Unternehmenszielen zu bestimmen.

Reagierende strategische Zielplanung

IuK-Ziele richten sich strikt an der Vorgabe der Unternehmensziele aus ("follows")

Agierende strategische Zielplanung

Existierende IuK-Ziele beeinflußen die Entwicklung der Unter-nehmensziele ("enables").

Interagierende strategische Zielplanung

Paralleles Setzen der Unternehmens- und IuK-Ziele mit gegenseitiger Beeinflußung ("follows" und "enables").



Vorgehen bei der „Zielplanung“

1. Bestimmen der übergeordneten (Unternehmens-) Ziele.

2. Herausarbeiten der zugehörigen IuK-basierten KEF.

3. Sammlung aller KEF-Bereiche mit strategischen Defiziten

4. Setzen der (strategischen) IuK-Ziele (Inhalt, Maßstab etc.)

5. Benennung zugehöriger (strategischer) IuK-Vorhaben (Ziel)

6. Priorisierung der (strategischen) IuK-Vorhaben (Ziel)




Strategische Ziele für das Geschäftsfeld X:

IuK-basierte KEF Kontrollgrößen IuK-Unterstützung

Erhöhung des Marktanteils von Produkt Y um 10% in 2 Jahren

Reduzierung der Durchlaufzeit von Aufträgen um 20% in 2 Jahren

................

................

................

................

................

................

QualifizierteKunden-datenbank

Qualifizierte Kunden-datenbank, Workflow,Kommunikation

Vertriebsinformati-onssystem, Workflow,Kommunikation,Remote login

QualifiziertesPersonalinfor-mationssystem

Frequenz, Dauerder Kunden-kontakte

Lieferzeiten,Lieferrückstände,Stornoquoten

Vertriebsinformati-onssystem, Workflow,Kommunikation

Kundenanfragen,Beschwerden,Stammkunden

Reaktionszeit,Kontaktfrequenz,Besuchserfolgs-quote

Einkommen,Fehlzeiten,Fluktuationsraten

Geschwindigkeitund Qualität derKundenbetreuung

Geschwindigkeitund Qualität derAußendienst-steuerung

Motivation desAußendienstes

Geschwindigkeitund Qualität desLieferservice

Geschwindigkeitund Qualität derKundeninformation

Schritte 1, 2 und 3

Unternehmensziele

-----

IuK-basierte KEF

-----




Schritt 4: Setzen der (strategischen) IuK-Ziele

Zielinhalt 1: Qualität (der IuK-Systeme Marktanteil)

Zielmaßstab 1: Reaktionszeit in Stunden / Lieferzeit in Tagen / Anzahl

Kundenbeschwerden (je besser, desto höher ist die Qualität, desto eher

steigt der Marktanteil)

Ausmaß Zielerreichung 1: Reduktion der Zeitbedarfe um 20% /

Reduktion der Kundenbeschwerden auf Null

Zeitbezug Zielerreichung 1: 2 Jahre

Zielinhalt 2: Geschwindigkeit (der IT-Services Durchlaufzeit)

Zielmaßstab 2: Durchlaufzeit je Auftrag in Stunden

Ausmaß Zielerreichung 2: Reduktion Durchlaufzeit um 20%

Zeitbezug Zielerreichung 2: 2 Jahre




Schritt 5: Benennung zugehöriger (strategischer) IuK-Vorhaben

Vertrieb:

V1: Vertriebsinformationssystem

V2: Außendienststeuerung

V3: Lagerinformationssystem

Angebots-/Auftragsbearbeitung: Workflow-Management

A1: Vorgangssteuerung

A2: Web Site

A3: Qualifizierte Kundendatenbank

Kommunikation:

K1: Groupware

K2: Electronic Mail



Nutzen des IuK-Vorhabens

hoch

A3

hoch

mittel

mittel

niedrig

niedrigDringlichkeit des IuK-Vorhabens

V3

V2

V1A1

A2

K2K1

Schritt 6

Projektpriorisierung

mit

Dringlichkeitsportfolio




Schritt 6

Projektpriorisierung

mit

Strategischem

Projektportfolio

Strat. Bedeutung des IuK-Vorhabens

hoch

A3

hoch

mittel

mittel

niedrig

niedrigMonetäre Wirtschaftlichkeit des IuK-Vorhabens

A2

K1

V3V2

V1 A1

K2



Kundenbindung

Kundenakquisition

Customer Added Value

Imageförderung

Innovationsgrad

Ablauforganisation

Kostensenkung

Flexibilität

Infrastrukt. Anforder.

Anforderungen an MA

Reailisierungsdauer

Entwicklungskosten

Summe Gewichtung:

Summe Nutzwerte (N = G x E):

Rangfolge

Bewertungs-kriterien

Gewich-tung (G)

V1(E) (N)

V2(E) (N)

V3(E) (N)

...

...

20

15

15

1

2

12

9

6

1

1

10

8

100

8

4

3

2

6

6

1

2

9

4

5

10

5

3

6

1

3

8

9

2

3

7

5

1

10

8

6

7

9

5

6

7

4

3

8

5

100

45

90

1

6

96

81

12

3

7

50

8

499

3

200

120

90

7

18

60

54

42

4

3

80

40

718

1

160

60

45

2

12

72

9

12

9

4

50

80

515

2

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

...

E = Kriterienerfüllung von 0 - 10

Schritt 6

Projekt-

priorisierung

mit der

Nutzwertanalyse




Wertziel Systemlei-stungsziel

Systemer-füllungs-ziel (Was?)

Durchführ-ungsziel(Wer, wann,womit?)

Wirtschaft-lichkeitsziel(Wieviel?)

Ziel als An-forderung(Wie gut?)

Nachaußengerichtet

Für Unter-nehmens-bereiche

Nachinnengerichtet

Funktional-,leistungs-orientiert

Unternehmensziel

Z.B. Umsatz,Marktanteil

Z.B. Kom-fort undService

Z.B. Hotel-verwaltungs-system

Problem:

Hotel-Reservierungs- und

Abrechnungssystem nicht

zeitgemäß

Beispiel „Zielplanung“



OrganisatorischerProblembereich

Fachlicher Pro-blembereich

KommunikativerProblembereich

VerhaltensweisePersonal

Reservierungs-ablauf unklar

Hohe Perso-nalfluktuation

Kunden-beschwerde

FehlerhafteAbrechnungen

InkonsistenteReservierungen

Wartezeit beiGruppenab-

fertigung

PROBLEMBAUM

Hotel-Reservierungs- undAbrechnungssystem

nicht zeitgemäß




SofortigeFakturierung,

Prüfung

AktuelleReservierungs-

übersicht

SchnelleGruppen-

abfertigung

OrganisatorischeZiele

FachlicheZiele

Kommunika-tionsziele

Personal-schulung

Reservierungs-grundsätze

Personalein-satzplanung

SchnelleReaktion

FACHZIELBAUM

Hotel-Reservierungs- undAbrechnungssystem

zeitgemäß



Systemleist-ungsziele

Vorgehens-ziele

Akzeptanz-ziele

Wirtschaft-lichkeitsziele

DV-gestütztes Hotel-Reservierungs- undAbrechnungssystem

Reservier-ungs-, Be-legsytem

Projekt-abgren-

zung

KonsensProjekt-

ziele

Dauer:1 Jahr

Abrech-nungs-system

Überleit-strategie

Personal-einsatz-system

NutzungSEU

Einführungs-konzept

Personal-schulung

Budget:500.000

Mitarbeiter:3

Problembaum

Fachzielbaum

Projektzielbaum




Interagierende strategische Ziel-Planung: Paralleles Setzen der Unternehmens- und IuK-Ziele mit gegenseitiger Beeinflußung

Schritte:

1. Bestimmen der übergeordneten (Unternehmens-) Ziele.

2. Herausarbeiten der zugehörigen IuK-basierten KEF.

3. Sammlung aller KEF-Bereiche mit strategischen Defiziten

4. Setzen der (strategischen) IuK-Ziele (Inhalt, Maßstab etc.)

5. Benennung zugehöriger (strategischer) IuK-Vorhaben (Ziel)

6. Priorisierung der (strategischen) IuK-Vorhaben (Ziel)

Jetzt folgend:

Entwicklung und Darstellung der umfassenden IuK-Strategie


Gliederung





4. IT-Organisation


C



Maßnahmen-planung


Situations-analyse


Ziel-planung






C.3 Entwicklung der IuK-Strategie



Grundsätze der IuK-Strategie

Die IuK-Strategie ist ein Konzept zur Verfolgung der strategischen IuK-Ziele, die über die KEF die Erreichung der strategischen Unternehmensziele fördern.

Die IuK-Strategie steckt den Rahmen für die entsprechenden IuK-Maßnahmen ab (befaßt sich jedoch nicht mit Details der Maßnahmen).

Die Entwicklung einer IuK-Strategie ist weder mit der strategischen Zielplanung noch mit der Maßnahmenplanung gleichzusetzen. Die IuK-Strategie wird als Brücke zwischen Ziel- und Maßnahmenplanung verstanden.



Inhalte der IuK-Strategie: „Strategischer Teil“

1. Unternehmensziele und Unternehmensstrategie

2. IuK-Ziele und deren Bezüge zu den Unternehmenszielen

3. Beziehungen zwischen IuK- und Unternehmensstrategie

4. Organisatorisches Integrationskonzept des Unternehmens

5. Strategisches Anwendungsportfolio

6. Strategische IuK-Infrastruktur-Planung

7. Strateg. Projektportfolio (Anwendungen + Infrastruktur)

8. Verhältnis von Mensch und IuK-Technologie



Inhalte der IuK-Strategie: „Administrativ-operativer Teil“

1. Einbindung des IM in die Aufbauorganisation des Unternehmens

2. Organisatorische Gestaltung des IM / Personalplanung

3. Hardware-/Systemsoftware, Migrationspfade

4. Art und Umfang des Outsourcings

5. Einsatzbereiche von Standard- und Individual-Software

6. Datenmanagement, Projektmanagement

7. Software-Entwicklung: Prinzipien, Modelle, Methodik

8. Sicherheitskonzepte, Qualitätssicherungskonzept

9. Anwenderbetreuung, Systemwartung

10. Richtlinien zur Verrechnung von Kosten und Leistungen

11. Verfügbare Budgets und Finanzplanung, IuK-Controlling, -Revision




Gliederung





4. IT-Organisation


C


C.4 IT-Organisation




Situations-analyse


Ziel-planung





Maßnahmen-planung

IT-Organisation: Strategische Leitlinien und Vorgaben



C.4 IT-Organisation

Organisatorische Einbindung und Gestaltung des IM

Die organisatorischen Gestaltungsmaximen für das Unternehmen sind maßgeblich für Einbindung des IM in die Unternehmensorganisation und die organisatorische Ausgestaltung des IM selbst.

Funktions- und verrichtungsorientierteUnternehmensgestaltung

Funktions- und verrichtungsorientierteUnternehmensgestaltung

Objekt- und prozeßorientierte Unternehmensgestaltung


VERSUSVERSUS


C.4 IT-Organisation

Aneinanderreihung vonEinzelfunktionen,

Einzelverrichtungen

Verrichtungenan Objektgebunden



Die Einbindung des IM beschreibt die Leitlinien der übergeordneten Unternehmensorganisation.

Die Gestaltung des IM beschreibt die Leitilinien der inneren Organisationsstrukturen des IM selbst.



C.4 IT-Organisation

Geschäftsleitung


Stelle Stelle Stelle Stelle

Stelle Stelle Stelle Stelle

Funktionsorientierte Aufbauorganisationund

verrichtungsorientierte Ablauforganisation


C.4 IT-Organisation



Aus-lieferung

Auftrags-abrechnung

Beschaffung

Unternehmensleitung


Funktionsorientierte Unternehmensgestaltung

Die traditionellen betriebswirtschaftlichen Funktionalbereiche definieren die Organisationseinheiten des Unternehmens (auf der 2. Leitungsebene)



C.4 IT-Organisation

Funktionsorientierte Aufbauorganisation

Die statische Struktur der Unternehmensorganisation

Die traditionellen betriebswirtschaftlichen Funktionalbereichedefinieren die Organisationseinheiten des Unternehmens.

Verrichtungsorientierte Ablauforganisation

Die dynamische Struktur der Unternehmensorganisation

Die funktionsorientierte Aufbauorganisation bedingt eine verrichtungsorientierte Ablauforganisation.

Hohe Arbeitsteilung, Hierarchiegrenzen sind Ablaufgrenzen, viele Schnittstellen in der Bearbeitungsfolge, lange Bearbeitungszeiten, hoher Koordinationsbedarf


C.4 IT-Organisation

Kunde “droht mit Auftrag"

Hier stehen wir.



C.4 IT-Organisation

Funktionsor. org. Einbindung: IM als Linieninstanz einer Hauptabteilung

Anfänge der EDV bis Anfang der 80er Jahre

Zentrale Mainframes im Rechenzentrum

Kaum Koordination notwendig

Operatives Technik-Management = Sicherstellung des laufenden Betriebs

Leiter des RZ führt zentrale Systeme

Prägung: technisch-ingenieurmäßig

Anwendungsprogrammierung, Operating

Umfassende Wettbewerbswirkungder IV wird nicht reflektiert

Wie soll der Leiter ReWez. B. über die Einführungvon CIM-Systemen entscheiden?

Buchhaltung DV-AbteilungRechenzentrum

Beschaffung

Unternehmensleitung


Linieninstanzder Haupt-Abt.


C.4 IT-Organisation

Hauptabteilung

Beschaffung

Unternehmensleitung

Produktion ReWe Vertrieb DV-Abteilung

Funktionsor. org. Einbindung: IM als Hauptabteilung

Wachsende Bedeutung der DV für den Geschäftsbetrieb führt zur organi-satorischen Aufwertung der DV-Abteilung als Stabs- oder Hauptabteilung.

Primäre Aufgabe des Technologieeinsatzes "Rationalisierung" wird ergänzt durch Planungs-/Steuerungsaufgaben (operatives DV-Management).

Relevant, wo die Unternehmensleistungen überwiegend aus informationel-len Komponenten bestehen (z. B. Dienstleister wie Banken, Versich.)

Probleme mit den traditionellen Funktionalbereichen bei der Konkurrenz um knappe (finanzielle) Ressourcen zur Durchführung von Projekten

Daher: Bildung von Lenkungsausschüssen, die für die Priorisierung von Projekten und deren Ausstattung zuständig sind.



C.4 IT-Organisation

Funktionsor. org. Einbindung: IM als Stabsstelle

Kommt dem Anspruch einer möglichst hohen Positionierung entgegen: Wettbewerbswirkung!

Abteilungsübergreifende zentrale Planung wird verbessert.

Aber: Isolation führt zur Vergrößerung der Problemdistanz.

Und: Fehlende formale Durchsetzungskompetenz gegenüber den Linieninstanzen (wie alle Stabstellen)

Stab

Beschaffung

Unternehmensleitung

Produktion

Inf.-Man.

ReWe Vertrieb


C.4 IT-Organisation

Funktionsor. org. Einbindung: IM als Stabsstelle mit Weisungsbefugnis

Formale Durchsetzungskompetenz gegenüber den Linieninstanzen durch begrenzte Weisungsbefugnis

Problematische Kombination von Synergieeffekten bei Vereinheitlichung und Freiheitsgraden der Bereichsleiter

Stab

Beschaffung Produktion

Inf.-Man.

ReWe Vertrieb

Unternehmensleitung



C.4 IT-Organisation

Funktionsor. org. Einbindung: IM in der Matrix-Organisation

Die Informationsfunktion ist eine Querschnittsfunktion und demgemäß organisatorisch zu positionieren.

Mixtum von funktionsorientierter und objektorientierter U-Gestaltung

Unternehmensleitung

Zen

tra

lber

eich

e(F

acili

ty M

anag

emen

t)

ReWe

Beschaffung F & E Produktion Vertrieb

Inf.-Man.

Personal


C.4 IT-Organisation

Funktionsor. org. Einbindung: IM in der Matrix-Organisation

Primär: traditionelle Funktionalbereiche

Sekundär: IuK-Leistung(en) als Bezugsobjekt(e)

Zentralbereiche koordinieren, kontrollieren, standardisieren

Problem 1:

Kompetenz-/Aufgabenaufteilung zwischen Fachabteilung und

Zentralbereich in den Matrix-Knoten

Problem 2:

Personal-Zuordnung und Personal-Verantwortung in den Matrix-Knoten.

Problem 3:

Abgrenzung zwischen den Funktionalbereichen, Redundanzen,

Verrichtungsorientierung



C.4 IT-Organisation

Annahme, ServiceReklamation

Marketing

Ein-kauf

F & E

LogistikReWe

Produktion

Kunden =Partner

Hier wollen wir hin.

Objekt- undProzeßorientierung

Objekt- undProzeßorientierung


C.4 IT-Organisation

Geschäftsfeld

Prozeß-Team


Team Team Team Team

Annahme

Bearbeitung

Rechnung

Liefern

Auftragdes

Kunden

Produktbeim

Kunden

Input Markt

Objekt- und prozeßorientierte Organisationsstrukturen



C.4 IT-Organisation

Objekt- und prozeßorientierte Organisationsstrukturen

Die Organisationsstruktur orientiert sich nicht mehr an betrieblichen Funktionen sondern an den Wertschöpfungsprozessen des Unternehmens.

Prozesse leiten sich aus den Kernkompetenzen ab und sind auf genau definierte marktbezogene Leistungen ausgerichtet.

Die marktbezogenen Leistungen stellen die „Objekte“ dar.

Die Prozeßleistung ist meßbar und kontrollierbar.

Im Gegensatz zu funktionsorientierten Arbeitsabläufen sind Prozesse stellen-, abteilungs-, funktionsbereichsübergreifend. Sie verlaufen quer zu funktionalen Organisationsstrukturen.

Jeder Prozeß bildet einen eigenständigen Verantwortungsbereich. Prozesse definieren somit die Organisationseinheiten des Unternehmens.

Die Prozeßarbeit wird von Teams getragen.


C.4 IT-Organisation

PC-Kunden

Ereignis 1 Ereignis 2 Ereignis 3

Kunden-auftrageingegan-gen

geprüfteKonfi-guration

geprüfteLiefer-termine

Vorgang 1 Vorgang 2

"BestellteKonfiguration

prüfen"

"Liefertermineprüfen"

EBENE 2

EBENE 1

EBENE 3

A-Über-wachung

Aus-lieferung

Auftr.-Ab-rechnung ReklamationAuftr.-Be-

arbeitung

Vorgangsketten:

Geschäftsprozesse:

Wertschöpfungskette(n):

Marketing + Vertrieb von PCs

Angebotan

Kunde

erfüllterKunden-auftrag

Wertschöpfungs-kette

Geschäfts-prozesse

Vorgänge



C.4 IT-Organisation

Funktions-bereich 1

Funktions-bereich 3

Funktions-bereich 2

Funktions-bereich 4

Prozeß 1

Prozeß-leistung

Prozeß 3

Prozeß-leistung

Prozeß 2

Prozeß-leistung

Prozeß-Verantwort-

licher

Prozeß-Verantwort-

licher

Prozeß-Verantwort-

licher

Team

Ko

pp

lun

gv

on

Pro

zess

en

Unter-nehmens-

leitungVerbund vonProzessen

verlangtnach

Verbund von IuK-Systemen


C.4 IT-Organisation


Divisionalisierung des Unternehmens nach Sparten (Produkten, "Key Products"), Kunden (Segmenten, "Key Accounts", Geschäftsbereiche), Regionen (auf der 2. Leitungsebene)

Division 1

Unternehmensleitung

Division 2 Division 3 ......



Aus-lieferung

Auftrags-abrechnung





C.4 IT-Organisation

Unternehmensleitung

alsHaupt-

Abteilung(Profit Center)

alsStabstelle

(Facility Man.für allgemeine

Dienste)

Division 1

Beschaff. Beschaff. Beschaff.

F & E F & E F & E

Produkt. Produkt. Produkt.

Vertrieb Vertrieb Vertrieb

Personal Personal Personal

ReWe ReWe ReWe

Inf.-Man.

Inf.-Man.

Inf.-Man. Inf.-Man.

Division 3Division 2

Objektor. org. Einbindung:

IM imdivisionalisierten

Unternehmen


C.4 IT-Organisation

Objektor. org. Einbindung: IM im divisionalisierten Unternehmen

Jede Division verfügt über eine eigene Organisationseinheit IMentweder als Haupt-Abteilung und/oder Stabstelle(mit oder ohneWeisungsbefugnis).

Problem: Redundanzen pro Division

Problem: zentrale Planung, Steuerung, Kontrolle über die Divisions hinweg

Wirtschaftliche/rechtliche Division-Unabhängigkeit ?

Division 1

Unternehmensleitung




C.4 IT-Organisation

Unternehmensleitung

Zen

tral

e S

ervi

ces

(Fac

ility

Man

agem

ent)

Divisions-/Abteilungs-individuelle Services

Division 1 Division 3Division 2

Inf.-Man.

Inf.-Man.

"Division IM"(Profit Center, Tochter)

Inf.-Man. Inf.-Man.

F & E

Produkt.

Vertrieb

Personal

ReWe

F & E

Produkt.

Vertrieb

Personal

ReWe

F & E

Produkt.

Vertrieb

Personal

ReWe

Beschaff.Beschaff. Beschaff.

Objektor. org. Einbindung:IM-Matrix im

divisionalisiertenUnternehmen


C.4 IT-Organisation

Objektor. org. Einbindung: IM-Matrix im divisionalisierten Unternehmen

Jede Division wird von einer eigenverantwortlichen "Division IM" mit zentralen, allgemeinen Services bedient

Z. B. bzgl. Infrastruktur, Sicherheit, Mainframe, User Support, Methoden und Standards etc.

Redundanzen werden vermieden.

Jede Division verfügt über eine eigene Organisationseinheit IM, die Divisions-individuelle Services erbringt

Z. B. Anwendungssysteme, Schulung, Datenbasis etc.

Division 1

Unternehmensleitung




C.4 IT-Organisation

Aneinanderreihung vonEinzelfunktionen,

Einzelverrichtungen

Verrichtungenan Objektgebunden



Die Einbindung des IM beschreibt die Leitlinien der übergeordneten Unternehmensorganisation.

Die Gestaltung des IM beschreibt die Leitilinien der inneren Organisationsstrukturen des IM selbst.


C.4 IT-Organisation

Funktionsorientierte

organisatorische

Gestaltung des IM

Die funktionsorientierte Abteilungsgliederung ist dann zweckmäßig, wenn wenig differenzierte, homogene Leistungen zu erbringen sind.

Gegeben, wenn die Leistungserstellung im wesentlichen auf zentralen Systemen basiert; Adminstrations-/Dispositionssysteme.

Beschaffung

Unternehmensleitung


System-Entwicklung

System-Planung

Program-mierung

Änder.-dienst

Wartung

System-Software

Daten-banken

Budget,Kontrolle

Sicherheit,Revision

Schulung

Arbeitsvor-bereitung

Produktion

Druck

Archi-vierung

System-Pflege

Rechen-Zentrum

System-Technik

Allg.Verwaltung

DV-Abteilung



C.4 IT-Organisation

Funktionshierarchie eines technik-orientierten DV-Management

System-planung

LangfristigeRahmenplanung

Kapazitäts-, Res-sourcenplanung

Ausbildungs-planung

Anwendungs-entwicklung

Systemanalyse,Systementwurf

Program-mierung

System-auswahl

System-einführung

System-integration

ManagementDV-Infrastr.

Netzwerk-management

Opera-ting

Arbeits-vorbereitung

Systempflege,Wartung

Anwender-Service

Beratung,Hotline

Schu-lung

Betreu-ung

DV-Controlling

Wirksamkeit,Wirtschftlichkeit

Projekt-überwachung

DV-Support

Datenschutz,Sicherheit

Qualitäts-sicherung

Methoden,Standards

Daten-management

AusbildungDV-Bereich


C.4 IT-Organisation

Funktionales Management des Produktionsfaktors "Information"

Informations-planung

Inf.-Bedarfs-analyse

Inf.-Entwick-lungsplanung

Inf.-Vertei-lungsplanung

Unternehmens-modell-Manag.

Entwurf, PflegeU-Modell

Methoden-Aus-wahl, Integration

Modellanalyse,Umsetzung

U-Beobachtung,Berichtswesen

ModellgestützteAusbildung

Inf.-Gewinn.,-Verteilung

Produktion vonInformation

Inf.-Beschaffung(extern)

Klassifi-zierung

Informations-verteilung

Inf.-Support-Funktionen

Interpretations-hilfen

Informations-sicherheit

Informations-controlling

ControllingInf.-Einsatz

ControllingProd.-Fak. Inf.

Qualitäts-sicherung



C.4 IT-Organisation

Division 1

Unternehmensleitung

Division 2 Division 3

Betr.-wirt.Anw.-Sys.

Anw.-Sys.Vertrieb

Anw.-Sys.Mat.-Wi.

Anw.-Sys.Personal

Anw.-Sys.Buchhalt.

CAD

CNC

CAQ

Clients,GUI

Betriebs-systeme

Netzwerk-Manag.

Beratung,Informat.

Helpdesk,Hotline

Training

Operating

Betriebs-systeme

Daten-banken

TechnischeAnw.-Sys.

ZentraleSysteme

DezentraleSysteme

Benutzer-Service

DV-Abteilung

Objektorientierte organisatorische Gestaltung des IM

Die objektorientierte Abteilungsgliederungist dann zweckmäßig, wenn ein Spektrum an differenzierten Leistun-gen zu erbringen ist,die sich zudem nachArt und Umfang verändern.

Die unterschiedlichen IV-Dienstleistungensind hier diebezogenen Objekte.



1. Organisatorische Einbindung des IM ins Unternehmen

- Funktionsorientiert: Linieninstanz, Hauptabteilung, Stabsstelle

- Objektorientiert: Matrix-Stabsstelle und/oder Matrixelement

- IM-Einbindung muß Organisations-„kompatibel“ sein

2. Organisatorische Gestaltung des IM im Unternehmen

- Funktionsorientiert: zentrale Systeme, homogene Leistungen

- Objektorientiert: differenzierte Leistungen, Service-Charakter

- Gestaltungsfreiheit umso größer je höher der Auslagerungsgrad



Gliederung

A

B

C

D

E







Gliederung





4. IT-Organisation


C



C.5 IT-Architektur und -Infrastruktur




Situations-analyse


Ziel-planung





Maßnahmen-planung

IT-Architektur und IT-Infrastruktur: Strategische Leitlinien und Vorgaben




flexibel


flexibel











Geschäftseinheit 1

Lieferant

IT-SUPPORT

Kunde


Applikationsschicht




StrategischeUnternehmensziele

Aufbau-organisation

IuK-Infrastruktur

IuK-Technologie-fundus

Ablauf-organisation

IuK-Architektur

Daten-Architektur

Anwendungs-Architektur

Komm.-/Techn.-Architektur

IuK-Architektur

Datenarchitektur

Anwendungs-architektur

Kommunikations-/Technik-Architektur

IuK-Infrastruktur

Technische Hardware-, Software- und Netzwerk-Komponenten ….

…. die die IuK-Architek-tur realisieren



IuK-Architektur: Kernfrage „VERTEILUNG“

Eine Geschäftsprozeßlandschaft wird von einem Verbund von Anwendungssystemen unterstützt.

Die organisatorische Verteilung/Aufteilung der Prozeß-Komponenten/-Aufgaben/-Ressourcen etc. erfordert eine adäquate Verteilung der Daten, Anwendungen und Technikbestandteile einer IuK-Infrastruktur.

Anpassungsfähige (verteilte) Datenhaltung

Prozeßabgestimmte Anwendungen

Flexible Hardware-/Netz-Infrastruktur

Aus der Kernfrage "Verteilung" ergibt sich die Frage nach dem Grad der Dezentralisierung der IuK-Infrastruktur in einem Unternehmen.

Die Verteilung von Daten, Anwendungen und Infrastruktur im Unternehmen ist zunächst fachlich zu planen, bevor die

technische Realisierung vorgenommen wird.

Die Verteilung von Daten, Anwendungen und Infrastruktur im Unternehmen ist zunächst fachlich zu planen, bevor die

technische Realisierung vorgenommen wird.




IuK-Architektur: Antwort „CLIENT/SERVER“

Das Client/Server-Konzeptfordert: prozeßabgestimmte Anwendungenfordert: anpassungsfähige Datenhaltung fordert: flexible Hardware-/Netz-Infrastruktur

Client/Server ist (zunächst) KEIN Hardware-Konzept.

Client/Server = logisches Konzept zur Verteilung der Infrastruktur, das auf betrtiebswirtschaftlich-organisatorischer Prozeß-/Informations-/Daten-modellierung aufsetzt.

Das Client/Server-Konzept steckt den Rahmen für verschiedene Grade der Dezentralisierung.

Client/Server ist ein IuK-Architektur-Modell, das je nach

Ausgestaltung durch bestimmte IuK-Infrastrukturen realisiert wird

Client/Server ist ein IuK-Architektur-Modell, das je nach

Ausgestaltung durch bestimmte IuK-Infrastrukturen realisiert wird



Das Client/Server-Konzept ist vorrangig ein betriebswirtschaftlich-organisatorisches Konzept zur Verteilung von Aufgaben zwischen IuK-Systemen.

Der Aufgabenverteilung folgend wird eine Verteilung von Hardware- und Software-Komponenten in einem Netzwerk vorgenommen.

Das Client/Server-Konzept kann somit aus betriebswirtschaftlich-organisatorischer Sicht und aus rein technischer Sicht gesehen werden.

Beide Sichten sind eng miteinander verbunden.


Client/Server-Konzept basiert auf einem Netzwerk von Servern + Clients.

Vernetzte Hardware- und Software-Komponenten

Server-Typen: Datenbank-, Applikations-, Print-, File-, Mail-, Web-Server

Client-Typen: heute i. d. R. Personal Computer

Das Client/Server-Konzept erfordert die Vernetzung aller Komponenten.





MonolithischeLösung

VerteiltePräsentation

EntferntePräsentation

KooperativeVerarbeitung

EntfernteDatenbank

VerteilteDatenbank

Server-P

rozeß

Client-P

rozeß

Präsentationsteil User Interface View DatenApplikationTerminal



Unternehmen IuK-System

Präsentations-schicht

Anwendungs-schicht

Daten-schicht

Mitarbeiter

BetrieblicheFunktionen

Daten

Ges

chäf

tspr

ozeß

kette

Client-S

erver-System

Schichten im Client/Server-KonzeptSchichten im Client/Server-Konzept




Clie

nt

Clie

nt

Clie

nt

Ser

ve

r

Ser

ve

r

Ser

ve

r

Präsentation User-PC

Netscape-Browser

Anwendung Pro-gramm

DatenDaten-basis

MS-IE-Server

Web-Pages

Unternehmen

Ges

chäf

tspr

ozeß

kette

Mitarbeiter

BetrieblicheFunktionen

Daten

Web-Nutzung: Typische „Entfernte Präsentation“Web-Nutzung: Typische „Entfernte Präsentation“



Daten

Clie

ntS

erve

r

Anwendungen

LAN-KnotenMainframe

Präsentation Terminal

Daten-ErfasserManager PC

Server: Lieferanten für Anwendungen, Daten

Client: Anwenderkontakt, Benutzeroberfläche

Netzwerk

C/S-Beispiel:

Manager und

Erfasser

C/S-Beispiel:

Manager und

Erfasser




C/S-Beispiel:

Kaska-dierung

C/S-Beispiel:

Kaska-dierung

WAN-GatewayLAN-KnotenWorkstation

- GUI auf PC- Alpha-PC- Alpha-Terminal

Oberfläche

- MS-Windows- OS/2 Pres. Man.- X-Windows- Betriebssystem

Präsentation- MS-Mail- cc:mail- Pegasus- Notes-Mail

Mail-Anwendung

- Adress-Bücher- Lokale Datenbank

Adress-Daten- Lokale Daba- Telekom- WinCIM

Adress-Daten

- WinFax- Btx- CompuServe

Fax-Anwendung

ServerClient Server Client



Clie

nt C

lien

t

Fertigungs-leitstand-Info

Auslie-ferung

Beschaf-fungs-Info

Dat

en

Daten

Anw

endu

ngen

Anw

endungen

Prä

sent

atio

n

Präsentation

Ser

ver S

erverEin

gan

gsp

rüfu

ng

PP

S-S

ystem

Konfigurati-onsdaten

Kon.-Pr.-SW

PPS-Daten

Liefer-Term.-SW

Vertriebs-Info-SW

Vertrieb Produktion

Client Server

C/S-Beispiel:

System-ketten

C/S-Beispiel:

System-ketten




Struktur, Inhalt festlegen

Layouterarbeiten

Layouterarbeiten

Bilderbesorgen

Bilderbesorgen

Seiten gestalten

Proofing

Druckplatten gravieren

Drucken

Inh

ou

se-S

yste

me

Ext

ern

Ext

ern

Chef-Redakteur

Redakteur,Graphik-Designer

Redakteur,Bildagentur

Pre-Press

Pre-Press-Editor

Druckhaus

Druckhaus

C/S-Beispiel:

InnovativeMagazin-

Produktion

C/S-Beispiel:

InnovativeMagazin-

Produktion



C/S-Beispiel:

InnovativeMagazin-

Produktion

C/S-Beispiel:

InnovativeMagazin-

Produktion

Redaktion

Bild-Datenbank-Client

FTP-Anwendung Satz-System

Graphik-SW

DatenbankDruck

Textverarbeitung

Pre-Press

Druckhaus

Bilddaten-bank

"virtuell"

Redakteur@home

Redakteur@home




Client/Server: Idealtypisches (!!!) Vorgehen

Man nehme zunächst:- ein modernes Datenbanksystem- und bilde das Datenmodell des Unternehmens darin ab.

Man erzeuge dann (zeitversetzt):- Anwendungen für Prozesse, Vorgänge etc.- mit definierter, kontrollierbarer Interoperabilität- sowie mit konsistenten, graphischen Oberflächen.

Man gehe dann erst an- die Bestückung der Hardware-Landschaft,- die adäquate Ausgestaltung der Netz-Infrastrukur.

Realiter ergeben sich sicherlich Probleme bei der Migration von existierenden Alt-Systemen weg:

- Verwendung der vorhandenen Hardware,- schrittweise Software-Umstellung statt Big Bang,- Verständnisprobleme auch beim DV-Personal.



Objekt Kunde Angebot Organisation

PoliceVertrag

SchadenBeziehung

Entität

Daten-Architektur und Datenbanksysteme




Daten-Architektur: Bereich und Objekte

Betrachtungsbereich: gesamtes Unternehmen

Objekte der Daten-Architektur sind die Kern-Entitäten und Kern-Beziehungen des Unternehmens.

"Informationsmodellierung" auf hoher Abstraktionsstufe zur Komplexitätsreduktion

Informationsmodellierung: Aufgabe des U-Managements

Daten-Architektur: Zweck

Die "globale" Daten-Architektur wird in ein semantisches Datenmodell überführt.

Das semantische Datenmodell wird in ein Datenbankmodell umgesetzt und mit einem Datenbank-System realisiert.



Vertreter Kunde

Rech-nung

Konto

Produkt

Lager

Auftrag

Lagerbestands-führungDebitoren-Buchhaltung

AuftragsbearbeitungKundenstammdatenverwaltung

Provisions-abrechnung

Daten-Architektur: Informations-modellierung

Konstituierende Voraussetzung für jede Anwendungslandschaft: Modellierung der realen Informationsobjekte

Parallele Prozeß-modellierung gibt Hinweise für Integration

Modelleure benötigen Überblick über die Kern-Ziele und -Aktivitätendes U.




Daten-Architektur: Datenmodellierung

Datenmodell allgemein: Statische Darstellung eines Ausschnittes der Realität; Beschreibung von Gegenständen, Sachverhalten, Beziehungen (aus dem Informationsmodell zu gewinnen)

Datenmodell semantisch: Strukturierte Darstellung der Semantik von Unternehmensdaten; Daten werden nach ihrer Sinnbedeutung, nicht unter technischen Aspekten dargestellt.

Datenmodell technisch: Konzeption zur Datenstrukturierung und -verwaltung für verschiedene Datenbankmodelle

Methode zur Datenmodellierung: ERM (Entity Relationship Modell / originär: Peter Chen, 1976)

ER-Modell: Unabhängig vom später verwendeten Datenbankmodell und dem realisierenden Datenbank-System

Aus dem ER-Modell wird die logische und technische Haltung der Daten in einem Datenbank-System abgeleitet.



Daten-Architektur: Datenmodellierung

Datenorientierte Modellierungsansätze für IKS konzentrieren sich auf die betriebliche Datenstruktur, Datenrepräsentationsformen und die Datenmanipulation.

Datenstruktur bspw. für ein IKS: Kunden, Artikel, Lager, Vertriebsbeauftragte, Aufträge, Lieferanten etc.

Datenstruktur bspw. für ein IKS: Merkmale (Attribute) von Artikeln wie z. B. Preis, Bezeichung, Menge etc. und Beziehungen z. B. zu Auftrag, Lieferant etc.

Datenstrukturen sind i. d. R. zeitstabiler als Funktionen und eignen sich daher oft besser für eine längerfristig gültige Modellbasis eines IKS.

ERM typisches Beispiel für datenorientierten Modellierungsansatz




ERM - Entity Relationship Modeling

ERM - Anwendungsbereiche

1976 von Peter Chen vorgestellt

Semantische Datenmodelle

In ERM (Entity-Relationship-Modellen) werden permanent zu speichernde Daten und ihre Beziehungen modelliert.

Keine Berücksichtigung von Datenflüssen, Organisationsstrukturen, Funktionen

Allgemeiner Ansatz, um Datenmodelle zu entwerfen

Unabhängig vom anvisierten Datenbanksystem (klassisch, relational)

Das “WAS” eines Systems steht im Vordergrund, nicht das “WIE”.

IKS-Entwicklung: Grobentwurf, Fach- und Systemkonzeption



KundeVertrag_TörnYachteigner

ReisezielTörnYachteingeplant für

findet statt mit

fährt nach

wird angefahren von

schließt abschließt ab

gebu

cht i

n

abge

schl

osse

n fü

r

besi

tzt

ERM-Beispiel: Segeltörn-Vermittlung




Anwendungs-problem

FakturierungPC-Händler

verbal,textuell,visuell

formal,vollständig,graphisch

Namen, Attri-bute,Keys,Werte, ...

DDL/SQL:create data-base, table

z. B. alsER-Modell

Menge vonRelationen-schemata

Phys. Daten-organisation

z. B. Oracle

Kunde ( ,KName, KStr,KPlz, KOrt)

KNrAutomatisierung derRechnungsstellung,Typische Rechnungsieht wie folgt aus:.........................................

Artikel ( ,ABez, APreis)

ANr

KonzeptuellesDatenmodell

Datenstruktur entwerfen und implementieren

RelationalesDatenmodell

InternesDatenbank-

modell

NormalisierungDatenmodellierung


Rostock

Berlin

Leipzig

Hannover

Hamburg

München

Frankfurt

Bonn

Mainz

Karlsruhe

Netzwerk-Strukturen WAN

Wide Area Networks

Über Unternehmensgrenzen hinaus

Internationale Backbones: EBONE, EuropaNet

Nationale Backbones: WIN, Firmen, Telekom

Städtische Backbones: MAN -Metropolitan Area Networks

Verbinden Knotenrechner mit Verteilerfunktion

Ü-Medien: Kupfer, Glasfaser, Richt-, Satellitenfunk





Bio

AudiMax

Becherweg

Wittichweg

Wittichweg

Foru

m

Bibl

.

SB II

Nat

Fak

PhilFak

Men

sa

Park

en

MPI

Poly

mer

Park

en

Kobl

enze

r Stra

ße

Technisches Betriebszentrum

Stud

ente

nhau

s

Woh

nhei

me

Stau

ding

erw

eg

Ackermannweg Stad

ion

Spor

t

Albe

rt-Sc

hwei

tzer

-Stra

ße

Saarstraße

Gateway

Netzwerk-Strukturen LAN



"Stockwerk"-Backbone

LAN

Haus Recht und Wirtschaft

"Re

Wi"

-Bac

kbo

ne

"Uni"-Backbone = JoGuNet

Netzwerk-Strukturen: LAN

Local Area Networks

Innerhalb von Unter-nehmensgrenzen

Uni-Backbone: JoGuNet (Glasfaser) verbindet Gebäude

ReWi-Backbone (Kabel) verbindet Stockwerke

Stockwerk-Backbones (Kabel) verbinden Räume

Pool-Raum-Backbone (eigentliches LAN)verbindet PCs




Mainframe

Unternehmens-Backbone

STERN

RING

BUS

Externes

DFÜInternet

Unternehm

en






StrategischeUnternehmensziele

Aufbau-organisation

IuK-Infrastruktur

IuK-Technologie-fundus

Ablauf-organisation

IuK-Architektur

Daten-Architektur

Anwendungs-Architektur

Komm.-/Techn.-Architektur

IuK-Architektur

Datenarchitektur

Anwendungs-architektur

Kommunikations-/Technik-Architektur

IuK-Infrastruktur

Technische Hardware-, Software- und Netzwerk-Komponenten ….

…. die die IuK-Architek-tur realisieren



1. IuK-Architektur: Daten, Anwendungen, Technik

2. IuK-Infrastruktur: Hardware-, Software-, Netzwerkkomponenten

3. Kernfrage: Verteilung? Antwort: Client/Server-Konzept !

4.C/S: Technik-Verteilung abhängig von betriebswirtschaftlich-organisatorischer Verteilung

5. Anwendungs-Architektur: Vorgabe durch betriebswirtschaftliche Prozesse

6. Daten-Architektur: Semantisch (ERM) Technisch (Datenbank)

7. Technik-Architektur: WAN- und LAN-Strukturen

Betriebswirtschaftliche Prozeßlandschaft

durch verteilte IuK-Systeme abbilden



Gliederung

A

B

C

D

E







Gliederung


1. Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht

2. Outsourcing und Marktmechanismen

3. IT-Controlling

4. Benutzerservice

D



D.1 Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht

Zwei Sichten der Planung und Entwicklung von IT-Systemen

Ergebnissicht: Das “Was” der Entwicklung - die Gestaltung und Dar-stellung des IT-Systems mit Modellierungsansätzen wie z. B. funktions-, datenfluß-, daten-, prozeß- oder objektorientierter Modellierung

Prozeßsicht: Das “Wie” der Entwicklung - die Vorgehensweise der Entwicklung - die Prozeßgestaltung zur Entwicklung des IT-Systems

Prozeßsicht und Ergebnissicht

Prozeßsicht

Start Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt n Ende

Ergebnissicht

Funktion

Unter-funktion

Unter-funktion

Unter-funktion

Elementar-funktion

Elementar-funktion

Elementar-funktion

: Kunde : Mitarbeiter

BrancheUmsatzStatus

AbteilungGehaltFamilienstand

ermittele durch-schnittl. Umsatz ()

erstelle Urlaubs-plan ()

: Person {abstract}

NameAdresseGeburtsdatum

drucke Adreß-aufkleber ()



Prozeßsicht der IT-Planung, -Entwicklung

Vorgehensmodelle: Wie z. B. sequentielle Phasenmodelle, evolutionäre Spiralmodelle, Prototyping-Modelle (RAD) etc.

Methodische Durchgängigkeit: Die einzelnen Prozeßschritte werden durch aufeinander abgestimmte Ergebnisssichten unterstützt (Analyse-und Darstellungstechniken z. B. durch ein Bündel von UML-Konzepten).

Welche Teilaufgaben sind in welcher Reihenfolge zur Entwicklung eines Anwendungssystems zu bewältigen?

Grundformen:- Allgemeine Vorgehensmodelle- Sequentielle Vorgehensmodelle- Parallel-sequentielle Vorgehensmodelle- Evolutionäre Vorgehensmodelle- Agile Vorgehensmodelle




Prozeßsicht: Unstrukturiert „Vom Hirn ins Terminal“

The „Hacker“ or „Code and fix“ or „Quick´n dirty“

Write some code

Fix the problems in the code

Probleme und Gefahren

Unstrukturierter Code

Projektfortschrittskontrolle unmöglich

Oft werden Kundenanforderungen nicht erfüllt

Koordination großer Entwicklerteams unmöglich

......



1. Schritt

3. Schritt

2. Schritt

4. Schritt

5. Schritt

Vorprojekt

Detailprojekt

Systembau,Systemeinführung und -übergabe

Systemnutzung

Hauptprojekt

Prozeßsicht: Allgemeines Vorgehensmodell (Bsp.)




Meilen-stein

1

Validierung

Meilen-stein

2

Validierung

Meilen-stein

3

Zeit

Validierung

Meilen-stein

4

Validierung Validierung

Prozeßsicht: Streng sequentielles Vorgehensmodell (Bsp.)

Streng sequentielles Vorgehensmodell

Keine Rücksprünge vorgesehen

Wirklichkeitsfremd



Prozeßsicht: Sequentiell-rekursives „Wasserfallmodell“

Entwurf

Realisierung

Einführung

Vorphase

Anforderungsanalyse




Sequentielle Vorgehensmodelle: Merkmale

Auch “Phasenkonzepte” genannt

Folgen dem Prinzip der “schrittweisen Verfeinerung”

Phasenergebnisse (”Meilensteine”) pro Phase zu definieren

Folgephase beginnt, wenn vorhergehende Phase vollständig abgeschlossen ist

Wasserfallmodell sieht (die in der SW-Entwicklung allfälligen) Rücksprünge vor

Sequentielle Vorgehensmodelle: Eignung

Anforderungen an zu entwickelndes IKS liegen präzise vor

Wenig komplexe IKS

IKS mit relativ stabilem Projektumfeld

IKS, die relativ wenig Arbeitsteilung erforden

Prozeßsicht: Sequentiell-rekursives „Wasserfallmodell“



Zeit

AP

AP1

AP4

AP6

AP5AP21

AP22

AP32

AP31

AP23

Projektphase 1 Projektphase 2 Projektphase 3

Prozeßsicht: Parallel-sequentielles Vorgehen (z. B. Arbeitspakete)




DV

-A

nfo

rde

run

gs-

ana

lyse

un

d -

En

twu

rf

SW

E 2

Sy

ste

m-

An

ford

eru

ng

s-a

na

lys

eu

nd

-E

ntw

urf

SW

E 1

DV

-A

nfo

rde

run

gs-

an

aly

se

un

d -

En

twu

rf

SW

E 2 SW

-A

nfo

rde

run

gs

-a

nal

ys

e

SW

E 3

Gro

b-

en

twu

rf

SW

E 4

Fe

in-

en

twu

rf

SW

E 5 Im

ple

me

nti

eru

ng

SW

E 6

Sy

ste

m-

Inte

gra

tio

n

SW

E 9

DV

-In

teg

rati

on

SW

E 8

SW

-In

teg

rati

on

SW

E 7

SW

KE

-In

tegr

atio

n

Kom

po-

nen

ten-

Inte

grat

ion

Sys

tem

anf

ord

eru

nge

nS

yste

ma

rchi

tekt

ur

Sys

tem

inte

grat

ions

plan

DV

-Anf

ord

eru

nge

nD

V-A

rchi

tekt

ur

DV

-Int

egr

atio

nspl

an

SW

-Arc

hite

ktu

rS

chni

ttste

llen

entw

urf

SW

KE

-In

teg

ratio

nsp

lan

Dat

enk

ata

log

SW

-Ent

wur

f

SW

-Anf

ord

erun

gen

Lege

nde:

Prü

f-a

ktiv

ität (

QS

)

SW

E-A

ktiv

ität

Prozeßsicht: Parallel-sequentielles Vorgehen (z. B. V-Modell)



Projektstart Produkt-auslieferungspecification freeze

Reaktionszeit

ReaktionszeitDefinitionszeit

specification freeze

Definitionszeit

Entwicklungsdauer

Produktdefinition

Konzept Spezifikation Entwurf Design

Produktimplementierung

Codierung Test Integration Produktion

Produktdefinition

Konzept Spezifikation Entwurf Design

Produktimplementierung

Codierung Test Integration Produktion

Prozeßsicht: Simultaneous Engineering (parallel-sequentiell)




Parallel-sequentielle Vorgehensmodelle: Merkmale

Überlappte, zeitlich versetzte Arbeitsschritte phasenintern und phasenübergreifend

Keine Fixierung mehr auf umfassende, monolithische Phasenresultate

Statt dessen kleinere Leistungseinheiten (”Arbeitspakete”)

V-Modell: Bündel aus Submodellen (PM, QM, Konfig.-Man., SW-Erst.)

Parallel-sequentielle Vorgehensmodelle: Eignung

Für komplexere Projekte (V-Modell gültig im öffentlichen Sektor)

Realitätsnäher als rein sequentielle Vorgehensmodelle

Kleinere, einzeln abprüfbare Teilkomponenten

Änderungen im Projektumfeld können flexibler berücksichtigt werden

Nachteil: Vergleichsweise hoher Koordinationsaufwand

Prozeßsicht: Parallel-sequentielle Vorgehensmodelle



Prozeßsicht:Evolutionäre

Vorgehensmodelle

(z. B. allgemeines

Spiralmodell)

System-installation

System-realisierung

System-konzeption

Fach-konzeption

Situations-studie E

R

V1

ER

V2

ER

V3

ER

V4

ER

V5

Phasen

Zeit

Legende:

E R V

===

EntwickelnRealisierenValidieren




Risiko-analyse

Risiko-analyse

Risiko-analyse

Risiko-analyse

Vorgehens-konzept

Anforde-rungen

Validierungder Anforde-rungen

Entwick-lungsplan

Validierung des Entwurfs

Installa-tion

Akzeptanz-test

Integra-tion undTest

Modul-test

Codie-rung

Reali-sierung

Entwurf

Ziele,Alternativen,Randbedingungenfestlegen

KumulierteKosten

schrittweisesVorgehen Alternativen und

Risiken bewerten,Prototypen entwickeln

Prototyp 1Prototyp

2

Prototyp

3

Prototyp

4

Integrationund Testplan

Prozeßsicht:Evolutionäre

Vorgehensmodelle

(z. B. Spiralmodell

von Boehm)



Evolutionäre Vorgehensmodelle: Merkmale

Weitgehender Verzicht auf Sequentialisierung und vordefinierte Zwischenergebnisse

Zwischenresultate werden durch “systematisches Probieren” in zyklisch gestufter Abfolge von Entwerfen, Realisieren und Validieren erzeugt.

Grundlage “Prototyping”: explorativ, experimentell, evolutionär

Spiralmodell (Böhm): inkrementell-iteratives Vorgehen

Prozeßsicht: Evolutionäre Vorgehensmodelle

Evolutionäre Vorgehensmodelle: Eignung

Innovative, komplexe IKS

Im voraus schwierig zu strukturierende IKS

Rapid Application Development

Nachteil: Meilenstein-Zäsuren verschwimmen



SCHWER - gewichtige, STARRE Prozesse

LEICHT – gewichtige, FLEXIBLE Prozesse

1985 1990 1995 2000 2005

Sequentielle Vorgehensmodelle

Parallel-sequentielle Vorgehensmodelle

Evolutionäre Vorgehensmodelle

Agile Vorgehensmodelle


Prozeßsicht: Agile Vorgehensmodelle


Gewicht + Agilität: „SCHWER + STARR“

Hohe Regelungs- und Dokumentationsdichte („Schrank-Ware“)

Regelung: Ablauf- und Ergebnisvorschriften des Vorgehensmodells

Dokumentation: Ergebnisbeschreibungen (Spezifikationen, Zwischenergebnisse, Modelle etc.)

Abläufe und zu erzeugende Ergebnisse fix vordefiniert

Beispiel: V-Modell mit extrem umfangreichem Regelwerk

Gewicht + Agilität: „LEICHT + FLEXIBEL“

Geringe Regelungs- und Dokumentationsdichte

Regelung: Allgemeines, Rahmen / viel Eigenverantwortung

Dokumentation: Nur die „wichtigen“ Sachverhalte, Ergebnisse

Gestaltbare Abläufe, Ergebniszeitpunkte und Produkte

Nur für kleine Projekte mit hoher Unsicherheit und „Helden“

Beispiel: eXtreme Programming mit wenigen Regeln


Prozeßsicht: Agile Vorgehensmodelle




S T A R R(sequent.)

A G I L(flexibel)

Fe

ing

ran

ula

reV

ert

räg

e

Ad

ho

c -

Cod

e &

fix

Me

ilen

ste

in-

un

d

Pla

n-g

etr

ieb

en

Wieviel Planung braucht ein Projekt?(nach Barry Boehm)

Me

ilen

ste

in-

un

d

Ris

iko

-ge

ste

uert

eX

tre

me

Pro

gram

min

g???



Ergebnissicht: Modellierung von statischen Funktionen

VERTRIEB



Auftrags-verwaltung

Aus-lieferung

Auftrags-abrechnung

Versand-planung

Versand-unterlagen

Fakturierung

Provisions-abrechnung

Auftrags-nachkalku-lation

Fälligkeits-überwachung

Liefer-freigabe

Auftrags-änderungs-dienst

Angebots-konfiguration

Angebots-kalkulation

Liefertermin-ermittlung

Angebots-überwachung

Auftrags-erfassung

Auftrags-prüfung

Auftrags-kalkulation

Auftrags-bestätigung




Ergebnissicht: Modellierung von dynamischen Prozessen (z. B. ARIS)

Kundewird nichtbeliefert

Auftrags-ablehnungschreiben

Kunden-auftrageingetr. EF-Teile

für KDA

FB-Teilefür KDA

Auftragkonfigurieren

Kunden-beziehung

prüfen

abgelehnt.Kunden-auftrag

XOR

VKundewird

beliefert



Ergebnissicht: Modellierung von Daten (z. B. ERM)

stellt

enthält liefert

Kunde

NameAdresse

BonitätTelefonTelefax

Auftrag

BestelldatumLieferdatum

Bestellte MengeRabatt

Spezialpreis

Artikel

ArtikelbezeichnungLagerbestandMindestbestandEinzelpreisVerpackung

Hersteller

FirmennameAdresseTelefonTelefaxEntfernung




Ergebnissicht: Modellierung von Organisationsstrukturen

Produktion Lager u.VerkaufEinkauf

MarketingVertrieb Verwaltung

Geschäftsleitung



Die Sicht auf das Unternemen(sumfeld) Aufgrund des Aufgabengefüges eines Unternehmens sind zu

modellieren:- Funktionen- Prozesse- Daten- Organisationsstrukturen

Ergebnissicht: Modellierungsansätze

Ansätze, die bestimmte Modellierungsobjekte fokussieren Funktionsorientiert: z. B. HIPO, PAP Datenorientiert: z. B. ERM Datenflußorientiert: SA, SADT Prozeßorientiert: eEPK (aus ARIS) Daten + Funktionen: OOA, UML (Objektorientierung)

Integrierende Modellierungsansätze ARIS: Sichtweisen-Integration UML: Objektorientierung




Präzedenzmatrix

EF1

EF1

EF2

EF2

EF3

EF3

EF4

EF4

VNF

X

X X

X X

X

Funktion

Unter-funktion

Unter-funktion

Unter-funktion

Elementar-funktion

Elementar-funktion

Elementar-funktion

“I-P-O"-Beschreibung

Hierarchy

Input

Process

Output

HIPO

Input Process Output

Struktogramm

Beginn

Ende

EF 1EF 2EF 3

EF 4 EF 5

Funktionsstruktur



wird

eingeplant

für

/findet

statt

mit

wird

gebucht

in

/für

schließt schl ießt

fährt zu /wird angefahren von

besitzt

Vertrag_Törn

Yachteigner_nr

(FK)Vertrag_nrTörn_nr

(FK)

PreisVersicherungsschutzSonderleistungen

Reiseziel

Reiseziel_nr

InselnameHafenBeschreibungSandstrandKlimaMeilenPreiskategorie

Kunde

Kunden_nr

Name_kdAdresse_KdGeburtstagKundenklasseWerbung_erwünscht

Törn

Törn_nr

Yacht_nr

(FK)Yachteigner_nr

(FK)

DauerMittagessenKomfortkl asseReiseziel_nr

(FK)StartdatumEndedatum

Yacht

Yacht_nrYachteigner_nr

(FK)

Yacht_NameBaujahrModellFarbeMax_teilnehmerMotorY_Preiskategorie

Yachteigner

Yachteigner_nr

Name_YEAdresse_YESchiffscheinErf ahrungKontoverbindung

ERM –Entity Relationship Modeling




VerwaltePersonal

BedieneBenutzer

KaufeBücher

E1 (Buchhändler) Bestellungen

Ausgänge

Rücksendungen:A1 (Buchhändler)

E2 (Benutzer):A2 (Benutzer)

E3 (Personal):A3 (Personal)

S1 (HH-Plan)

Bücher

AngestelltesPersonal

AusgeschiedenesPersonal

S2 (Best.-Pol.)

SADT - Beispiel “Bibliotheksverwaltung” (Aktigramm)



SA - Beispiel “Schalterverkehr (SV) Bibliothek”

Benutzer Buchbestand

Magazin

Benutzerdaten

Entleihschein

Entleihschein

Buchdaten

Buchnummer

Leihkennzeichen

Buch

Buch

1.SV




Agenda

eigeneNotizen

Hand-zettel

Präsentation

Handzettelverviel fältigen

Handzettelerstell t

eigeneNotizen zuerstellen

Präsentationenzu erstellen

Handzettelzu erstellen

eigeneNotizenerstellen

Handzettelerstellen

Präsentationerstellen

ARIS –Architektur integrierterInformationssysteme


1

2

3

OOA-Modellnach

Coad/Yourdon

Sachgebiete:1: Auftraggeber2: Auftrag3: Mitarbeiter




Kapitel D.1: Lessons we learned

1. System-Entwicklung: Ergebnis- und Prozeßsicht

2.

Prozeßsicht:

- „Wie“ wird bei der Entwicklung vorgegangen?

- Vorgehensmodelle (sequentielle, parallel-seq., evolutionäre)

- Problem: Je höher die Freiheitsgrade, desto geringer Kontrolle

3.

Ergebnissicht:

- „Was“ wird entwickelt? Darstellung des IT-Systems

- Modelle für Funktionen, Prozesse, Daten, Organisation

- Problem: Konsistente Integration der Modelle (ARIS, UML)

Projektmanagement, -Strukturplan und -Ablaufplan

als Operationalisierung der beiden Sichten


Gliederung


1. Systementwicklung: Prozeß- und Ergebnissicht

2. Outsourcing und Marktmechanismen

3. IT-Controlling

4. Benutzerservice

D



D.2 Outsourcing und Marktmechanismen

Verlagerung der Verantwortung für das IM

Stufe 1: Die Verantwortung für das IM wird aus den Fachabteilungen in eine DV-Abteilung verlagert.

Stufe 2: Aus der DV-Abteilung entsteht ein erfolgsverantwortliches IM-Profit-Center.

Stufe 3: Das IM-Profit-Center wird zum eigenständigen IM-Service-Unternehmen im Konzernverbund und erbringt Leistungen ausschließlich für die Teile dieses Verbundes.

Stufe 4: Das IM-Service-Unternehmen wird rechtlich und wirtschaftlich unabhängig und agiert selbständig im Markt.



Konzern

Unternehmen A

Unternehmen BAbwicklung der

konzerninternen IV

Unternehmen CExterner Dienstleister

InsourcingUnternehmens-

interne Abwicklung

KonzerninterneAusgliederung

Inhouse-Outsourcing

AuslagerungOutsourcing

Abt. 1 Abt. 2 Abt. 3

DV-Abteilung

Profit Center

1

2

3

4




Outsourcing allgemein

Outside + Resource = Outsourcing

Allgemein für alle betrieblichen Funktionsbereiche:

Inanspruchnahme von (externen) außerhalb des Unternehmens verfügbaren Ressourcen und Leistungen.

Outsourcing im IT-Bereich

Der Begriff "Outsourcing" wird vorwiegend mit der Auslagerung und dem Fremdbezug von Leistungen im IT-Bereich assoziiert.

Eine einvernehmliche Definition bzw. eine Standardisierung des Umfangs und des entsprechenden Reglements existieren in der Fachwelt nicht.



Outsourcing – Eine allgemeine Arbeitsdefinition

Outsourcing ist die zeitlich beschränkte oder permanente Ausgliederung/Auslagerung von IT-Ressourcen und IT-Leistungen auf externe Dienstleister.

Outsourcing – Formen

Anhand des Umfangs und/oder der Art der ausgelagerten IV-Ressourcen/-Leistungen werden verschiedene Formen des Outsourcings unterschieden:

1. Professional Services + Processing Services2. System Integration3. Facility Management4. System Management




System Management

OUTSOURCING

FacilityManagement

SystemIntegration

ProcessingServices

ProfessionalServices



Professional Services

Externe Service-Geber übernehmen klassische, klar abgegrenzte IV-Leistungen.

Keine finanzielle Verantwortung beim Service-Geber

Lösungsverantwortung beim Service-Geber

Kurz-/mittelfristige Einzelverträge

Meist Personalleistungen

Typische Beispiele: Beratung, Software-Entwicklung, Programmierung, Schulung, Office-Benutzer-Service, Wartung, Massendatenerfassung

Processing Services

Externe Service-Geber übernehmen die Bereitstellung und den Betrieb von klar abgegrenzten IV-Ressourcen.

Meist Sachleistungen

Typische Beispiele: Bereitstellung von Client-Hardware, Teile der Netz-Infrastruktur, Netz-Administration/-Betrieb, Backup/Recovery, Massendatenverarbeitung




System Integration

Externe Service-Geber übernehmen die Planung, Entwicklung und Realisierung von abgegrenzten komplexen Anwendungen (aus dem strategischen Projektportfolio).

Kann Hardware, Software, Netzwerk, Professional und Processing Services betreffen

Auch einzelne Teile komplexer Anwendungen sind Outsourcing-fähig:

System-Design/-Entwicklung, Benutzer-Service, Desktop/ Server-Management, Installation/Test, Dokumentation und Schulung, Sicherheitssysteme, Betrieb kompletter Alt-Anwendun-gen (z. B. zur Konzentration auf Migration zu C/S-Systemen).



Facility Management

Externe Service-Geber übernehmen die Verantwortung für Teilbereiche oder die gesamte IT-Infrastruktur des Unternehmens.

Umfaßt Professional und Processing Services; Kombination mit System Integration meist sinnvoll

Übernahme der Finanz- und Lösungsverantwortung durch den Service-Geber

Übernahme von Mitarbeitern und Hardware des Unternehmens durch den Service-Geber

Langfristige vertragliche Bindung

Klassische Form des Outsourcings

Internes Facility Management = Inhouse-Outsourcing: Service-Geber ist Tochterunternehmen oder Teil des gleichen Konzerns.

Externes Facility Management: Service-Geber ist unabhängiges Unternehmen, das die selbständige unternehmersiche Verantwortung für die ausgelagerten Bereiche übernimmt.




System Management

Total-Übernahme der gesamten IV durch externe Service-Geber.

Information Management wird nicht mehr unternehmensintern "gemacht".

System Management umfaßt auch die strategische Planung der Informationsfunktion im Unternehmen.

Problem: Ein wesentlicher Teil der strategischen Unternehmensführung wird damit nach außen delegiert.



System Management

OUTSOURCING

FacilityManagement

SystemIntegration

IPS-Software und Pergammonentwickeln das Workflow-Management-System derBausparkasse Mainz AG

(BKM AG)

BI Pharma vergibtkomplette BI-Web-

Site (Konzept,Design, Wartung) Processing

Services

ProfessionalServices

SNI-HW-Service über eigen-ständige Call- undReparatur-Center

EDS, LH Systems, debis zunächstinternes FM, dann externes FM

BauBo-RZ führt die Lohnbuch-haltung der BKM AG




Outsourcing: Strategische Vorteile

Konzentration auf das Kerngeschäft: Finanzmittel, Investitionen, Fachpersonal, Organisation

Reduktion des Personalproblems: wird auf den Service-Geber transferiert

Verbesserung der Planbarkeit: Leistungen werden konfektioniert ohne Entwicklungsprobleme eingekauft

Risiko-Transfer: auf den Service-Geber

Know-how-Transfer: Der Service-Nehmer profitiert von der Professsionalität des Service-Gebers.

Besseres Reaktionsvermögen: Der IV-Spezialist verfügt i. d. R. über eine IV-Umgebung, die ständig an den State-of-the-Art angepaßt wird.



Outsourcing: Finanzielle Vorteile

Kostenreduzierung: Service-Geber hat Vorteile beim Einsatz von technisch und wirtschaftlich effizienten IV-Umgebungen für mehrere Outsourcing-Kunden.

Kostenkontrolle und -bewußtsein: Kosten genau zuzuordnen und über längere Frist planbar; Verhältnis Kosten zu Leistungen evident.

Fixkosten-Umwandlung: Vorher fixe werden zu variablen Kosten (über mehrere Planungsperioden); dadurch wird eine stärkere Bedarfsorientierung möglich.

Liquiditätseffekt: Es entfallen hohe Eigeninvestitionen z. B. für Hardware. Durch den Verkauf von nicht mehr benötigten IV-Anlagen können evtl. sogar Einnahmen verbucht werden.




Outsourcing:Service-bezogeneVorteile

Stabiler Service: durch professionelles Betriebsmanagement

Qualitätsverbesserung:vertraglich zu vereinbaren (meßbar)

Lastverteilung, Verfügbarkeit: Service-Geber setzt seine größere Kapazitäten gezielt für Kunden ein.



Outsourcing: Strategische Nachteile

Abhängigkeiten: Service-Nehmer gibt wesentliche Funktionen seines

Unternehmens ab.

Irreversibilität: Bei Verlust der IT-Kompetenz ist Outsourcing nur

schwer rückgängig zu machen.

Schnittstellen: Organisatorische, technische Inkompatibilitäten

zwischen Service-Geber und -Nehmer

Personalprobleme: Freisetzungen, Nicht-Übernahmen

Datenschutz: sensible Daten in fremden Händen

Offenlegung: von Strategien des Unternehmens




Outsourcing: Finanzielle Nachteile

Kostenerhöhung: Transaktions-, Koordinations-, Kommunikations-, Datenübertragungs-, Logistik-Kosten; evtl. auch Abfindungen an Mitarbeiter

Kostenexplosion: Big-Bang-Gebührenerhöhung des Service-Gebers, sobald der Service-Nehmer abhängig ist; schleichende Kostenexplosion durch "Sonderentgelte" für "Sonder-leistungen".

Outsourcing: Service-bezogene Nachteile

Logistik-Expansion: wegen organisatorischer und räumlicher Dezentralisation

Qualitätsverschlechterung: Einarbeitung des Service-Gebers; Mehrfachbelastung dessen Mitarbeiter durch verschiedene Kunden; kleine Service-Nehmer werden schlechter betreut als Großkunden.



Situationsanalyse / Strategisches Projektportfolio

Identifikation prädestinierter Outsourcing-Objekte

Form und Umfang des Outsourcings festlegen

Ggfs. Ausschreibung und Evaluation von Angeboten

Wirtschaftlichkeitsprüfung / Wahl des Service-Gebers

Informationstechnische KompetenzBetriebswirtschaftliche KompetenzBranchenspezifische KompetenzSpektrum der DienstleistungenLokale PräsenzPreis- und KonditionengestaltungWirtschaftliche StabilitätUnabhängigkeit von HW-/SW-HerstellernInternationale OrientierungUnternehmeskulturVertrauenswürdigkeitReferenz-Kunden

Outsourcing:Vorgehen

Outsourcing:Vorgehen




Marktmechanismen im Unternehmen: Probleme und Ziele

Problembereich: Wirtschaftlichkeit der IV-Leistungen?

Problembereich: Optimaler Einsatz von IV-Ressourcen?

Ziel: Marktwirtschaftliche Verhältnisse im Unternehmen

Lieferant: IV-Abteilung (Profit Center)

Kunden: Abnehmer im Unternehmen und im freien Markt

Marktmechanismen im Unternehmen: Voraussetzungen

Leistungsprinzip: Erfolgsorientierte Steuerung des IV-Bereichs (z. B. über den Gewinn)

Preismechanismus: Marktgerechte Belastung der Kunden mit Preisen für die IV-Leistungen (z. B. über Marktpreise)

Wettbewerb: Wahlrecht der Kunden, IV-Leistungen nach wirtschaftlichen Kriterien zu beziehen / Recht des IV-Bereichs, Kunden frei auszuwählen.



Marktmechanismen im Unternehmen: Motive

Förderung von leistungs- und erfolgsorientiertem Verhalten

Erkennen und Beseitigen von Schwachstellen im Gesamt-Unternehmen durch den Zwang zum Erfolgsausweis

Dezentralisierierung der Unternehmensführung

Verbesserte Mitarbeitermotivation (intrinsisch z. B. durch Aufgabeninhalte, Verantwortung; extrinsisch durch leistungsorientierte Vergütungen).

Gewinnmaximierung des IV-Bereichs und damit des Gesamt-Unternehmens

Kostensenkung und Straffung des Leistungsangebots im IV-Bereich

Förderung des Preis-/Leistungsbewußtseins der (unterneh-mensinternen) Kunden




Konzern

Unternehmen A

Unternehmen BAbwicklung der

konzerninternen IV

Unternehmen CExterner Dienstleister

InsourcingUnternehmens-

interne Abwicklung

KonzerninterneAusgliederung

Inhouse-Outsourcing

AuslagerungOutsourcing


DV-Abteilung

Profit Center

1

2

3

4

Memo:Verlagerung derVerantwortung

für das IM

Memo:Verlagerung derVerantwortung

für das IM



Konzern

Unternehmen A

Unternehmen B

Unternehmen C

Konzern-IV, (evtl.) freier Markt

IV der beteiligten Partner,Agieren im freien Markt

Unternehmen DExt. Dienstleister im freien Markt

AusgliederungTochterunternehmen

AusgliederungJoint-Venture

AuslagerungExterner Anbieter


DV-Abteilung1

3

4

5

2Divisionalisierung

Profit CenterProfit Center

Unternehmensinterne IV

Bildung quasi-autonomer, erfolgsverantwortlicher Organisationseinheiten

Funktions- und Vermö-

gensübertragung auf rechtlich selbstän-

diges Unternehmen (Tochter: 100 %

Kapitalbeteiligung; Joint Venture: <=50 %

Kapitalbeteiligung)

Rechtlich und wirt-schaftlich selbstän-

diger Anbieter; keine Kapitalbeteiligung




IT-Profit-Center: Leistungsprinzip Organisatorischer Zuschnitt: So, daß Leitung des Profit Centers voll

eigenverantwortlich handeln kann.

Zurechenbarkeit: Seine Erträge und Aufwendungen sind dem Profit Center zurechenbar; eigene Kostenverantwortung

Ergebnisrechnung: Eigenständig im Profit Center

Beeinflußbarkeit: Erträge und Aufwendungen sind von der Leitung des Profit Centers beeinflußbar.

Kongruenz: Von Aufgaben und Kompetenz

Koordination: Koordination der Profit-Center-Aktivitäten durch die Unternehmensleitung z. B. über Planvorgaben, Budgets etc.

Größe: Eine gewisse organisatorische und personelle Mindestgröße muß den administrativen Mehraufwand für ein Profit Center rechtfertigen.

Ressourcen: Eigene Entscheidungen des Profit Centers über eingesetzte Hardware, Software, Personal, "Make or Buy" etc.

Selbstverständnis: Leitung und Mitarbeiter verstehen sich nicht als Kostenstellenverwalter sondern als Entrepreneurs.



IT-Profit-Center: Wettbewerb und Preise

Marktzugang: Profit Center kann seine Leistungen auch außerhalb des Unternehmens/ Konzerns absetzen (Maximalforderung).

Nachfrage: Interne und externe Kunden.

Angebot: Selbstbestimmung; es werden Leistungen erbracht, die die Nachfrager fordern; die Leistungen entsprechen deren Ansprüchen nach Art, Menge, Qualität, Preis.

Preise: Das Profit Center "verkauft" seine Leistungen. Demzufolge sind konkurrenz-enzfähige Preise zu bilden.




IT-Profit-Center: Dienstleistungen

Auftragsgebundene Projektdienste:- Entwicklung von Anwendungssystemen- Auswahl/Customizing von Standard-Software- Migrationsdienste- Outsourcing-Support

Projektdienste als Generalunternehmer

Kundenberatung:- Problemlösungen- Strategische IT-Konzepte- Neutrale Expertisen, Evaluationen

Kundenbetreuung:- Kompetenz-Zentrum „Benutzer-Service“- Schulung

Infrastruktur-Dienste:- Betrieb/Wartung von Anwendungssystemen- Bereitstellung/Pflege von zentraler/dezentraler HW/SW- Bereitstellung/Pflege von Netzdiensten


Kapitel D.2: Lessons we learned

1. Verlagerung der Verantwortung für IM: Vom Insourcing zum Outsourcing

2.

Outsourcing: Fremdbezug von Leistungen im IT-Bereich

a) Professional Services + Processing Servicesb) System Integrationc) Facility Managementd) System Management

3. Outsourcing: Strategische, finanzielle, service-bezogene Vor-, Nachteile

4.

Voraussetzungen für Marktmechnismen im Unternehmen:

- Leistungsprinzip: Erfolgs-/Gewinn-orientierte Steuerung

- Preismechanismus: Bewertung und Verrechnung von Leistungen

- Wettbewerb: Wahlrechte für Anbieter und Nachfrager

5. Divisionalisierung (Profit Center) Ausgliederung Auslagerung

6. Profit Center: Leistungsprinzip, Wettbewerb, Preise / Welche Leistungen?

BWL VL ITManagement SS 2011 001 240 - wiwi.uni-giessen.de · zur Vorlesung im Bachelor-Modul IT-...

Documents

Transcript of BWL VL ITManagement SS 2011 001 240 - wiwi.uni-giessen.de · zur Vorlesung im Bachelor-Modul IT-...