Anrufen, Auf und dAvonJosé Lamorte, Leiter des Service Centers bei STC Switzerland Travel Center, exklusiv im Interview

CRM Sorgenkind Leadmanagement Resultate der aktuellen Leadmana gement Studie

Technology Konvergenzhöhere Effizienz, geringere Kosten

Human Resource

ZeitmanagementKosmos statt Chaos

Magazineheft 1 Januar/Februar/März 2009 ChF 15.–

SWISS MAGAZINE FOR CONtACt CENtER, INtERACtION AND tELECO MMuNICAtION

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Ihr Ausgezeichneter Outsourcing-Partnerin der Schweiz

301/09 CMM

Ausgabe 1/09_Editorial

Liebe CMM-Leserinnen und -Leser

Mit frischem Wind und neuem Elan startet Ihr CMM-Team

für Sie in das neue Business-Jahr. Christian Lüthi, seit

den Gründungsjahren des CRM-Forums in der Schweiz

für alle Branchen-Insider ein Begriff, baut das Team rund

um die Mediaberatung innerhalb der ProfileGroup wei-

ter aus. Seine langjährige Erfahrung als Berater und

Projekt manager im CRM sowie sein Technologie-Know-

how rund um die Themen Unified Communications und

Unified Messaging liefern nicht nur wertvolle inhaltliche

Impulse, sondern garantieren auch für unsere Partner

Beratung auf höchstem Niveau. Claudia Gabler, seit 11

Jahren eine Branchen-Insiderin in der Contact-Center-

Thematik, wird als Chefredaktorin frischen Wind in die

Redaktion bringen und freut sich auf Ihre Impulse und

Beiträge. Im Sinne der Interaktion wird sie gemeinsam

mit Karin Stich, Gründerin und Verlagschefin, einen neu-

en, interaktiven Internet-Auftritt gestalten – eine Kom-

munikationsplattform für alle News rund um die Themen

CRM, Technologie und Human Resources. Diese Platt-

form wird laufend aktualisiert und bietet Ihnen zusätz-

lich zum Printmedium topaktuelle Neuigkeiten aus der

Welt der Contact Center, Interaction und Telecommuni-

cation. Darüber hinaus haben Sie ab sofort die Möglich-

keit, Branchen-News und Szene-Themen auch zwischen

den Print-Ausgaben kostenlos in Form vom CMM-News

letter online zu beziehen. So sind Sie garantiert immer

auf dem aktuellen Stand und verpassen keine branchen -

relevanten Ereignisse. Registrieren Sie sich gleich heute

unter www.cmm-magazine.ch!

Wir freuen uns sehr auf ein Wiedersehen im Rahmen der

CallCenterWorld® vom 16. bis 19. Februar 2009, wenn sich

bereits zum 11. Mal das Estrel Convention Center in Berlin

in den Treffpunkt der europäischen Call-Center-Branche

verwandelt. Hier treffen sich jährlich Entscheider und Ex-

perten aus den Bereichen Call Center Management, Kun-

denservice und Customer Care zum Austausch über ak-

tuelle Trends und Entwicklungen. Mit besonderer Span-

nung wird der Keynote-Vortrag von Bill Price erwartet.

Der ehemalige Vice President of Global Customer Service

bei Amazon wird mit seiner radikalen Philosophie «Der

beste Service ist kein Service» die Kongressgäste wach-

rütteln. Weitere Vorträge kommen von mehr als 60 Refe-

renten, die an insgesamt vier Tagen aktuelle Themen

der Branche erörtern und diskutieren. Unter dem Motto

«Wertschöpfer Call Center! Best Service – Best Innovation

– Best Value!» stellt die CallCenterWorld® 2009 kunden-

orientierte, moderne und kundenwertbasierte Kommuni-

kationsstrategien in den Mittelpunkt. Weitere Informati-

onen unter www.callcenterworld.de

Auch Ihr CMM-Team wird vor Ort sein und freut sich auf

ein Wiedersehen bzw. Kennenlernen im Rahmen Europas

grösster internationaler Kongressmesse.

Einen guten Start in das neue Businessjahr wünschen

Ihnen Karin Stich, Claudia Gabler und Christian Lüthi.

Karin Stich

Geschäftsleiterin

ProfilePublishing GmbH

stich@profilepublishing.ch

Claudia Gabler

Chefredaktorin

Contact Management Magazine

c.gabler@cmm-magazine.ch

Christian Lüthi

Geschäftsführer

ProfileMedia AG

c.luethi@profilemedia.ch

Frischer Wind

Where CRM experts meet

Der SWISS CRM BUSINESS CLUB ist eine span nende und inspirierende Networking- und Know-how-Plattform für Geschäfts-, Marketing-, Verkaufs- und Customer Care-Leiter sowie für die Keyplayer der Schweizer CRM-Szene. Im SWISS CRM BUSINESS CLUB erhalten Sie Tipps und Hintergrundinfor-mationen über den erfolgreichen Einsatz von CRM in der Praxis. Werden Sie Mitglied im SWISS CRM BUSINESS CLUB. Detail-lierte Informationen über das Angebot, die Vorteile und Anmeldemöglichkeit auf www.swisscrmforum.com/businessclub

Busine� Club

501/09 CMM

Thema_RubrikI M p r E S S u M

Contact Management Magazine Swiss Magazine for Contact Center,Inter action und Telecommunication

Redaktion und Verlag:ProfilePublishing GmbHPfadacher 5, CH-8623 Wetzikon ZHTelefon 043 488 18 44Fax 043 488 18 43info@profilepublishing.ch

Verlags- und Anzeigeleitung:Karin Stich stich@profilepublishing.ch

Chefredaktor: Claudia Gabler (cg) c.gabler@cmm-magazine.ch

Redaktoren:Roswitha HechlerAlexandra StieglerBeat Hochuli

Fachbeirat Dieter Fischer (CallNet.ch), Karsten Fuhrmann (Cirquent), Dr. Nils Herda (Excelsis), Urs Joss (Credit Suisse), Renê Meier (Swiss CRM Institute), Roger Meili (Liberty-Call), Joe Müller (Swisscom Fixnet), Ruedi Müller (Matracon), Barbara Schär (cosma dialog), Peter Weigelt (Cyberline Gruppe), Tom Winter (Orange), Matthias Wind (Gartner Switzerland).

LektoratNadya Dalla Valle

Gestaltung/Produktion:ProfilePublishing GmbHWetzikon ZH

Druckuckerei Lustenau GmbH A-6890 Lustenau

Verkaufspreis:Fr. 15.– pro ExemplarIm Abonnement Fr. 45.–

Erscheinung/Auflage:4 x jährlich/10 500 Ex.

ISBN Nr.:3-907659-60-0

Copyright:ProfilePublishing GmbHWetzikon ZH

Kooperationen:CallNet.ch

Verlags- und Anzeigeleitung:Swiss CRM Institute AG

Weitere Magazine vom gleichen Verlag:ICT in Finance 4 Ausgaben pro Jahr, CHF 45.–

Business Intelligence Magazine, BIM 4 Ausgaben pro Jahr, CHF 45.–

ecoLife – bewusst schön leben6 Ausgaben pro Jahr, CHF 49.–

Alle Rechte vorbehalten.

Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit Zustimmung der Redaktion und genauer Quellenangabe gestattet. Die mit Ver-fassernamen bzw. Initialen gezeichne-ten Veröffentlichungen geben die Auf-fassung der Autoren und nicht unbe-dingt die Meinung der Redaktion wieder. Für unaufgefordert eingereichte Manu-skripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden.

Titelstory

Ferienberatung im Call Center

Call Center als Vertriebskanal für die Reisebranche.

STC Leiter Service Centre José Lamorte

im Exklusiv-Interview. 8

CRM

Dialogmarketing

Aussendienst ressourcenschonend organisieren. 12

Sorgenkind Leadmanagement

Die Resultate der Lead Management Studie 2008. 14

Inbound Marketing

Inbound Kontakte als Business Opportunity. 16

Technology

Software Austomatisierung

Je kritischer, desto ERMS. 29

SaaS

Kostenkontrolle durch Dienste im Netz. 30

Konvergenz

Effizienzsteigerung und Kostensenkung. 32

Multichannel

Asynchrone Medien erfolgreich managen. 34

Quality Monitoring

Mit VoIP Qualität messen und verbessern. 36

Human Resource

Qualitätsmanagement

Transparenz als Gütesiegel. 38

reporting & Controlling

Dashboard für die Mitarbeiter 43

Zeitmanagement

Kosmos statt Chaos 44

Rubriken

Editorial 3

Impressum 5

Szene News 6

Kolumne 37

Events 46

www

www

www

6 CMM 01/09

Szene_News

Sunrise: Neue Customer relations DirektriceNicole Strausak hat bei Sunrise

am 1. November 2008 die Funk-

tion des Director Customer Rela-

tions übernommen. Sie ist verant-

wortlich für die kommerzielle Pri-

vatkundenbetreuung. In ihre Zu-

ständigkeit fallen Kundenanfragen betreffend Beratung

und Verkauf, zu Rechnungen und Vertragsänderungen,

aber auch Kundenbindungsmassnahmen sowie der tele-

fonische Support der Sunrise Vertriebspartner.

Sitel mit neuem COOJohn Kellett ist neuer COO für die

Region EMEA beim US-amerika-

nischen Call Center-Dienstleister

Sitel. Er kommt von Lexmark, wo

er zuletzt als Leiter Customer Ope-

rations tätig war. Kellett berichtet

direkt an Chad Carlson, Executive

Vicepresident of Global Operations bei Sitel.

phone Marketing telefoniert mit ElsbethDie Phone Marketing Business hat ein umfangreiches

ELSBETH-Paket beauftragt. Darin Enthalten sind die ELS-

BETH Outbound Suite für 160 Agenten-Arbeitsplätze so-

wie die ELSBETH Premium Suite – eine kombinierte In-

bound- und Outboundlösung – für weitere 20 Seats.

Das ELSBETH Communication Center von itCampus wird

an den Standorten Fribourg und Lausanne zum Einsatz

kommen. Am Hauptsitz in Fribourg wurden bereits die

ersten Inbound-Arbeitsplätze mit der ELSBETH-Techno-

logie ausgestattet.

Speech Design macht neue BlackBerry Modelle zu Nebenstellen Das auf Messaging- und Mobility-Lösungen spezialisier-

te Unternehmen Speech Desgin baut seine Mobility Cli-

ent Software für Smartphones weiter aus und kündigt an,

dass diese nun auch für den BlackBerry Bold und Pearl

8220 verfügbar ist. Die Software macht die Bedienung

von sogenannten Fixed Mobile Convergence (FMC) Syste-

men, die eine netzübergreifende Kommunikation zwi-

schen Fest- und Mobilfunknetz ermöglichen, einfacher

und intuitiver. Mit den Neueinführungen deckt das Unter-

nehmen alle wichtigen Smartphone – Plattformen (Sym-

bian, Windows Mobile und BlackBerry) und eine große

Vielfalt von Handymodellen ab.

update gewinnt im dritten Quartal 2008 mit seiner CrM-Lösung namhafte Neukunden Die update software AG, einer der führenden europä-

ischen Hersteller von CRM-Lösungen, verzeichnet auch

im dritten Quartal 2008 wieder erfreulichen Kundenzu-

wachs. Die zahlreichen, teils internationalen Unterneh-

men, die sich für die CRM-Lösung update.seven entschie-

den haben, stammen vornehmlich aus den Branchen Fi-

nancial Services, Pharma und B2B. Zu den namhaften

Neukunden zählen die Allianz Ungarn, die russische OAO

Swedbank, Merz Pharma Austria, Sidroga, Hauser und

Agravis.

Neuer COO bei CCCChristian Legat übernimmt eine

neue Aufgabe als COO bei Compe-

tence Call Center und unterstützt

damit den CEO Thomas Kloibho-

fer auf Vorstandsebene. Legat lei-

tete davor als Call Center Director

die Standorte Zürich, Berlin, Leip-

zig und Bukarest. Als COO trägt er die Verantwortung für

alle acht CCC-Standorte in den Themen IT und HR.

Breitbandtelefonhörer eröffnet neue Klang-dimension für VoIp-Telefone Die snom technology AG, Entwickler und Hersteller von

Voice-over-IP-Telefonen, die auf dem offenen SIP-Stan-

dard basieren, stellt snom klarVoice vor und eröffnet

damit eine neue Klangdimension für die VoIP-Telefonie.

snom klarVoice ist ein ab sofort erhältlicher Breitband-

telefonhörer, der mit mehr als dem doppelten Frequenz-

spektrum üblicher Telefone ein optimales Klang-Ergebnis

bietet. Während herkömmliche VoIP Telefone nur ein Fre-

quenzspektrum von 200 bis 3.300 Hz übertragen, sorgt

snom klarVoice mit einem Frequenzband von 50 bis 7000

Hz erstmals für High-End-Klang- und Sprachqualität in

der VoIP-Telefonie. Daher eignet es sich ganz besonders

für Unternehmen wie beispielsweise Banken und Versi-

cherungen, die auch im Bereich der telefonischen Bera-

tung höchste Qualitätsansprüche an ihre Kundenkom-

munikation stellen. Der wesentlich umfangreichere Fre-

quenzbereich sorgt nicht nur für deutlich höhere Klang-

qualität, sondern ermöglicht auch Menschen mit einge-

schränktem Hörvermögen am Telefon ein besseres Ver-

stehen.

Szene_News

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rbc_Anzeige_Baum.qxp:RBC_Inserat_Layout1 19.11.2008 16:16 Uhr Seite 1

REISEINDuStRIE Bei der Planung der schönsten Zeit im Jahr spielen Call Center eine entscheidende Rolle. Neben Internet und Reisebüros sind sie der wichtigste Vertriebskanal für die Reisebranche. CMM hat recherchiert, welche Aufgaben Call Center im tourismus übernehmen, und wie sich der Direktverkauf über das telefon gegenüber Reisebüro- und Internet-buchungen entwickelt.

Interview: Claudia Gabler, Fotos: Bruno Eberle

FErIENBErATuNG IM CALL CENTEr

8 CMM 01/09

Szene_Titelstory

José Lamorte, Leiter des Service Centers Zürich bei STC Switzerland Travel Centre AG.

Das ganze Team des Service Centers Zürich

bei STC Switzerland Travel Centre AG.

901/09 CMM

Titelstory_Szene

Die Reiseindustrie steht vor grossen Veränderungen.

Klassische Reisebüros werden immer stärker vom Inter-

net konkurrenziert. Unter Branchen-Insidern ist gar vom

Lädelisterben die Rede. Dieser Trend spiegelt sich auch

in der Zahl der Reisebüros in der Schweiz wider: Konnten

reisefreudige Kunden im Jahr 2000 noch in rund 3700

Verkaufsstellen ihre Ferien buchen, so bieten heute nur

noch 2500 Reisebüros persönliche Beratung. Darüber

hinaus erschwert die Finanzkrise den Veranstaltern die

Planung für das Jahr 2009. Die drohenden Überkapazi-

täten provozieren einen Preiskampf. Reisebüros stehen

durch den zwangsläufig verschärften Wettbewerb unter

Druck. Eine grosse Chance für den Direktverkauf, der im

Jahr 2009 an Bedeutung gewinnen wird.

Internet stärkster Vertriebskanal

Erstmals buchten 2008 mehr Schweizer ihre Ferien im

Internet als im Reisebüro. 32 Prozent aller Buchungen

wurden von Kunden selbst organisiert und online ab-

gewickelt. Das Fernweh lockte nur noch 29 Prozent

der Kunden in das Reisebüro. Erstmals liegt das Inter-

net auch mit 37 Prozent als Entscheidungshilfe an ers-

ter Stelle und verdrängt damit den klassischen Kata-

log. Der globale Erfahrungsaustausch via World Wide

Web ist die tragende Informationsquelle für Reiselus-

tige. Besonders in der Gruppe der 26- bis 39-Jährigen

ist das Internet mit einem Anteil von 41 Prozent be-

liebt. Auf Internet spezialisierte Anbieter wie ebookers.

ch konnten in den letzten Jahren ihre Umsätze jährlich

um rund 40 Prozent steigern. ebookers ist das führen-

de Online-Reisebüro in der Schweiz mit 35 Angestell-

ten in Genf sowie 15 Call-Center-Mitarbeitern in Zürich

und 16 Back-Office-Mitarbeitern in Delhi. Auch hotels.com

profitiert von dem Trend der Selbstorganisation. Mit

über 80 000 Hotels weltweit ist hotels.com die Nummer

eins für Hotel-Online-Buchungen und generiert gemein-

sam mit dem Mutterunternehmen Expedia ein weltweites

Umsatzvolumen von gut 20 Milliarden Franken. Gemein-

sam mit den Tourismus-Königen im Internet wie EasyJet,

Swiss, Hotelplan.ch, travel.ch, TUI, Air Berlin und Kuoni

konkurrieren sie die traditionellen Reisebüros.

Call Center ergänzen Onlineleistungen

«Kunden informieren sich bestens über das Internet», be-

stätigt José Lamorte, der neue Leiter des Service-Centers

Zürich bei STC Switzerland Travel Centre AG. Unentschlos-

sene oder Kunden mit zusätzlichen Anfragen kontaktie-

ren nach ihrer Eigenrecherche das Call Center. «Künftig

erwarte ich im Call Center weniger generelle Anfragen,

sondern spezifische Kundenanfragen und somit längere

Telefongespräche», so Lamorte, der davon ausgeht, dass

das Call Center die Beraterrolle der vom Lädelisterben

bedrohten Reisebüros einnehmen wird. «STC ist weltweit

einzigartig, da kein anderes Land die Anfragen zentral

bearbeitet und gleichzeitig eine Buchungsmöglichkeit

bietet», erklärt Lamorte. In seinem Contact Center kön-

nen Kunden auf allen Kanälen mit STC in Kontakt treten.

«Wir bieten Multichannelling. Unsere Kunden können

uns via Telefon, Internet, Chat und künftig auch über Sky-

pe erreichen», so Lamorte. Internet ist auch bei STC der

am stärksten wachsende Kanal. Das Buchungsverhält-

nis entwickelte sich in den letzten Jahren mit einem Plus

von 20 Prozent für Call-Center-Buchungen, 30 Prozent für

E-Mail-Buchungen und 150 Prozent für Online-Buchungen.

25 Call-Center-Mitarbeiter in Zürich und London bearbei-

ten Anfragen für das Reiseland Schweiz in sieben Spra-

chen. Die Anforderungen für die Contact-Center-Agenten

sind gestiegen. Das Produkt ist komplex. Kunden sind

via Internet perfekt vorinformiert. Im Call Center befas-

sen sich die Mitarbeiter mit ganzen Packages und Son-

derwünschen der Gäste. Die eCRM-Lösung von Schweiz

Tourismus sowie eigene IT-Lösungen für die Buchungen

von Hotels und Ferienwohnungen unterstützen die Mit-

arbeiter in ihrer Beratungstätigkeit.

STC ist seit 2005 eine Tochter der SBB (67 Prozent) und

von Schweiz Tourismus (33 Prozent). Die Mitarbeiter ver-

sorgen die Kunden mit allgemeinen Infos und machen

diesen das Reiseland Schweiz schmackhaft. Cross- und

Up-Selling wird im STC-Team gross geschrieben. Hotel,

Bahn und andere Leistungen verkauft das Contact-Center-

Team mit.

Ähnlich ist die Situation bei der Knecht Reisegruppe ge-

lagert. CEO Roger Geissberger betreibt seit sieben Jah-

ren das Internetgeschäft strategisch mit einer hochpro-

fessionellen Einheit und einem eigenen Call Center. Über

diesen Kanal werden hauptsächlich Flüge, einzelne Ho-

tels und Mietwagen gebucht. Grosse Erfolge erzielt das

Knecht-Call-Center mit Up- und Cross Selling: Wird bei-

spielsweise online ein Mietwagen gebucht, kontaktiert

der Call-Center-Agent den Kunden sofort und erhebt des-

sen Bedarf. In 50 Prozent der Fälle wird aus einer solchen

Teilbuchung ein Full Business Case.

Internet als Marketinginstrument

Das Internet stellt nicht nur für Knecht ein hervorra-

gendes Marketinginstrument dar. Low Cost und Internet

haben die Reiseindustrie revolutioniert. Heute ist es dem

Endkonsumenten möglich, über das Internet seine Reise

selbst zu organisieren. Das hat das Reisegeschäft grund-

legend verändert. Experte Jörg Euster ist Unternehmer,

Fachhochschuldozent und Autor und hat sich als Kenner

dieses Gebiets einen Namen gemacht. Er beschreibt das

Internet längst nicht mehr als freiwilliges zusätzliches

Hilfsmittel, Informations-Tool und Kommunikations-

kanal. Vielmehr bezeichnet er Online-Präsenz als ein

Muss sowie eine grosse Spielwiese für Marketingak-

10 CMM 01/09

Szene_Titelstory

tivitäten der Tourismusunternehmen. Das Internet ist

ein Pull-Marketing-Instrument. Pull-Marketing basiert

auf dem grundlegenden Gedanken, dass Nutzer des In-

ternets grosses Interesse an Interaktivität haben. Ziel

der Content-Anbieter ist die Wiederkehr der Kunden: Es

kommt darauf an, Besucher immer wieder auf die jewei-

lige Website zu bringen und den Content permanent zu

erneuern. Die Online-Instrumente sind vielseitig. Die ei-

gene Website, Online- und Bannerwerbung, E-Mail und

Mobile-Marketing und Suchmaschinen-Marketing zählen

zu den wichtigsten Werkzeugen. Auch die Thematik Web

2.0 spielt eine entscheidende Rolle. Hier geht es darum,

den Benutzer in das eigene Marketing einzubeziehen.

Kunden können selbst Einträge vornehmen und kom-

mentieren, sich aktiv mit eigenen Beiträgen an Diskus-

sionen beteiligen. Der User Generated Content verleiht

den Kunden Macht über die Reputation von Unterneh-

men oder Reisedestinationen. Noch mehr: Er bietet eine

grosse Chance für Unternehmen, die nicht vor mündigen

Kunden zurückschrecken, welche ihre authentischen Er-

lebnisse mit anderen Interessenten teilen. Authentizität

und die Chance, sich über das aufrichtige Kundenfeed-

back laufend zu verbessern sind für Unternehmen neue

Möglichkeiten, die unserem Zeitgeist entsprechen.

Direktverkauf gewinnt an Bedeutung

Die aktuelle Elvia-Studie zum Reiseverhalten der Schwei-

zer zeigt, dass die persönliche Beratung und Betreuung

der Kunden den Reiseentscheid massgeblich beeinflus-

sen kann. Ein erheblicher Teil der Reise-Interessierten ist

in der Wahl des Veranstalters völlig offen und lässt sich

diesbezüglich gern von Agenten im Contact Center lei-

ten. Konsequente Investitionen in die IT sind hierbei un-

umgänglich. Globetrotter Travel Service investiert jähr-

lich zwischen 300 000 und 500 000 Franken in die IT. Ge-

schäftsführer André Lüthi ist davon überzeugt, dass nur

so ein Vorteil gegenüber Marktbegleitern erzielt werden

kann. Seine Mitarbeiter können unter anderem jederzeit

auf die Hitchhiker-Tarifdatenbank mit über zwei Millionen

aktuellen Flugtarifen zugreifen. 21 Prozent der Buchungen

werden bei Globetrotter via Telefon getätigt. Auch bei den

Allianz Leading Hotels of the World werden 20 Prozent der

Buchungen über das Telefon getätigt. Speziell im Luxus-

segment spielen persönliche Beratung sowie individu-

elle Betreuung eine entscheidende Rolle. Ein hoher Ser-

vice Level und ein breites Know-how der Contact-Center-

Mitarbeiter werden vorausgesetzt. «Wir achten beim Re-

cruiting unserer Mitarbeiter vor allem auf ihre Service-

orientierung, Sprachkompetenzen, Verkaufstalent und

persönliche Flexibilität», bestätigt José Lamorte das

strenge Auswahlverfahren der Mitarbeiter im STC Contact

Center. Die Agenten haben neben diesen Vor aussetzungen

eine grosse Portion Lerneifer mitzubringen, so Lamorte.

Die Komplexität des Produkts, breites Know-how für alle

Destinationen in der Schweiz und tiefgehendes Wissen

der Kunden über die Schweiz verlangen nach inten-

siven Schulungen und laufenden Trainings. Die Entschei-

d ung, eine Reise in die Schweiz anzutreten, wird häufig

am Wochenende gefällt, weshalb es montags zu einem

massiven Peak in der Zeit zwischen 10 und 12 Uhr kommt.

Videokonferenz statt Geschäftsreise

Während bei Privatreisen die Schweiz für die Schweizer

mit einem Anteil von 39 Prozent Lieblingsziel bleibt, ge-

hen Insider davon aus, dass 2009 das Geschäft mit Busi-

nessreisenden rückläufig sein wird. Nachfrageschwan-

kungen werden laut Experten im Business-Segment we-

sentlich schneller transparent als im Leisure-Bereich.

Während Ferienreisende ihren Urlaub über Wochen pla-

nen, können Unternehmen ihre Reiserichtlinien kurz -

fris tig ändern und der konjunkturellen Situation anpas-

sen. Unternehmen überlegen alternative Lösun gen wie

Webinares oder Telefonkonferenzen sowie den Wechsel

auf billigere Flüge bzw. Economy Class. Geschäftsreisen

werden zusammengelegt. Allein im Bankensektor rech-

net die Branche mit einem Rückgang zwischen 15 und

20 Prozent.

Endzeitstimmung ist jedoch nicht angebracht. Reisen ge -

hört für die Schweizer zum Lifestyle und zur ausgewoge-

nen Work-Life-Balance. Die konjunkturell abwartende Hal-

tung der Kunden bringt eine erhöhte Zahl an kurzfristi gen

Buchungen mit sich. Via Internet und Call Center haben

Reisehungrige die Möglichkeit, Ferien nach ihrem Ge-

schmack selbst zusammenzustellen und das erwün schte

Preis-Leistungs-Verhältnis autonom zu evaluieren.

Die Könige im Internet Anzahl Besucher

pro Monat:

sbb.ch 7 000 000

MySwitzerland.com 1 425 000

ebookers 240 000

easyJet 162 000

Swiss International Airlines 145 000

Hotelplan 110 000

travel.ch 87 000

TUI 77 000

Air Berlin 76 000

Expedia 74 000

Kuoni 74 000

Quelle: Nielsen Netratings.

GO ON STEP BY STEP

WEITERDENKENDamit Sie ohne Umwege ans Ziel gelangen. Wir verbinden Informatik, IP Telefonie, Telekommunikation und Outsourcing zu intelligenten Lösungen. Folgen Sie uns. Wir gehen – STEP BY STEP – voran auf sicherem Weg zum Ziel.

D ie t l i kon Zür i ch F rauenfe ld O l ten C r i s s ie r Te l . 0844 835 356 www.t -n . ch

mitarbeiter eine Kapazität von rund 500 Ärzten. Für das

Beziehungsmanagement reichen ein bis zwei Besuche

pro Jahr allenfalls noch aus, doch nur dann, wenn die-

se Besuche nicht noch mit Nachfassaktivitäten auf Ein-

ladungen oder Bemusterungen belastet werden. Noch

schwieriger wird es bei der Neugewinnung von Kunden,

wo oft mehrere Kontakte in einem begrenzten Zeitraum

gefordert sind. Zum wirklichen Problem wird die Verfüg-

barkeit des Aussendienstmitarbeiters bei High-Switch-

Produkten wie etwa Schmerzmitteln, bei denen für das

Erhaltungsmanagement von drei bis fünf Besuchen aus-

12 CMM 01/09

CRM_Aussendienst

DIALOGMArKETING SChLäGT (phArMA)-AuSSENDIENST.KANN ES DIESEN ErSETZEN?Reto Meier

OutBOuND-BEZIEhuNGSMANAGEMENt An den Aussendienst werden immer höhere Erwar-tungen geknüpft. Das Pflichtenheft umfasst eine solche Fülle an Aufgaben, dass sich unweigerlich ein Ressourcenproblem ergibt. Ein Miteinander von Aussendienst und Dialog-marketing bietet eine Lösung in vielerlei hinsicht.

Der Konflikt wird noch augenfälliger, wenn der Aussen-

dienst mit Nachfassaktionen auf Bemusterungen oder

Einladungen zu Symposien und Seminaren beauftragt

wird, die termingerecht gewährleistet werden sollen. Sol-

che Nachfassbesuche sind oft nicht durchführbar, da sie

mit der weiteren Tagesplanung nicht in Einklang zu brin gen

sind oder schlicht zu wenig Zeit zur Verfügung steht.

Kapazitätsabbau versus Aufgabenausweitung

Gegenwärtig besteht insbesondere bei Pharmafirmen

der Trend, Aussendienstkapazität abzubauen. Die Grün-

de dafür sind mannigfaltig und reichen von Überkapazität

mangels fehlender Neueinführungen bis zu sinkender

Akzeptanz der Ärzte gegenüber den vielen Besuchern.

Aus diesem Blickwinkel macht die Konzentration des

Aussendienstes sicherlich Sinn.

Gleichzeitig ergeben sich daraus aber auch neue He-

rausforderungen und Probleme. So müssen die gerin-

geren bzw. limitierten Ressourcen effizienter eingesetzt

werden, was nichts anderes heisst, als dass der Aus-

sendienst nur noch die Kunden besucht, die über das

gröss te Potenzial verfügen und am wahrscheinlichsten

als Kunden gewonnen werden können. Diese Optimie-

rung ist aber wiederum nur möglich, wenn bekannt ist,

welche Kunden welches Potenzial und welche Bedürf-

nisse haben. Ansonsten bleibt der erste meist auch der

letzte Versuch für die Neugewinnung. Zusätzlich müs-

sen die bestehenden Kunden gepflegt werden, mit dem

Ziel, den Umsatz pro Kunde zu erhöhen oder zumindest

zu halten.

Qualität bedingt Fokussierung

Geht man aber davon aus, dass ein Aussendienstmitar-

beiter rund tausend qualifizierte Besuche – jeder Kontakt

sollte zweimal im Jahr aktiv gepflegt werden – pro Jahr si-

cherstellen kann, so ergibt dies je Pharma-Aussendienst-

Aufgaben des pharma-AussendienstsAufgaben des Pharma-Aussendiensts

• Produktbesprechung mit dem Arzt

• Muster abgeben

• PEB oder andere Programme platzieren

• Werbe- und Servicematerial vorstellen

und evtl. bringen

• An Firma und Produkte erinnern

• Beziehungsmanagement

• Einladen an Weiterbildungen und Kongresse

• Fragen zu Produkt und Dienstleistungen

beantworten

• Arzt / Kunde gewinnen – Akquisition

• Arzt / Kund behalten – Retention

• Vorinformation von Produkten und

Dienstleistungen

• Nachfassen von Mustern, PEBs, Einladungen

• Erfassen und Pflege der Merkmale im CRM

• Terminieren

• Erfassen und Rapportieren von Nebenwirkungen

• Firma vertreten

• etc.

1301/09 CMM

Aussendienst_CRM

Kennzahlen für den pharma-AussendienstKosten: ca. CHF 300.– pro Besuch/

ca. CHF 300 000.– pro Jahr

Kapazität: pro Besuch werden max. 3 Produkte

besprochen meist nach der Regel 60 %

30 %, 10 %.

Kadenz: 5 Besuche pro Tag, ca. 1 000 pro Jahr

Anzeige

gegangen werden muss. Kommt dazu, dass in den meis-

ten Fällen ein Vertriebsgebiet je Mitarbeiter deutlich

mehr als 500, oft über 1 000 Ärzte umfasst.

Neue Lösungen mit echtem Mehrwert

Die dargestellten Interessenkonflikte zeigen, dass der

Aussendienst heute in der Regel massiv überfordert ist

und kaum mehr Flexibilität und Schwergewichtsbildung

zulässt. Oft wird deshalb versucht, mittels nicht aussen-

dienstbezogenen Instrumenten wie Inseraten, Mailings,

E-Mails, Fax oder Internet die Lücken zu füllen. Doch diese

Instrumente sind oft zu unpersönlich und daher zu wenig

nachhaltig. In anderen Industrien werden daher längst

Modelle genutzt, die den Aussendienst über ein Service

Center entlasten. Denn mit einem Service Center kön-

nen Dienstleistungen einerseits bedeutend günstiger er-

bracht werden, da wesentlich Spesen* entfallen, wie zum

Beispiel Wartezeiten, Fahrwege oder geplatzte Termine.

Allein schon diese massive Einsparung «ungenutzter»

Zeit machen ein Service Center sehr effizient.

Diese Vorteile vor Augen, könnte man irrtümlich zu dem

Schluss kommen, dass der Aussendienst überflüssig wird.

Dies wäre aber ein Trugschluss, da der Aussendienst

durchaus seinen Platz hat und auch effizient eingesetzt

werden kann, etwa wenn es um den Erhalt der persön-

lichen Kundenbindung geht oder um die letzte Phase der

Kundenneugewinnung.

Spezifische Kompetenzen sichern den Erfolg

Die professionelle Führung eines Service Centers liegt

in der Regel ausserhalb der Kernkompetenz einer (Phar-

ma-)Firma. Einerseits braucht es dafür eine eigene tech-

nische Infrastruktur, andererseits müssen Arbeitsabläufe

und Personal auf den nichtvisuellen Kontakt eingestellt

werden. Gewisse Firmen betreiben eigene Service Cen-

ter, wobei mehrheitlich eingehende Anrufe stattfinden.

Solche hauseigenen Center sind oft teuer, da das Perso-

nal meist ungenügend ausgelastet ist und trotzdem kön-

nen Spitzen nicht befriedigend abgedeckt werden.

Noch schwieriger wird es, wenn eine grosse Anzahl aus-

gehender Anrufe getätigt werden muss, etwa bei Nach-

fassaktionen. Hier müssen Technik und Personal optimal

aufeinander abgestimmt und auf jede Situation neu ein-

gestellt werden. Erfolgt dies nicht, scheitert das Unterfan-

gen mit grösster Wahrscheinlichkeit mangels Effizienz und

Qualität. Ein professioneller Anruf an einen Kunden ist

nicht vergleichbar mit einem Telefonat unter Kollegen.

Aus all diesen Gründen kann es durchaus sinnvoll sein,

für ein Service Center ein Teil- oder Komplett-Outsour-

cing zu prüfen. Dabei gibt es eine Vielzahl von Lösungen,

welche alle das Ziel haben, die Dienstleistungsqualität

zu verbessern und falls vorhanden, den Aussendienst

noch sinnvoller und gewinnbringender zu gestalten.

Reto Meier ist Geschäftsführer bei MEDICcompany AG

Zürich

14 CMM 01/09

CRM_Lead Management

SOrGENKIND LEAD MANAGEMENTTobie Witzig und Adrian Marty

StuDIE Das Lead Management fristet noch immer ein Stiefmütterchendasein. Dies zeigen einerseits unsere eigenen Erfahrungen als Interessent, andererseits die Resultate der Lead-Management-Studie 2008. Eigentlich unverständlich.

Wie weit das Lead Management in Schweizer Unterneh-

men von der Optimalsituation entfernt ist, zeigen die

vielen Hürden, die sich uns beim Versuch, Kunde eines

Unternehmens zu werden, in den Weg stellen. Nur sel-

ten stimmt alles, von der freundlichen Begrüssung – sei

es telefonisch, elektronisch oder persönlich – über eine

kompetente, bedürfnisorientierte Beratung bis zu einem

prompten Service. Dabei hat ein Unternehmen, bei dem

man sich aufgehoben und gut beraten fühlt, und wo man

Vertrauen schöpfen kann, im Markt klar die besseren

Karten als eines, das einzig und allein durch sein Ange-

bot überzeugt.

Effizienz und Begeisterung wirken ansteckend

Die Erfahrungen aus Kunden- bzw. Interessentensicht

widerspiegeln sich in den Resultaten der jüngsten Lead-

Management-Studie der rbc Solutions AG. Nur gerade

34,8 Prozent der befragten Unternehmen haben in ih-

rem Kundendienst Service Levels definiert. Eigentlich

unverständlich, angesichts der immensen Summen an

Werbegeldern, die in die Leadgenerierung respektive in

die Kundengewinnung fliessen. Das Verständnis, dass es

auch eine kundenorientierte Haltung, schnelle Reakti-

onszeiten und Prozess unterstützende Systeme braucht,

um Kunden zu gewinnen und aus einem Erstkäufer einen

treuen Kunden zu machen, scheint wenig ausgeprägt.

Gerade die E-Mail-Kommunikation hat in den letzten Jah-

ren deutlich zugenommen, und dadurch hat das profes-

sionelle E-Mail-Management im Contact Center erheb-

lich an Bedeutung gewonnen. Lösungen wie ein E-Mail

Response Management System (ERMS) bieten sich hier

an. Eingehende E-Mails werden je nach Komplexität des

Mails in Bearbeitungsstufen eingeteilt und anschlies-

send entweder mit vom System vorgeschlagenen Text-

bausteinen bearbeitet oder bei anspruchsvollen Anfra-

gen direkt an den Spezialisten weitergeleitet.

Des Weiteren geht aus der Studie hervor, dass Kenn-

zahlen wie Umwandlungsrate und Cost per Order (CpO)

ein grosser Stellenwert beigemessen wird. Glücklich also

der, der Produkte führt, die sich direkt bestellen lassen,

die keine Beratung und kein Probieren benötigen. Oder

der, der erkannt hat, dass begeisterte Mitarbeiter auch

Kunden begeistern, der den Aufwand nicht scheut, eine

Lead-Management-Strategie auszuarbeiten und die Er-

folgsfaktoren Mensch, Organisation und Technologie so

zu verändern, dass die definierten Ziele erreicht werden.

Szenario eines optimalen Lead-Managements

Ein potenzieller Kunde interessiert sich für das Produkt

XY. Er sucht die Website auf und findet ein umfassendes

Self-Service-Angebot, das ihm ermöglicht, sich ein Bild

über das gesuchte Angebot zu machen. Durch die attrak-

tive Darstellung und die Reduktion auf das Wesentliche

wird sein Besitzwunsch verstärkt. Er füllt das Kontaktfor-

mular aus und bittet um persönliche Beratung. Am nächs-

Mit einer Werbekampagne allein gewinnt man noch keine

Kunden. Ob der Kauf zustande kommt, entscheidet meist

erst der anschliessende Kontakt mit dem Unternehmen.

Quelle: Lead-Management-Studie 2008

Planung oder Optimierung eines Contact Centers

Quelle: Lead-Management-Studie 2008

Lead Management_CRM

ten Tag folgt prompt der Anruf. Der Berater erkundigt sich

zuerst nach den Bedürfnissen, berät ihn kompetent und

bietet ihm trotz hoher Preislage eine unverbindliche Aus-

wahlsendung an. Was der Interessent nicht weiss: Der

Berater ist optimal vorbereitet. Denn vor der Kontaktauf-

nahme hat sein System das Interessentenprofil bereits

mit dem Adressuniversum verglichen, mit relevanten In-

formationen wie Kaufkraft, Bonität und Familiensituation

angereichert, dabei eine hohe Affinität zum Profil beste-

hender Kunden festgestellt und aufgrund dieser Daten

eine Produktauswahl vorgeschlagen.

Outsourcing-Lösungen noch wenig nachgefragt

Fiktion? Nein, Realität. Doch zugegeben: Die beschrie-

bene Situation bedingt eine professionelle Organisati-

on, geeignete Technologien, definierte Prozesse und gut

ausgebildete, motivierte Mitarbeiter. Selten gehört die

Lead-Bearbeitung zu den Kernkompetenzen eines Unter-

nehmens. Entsprechend wenig Gewicht wird ihr beige-

messen und entsprechend wenig Mittel fliessen in die-

sen Bereich. Angesichts der teuer generierten Leads ist

dies natürlich wenig sinnvoll. Wenn das Unternehmen

kein Know-how aufbauen, keine Mittel binden und die

Personalplanung nicht zusätzlich belasten möchte, sollte

es die Outsourcing-Möglichkeiten prüfen. Qualifizierte

Dienstleister bieten hier baukastenartige Leistungen an.

So kann man das gesamte Front/Back Office oder nur

den Overflow auslagern oder Leistungen im ASP-Mo-

dell (Application Service Providing) nutzen. Laut der er-

wähnten Studie ziehen jedoch nur 23 Prozent der befrag-

ten Unternehmen eine dieser Outsourcing-Formen in Be-

tracht, 5,2 Prozent verfügen über einen Outsourcing-

Partner. Im internationalen Vergleich hinkt die Schweiz

hiermit noch hinterher.

Fazit

Letztendlich spielt es für den potenziellen Kunden keine

Rolle, wo seine Anfrage beantwortet wird, und wer dies

tut. Er möchte nur eines: kompetent und freundlich bera-

ten werden und ein Produkt erhalten, das ihn begeistert.

Und für den Anbieter zählt schliesslich ebenfalls nur

eines: mit möglichst wenig Aufwand möglichst gewinn-

bringende Kundenbeziehungen aufzubauen. Und dazu

ist Professionalität unerlässlich.

Bezugsquelle der Studie

Im Rahmen der Studie «Lead-Management bei Schweizer

Unternehmen 2008» wurden 135 mittlere bis grosse Un-

ternehmen befragt, wie sie Anfragen bearbeiten. Auf-

grund des daraus ersichtlichen Handlungsbedarfs hat die

Verfasserin rbc Solutions AG ein 9-Punkte-Programm für

er folgreiches Lead-Management entwickelt. Die Studie kann

bei rbc Solutions AG bezogen werden: www.rbc.ch.

Tobie Witzig ist CEO der rbc Solutions AG, Meilen. Kontakt:

Tel. 044 925 36 36, E-Mail: tobie.witzig@rbc.ch

Adrian Marty ist Head of Marketing and Sales der

rbc Solutions AG, Meilen und Verfasser der Studie «Lead-

Management bei Schweizer Unternehmen», welche in

Zusammenarbeit mit der ZHAW Zürcher Hochschule für

Angewandte Wissenschaften entstanden ist. Kontakt:

Tel. 044 925 36 36, E-Mail: adrian.marty@rbc.ch

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16 CMM 01/09

CRM_Inbound Marketing

INBOuND-KONTAKTE SIND GESChäFTSMöGLIChKEITENConradin Egli

INBOuND MARKEtING Guter Kundenservice ist heute das A und O für jedes unternehmen. Denn Kunden halten ist günstiger als neue zu gewinnen. Dennoch wechseln immer noch mehr als 70 Prozent der Kunden das unternehmen aufgrund des mangelnden Kundenservices. Doch wie kann man diese Abwanderungsquote senken? und wie kann man aus bestehenden Kundenbeziehungen Zusatzgeschäft generieren? Wie wird das Potenzial für Cross- und up-Selling von aktiven Kunden ausgeschöpft?

Inbound Marketing befasst sich mit diesen Fragestel-

lungen. Aktive Kunden sind bestehende und interessier-

te neue Kunden, welche von sich aus mit einem Anliegen

an das Unternehmen herantreten.

Herkömmliche Outbound-Aktivitäten leiden meist unter

hohen Streuverlusten. Umfassende Studien zeigen in

dem vom Kunden initiierten Dialog mit dem Unterneh-

men ein Potenzial für Cross- oder Up-Selling von mehr als

40 Prozent. Demgegenüber stehen Rücklaufquoten von

0 bis maximal 20 Prozent, die von unternehmensgesteu-

erten Marketingkampagnen erzielt werden. Selbst mit

hochkomplexen analytischen Database-Marketing-Sys-

temen kommt man nur mit Mühe über die 20 %-Marke.

Der durchschnittliche Konsument wird heute täglich mit

mehr als 2000 Outbound-Aktivitäten bombardiert. Die

Unternehmen benötigen immer kreativere Aktionen, um

weiterhin Aufmerksamkeit zu erlangen. Zusätzlich unter-

liegen Outbound-Aktivitäten auch immer mehr gesetz-

lichen Vorgaben. Sobald der Konsument von sich aus mit

dem Unternehmen in Kontakt tritt, ist er offen für Informa-

tionen. Er schenkt dem Unternehmen Zeit und Aufmerk-

samkeit. Wird sein Anliegen zufriedenstellend behan-

delt, steigen die Chancen rasant, den Kunden für weitere

Produkte und Services zu gewinnen. Inbound Marketing

spricht Kunden an, welche von sich aus ans Unterneh-

men herantreten. Hier werden aktive Kunden zufrieden-

gestellt, indem das Unternehmen zuhört und Kundenpro-

bleme löst. Inbound Marketing wird das Outbound Mar-

keting nicht ablösen, aber sinnvoll unterstützen.

Kurz zusammengefasst kann man festhalten: Outbound

Marketing ist ein Monolog des Unternehmens mit den

Kunden und dient dem Beziehungsaufbau. Das Inbound

Marketing hingegen ist ein Dialog mit einem Kunden als

Individuum und dient der Beziehungspflege respektive

der Beziehungsentwicklung.

Studien der PIDAS zufolge werden die Contact Cen-

ter immer häufiger auf Geschäftsleitungsebene angesie-

delt. Dies ist auch absolut richtig so. Demzufolge steigt

auch der Stellenwert eines Contact Centers innerhalb

einer Organisation, was für die Mitarbeiter motivierend

wirkt. Denn nur kompetente und motivierte Mitarbeiter

machen Inbound Marketing erst möglich. Die Kunden-

aktivität nimmt laufend zu. Aktive Kunden passen aber

meistens nicht in die klassische Marketinglogik von Un-

ternehmen. Kunden und ihre Anliegen werden in den

meisten Fällen nicht optimal betreut. Die Unternehmen

legen den Fokus vielmehr auf die Akquise von Neukun-

den. Ein gut funktionierendes Inbound Marketing nimmt

die zunehmende Kundenaktivität auf und nutzt diese ge-

zielt. Jedes Kundenanliegen ist als Chance zu sehen. Un-

ternehmen sprechen von Chancenlisten und nicht von

Beschwerdelisten.

Gezieltes Inbound Marketing erfordert eine strukturierte,

im Prozess integrierte Behandlung der Kundenanliegen.

Dieser Umstand bewirkt einen Nebeneffekt. Durch Re-

portings kann ein kontinuierlicher Verbesserungspro-

zess für die Service-Organisation angestossen werden.

Ausserdem können die Kundenanliegen auf Innovation

geprüft werden. Der Kunde ist der beste und zuverläs-

sigste Innovationsmotor für Produkte und Services.

Machen Sie Ihr Contact Center fitKundenbindung ist besonders in Zeiten wirtschaft-

licher Unsicherheiten besonders wertvoll. Gelingt es

Ihnen über dies hinaus noch Zusatzverkäufe zu täti-

gen, wird Ihr Contact Center zum Profit Center.

Inbound Marketing_CRM

Herausforderungen oder Entscheidungen, die im Zusam-

menhang mit dem Aufbau von Inbound Marketing getrof-

fen werden müssen, sind der Grad der Automatisierung

und die Frage nach dem Outsourcing. Durch die heutigen

technischen Möglichkeiten haben Kunden oft keinen per-

sönlichen Kontakt mehr zum Unternehmen. Self Service

im Internet und automatische Beantwortung von Anlie -

gen verhindern den persönlichen Kontakt. Wie können Sie

jemandem etwas verkaufen, den Sie fast nie selber sehen

oder hören? Das Outsourcing von In- und Outbound-Akti-

vitäten muss bestens geprüft und beim Zustandekommen

genau geplant werden. Ansonsten ist der Schnitt des un-

ternehmensinternen Marketing und der ausgelagerten

Contact-Center-Aufgaben kritisch. Auch gilt es festzuhal-

ten, dass die zunehmende Vernetzung der Kunden durch

Web 2.0 den Stellenwert des Kundenservices zusätzlich

erhöht. Schlechte Noten verbreiten sich über Web-Blogs

und Vergleichsplattformen im Fluge.

Inbound Marketing wird in Zukunft an Bedeutung gewin-

nen. Sieht man die Kundenanliegen als Chance und nicht

als lästiges Übel, wird das Potenzial für Geschäftsmög-

lichkeiten gross sein. Dennoch stehen wir am Anfang die-

ser Entwicklungen, doch einige Herausforderungen lie-

gen vor uns. Beispielsweise Auswertungen zur Kontrolle

von Inbound-Aktivitäten und Ausbildung der Mitarbeiter.

Im Ergebnis steigern Sie aber mit Inbound Marketing Ihre

Umsätze, und Sie begeistern Kunden und binden sie noch

besser an Ihr Unternehmen.

Conradin Egli studierte Betriebsökonomie an der Fach-

hochschule in Chur. Er leitet die Business Unit PIDAS

Consulting und ist Mitglied der Geschäftsleitung.

(cegli@pidas.com)

Weitere Informationen: www.bleuel.chBleuel Electronic AG CH-8103 Unterengstringen

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Störende Hintergrundgeräusche gehören der Vergangenheit an! Die patentierte VoiceMax™ Dualmikrofontechnologie ist eineinzigartiges Richtungssystem mit zwei Mikrofonen undhoch entwickelter digitaler Signalverarbeitung. Das leichteund ergonomische Design passt sich durch ein einzigartiges3D-Kugelgelenk jedem Ohr an. Das VMX 100 ist mit allenBluetooth® Mobiltelefonen kompatibel.

Inserat VMX 100 quer 12.9.2007 15:25 Uhr Seite 1

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18 CMM 01/09

Publireportage_Competence Call Center

CCC VON SAp AuSGEZEIChNETChristiane Ölz

Gregor Willenberg nimmt Award Nummer 17 für CCC entgegen. Im Rahmen des SchweizerSAP CRM Community Events wurden die Ehrenpreise für den besten CRM- sowie den bestenBCM-Referenzkunden vergeben.

Competence Call Center Zürich

Christiane Ölz, Public Relations Management

Hardturmstrasse 123, 8005 Zürich

christiane.oelz@yourcccc.com, www.yourccc.com

Competence Call Center erhielt die begehrte Auszeich-

nung «Schweizer SAP-BCM-Referenzkunde des Jahres

2008», welche von Gregor Willenberg, IT–Manager von

Competence Call Center, entgegengenommen wurde.

«Wir schätzen die unkomplizierte, langjährige und ver-

trauensvolle Zusammen arbeit mit Competence Call Center.

Besonders die offene, herzliche und persönliche Art und

die spürbare Loyalität zwischen unseren beiden Unter-

nehmen hat SAP davon überzeugt, die Auszeichnung

dieses Jahr an CCC zu verleihen. Wir honorieren auch die

sehr professionell und mit grossem Engagement durch-

geführten Referenzaktivitäten sowie die zahlreichen ge-

meinsamen Marketingaktivitä ten, welche dazu beitragen,

das Thema des professionellen Call-Center-Managements

voranzutreiben», sagt Hubert Schätzle, Business Develop-

ment Manager, SAP (Schweiz) AG.

«Wir freuen uns sehr über diese Auszeichnung. SAP BCM

hat sich seit 2001 als sehr flexible und verlässliche VoIP-

Lösung bewiesen. Auch im CCC–Zürich setzen wir SAP BCM

seit der Gründung 2005 erfolgreich ein. Ich schätze be-

sonders die aktive Zusammenarbeit und die flexiblen Lö-

sungen. Das bedeutet konkret für uns, unsere Mitarbei-

ter und unsere Auftraggeber einen grossen Mehrwert»,

sagt Gregor Willenberg über die neueste Auszeichnung.

«Es freut mich besonders, dass Gregor Willenberg diese

Auszeichnung entgegengenommen hat. Er hat als IT Ma-

nager wesentlich zur erfolgreichen Anwendung von VoIP

im CCC und in weiterer Folge auch zum Erfolg von CCC bei -

getragen. Besonders in der Schweiz, wo wir im CCC Zürich

zahlreiche komplexe Call-Center-Themen abbilden, hat

Gregor Willenberg gemeinsam mit seinem Team dafür

gesorgt, dass der Zürcher Standort sich stetig entwickeln

kann», schliesst sich Christian Legat, COO im CCC, den

Glückwünschen an.

Über SAp BCM

Die SAP BCM (Business Communication Management)

Plattform ist eine vollständig IP-basierende, integrierte

Contact-Center- und Kommunikationsplattform. Compe-

tence Call Center setzt diese Technologie seit 2001 stand-

ortübergreifend erfolgreich ein. Im Jahr 2001 eröffnete

CCC den Berliner Standort europaweit als eines der ers-

ten rein VoIP basierten Call Center.

Die CCC-Erfolgshistorie

CCC bietet seit 1998 international ausgezeichnete Call-

Center-Dienstleistungen auf höchstem Niveau. Bei Inco-

ming Hotlines, Outgoing-Kampagnen, E-Mail-Kommuni-

kation oder in der schriftlichen Kundenkommunikation hat

CCC sein Qualitätsversprechen bereits mehr als 100 Milli-

onen Mal erfüllt und «Competence» bewiesen. Mit über

2000 Mitarbeitern an 8 Standorten in 6 Ländern hat CCC

bereits 17 internationale Auszeichnungen für ausser-

gewöhnliche Leistungen in der professio nellen telefo-

nischen Kundenkommunikation erhalten.

Gregor Willenberg (CCC) und Hubert Schätzle (SAP)

bei der Awardverleihung

2301/09 CMM

Produkte_Publireportage

nutzen können. Das Headset wurde für die professio-

nelle Bürokommunikation entworfen und kann in drei

Tragevarianten benutzt werden: Ohrbügelmodell, Kopf-

bügelmodell oder Hinterkopfbügelmodell. Mit unserer

IntelliStand™-Funktion ist die Verwendung eines Head-

sets jetzt so einfach wie das Abheben eines Telefonhörers.

Sound InnovationTM für Missionen zum Mond und auch

für die alltägliche Kommunikation auf unserem planeten

– zu mehr als fairen preisen.

Plantronics entwickelte bereits vor mehr als 40 Jahren das

erste federleichte Headset und ebnete somit den Weg

für eine Revolution in der persönlichen Kommunikation.

Schon in den Anfangsjahren, als ein Plantronics-Headset

bei der historischen Mondlandung dabei war, haben wir

die Massstäbe bei Headset-Qualität, -Komfort und -Zuver-

lässigkeit gesetzt. An unseren Standards messen sich

alle Mitbewerber. Auch heute noch stellen wir die tech-

nisch ausgereiftesten Headsets her. Bei der Produktion

verwenden wir stabile, flexible und dennoch leichte Ma-

terialien und lassen die neuesten Entwicklungen aus der

Akustik, Ergonomie und Technologie einfliessen. Unsere

innovativen Designs bieten Ihnen den Komfort schnur-

loser Freiheit und eine hervorragende Sprachqualität in

jeder Umgebung.

Das elegante schnurlose headset-System CS60 bietet

freihändigen Komfort für Ihr Bürotelefon. Eine hohe Reich-

weite und ausgezeichnete Sprachqualität sorgen dafür,

dass Sie Ihr Telefon auch fern vom Arbeitsplatz effektiv

CO2-neutrale Kommunikation_mit Konferenzanlagen

Das Konftel 200 ist ein leistungsstarkes Konferenztelefon

für optimale Tonqualität auch in grösseren Konferenzräu-

men. Ausgerüstet mit leicht zu bedienenden Funktionen,

überragendem Sound und der Möglichkeit, zusätzliche

Mikrofone anzuschliessen.

Überzeugende Leistungsmerkmale:

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bedienen

Suprag AG

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naturgetreuen Sound ausgerüstet:

• für spontane Konferenzen und schnelle Beschlüsse

• für mehr Flexibilität bei der Arbeit

Suprag AG bietet ein breites Spektrum von Konferenzan-

lagen an. Alle Geräte sind auch für einen Testeinsatz er-

hältlich.

24 CMM 01/09

Publireportage_Callpoint AG

CALLpOINT AG – DAS QuALITäTS-CALL-CENTEr IN BADENErst vor einem Jahr gegründet, hat sich die Callpoint AG als Dienstleister mit überdurch-schnittlichem Qualitätsniveau im Schweizer Call-Center-Markt etabliert. Das Wachstum von 16 auf über 100 Arbeitsplätze demonstriert eindeutig, dass Callpoint mit seiner absoluten Fokussierung auf Qualität auf dem richtigen Weg ist.

Callpoint AG wurde Ende 2007 gegründet von zwei Be-

kannten aus der Call-Center-Branche mit insgesamt 20

Jahren Call-Center-Erfahrung: Derek Bollag und André

Blaser, beide ehemalige Verkaufsdirektoren und Ge-

schäftsleitungsmitglieder der grössten zwei Call-Center-

Dienstleister der Schweiz. Unzufrieden mit der strategi-

schen Ausrichtung ihrer ehemaligen Arbeitgeber, wollten

die beiden eine klare Fokussierung auf Qualität anstre-

ben und gründeten deshalb ihr eigenes Call Center.

Baden wurde aus strategischen Gründen als Standort ge-

wählt, da sich Baden innerhalb der «Greater Zurich Area»

befindet und über eine perfekte Infrastruktur verfügt.

Denn «die Callpoint AG ist das einzige Call Center mit ei-

genem Bahnhof», so behaupten die dort beschäftigten

Agenten schmunzelnd.

Aus strategischen Gründen hat sich Callpoint AG im ersten

Jahr auf die Erbringung von Outbound Services fokussiert.

Vor allem im Business-to-Business-Bereich, in dem mehr

als 60 Prozent des Umsatzes erarbeitet wird, hat sich

Callpoint einen hervorragenden Namen machen können.

Aber auch im Business-to-Consumer-Bereich überzeugen

die motivierten und ausgebildeten Outbound-Agenten

der Callpoint mit ihrer Fach- und Sozialkompetenz.

Aufgrund der grossen Nachfrage des Marktes nach In-

bound- und Telefonauftragsdienst-Services bietet Call-

point mittlerweile verschiedensten Unternehmen aus der

Grossregion Zürich und Aargau die professionelle Bear-

beitung eingehender Anrufe.

Allen Services der Callpoint ist eines gemeinsam: ein

hohes Qualitätsniveau.

Die Fokussierung auf Qualität hört nicht bei Lippenbe-

kenntnissen auf, sondern zeigt sich in der klaren Aus-

richtung sämtlicher Arbeitsschritte auf Qualität. Spür-

bar wird dies bereits beim persönlichen Engagement

der Inhaber plus der gesamten Führungscrew, der Ent-

löhnung der Agenten auf Stundenlohnbasis, der kom-

pletten Transparenz gegenüber den Auftraggebern, dem

Einsatz von State-of-the-Art-Technologie mit Full-Recor-

ding-Möglichkeiten sowie dem intensiven Quality Con-

trolling. Callpoint AG beschäftigt allein drei Mitarbeiter in

der Abteilung Quality Controlling, die dafür sorgen, dass

nur optimale Termine an den Auftraggeber weitergelei-

tet werden. Suboptimale Termine oder Verkäufe werden

nachbearbeitet und erst beim Erfüllen sämtlicher vorde-

finierter Parameter resp. Anforderungen an den Auftrag-

geber gemailt.

Selbstverständlich hat die Erfüllung solch hoher Quali-

tätsanforderungen ihren Preis. Aber die letzten Monate

zeigen mit aller Deutlichkeit, dass nicht das Motto «Geiz

ist geil», sondern die Einsicht «Qualität ist geil» bei den

Schweizer Auftraggebern vorherrscht. Gerade bei grös-

seren Auftraggebern aus dem Krankenkassen- und Te-

lecom-Bereich, welche sich jeweils nach Benchmark-

Projekten für Callpoint als Partner entschieden haben,

haben sich bei den von Callpoint generierten Terminen

folgende Vorteile ergeben:

• eine überdurchschnittlich tiefe Storno-Rate

• eine überdurchschnittlich tiefe No-Show-Rate

• eine viel höhere Abschluss-Rate

• motiviertere Aussendienstler, da sie mehr Erfolg

pro Termin hatten

Die Investition in eine höhere Qualität hat sich bislang

immer ausbezahlt für die Auftraggeber der Callpoint; das

Preis-Leistungs-Verhältnis war und ist weiterhin über-

zeugend!

Motivierte, gut ausgebildete Agenten sind die Basis

unseres Erfolges

2501/09 CMM

Callpoint AG_Publireportage

Erwähnenswert ist sicherlich auch die strategische Part-

nerschaft mit dem bekannten Call-Center-Dienstleister

«Teleactis» in Genf. Seit nunmehr einem Jahr funktioniert

diese Partnerschaft hervorragend und bringt den Auftrag-

gebern mit einer nationalen Marktbearbeitung eine per-

fekte Sprachabdeckung und Qualität. Denn die professi-

onellen Agenten der Teleactis arbeiten auf der gleichen

Telefonie-Plattform wie Callpoint, so dass die gesamte

Supervision und Qualitätskontrolle zentral von den Pro-

jektverantwortlichen in Baden durchgeführten werden

kann. In Genf stehen derzeit täglich rund 8 Arbeitsplätze

für Callpoint im Einsatz; als weitere Unterstützung der

Crew in Genf hat Callpoint noch ein kleines muttersprach-

liches Team in Baden, welches v.a. bei kleineren Franzö-

sisch-Projekten eingesetzt wird.

Ist das rasante Wachstum von 16 auf über 100 Arbeits-

plätze innerhalb eines Jahres nur auf die Fokussierung

auf Qualität zurückzuführen? Nein, sicherlich nicht. Viel-

mehr steckt harte Arbeit dahinter: nicht enden wollende

Arbeitstage, eine höchst motivierte Crew von den Inha-

bern über den Call Center Leiter, Team Coaches bis hin zu

Callpoint AG

Bahnhofstrasse 31, 5400 Baden

Tel.: 056 202 30 20, E-mail: contact@callpoint.ch

www.callpoint.ch

Services: Outbound, Inbound, Telefonauftragsdienst

helsana Peter Hohl (Leiter Verkauf Ost):

Wir schätzen das grosse persönliche

Engagement der Chefs und Eigentümer sehr.

Abmachungen werden eingehalten und

Probleme werden in kürzester Zeit

diskutiert und erfolgreich angegangen.

Orange Valentina Concepito (Projekt Manager

Lead Generation): Callpoint unter-

scheidet sich von anderen Call-Center-

Dienstleistern durch überdurch-

schnittliche Qualität und Kundenorien-

tierung.

Swisslos Jessica Wassermann (Projektleiterin):

Die Betreuung des Projektes Millionenlos

braucht viel organisatorisches Geschick

und Präzision. Callpoint arbeitet mit sehr

erfahrenen Projektleitern, die auch mal

über den Tellerrand hinaus schauen und

proaktiv und selbständig Probleme ange-

hen. Der Output des Call-Centers ist

hochwertig, die Mitarbeiter sehr enga-

giert.

ADp Manuela Augsburger (Sales & Marketing):

Callpoint ist ein innovatives und dyna-

misches Unternehmen, welches sich durch

seine einzigartige Kundenbeziehung her-

vorhebt. Wir haben mit Callpoint eine part-

nerschaftliche Beziehung, die uns die

tägliche Zusammenarbeit erleichtert und

so können wir gemeinsam unsere Ziele er

reichen. Wir haben uns für Callpoint entschie-

den, da sie sehr lösungsorientiert sind und ihr

Business verstehen. Gerade in unserer Branche

müssen wir uns 100% auf ein zuverlässiges

Call Center verlassen können, und das können

wir mit Callpoint.

Migros Jana Correnti (Leitung Sekretariat Migros-

Magazin): Mit dem Callpoint-Team habe ich

begeisterte und motivierte Menschen kennen

gelernt, die grossen Einsatz und ein breites

Basiswissen zeigen. Wir freuen uns sehr auf

die Zusammenarbeit mit Callpoint ab dem

1. Dezember 2008 und sind überzeugt, eine

gute Wahl getroffen zu haben.

den einzelnen Agenten sowie das Ergreifen von Chancen,

die einem in Form von Benchmark- und Pilot-Projekten

durch verschiedene Auftraggeber geliefert werden plus

dem Gewinnen solcher Benchmark-Projekte. Wie sieht

die Zukunft der Callpoint aus, welche bereits im ersten

Jahr 5 Millionen Umsatz macht? Im 2009 wird das Call

Center auf insgesamt 140 Arbeitsplätze ausgebaut. Zu-

dem wird vermehrt auf Inbound-Services fokussiert, um

den derzeitigen Marktbedürfnissen gerecht zu werden.

Führende Unternehmen wie Orange, Helsana, Visana,

Migros, Swisslos, ADP, Nahrin, Bank Zweiplus sowie Pa-

vatex, Basler Versicherung, Atupri plus Sympany haben

sich bereits für Callpoint AG als professionellen Outsour-

cing-Partner entschieden. Einige dieser Firmen haben

uns mit einem kleinen Projekt zuerst auf unsere Qualität

und unseren Erfolg hin geprüft und haben uns nach er-

folgreichem Pilotprojekt grössere Volumina anvertraut.

Nehmen Sie Kontakt mit uns auf, wenn auch Ihnen Qua-

lität und eine professionelle, persönliche Auftragsbear-

beitung wichtig sind. Wir würden uns freuen!

André Blaser und Derek Bollag

Gründer der Callpoint AG

26 CMM 01/09

Publireportage_Tempobrain feiert 10-jähriges Jubiläum

VOM ETh-STArTup ZuM ErFOLGrEIChEN KMu

Zehn Jahre nach der Gründung der tempobrain AG zieht Frank Floessel, CEO, hauptaktionär und Gründer der Firma, die Bilanz. tempobrain ist auf Erfolgskurs. In nur zehn Jahren hat die Firma ihren umsatz von einer Million auf über 30 Mio ChF gesteigert. Damit ist tempobrain eines der erfolgreichsten und am schnellsten wachsenden unternehmen seiner Branche.

Im Dezember 1998 gründet Frank Floessel, damals kurz

vor dem Abschluss seines Studiums an der ETH Zürich,

die Tempobrain AG. Tempobrain hat es sich zum Ziel ge-

setzt, eine Brücke zu schlagen zwischen der Wirtschaft,

deren Nachfrage nach flexibel einsetzbaren Ressourcen

höher ist denn je, und Individuen, die von ihrem zukünf-

tigen Arbeitgeber flexible Arbeitszeiten erwarten. Heu-

te beschäftigt Tempobrain 65 interne und über 600 Pro-

jektmitarbeiter und verzeichnet einen Jahresumsatz von

über 30 Mio CHF. Trotz der sich anbahnenden wirtschaft-

lichen Rezession ist Frank Floessel zuversichtlich, dass

Tempobrain auch im Geschäftsjahr 2009 weiter wach-

sen wird.

Ein Dankeschön an die Mitarbeiter

Am 20. Dezember 2008 lud die Geschäftsleitung Mitar-

beiter, Familien und Freunde zum 10-jährigen Jubiläum

der Firma ins Kaufleuten, Zürich, ein. «Einer unserer wich-

tigsten Grundsätze lautet: Wir arbeiten hart, bleiben fair

und feiern unseren Erfolg!» so Frank Floessel. «Mit dieser

Feier wollten wir uns bei allen bedanken, die zum Erfolg

von Tempobrain beigetragen haben.» Über 600 ehema-

lige und jetzige Mitarbeiter nahmen am Fest teil.

Drei Erfolgsgeschichten

Der Erfolg von Tempobrain misst sich auch in den individu-

ellen Leistungen und Erfolgen der Tempobrain-Mitarbei-

ter, kurz «Brainies» genannt. Solche Erfolgsgeschichten

sind typisch für Unternehmen, die Mitarbeiter aufgrund

deren Talente und Charakterstärken rekrutieren.

Der Quereinsteiger

Benno Meixner ist der geborene Verkäufer. Dies wusste

er noch nicht, als er als Projektmitarbeiter zu Tempobrain

Meilensteine2008: 10-jähriges Firmenjubiläum

2008: ISO-Zertifizierung 9001

2007: Finalist «Entrepreneur of the Year»

von Ernst & Young

2007: Gründung der BrainSchool

2005: Einzug an der Binzstrasse

2003: Einstieg in den B2B-Sales

2002: Start mit POS-Verkauf

2002: Erstes InhouseOutsourcing-Team

1999: Start mit PortfolioWork-Projekten

1998: Gründung der Tempobrain AG in Zürich

Festliche Jubiläumsfeier

2701/09 CMM

Tempobrain feiert 10-jähriges Jubiläum_Publireportage

Tempobrain AG

Binzstrasse 7, CH-8045 Zürich

Telefon 044 389 29 22, Fax 044 389 29 28

tom.vogt@tempobrain.com

www.tempobrain.com

kam. Nach Anfangsschwierigkeiten arbeitete er sich zum

erfolgreichsten Verkäufer in seinem POS-Projekt hoch,

wurde zum Projektcoach ernannt, leitete dann eigene

Verkaufsprojekte und baute die BrainSchool auf. In sei-

ner Freizeit konvertierte Meixner einen Lastwagen zum

Wohnmobil, mit dem er Wüstentouren unternahm. Inzwi-

schen hat er Tempobrain verlassen um sich seiner Passi-

on zu widmen und leitet heute ein Verkaufsteam bei einer

Wohnmobilfirma.

Vom Kunden zum Brainy

Marc Messerli leitete eines der ersten Call Center der

Schweiz in einer Grossbank, einer der ersten Inhouse-

Outsourcing-Kunden von Tempobrain. Als der damals

34-Jährige einige Zeit später neue Herausforderungen

suchte, fand er sie bei Tempobrain. Das Konzept und die

junge, dynamische Firmenkultur von Tempobrain waren

Gründe, weshalb Messerli zu Tempobrain wechselte, wo

er seither sein Know-how in die Firma einbringt. Vor zwei

Monaten feierte der heute 42-Jährige sein achtjähriges

«Brainy» Jubiläum.

Student macht Blitzkarriere

Claudio Beffa begann vor sieben Jahren als studentischer

Projektmitarbeiter bei Tempobrain. Vom Programmierer

stieg er zum Ausbildungsleiter des Projekts auf. Danach

arbeitete er sich in der internen IT-Abteilung bis zur Spit-

ze hoch. Heute ist der ehemalige Student Geschäftslei-

tungsmitglied und Leiter der Tempobrain Informatikab-

teilung.

uszeichnung von «Brainies» durch Frank Floessel

18. juni 2009 Hallenstadion Zürich Infos | Registration

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Auch 2009 werden

anlässlich des SWISS

CRM FORUM wieder

Top-Persön lich keiten

zu höchst aktuellen

Themen referieren.

Die Ausstellung wird

einen umfassen den

Überblick über die

führenden Anbieter im

CRM-Bereich bieten.

Die Bilder unten rechts

zeigen Impressionen

vom letztjährigen

SWISS CRM FORUM.

2901/09 CMM

Automatisierung_Technology

KuCK MAL, WEr DA SChrEIBTVukasin Toroman

E-MAIL RESPONSE MANAGEMENt Schon kleine Call Center erhalten täglich hunderte von E-Mails. Bei grossen, professionellen Dienstleistern schwillt diese Zahl rasch auf mehre-re tausend an. Ein solches Aufkommen lässt sich ohne passende Software-Automatisierung nur mit – praktisch unbezahlbarem – personellem Aufwand in den Griff bekommen.

E-Mail-Response-Management-Systeme (ERMS) sind da-

tenbankbasierte Anwendungen und dienen der struk-

turierten, automatisierten und nachvollziehbaren Bear-

beitung von grossen Mengen eingehender E-Mails. Ziele

sind hier Beschleunigung der Bearbeitung, Steigerung

der Effizienz und der Agentenleistung, Erhöhung der

Antwortkonsistenz sowie die Dokumentation des E-Mail-

Aufkommens und einzelner Vorgänge. Zusätzlich wird

die Arbeitseffizienz durch Automatisierung erhöht, und

letzten Endes soll so die Kundenzufriedenheit verbessert

werden.

Kategorisierung und routing

Die erste Aufgabe eines ERMS ist die korrekte Zuordnung

einer eingehenden E-Mail. Moderne Systeme analysieren

nicht nur Schlagworte, sondern den gesamten Inhalt einer

eingehenden Nachricht und können aufgrund von Lern-

verfahren auf das aufwendige Hinterlegen von Regeln

verzichten. Eine solche Kategorisierung wird dazu ge-

nutzt, um Anfragen thematisch einzuordnen, damit sie

dem richtigen Mitarbeiter oder Geschäftsprozess zuge-

ordnet werden können. Die Anfragen können nun priori-

siert und in den Queues als Arbeitsvorrat für die entspre-

chend qualifizierten Mitarbeiter vorgehalten werden.

Auch die Verteilung von Anfragen aus den Queues an

die Bearbeiter kann automatisiert werden und verschie-

denen Strategien folgen.

Zuverlässigkeit durch Business rules

Moderne ERMS unterstützen zuverlässig sowohl automa-

tische als auch manuelle Antworten. Business Rules legen

dabei fest, welche Prozesse für welche Arten von Anfra-

gen vorzusehen sind. Beispielsweise können Beschwer-

den immer manuell bearbeitet werden. Auch können

für bestimmte Kunden oder auch für bestimmte Bearbei-

ter spezielle Workflows hinterlegt werden, beispielsweise

die Prüfung der Antworten nach dem «4-Augen-Prinzip».

Durch geprüfte, redaktionell bearbeitete Textbausteine

wird zudem sichergestellt, dass qualitativ hochwertige

Antworten gegeben werden können. Ein grosser Vorteil

von ERMS ist dabei die komplette Transparenz der Kom-

munikation: Es kann jederzeit nachvollzogen werden, wer

welchem Kunden welche Information gegeben hat.

Es gibt darüber hinaus eine ganze Reihe von Themen,

bei denen automatisierte Verfahren sehr gute Trefferra-

ten liefern. Technisch gesehen muss im ERMS die «Zu-

versicht» des Systems für eine automatische Antwort be-

kannt sein, also die Einschätzung, wie «sicher» das An-

liegen des Kunden erkannt wurde. Durch die Festlegung

von Schwellwerten kann dann präzise gesteuert werden,

welche E-Mail vollautomatisch beantwortet und welche

dem Agenten zur Bearbeitung vorgelegt wird. Auch bei

manueller Verarbeitung kann die Produktivität durch den

Einsatz von ERMS deutlich gesteigert werden. Allein die

automatische Bereitstellung von relevanten Informati-

onen oder Textbausteinen durch ERMS geleistet wird

oder Textbausteinen spart dem Bearbeiter schon viel Zeit

bei der Beantwortung.

Fazit: je kritischer das Thema, desto sinnvoller

das ErMS

Unternehmen profitieren mit ERMS durch qualitativ hoch-

wertige Antworten auf Kundenanfragen und solide Com-

pliance, da alle Vorgänge transparent und dokumentiert

sind. Daher kann man sagen: Je kritischer die Themen,

umso sinnvoller ist der Einsatz eines ERMS. Dabei wer-

den trotz hoher Trefferquote die wenigsten Anwender die

Beantwortung kritischer Anfragen wie etwa Beschwer-

den komplett dem Autopiloten des ERMS überlassen.

Das ist auch gar nicht notwendig – besonders sensible

Themen oder auch Kunden werden einfach durch spe-

zifische Business Rules abgedeckt und erfahren so eine

Sonderbehandlung. Betriebswirtschaftlich lohnt sich die

Implementierung eines ERMS – abhängig vom Geschäfts-

feld des Anwenders – schon ab einem verhältnismässig

geringen Aufkommen von 100 bis 150 Mails pro Tag. Min-

destens genauso wichtig wie die finanzielle Einsparung

sind aber die inhaltlichen Vorteile sowie die daraus resul-

tierende verbesserte Kundenzufriedenheit.

Vukasin Toroman, Vorstand Technik der Living-e AG

30 CMM 01/09

Technology_VoIP

DIENSTE IM NETZDetlev Artelt

VOLLE KOStENKONtROLLE BEI MEhR LEI(S)tuNG Der erste Kontakt zum Kunden geschieht häufig per telefon. hierzu wird die hausinterne telefonanlage genutzt, die – um diverse Funktionen erweitert – den Zugriff auf neue Services ermöglicht. ACD, «Selbstbedienung» durch IVR und «CtI-Integration» ermöglichen einen viel effizienteren Ablauf in der telefonie. Doch muss sich ein unternehmen diesen Mehrwert selbst anschaffen, und auf welcher Basis läuft das System?

SaaS – eine Alternative

Heute muss die Kommunikationstechnik nicht mehr im

eigenen Unternehmen angeschlossen, sondern kann

auch kostengünstig, sicherer und umfassender über

eine Internetoberfläche bei einem Anbieter eines Carrier-

Netzwerks betrieben werden. Dieser Ansatz erlaubt einen

grösseren Funktionsumfang bei deutlich weniger Aufwand

und verspricht zudem geringere Kosten. Analog zum

Webserver, der sich in aller Regel in einem externen Re-

chenzentrum befindet, wird auch die Telekommunikati-

onstechnik zum Provider verschoben. Nur die Gespräche

der Mitarbeiter werden via Telefon über ISDN oder VoIP

in das Unternehmen geleitet. Viele innovative Call Center

nutzen diesen Ansatz bereits. Doch auch im Bereich der

mittelständischen Unternehmen wird nach effizienteren

Ansätzen zur Kommunikation gesucht – «Software as a

Service», abgekürzt SaaS, kann in diesem Kontext eine

Lösung darstellen. SaaS bedeutet, dass nicht wie bislang

eine Hardware angeschafft, sondern eine Lösung bei

einem Provider gemietet wird. Die Software basiert auf

der umfangreichen Telefonie-Plattform Envox 7 und wird

dabei als Dienst nur für den Zeitraum der geplanten Nut-

zung in Anspruch genommen. So lassen sich neue Pro-

jekte schnell und effektiv bei einem Provider realisieren,

ohne dass dazu Server und zusätzliche Telefonleitungen

neben der bestehenden Telefonanlage gekauft oder ge-

mietet werden müssen. Ziel dieser Dienste ist es, geringe

Wartezeiten sowie günstige Servicerufnummern und kla-

re Kostenkontrolle zu erreichen.

Beispiel einer komfortablen und innovativen Lösung

Die Firma SNT Multiconnect konzipiert als TK-Netzbe-

treiber Vertriebs-, Marketing- und Kundenbindungslö-

sungen auf Basis von Servicerufnummern in Verbindung

mit intelligenten, multichannelfähigen Telefonmehrwert-

diensten, setzt diese um und hat mit einem kompetenten

Expertenteam eine Lösung realisiert, die es jedem Un-

ternehmen ermöglicht, einen Teil der Kundenkommuni-

kation komfortabel im Netz abzuwickeln. Dieser Ansatz

ist nicht brandneu, jedoch macht die Nutzung von Stan-

dards in der zugrunde liegenden Struktur die Lösung

sehr flexibel und somit an individuelle Bedürfnisse an-

passbar. Als Grundlage findet das Produkt «Carrier Ser-

vice Factory» des Schweizer Unternehmens Convercom

Verwendung. Dieses ermöglicht die Verwaltung des Kun-

dendialoges unmittelbar im Telefonnetzwerk des Carri-

ers, in diesem Fall der SNT Multiconnect selbst. Die Car-

rier Service Factory basiert auf einem Werkzeugkasten,

der sich durch eine effektive und intuitive grafische Be-

dienoberfläche mit Building Blocks für die Entwicklung

von Mehrwertdiensten auszeichnet. Dies, gepaart mit

Über den voice compass international 2008/2009Das internationale und englischsprachige Kompen-

dium voice compass international 2008/2009 erklärt

in leicht verständlichen Worten die heutigen Mög-

lichkeiten von Sprachautomation und Sprachappli-

kationen für Unternehmen und den Kundenservice.

Auf 640 Seiten haben Detlev Artelt und sein Team

alle Technologien entmystifiziert, nennen die rele-

vanten Hersteller und geben klare Empfehlungen zum

Einsatz von Sprachanwendungen. Der einmalige Mix

aus Marktstudie, Beraterwissen, Herstellerübersicht

und den verschiedenen Basiskalkulationen macht den

voice compass 2008 zu einem Standardwerk, das auf

dem Schreibtisch eines jeden Entscheiders stehen

sollte. www.voice-compass.com

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compass Website.

VoIP_Technology

der Multichannel-Kommunikation des amerikanischen

Telefonieplattform-Herstellers Envox, die Protokollunab-

hängigkeit (SS7 und SIP) und offene Schnittstellen bie-

tet, ermöglicht die effiziente Umsetzung jedes Kunden-

wunsches. Unternehmen werden so in die Lage versetzt,

den Dialogablauf jederzeit selbst zu beeinflussen oder

auch komplett zu verändern.

Multichannel-plattform

Die Lösung nutzt die etablierte Telefonie-Plattform von

Envox. Diese stellt eine enorme Anzahl Funktionen zur

Verfügung und bietet durch die Produktreife von mehr als

12 Jahren eine extrem solide Basis. Der Nutzer kann auf

allen verfügbaren Kommunikationskanälen einen Kun-

dendialog aufbauen – unabhängig davon, ob Telefon,

Fax, E-Mail, Web, Video oder Sprachtechnologie zum

Einsatz kommen. Zusätzlich werden die wirtschaftlichen

Multichannel-MehrwertdiensteIn der modernen Kommunikation stehen Unterneh-

men neue Kanäle (Channel) zur Verfügung, um Wer-

bung zu platzieren, Servicedienste zu optimieren und

innovative Vertriebswege zu erschliessen. Multichan-

nelstrategien können verschiedene Kommunikations-

wege eröffnen, um beispielsweise den Kundenservice

zu verbessern. Die Basis von Multichannel-Mehrwert-

diensten bildet der Anspruch des Kunden, unabhän-

giger von wenigen festgelegten Kontaktwegen zu

werden. Dies wird durch die Kombination verschie-

dener moderner Kommunikationswege erreicht. Im

Rahmen der Kommunikationsdienstleistung können

bspw. klassische Telefonie-Mehrwertdienste um Fax,

E-Mail, Web-Chat, Video oder SMS erweitert werden.

Dies bietet dem Kunden grösstmöglichen Servicekom-

fort. Multichannel-Mehrwertdienste ermöglichen in-

haltsgerechte Kommunikation und erhöhte Mobilität.

Es werden Synergieeffekte von sprachlich übermit-

telten Informationen (persönliche Kundenberatung)

und schriftlich fixierten Informationen genutzt. So er-

hält bspw. ein Anrufer, unabhängig von seinem Auf-

enthaltsort, via On-Deman-Dienst, wahlweise per Fax,

SMS oder E-Mail, Informationen zugesandt. Die beson-

dere Attraktivität der Multichannel-Strategie besteht

für den Kunden in der Unabhängigkeit von Service-

zeiten sowie in der Individualität und Flexibilität der

Leistung. Die Präsenz in neuen Medien (Internet) er-

möglicht es darüber hinaus, neue Zielgruppen anzu-

sprechen ohne Stammkunden zu verlieren, da die tra-

ditionellen Kommunikationskanäle aufrechterhalten

bleiben. Die Realisierung einer Multichannelstrategie

kann somit einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil

darstellen.

Vorteile des Carrier-Telefonieprotokolls durch eine spezi-

fische Integration von Envox gezielt genutzt.

Die Vorteile

Der Ansatz, eine Servicehotline als Dienst bei einem Pro-

vider zu betreiben ist seit einiger Zeit bekannt. Oftmals

bieten solche Systeme jedoch nur sehr begrenzte Anpas-

sungsoptionen und Funktionen. Der in der SNT-Multicon-

nect-Lösung gezeigte Mehrwert an Funktionen sowie die

daraus resultierenden Möglichkeiten der Kommunikati-

on bieten eine deutlich leistungsfähigere und flexiblere

Kundenkommunikation am Telefon. Ein solcher Dienst

muss grundsätzlich nur bezahlt werden, wenn er tatsäch-

lich von den Kunden genutzt wird und bietet so nicht nur

KMU, sondern auch grösseren Unternehmen eine sehr

gute Plattform. Die Möglichkeit, den Dialogaufbau oder

die Zielrufnummern des Service selbst zu verändern, er-

öffnet ungeahnte Freiheiten bei der Nutzung und ermög-

licht eine kurzfristige Reaktion ohne die Notwendigkeit,

den Provider zu involvieren. Dies spart weitere Kosten

bei der Aktualisierung und bringt parallel einen deut-

lichen Zeitvorteil, da Aktualisierungen zeitnah vom eige-

nen Team realisiert werden können.

Fazit

Grundsätzlich bietet eine als «Software as a Service»

(SaaS) realisierte Service Hotline deutliche Vorteile. Es

kommen Funktionen, die sonst nur im Carrier Netz vor-

handen sind – etwa kostenlose Self-Service Systeme,

die Unternehmen eine Automatisierung im Bereich Kun-

den-Self-Service ermöglichen. Die Tatsache, dass Ver-

änderungen an der Servicehotline via Webschnittstelle

schnell und effektiv selbst vorzunehmen sind, bringt ei-

nen immensen Zeit- und Aktivitätsvorteil für Unterneh-

men. Das Telefon ist und bleibt die wichtigste Kunden-

kommunikationsschnittstelle. Durch die Nutzung einer

Hotline via SaaS wird dem Betreiber dieser Hotline der

Funktionsumfang geboten, mit dem er eine hoch verfüg-

bare und wirklich flexible Lösung zur Kundenbindung

schaffen kann. Eine Übersicht der Service Provider finden

Sie unter anderem in dem Werk «voice compass», das

diesem Thema ein ausführliches Kapitel widmet.

www.snt-multiconnect.de, www.envox.com

www.convercom.com, www.voice-compass.com

Detlev Artelt ist Geschäftsführer der aixvox GmbH in Aachen

und Autor verschiedener Fachbeiträge und Marktstudien

auf dem Gebiet datenbankgestützter Computersprachsy-

steme in Verbindung mit Spracherkennung und -synthese.

Der Keynote-Referent ist zudem Herausgeber der Fach-

buchreihe «voice compass» und leitet den «Arbeitskreis

Unified Communications» des eco Verbandes.

3101/09 CMM

32 CMM 01/09

Technology_Konvergenz

EFFIZIENZSTEIGEruNG uND KOSTENSENKuNGBeat Hochuli

KONVERGENZ Die Konvergenz der Netze ermöglicht heute eine medienbruchfreie uCC (unified Communications and Collaboration). Wer diesen trend ignoriert, läuft Gefahr, aufgrund mangelhafter Kommunikationswege unkosten anzuhäufen.

Die bereits weit fortgeschrittene Konvergenz der Sprach-

und Datennetze auf der Basis desInternet-Protokolls (IP)

wird in den kommenden Jahren zu einer massiven Ver-

breitung der sogenannten Unified Communications and

Collaboration (UCC) führen – dies nicht zuletzt in kommu-

nikationsintensiven Unternehmen wie Contact-Centern.

Von Mobilfunk und IP-gestützter Festnetztelefonie über

E-Mail sowie Video-/Audio-Anwendungen bis hin zu Kon-

ferenz- und Zusammenarbeitsplattformen umfasst UCC

alles, was für eine mobile, flexible und mediengerechte

Echtzeit-Arbeitsweise relevant ist. Einen gewichtigen

Grund für den massiven Schub der konvergenz-basierten

UCC orten die Marktforscher von Gartner und mit ihnen

praktisch alle Beobachter und Branchenkenner im ver-

stärkten Produktivitätsdruck, den die globalisierte Wirt-

schaft heutzutage auf die Unternehmen ausübt. Denn

wie etliche Studien zeigen, gehen den Firmen aufgrund

umständlicher und uneinheitlicher Kommunikations wege

jährlich Millionenbeträge verloren.

Einer Umfrage zufolge, welche die Marktforschungsfir-

ma Insignia unter 500 Unternehmen und Organisationen

in Europa und Nordamerika durchgeführt hat, bekla-

gen sich satte 94 der Befragten, dass sie zu lange auf

dringend benötigte Informationen von Kollegen warten

müssten und deshalb in ihren Arbeitsabläufen unnötig

viel Zeit verlören. Die Ursache dafür sehen sie in einer he-

terogenen Kommunikationslandschaft, die zu diversen

Medienbrüchen führt und eine wirklich effiziente team-

sowie prozessorientierte Arbeitsgestaltung erschwert

oder teilweise gar verunmöglicht.

Sicherheit ist zentral

Die Marktforscher ziehen in ihrer Studie das – vielleicht

etwas übertriebene – Fazit, dass die Endanwender prak-

tisch die Hälfte der Arbeitszeit im Umgang mit unzuläng-

lichen Kommunikationsmitteln und dementsprechend läs-

tigen Medienwechseln «verplempern». In einem Unter-

nehmen mit hundert Mitarbeitenden und einem mittleren

Stundenlohn von 37 Dollar führt das gemäss den Augu-

ren zu einer jährlichen Einbusse von über einer Million

Dollar. Mit einer konvergenz-orientierten UCC-Architek-

tur lassen sich die Kosten laut Insignia beträchtlich sen-

ken – und eben nicht nur bei den Telefongebühren, son-

dern aufgrund gesteigerter Arbeitseffizienz sowie stark

verbesserter Zufriedenheit seitens der Mitarbeitenden,

der Kunden und der Geschäftspartner.

Es mag durchaus der Fall sein, dass in derartigen Studi-

en aufgrund von Parteilichkeiten seitens der Auftragge-

ber oder einer gewissen Modethemen-Verfallenheit der

durchführenden Marktbeobachter übertriebene Schluss-

folgerungen präsentiert werden. Allerdings wäre es fa-

tal, wenn Unternehmen – und vor allem typische Kom-

munikationsspezialisten wie Contact-Center – vor der

rasanten und nicht umkehrbaren UCC-Entwicklung die

Augen verschliessen würden. Ebenso fatal wäre es aller-

dings auch, die Sicherheitsproblematik zu unterschät-

zen. Denn UCC stellt diesbezüglich ganz andere Anforde-

rungen als etwa reines E-Mail und andere herkömmliche

IP-basierte Applikationen.

UCC setzt sich definitionsgemäss aus Echtzeit-Techniken

und -Anwendungen zusammen. Im Extremfall müssen

mehrere Dutzend Benutzereinstellungen für Tausende von

Endanwendern bereitgestellt und aufrechterhalten wer-

den – ohne negative Einflüsse auf die Dienstgüte (Quality

of Service; QoS) notabene. Die in einer UCC-Umgebung

eingesetzten Protokolle wie SIP (Session Initiation Proto-

col) verfügen über einen grossen Funktionsumfang und ver-

langen die Einrichtung unterschiedlicher Signalisations-

und Medienebenen, damit die involvierten Geräte in der

Lage sind, in Peer-to-Peer-Manier miteinander zu kommu-

nizieren. Das ist ein grundlegender Unterschied zur klas-

sischen Client-/Server-Methode, die in der traditionellen

Datenübertragungswelt angewandt wird. Ausserdem liegt

die Toleranzgrenze bezüglich Verbindungs-Anomalitäten,

Verfügbarkeit und Qualität bei UCC-Anwendungen un-

gleich tiefer als im herkömmlichen und nicht auf Echtzeit-

Kommunikation angewiesenen Datenverkehr.

Im Unterschied etwa zum privaten Skype- und Mes-

saging-Anwender, der die kostenlose Echtzeit-Kommu-

nikation sorgenlos geniesst und bei einem Gesprächs-

3301/09 CMM

Konvergenz_Technology

unterbruch keine finanziellen Einbussen zu gewärtigen

hat, ist UCC inklusive VoIP (Voice over IP) im Unterneh-

men absolut geschäftskritisch. Sicherheitstechnisch be-

deutet das: Auch noch so ausgeklügelte Firewalls, ID/

IPS-Systeme (Intrusion Detection/Intrusion Prevention

Systems) und NACs (Network Access Control) decken

nur einen geringen Teil der Sicherheitserfordernisse ab,

die ein wirklich geschützter UCC-Betrieb verlangt. Funk-

tionen wie Stealth-Attack-, Spoofing-, Überflutungs-,

Verzerrungs- und Medien-Anomalien-Prävention sowie

VoIP-Spam-Schutz, Media-Firewall, Applikations-Kon-

trolle, Anrufdurchstellungs-Regeln, Rückrufschutz und

Anrufannahme-Kontrolle fehlen in den für den herkömm-

lichen Datenverkehr konzipierten Sicherheitspaketen.

Den hohen Anforderungen, die eine konvergente Umge-

bung an die Unternehmens-ICT stellt, muss deshalb si-

cherheitstechnisch mit dedizierten UCC-/VoIP-Security-

Lösungen begegnet werden.

hosting und Software as a Service

An dieser Stelle drängt sich auch die Frage auf, ob sich die

Inhouse-Planung und -Implementierung einer medien-

bruchfreien UCC-Umgebung überhaupt empfiehlt – oder

ob nicht ein gehostetes Angebot die bessere Lösung

wäre. Angesichts der Tatsache, dass Echtzeit-Kommuni-

kation – in welcher Form auch immer – für Unternehmen

geschäftskritisch ist, erstaunt es nicht, dass zahlreiche

CEOs einer Inhouse-Lösung den Vorzug geben. Aller-

dings optieren auch immer mehr Führungskräfte für ein

UCC-Hosting. Die Marktforscher von ABI-Research etwa

rechnen damit, dass die Umsätze mit gehosteten UCC-

Services von rund 115 Millionen Dollar 2006 auf satte 10

Milliarden Dollar 2012 hochschnellen werden.

Ausserdem sind die Marktkenner der Ansicht, dass der

Anteil von SaaS-Lösungen (Software as a Service) am

UCC-Kuchen in den kommenden Jahren wachsen wird.

Der Hauptgrund für eine Wahl zugunsten von SaaS-Va-

rianten liegt darin, dass diese in den meisten Fällen zu

tieferen Gesamtkosten (Total Cost of Ownership; TCO)

führen als herkömmliche Lizenzmodelle. Auf den ersten

Blick erscheinen zwar die Abonnements-Kosten für eine

SaaS-Applikation im Vergleich zu den reinen Lizenzkos-

ten beim traditionellen Softwarekauf unverhältnismäs-

sig hoch. Dieser Eindruck täuscht aber. Denn abgesehen

von Zusatzinvestitionen in Hardware und die Schulung

des ICT-Personals fallen beim herkömmlichen Lizenzmo-

dell in der Regel noch Kosten für externe Berater für die

Feinabstimmung der Software an. Deshalb dürften unter

dem Strich TCO-günstigere UCC-Anwendungen auf SaaS-

Basis zunehmend an Attraktivität gewinnen.

Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist und lebt in

Kota Kinabalu, Malaysia.

Kosteneffi ziente Organisation des

Service Desks durch Prozessverbesserung

und aktuelle Service-Strategien

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Neue Ansätze der Service Desk Organisation

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Umstrukturierung von Service Desks

Best Practices präsentiert von:

Medienpartner:

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SERVICE FORUM 2009 I ESK

30. – 31. März 2009, Mövenpick Hotel, Zürich Regensdorf

Für Serv i ce -Desk - und Support -Führungskrä f te i n der Schwe i z

Das 5. Schweizer Forum für Service-Desk-

und Support-Führungskräfte!

Anz

eig

e

34 CMM 01/09

Technology_Multichannel

VErSChIEDENE KONTAKTEEFFIZIENT BEArBEITENThomas Stöcker und Karsten Fuhrmann

WIE KOMMt DIE ARBEIt ZuM AGENtEN Früher reichte es, ein Call Center zu sein. Kontakte erfolgten fast ausschliesslich über das telefon – die Bearbeitung von vereinzelten Briefen oder Faxen erledigte das Backoffice. heute verwischt sich diese Grenze zwischen Front- und Backoffice. Der klassische Call-Center-Agent wird nach und nach durch Sachbearbeiter abge-löst, bzw. Sachbearbeiter werden immer mehr nach den «Regeln» eines Call-Centers geführt.

Einen wesentlichen Teil der zu erledigenden Interaktionen

machen heute asynchrone Medien wie Dokumente, Briefe,

Faxe, E-Mails aus. Doch in der Welt von heute herrscht

oft noch die Technik von gestern. E-Mails werden ausge-

druckt und verteilt. Briefe werden von einem Bearbei-

tungsschritt zum nächsten getragen – und niemand weiss,

wo sich ein Stück Papier gerade befindet oder in welchem

Bearbeitungsstand es ist. Das Einhalten von Service Level

Agreements wird zur Glückssache. Nicht nur die Technik

hinkt hinterher. Regeln passen nicht mehr auf die heutige

Welt aus Telefon plus Schriftstücken – und letztlich steht

auch die Einsatzplanung vor neuen Herausforderungen.

Identifizieren – Segmentieren – priorisieren

Sollen Interaktionen nach deren Wertigkeit behandelt und

verteilt werden, ist dies eine Aufgabe für das Business Pro-

cess Routing. Dabei ist entscheidend, welcher Vorgang

bzw. Arbeitsschritt wichtiger als alle anderen ist. Heute

ist dieses Wissen in den Köpfen der Mitarbeiter. Team-

leiter entscheiden, welche Arbeiten sie zuerst verteilen,

Mitarbeiter selektieren Vorgänge aus Postkörben nach

dem individuellen Gefühl der Wichtigkeit – zwar gut ge-

meint, aber nicht transparent und nicht reproduzierbar.

Bei der Einführung des Business Process Routing sind das

Wissen um die Priorität eines Vorganges und das Vorge-

hen, wie diese Priorität definiert wurde, äusserst wichtig:

• Dimension Kunde – Gold-Kunden erhalten eine höhere

Priorität als Silber-Kunden

• Dimension Medium – ein Kunde erwartet auf eine E-Mail

in der Regel eine schnellere Antwort als auf einen Brief

• Dimension Geschäftsvorfall – die Änderung der Bank-

verbindung ist normalerweise wichtiger als die Bestel-

lung von Informationsmaterial

Dabei ist zu beachten, dass eine Priorität nicht absolut

ist – sie kann sich im Laufe der Zeit verändern. Ohne eine

solche Anpassung würde eine Interaktion mit niedriger

Priorität so lange unbearbeitet bleiben, bis es keine hö-

her priorisierten Arbeiten mehr gibt. Also erhält eine sol-

che Interaktion nach und nach eine höhere Priorität, je

näher sie an den Zeitpunkt herankommt, zu dem sie be-

arbeitet sein muss.

Auch andere Sichtweisen sind denkbar – z. B. wenn kurz

vor dem Rechnungsversand eine Adressänderung ein-

geht, die zu einem anderen Zeitpunkt eine deutlich nied-

rigere Priorität hätte.

Business Process Routing macht in diesem Kontext nur

dann Sinn, wenn individuelle Vorratshaltung durch eine

zentrale Verwaltung ersetzt wird. Voraussetzung ist auch,

dass es im Push-Verfahren betrieben wird – d. h., wenn der

Agent sich Arbeiten nicht aussuchen kann, sondern das

System die aktuell am höchsten priorisierte Interaktion

zuweist. Nur so ist gewährleistet, dass die Agenten die

wichtige Segmentierung und Priorisierung nicht durch

manuelle Auswahl ad absurdum führen.

Anforderungen an die planung

Dabei muss der Unterschied zwischen Media Blending

und Media Mix berücksichtigt werden. Beim Media Blen-

ding gehen Interaktionen ineinander über, auf einen Call

folgt beispielsweise ein Fax, dann wieder ein Call. In der

Praxis hat sich gezeigt, dass Media Blending sehr hohe

Ansprüche an die Agenten stellt, da sich diese nicht auf

ein Medium konzentrieren können. Besser geht das mit

Schematische Darstellung des Workflows der Medien

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dem Media Mix, in dem in einem definierten Zeitraum

ausschliesslich Kontakte eines Mediums bearbeitet wer-

den – also Telefon (und Chat, auf Grund der Synchroni-

tät) oder Schriftstücke (inkl. E-Mails, Faxe). Die einzelnen

Blöcke können sich je nach Bedarf beliebig abwechseln,

sollten aber pro Block nicht kürzer als eine Stunde sein.

In diesem Zusammenhang muss auch über die Einsatz-

planung gesprochen werden. Die Einsatzplanung hat

zum Ziel, die ausreichende Menge an Ressourcen zur

Verfügung zu stellen, damit Arbeiten innerhalb der Ser-

vice-Level-Ziele abgeschlossen werden können. Da Busi-

ness Process Routing die Priorisierung und Verteillogik

übernimmt, müssen diese nicht mehr im Dienstplan ab-

gebildet werden. Es reicht also die Information, dass ein

Mitarbeiter zu einem bestimmten Zeitpunkt asynchrone

Medien bearbeiten soll – nicht angegeben werden muss,

welche Medien oder Vorgänge das sein sollen.

Lohnt sich der Aufwand?

Die Einführung von Business Process Routing führt zu

massiven Eingriffen in das operative Business. Die Fra-

ge ist, ob sich dieser Aufwand wirklich lohnt. Die klare

Antwort: Ja! Es wird sichergestellt, dass der Kunde alle

Zugangskanäle nutzen kann und ein stets konstantes

Service-Erlebnis bekommt. Der Kunde bekommt also in-

nerhalb der Service-Ziele eine Antwort. Die Mitarbeiter

werden von überquellenden Postkörben befreit, Arbeits-

lasten werden fair und gleichmässig verteilt.

Unternehmensintern lassen sich die vorhandenen Res-

sourcen optimal einsetzen, und Zeiten für die manuel-

le Sichtung und Verteilung von Schriftstücken entfallen.

Die Auslastung der Mitarbeiter kann effizient gesteuert

werden, sodass keine teuren Leerläufe anfallen. Ausser-

dem folgt die Arbeitsverteilung nach klaren, reproduzier-

baren Regeln, sodass die Reihenfolge der Abarbeitung

von Schriftstücken nicht mehr von Know-how oder Tages-

form der Beteiligten abhängt.

Thomas Stöcker ist Management Consultant bei

Consultant Cirquent AG und Karsten Fuhrmann ist

Business bei Consultant Cirquent AG

Die einzelnen Komponenten

des Business Process Management((bitte die grauen und violetten balken aus bild entfernen))

36 CMM 01/09

Technology_Qualitätsmanagement

WETTBEWErBSVOrTEILHarald Zapp

QuALItY MONItORING Der «Deutsche VoIP-Report 2008» zeigt, dass Voice over IP in erster Linie zur Effizienzsteigerung und Kosteneinsparung eingesetzt wird. Gleichzeitig ist VoIP die perfekte Basis, um durch erweiterte Funktionen die Qualität von Call Centers systematisch zu messen und zu verbessern. Besonders stark in den Vordergrund gerückt ist in diesem Zusam-menhang inzwischen das Quality Monitoring.

telligenz zum Einsatz. Die Auswertung beginnt bereits

bei aussagekräftigen Reportings, die Analyse- und Eva-

luierungsergebnisse in kompakter Form zur Verfügung

stellen. Aber auch die Aufzeichnung von Gesprächen

sowie begleitende Bildschirminhalte gehören zum Qua-

lity Monitoring dazu. Oft bergen Gesprächsmitschnitte

ausserdem Informationen, wie interne Prozesse opti-

miert werden können, oder welche Wünsche und Anre-

gungen Kunden haben. Durch Inhaltsanalysen lassen

sich ausserdem mögliche Defizite bei einzelnen Agenten

Erreichbarkeit, Kundenzufriedenheit und Fachkompe-

tenz sind wichtige Qualitätsmerkmale eines Call Cen-

ter. Bei Fragen oder Problemen möchte der Kunde nicht

nur schnell jemanden erreichen, sondern erwartet auch

fachlich qualifizierte Agenten, die Fragen rasch und voll-

ständig beantworten. Zum anderen aber kommt es auf

soziale Kompetenzen an, auf Gelassenheit und Freund-

lichkeit in jeder noch so heiklen Situation, auch wenn –

wie es im Beschwerdemanagement mitunter vorkommt

– der Kunde sehr angespannt ist. Hohe Qualität im Call

Center ist zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor gewor-

den. Denn in einem globalen Markt sind die eigenen Pro-

dukte keine Garantie mehr, um sich vom Wettbewerb ab-

zusetzen. Viele Call Center integrieren darum neben der

direkten Sprachanalyse auch weitere Kanäle, um den

Kunden ein möglichst breites Spektrum an Kontakt-We-

gen anzubieten und sich so über den Kundenservice und

Support von der Konkurrenz abzusetzen. Technische Lö-

sungen ermöglichen das Zusammenlaufen von Telefon-,

E-Mail-, Web-, Fax- sowie klassischer Briefkommuni -

k ation und machen das Call Center zu einem umfassenden

Customer Relationship Center. In den meisten Call Centers

ist das Qualitätsmanagement noch vorwiegend agenten-

zentriert. Der nächste Schritt ist eine stärkere Multichan-

nel-Orientierung hin zu echten Customer Relationship

Centers sowie eine stärkere Reflexion der ganzheitlichen

Prozesse, die dann perspektivisch in ein unternehmens-

zentrisches Qualitätsmanagement münden.

Kommunikation mit System verbessern

Die verschiedenen Kommunikationskanäle, gekoppelt

mit hohen Kundenansprüchen und weltweiter Konkur-

renz erfordern aber auch eine noch stärkere sowie be-

sonders systematische Analyse und Überprüfung der

gesamten Kommunikation. Um alle Aspekte der Agen-

tentätigkeit zu erfassen, benötigen Contact Center ein

Quality Monitoring, welches die telefonische Kunden-

interaktion erfasst und systematisch auswertet. Hierbei

kommen insbesondere innovative Sprach- und Textaus-

wertungsverfahren aus dem Bereich der künstlichen In-

gezielt herausarbeiten und direkt durch Schulungen be-

heben. Speziell für Schulungszwecke enthalten Quality-

Monitoring-Systeme bereits integrierte E-Coaching- und

E-Learning-Softwarebausteine und bringen individuali-

sierte Lerninhalte direkt auf den Bildschirm der Agenten.

Ohne laufende Prozesse zu beeinträchtigen werden die

Mitarbeiter geschult.

VoIp ist optimale Voraussetzung für

On-Demand Services (ODS)

Quality Monitoring liefert Entscheidungsgrundlagen, um

Abläufe, Kundenansprache und Kommunikationsinhalte

zu optimieren. Voraussetzung dafür ist jedoch eine mög-

lichst enge Integration zwischen Aufzeichnungs- und

Monitoring-Funktionen einerseits und der bestehen-

QM Systeme enthalten integrierte E-Coaching-

und E-Learning Softwarebausteine

3701/09 CMM

Qualitätsmanagement_Technology

den IT- und Call-Center-Infrastruktur andererseits. Dies

setzt allerdings Herstellerunabhängigkeit voraus, also

ein nahtloses Zusammenspiel bestehender Telekom-

munikationssysteme, sowohl in reiner IP-Umgebung als

«Unfreundlich, inkompetent und zu langsam…» der

CEO legt die Tageszeitung zur Seite und sieht seine

Kollegen zornig an. «Wie kommt es, dass wir bei jedem

Test derart schlecht abschneiden?» Margot Löwenthal,

die Call-Center-Leiterin schüttelt verzweifelt den Kopf.

«Ich weiss es wirklich nicht», jammert sie schliesslich,

als ihr das betretene Schweigen unangenehm wird.

«Unsere Teamleiter hören regelmässig Gespräche ab.

Bei den Bewertungen liegen wir im Schnitt immer über

80%.» Schonmaker tippt mit finsterer Mine auf die

Zeitung. «Aber davon merken unsere Kunden offen-

bar nichts.» Der Leiter der Unternehmensentwicklung

schaltet sich ein. «Ich sag ja schon lange, dass es nichts

bringt, wenn Teamleiter darüber entscheiden, ob ein

Anrufer mit dem Gespräch zufrieden war.» «Böhni, das

ist nicht hilfreich», fährt ihn Löwenthal harsch an. «Wir

nehmen Calls auf, machen Screen Captures. Wir haben

Bewertungsbögen und klare Coachingziele. Was sollen

wir denn sonst noch machen?»

«Wir könnten endlich damit anfangen, den Kunden

zu fragen, wie er das Gespräch fand», sagt Böhni ge-

kränkt. «Das würde objektive Werte liefern.» «Objek-

tive Werte, pah!», wehrt sich die Call-Center-Leiterin.

«Wollen Sie sagen, dass meine Teamleiter nicht ob-

jektiv sind?» Der CEO lehnt sich nachdenklich in sei-

nen Sessel zurück. «Böhni hat irgendwie recht, wir

brauchen mehr Objektivität.» Margot Löwenthal kann

es nicht fassen. «Und woher soll die kommen, wenn

Sie unseren eigenen Teamleitern nicht trauen?» Zwei

Augenpaare sehen den Leiter der Unternehmensent-

wicklung erwartungsvoll an. «Wir könnten Testanrufe

durchführen lassen. Funktioniert so ähnlich wie Test-

käufe in Shops, nur halt am Telefon.» Schonmaker

reibt sich die Hände. «Die Idee gefällt mir…», sagt er

langsam. «Aber wir haben kein Budget. Löwenthal?»

Die Call-Center-Leiterin überlegt kurz, bevor sie ant-

wortet. «Muss ja nicht unbedingt jemand von extern

sein, der solche Anrufe macht, oder?» «Nicht unbe-

dingt», antwortet Böhni, der erst nach ein paar Sekun-

den ahnt, in welche Richtung diese Frage geht. «Sie

wollen doch nicht etwa…» – aber da hat sich Löwenthal

schon verabschiedet.

Etliche Testanrufe später im Call Center

«Acht Minuten in der Warteschleife, das ist ne Frech-

heit», beschwert sich der Kunde. Robert C., der Call-

Center-Agent versucht zu beschwichtigen. «Aber das

ist nur, weil wir Ihnen optimale Qualität liefern wol-

len.» Der Kunde ist verwirrt. «Was hat das denn damit

zu tun?», will er wissen. «Na wir kümmern uns jetzt

ganz stark um Qualitätsmanagement. Ich habe heute

schon knapp 20 Testanrufe von meinen Kollegen be-

kommen, mit denen mein Verhalten überprüft wird. Da

bilden sich halt schon mal Warteschlangen.»

Lesen Sie im nächsten heft,

wie der CEO über Automa-

tisierung nachdenkt, wäh-

rend Margot Löwenthal

völlig neue Einsatzgebiete

für das Sprachportal ent-

deckt.

Karsten Fuhrmann ist

Senior Business Consultant

bei der Cirquent AG.

Kolumne_Neulich im Contact Center

auch im technologisch gemischten Umfeld. Lösungen

für reine Voice-over-IP-Infrastrukturen erlauben über-

dies eine standortübergreifende Bereitstellung von Re-

cording- und Quality-Monitoring-Diensten. Jede Aussen-

stelle oder Niederlassung wird von zentraler Stelle aus

mit einheitlich hohem Servicestandard versorgt. Eine

dezentrale und kostspielige Infrastruktur an jedem ein-

zelnen Standort ist nicht mehr notwendig, denn innova-

tive Aufzeichnungs- und Analysefunktionen stehen über

IP-Netzwerk überall so selbstverständlich zur Verfügung

wie Strom aus der Steckdose.

Harald Zapp ist Chief Operating Officer bei ASC

38 CMM 01/09

Technology_Qualitätsmanagement

NEuE ärA IN BEZuG AuF QuALITäT uND TrANSpArENZAlexandra Stiegler

QuALItÄtSMANAGEMENt Auf Grund der Wirtschaftentwicklung und des daraus resultie-renden Kostendruck spielt das Call Center als Drehscheibe bei der Interaktion mit dem Kunden eine immer wichtigere Rolle. Die Call Center haben allerdings in der Vergangenheit auch viel Anlass zur Kritik gegeben. Nun trennt sich die Spreu vom Weizen. heute verlangt auch der Auftraggeber der Call Center transparenz und höchste Qualität.

Die Nachfrage nach Call and Communication Center-

Dienstleistungen steigt. Nicht zuletzt deshalb, weil die

Unternehmen immer kundenorientierter agieren. Der

Trend geht zum Outsourcing, weil es für externe Call and

Communication Center die besten Argumente gibt.

Seit Mitte dieses Jahres existiert die Zertifizierung des

Telefonmarketings mit dem SQS-Gütesiegel. Das SQS-

Gütesiegel für Outbound-Telefonmarketing und Direct

Sales hat grösste Wichtigkeit für die aktuelle Situation in

Bezug auf den Konsumentenschutz und die Arbeitswei-

se der Call-Center erlangt. Die beiden Branchenverbän-

de SDV und CallNet.ch haben schon im letzten Jahr den

Ehrenkodex «Telefonmarketing im Privatbereich» entwi-

ckelt und erfolgreich umgesetzt. Dienstleistungsanbie-

ter der Outbound-Telefonie und des Direct Sales können

darüberhinaus ihren Qualitätsanspruch mit einem SQS-

Gütesiegel belegen.

Mit dem SQS-Gütesiegel ist nun ein zukunftsweisender

Meilenstein für die viel in der Kritik stehenden Call-Cen-

ter-Branche gelegt. Das Gütesiegel ist eine Kombination

aus der relevanten Norm ISO 9001 und der Ehrenkodizes

Direct Sales und Telefonmarketing. Mit der Zertifizierung

wurde die Qualitätsverbesserungen in allen Bereichen

angestrebt – für Konsumenten, Kundenberater, Dienst-

leistungsunternehmen und nicht zuletzt auch für die

Auftraggeber. Das vorrangige Ziel des Gütesiegels Tele-

marketing ist es, das Vertrauen der Öffentlichkeit in die

Einhaltung der Ehrenkodizes durch den Nutzer des Güte-

siegels zu stärken.

Transparenz als zentrales Element

Die Transparenz ist ein ganz zentraler Punkt für das Gü-

tesiegel, aber auch eine Forderung der Auftraggeber

und Konsumenten resp. der Konsumentenschützer. Qua-

litätssicherung und Transparenz gegenüber dem Auftrag-

geber sind heute entscheidend für den nachhaltigen Er-

folg einer Zusammenarbeit.

Dazu meint Jürg Hüppi, Geschäftsführer CallWorld Tele-

marketing AG: «Bei über zwei Millionen ausgehenden

Telefongesprächen, die von unseren Agenten pro Jahr

geführt werden, ist es ausserordentlich wichtig, Quali-

tätsrichtlinien einzuhalten und dem Auftraggeber Trans-

parenz zu gewähren.»

reporting immer wichtiger – auch im Call Center

Im Beziehungsnetz zu den Auftraggebern ist dies vor

allem – Transparenz in Sachen Reporting der sogenann-

ten Online Reporter. Dieser gibt in real time Auskunft

über die Tätigkeit und die Erfolgsquote des Call Agents.

Die Basis für ein Projekt ist bei aller notwendiger Technik

vor allem ein klares Projektziel. Dies besteht aus einem

umfassenden Briefing, z. B. was verkaufen wir wem, und

einer realistischen Cost per Order (CPO) Definition.

((Bild bitte freistellen ))

3901/09 CMM

Qualitätsmanagement_Technology

Jürg Hüppi, Geschäftsführer CallWorld Telemarketing AG:

«Die CPO-Betrachtung muss das Zentrum unser aller Tä-

tigkeiten sein, auf dieser Grösse müssen wir Projekte

und deren Bearbeitungskanäle planen».

Die Auftraggeber können sich am SQS-Gütesiegel für Te-

lefonmarketing bereits orientieren, welche Dienstleister

diesen Schritt schon erfolgreich umgesetzt haben und

dies bei der Evaluation ihres Partner berücksichtigen.

In Richtung Konsumenten sind die Auftraggeber und das

Call Center als Dienstleister gefordert. Um wirtschaftlich

Outbound Kampagnen zu fahren (CPO) muss das Angebot

klar und kurz für den Kunden begreifbar sein. Sein Nutzen

muss möglichst schnell von ihm erkannt werden können.

Somit ist auch klar, dass Kaffeefahrten und Lotteriege-

winne in blumigen halbstündlichen Monologen keinen

Platz mehr in der Call -Center-Welt von heute haben.

Der Kunde ist König – Kundenbeziehungsmanagement

grossgeschrieben

Die Kundenkommunikation auf hohem Niveau ist ver-

langt, sei dies bei Einzelprojekten oder im strategischen

Outsourcing. Mit hohem Engagement und fundiertem

Know-how beschreiten wir heute neue Wege im Kunden-

beziehungsmanagement.

Mit dem SQS-Gütesiegel ausgezeichnete Unternehmen

werden anhand mehrerer hundert Bewertungskriterien

geprüft, selbstverständlich mit besonderem Augenmerk

auf die tatsächliche Umsetzung der Ehrenkodizes. Die Re-

krutierung und Ausbildung der Mitarbeitenden steht da bei

genauso im Fokus wie die Umsetzung der Datenschutzbe-

stimmungen und des Reklamations-Managements.

Das NEIN muss respektiert werden

Viele Konsumenten sind aber nach wie vor gegenüber

gewieften und hartnäckigen Telefonverkäufern überfor-

dert. Oberste Regel für Call Agents ist: Ein klares Nein

des Kunden muss akzeptiert werden. Ein Nein vom Kun-

den gilt es unbedingt zu beachten, wenn der Kunde künf-

tig nicht mehr über das Telefon kontaktiert werden soll.

Hier steht das Call Center in der Pflicht in deren Kommu-

nikation mit den Konsumenten aufzuzeigen, welche Mög-

lichkeiten für Ihn bestehen und was die Konsequenzen

sind.

«Kaum ein Konsument hätte Freude, wenn ihm ein Liefer-

verzug einer dringend benötigten Bestellung nicht mitge-

teilt würde, nur weil er das Anrufverbot für eine Neukun-

dengewinnung einmal abgegeben hat», sagt Jürg Hüppi,

Geschäftsführer CallWorld Telemarketing AG weiter.

Vorteile für die Konsumenten

Die strenge Prüfung in Bezug auf alle Qualitätsanfor-

derungen für Direktmarketing-Unternehmen stärkt das

Vertrauen in die Aussendienst- und Telefon-Mitarbei-

tenden. Entscheidend ist die Kompetenz der Beratung

hinsichtlich Informationsgehaltes und des persönlichen

Umgangs. Resultat ist eine rasche und unbürokratische

Behandlung von Beschwerden.

Ende Juli 2008 wurden die CallWorld Telemarketing AG

und die DialogWorld AG als eine, der drei ersten Un-

ternehmen in der Schweiz mit dem SQS-Gütesiegel Di-

rektmarketing für Outbound-Telefonmarketing ausge-

zeichnet. Damit profitieren Auftraggeber und Endkonsu-

menten von einer neuen Ära in Bezug auf Qualität und

Transparenz.

Weitere Informationen bei www.callworld.ch oder www.

qualitaet-direkt.ch

40 CMM 01/09

Publireportage_T&N

hArTELIJK WELKOM – GäSTE- uND FANMANAGEMENT AuF MEISTErSChAFTSNIVEAuPeter Husi, Solution Sales

Die Schweiz und Bern im Besonderen sind nicht nur wegen und während der uEFA Euro 2008 ein attraktives Reiseziel. Aber die in Bern stattfindenden Gruppenspiele nahmen die Ver-antwortlichen von Bern tourismus zum Anlass, um das Gäste- und Fanmanagement der host City Bern zu optimieren. Dazu sollten neben den touristischen Informationsstellen wäh - rend der Euro 08 auch im Vorfeld die entsprechenden Kapazitäten für Informations- und Reser-vationsmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Erfolgskritisch verknüpft damit war der Ausbau der Kommunikations-Infrastruktur, wo man auf die Expertise von t&N baute.

Einzigartiges Bern

Kundenorientierung, Innovation und Qualität in der Ver-

marktung der Stadt Bern als einzigartige Reise- und Kon-

gressdestination – so lässt sich der Leistungsauftrag

der Marketing-Organisation Bern Tourismus beschrei-

ben. Als unabhängiger Verein mit rund 600 Mitgliedern

aus Wirtschaft, Kultur, Dienstleistungsbetrieben und Pri-

vatpersonen wird ein Service Public offeriert, der von der

Information über das attraktive Freizeit- und Unterhal-

tungsangebot in der Hauptstadt bis hin zur kompetenten

Gästebetreuung vor Ort reicht.

Immer am Ball

Erbracht werden diese Serviceleistungen im Kunden-Cen-

ter direkt am Schalter oder via Telefon, wobei die telefo-

nische Beratung mit gut einem Drittel der Auskünfte eine

zunehmend wichtige Rolle einnimmt. Das hat die Verant-

wortlichen bewogen, sich jenseits der vertrauten klas-

sischen Ringruf-Organisation auf die Suche nach einer

Lösung zu machen, die technisch dem heutigen Stand

entspricht und auch zukünftigen Anforderungen gerecht

wird. Mit der Vision, die «führende Tourismusorganisa-

tion in der Schweiz» zu sein, ist der Challenge klar ge-

setzt. Negative Kundenreaktionen bezüglich Erreichbar-

keit, fehlende oder ungenaue Kapazitätsplanungen bei

Anfrage-Peaks, fehlerhafte Anrufweiterleitungen sind

nicht erlaubt: Rote Karte!

präzises Zuspiel

Hier trägt vor allem eine vorgeschaltete IVR-Lösung zur

passgenauen Anrufsteuerung und Qualitätssteigerung

bei. Eine sprachen- und themenbezogene Anrufsteue-

rung ermöglicht eine präzise Zuweisung zu den gesamt-

haft 30 verfügbaren Tourismus-Beratern, die ihrerseits

den Kunden genau erkennen und sofort adäquat bedie-

nen können.

Ideale Mannschaftsaufstellung

Die Auswertung der Statistikdaten zu den eingegan-

genen Anrufen ermöglicht eine genaue Einsatzplanung

der zur Verfügung stehenden Ressourcen, mit denen

eine durchgängige Präsenz über das ganze Jahr sicherge-

stellt werden soll. Bezogen auf die Euro 2008 wurde das

Mengengerüst im Vorfeld mit den jeweiligen Fanclubs

abgeschätzt. Glücklicherweise waren hier vor allem die

Hollän der, die alle drei Gruppenspiele in Bern austrugen,

so gut organisiert, dass sehr zuverlässiges Zahlenmate-

rial zur Verfügung stand. Überhaupt konnte man interes-

sante Erfahrungen gewinnen, wie z. B., dass für die Ru-

4101/09 CMM

T&N_Publireportage

mänen aufgrund der Ähnlichkeiten ihrer Sprache zu Ita-

lienisch und Französisch kein separater Sprachen-Skill

aufgeboten werden musste. Spannend auch die Erfah-

rung, dass die Anfrage-Peaks eng mit dem Prozess der

EM-Ticketausgabe verknüpft waren.

perfekte Taktik

Die im Einsatz befindliche Lösung bietet umfassende

Call-Center-Funktionalitäten, mit der sich auch zukünf-

tige Anforderungen souverän meistern lassen. Dabei ist

die Produktivitätssteigerung ein willkommener Effekt.

Wichtiger aber ist die Steigerung der Servicequalität

durch höhere Verfügbarkeit und bessere Zuweisung des

Anrufenden an die relevante Ressource. Routing nach

Sprache, Gebiet und sonstigen Skills lässt sich einfach

bewerkstelligen. Administration und Konfiguration der

drei Standorte erfolgen zentral.

Der 12. Spieler und die Zukunft

Beim Fussball sind es die Fans, im Kundenservice sind

es begeisterte Kunden. Und mit motivierten Mitarbeitern

lässt sich so manche Herausforderung erfolgreich bewäl-

tigen. Auch wenn man sich bei Bern Tourismus nicht als

Call Center bezeichnet, eines hat man über die Funktio-

nalität erreicht: die Diskussion über Servicequalität und

Kundenorientierung.

Nach dem Spiel ist vor dem Spiel

Und so wird man sich auch bei Bern Tourismus nicht auf

den Lorbeeren ausruhen. Bereits ist die Einbindung mo-

biler Telefone via Virtual Agent in Planung, um einen

unerwarteten Andrang rasch bewältigen zu können. Ar-

beitsplatzunabhängiges Telefonieren (VPN) trägt der Re-

alität neuer Arbeitswelten Rechnung. Und mit Hinter-

grundinformationen von Kunden, die via Twixtel z.B. für

eine Hotelbuchung eingelesen werden können, gewinnt

die Qualität noch an Geschwindigkeit.

T&N und Avaya – das Erfolgsduo

«Neben Preis und Leistung zählen für uns Professionali-

tät und Betreuungsqualität zu den zentralen Auswahlkri-

terien. Entscheidend aber war, dass T&N unser Business

verstanden hat.», meint Martin von Schroeder, der IT-

und WEB-Manager von Bern Tourismus. Damit bestätigt

er die Strategie von T&N, die Kunden partnerschaftlich

im Auf- und Ausbau ihres Geschäftes begleiten will. Denn

wie im Mannschaftssport auch, zählt nicht die Starquali-

tät des einzelnen, sondern das Zusammenspiel aller.

Leistungen und projektumfang

• Avaya VoIP Telefoniesystem

• S8300 Media Server

• Avaya Call Center Elite

• 29 IP Phones (Standorte Amthausgasse und

Bahnhofstrasse)

• 6 Arbeitsplätze für Call-Center-Agenten an der

Bahnhofstrasse

• 1 Supervisor

• IP Softphones für Home-Office-Arbeitsplätze

• Mobile Integration (Avaya Mobility Solution)

• Voicemail-System

Nutzen für Bern Tourismus

• Hochverfügbare Telefonie-Lösung

• Verbesserter Kundenempfang durch optimal integrierte

Prozesse

• Einfaches Management der Telefonielösung

• Maximale Flexibilität durch modularen Aufbau

der Lösung

• Ausbaufähigkeit ist jederzeit gewährleistet

• Update-Fähigkeit ist jederzeit gewährleistet

• Optimale Service-Unterstützung durch T&N

• Kurze Reaktions- und Interventionszeiten werden

eingehalten

• Kompetente, fachkundige Ansprechpersonen

stehen zur Verfügung

Telekom & Netzwerk AG

Industriestrasse 2, 8305 Dietlikon

Telefon 0844 83 53 56, Fax 044 835 36 66

info@t-n.ch, www.t-n.ch

42 CMM 01/09

Publireportage_Weisse Arena Gruppe: innovative CRM-Lösung

ALLE KuNDENDATEN AuF DErSELBEN pISTEDie Weisse Arena Gruppe (WAG) setzt erfolgreich einen integrierten Dienstleistungsansatz um. Das herz dieses Engagements ist ein innovatives Customer-Relationship-Management-System (CRM). Dank ihm geniessen die Gäste ihren urlaub noch unbeschwerter.

Die Ausgangslage: aufsteigen zu kundenfreundlicheren

prozessen.

Früher wurden im Operationsgebiet der WAG die Daten der

Gäste mit unterschiedlichen Applikationen isoliert erfasst:

so zum Beispiel an den Kassen der Bergbahnen, den Hotel-

Rezeptionen oder während eines Onlinebestellvorgangs.

Eine neue, zentrale CRM-Lösung sollte effizientere Pro-

zesse ermöglichen, ein präzises Gesamtbild der Gäste-

daten und -aktivitäten zeichnen, den Gästen den Zugang

zu den Angeboten des Resorts erleichtern sowie die Da-

ten in einem übergeordneten System zusammenführen.

Die Lösung: der panoramablick auf Gästedaten.

Die zentrale CRM-Plattform ist das Produkt einer engen

Zusammenarbeit zwischen der WAG und Swisscom. Letz-

tere stellte dafür ihre gesamte Dienstleistungspalette

– vom Consulting über die Inbetriebnahme bis hin zum

Support – in den Dienst des Kunden. Die neue Lösung

basiert auf einer flexiblen und modularen Architektur.

Sie ermöglicht den schnellen Datenaustausch zwischen

dem zentralen CRM-System und den verschiedenen Um-

systemen. Während im CRM sämtliche kundenrelevanten

Daten zusammenfliessen und gepflegt werden, behalten

die Umsysteme – z.B. an Verkaufsstellen – ihre Funkti-

onen bei. Das Resultat: höchst aussagekräftige und stets

aktuelle Profile der Gäste.

Das Angebot von Swisscom Swisscom bietet Ihnen umfassende Beratung, Ana-

lyse und Konzeption sowie professionelle Projekt-

begleitung inklusive Umsetzung für eine auf Ihre

Bedürfnisse abgestimmte CRM-Lösung. In enger Zu-

sammenarbeit mit Ihnen erarbeiten wir eine inte-

grierte Lösung, die Ihnen eine schnelle, zielgerichte-

te und kundenorientierte Abwicklung aller Kunden-

interaktionen ermöglicht. Als produktunabhängige

Beraterin versteht Swisscom Ihre Bedürfnisse und

realisiert die für Sie beste Lösung

Swisscom (Schweiz) AG

Postfach, CH-3050 Bern

Telefon 0800 800 900, Fax 0800 800 905

www.swisscom.ch/crm

Der Kundennutzen: die Direttissima zu mehr Komfort

und Effizienz.

Andreas Bärtsch, Marketing und Kommunikation, WAG,

schildert die Vorteile der neuen Lösung: «Ganz egal, wo

und wann ein Gast seine persönlichen Daten registriert

– sie fliessen in unser zentrales CRM-System. Mit einer

persönlichen SkiDirectKarte kommt der Gast noch ein-

facher in den Genuss unserer Dienstleistungen. Die Karte

begleitet ihn überallhin: So dient sie als Bergbahnticket,

der Gast erhält schnell und unkompliziert seine gemie-

teten Skier oder er checkt damit im Hotel ein. Zugleich

dient die SkiDirectKarte als Bonuskarte, mit welcher der

Kunde Bonuspunkte sammelt. Wir verfügen über viel prä-

zisere Kundendaten – dadurch können wir unsere Marke-

tingaktivitäten optimieren, die Ansprache persönlicher

gestalten, die Angebote auf den Kunden massschneidern

und zielgerichteter verkaufen. Zudem laufen etliche Bu-

chungs- und Betriebsprozesse schlanker ab. Wir sparen

Mittel ein, die wir in die Optimierung unserer Services

investieren.»

4301/09 CMM

Qualitätsmanagement_Human Resource

MESSEN STATT hOFFENClaudia Gabler

REPORtING & CONtROLLING «Was du nicht messen kannst, kannst du nichtlenken», sagte schon der berühmte Ökonom Peter Drucker. Ausgezeichnete teamsmessen und machen sich messbar, um sich kontinuierlich zu verbessern.

Was zeichnet ein preisgekröntes Team aus? Vor

einem Jahr erhielten Dinis Mendes und sein Team bei

Schindler Aufzüge AG die begehrte Trophäe «CAt-Award»

im Rahmen der 10. CallCenterWorld in Berlin. Der Call-

Center-Manager hat den Störungsdienst erfolgreich aus

13 regionalen Geschäftsstellen in einem zentralen Call

Center gebündelt. Wie das Reporting und Controlling bei

Schindler funktioniert, berichtet sein Stellvertreter und

Supervisor Mario Voser exklusiv der CMM-Redaktion.

CMM: Herr Voser, Sie sind als Supervisor bei Schindler

für die Themen Reporting und Controlling verantwort-

lich. Mit welchen Systemen arbeiten Sie, und welche Vor-

teile ergeben sich daraus für Sie und das Team?

Mario Voser: Reporting und Statistik sind ein unver-

zichtbares Instrument für das Controlling und schliess-

lich auch für die Führung im Call Center. Heute stehen

uns mit dem Symposium Express per Mausklick alle

benötigten Informationen zu Verfügung. Jeder telefo-

nische Kundenkontakt kann einzeln ausgewiesen wer-

den. Vom Abandoned Call über Ringzeit, Present Calls,

bis hin zum Wrap-Up. Anhand dieser Zahlen können wir

uns ein Bild über eventuellen Schulungsbedarf machen.

Sie sind nicht zuletzt ein Leistungsnachweis und geben

Aufschluss über die Disziplin eines Agenten bis hin zum

gesamten Team. Dank Symposium ermitteln wir zu je-

dem Zeitpunkt, historisch oder realtime, unseren Work-

bzw. Callflow. Dies ermöglicht darüber hinaus für alle

Agenten, welche über die gleichen sprachlichen Fähig-

keiten verfügen – das sind die drei Landessprachen

Deutsch, Französisch, Italienisch sowie Englisch – eine

effiziente Steuerung der Einsatzplanung.

Der CAt-Award ging u.a. für das durchgängige Qualitäts-

management an das Contact-Center-Team von Schindler

Aufzüge. Wie leben Sie dieses Thema mit Ihrem Team?

Unter Qualitätsmanagement verstehen wir: Einzelas-

sessments schon bei der Rekrutierung der Bewerber, ei-

nen modularen Ausbildungsprozess für New Starter, die

Messung des Servicelevels, den wir ständig optimieren,

die Überprüfung der Gesprächsqualität, Skill Monitoring,

Side by Side und Silent Monitoring. Hierbei werden un-

sere Mitarbeiter durch eine Know-how-Datenbank unter-

stützt. Um unsere Stärken und Schwächen im Kunden-

kontakt ans Licht zu bringen, werden Mystery Calls von

einer externen Firma durchgeführt. Das Coaching und

Trainingskonzept sowie die Evaluierung des Reifegrads

sind feste Bestandteile in unserem Daily Business. Denn

der Service macht vergleichbare Produkte unterscheid-

bar. Für uns geht es darum, die Signale der Kunden zu

verstehen und ihre Bedürfnisse zu erkennen.

Wie haben Ihre Mitarbeiter auf die Einführung

der Messinstrumente reagiert?

Unsere Standards treffen heute auf sehr grosse Akzep-

tanz bei unseren Agenten. Vor der definitiven Einführung

haben wir Teammeetings einberufen und ausführlich über

jedes dieser Messinstrumente informiert. Bei jedem wei-

teren Teammeeting haben wir unsere Erfahrungen aus-

getauscht. Unsere Agenten haben sich schrittweise an

die Standards gewöhnt.

Welche sind Ihre grössten Teamerfolge

seit der Einführung der Tools?

Mit unserem Xpert-Tool habe ich Informationen über den

Zeitaufwand, die Tätigkeitshistorie und den jeweiligen

Fortschritt des New Starters. Dies ist hilfreich, da unser

Ausbildungskonzept ans Patensystem geknüpft ist. Der

Mitarbeitereinbezug fördert neben der Motivation auch

den Teamgeist. Um die Eigeninitiative unserer Agenten

zu för dern, versuche ich zu vermitteln, dass Prozesse mit

Rezepten in Kochbüchern vergleichbar sind: Jeder hat die

Möglichkeit, das Grundrezept individuell zu verfeinern.

Im Xpert-Tool werden auch meine Coaching-Aktivitäten

festgehalten. Als wichtiger Bestand teil hat sich der Reife-

grad bewährt. Hier werden verschiedene Levels analy-

siert wie Fachwissen, Kommunikation, Methodik usw.

Dank der periodischen Erhebungen hat der Agent jeden

Monat seine Standortbestimmung. Damit gibt es beim

jährlichen Mitarbeitergespräch keine Überraschungen.

Am Anfang wurde es als Überwachung wahrgenommen.

Heute empfinden sie es als Be gleitung durch einen dyna-

mischen Prozess.

44 CMM 01/09

Human Resource_Zeitmanagement

pLANuNG ODEr ChAOS? Roswitha Hechler

ZeITMANAGeMeNT In unserer Gesellschaft wird es immer wichtiger, seine Zeit gut einzuteilen. Dabei spielt anscheinend das handy eine grosse Rolle. Andererseits heisst es in einer Studie, das handy sei verantwortlich dafür, dass die Menschen heute weniger gut organisiert in den tag gehen. Ein Call-Center-Manager dagegen kann ein schlechtes Zeitmanagement nicht auf sein handy schieben. Er muss dieses im Griff haben und Prioritäten setzen.

Der unplanbare Alltag

In einem Call Center herrscht eine wesentlich höhere Dy-

namik als in manch anderer Berufssparte. Wie kann der

Manager da selbst über seine Zeit verfügen? Thomas Al-

termatt, Leiter des Resolution Desk von Swisscom Gross -

unternehmen, hat sich mit diesem Problem täglich aus-

einanderzusetzen: «Mit einem fixen Zeitmanagement zu

arbeiten, ist in unserem Business kaum möglich. Ich bin

im Bereich Customer Care von Grosskunden tätig, da hei-

sst es, ständig für den Kunden da zu sein. Man muss hier

bedürfnisorientiert agieren. Wenn man die Planung je-

den Tag über den Haufen werfen muss, dann ist es schon

allein schade um die Zeit, die man für die Planung ge-

braucht hat. Für vieles versuche ich aus der Erfahrung

heraus flexibel zu reagieren.»

Auch die Meinung von Hans Brauchli, der in seiner Eigen-

schaft als Coach von Führungskräften häufig mit dieser

Frage konfrontiert wird, geht in diese Richtung: «Der Call-

Center-Manager sollte schon ein Zeitmanagement füh-

ren, doch er muss aufpassen, dass er nicht zu viel Zeit für

Nicht-Führungsaufgaben einplant. Er muss die Zeit einpla-

nen, die ein typisches Call-Center-Business darstellt. Für

mich sind dies in erster Linie die Mitarbeitergespräche.

Dazusein für seine Leute, Zeit für ungeplante, spontane

Gespräche zu haben. Für dieses Nicht-Planbare muss er

eine genügend grosse Pufferzeit einräumen. Wenn er zu

viel Zeit fix plant, sollte er besser kein Time-Management

betreiben.» Wer als Chef in einem Call Center mit einem

fest strukturierten Zeitmanagement arbeitet, den sieht

Brauchli straucheln.

«Wer alles Unvorhersehbare ausblendet und dafür keine

Zeit einplant, der wird scheitern. Solche Menschen wer-

den enttäuscht, denn ihr Zeitrahmen fällt ständig ausei-

nander.»

Um bei aller Hektik gut über die Runden zu kommen und

auch eine gewisse Übersicht zu wahren, empfiehlt Al-

termatt eine gewisse Priorisierung, eine mittel- bis län-

gerfristige Planung der Aufgaben. «Man geht hier einen

schmalen Grad, denn wer sich nicht bewusst ist, dass das

Call-Center-Business kundengesteuert verläuft, der hat

bald keine Freude mehr an seinem Job. Für mich ist es

wichtig, den roten Faden nicht zu verlieren. Das bedeu-

tet, ich muss meine Aufgaben und meine Ziele immer vor

Augen haben. Und wichtig dabei ist es auch, dass man

sich mit seinem Umfeld abstimmt.»

Zeitmanagement hilft bekanntermassen auch, weniger

Stress aufkommen zu lassen. Brauchli: «Mit einer gewis-

sen Übersicht hat man ein sichereres Gefühl, man kann

einigermassen abschätzen, was auf einen zukommt und

empfindet so auch weniger Stress. Wer sich durch Uner-

ledigtes stressen lässt, der sollte unbedingt Zeitmanage-

ment einsetzen. Der Manager eines Call-Centers sollte

sich nicht von zu viel anderen Aufgaben vereinnahmen

lassen, nicht zu viel Zeit mit Projekten, mit Reorganisation

usw. verplanen. Wenn dadurch die Zeit für Führungsauf-

gaben verloren geht, geht das zu Lasten der Pufferzeit.»

Selbst Chaoten sollten sich eine gewisse Strategie aneig-

nen, um sich nicht stressen zu lassen. Cordula Nussbaum

sagt dazu in ihrem Buch* «Menschen, die Mühe haben,

ihren Alltag zu strukturieren, sollten sich einen Überblick

verschaffen, was sie stresst. Wenn sie dann aus eigener

Überzeugung etwas ändern wollen, dann brauchen sie

Strategien, um die neuen Freiräume nicht durch Zeitdiebe

besetzen zu lassen.» Es darf nicht sein, durch bessere

Organisation einem mehr Arbeit aufgebürdet wird.

Brauchli weiter: «Zu Zeitmanagement in der klassischen

Form habe ich ein etwas gespaltenes Verhältnis. Bei al-

ler Methodik, der erste Gedanke muss doch immer sein

‹Was ist wichtig?› – nicht was ist dringend. Wichtig ist

z. B. die Optimierung des Personaleinsatzes oder die

bessere Organisation der Meetings. Sich darüber Gedan-

ken zu machen, ‹was bringt uns weiter?› und dann die Ver-

änderungen oder Lösungen suchen. Solche Dinge haben

«liebst du dein leben, dann verschleudere nicht die Zeit, die dirgegeben ist.» Benjamin Franklin 1706 – 1790

wisses chaotisches Verhalten nie vermeiden. Man muss

das zulassen, Freiräume akzeptieren, dann sind die Leute

auch motiviert. Dass das Ganze immer einen Touch von

Chaos hat, schadet der Sache sicher nicht.»

Dazu vertritt Cordula Nussbaum genau diese These «Wer

von seinen Präferenzen her eher flexibel ist und wer

mehr auf andere Menschen achtet als auf die Sache,

der hat mit den herkömmlichen Instrumenten seine Not.

Bei einem solchen Typ erzeugenChecklisten oder exakte

Massnahmenpläne mehr Stress, als dass sie helfen.»

Auch dem Chaoten hilft es, Prioritäten zu setzen, damit

kommt auch bei ihm mehr Ruhe in den Tagesablauf. So

hat er seine Aufgaben im Griff, statt selbst im Würgegriff

der Aufgaben zu sein. Für die kreativen Chaoten ist dies

oftmals schwer, denn für sie hat alles Neue automatisch

erste Priorität. sie dürfen, immer nach Cordula Nuss-

baum, ihre Prioritäten anders ausleben, da die übliche

Vorgabe «Tue das Wichtigste zuerst» bei ihnen eher auf

unproduktiven Widerwillen stösst. Damit ist klar, viele

Zeitmanagement-Ratgeber mit klassisch-analytischen

Tools zielen an den Kreativen vorbei.

Und es gibt noch einen weiteren Unterschied: den zwi-

schen männlichen und weiblichen Anlagen, wie Brauchli

immer wieder feststellen kann: «Generell kann man sa-

gen, männliche Manager brauchen eher das Instrument

des Zeitmanagements, da sie strukturierter arbeiten.

Frauen hingegen, die mehr in der Lage sind, mehrere Tä-

tigkeiten gleichzeitig zu verfolgen, brauchen es weniger.

Von meiner Erfahrung her kann ich sagen, dass Frauen

weniger Zeitmanagement einsetzen. Sie können durch-

aus parallel unterwegs sein. Männer geraten viel eher

aus dem Tritt, wenn eine Störung aufkommt.»

* Das Buch dazu: «Organisieren Sie noch oder leben Sie

schon?» von Cordula Nussbaum, der Münchner Selbst-

und Zeitmanagement-Expertin. Erschie nen im Campus

Verlag.

Roswitha Hechler ist freie Journa listin

keinen Termin, sind aber wichtig. Sich um Wichtiges zu

kümmern und dies dann einzuplanen, wenn man Zeitma-

nagement so versteht, dann macht es Sinn. Aber nicht die

Methode an sich.» Für Altermatt bringt das Zeitmanage-

ment auf jeden Fall gewisse Vorteile. «Beim Zeitmanage-

ment geht es für mich weniger darum, Zeit zu gewinnen.

Wenn man Aufgaben plant und priorisiert, führt das einer-

seits dazu, dass man das Zeitmanagement in den Griff

bekommt und andererseits in der Lage ist, das Geschäft

aktiv zu steuern. Das ist für mich der Effekt. Wenn man

nur ereignisgesteuert agiert, dann hat man überhaupt

keine Struktur. Doch man sollte nur so viel planen wie

irgendwie nötig, den Rest der Zeit offen lassen.»

Zwei Wege: der rationale und der kreative Typ

Wie viel und ob Planung etwas bringt, hängt auch sehr

stark von dem entsprechenden Menschentyp ab. Die einen

gehen ein Problem eher rational, andere kreativ an. Der

rationale Typ ist vom Gehirn her links gesteuert, beim

Kreativen dominiert die rechte Gehirnhälfte. Diese Domi-

nanz sorgt auch dafür, wie man sich und seinen Alltag

organisiert. 41 % der Erwachsenen sind eher von der

rechten Gehirnhälfte gesteuert, bei über 30 % ist keine

eindeutige Dominanz auszumachen, und nur eine Min-

derheit funktioniert linkshirnig. So scheitert rund die

Hälfte am herkömmlichen Zeitmanagement, weil sie

schlicht anders denkt, arbeitet und organisiert. Damit ist

klar, warum die meisten Zeitmanagement-Ratgeber mit

den klassisch-analytischen Tools nicht erfolgreich ange-

wandt werden.

So verändern auch immer mehr Unternehmen die Schwer-

punkte in ihren Anforderungsprofilen. Es geht nicht mehr

um Fakten, gefragt sind heute Ideen, Kommunikation

und Teamplaying. Gerade in einem Call-Center, das rein

auf Kommunikation ausgerichtet ist, sind diese Eigen-

schaften gefragt. Um hier erfolgreich zu sein, muss man

mit Menschen zusammenarbeiten können. Wenn Men-

schen mit diesen Anlagen, die Rechtshirnigen, immer

mehr in den Fokus rücken, dann ist auch mit mehr Chaos

zu rechnen. Wobei das Chaos an sich ja nichts Schlechtes

ist. Dazu Brauchli: «Beherrschtes Chaos ist nie negativ.

In einemCall-Center sitzen viele junge Leute der Internet-

Generation, diese sind schnell, flexibel und nicht immer

so genau, eben wie das Internet. Da kann man ein ge-

4501/09 CMM

Zeitmanagement_Human Resource

((Zeiger bitte grün (gleich wie titel) umfärben ))

46 CMM 01/09

ExcelsisMaria Widra – Leiterin KommunikationRautistrasse 8, 8047 ZürichOffice +41 44 456 50 00maria.widra@excelsisnet.com

EXCELSIS ist international einer der füh-renden Anbieter für mehrsprachige Self Services über Sprachportale. Mit den Lösungen von EXCELSIS automatisieren zahlreiche Call-Center-Dienstleister und Unternehmen aus den Bereichen Finan-zen, Telekommunikation, Medien, Indus-trie und Handel, Verkehr und Logistik ihre Contact-Center-Prozesse.

ASC telecom AGGewerbestrasse 6, 6330 ChamTel. 041 798 0040, Fax 041 798 0041ch@asctelecom.comwww.asctelecom.com

Die ASC telecom AG ist ein weltweit füh-render Anbieter innovativer Lösungen zur Aufzeichnung, Analyse und Auswertung der gesamten Kommunikation. Mit ASC-Software kann der Kundenkontakt in Contact Centers dokumentiert und durch Einsatz intelligenter Sprach- und Textana-lyse-Methoden ausgewertet werden.

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Swisscom bietet ihre Contact Center Ser-vices seit 2006 auf dem Drittmarkt an. In Contact Centers in der ganzen Schweiz bedienen unsere Agenten die Kunden kompetent und professionell. Unser Team unterstützt Sie von der Analy-se bis zur Ausgestaltung der Kundenbezie-hung und optimiert Ihre Kundenkontakte. Alles aus einer Hand, mit dem Anspruch «Qualität und Service, nirgends besser».

Titel

11. CallCenterWorld®

Schweizerischer Marketing-Tag 09 mit Verleihung der Marketing Trophy

Swiss Online Marketing 2009

Inhalt

Zur der internationalen Kongressmesse für Call Center, Customer Care und Kunden-service in Berlin haben sich über 60 Refe-renten angekündigt. Die CallCenterWorld® bietet einen umfassenden Einblick in aktuelle Branchentrends.

Auch für den Marketing-Tag 09 ist es den Organisatoren gelungen – zu einem interessanten Thema «Der Preis ist heiss – intelligentes Pricing als strategischer Erfolgsfaktor» erstklassige Referenten zu verpflichten.

Ein attraktives Angebotsspektrum mit klarem Fokus auf Digital Marketing. Fach-besucher erleben Informationen, Trends und Best Practice Solutions zum Anfassen.

Termin/Ort

16. bis 19. Februar 2009, Berlin (D)

3. März 2009, Luzern

1. bis 2. April 2009, Zürich

Website

callcenterworld.de

marketingtag.ch

swiss-online-marketing.ch

Vorschau_Veranstaltungen

Events

VOICE Days und VOICE Awards 2008Mit mehr als 1000 registrierten Besuchern und über 80

teilnehmenden Referenten sind die VOICE Days das wich-

tigste europäische Forum für die Diskussion und den

Wissenstransfer zwischen Experten, Praktikern und Inte-

ressenten. Zum fünften Mal in Folge vergab die Initiative

VOICE BUSINESS am 16.10.2008 die VOICE Awards, mit

denen die besten Sprachdialogsysteme prämiert wurden.

Rückblick und Impressionen unter www.voicedays.de

Event_Review

4701/09 CMM

Impressum und Business Cards_KontakteBusiness Cards_Kontakte

telekom & Netzwerk AGIndustriestrasse 2, 8305 DietlikonTel. 0844 83 53 56, Fax 044 835 36 66info@t-n.ch, www.t-n.ch

T&N Telekom & Netzwerk AG mit Sitz in Dietlikon und Niederlassungen in Zürich, Frauenfeld, Olten und Crissier verbindet Informatik, IP Telefonie, Telekommuni-kation und Outsourcing zu intelligenten Lösungen, damit Sie ohne Umwege ans Ziel gelangen. Folgen Sie uns. Wir gehen – STEP BY STEP – voran auf sicherem Weg zum Ziel.

NextiraOne Schweiz GmbhBasel, Bern, Genf, Lugano, ZürichTelefon 044 815 31 11, Fax 044 813 53 24yoursolution@nextiraone.chwww.nextiraone.ch

NextiraOne ist ein herstellerunabhängiger Integrator, spezialisiert auf Data, Voice, Contact Center und Security. Wir bieten komplette CC-Lösungen – vom ACD-Sys-tem über Multimedia CC bis hin zur CTI in CRM-Systeme mit Technologien führender Partner wie Alcatel, Genesys und Cisco. Ein modulares Servicekonzept garantiert ein sicheres Gefühl beim Betrieb. Erfolg-reiche Implementierungen bei namhaften Unternehmen sind der beste Beweis für die Fachkenntnisse von NextiraOne.

tempobrain AGBinzstrasse 7, CH-8045 ZürichTelefon 044 389 29 29, Fax 044 389 29 28thomas.vogt@tempobrain.comwww.tempobrain.com

Tempobrain entwickelt und realisiert seit 1998 innovative Outsourcingmodelle. Wir rekrutieren, schulen, planen, führen und administrieren Projektteams in den Bereichen Call Center und Verkauf.Inhouse Outsourcing: Unsere Teams sind flexibel in Ihrem Call Center im Einsatz, Inbound und Outbound.Sales Forces: Unsere abschlussstarken Teams erhöhen Ihre Umsätze, B2B und B2C.

Suprag AGFriedackerstrasse 14, 8050 ZürichTelefon 044 317 20 60, Fax 044 310 20 60info@suprag.ch, www.suprag.ch

Cordless-Sprechgarnituren und Call Cen-ter Headsets bilden seit 20 Jahren das Core Business der Suprag AG. Die Mar-ken GN-Netcom und Jabra garantieren für Erfolg. Digitale Telefonkonferenz- und Sprachaufzeichnungsanlagen sind ein weiterer wichtiger Anteil der Geschäfts-tätigkeit. Service, Support und kunden-spezifische Anwendungen werden von den Kunden der Suprag AG besonders geschätzt und honoriert.

axavisSchanzstrasse 28, 4437 WaldenburgTelefon 061 965 95 95, Fax 061 965 95 99info@axavis.com www.axavis.com

axavis bietet eine umfassende Produktpa-lette von Plantronics für die verschiedens-ten Bereiche an: Headsets für Office und Call Center, den Mobilbedarf, d. h. Headsets für schnurlose Telefone und Mobiltelefone, und Compu-ter-Audio-Headset-Produkte für Compu-teranwendungen.Plantronics ist weltweit führend im Design, in der Herstellung und in der Vermarktung von superleichten Kommunikations-Head-set-Produkten.

almato Schweiz GmbhAllmendstrasse 9, 8002 Zürich Telefon 044 28991-93, Fax 044 28991-99 patrick.knecht@almato.chwww.almato.ch

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