MagazineHeft 3 Juli/August/September 2008 CHF 15.–

LEBEN VON DER SCHNITTSTELLE ZUM KUNDENBernhard Gysi, Geschäftsführer der ARP DATACON AG, exklusiv im Interview

Aktualität

Blick hinter das Zürcher EURO 2008 Call Center

CRM Wie kann der «Anteil am Kunden» gezielt erhöht werden

Technology Wettbewerbsvorteil Information

Quality Monitoring im Wandel

Human Resource

Change Management als Muss

SWISS MAGAZINE FOR CONTACT CENTER, INTERACTION AND TELECO MMUNICATION

www.cmm-magazine.ch

Ich habe nicht schlecht gestaunt, als ich Anfang April

zur Premiere eines Filmes Namens «Outsourced» nach

Deutschland eingeladen wurde. Nicht nur, weil es für

einen früheren Call-Center-Manager – so habe ich mei-

ne Arbeit während der letzten 11 Jahre ver-

standen – ungewöhnlich

ist über den roten Teppich

der Filmschaffenden zu

laufen, sondern auch weil in

diesem Streifen der Haupt-

darsteller eben ein Call-Cen-

ter-Manager ist. Üppige Far-

ben, verführerische Düfte,

geheimnisvolle Traditionen

– willkommen in Indien? Für die Schönheit des

Landes hat Todd aus Seattle in dieser charmanten

Komödie um globale Arbeitsrealität und interkon-

tinentalen Kulturschock vorerst keinen Blick. Der

Call-Center-Manager Todd aus Seattle wird ge-

feuert. Nein, gefeuert ist nicht das richtige Wort.

Heutzutage wird ausgelagert, oder auf Neudeutsch «out-

gesourced». In diesem Fall wird Todd nach Indien ge-

schickt, wo der Amerikaner freundliche, aber chaotische

Einheimische an amerikanisches Call-Center-Niveau an-

passen soll, um die Umsätze des Unternehmens zu stei-

gern. Obendrein soll er dort seinen eigenen Nachfolger

einarbeiten! Die Hitze, die neuen Gepflogenheiten, Miss-

verständnisse im Team und im Alltag – Todd stösst über-

all an seine Grenzen. Eine herrliche Geschichte über das

Aufeinanderprallen unterschiedlicher Kulturen und den

Weg eines Einzelnen zu seinem Glück.

Leider ist der Film bisher nicht in den Schweizer Kinos

angelaufen und ein allfälliger Starttermin war bis Redak-

tionsschluss nicht zu erfahren. Vielleicht hat dies aus-

schliesslich damit zu tun, dass es meist länger dauert

303/08 CMM

Ausgabe 3/08_Editorial

einen Film mit Untertiteln auszustatten als nur Deutsch

zu synchronisieren oder aber nur damit, dass das The-

ma für die Schweiz weiterhin nicht wirklich aktuell ist?

Lange Zeit wurde darüber gesprochen, wie die Schweiz

durch die vier Landes-

sprachen und vor

allem durch das‚

[Schwiizerdütsch]

geschützt sei vor

dem «Karawanen-

Kapitalismus».

Was braucht es also für Massnahmen, damit Konsu-

menten nicht plötzlich doch ihre Beratung mit Akzent

akzeptieren werden. Doch darüber werden wir uns in

einer kommenden Ausgabe ausführlicher unterhalten.

An dieser Stelle möchte ich Karin Bosshard danken, die die

letzten zwei Jahre tolle Aufbauarbeit für das Magazine ge-

leistet hat und mir eine wertvolle Mentorin während mei-

ner Einführung als neuer Chefredaktor des Contact Ma-

nagament Magazine war. Als Unternehmer und eben als

Call-Center-Manager freue ich mich sehr auf diese span-

nende Aufgabe. Während meiner Tätigkeit als verant wort-

licher Leiter eines Schweizer Outsourcing Call Center

habe ich gelernt, diese Branche zu verstehen und freue

mich dies nun für das Magazine einsetzen zu dürfen.

Stefan Buess

Chefredaktor

s.buess@cmm-magazine.ch

Erleben Sie die Branche im Kino: Call Center von Holly- nach Bollywood

503/08 CMM

Ausgabe 3/08_Inhalt

12 Tobias Frei

Frei und Volunteers im

neu eingerichteten

Euro 08-Call Center

8Bernhard Gysi

«Im Hintergrund

funktioniert hier bei uns

eine riesige Logistik-

maschinerie»

Titelstory Bernhard Gysi, ARP DATACON AG:Massgeschneiderte Produkte & Services 8

Aktualität Fussball:Zürcher Euro 2008 Call Center 12

Umfrage:

Qualitäts- und Qualifizierungsstudie 14

CRM Kundenbindung:

Breiter Kundenstamm – tiefe Rentabilität? 16

Chefsache:

Swiss CRM Forum 2008 22

Technology Know-how:

Amtsdeutsch contra Bürgerdeutsch 29

Zeitmanagement:

Kommunikation der Zukunft 30

Wettbewerbsvorteil:

Effizientes Teamwork 32

Herausforderung:

Quality Monitoring im Wandel 34

Human Resource Veränderung:

Change Management als Muss 42

Rubriken

Editorial 3

Kolumne 41

Events 44

Impressum 46

38 Dass der Kostendruck auf die heimische

Call-Center-Branche steigen wird, antizipieren

55% der Befragten

CONTACT MANAGEMENT MAGAZINE

IM INTERNET

Mit diesem Zeichen verweisen wir auf

Beiträge, welche auch für Nicht-Abon-

nenten unter www.cmm-magazine.ch

zum Download bereitstehen.

Entwicklung der Call Center Branche

0 20 40 60 80 100

Qualität

Kostendruck

6 CMM 03/08

Szene_News

Tägerwilen bleibt Schnittstelle

Die PREMIUMcommunications Holding AG mit Sitz im thur-

gauischen Tägerwilen blickt auf ein sehr erfolgreiches

Geschäftsjahr 2007 zurück. Mit einem Umsatzwachstum

von rund 40 Prozent konnte die seit 2002 verfolgte

Wachstumsstrategie auch im vergangenen Jahr überzeu-

gend umgesetzt werden. Gemäss Verwaltungsratspräsi-

dent Peter Weigelt profiliert sich die PREMIUMcommuni-

cations-Gruppe dank höchster Qualität und einem mehr-

sprachigen Angebot in 21 Sprachen während 7 Tagen und

24 Stunden europaweit. Mit einem innert Jahresfrist von

950 auf rund 1500 Mitarbeitende ausgeweiteten Perso-

nalbestand setzte die PREMIUMcommunications Hol-

ding 2007 73,5 Mio. Franken um. Die Beteiligungsgesell-

schaft Barclays Private Equity hat Ende 2007 die Mehr-

heit der PREMIUMcommunications übernommen.

T&N Telekom & Netzwerk AG neu in Genf

Die T&N Telekom & Netzwerk AG, ein Gesamtlösungsan-

bieter im Informatik- und Telekommunikationsbereich mit

Sitz in Dietlikon und Zweigniederlassungen in Zürich,

Frauenfeld, Olten, Crissier und Genf, verstärkt das Ver-

kaufsteam Westschweiz. Am 5. Mai 2008 stiess Pierre-

Alain Hinnen als Solution Sales Westschweiz neu ins

Team. Er ist 52 Jahre alt und arbeitete vorher 3 Jahre

als Key Account Manager für Kommunikationslösungen

in Genf. Seine langjährige Berufserfahrung in der Tele-

kommunikations- und IT-Branche bildet eine sehr gute

Grundlage für den weiteren Ausbau der Aktivitäten in

der Westschweiz.

CRM-Anbieter rekrutiert per Video-Call-Center

Ein aussergewöhnlicher Recruitingweg: Erstmals konn-

ten sich Discobesucher auf der Tanzfläche für einen Job

bewerben, und zwar mittels Video. Mit einem neu entwi-

ckelten Video-Call-Center präsentiert Transcom World-

wide ein Tool, das die Entwicklung künftiger Dialogpro-

zesse einbezieht und für Kunden nutzbar macht. Kunden

mit einem besonders hohen Aufkommen an Kandidaten

können sogar den kompletten Erstkontakt an Transcom

Worldwide auslagern. Hierfür kann der Dienstleister für

integratives Kundenkontaktmanagement das Projektma-

nagement von der Kandidatenansprache auf verschie-

denen Wegen (unter anderem über die neuen Recruiting

Club Nights) bis zur ersten Sichtung übernehmen. Spe-

ziell ausgebildete Interviewer von Transcom führen die

Erstinterviews nach einem mit dem Auftraggeber abge-

stimmten Kriterienkatalog. Sie filtern die Ergebnisse und

schlagen dem Kunden dann nur die Topkandidaten vor.

PerformanceEdge mit verbessertem Aufzeichnungs-

und Qualitätsmanagement

Die PerformanceEdge Group von Aspect Software, Inc.,

dem weltweit grössten Unternehmen, das sich aus-

schliesslich auf Unified Communications für das Contact

Center konzentriert, gibt die Verfügbarkeit von Aspect

Quality Management 2.8.1 bekannt. Diese neue Versi-

on der Aufzeichnungs- und Qualitätsmanagementlösung

aus der PerformanceEdge™-Familie bietet enge Integra-

tionen mit Aspect Unified IP und VoIP-Aufzeichnungen

für Aspect CallCenter ACD. Sie ermöglicht es Aspect-

Kunden, fortschrittliches Aufzeichnungs- und Qualitäts-

management auf einer VoIP-Plattform oder einer klas-

sischen Telefonieplattform zu nutzen.

Hilfestellung zur rechten Zeit:

neue Interaktionsmöglichkeit für Sales,

Service & Support

Talisma, ein Spezialist für Customer-Interaction-Manage-

mentlösungen, bietet Unternehmen ein neues inter-

aktives Kommunikationstool für Sales und Service &

Support. Mit der «Click to Call»-Funktion können Kunden

den Anruf eines Kundenberaters im Zusammenhang mit

einer aktuellen Aktion auf der Webseite anfordern. Da-

mit unterstützt die Interaktionsmöglichkeit die Kunden

in entscheidenden Phasen beim Online-Bestellvorgang

und verringert die Abbruchquote an kritischen Punkten.

Nach Angaben von Talisma steigt die Konversionsrate

mit der neuen Funktion um 25 Prozent gegenüber her-

kömmlichen Call-Center-Verfahren. Da der Agent Zugriff

sowohl auf Click Stream als auch Kundenhistorie hat,

kann er dem Kunden ohne zeitaufwendige Erklärungen

helfen. Dadurch steigt die Effizienz im Call Center bei der

Bearbeitung von Anfragen: Laut Talisma lassen sich bis

zu 20 Prozent der Zeit gegenüber der rein reaktiven Ab-

wicklung der Interaktionen einsparen.

Nuance präsentiert den neuen

«Voicemail to Text»-Service

Nuance Communications, führender Anbieter von Sprach-

und Bildbearbeitungslösungen für Unternehmen und

Privatkunden, stellt mit Nuance® Voicemail to Text einen

Service vor, der Sprachmeldungen in Mobilgeräten in

Text nachrichten konvertiert. Dieser Service, der von Mo-

bilfunkbetreibern angeboten werden wird, schickt dann

den Anwendern die erstellte Textnachricht als SMS oder

als E-Mail zu. Mit Nuance Voicemail to Text können An-

wender ihre Voicemail-Nachrichten lesen, statt sie nur

abzuhören. Damit wird ihnen die Möglichkeit eröffnet,

Szene_News

Sprachnachrichten auf eine vollkommen neue Weise ab-

zurufen, zu ordnen und weiterzuleiten. Da Nachrichten

in Text umgewandelt werden, müssen sich die Anwender,

die zum Beispiel während des Autofahrens eine Sprach-

nachricht erhalten, keine Sorgen mehr machen, Infor-

mationen zu verlieren. Nachrichten können gespeichert,

bearbeitet, weitergeleitet, in einem Index archiviert und

jederzeit an jedem Ort wieder abgerufen werden.

MediaLine lanciert neue Dienstleistung

für Geschäftskunden

Die Call-Center-Dienstleisterin MediaLine lancierte am

5. Juni im Rahmen des Swiss CRM Forum in Zürich ein

neues Dienstleistungsportfolio für Geschäftskunden.

Unter dem Titel «Virtual Sales Office» bietet MediaLine

speziell auf Unternehmen zugeschnittene, hochwertige

Dienstleistungen für den Verkauf und das Marketing

an: von umfassenden Serviceleistungen für die Kunden-

und Marktentwicklung, über Sales-Backoffice-Dienst-

leistungen bis hin zur effizienten Unterstützung der

Verkaufsleitung. Mit «Virtual Sales Office» können Ge-

schäftskunden neue Märkte und Kunden erschliessen

und ihr bestehendes Kundenpotential besser ausschöp-

fen. Ziel von MediaLine ist es, die Leistungen der unter-

nehmensinternen Verkaufsteams zu steigern und die

Verkäufer von administrativen und repetitiven Arbeiten

zu entlasten. Ausserdem bietet MediaLine bei Verkäu-

ferschulungen, Assessments und Aufgaben im Verkaufs-

controlling Unterstützung.

Kronomy öffnet neue Dimension

Mit Kronomy können User ganz einfach ihre Inhalte

aus verschiedensten Quellen wie sozialen Netzwerken,

Blogs etc. in einer einzigartigen 3D-Welt zusammenfügen

und auf Zeitachsen darstellen. Diese wiederum können

dann auf anderen Seiten (z.B. Facebook, MySpace, eBay,

LinkedIn ...) angezeigt werden. Die Inhalte legen die User

selbst fest, ob eigener Lebensweg, Musikgeschmack,

Karriere, Produkte und vieles mehr. «Kronomy ist das neue

Tool für die Organisation und Darstellung jeder Art von

Inhalt», erklärt Michael Hirschbrich, Mitgrün der und

CEO von Kronomy. «Es ist ein Zeitportal, in dem User

jene Themen, die ihnen wichtig sind, in chronologischer

Reihenfolge darstellen und über verschieden ste Kanäle

anderen zugänglich machen.» Roman Scharf, Kronomy-

Chairman und Jajah-Gründer bringt das Poten tial auf

den Punkt: «Was Google Maps für die Geografie gemacht

hat, macht Kronomy für die Zeit.» Das Zeitelement wird

dem Browsing-Erlebnis in sozialen Netzwerken und auf

anderen Websites hinzugefügt. Die Portabilität und

die universelle Einsetzbarkeit öffnen zahlreiche Mög-

lichkeiten, benutzergenerierte Inhalte kommerziell zu

nutzen.

News_Szene

VERSANDHANDEL Für ARP DATACON AG ist das klassische CRM ein sehr wichtiges Instrument und beschäftigt mehrere Personen, die im Marketing, innerhalb der IT und auch bei der Adressdatenverwaltung die Umgebung soweit laufend anpassen, dass sämtliche CRM-Aspekte umfassend genutzt werden können.

Interview: Stefan Buess, Fotos: Bruno Eberle

8 CMM 03/08

Szene_Titelstory

MASSGESCHNEIDERTE PRODUKTE & SERVICES

Bernhard Gysi und sein Team machen

bereits heute etwa 60% des

gesamten Umsatzes mit Bestellungen

über den Online-Shop.

903/08 CMM

Titelstory_Szene

Bei ARP stehen neben dem Einsatz des klassischen

CRM und dessen Analyse vor allem die Mitarbeiter im Vor-

dergrund. Denn sämtliche Informationen nützen nichts,

wenn dem Kunden kein eigentliches Einkaufserlebnis

geboten werden kann. ARP versteht sich als Logistikun-

ternehmen und setzt alles daran, den Kunden am näch-

sten Tag die Waren auszuliefern.

CMM: Herzlichen Dank für die Einladung in Ihren Betrieb.

Vorab möchte ich Ihnen gratulieren. Ihr Unternehmen hat

es hat es verstanden, mittels telefonischer Erreichbarkeit

eine Differenzierung zu Mitbewerbern zu schaffen. Ich

wurde bei meinen Versuchen, Sie telefonisch zu errei-

chen jeweils zuvorkommend bedient. Viele Unternehmen

könnten von ARP DATACON lernen.

Bernhard Gysi: Als Versandhandelsunternehmen leben

wir von der Schnittstelle zum Kunden. Es liegt uns viel

daran, dass die Kunden unkompliziert mit uns in Ver-

bindung treten können. Egal, ob es sich hierbei um eine

Kaufanfrage, technischen Support oder eine Frage zur

Rechnung handelt, unsere Kunden können direkt mit den

entsprechenden Stellen im Unternehmen in Verbindung

treten. Wir haben bewusst auf den Einsatz von auto-

matischen Anrufannahmen verzichtet und möchten die

Kunden so persönlich wie möglich bedienen und Ihnen

auch ein Erlebnis liefern – ohne lange und vertröstende

Wartemusik.

Können Sie unserer Leserschaft kurz erklären,

wie Sie Ihre Kundeninteraktionsstrategie organisiert

und im Unternehmen positioniert haben?

Unser Unternehmen ist in sechs Ländergesellschaften

organisiert, die primär jeweils als Vertriebsorganisati-

on strukturiert sind. Den Verkauf haben wir in zwei Seg-

mente unterteilt. Kunden mit einem persönlichen An-

sprechpartner werden von unserem Account-Manage-

ment-Team betreut, die restlichen Kunden betreuen wir

einheitlich in unserem Beraterteam. Neben dem Verkauf

bieten wir mit unserem Support-Team technische Un-

terstützung für unsere Produkte an, und unser Kunden-

dienst kümmert sich um Garantiefälle, Lieferprobleme

und Retouren. Eine weitere sehr entscheidende Funktion

hat unser Adress-Management-Team, welches sich um

die Aktualität unserer Kontaktadressen kümmert. Man

muss sich vorstellen, dass wir als Versandhandelsunter-

nehmen über mehrere 100000 Adressen verfügen und

diese laufend warten müssen. Ein Versandhandelsge-

schäft wie ARP, lebt aus meiner Sicht entscheidend von

der Datenqualität. Neu sind wir mit dem Aufbau eines

Telesales-Bereichs beschäftigt, welcher mehrheitlich da-

für eingesetzt werden soll, Kunden aufgrund von analy-

tischen CRM-Daten neue oder ergänzende Angebote zu

präsentieren.

Wie viele Mitarbeiter zählt Ihr «Call Center»?

Total beschäftigen wir etwa 25 Mitarbeiter, wobei einige

davon natürlich im Teilzeitpensum beschäftigt sind.

Wie wichtig ist heute der Verkauf über Internet,

und welche Absatzkanäle dominieren in Ihrem

Unternehmen?

Wir fokussieren ganz klar auf unseren Online-Shop. Kun-

den haben immer weniger Hemmungen, direkt online via

Internet einzukaufen. Dank einem ausgeklügelten Such-

system haben die Kunden via Internet die Möglichkeit,

den von Ihnen gesuchten Artikel innert kürzester Zeit zu

finden und umgehend über die Verfügbarkeit orientiert

zu werden. Gross wurde ARP vor 20 Jahren ganz klar mit

klassischer Katalogbestellung. Seit 1999 bauen wir unser

Sortiment auf dem Internet kontinuierlich aus.

Können Sie uns etwas über das Verhältnis zwischen

E-Commerce-Einkäufen und klassischen Einkäufen über

den Katalog und das Call Center sagen?

Heute machen wir ca. 60% unseres gesamten Umsatzes

mit Bestellungen über unseren Online-Shop. Eigentlich

erstaunlich, doch für uns ist diese Entwicklung enorm

wichtig, und wir investieren viel in die Weiterentwicklung

unserer Applikation. Wir setzen uns zum Ziel, das Einkau-

fen für die Kunden so einfach wie möglich zu machen.

Wie wirkt sich diese Situation auf Ihr klassisches

Kataloggeschäft aus?

Der Papierkatalog ist weiterhin ein sehr wichtiges Instru-

ment. Trotzdem, früher hatten wir jährlich mehrere Ka-

taloge an unsere Kunden verschickt. Heute sind es, na-

türlich auch aufgrund Kostenüberlegungen, noch deren

drei. Der Katalog wird nach wie vor von einem Teil unserer

Bernhard Gysi: «Eine Bestellung, die über den Online-

Shop abgewickelt wird kostet ungefähr die Hälfte

oder teilweise sogar nur einen Drittel einer herkömm-

lichen telefonischen Bestellung.»

10 CMM 03/08

Szene_Titelstory

Kunden sehr geschätzt und wird als Nachschlagewerk im

Büro oder zu Hause verwendet, ein anderer Teil unserer

Kundschaft verzichtet heute bereits aktiv auf den Kata-

log. Für uns ist es wichtig, den richtigen Verkaufsmix zu

finden. Einerseits möchten wir natürlich kosteneffizient

arbeiten – der Papierkatalog erzeugt sehr hohe Kosten

für Produktion, Druck und Versand – andererseits sind

wir der Ansicht, dass der Katalog für unser Geschäft wei-

terhin wichtig ist.

Was hat sich strategisch für Ihr Unternehmen verändert

mit diesem starken Wandel zum Online-Shop?

Die Effizienz steht neu ganz klar im Vordergrund. Verfüg-

barkeitsinformationen werden zum Beispiel immer wich-

tiger. Viele Geschäftskunden konzentrieren Ihren Einkauf

immer mehr auf einzelne Lieferanten und betreiben in-

tern eigene E-Procurement-Systeme. Diese verbinden sie

mit unserer Plattform und können so praktisch aus dem

eigenen Einkaufssystem heraus eine Bestellung bei uns

platzieren, nachdem sie intern entsprechenden Bewil-

ligungsverfahren durchlaufen haben. Dies ist natürlich

eine massive Kostenoptimierung, denn die Bestellungen

werden automatisch in unser System übertragen, ausge-

liefert, und am Schluss wird sogar elektronisch die Rech-

nung übermittelt.

Kennen Sie Ihre Kunden heute besser als früher?

Ganz klar, ja. Wir haben diverse Messmöglichkeiten im

Online-Shop, die natürlich früher nie vorhanden waren.

Wir wissen heute exakt, wie oft mal eine entsprechende

Seite betrachtet wurde, wie oft ein spezifisches Produkt

ausgewählt wurde, ob der Kunde ein gewähltes Produkt

in den Warenkorb gelegt hat und ob schliesslich die Be-

stellung abgeschlossen wurde. Wir können genau fest-

stellen, wann und wo ein Kunde eine Bestellung unter-

bricht und können nach eingehender Analyse natürlich

entsprechende Massnahmen ergreifen.

Was für Massnahmen können dies sein?

Dies könnte z.B. die Platzierung des Produktes betref-

fen, die Suchbegriffe, Beschreibungen oder sonstige In-

formationen.

Haben Sie auch schon Möglichkeiten geprüft, den Be-

stellvorgang im Online-Shop aktiv zu begleiten, sprich

Call-Center-Mitarbeiter analysieren die Aktivitäten der

Besucher in in Echtzeit und können gegebenenfals mit-

tels Live Chatunterstützend eingreifen?

Soweit sind wir in unseren Tests noch nicht gegangen.

Wir hatten jedoch bereits einmal geprüft, ob unsere Kun-

den auf einen Call Back Button ansprechen würden, falls

wir Ihnen einen solchen auf der Website anbieten. Die

proaktive Version erachten wir zurzeit noch als zu ag-

gressiv und können noch zu wenig abschätzen, was auf

Seiten des Benutzers passiert und ob der Kunde sich

nicht «verfolgt» fühlt und die Akzeptanz vorhanden ist.

Wir prüfen jedoch jeweils solche Entwicklungen und

möchten natürlich wo möglich vorne dabei sein.

Sie sprechen es direkt an, ARP möchte vorne dabei sein

und Innovationen laufend prüfen oder imitieren. Wo er-

warten Sie geht die Reise hin?

Wir sehen noch massiv Potential im geschäftlichen Nut-

zen unseres Online-Shops. Wir möchten die Prozesse auf

Seiten der Kunden zusätzlich in unsere Applikation inte-

grieren, so dass der Kunde einerseits Informationen über

das Bestellverhalten seines Unternehmens aber auch

Bernhard Gysi, El. Ing. FH,

ist Ge schäftsführer der ARP

DATACON AG Schweiz. Er war

in früheren Positionen als

Unitleiter bei Burkhalter Net-

Works und als Sales- and En-

gagement Manager bei Swiss-

com IT Services tätig. Bern-

hard Gysi verfügt über lang-

jährige Berufserfahrung im

Verkauf und Account Management sowie in den Spezial-

gebieten elektronische Marktplätze und E-Procurement.

Er hat massgeblich an der Markteinführung des Start-up

«Conextrade», der B2B-Handelsplattform von Swisscom

mitgeholfen. Heute ist Bernhard Gysi bei ARP an der

Wei terentwicklung des Versandhandels mit E-Commerce

beteiligt.

Bernhard Gysi möchte seinen Kunden vermehrt

massgeschneiderte Produkte und Services anbieten.

Titelstory_Szene

Anzeige

seiner Mitarbeiter erhält, z.B. möchten wir Bewilligungs-

verfahren integrieren, damit Vorgesetzte oder Einkaufs-

verantwortliche einfach mittels Mausklick Einkäufe von

Mitarbeitern visieren können.

Wenn ich Ihre Mitarbeiterzeitschrift anschaue, achten Sie

aktuell z.B. sehr auf die Fitness und geben Tipps & Tricks

ab für eine gesunde Ernährung. Wie halten Sie Ihr Ma-

nagement und sich selber fit für die zukünftigen Bedürf-

nisse im Versandhandel.

Wir unterhalten ein spezielles Marketingteam, das den

Online-Shop und die damit möglichen Analysen verwal-

tet, und wir möchten unseren Kunden vermehrt massge-

schneiderte Produkte und Services anbieten. Wir werden

künftig unsere Kunden noch besser kennen und je nach

Segmentierung unterschiedliche Services anbieten kön-

nen. Diese Segmentierung wird jedoch nicht ausschlag-

gebend vom Umsatz bestimmt sondern vielmehr von der

Rentabilität eines Kunden. Dafür gibt es diverse Merk-

male die als Kostenträger gemessen werden bis hin zu

den entstehenden Prozesskosten.

Letzte Frage: ARP DATACON ist seit über 20 Jahren im

Geschäft. Dank dem Internet treten immer mehr neue

Konkur ren ten auf den Markt, die mittels eigenem Online-

Shops versuchen, einen Teil vom Kuchen zu erhaschen.

Welchen Herausforderungen stehen Ihnen hier noch

bevor?

Mir ist es wichtig, dass sich ARP in diesem Umfeld als pro-

fessionelles Unternehmen positionieren kann und nichts

mit einem kleinen home-made Online-Shop zu tun hat. Im

Hintergrund funktioniert hier bei uns eine riesige Logis-

tik maschinerie. Die Verarbeitung der unzähligen In for ma-

tionen, damit eine Bestellung, die heute bei uns ein-

geht umgehend verarbeitet werden kann und am näch s-

ten Tag beim Kunden eintrifft, fordert ausgeklügelte IT-

Systeme. Egal, ob die Artikel nun direkt aus unserem La-

ger oder aus Drittlagern verschickt werden, vom Bestell-

eingang bis zur Verrechnung muss dies aufeinander ab-

gestimmt sein und dem Kunden eine korrekte, der Liefe-

rung entsprechende, Rechnung mitgeliefert werden. Das

ist schon eine Leistung, die nicht vom Küchentisch aus

erledigt werden kann.

12 CMM 03/08

Aktualität_EURO 2008

CALL CENTER IM UMFELD DERUEFA EURO 2008Alexandra Stiegler

FUSSBALL Call Center der Gastgeberstadt Zürich. Ein gelungenes Projekt der Stadt und von Zürich Tourismus. Profis und Volunteers informieren rund um die Fussballeuropameister-schaft in der Schweiz.

Vom 7. bis 29. Juni 2008 heisst die Schweiz Tausende

Fussballfans zur UEFA EURO 2008™ willkommen und

freut sich auch auf alle Fans und Gäste. Diese wollen

Auskünfte über allerlei. Zürich Tourismus hat im Auftrag

der Stadt Zürich deshalb ein modernes Call Center spezi-

ell für die Euro 2008 auf die Beine gestellt. Ausländische

und natürlich lokale Gäste erhalten unter der Nummer

044 215 40 00 beinahe rund um die Uhr professionelle

und freundliche Auskünfte. Für die Zürcherinnen und Zür-

cher selbst gibt es jedoch auch eine Service Line Bevölke-

rung mit der Nummer 044 215 40 59.

Seit 26. Mai 2008 ist das offizielle Call Center der Gast-

geberstadt Zürich mitten in Zürich direkt an der Limmat

in Betrieb. Die Anruferinnen und Anrufer aus dem In- und

Ausland werden in diversen Sprachen höflich, kompetent

und schnell mit Auskünften jeglicher Art versorgt: nütz-

liche Informationen wie Telefonnummern und Kontakte

von Hotels, Restaurants, Unterkünften, über die Wel-

come Desks, die Spielorte und die Fanmeile, Verkehrs-

informationen, EURO-2008-Stadtplan, Host City Guide

etc. – einfach alles über Themen, die an der EURO 2008

und auch darüber hinaus interessieren und nachgefragt

werden.

Vorbereitungsphase Call Center und Schulung

der Volunteers

Tobias Frei, Johanna Oberholzer und Markus Salzmann

haben in der 3-monatigen Vorbereitungszeit die Volun-

teers jeweils einen Tag lang geschult und trainiert. Die-

se wurden im März und April in Auswahlgesprächen aus-

gesucht. Frei sagt: «Es ist schön, dass die Volunteers so

hochmotiviert sind.» Das ist im Endeffekt auch wichtig für

das Image von Zürich und der Schweiz, die nun während

der EURO 2008 im Rampenlicht der Öffentlichkeit steht.

Auskünfte in vielen Sprachen

Klar ist, dass bei einem internationalen Sportanlass in

dieser Grösse und über die Länder hinweg die Anfragen

in vielen Sprachen kommen. Das Call Center bietet Aus-

künfte in den Sprachen Deutsch, Englisch, Italienisch,

Spanisch und Rumänisch an. An fünf Arbeitsplätzen im

Call Center wird in Schichten von je 5 Stunden von 7 Uhr

morgens bis 1 oder 2 Uhr nachts Auskunft gegeben. Im-

mer ist auch jemand von den Organisatoren vor Ort zur

Überwachung und Koordination.

Tobias Frei und Volunteers im neu eingerichteten

EURO-08-Call-Center

«Host City Zürich, Grüezi» mit diesem Satz begrüssen die Call Center Agents während der EURO 2008 die Anrufenden.

EURO 2008_Aktualität

Anzeige

Wie erwähnt hat die Vorbereitungsphase ca. 3 Monate

gedauert und die letzten zwei bis drei Wochen vor dem

Start, der eigentlichen Testphase, waren dann noch äus-

serst intensiv was Schulung, Organisation und Koordi-

nation sowie die Einrichtung des Call Center betrifft.

Viele der insgesamt 240 Volunteers, die im Teilprojekt

Gästemanagement arbeiten, sind auch an verschiedenen

anderen Orten (Welcome Desks Innenstadt, Flughafen,

Hauptbahnhof, Parkplätze, Fanmeile, Fan Zone usw.) tä-

tig und geben den Gästen geduldig Auskunft. Die Vo-

lunteers tragen während ihren Ein-

sätzen exklusiv für sie entworfene

Uniformen. Dazu gehören T-Shirts,

Hose, Cap, Windjacke und Turn-

schuhe.

Umfangreiche Informationen

liefern

Ziel ist es, mit dem Call Center den

interessierten Gästen umfangreiche

Informationen zu bieten, damit sie

sich in der EURO-2008-Gastgeber-

stadt Zürich zurechtfinden und

wohlfühlen.

Hilfsmittel für die Call Center Agents

sind ein Volunteerhandbuch, das In-

ternet, ein portabler TV und natür-

lich genügend Esswaren und Ge-

tränke, damit die Volunteers bei

guter Laune bleiben.

Markus Salzmann, Tobias Frei und Johanna Oberholzer,

die Projektverantwortlichen von Zürich Tourismus, sind

der Meinung, dass die Zusammenarbeit mit der Stadt Zü-

rich sehr gut ist. Die Schulung der Volunteers hat Spass

gemacht. Viele Volunteers wollen der Stadt Zürich, die in

allen Belangen sehr viel anbietet, auch einmal etwas zu-

rückgeben. Dies ist mit der Organisation der ca. 240 Vo-

lunteers und dem Call Center, welche die Gäste an der

EURO 2008 rundum optimal informieren und betreuen

bestens gelungen!

Fussballeuphorie: die Fussballeuropameisterschaft 2008 präsentiert

von den beiden Gastgebern Schweiz und Österreich.

Lehre vs. Verantwortung der Unternehmen

0 20 40 60 80 100

standardisierteAusbildung

Unternehmen

14 CMM 03/08

Aktualität_Marktforschung

ERGEBNISSE DER QUALITäTS- UND QUALIFIZIERUNGSSTUDIEClaudia Gabler, Public Relations Management, Competence Call Center GmbH

UMFRAGE Nur 18 Prozent der Call-Center-Entscheidungsträger beurteilen die Qualität der heimischen Dienstleistungen als «sehr gut». Die Call-Center-Manager stimmen überein, dass sie zu investieren haben und fordern ein duales Ausbildungssystem für Call-Center-Mitarbeiter.

Im Vorfeld zum Swiss CRM Forum und zum Swiss Contact

Day führte Competence Call Center eine Umfrage zum

Thema Qualität und Qualifizierung im Call Center durch.

120 Call-Center-Entscheidungsträger aus der schweize-

rischen Call-Center-Branche stimmten mit und lieferten

mit ihrer Einschätzung wertvolle Einblicke in die Cal-Cen-

ter-Seele der Schweiz.

Die Ergebnisse

Die Frage, wie die Call-Center-Manager die Qualität der

schweizerischen Call Center beurteilten, beantworteten

nur 18 Prozent mit «sehr gut», 55 Prozent mit «gut» und

27 Prozent mit «genügend». Aus diesem Voting geht

her vor, dass die Schweiz bei den Call-Center-Dienstlei-

stungen qualitativ noch Aufholbedarf hat. Die zweite

Frage beschäftigte sich mit den Investitionen in die Qua-

lifikation der Call-Center-Mitarbeiter. Hier gehen 64 Pro-

zent der Entscheider davon aus, dass die Investitionen

steigen werden, 36 Prozent gaben an, dass die Investi-

tionen in Call-Center-Mitarbeiter gleich bleiben werden.

Call-Center-Agent als Lehrberuf

Zum Thema Qualifikation der Mitarbeiter wurden die

Call-Center-Manager befragt, ob es in der Schweiz eine

standardisierte Ausbildung (Lehre) für Call-Center-Mitar-

beiter geben sollte, oder ob weiterhin die Unternehmen

selbst für die Qualifikation ihrer Mitarbeiter verantwort-

lich sein sollen.

Das Ergebnis: 55 Prozent der Call-Center-Entscheider be-

fürworten eine standardisierte Ausbildung, 45 Prozent

vertreten die Ansicht, dass weiterhin die Unternehmen

die inhaltliche und finanzielle Verantwortung für die Aus-

bildung der Mitarbeiter übernehmen sollen. In diesem

Punkt liegt die Schweiz international im Trend. Das Er-

gebnis liefert einen eindeutigen Hinweis auf ein duales

Ausbildungssystem, in welchem einerseits die Unterneh-

men in die Ausbildung ihrer Call-Center-Mitarbeiter inve-

stieren, jedoch auch die Ansicht vertreten, dass die Ge-

sellschaft einen Beitrag zum Berufsbild der Call-Center-

Mitarbeiter zu leisten hat, um diesem Beruf den Stellen-

wert und das Image zuteil werden zu lassen, den die Mit-

arbeiter verdienen.

Kostendruck steigt

Das Thema Qualität versus Kostendruck schätzen die

Call-Center-Entscheidungsträger für die Schweiz fol-

gendermassen ein: 45 Prozent gehen davon aus, dass

sich der Fokus auf Qualität in der Schweizer Call-Center-

Branche durchsetzen wird. 55 Prozent antizipieren, dass

der Kostendruck auf die heimische Call-Center-Branche

steigen wird.

Dass der Kostendruck auf die heimische Call-Center-Branche

steigen wird, antizipieren 55% der Befragten.

55% der Call-Center-Entscheidungsträger befürworten eine

standardisierte Ausbildung.

Entwicklung der Call Center Branche

0 20 40 60 80 100

Qualität

Kostendruck

1503/08 CMM

Marktforschung_Aktualität

82% unterstützen Ehrenkodex

Dass ganze Arbeit zum Thema Reputation und Image

der Branche geleistet werden muss, sehen die Experten

als wichtige Aufgabe der Branchenverbände. Den vom

schweizerischen Call-Center-Verband CallNet geplanten

Ehrenkodex unterstützen 82 Prozent der Call-Center-Ma-

nager. Die Reputation der Branche liegt den Entschei-

dungsträgern am Herzen. Sie gehen davon aus, dass ein

Ehrenkodex, der die Verhaltensspielregeln im Outbound

festhält, zur Image- und Qualitätsverbesserung im Tele-

fonmarketing beitragen kann. Nur 18 Prozent sind der

Meinung, dass ein Ehrenkodex nicht die richtige Mass-

nahme für die Image- und Qualitätsverbesserung der

Branche darstelle.

Bei der Frage, welche Branchen künftig dem Thema Call

Center noch mehr Bedeutung schenken werden, sehen

die Experten weiterhin die Telekommunikation mit 48

Prozent im Spitzenfeld, gefolgt vom Banken- und Finanz-

dienstleistungssektor mit 29 Prozent sowie der Airline-

und Tourismusbranche mit 22 Prozent.

Zürich ist bester Call-Center-Standort

Die Standortfrage ist in der Schweiz von besonderer

Bedeutung: Business-Ausrichtung und Mehrsprachig-

keit spielen hierbei häufig eine entscheidende Rolle.

Die Call-Center-Manager stimmten mit 73 Prozent für

Zürich als besten Standort für die Schweiz. 18 Prozent

bewerteten Biel als Call Center Hotspot, 9 Prozent ga-

ben Fribourg als besten Call-Center-Standort für die

Schweiz an.

Einigkeit herrschte bei der Relevanz von Branchen-

Events für die Weiterentwicklung und Professionalisie-

rung der Branche: Die Call-Center-Experten unterstützen

Call-Center- und CRM-Foren und halten Veranstaltungen

wie diese für eine gute Gelegenheit zum branchenüber-

greifenden Gedanken- und Erfahrungsaustausch.

www.telefonprofi.chfür Profis und alle, die es werden wollen!

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Business-Ausrichtung und Mehrsprachigkeit spielen bei

der Standortfrage eine entscheidende Rolle.

Telekommunikationsbranche weiterhin mit Abstand

an Spitzenposition

Branchen

0 10 20 30 40 50 60

Telekommunikation

Finanzdienstleistung

Airline & Tourismus

Andere

Der beste Call Center Standort für die Schweiz

0 20 40 60 80 100

Zürich

Fribourg

Biel

16 CMM 03/08

CRM_Cross-/Up-Selling

BREITER KUNDENSTAMM – TIEFE RENTABILITäT?Alexandra Stiegler und Stefan Buess

KUNDENBINDUNG Wie kann der «Anteil am Kunden» gezielt erhöht werden? Diese Frage beschäftigt alle Unternehmen. In Zeiten von gesättigten Märkten sind wertschöpfende Kundenbindungsmassnahmen ein offensichtlich unausweichlicher Schritt. Die Akquisition neuer Kunden ist kostenintensiver als das Binden bestehender.

Was nützt ein breiter Kundenstamm, wenn die Profita-

bilität der einzelnen Kunden nur gering ist? Sei es, dass

die relevanten Geschäftsprozesse ineffizient sind, sei es,

dass das Time to Market neuer Produkte unzureichend

ist oder beim Cross-Selling Optimierungsbedarf besteht.

Nur langfristig profitable Kundenbeziehungen sind in

gesättigten Märkten ein zentraler Erfolgsfaktor. Dadurch

gewinnt CRM auch in der wertorientierten Unterneh-

mensführung erheblich an Aufmerksamkeit. Dies betrifft

alle Kunden- und Kontaktmanagementprozesse.

Kunden individuell ansprechen

Es wird immer wichtiger, dass man seine Kunden sehr gut

kennt. Doch wie macht man das? Mit gezieltem Einsatz

((Topsoft-Inserat wird am 6.608 vom Kunden direkt an Christoph geliefert))

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1703/08 CMM

Cross-/Up-Selling_CRM

von CRM. Entscheidend dabei ist, dass die Daten auch

optimal genutzt werden können. Wenn die Daten seriös

ausgewertet werden, existiert ein wertvolles Instrument,

um z.B. die Kunden individuell anzusprechen und ihnen

massgeschneiderte Produkten und Services anzubie ten.

Das verlangt der Kunde auch heutzutage. Mit Service ver-

besserungen, schnellen und zuverlässigen Preis infor ma-

tio nen, sowie individuellen Angeboten kann der Kunde

von heute optimal gepflegt und informiert werden.

Ein gutes Beispiel hierfür ist die Firma ARP DATACON, die

ihre Kunden anhand der Rentabilität in diverse Segmente

unterteilt. Ausschlaggebend sind diverse Kriterien, die

als Kostentreiber gemessen werden. Die Prozesskosten

stehen dabei im Mittelpunkt. Die Serviceleistungen z.B.

können damit stufengerecht angeboten werden.

CRM-Nutzenpotentiale – wertschöpfende

Kundenbindungsmassnahmen

Mit Hilfe individueller und ganzheitlicher Marketing-, Ver-

kaufs- und Servicekonzepte sollen auf diese Weise lang-

fristig profitable Kundenbeziehungen aufgebaut werden.

Ziel ist, den Unternehmenswert auf Dauer zu steigern, in-

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dem die Beziehung zum Kunden vertieft, dessen Loyali-

tät erhöht und der Ertrag gesteigert wird. Voraussetzung

für eine langfristige, nachhaltige Kundenbindung ist eine

möglichst genaue Kenntnis der Kundengruppen, ihrer

Bedürfnisse sowie ihrer Einstellungen und Motive.

Die Telekommunikationsindustrie beispielsweise be-

findet sich in einem fundamentalen Wandel. Technolo-

gische Innovationen wie die Konvergenz der Netze und

Markttrends wie vereinfachte Tarifstrukturen im Rahmen

von Flatrates verändern die Branchenlandschaft grund-

legend. Was in der Vergangenheit oft diskutiert und an-

gekündigt wurde, dringt nun in konkreten Produkten

wie IPTV oder Mobile TV zum Kunden vor. Damit sind

hohe Erwartungen an den Umsatz verknüpft. Den Kunden

werden neue Services/Abonnemente verkauft – je nach

Leistungen, die sie von einem Unternehmen beziehen.

Eine Person, welche z.B. viel über das Handy Daten trans-

feriert könnte angefragt werden, ob die Interesse hat an

einem Abo mit Flatrate für Internet oder an einem USB,

wenn dieser gerade in Promotion ist. Diese Personen

sind demnach offenbar viel unterwegs und könnten so

optimal auf diese Produkte passen.

18 CMM 03/08

Publireportage_rbc Solutions AG

DATENSCHUTZ/-SICHERHEIT BEI SOURCING-PROjEKTENDr. iur. Hans-Peter Stücheli, Fürsprech und Notar, Zürich

Kundendaten sind das wichtigste Kapital in jedem Unternehmen, sie fordern einen sorgfältigen und treuhänderischen Umgang. Mit strengen internen Richtlinien und viel- seitigen Sourcing-Lösungen kann die Fullservice-Anbieterin rbc Solutions AG flexibel auf die Anforderungen ihrer Auftraggeber reagieren.

Als Fullservice-Anbieterin im Bereich Contact Manage-

ment sieht sich die rbc Solutions AG tagtäglich mit den

Themen Datenschutz und Datensicherheit konfrontiert.

Um die Projekte erfolgreich umzusetzen, muss sie ei-

nerseits die gesetzlichen Richtlinien sowie die Vorgaben

von Verbänden und Kunden berücksichtigen und ande-

rerseits die Aufträge trotz dieser Auflagen effizient abwi-

ckeln. Die Anforderungen der Kunden bezüglich Daten-

sicherheit variieren stark. Doch auch die strengsten Be-

stimmungen – wie sie beispielsweise bei Unternehmen

aus der Finanz- und Versicherungsbranche üblich sind

– stellen für Myrio Kluser, Head of IT bei rbc, kein Hinder-

nis dar: «Es gibt immer Wege, die Projektziele durch ver-

schiedene Sourcingmodelle mit vernünftigem Aufwand

zu erreichen».

Datenschutz – gesetzliche Vorgaben verschärft

Während den letzten zwei Jahren haben sich die gesetz-

lichen Grundlagen bezüglich Datenschutz stark verändert.

So ist am 1. April 2007 das neue Fernmeldegesetz (FMG)

in Kraft getreten, das sich sowohl auf das E-Mail- wie

auch auf das Telemarketing auswirkt. Im Rahmen dieser

Kundendaten sind das Kapital jedes Unternehmens.

Sowohl der Datensicherheit wie auch dem Daten-

schutz muss ein hoher Stellenwert eingeräumt werden.

Gesetzesänderung wurde der Anti-Spam-Artikel im Bun-

desgesetz gegen den unlauteren Wettbewerb (UWG), Art.

3 Bst. o) verankert. Darin enthaltene gesetzliche Vorga-

ben sind unter anderem die Bekanntmachung des Absen-

ders, die explizite Zustimmung der Empfänger, Informati-

onen per E-Mail zu erhalten, und ein Abmeldelink.

Im Juni 2007 hat die Schweizerische Lauterkeitskommis-

sion (LKK) entschieden, dass Personen mit Sterneinträ-

gen im Directories-Verzeichnis nicht mehr kalt angerufen

werden dürfen. Und per 1. Januar 2008 schliesslich hat

der Bundesrat das revidierte Datenschutzgesetz (DSG)

in Kraft gesetzt. Die neuen Normen (Art. 12 und 13) ver-

langen mehr Transparenz gegenüber Kunden und Inte-

ressenten im Umgang mit deren Daten.

Ehrenkodex der Verbände SDV und CallNet.ch

Um die Qualität im Telemarketing zu erhöhen, haben

die beiden Branchenverbände Schweizer Direktmarke-

ting Verband (SDV) und CallNet.ch am 1. Januar 2008 den

Ehren kodex für Telemarketing im Privatbereich einge-

führt. Dieser schafft einen Ordnungsrahmen für sämtliche

Telekommunikationsaktivitäten. Unternehmen, welche

den Eh renkodex unterzeichnet haben und nach dessen

Richtlinien arbeiten, werden auf einer von den Verbän-

den geführten Whitelist publiziert. rbc hat alle Vorgaben

des neuen Ehrenkodexes bereits vor dessen Einführung

erfüllt, die internen Bestimmungen reichen sogar noch

weiter.

Datensicherheit ein wichtiges Thema

Neben dem Datenschutz ist auch die Datensicherheit ein

zentrales Thema. Wer Daten in fremde Hände gibt, möch-

te die Gewissheit haben, dass diese nicht mit anderen

Beständen in Berührung kommen und dass nur berech-

tigte Personen auf die Daten zugreifen können. Deshalb

erläutert rbc bereits in einer Offerte die wichtigsten in-

ternen Richtlinien zu den Themen Datenschutz und Da-

tensicherheit. Auf Verlangen wird zusätzlich eine Daten-

1903/08 CMM

rbc Solutions AG_Publireportage

Insourcing als gefragte Lösung bei vertraulichen Daten

rbc passt ihr Vorgehen den Sicherheitsbestimmungen

des Kunden an. «Wenn die Anforderungen hoch sind,

braucht es manchmal etwas Kreativität, um die Projekt-

ziele effizient zu erreichen. Gerade bei temporären Pro-

jekten müssen auch schlanke Varianten möglich sein»,

so Myrio Kluser.

Auch strenge Richtlinien sind für rbc keine unüberwind-

baren Hürden. Aufgrund ihres Leistungsportfolios mit

den verschiedenen Sourcing-Lösungen kann sie den un-

terschiedlichen Sicherheitsanforderungen gerecht wer-

den. Wenn vertrauliche Daten im Spiel sind, kommt oft

das sogenannte Insourcing zum Einsatz. Bei diesem Kon-

zept installiert rbc die Call-Center-Infrastruktur vor Ort

und rekrutiert und schult das Personal. Die Daten blei-

ben dadurch immer im Hause des Kunden. Eine ähnliche

Lösung gibt es im Bereich der Datenanalyse und -berei-

nigung: Der Spezialist geht mit einem leeren und mit der

nötigen Software ausgerüsteten PC zum Kunden und

führt die Arbeiten aus. Bevor er das Haus wieder verlässt,

werden alle Daten gelöscht.

rbc-interne Massnahmen

Die rbc-internen Massnahmen bezüglich Datenschutz und

Datensicherheit lassen sich in die Kategorien «Mensch»,

«Organisation» und «Technologie» einteilen. Nachste-

schutzvereinbarung erstellt, die vor allem im Analysebe-

reich oder bei Hosting-Aufträgen zur Anwendung kommt.

Grundsätzlich spürt rbc ein grosses Vertrauen in ihre Ar-

beitsweise. Trotzdem thematisiert sie den Datenschutz

und die Datensicherheit bei ihren Kunden. «Wir beziehen

unsere Auftraggeber mit ein, wenn es ums Thema Sicher-

heit geht, damit sie spüren, dass wir uns der Problematik

bewusst sind», erklärt Myrio Kluser. Der Kunde hat jeder-

zeit die Möglichkeit, beim Outsourcing-Partner vor Ort

einen Security-Audit durchzuführen.

Dr. iur. Hans-Peter Stücheli ist Legal Advisor

bei der rbc Solutions AG, Meilen,

E-Mail: hanspeter.stuecheli@rbc.ch

hend ein paar Beispiele aus dem umfangreichen Mass-

nahmenkatalog, die Auflistung ist nicht abschliessend:

• Mensch: Naturgemäss birgt der Mensch das grösste

Sicherheitsrisiko. Deshalb zieht rbc ihre Mitarbeite-

rinnen und Mitarbeiter in die Verantwortung mit ein, in-

dem sie neben der an den Arbeitsvertrag gekoppelten

Vertraulichkeitserklärung auch kundenspezifische Ver-

einbarungen vorgibt. Diese Dokumente müssen unter-

schrieben werden. Im Rahmen von Informationsver-

anstaltungen sensibilisiert rbc das Personal zudem

immer wieder für das Thema und erläutert die Konse-

quenzen bei Nichteinhaltung im operativen Geschäft.

• Organisation: Die Organisation richtet sich nach den

Sicherheitsbestimmungen des Kunden. So ist es zu-

sätzlich zu den regulären Massnahmen zur Datensi-

cherheit möglich, Teams räumlich getrennt arbeiten

zu lassen, Agenten nur für einen Kunden einzusetzen,

Arbeiten beim Kunden durchzuführen und die Arbeits-

und Produktionsräume vor unberechtigtem Zutritt zu

schützen.

• Technologie: Die IT-Sicherheit hat bei rbc einen hohen

Stellenwert. Dazu gehören zum Beispiel ein rollenba-

sierter Zugriff auf Daten und Applikationen, das Ver-

hindern von Systemausfällen durch Massnahmen wie

eine unterbrechungsfreie Stromversorgung, mehrstu-

fige Backup-Verfahren und Notfallszenarien sowie das

Einsetzen von Sicherheitstechniken wie Firewall, Viren-

schutz, eingeschränkte PC-Schnittstellen oder die SSL-

128-bit Verschlüsselung bei Datenübertragungen. Zu-

dem ist es möglich, Projekte auf separaten Systemen

mit physischer Trennung zu anderen Daten und Syste-

men abzuwickeln.

Periodisch kontrollierte Überwachungsprozesse garantie-

ren die Einhaltung der internen und externen Vorgaben.

Fazit

Outsourcing-Dienstleister, die mit Kundendaten ar-

beiten, müssen der Datensicherheit einen hohen Stel-

lenwert einräumen und die Vorgaben von Verbänden und

Kunden sowie das Datenschutzgesetz befolgen. Dies ge-

schieht auch in eigenem Interesse, denn ein Datenmiss-

brauch würde neben rechtlichen Konsequenzen einen ir-

reparablen Imageschaden verursachen.

rbc Solutions AG

General Wille-Strasse 144, CH-8706 Meilen

Telefon +41 44 925 36 36

www.rbc.ch, welcome@rbc.ch

20 CMM 03/08

Publireportage_TELAGcompany

TELAGcompany GARANTIERT SENSIBLE SCHNITTSTELLENDie Konservierung und Einlagerung von Stammzellen aus Nabelschnurblut gewinnt zusehends an Bedeutung. Denn die in der Nabelschnur von Neugeborenen enthaltenen Stamm zellen bedeuten eine Reserve von unschätzbarem Wert, besitzen diese doch die Fähigkeit, sich in ver schiedene Zelltypen zu entwickeln und daher beschädigtes Gewebe zu regenerieren.

Schon heute können durch die Transplantation von Nabel -

schnurblutstammzellen zahlreiche Krankheiten geheilt

werden. Man hofft, dass es in Zukunft möglich sein wird,

Erkrankungen wie Alzheimer, Parkinson, Diabetes, Mul-

tiple Sklerose und rheumatische Arthritis damit zu be-

handeln.

Als führende Biobank der Schweiz hat sich ProCrea Stem

Cells in Lugano auf die Konservierung und Einlagerung

von Nabelschnurblut spezialisiert. Die TELAGcompany

unterstützt ProCrea Stem Cells seit dem Sommer 2007.

Mitarbeitende der TELAGcompany übernehmen dabei

eine verantwortungsvolle Aufgabe. Als erste Anlaufstel-

le nehmen sie Anrufe entgegen, erteilen Auskünfte und

beantworten Fragen, die sich im Zusammenhang mit den

Leistungen von ProCrea Stem Cells stellen. Zudem re-

gistrieren sie Anmeldungen und organisieren den Trans-

port.

Anspruchsvolle Aufgabe für die TELAGcompany

Angesprochen auf die Leistungen und die Bedeutung

der Zusammenarbeit mit der TELAGcompany zeigt sich

TELAGcompany

Hardturmstrasse 101, 8005 Zürich,

Telefon +41 44 276 44 44,

hansjuergen.dregger@telagcompany.ch,

www.telagcompany.ch

Luca Jelmoni, Geschäftsführer und Marketingleiter von

ProCrea Stem Cells sehr zufrieden. «Die TELAGcompany

unterstützt ProCrea Stem Cells in der Kommunikation

mit den Eltern, vom ersten Kontakt bis zum Anruf nach

der Geburt. Mit unserem Kurierservice gewährleisten

wir den Transport des wertvollen Pakets mit dem Nabel-

schnurblut des Kindes. Damit ist die TELAGcompany di-

rekt in den Prozess von ProCrea Stem Cells integriert.»

Für Luca Jelmoni steht in der

sensiblen Umgebung, in der

ProCrea Stem Cells arbeitet,

die Qualität des involvierten

Call Centers ganz oben. Denn

es zeigt sich immer wieder,

dass die Kunden ProCrea

Stem Cells in einem sehr spe-

ziellen Abschnitt ihres Lebens

kontaktieren. In diesem Mo-

ment sind die Kontaktper-

sonen – ob seitens von Pro-

Crea Stem Cells oder seitens

des Call Centers – sehr wich-

tig. Die Koordination der ver-

schiedenen involvierten Per-

sonen in unterschiedlichen

Sprachen stellt nach Jelmoni

eine zusätzliche Heraus forde-

rung dar, die gemeinsam mit den TELAG-Mitarbeiten den

erfolgreich gemeistert werden kann.

Dank Transplantation von Nabelschnurblutstammzellen können bereits heute zahlreiche

Krankheiten geheilt werden.

2103/08 CMM

TELAGcompany_Publireportage

21

Nach welchen Kriterien wurde das Call Center evaluiert?

«ProCrea Stem Cells hat einen Partner mit grosser Er-

fahrung und Professionalität im Bereich Kundenkom-

munikation gesucht, um die hohen Anforderungen

an den eigenen Kundenservice umfassend gewähr-

leisten zu können. Wir bedienen Kunden in Italien

und in allen drei Sprachregionen der Schweiz, wes-

halb auch den Sprachkenntnissen zentrale Bedeu-

tung zugemessen wurde. Nebst diesen Aspekten

hat uns auch das bei der TELAGcompany im Einsatz

stehende System überzeugt. Dieses ermöglicht den

Mitarbeitenden komplexe Abläufe, die zum Teil von

einem Tag auf den anderen übertragen werden müs-

sen, sicher und effizient zu managen. Die TELAGcom-

pany hat sich als sehr professionelle und trotz ihrer

beachtlichen Unternehmensgrösse als sehr flexible

Partnerin herausgestellt.»

Luca Jelmoni,

Geschäftsführer und

Marketingleiter von

Procrea Stem Cells

TELAGcompany – der PREMIUM-Dienstleister

TELAGcompany startete vor fast 50 Jahren als eu-

ropaweit erster Anbieter eines Telefonauftrags-

dienstes. Mittlerweile ist das Unternehmen in der

Schweiz Marktleader für qualitativ hochstehende

Contact-Center-Dienstleistungen und Customer-Re-

lationship-Programme. TELAGcompany verfügt über

die Kompetenz, das Know-how und die erforder-

liche technische Infrastruktur zur Abwicklung von

Projekten jeder Grössenordnung und Komplexität.

Mehrsprachige Kommunikationsprofis stellen den

persönlichen Kunden kontakt für die Auftraggeber si-

cher – falls gewünscht rund um die Uhr. TELAGcompa-

ny beschäftigt heute über 200 Mitarbeiterinnen und

Mit arbeiter. Das konsequente Qualitätsmanagement

wurde mit einer Zertifizierung umgesetzt – Premium-

Qualität ist das erklärte Ziel.

Hans Jürgen Dregger,

Geschäftsführer

TELAGcompany

PREMIUMcommunications Holding – Taktgeber einer stark wachsenden Branche

Die PREMIUMcommunications Holding AG mit Sitz in Täger-

wilen prägt mit ihren Tochterfirmen theBEEcompany,

TELAGcompany, SYSMARcompany, SIMcompany, MEDIC-

company und UHDcompany den Markt für hochstehende,

komplexe Costumer-Care-Lösungen. Mit gruppenweit über

2200 Mitarbeitenden bietet PREMIUMcommunications

sämtliche relevanten Dienstleitungen an. Schwerpunkte

liegen im Tech-Support, der für internationale Kunden in

21 Sprachen 7 mal 24 Stunden gewährleistet wird sowie

im Telemarketing, Telefonauftragsdienst und User Help-

desk (UHD).

Mit den Schweizer Standorten Tägerwilen, Lausanne,

Zürich und Mendrisio sowie den deutschen Standorten

Krefeld, Düsseldorf und Mannheim ist die PREMIUM-

communications-Gruppe flexibel und grenzüberschrei-

tend ausgerichtet, um ihre Kunden aus dem deutsch-

sprachigen Raum heraus europaweit optimal zu bedie-

nen. Über 2 Mio. Kontakte (Calls/Nettokontakte) pro

Monat dokumentieren die Leistungsfähigkeit und Quali-

tät im täglichen Kundenkontakt. Die hohe Akzeptanz der

PREMIUMcommunications-Dienstleistungen im Markt

zeigt sich nicht zuletzt im Wachstum der Gruppe. Wäh-

rend 2002 noch ein Umsatz von rund 10 Mio. Franken aus-

gewiesen wurde, erwarten die Verantwortlichen für das

laufende Geschäftsjahr einen Umsatz von gegen 130 Mio.

Franken. www.premiumcommunications.com

net-Blase waren die Gründe. Die negativen Reak tionen

kamen zu früh, denn nach diesem Tief punkt der CRM-

Industrie wurden zahlreiche Projekte erfolgreich umge-

setzt, doch gesprochen hat man kaum darüber.

CMM: Weshalb ist CRM aus Ihrer Sicht Chefsache?

René Meier: CRM ist nicht nur ein IT-Projekt, sondern

primär eine unternehmerische Denkhaltung und ein

strategi sches Projekt, das mit einer gelebten Unterneh-

menskultur zu tun hat. Das ganze Unternehmen wird in

ein solches Projekt involviert, und nicht nur die Informa-

tik, der Verkauf, das Marketing oder der Kundendienst.

Aufgrund dieser strategischen Überlegungen sollte jedes

CRM-Projekt Chefsache sein, denn der CEO wird der erste

Botschafter des Projekts.

Nützt CRM nur Grossbetrieben oder auch KMU?

CRM ist für jedes Unternehmen wichtig, das

ein professionelles Beziehungsmanagement

aufbauen will. Genau dies zeigen wir am Swiss

CRM Forum, indem wir Best-Practice Cases von

Schweizer KMU, wie zum Beispiel der Griesser AG,

prä sen tieren. CRM, das umfassende und unter-

nehmensweit ver füg bare Wissen über Kun-

den und Prozesse in den Berei chen Verkauf,

Marketing und Kun den dienst, ist keine Sache

der Unternehmensgrösse. Sicher sind die

Kom plexität (z.B. Integration in Umsysteme)

und der Umfang eines CRM-Projekts je nach

Unternehmensgrösse unterschied lich. Bei

KMU sind folgende Anwendungsbereiche prä-

des tiniert:

• Verwaltung von Kundendaten und den korrekten An-

sprechpersonen des Kunden in einer Kunden datenbank

• Führen einer Kundengeschichte und Erfassen von z.B.

Telefon- und Besuchsnotizen

In den letzten Jahren hat sich der Begriff CRM vom

«hässlichen Entlein in den schönen Schwan» verwan-

delt. Was vor rund zehn Jahren mit grossen Hoffnungen

und noch mehr Marketinggeldern der CRM-Software- und

Consulting-Unternehmen lanciert wurde, geriet bei

vielen Unternehmen und bei den Medien in Ungnade.

Zu viele gescheiterte Projekte und das Platzen der Inter-

22 CMM 03/08

CRM_Swiss CRM Forum

RüCKBLICK: SwISS CRM FORUM 2008Stefan Buess

CHEFSACHE Auch dieses Jahr gelang es dem SWISS CRM FORUM, hochkarätige Referenten zu verpflichten. Das SWISS CRM FORUM fand am Donnerstag, 5. Juni 2008 im Hallenstadion Zürich statt. Zum höchst aktuellen Thema «Vom König Kunde zur Customer Community» sprachen international bekannte Topreferenten wie Prof. Patrick Barwise, London Business School (Differentiation that Matters), und Marc-Alain Dubois, CEO Nespresso (CRM als Bestandteil des Nespresso Business Models).

2303/08 CMM

Swiss CRM Forum_CRM

Prof. Dr. Helmut M. Dietl

Universität ZürichInstitut für Strategie und UnternehmensökonomikLehrstuhl für Services- und Operationsmanagement

Outsourcing:Chance oder Risiko?

Wir verstehen viel von Ihrem Geschäftund alles von unseremUnternehmen verschiedenster Branchen sind heute mehr denn je gefordert. Die Märkte wandeln sichimmer rascher. Der Kostendruck steigt. Im Vorteil ist, wer sich voll und ganz auf sein Kerngeschäftkonzentrieren kann.

Damit stellt sich die Frage, welche Bereiche Ihres Unternehmens Sie allenfalls sinnvoll auslagernkönnten. Sinnvoll heisst: Bei gleicher oder – noch besser – erhöhter Leistung und Qualität. Und vorallem: Zu reduzierten Kosten.

Mit neuster Telekommunikations-Technologie und gut geschulten Mitarbeiterinnen und Mitarbei-tern stellen wir Ihnen professionelle, zeitlich und sachlich auf Ihre individuellen Bedürfnisse abge-stimmte Dienstleistungen zur Verfügung. In Ihrem Namen führen wir den täglichen Dialog mit Ihrenbestehenden und potentiellen Kunden und Geschäftspartnern. In Ihrem Namen unterstützen wir Sieaktiv in Verkauf und Marketing. Und in Ihrem Namen sorgen wir für eine optimale Pflege Ihrer Kun-denbeziehungen.

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chancen

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Mails, Telemarketing oder elektronische Newsletters

Weshalb können CRM-Projekte immer noch scheitern?

Es gilt zu unterscheiden zwischen Stolpersteinen bei IT-

und Change-Management-Projekten sowie den spezi-

fischen Fallstricken bei CRM-Projekten. Wichtig ist, dass

man sich bewusst ist, dass es sich hier um ein Projekt

handelt, das professionell gemanagt werden muss.

Bei der Umsetzung einer CRM-Strategie kommen fol-

gende Aspekte erschwerend hinzu:

• Mitarbeiter machen nicht mit: Dieses Thema wird aus

meiner Sicht zu wenig berücksichtigt. Auch ein per-

fekt eingeführtes CRM-Projekt wird scheitern, wenn

die Mitarbeiter nicht mitmachen. Stellen Sie durch ge-

eignete Massnahmen sicher, dass die Mitarbeiter das

neue System nicht boykottieren, sondern auch wirklich

nutzen! Das heisst auch Coaching und «Händchen hal-

ten», Vorgaben zur Systemnutzung machen, Systeme

als Führungsinstrumente nutzen, Anpassen der Incen-

tive-Pläne und Kontrolle der Systemnutzung und Pro-

zessanwendung.

• Verzettelung des Projekts: Was jahrelang verschlafen

wurde, soll nun mit dem neuen Projekt sofort aufgeholt

werden. Ein Ansatz, der zum Scheitern verurteilt ist. Set-

zen Sie Ihr Vorhaben schrittweise mit klaren Zielen um.

Lassen Sie sich immer wieder vom selben Gedanken lei-

ten: Was begeistert meinen Kunden wirklich, und was

wird er letztendlich von unserem Projekt merken? Denn

nur begeisterte Kunden sind gute und treue Kunden!

• Überforderung der Mitarbeiter: Den Mitarbeitern wer-

den zu komplexe Prozesse zugemutet, die von kom-

plizierten Systemen abgewickelt werden sollen. Beim

User Design und der User Experience liegt vieles im Ar-

gen. Die Systeme sollten so einfach zu bedienen sein,

dass die Prozesse automatisch richtig angewendet

werden. Vielfach ist die Schulung nur ungenügend.

• Mangelhafte Datenqualität: Dem Aspekt der Daten-

qualität wird zu wenig Wert beigemessen. Dies führt

zu einem Frust bei den Benutzern und zu einer rasch

sinkenden Akzeptanz der Mitarbeiter.

Was ist zu tun, damit ein CRM-Projekt zum Erfolg für das

Unternehmen wird?

Am einfachsten geht es, wenn die vorher beschriebenen

Fehler vermieden werden. Zudem braucht man von Beginn

an eine klare Vision, die vom CEO mitgetragen wird.

René Meier:

«Man braucht von

Beginn an eine

klare Vision, die

vom CEO mit-

getragen wird!»

Credible Consulting für Customer management

SIND WIR NICHT ALLE KUNDEN?

Cirquent AG Hauptsitz: europa-strasse 31 | CH-8152 glattbruggtelefon +41 44 809 41-41 | fax +41 44 809 41-42office bern: bolligenstrasse 54 | Postfach | CH-3000 bern 22telefon +41 31 330 13-13 | fax +41 31 330 13-14info@cirquent.ch | www.cirquent.ch bmW group Company

Kunden sind heiss umkämpft. Produkte unterscheiden sich so wenig, dass letztendlich die Qualität des Service ausschlaggebend dafür ist, ob ein Kunde ein Unternehmen wählt. Wir alle sind Kunden – bei Versicherungen, Telekommunikations­anbietern, Energieversorgern, Banken. Und wir alle regen uns auf, wenn wir lange in einer Warteschleife hän­gen, wenn unser Problem nicht gelöst wird oder wenn eine Rechnung nicht stimmt. Trotzdem ist in Unternehmen der Kundenservice nur das, was nach Budget, Prozessen und Strukturen übrig bleibt – das muss reichen. Geht es auch anders? Ja!Cirquent – das ist erstklassiges Consulting. Wir helfen Ihnen, damit Sie Ihren Kunden das bieten können, was diese am meisten wollen: einen optimalen Service.

Der Blick nach draussenWas zählt ist, wie der Kunde den Service tatsächlich erlebt. Das beginnt schon bei der Kontaktaufnahme. Intelligentes Routing sorgt dafür, dass der Kunde dahin gelangt, wo sein Problem auch wirklich gelöst wird – egal ob am Telefon, per E­Mail oder Brief. Dabei muss nicht immer ein Mensch der Ansprechpartner sein. Die Auto matisierung von einfachen Anfragen ist eine echte Alternative für den Kunden, wenn es «schnell gehen» soll – solange man ihm die Wahl lässt. Dabei sind Qualität und Bedienerfreundlichkeit des gesamten Pro­zesses entscheidend. Das Ziel: Ein Kunde erklärt sein Anliegen nur einmal und erhält beim ersten Kontakt eine abschliessende Lösung. Das Einhalten von gegebenen Versprechen und die FCR (First Contact Resolution) sind wichtige Treiber für die Zufriedenheit und Loyalität. Wie es darum steht, können Ihnen nur die Kunden sagen – fragen Sie einfach mal. Wie oft? Sicher öfter als nur einmal pro Jahr; alles andere würde einem Blindflug gleichen.

Cirquent mit Hauptsitz in München hat vier weitere Standorte in Deutsch­land und ist mit Niederlassungen in der Schweiz (Zürich­Glattbrugg und Bern), in Österreich und Grossbritannien vertreten.

Der Blick nach innenBasierend auf unserem Ursache­/Wirkungsmodell können wir die we­sentlichen Treiber für die Performance des Contact-Centers identifizie­ren und z.B. transparent und in «Echtzeit» in einem Cockpit darstellen. So haben Sie jederzeit alle wesentlichen Informationen im Blick. Die wertvollste und zugleich teuerste Ressource im Contact Center ist der Agent. Und der muss zur richtigen Zeit am richtigen Ort eingesetzt werden. Ist doch ganz einfach, oder? Klar, solange sich die Kunden an den Einsatzplan halten... Zusätzliche Flexibilität gibts, wenn Outsourcing­Partner dabei helfen, beispielsweise Anrufspitzen abzufangen. Und das oft kostengünstiger als das interne Contact Center. Damit aber die Qualität nicht auf der Strecke bleibt, braucht es abgestimmte Prozesse und transparentes Con­trolling. Wir helfen Ihnen dabei, die richtige Outsourcing­Strategie zu entwickeln und den geeigneten Partner zu finden.

Credible ConsultingUnsere Beratungsprofis haben hohe praxiserprobte Prozess-, Methoden- und Technologiekompetenz. Immer im Blickfeld: der direkte Mehrwert für Sie – unseren Kunden. Wir nennen das «Creating Customer Value». Wir reagieren schnell und flexibel auf wechselnde Anforderungen, ana­lysieren Situationen individuell und liefern durchdachte Lösungen. Der Erfolg? Messbar. Für Sie heisst das: «Credible Consulting».

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2903/08 CMM

Knowledge Management_Technology

AMTSDEUTSCH CONTRA BüRGERDEUTSCHDr. Thomas Gerick, USU AG

KNOW-HOW Von einem Wissenstransfer-Konzept profitieren alle: Die Ausbildungszeit der Service-Agenten reduziert sich auf 2 bis 3 Wochen, die städtischen Behörden werden nachhaltig entlastet, und nicht zuletzt erhalten die Bürger innerhalb weniger Sekunden eine qualifizierte Antwort auf ihre individuellen Fragen.

«Guten Tag, Hermann Maier hier. Ich möchte für meine

beiden Kinder gerne einen Freibetrag auf meiner Lohn-

steuerkarte eintragen lassen. Meine Frau und ich sind

geschieden, wir haben aber das Sorgerecht geteilt. Muss

ich hierzu einen Antrag stellen oder ein Formular ausfül-

len?» Nun – wussten Sies? Der entsprechende Antrag

nennt sich «Steuerliche Lebensbescheinigung». Oder ist

Ihnen die exakte amtsdeutsche Bezeichnung für Ihre Si-

ckergrube im Garten präsent? Sie besitzen eine Klein-

kläranlage.

Das Problem ist augenscheinlich – viele Bürger sind

nicht in der Lage, ihr Anliegen entsprechend dem amts-

deutschen Vokabular exakt zu benennen. Babylonisches

Sprachengewirr. Die Folge ist vielfach der bekannte

Buchbinder-Wanninger-Orientierungslauf durch den Be-

hördendschungel. Ein Wissenstransfer zwischen beiden

Welten tut not.

Das Thema ist aufgrund der enormen Bandbreite der

kommunalen Inhalte komplex. Behörden versuchen, mit

unterschiedlichen Massnahmen, die Schwierigkeiten der

Informationsbeschaffung zu meistern. Eine Möglichkeit

ist eine spezifische Ausbildung, zum Beispiel zum Ver-

waltungswirt. Eine weitere Massnahme ist die Definition

so genannter Lebenslagen, z.B. Eheschliessung, Umzug

etc. Dennoch – die Suche in diesen strukturierten und

kategorisierten Themen und Dokumenten gestaltet sich

sehr zeitaufwendig und führt oft nicht zum gewünsch-

ten spezifischen Ergebnis. Und im konkreten Fall hilft

auch diese Übersicht nicht weiter. Wem melde ich, wenn

der Schornstein meines Nachbarn zur rechten qualmt?

Hier wäre der Bezirksschornsteinfeger die wohl richtige

Adresse.

Die Beispiele verdeutlichen die Schwierigkeiten auf der

inhaltlichen Seite, mit denen die Vision einer deutsch-

landweiten einheitlichen Bürgerhotline verbunden ist.

80 Prozent aller Fragen sind in der Regel durch die etwa

10 Prozent der relevanten Dokumente beantwortbar, bei-

spielsweise Fragen zum Meldewesen oder Geburten.

Aber Anrufe zu «Kühlmöglichkeiten beim Ausfall der Küh-

lung eines Fleischtransports» erfordern intelligente Fin-

demechanismen und sind durch gängige Systeme nicht

mehr beantwortbar, zumal der Agent die Suche im Rah-

men eines Telefonates durchführen muss.

Aber es gibt bereits erfolgreiche Modelle für die Umset-

zung einer zentralen Service-Nummer für alle Behörden-

fragen. So bearbeitet das kommunale Call Center der

Stadt Köln jährlich über 1,5 Millionen Anrufe mit einer

Erstlösungsrate von 95 Prozent – dank Wissensmanage-

ment. Die genannten Herausforderungen werden durch

den Einsatz einer intelligenten Suchtechnologie und ei-

ner kommunalen Wissensdatenbank gemeistert. Durch

die Interaktion mit den Service-Mitarbeitern lernt die

Maschine die Verbindung der beiden «Sprachen» Amts-

deutsch und Bürgerdeutsch. Zu Beginn muss die Genau-

igkeit der einzugebenden Begriffe höher sein. Die ge-

fundenen und relevanten Dokumente werden durch den

Lernalgorithmus in der Ergebnisliste immer weiter nach

oben gerankt. Das funktioniert durch eine Feedback-

schlaufe des Service-Agenten über einen Button, der

bestätigt, dass ein gefundenes Dokument hilfreich war.

Bereits nach wenigen Tagen findet das System auf diese

Weise auch Begriffe im Kontext bzw. lernt Synonyme. In

der Praxis steht das richtige Dokument in weit über 80

Prozent aller Fälle ganz oben. Durch den täglichen Ge-

brauch lernt das System anfangs über 100 Begriffe neu,

später durchschnittlich 70. Das liegt an immer neuen

Themen, die aufkommen, z.B. politische Änderungen wie

das Rauchverbot oder umgangssprachliche Wendungen

wie «Knöllchenschreiben» bzw. Abkürzungen wie «Ver-

kaufssonntage» statt «Verkaufsoffene Sonntage».

«In Berlin gibt es jährlich rund 6,5 Millionen Anfragen bei der zentralen Behördenhotline.»

ZEITMANAGEMENT Informationen schneller erhalten, weiterverwenden und damit unproduktive Zeit einsparen. Was für Firmen wie ein Märchen klingen mag, könnte schon bald Realität sein. Mit Unified Communications weiss der Anrufer schon vor dem Anruf, wo und wie er seinen Gesprächspartner am besten erreichen kann. Damit entfallen lästige Wartezeiten. Das spart Zeit und schont die Nerven.

Günter Kreis, Leiter Productmanagement und Marketing, Aastra Telecom Schweiz AG

KOMMUNIKATION DER ZUKUNFT

30 CMM 03/08

Technology_Unified Communicatons

«Wieder nicht erreichbar!» Ludwig Müller knallt entnervt

den Hörer auf das Telefon. Seit Stunden schon versucht

er seinen Geschäftspartner zu erreichen. Ohne eine letz-

te Preisabsprache kann er sein dringendes Angebot an

einen wichtigen Kunden nicht abschicken. Wie ihm geht

es vielen. Unabhängige Studien zeigen, dass Mitarbeiter

jeden Tag wertvolle Zeit damit vertun, ihren Ansprech-

partnern hinterherzutelefonieren, um sich Informationen

zu beschaffen, die sie benötigen um ihre Arbeit effizient

erledigen zu können. Unproduktive Zeit, die eingespart

werden kann. Hier hakt Unified Communications ein.

Kommunikationslösungen für die Zukunft

Unternehmen, denen es gelingt wichtige Informationen

schneller abzurufen und zu verarbeiten, sichern sich im

Markt entscheidende Wettbewerbsvorteile. Unified Com-

munications ist dabei zu einem regelrechten Synonym für

zukunftsweisende Lösungen in der ganzen Kommunika-

tionsbranche geworden. Und es bietet weit mehr als die

blosse Weiterentwicklung von Unified Messaging. Unified

Communications will die verschiedenen schon vorhan-

denen Lösungen wie Telefonie, E-Mail, Instant Messaging,

Voice Mail, Fax, Unified Messaging oder Video und Web

Conferencing in ein homogen zu bedienendes Benutzer-

Interface integrieren. Auf Basis der Information um die

augenblickliche Situation (Präsenz) der immer mobiler

agie renden Gesprächspartner wird dann die jeweils beste

Kommunikationsform bereitgestellt. Die so opti mier te

Kommunikation zwischen Personen und Gruppen wird in

die Geschäftsprozesse einer Firma eingebunden, welche

sie unter Nutzung der im Unternehmen vor han denen Da-

ten nahtlos in die Gesamtabläufe integriert und damit die

Geschäftsprozesse des Unternehmens optimiert.

Gartner bringt das folgendermassen auf den Punkt: «Uni-

fied communications (UC) offer the ability to significantly

improve how individuals, groups and companies interact

and perform… The largest single value of UC is its ability

to reduce [human latency] in business processes.»

Arbeitserleichterungen für den Alltag

Noch nie zuvor wurden so viele Daten ausgetauscht, wie

es heute der Fall ist. Dennoch bleiben nach dem Durch-

lesen von Dokumenten, die man täglich in der Inbox, oft

noch Fragen offen. Wenn der Autor im Dokument mit ei-

ner «Smart Tag»-Kennzeichnung direkt mit seiner Präsenz

an gezeigt wird, kann er ganz einfach per Mausklick über

das bevorzugte Medium kontaktiert werden. Bei norma-

ler Präsenz am Arbeitsplatz ist ein direk ter Anruf sicher

die bevorzugte Wahl. Bei Geschäftsreisen in andere Zeit-

zonen kann ein Anruf auf ein Softphone im über VLAN an-

gebundenen Laptop die erste Wahl sein – oder auch eine

E-Mail, wenn es beim Autor mitten in der Nacht ist.

Im Arbeitsalltag entfallen zudem die ständigen manu-

ellen Programmierungen für Anrufumleitungen, die für

Meetings, Geschäftsreisen oder andere Abwesenheiten

bisher notwendig waren. Diese erfolgen aufgrund des Ein-

trags im Outlook Exchange Server vollautomatisch und

ohne Zutun des Teilnehmers – und können damit auch

nicht mehr vergessen werden. Dies sind nur zwei Bei-

spiele dafür, was mit Unified Communications alles mög-

lich ist.

Mit Basiskomponenten zur intelligenten

Gesamtlösung

Eine intelligente Gesamtlösung setzt sich meistens aus

Produkten verschiedener Hersteller zusammen. Unabding-

bar ist aber die Verfügbarkeit von Basiskomponenten wie

Präsenzanzeige, Verzeichnisse oder Signalisierung.

Die Information, wo sich eine Person gerade befindet und

was sie gerade tut, muss zeitnah zentral zur Verfügung

Unified communications (UC) offer the ability to significantly improve how individuals, groups and companies interact and perform… Gartner Group

welchen Nutzen hat Unified Communications

heute und morgen?

Primär steht natürlich die einfache Verwendung der ver-

schiedenen zur Verfügung stehenden Medien im Vor der-

grund. Der Einsatz von Webina ren (webbasierte Semi-

nare, bei denen ein Trainer einer Anzahl von Teil nehmern

ein bestimmtes Wissen über eine via Internet übertra-

gene Präsentation vermittelt) oder der Remote Support

über das Internet sind heute schon möglich. Ähnlich

ein fach wird in naher Zukunft die Durchfüh rung von

Video konferenzen sein, auch wenn diese aufgrund ho-

her Bandbreiteanforderungen heute noch zu teuer

für einen breiten Einsatz sind. Der zweite Nutzungsbereich

ist die Integration der Kommunikation in die IT-Applikati-

onen, welche die Geschäftsprozesse

von Unternehmen abbilden. Heute

kann ein Kunde nur aus einem CRM-

System (Customer Relationship Ma-

na ge ment) heraus per Mausklick ein

Tele fonat aufbauen, wenn die betei-

ligten Komponenten über spezielle

Schnittstellen (APIs) integriert sind.

In der Zu kunft werden solche Inte-

grationen überflüssig sein. Wenn

sich alle Hersteller an eine konse-

quente Verwendung von offenen

Standards halten, wird zum Beispiel

ein CRM-System die Präsenz einer

Person über den Namen im Präsenz-

dienst abgleichen, die Erreichbarkeit

im Verzeichnisdienst ermit teln und ge -

gebenen falls über den Signalisie-

rungsdienst eine Kommunika tion mit

dem ge wünschten Teilnehmer auf-

bauen. Das alles ist durch die Verwendung webbasier-

ter Standards völlig unabhängig vom jeweiligen Aufent-

haltsort.

Technologie der nahen Zukunft

Unified Communications ist Technologie der Zukunft. Vor

übertriebener Euphorie sei jedoch hier ausdrücklich ge-

warnt. Solche Gesamtlösungen sind heute noch kaum

verfügbar und werden erst in einigen Jahren nach und

nach Fuss fassen. Derzeit sind die Hersteller noch sehr

damit beschäftigt die entsprechenden Funktionen bereit-

zustellen. Massgebend für den Erfolg von Unified Commu-

nications wird aber auf jeden Fall die strikte Einhaltung

offener Standards sein. Proprietäre Insel lösungen wer-

den nur vorübergehend attraktive Alternativen darstellen

und mittelfristig den Anwendern nicht die Funk tionalität

bieten können, die diese fordern und bei Anbietern von

mit offenen Standards entwickelten Komponenten auch

bekommen werden.

wands- und Konsistenzgründen an einer zentralen Stelle

im Unternehmen gepflegt werden und sollen im Umfeld

der Unified Communications allen Komponenten zur Ver-

fügung stehen. Wenn zum Beispiel der Name eines Kun-

den im Verzeichnisdienst eines Unternehmens angelegt

ist und dieser Name in einem Brief (Word-Dokument)

auftaucht, sollte eine direkte Präsenzanzeige unterstützt

werden, und es sollte möglich sein, durch Mausklick auf

den Namen eine Kommunikation zu diesem Kunden auf-

zubauen. LDAP (Lightweight Directory Access Protocol)

darf aus heutiger Sicht für Verzeichnisdienste als eta-

blierter Standard angesehen werden.

Die Signalisierung schliesslich über nimmt die Aufgabe,

eine Verbin dung zwischen Teilnehmern aufzu bauen und

dabei eine möglichst effiziente Nutzung der ver schie de-

nen zu ver wendenden Me dien festzulegen. Dabei ist das

Session Initiation Protocol SIP, auch wenn heute noch

intensiv an Erweiterungen gearbeitet wird, mit grosser

Sicherheit der kommende Standard in diesem Bereich.

stehen. Zeitnah ist natürlich ein relativer Begriff, kann

aber zum Beispiel für einen Vermittler, der Gespräche

auf Teilnehmer verbinden und vorher wissen muss, ob

der gewünschte Teilnehmer gerade für ein Gespräch ver-

fügbar ist, durchaus im Sekundenbereich liegen. Idealer-

weise bezieht die Präsenzinformation auch mobile Ge-

räte wie GSM-Handsets, über WLAN erreichbare Smart

Phones oder Laptops mit ein. Wichtig ist dabei auch die

Bandbreite, mit der eine Person über ein solches Gerät

erreichbar ist. Solche Informationen können über heute

schon gut standardisierte offene Schnittstellen wie CSTA

III/XML sehr einfach zur Verfügung gestellt werden.

In einem Verzeichnisdienst werden Teilnehmer und ihre

Parameter festgelegt. Diese Daten müssen aus Auf-

3103/08 CMM

Unified Communicatons_Technology

Stundenlange Anrufversuche gehören schon bald der Vergangenheit an.

Unified Communications spart Geld und schont die Nerven.

WETTBEWERBSVORTEIL Immer besser auf die Kundenbedürfnisse in der Unternehmens-kommunikation eingehen zu können, ist heutzutage entscheidend, um im hart umkämpften Wettbewerb zu bestehen. Transparenz über die Erreichbarkeit von Kunden und Geschäfts-kontakten spart sowohl Zeit wie auch Kosten. Ziele des Einsatzes intelligenter Unternehmens-kommunikation sind Wettbewerbsvorteile, die Eröffnung neuer Geschäftsfelder, sowie das Eingehen auf die sich wandelnden Bedürfnisse der Kunden.

Alexandra Stiegler

PRODUKTIVITäTSSTEIGERUNG UND EFFIZIENTES TEAMwORK

32 CMM 03/08

Technology_Unified Communications

In Unternehmen löst die IP-Telefonie oder VoIP-Telefonie

(Voice over Internet Protocol) über das bestehende Firmen-

Datennetzwerk die herkömmliche Telefonanlage als PBX-

Vermittlungszentrale für Telefon, Fax und Anrufbeantwor-

ter immer mehr ab. Um das bestmögliche Kosten-/Nutzen-

Verhältnis zu erzielen, überprüfen Unternehmen die Mög-

lichkeiten für Investitionen in eine netzbasierende Tele-

fonielösung. Ziel ist es, Kommunikationsprozesse zu ver-

einfachen und effektiver zu gestalten. Auch der Mitarbei-

ter soll motiviert werden, indem die tägliche Arbeit effi zien-

ter, kostengünstiger und transparenter gestaltet wird.

Unified Communications (UC) ist in der Lage, einerseits

Transparenz zu schaffen und anderseits Leerläufe zu re-

duzieren, indem es unterschiedlichste Kommunikations-

kanäle integriert und zeigt, wer gerade wie erreichbar ist.

Dabei spielt der Standort der gesuchten Person keine Rol-

le, womit sich auch Konzepte des Home Office oder des

mobilen Arbeitsplatzes sehr einfach realisieren lassen.

Kommunikationsprozesse vereinfachen und

effektiver gestalten

E-Mail, Instant Messaging (IM), mobiles wie festnetzba-

sierendes Telefonieren, VoIP sowie Audio-, Video- und

«Wir haben hohe Anforderungen an die Sicherheit und Skalier- barkeit unserer Kommunikations-infrastruktur. Die Zusammen - arbeit der interdisziplinären Teams konnte signifikant verbessert werden.» Moreno Bellido, Head of Back Office,

Walder Wyss & Partner AG

Webkonferenzen werden auf einer einzigen Plattform zu-

sammengeführt. Der Anwender, soll in der Lage sein, mit

einer einzigen Identität alle diese bislang unterschied-

lichen Kommunikationsformen zu nutzen. Heute ist es

möglich geworden, den Sprach- und Datenaustausch

auf einem qualitativ hohen Niveau zu kombinieren. Um

noch produktiver mit Kollegen, Kunden und Partnern

zusammenzuarbeiten, bieten neue Anwendungen bei-

spielsweise die Möglichkeit zur einfachen Konfiguration

der Sprachbox, zum Aufsetzen von Telefonkonferenzen

oder Web Meetings. Für den Betrieb von UC- bzw. VoIP-

Netzwerken sind die Performance, Sicherheit und Quali-

tät entscheidend.

walder wyss & Partner AG setzt auf intelligente

Unternehmenskommunikation

Walder Wyss & Partner AG, gegründet 1972, mit rund 140

Mitarbeitenden, davon über 80 Juristen, ist eine der füh-

renden Anwaltskanzleien in der Schweiz und berät nati-

onale und internationale Unternehmen aus Handel, In-

dustrie und dem Dienstleistungssektor in verschiedenen

Rechtsfragen.

Ein Umzug der Geschäftsräumlichkeiten war der Anlass

für die Einführung PC-basierter Telefonie sowie von Office

Communicatior Server 2007.

Moderne Mitarbeiter brauchen moderne

Kommunikationsmittel

Um die Klienten optimal interdisziplinär beraten zu kön-

nen, setzt Walder, Wyss & Partner AG auf eine skalierbare

sowie sichere Infrastruktur, was die Transparenz bei der

Teamarbeit enorm erhöht hat. Die Lösung entspricht den

hohen Anforderungen der renommierten Anwaltskanzlei,

welche auch die interdisziplinär eingesetzten Teams, die

sich aus Mitarbeitenden der verschiedenen Bereiche der

Kanzlei zusammensetzen, für ihre tägliche Arbeit, Bera-

3303/08 CMM

Unified Communications_Technology

TITELTITELAutor

STICHWORT Lead Lead Lead

tung und Fallbearbeitung effizient nutzen können. Dies

ist für die effiziente Teamarbeit unerlässlich bei der Lö-

sung eines Falles mit vielen diversen Aspekten.

Text- und sprachbasierte Kommunikationskanäle sind

heute in einer einzigen Benutzeroberfläche integriert.

Leerläufe sollen so verhindert werden. Ob ein Arbeitskol-

lege im Büro anwesend ist oder nicht, ist direkt auf dem

Bildschirm ersichtlich. Das ist wichtig, da die Juristen ihre

Beratungsleistungen oft direkt beim Kunden vor Ort er-

bringen. Das zentrale Kommunikationsinstrument liefert

die Informationen schnell und sicher. Bei zunehmender

Anzeige

Komplexität wird die Transparenz bei der täglichen Ar-

beit gewährleistet. Der Desktop oder das Notebook wer-

den so zum Single Point of Contact. Ein nahtloser Über-

gang zwischen den unterschiedlichen Kommunikations-

kanälen spart Zeit. Zeitverzögerungen, welche durch das

asynchrone Kommunikationsinstrument E-Mail hervor-

gerufen wurden, konnten so reduziert werden.

Optimale Anpassungen bei Unternehmenswachstum

Das schnell wachsende Unternehmen Walder Wyss &

Partner AG brauchte eine UC-Lösung, die sich an die

sich rasch ändernden Gegebenheiten, Informationen und

Datenmengen anpassen kann. Neu angestellte Juristen

können sofort effizient mit der Arbeit beginnen und sind

rundum vernetzt. Sie können alle Kommunikationsmög-

lichkeiten nutzen und sind gleich für die anderen Team-

mitglieder sicht- und erreichbar – jederzeit und an jedem

Ort. Benutzer müssen nicht mehr nach Telefonnummern

suchen, sondern können Daten einfach über geöffnete

Gesprächs- und IM-Fenster austauschen, indem sie ledig-

lich auf den entsprechenden Kontakt klicken. So lassen

sich beispielsweise Fehlanrufe vermeiden. Auch die Prä-

senzfunktionen sind äusserst hilfreich. Wird ein Anruf

verpasst, wird ein E-Mail generiert und falls eine Nach-

richt hinterlassen wurde, wird diese als Audio-Attach-

ment mitgesendet. Die Sprachnachricht kann dann über

Outlook Web Access oder einer Citrix-Infrastruktur ange-

hört oder via Push-Mail direkt auf den Blackberry des Be-

nutzers geschickt werden. So lässt sich die Kommunika-

tion der Mitarbeiter stark vereinfachen.

Dank der Einführung von PC-basierter Telefonie und dem

Office Communications Server 2007 profitiert Walder

Wyss & Partner AG von kurzen Reaktionszeiten. Die Si-

cherheit ist durch die Verschlüsselung der Kommunikati-

on gewährleistet, was für das Vertrauen der Klienten von

grösster Wichtigkeit ist.

Kommunikationsmöglichkeiten nutzen – jederzeit und

an jedem Ort.

Aber wo bleibt eine «spürbare» Verbesserung?

Abgesehen davon, dass Kundenzufriedenheit nicht im-

mer oberstes Ziel der Unternehmen ist, wer den Kunden

zwangsläufig mit wachsendem Angebot und Wettbe-

werb immer anspruchsvoller. Mittlerweile gibt es in der

Kunden kommunikation zahlreiche – für den Anbieter

günstige und dabei rund um die Uhr zur Verfügung ste-

hende – auch vom Kunden gerne genutzte Medien, die

sich dem «klassischen» Quality Monitoring entziehen

und sich so ohnehin nicht anhand des Kundenfeedbacks

fortschreitend verbessern liessen.

Quality Monitoring konzentriert sich schliesslich im-

mer noch überwiegend auf das Gespräch. Seit Ende der

1990er-Jahre wissen wir aber schon, dass Call Center nur

dem Namen nach «Call» Center sind und der «Call» nur

einen, wenn auch den immer noch dominanten, Teil der

HERAUSFORDERUNG Kunden werden anspruchsvoller und kommunizieren differenzierter. Neue Medien und ihre Akzeptanz stellen neue Anforderungen, nicht zuletzt an die Hersteller von Quality-Monitoring-Systemen, die sich nun zu höchst spannenden und innovativen Lösungen entwickeln.

Gabriele Nowatzyk, freie Beraterin

QUALITY MONITORINGIM wANDEL

34 CMM 03/08

Technology_Qualitätsmanagement

Es ist heutzutage kaum möglich eine Hotline anzuru-

fen, ohne die Ansage zu hören, dass Gespräche zu Qua-

litätsverbesserungszwecken aufgezeichnet werden kön-

nen. Sehr viel mehr Call Center, als auf den Referenzlisten

der Quality-Monitoring-Hersteller (QM) stehen, haben

scheinbar auf die anhaltende öffentliche Qualitätsde-

batte reagiert und Quali-tätsüberwachungsmasnah men

ergriffen. Dies ist nicht gleichzusetzen mit dem zwangs-

läufigen Einsetzen einer «fertigen» QM-Lösung, denn

nach wie vor führen viele Wege nach Rom und weniger

die Applika tion, als vielmehr das, was man mit den ge-

wonnenen Erkenntnissen anfängt, spielt die entschei-

dende Rolle.

Könnte man nicht dennoch – logischerweise – erwarten,

dass Kunden zufriedener werden mit dem telefonischen

Service? Und warum scheint dies nicht so zu sein?

Quality Monitoring – fast «Call-Center-Alltag»

Kommunikationsstrategie zum Kunden darstellt. Heute

komplettieren eE-Mail, E-Commerce/Onlinekontakte, Chat,

Self Service (Sprache), Mobile Business (SMS, MMS) –

und zukünftig auch Video – real das Kontaktportfolio,

und spätestens durch das letztgenannte Medium wird

deutlich, dass der «Qualitätsbegriff» definitiv eine Erwei-

terung erfahren muss, um eine Auswirkung auf die Kun-

denrezeption zu haben!

«Multi Channel» – immer noch eine Baustelle

Ganz eindeutig wird der wichtigste Trend in der kurz- und

mittelfristigen QM-Entwicklung die tatsächliche Integra-

tion aller Kanäle in einem QM-Ansatz sein – und das ist

kein triviales Unterfangen – ist doch ein Spagat über For-

mate, Protokolle und Datenbanken gefordert. Sicherlich

decken Applikationen schon heute – z.B. durch «Screen

Recording» – die digitalen Kommunikationsprozesse zwi-

schen Kunde und Agent nominell ab. Nur: Die Aufzeich-

nung einer E-Mail oder eines Chat-Strings in einer wei-

teren Applikation (denn beide Kommunikationsformen

werden ja ohnehin auf Mail- oder Compliance-Servern

oder in Logs vorgehalten) bringt allein nicht viel Mehr-

wert. Suche und Wiedergabe, Zuordnen, gegebenenfalls

Alarmieren nach Inhalten erfordert z.T. den Einsatz hoch-

technologischer Komponenten (ähnlich der Spracherken-

nung im Audiostring) über eine Vielzahl an Formaten,

wobei das Anbieten von Bewertungsformbögen an

dieser Stelle sicherlich noch das einfachste ist.

Aber, allein die Überlegung, einen Videocall bewerten

3503/08 CMM

Qualitätsmanagement_Technology

zu wollen, lässt ahnen, was hier an Entwicklung – aber

auch an inhaltlicher Vorarbeit vom Anwender – geleistet

werden muss: Was ist denn eine «gute» optische Präsen -

tation – Wobei Optik hier natürlich auch die Mimik des

Agenten einschliessen muss! Und: Welche Formen der Vor -

qualifikation sind hier möglich? Bilderkennungstechnolo-

gien – analog dem «Keyword Spotting» oder dem Einsatz

von inhaltlichen Erkennungsalgorithmen – müssten spä-

testens jetzt das Arsenal an Hilfsmitteln ergänzen. QM

tritt derzeit aus der Rolle der «grauen Maus der Call-Cen-

ter-Technologie» und wird zum «technologischen Think-

Tank» und Einsatzfeld spannendster Entwicklungen.

«Gerade die kleinen und mittleren Call Center benötigen neue Methoden, um sich gegen den steigenden Wettbewerb zu behaupten.» Bernd Engel, Leiter Vertrieb Deutschland, ASC

Die Qualitätskontrolle dieser Medien jeweils für sich be-

trachtet ist schon eine Herausforderung, ihre Kombina-

tion in Kontaktprozessen – wie heute üblich – zwingt zu

ganzheitlicher Bewertung des Kommunikationserlebnis-

ses und fordert auch hier eine Erweiterung des «QM-

Tool-Kits»: Ein umständlich programmiertes Self-Service-

Angebot allein macht den Kunden schon nicht glücklich,

ein Fragen-Labyrinth als Entrée, das dann an einen Agent

übergibt – erst recht nicht. Da mag der Agenten in seiner

Gesprächsführung noch so geschult sein – «gut» wird so

ein Gespräch selten.

Die neue Herausforderung: eine ganzheitliche Sicht auf

die Kundeninteraktion!

Neben der qualitätsrelevanten Erfassung aller Kanäle,

ihrer Kombination zu Kommunikationsabläufen und na-

türlich ihrer spezifischen Auswertung gibt es derzeit ein

zweites Problemfeld, dem sich Call-Center-Betreiber ge-

genübersehen, die es ernst meinen mit Qualitätskontrol-

le und QM nicht nur umsetzen, weil es eine Management-

vorgabe ist. Wie kann die gesamte Wertschöpfungskette

wirksam kontrolliert und das Call Center aus seinem –

häufigen – Inseldasein befreit werden?

Die Bewertung einer Prozesskette – bzw. von elemen-

taren Prozessabschnitten, z.B. «Information zum CC»

oder «Fulfillment», ist ein meist durch begleitende

Arbeitsanweisungen und Prozessvorgaben, vielleicht

sogar durch Workflow-Applikationen (technologisch)

geführter Vorgang. Da der Prozess aber verschiedenste

Unternehmensbereiche tangiert: Produktmanagement,

Vertrieb, Marketing, Fulfillment und über zahlreiche Ap-

plikationen und Medien läuft, ist eine zusammenhän-

gende Beobachtung, gar Bewertung eine «Herkules-Auf-

gabe», aber eine, die Anwender wünschen, die verste-

hen, dass Änderungen in der Kundenkommunikation al-

lenfalls Kosmetik sind – und nur eingebunden in die ge-

samte Wertschöpfungskette ein Stellen dieser Schraube

Sinn macht.

Das heisst, auf unsere Eingangsfrage zurückkommend:

Kommunikation wird komplexer – auch zu Unterneh-

men – und nicht zuletzt die Kunden spüren, dass die

Inte gration der Medien in die Kommunikationsstrate-

gien noch keinesfalls geschafft ist. Quality Monitoring

könnte einen Beitrag leisten, Mängel aufzudecken – und

die technologischen Voraussetzungen sind eigentlich

vorhanden.

Beide hier aufgeführte Bereiche: Der immer differen-

zierter kommunizierende Kunde und der gleichzeitig

wachsende Wunsch nach ganzheitlicher Kontrolle zei-

gen, dass QM nicht nur an vorderster Innovations-Front

steht, sondern sich auch anschickt, aus der Kunden-

schnittstelle ins Unternehmen zu wachsen. Eine span-

nende Entwicklung!

36 CMM 03/07

Publireportage_Bucher + Suter AG

UC IM CONTACT CENTER: HEUTE BEREITS REALITäTIm Rahmen der heutigen Anwendung von Unified Communications (UC) wird der Hauptfokus auf die unternehmensinterne Kommunikation – wie zum Beispiel Backoffice-Integration – gelegt. Welche Möglichkeiten eröffnen sich nun, wenn UC auf die unternehmensexterne Kommunikation erweitert wird?

Bucher + Suter hat ein UC-Lab aufgebaut und dort Micro-

soft OCS in ein Cisco Contact Center (UCCE) integriert.

Die angestrebten Kundeninteraktionen lassen folgende

umsetzbare Lösungen zu:

Moderne Funktionalitäten für den Endkunden

(Inbound Contacts)

• Dem Benutzer wird die Verfügbarkeit des Helpdesks in

Echtzeit angezeigt.

• Die Kontaktaufnahme mit dem Helpdesk kann via In-

stant Messaging (IM), Audio, Video oder Application

Sharing erfolgen.

• Obige Medien und weitere Teilnehmer können nach

Belieben dazugeschaltet oder entfernt werden.

Diese Funktionalitäten beschränken sich zurzeit auf unter-

nehmensinterne Helpdesks oder auf Federated-Partner.

Für Consumer to Business Communication stehen der zeit

die Funktionen «Presence» und «IM» zur Verfügung.

Neue Funktionalität für Outbound Communication

• Integration von UC in ERP-Systeme. Dies ermöglicht,

die Kommunikation ereignis- oder prozessbezogen zu

steuern. Dazu stellen Kommunikationssysteme Web-

services für Call Control, Conferencing etc. zur Verfü-

gung, welche innerhalb etablierter SOA-Architekturen

genutzt werden.

Bucher + Suter AG

Arastrasse 6, 3048 Worblaufen

Telefon 031 917 52 00 oder www.bucher-suter.ch

Screenshot aus Microsoft Office Communicator

zur Kontaktaufnahme mit dem Helpdesk

• Eine weitere Möglichkeit besteht darin, diese Webser-

vices für Situational Applications zu nutzen. D.h. für

eine spezifische Anwendung wie eine Kampagne wird

eine Ad-hoc-Applikation realisiert. Die dafür verfügba-

ren Mashup-Plattformen sind Emerging Technologies.

Unsere Erfahrungen damit sind vielversprechend.

Ihre erste Entdeckungsreise mit UC im Contact Center

Die Nutzung von UC als Kundeninteraktion befindet sich

noch in einer frühen Phase – die technologische Ent-

wicklung schreitet aber rasch voran. Sich heute mit den

neuen Funktionalitäten und den sich offenbarenden Ge-

schäftsmodellen auseinanderzusetzen, ist nicht zu früh.

Wir laden Sie ein, unser b+s UC-Lab für erste Entde-

ckungsreisen zu nutzen und dabei Ihre Business View

spielerisch auf den neuen Technologien auszuprobieren.

Wo sonst lässt sich die Gegenwart so einfach mit der Zu-

kunft verbinden?

Für UC-Lab-Reservationen kontaktieren Sie bitte

hansruedi.haenni@bucher-suter.ch.

Interessiert an Unified Communications im Contact Center?Besuchen Sie die Expert Session von Bucher + Suter

am 29. Oktober 2008 in Bern! Details finden Sie unter

www.bucher-suter.ch/News/Anlässe.

3703/08 CMM

Fairesulting_Publireportage

MIT «FAIRESULTING» ZUM ERFOLGREICHEN AUFBAU EINES CONTACT-CENTERSDer Aufbau einer zentralen Serviceorganisation birgt für Unternehmen tief greifende Veränderungen. Leistungen werden zentralisiert, aufgeteilt und neu vergeben. In allen Bereichen eines Contact-Centers wird Transparenz geschaffen und der Einbezug aller Anspruchsgruppen in das Projekt, vom Business bis hin zur IT, ist von Anfang an Pflicht. All diese Anforderungen stellen sehr hohe Ansprüche an das Change Management.

Unternehmen werden in Bezug auf die Auswahl von Be-

ratern zunehmend anspruchsvoller. Zu Recht, denn in

Zeiten einer verstärkten Qualitäts- und Kostenkontrolle

rückt bei den Auftraggebern die Umsetzungsfähigkeit

erarbeiteter Konzepte immer stärker in den Fokus. Und

genau hier setzt «fairesulting» an. Der Begriff setzt sich

zusammen aus «fair» wie Fairness, «faire», dem französi-

schen Wort für «machen», und «result» für Resultate,

und steht für einen fairen, umsetzungsstarken und Re-

sultate orientierten Beratungsansatz.

Einen wichtigen Eckpfeiler von «fairesulting» bildet die

Umsetzbarkeit von erarbeiteten Lösungsdesigns. Denn

die besten Konzepte, die ausgeklügeltsten Strategien

sind wertlos, wenn sie nur auf dem Papier gefeiert wer-

den. Aus diesem Grund wird beim «fairesulting» der Fo-

kus nicht nur auf eine brillante Analyse oder eine pro-

fessionelle Konzeption, sondern vor allem auf die Kraft

der Umsetzbarkeit gelegt. Auf diese Weise kann das Ver-

hältnis zwischen Konzeption und Umsetzung, das oft bei

etwa 80 zu 20 liegt, im Idealfall auf den Kopf gestellt wer-

den. Was bei «fairesulting» zählt sind schnelle Resultate.

Häufig sind es die Mitarbeitenden bei Projekten nämlich

gewohnt, dass sich über lange Zeit nichts oder nur wenig

tut. Entsprechend gering ist in einem solchen Fall auch

deren Projektengagement.

Bei einem durch «fairesulting» geführten Projekt hingegen

soll möglichst schnell eine Basislösung implementiert

und durch Institutionalisierung eines kontinuierlichen

Verbesserungsprozesses laufend den Bedürfnissen an-

gepasst werden. Zudem werden Entwicklungen und Ver-

änderungen schneller kommuniziert und alle Anspruchs-

gruppen frühzeitig in die verschiedenen Projektphasen

eingebunden. Auf diese Weise werden die Mitarbeiten-

den nicht einfach vor vollendete Tatsachen gestellt, son-

dern aufgefordert, sich von Anfang an aktiv am Verän-

derungsprozess zu beteiligen. Das Resultat: qualitativ

hochstehendere Lösungen und eine höhere Akzeptanz

und Zufriedenheit der Kunden.

«fairesulting» steht für einen fairen, umsetzungsstar ken

und Resultate orientierten Beratungsansatz, der sich aus

den Begriffen «fair» wie Fairness, «faire», dem franzö-

sischen Wort für «Machen, zusammensetzt und «result»

für Resultate. «fairesulting» ist ein eingetragener Verein

mit Sitz in Basel und wird von den Gründern Frédéric

Monard und Conradin Egli im Rahmen ihrer Projekttä-

tigkeit eingesetzt und laufend weiterentwickelt.

Monard und Egli arbeiten für das Dienstleistungs-

unternehmen PIDAS und führen erfolgreich Projekte

im Bereich Aufbau, Optimierung und Zertifizierung

von Serviceorganisationen durch. Darunter bei nam-

haften Unternehmen wie B-Source, Weltbild, PwC, EKZ

und Telecom Liechtenstein. Dass mit «fairesulting» die

Zeichen der Zeit erkannt sind, zeigen zahlreiche po-

sitive Kundenfeedbacks. Stellvertretend Dr. Kurt Mä-

der, Geschäftsleitungsmitglied der Bank Linth, nach

erfolg reichem Aufbau des Gesamtbank-Service-Cen-

ters: «Ich bin hocherfreut, dass die beim Projektbeginn

definierten Meilensteine termingerecht erreicht wur-

den, was bei solchen Projekten nicht selbstverständ-

lich ist. Die Projektziele wurden zudem alle unter Ein-

haltung der budgetierten Kosten erreicht.»

fairesulting association

Frédéric Monard, frederic.monard@fairesulting.com,

Conradin Egli, conradin.egli@fairesulting.com

www.fairesulting.com

38 CMM 03/08

Publireportage_T&N Telekom & Netzwerk AG

DAS VIRTUELLE OFFICE IST BEREITS HEUTE REALITäT!Gezielter Einsatz mobiler Technologien kann vor allem im Qualitäts- und Kosten - bereich Wettbewerbsvorteile schaffen. Im Vordergrund stehen dabei die Beschleunigung der Prozesse und die Verbesserung der Informationsqualität.

was wird oder ist schon anders?

Begünstigt durch einen hohen Bildungsstandard, flexible

Arbeitswelten sowie die wirtschaftlichen und technolo-

gischen Infrastrukturen hat sich die Mobilität zu einem

der wichtigsten Werte und zum Schlüsselbegriff der heu-

tigen Arbeitswelt entwickelt.

Pioniere – vor allem aus den freien Berufen – haben die

Möglichkeiten der modernen Arbeitswelt bereits ausge-

testet, vorgelebt und damit schon zur Normalität erho-

ben. Flexibilität in der Unternehmenswelt steht heute für

das neue Denken in der Wirtschaft und bildet somit die

Basis der Unabhängigkeit von Arbeitsorten. Welche Be-

deutung hat diese Entwicklung auf die Dienstleistungen

der Unternehmen, wenn alles immer virtueller wird?

Trends der kommenden jahre für Mobile Business

Solutions – Konsolidierung der Medien

Heute existieren bereits Plattformen, auf denen alle Kom-

munikationswege wie Festnetzanschluss, Handy, Fax,

E-Mail und sogar das Contact Center zusammenkommen.

Die Infrastruktur wird konsolidiert, Geschäftsprozesse

werden automatisiert. Die Mitarbeiter können von über-

all auf alle Applikationen zugreifen. Dadurch ist der Ar-

beitgeber in der Lage, seinen Kunden eine noch bessere

Dienstleistung zu erbringen durch die Abarbeitung im

virtuellen Frontoffice einen Mehrwert zu realisieren.

Konsolidierung der Telefonnummern

Durch das One-Number-Prinzip für das Handy, das Home

Office und das Büro sind die Mitarbeiter bereits unter ei-

ner einzigen Nummer erreichbar. Das Ziel liegt in bedie-

nerfreundlichen Bedienungsoberflächen: Der Endbenut-

zer muss nicht mit verschiedenen Technologien arbeiten,

sondern findet immer dieselbe vor.

Virtualisierung des Arbeitsplatzes

Call Center lassen sich virtuell betreiben, die Agenten ar-

beiten von zu Hause aus. So werden hohe Infrastruktur-

kosten minimiert. Dennoch stehen den Mitarbeitenden

exakt dieselben Tools wie im Büro zur Verfügung. Dies

steigert die Motivation der Angestellten und wirkt sich

auf die Freundlichkeit am Telefon aus. Lange Arbeits-

wege entfallen. Die Agenten werden dort angestellt, wo

es sich finanziell auszahlt.

Der Benutzer als zentraler Faktor von Mobile-Business-

Lösungen

Der Benutzer hat bereits heute in der Regel klare und be-

stimmte Ansprüche an die Anforderungen seiner Kom-

munikationsmittel. Eine wichtige Rolle spielen dabei die

mobile Erreichbarkeit und das einfache Auffinden der ei-

genen Kunden- und Lieferanten-Kontaktdaten – und dies

am liebsten für alle Medien. Diese Bedürfnisse, die ein

effektives Arbeiten ermöglichen, werden mit Bestimmt-

heit in der Zukunft noch wachsen. In den meisten Fällen

fehlten jedoch bis heute die technischen Möglichkeiten,

oder die Lösung war schlicht nicht bezahlbar.

Optimierung interner Prozesse und Einsparungspotential

• Mit der Zusammenlegung der GSM-Mobile-Telefonie

und der IP-Telefonie entstehen markante Vorteile auch

auf der Kostenseite.

• Da Anrufe übers Festnetz oder IP-Telefonie abgewickelt

werden – auch wenn der Mitarbeiter auf dem Handy

oder im Home Office telefoniert – entfallen die müh-

samen Telefonspesenabrechnungen.

• Da mit dem Handy die Officenummer gesteuert werden

kann, wird immer die gleiche Geschäftsnummer beim

Angerufenen angezeigt.

Es ist für ein Unternehmen ratsam nicht erst in einem

Jahr mit der Umsetzung der Mobile-Strategie zu beginnen.

Firma

Adresse

Adresse

Adresse

3903/08 CMM

T&N Telekom & Netzwerk AG_Publireportage

Das Security-Konzept und die Herausforderungen der

Vernetzung

Mobilität bedingt, dass das Security-Konzept einer Un-

ternehmung alle Geräte wie Laptops, Telefonapparate,

Handys usw. als potenzielle Entry Points ins Firmennetz-

werk berücksichtigt. Nur wenn alle Geräte miteinbezo-

gen werden, lässt sich eine lückenlose Security Policy

definieren und das Risiko auf ein Minimum beschrän-

ken. Dies erfordert Fachwissen und Zeit. Es lohnt sich in

jedem Fall, sich die notwendige Zeit zu nehmen und die

geeigneten Fachkräfte beizuziehen.

Gute Mobile-Business-Lösungen zeichnen sich durch

gutes Management aus

Ein gutes Device Management bietet die Unterstützung

für eine grosse Auswahl mobiler Plattformen. Das Device

Management ist eine flexible, produktive und kostenef-

fektive Lösung für das Geräte-Management z.B. über das

Mobilfunknetz. Diese Lösung sorgt dafür, dass mobile

Mitarbeiter in Verbindung bleiben, wichtige Daten voll-

ständig geschützt sind und die Kosten für die IT-Admini-

stration minimiert werden.

Mit einer Device-Management-Lösung können IT-Adminis-

tratoren den mobilen Lösungszyklus von der ersten Ge-

rätebereitstellung und Konfiguration von Gerät und Si-

cherheitsrichtlinien über die Anwendungsbereitstellung

und -konfiguration und die fortlaufende Aktualisierung

von Gerätesoftware und Richtlinienerzwingung verwal-

ten. Merkmale wie Diebstahl- und Verlustschutz, Aktua-

lisierungen über das Mobilfunknetz, automatische Gerä-

tesicherungen sowie Anlagenverwaltung sorgen für den

Schutz von Unternehmensinvestitionen und die gleich-

zeitige Optimierung der Bereitstellung und der fortlau-

fenden Verwaltung mobiler Geräte.

Hauptmerkmale für ein Device-Management-System

• Unterstützung für die wichtigsten Geräteplattformen:

Symbian, Windows Mobile, BREW, Blackberry, Palm

OS und Pocket-PC-Geräte

• Mit dem OMA-DRM-Standard kompatible Geräte wie

die der Nokia E-Series: Windows-Laptops und -PCs

• Umfassende Schutzfunktionen im Falle eines

Diebstahls:

- Remote-Sperre

- Löschen von E-Mail- und Organizer-Daten

Telekom & Netzwerk AG

Industriestrasse 2, 8305 Dietlikon

Telefon 0844 835 356, info@t-n.ch, www.t-n.ch

«Mit Mobile-Business-Lösungen sind KMU und Grossbetriebe in der Lage, noch gezielter auf die Bedürf-nisse der Kunden einzugehen.»

- Löschen von Dateien (auf austauschbaren Speicher-

medien und dem Gerät)

- Entfernen aller Daten vom Gerät respektive Zurück-

setzen auf Standard-Geräteeinstellungen

- Verteilung und Verwaltung von Anwendungen

- Überwachung und Verwaltung von Geräteeinstellungen

- Anlagenverwaltung zur Erfassung des gesamten

Gerätebestandes

- Support- und Serviceleistungen zur Sicherstellung

der optimalen Nutzung der Lösung für das Unter-

nehmen

Hauptvorteile einesDevice-Management-Systems

• Erhöhung der Produktivität von Mitarbeitern:

Mobile Geräte werden automatisch richtig konfiguriert,

entsprechen den Sicherheitsrichtlinien des Unterneh-

mens, erhalten aktuelle Überarbeitungen wichtiger

Software-Anwendungen und Daten über das Mobil-

funknetz und werden angemessen gesichert.

• Sinkende IT-Kosten:

Reduzierung des Zeitaufwandes, der für das Lebenszy-

klus-Management mobiler Geräte über das Mobilfunk-

netz erforderlich ist.

• Verwaltung des Unternehmensrisikos:

Schutz wichtiger Vermögenswerte wie Daten und an-

derer vertraulicher Informationen und Kommunikati-

onsdaten sowie Schutz bei Verlust, Nichtauffindbarkeit

oder Diebstahl von Geräten.

• Vereinfachte Problembehebung:

Automatisierte Hardware- und Software-Bestandsauf-

nahme und automatisierte Tools zur Geräte-Wiederher-

stellung für den Ersatz eines verloren gegangenen Geräts.

Fazit

Mobile-Business-Lösungen werden immer mehr an Be-

deutung zunehmen. Wenn die Aufgaben in den Bereichen

Security und Management gemacht werden, ist es für

ein Unternehmen ratsam, nicht erst in einem Jahr mit der

Umsetzung der Mobile-Strategie zu beginnen.

nutzen können. Das Headset wurde für die professio-

nelle Bürokommunikation entworfen und kann in drei

Tragevarianten benutzt werden: Ohrbügelmodell, Kopf-

bügelmodell oder Hinterkopfbügelmodell. Mit unserer

IntelliStand™-Funktion ist die Verwendung eines Head-

sets jetzt so einfach wie das Abheben eines Telefonhörers.

Sound InnovationTM für Missionen zum Mond und auch

für die alltägliche Kommunikation auf unserem Planeten

– zu mehr als fairen Preisen.

Plantronics entwickelte bereits vor mehr als 40 Jahren das

erste federleichte Headset und ebnete somit den Weg

für eine Revolution in der persönlichen Kommunikation.

Schon in den Anfangsjahren, als ein Plantronics-Headset

bei der historischen Mondlandung dabei war, haben wir

die Massstäbe bei Headset-Qualität, -Komfort und -Zuver-

lässigkeit gesetzt. An unseren Standards messen sich

alle Mitbewerber. Auch heute noch stellen wir die tech-

nisch ausgereiftesten Headsets her. Bei der Produktion

verwenden wir stabile, flexible und dennoch leichte Ma-

terialien und lassen die neuesten Entwicklungen aus der

Akustik, Ergonomie und Technologie einfliessen. Unsere

innovativen Designs bieten Ihnen den Komfort schnur-

loser Freiheit und eine hervorragende Sprachqualität in

jeder Umgebung.

Das elegante schnurlose Headset-System CS60 bietet

freihändigen Komfort für Ihr Bürotelefon. Eine hohe Reich-

weite und ausgezeichnete Sprachqualität sorgen dafür,

dass Sie Ihr Telefon auch fern vom Arbeitsplatz effektiv

40 CMM 03/08

Publireportage_Produkte

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Adresse

Konftel 300_Das Konferenztelefon der Zukunft

Der ursprüngliche Aufnahmebereich des Konftel 300 be-

trägt 30 Quadratmeter. Mit Zusatzmikrofonen lässt sich

dieser Bereich um mehr als das Doppelte erweitern. Als

erster Hersteller von Konferenztelefonen bietet Konf-

tel ausserdem die Möglichkeit, ein schnurloses Head-

set an das Konferenztelefon anzuschliessen. Damit kann

sich der Anwender völlig frei im Raum bewegen und

seine Stimme wird trotzdem deutlich von den übrigen

Telefonkonferenzteilnehmern verstanden. Mittels eines

Upgrades lassen sich beispielsweise externe Lautspre-

Suprag AG

Friedackerstrasse 14, 8050 Zürich

Telefon 01 317 20 60

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Freiheit und Komfort im Büro

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Konftel 300 von Suprag AG auch für externe Laut-

sprecher, Mikrofone, Headsets sowie für vorhandene

Beschallungsanlagen.

cheranlagen sowie mobile oder fest montierte Mikro-

fone an das Konferenztelefon anschliessen. Das inno-

vative Konftel 300 eignet sich für grosse Konferenzräu-

me, verfügt über einen SD-Speicherkartenleser zur Ge-

sprächsaufzeichnung, einen Konferenzführer sowie ei-

nen Wahlschalter, mit dem drei verschiedene Anschluss-

arten (analoge Telefonleitung, Mobiltelefon oder Compu-

ter mit VoIP) kombiniert werden können.

«Marktforschungen zeigen deutlich, dass in der Zukunft

häufiger Telefonkonferenzen veranstaltet werden, da sie

Zeit und Kosten sparen und ausserdem die Umwelt scho-

nen. Wir wissen auch, dass viele Anwender immer höhere

Anforderungen an ihre Konferenztelefone stellen. Diese

Ansprüche erfüllen wir jetzt mit dem Konftel 300», sagt

Suprag AG.

... für die nächste Ausgabe ist der 10. September 2008.Christian Lüthi von der ProfileMedia AG berät Sie gerne über die attraktiven Platzierungs-

möglichkeiten Ihrer Inserate und Publireportagen. Die Mediadaten mit allen wichtigen

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4103/08 CMM

News_Szene

Die Leiterin des Call Center wechselt zur nächsten

Folie ihrer Präsentation. «Wie Sie sehen, ist die Mit-

arbeiterzufriedenheit weiter gesunken. Offenbar füh-

len sich die Leute durch die ganzen Projekte irgend-

wie ...» sie malt mit den Fingern Anführungszeichen in

die Luft «... überfahren». «Was meinen Sie mit überfah-

ren?», will der CEO wissen. «Nun ja», antwortet Mar-

got Löwenthal, «ich glaube, die ganzen Änderungen

in der letzten Zeit waren schwer zu verkraften.» Phil

S. Schonmaker runzelt die Stirn. «Verstehe ich nicht.

Wir haben doch immer ganz klar kommuniziert.» Marc

Böhni schaltet sich ein. «Aber immer erst auf den letz-

ten Drücker – kurz vor Projektende. Die Mitarbeiter

wurden vor vollendete Tatsachen gestellt.» «Sollen wir

jedes Projekt mit 300 Leuten durchkauen, nur damit

die sich gut fühlen?», fragt der CEO. «Nein», antwortet

der Leiter der Unternehmensentwicklung «Aber wenn

wir sie frühzeitiger einbeziehen, gelingt es uns viel-

leicht, die Akzeptanz zu steigern.» Sein Blick fällt auf

die ungläubigen Gesichter seiner Kollegen.

«Veränderungen verursachen oft ängste und die führen

zu Widerständen», führt Böhni weiter aus. «Wir haben

keine widerstände!», donnert der CEO. «Ich sage, wo

es langgeht und alle ziehen mit.» «Ganz so einfach ist

es glaub ich auch nicht», entgegnet die Leiterin des Call

Center, schüchtern. «Ach, wovor sollen die denn Angst

haben?» fragt Schonmaker. Böhni antwortet: «Zum Bei-

spiel vor Überforderung – davor, dass sie die neuen

Tools nicht bedienen können. Und dann vielleicht den

Job verlieren.» Der CEO denkt kurz nach. «Also mir

hat noch kein Agent irgendwas in dieser Richtung ge-

sagt.» Böhni entgegnet: «Es gibt ja auch passive wi-

derstände – die kriegen wir erst gar nicht mit, bis es

irgendwann zu spät ist.» «Und was sollen wir nun

tun?», will Löwenthal wissen. «Wir müssen den Mitar-

beitern eine Stimme geben und ihre Ängste ernst neh-

men», antwortet Böhni. «Also für mich klingt das nach

Psycho-Quatsch», erwidert der CEO zynisch. «Wir sind

ein Call Center, kein Wellnesshotel. Aber wenn es Sie

glücklich macht ...»

Ein paar Tage später im Call Center

«Okay, Stopp!» unterbricht der Kunde die Ausfüh-

rungen des Call Center Agenten. «Was genau soll das

jetzt werden?» «Das Management hat gesagt, wir sol-

len offen über unsere Ängste sprechen. Ist wohl gut für

die Firma» erklärt Robert C. Der Kunde seufzt. «Aber es

interessiert mich wirklich nicht, dass sie bei ihren El-

tern ausziehen müssen.»

Lesen Sie in der nächsten Ausgabe, wie Marc Böhni

seine Kollegen davon überzeugt, dass wissen tat-

sächlich Macht ist, wäh-

rend Phil S. Schonmaker

dafür sorgt, dass die Mit-

arbeiter nicht zu mächtig

werden.

Karsten Fuhrmann ist

Senior Business Consultant

bei der Cirquent AG.

Kolumne_Neulich im Contact Center

Inserateschluss...

42 CMM 03/08

Human Resource_Organisation

OHNE HR-KOMPETENZ KEIN CHANGE MANAGEMENTBeat Hochuli

VERäNDERUNG Change Management muss weit über IT-spezifische Regelwerke wie ITIL (IT Infrastructure Library) hinausgreifen, um unternehmenswirksam zu sein. Das HR spielt dabei sowohl strategisch als auch in der Veränderungspraxis eine zentrale Rolle.

Contact Center sind dem mittlerweile «alltäglichen» wirt-

schaftlichen und technischen Wandel im Zeitalter der

Globali sierung besonders stark ausgesetzt. Einerseits

besteht ihre Hauptaufgabe darin, den stetig wachsen-

den Kundenkontakt-Anforderungen seites der Firmenlei-

tung oder des Outsourcing-Auftraggeberunternehmens

voll zu genügen. Andererseits müssen sie schnell und

effizient neue Technologien einsetzen können, um eben

diesen Anforderungen gerecht zu werden. Deshalb ist es

gerade für Contact Center ist Change Management ein

absolutes Muss – sowohl technisch und innerhalb des

Center als auch unternehmensweit oder seitens des

Auftraggebers.

Die Krux mit dem reinen IT-Change-Management

Für die Contact-Center-Führungskräfte und für die ge-

samte Unternehmensleitung, falls das Center inhouse

betrieben wird, bedeutet das, dass strikt IT-bezogenes

Change Management, wie es beispielsweise in den ITIL-

Richtlinien beschrieben ist, nicht ausreicht. Zwar ist es

unabdingbar, dass Veränderungen in der IT-Landschaft

im Rahmen von funktionsübergreifenden Change-Manage-

ment-Prozessen genau geregelt werden – vom Ände-

rungsantrag über Registrierung und Klassifizierung,

Überwachung und Planung, Genehmigung, Ausarbeitung

und Test, Freigabe zur Implementierung bis hin zur Imple-

mentierung selber und der Auswertung. Allerdings be-

legen zahlreiche Studien und Erfahrungsberichte, dass

nach rein IT-mässigen Änderungen – und oft gerade des-

wegen – plötzlich Leistungsprobleme bei Systemen und

Applikationen auftauchen. So beklagen sich Mitarbeiter

im Kundenkontakt, dass sie viel zu langen Warte- oder

Latenzzeiten ausgesetzt sind, obwohl zahlreiche Moni-

toring- und IT-Management-Tools im Einsatz stehen, die

für ihre jeweils beschränkten Aufgaben Leistungswerte

«im grünen Bereich» vermelden. In einem Contact Cen-

ter sind solche Performance-Schwankungen nicht nur är-

gerlich. Sie können sogar fatale Folgen nach sich ziehen,

wenn die Kundenzufriedenheit darunter leidet.

Es empfiehlt sich deshalb, über das rein IT-bezogene

Change Management hinaus ein umfassendes Perfor-

mance Management zu etablieren. Umfassend deshalb,

weil hier Methoden und Konzepte aus der Arbeits- und

Organisationsentwicklung zum Zug kommen. Dadurch

wird der Begriff «Change Management» erheblich brei-

ter gefasst und beinhaltet auch qualitative Aspekte wie

die unterschiedlichen Wahrnehmungen aus Mitarbeiter-

perspektive, Konfliktlösungsstrategien – das heisst Auf

weichung und Auflösung von «verhärteten Fronten» in-

nerhalb und zwischen Abteilungen und Teams – sowie ein

strategisches und praktisches Management des gesam-

ten Business-Wandels auf der Basis sich verändernder

«Unternehmensvisionen» und entsprechend neuen Zie-

len und Zielvorgaben.

Change Management ist vor allem HR-Management

In einem so verstandenen Performance und Change Ma-

nagement spielt das HR (Human Resources) eine ent-

scheidende Rolle, weil Arbeits- und Organisationsent-

wicklung zu seinem Verantwortungsbereich gehören. Die

HR-Leitung muss deshalb bei einem Unternehmen, das

es mit dem Management der Leistung und des Wandels

wirklich ernst meint, unbedingt in der Geschäftsleitung

vertreten und über geplante Änderungen transparent

und vollumfänglich informiert sein. Nur so ist gewähr-

leistet, dass jeweils die richtigen Mitarbeiter zur rich-

tigen Zeit am richtigen Ort die optimale Leistung erbrin-

gen können.

«In einem Contact Center können Performance-Schwankungen fatale Folgen nach sich ziehen, wenn die Kundenzufriedenheit darunter leidet.»

4303/08 CMM

Organisation_Human Resources

Sowohl die Rekrutierung neuer als auch Einschätzung,

Weiterbildung, Motivierung und Outplacement beste-

hender Mitarbeiter sind in einem umfassenden Perfor-

mance und Change Management von zentraler Bedeu-

tung. Denn Veränderungen – ob «im Business» oder «in

der IT», aber eh zunehmend ineinander verwoben – die

nicht richtig oder nur bruchstückhaft kommuniziert wer-

den, bewirken unweigerlich Unverständnis und Ableh-

nung. Das HR hat deshalb im Rahmen der Arbeits- und

Organisationsentwicklung die Aufgabe, eine Verständ-

niskultur bezüglich Wandel zu begründen, zu verstärken

und aufrechtzuerhalten. Entscheidend sind dabei Mitar-

beitergespräche, in denen die von der Geschäftsleitung

beschlossenen Änderungen offen kommuniziert und die

entsprechenden Zielvorgaben ausgehandelt werden.

Ausserdem obliegt es dem HR, ein Konzept und einen

Zeitplan für den Ablauf und die Implementierung der Ver-

änderungen auf Personalebene zu erstellen. Gleichzeitig

muss es sich bereits vor Beginn eines Change-Prozesses

der Frage widmen, welche Weiterbildungsmassnahmen

für welche Mitarbeiter geeignet sind – und sich auch

frühzeitig der eher undankbaren Aufgabe annehmen,

welche Angestellten künftig aufgrund der geplanten und

vorgegebenen Änderungen höchstwahrscheinlich ihren

Arbeitsplatz wechseln oder aufgeben müssen.

Unterstützung durch externe Change-Begleiter

Dies alles stellt angesichts der eminenten Bedeutung

einer intakten Firmen- und Mitarbeiterkultur, die not-

wendigerweise auf Vertrauen und Motivation beruht, für

das HR eine gewaltige Herausforderung dar. Zahlreiche

Unternehmen verfügen intern nicht über genügend Per-

sonal-Ressourcen, um diesem Challenge vollumfänglich

gerecht zu werden. Deshalb drängt sich zur Bewältigung

der Performance- und Change-Management-Aufgaben in

den meisten Fällen die Hinzuziehung von externen Chan-

ge-Begleiter auf. Diese können sowohl hinsichtlich stra-

tegischer Beratungen als auch mittels praktischer Vor-

bereitungs- und Umsetzungsdienstleistungen wertvolle

Inputs und Anregungen geben.

Für das HR empfiehlt es sich deshalb, im Rahmen seiner

Arbeits- und Organisationsentwicklung beispielsweise

Workshops für Führungskräfte aus den verschiedenen

Abteilungen und Teams von externen Change-Begleitern

durchführen zu lassen. Dies ist vorteilhaft, weil Letztere

nicht Partei und somit eher in der Lage sind, Konflikte zu

erkennen, einzuschätzen und durch «barrierefreien» Ge-

dankenaustausch und offene Diskussionen während des

Workshops zu entschärfen. Bewährt hat sich in diesem

Zusammenhang das sogenannte Robinson-Prinzip. Es

basiert darauf, dass innerhalb des Workshops verschie-

dene Themeninseln geschaffen werden, die von den in

zwei Gruppen unterteilten Teilnehmern in zwei gegenläu-

figen «Kreis-Reisen» besucht werden. Jeder Teilnehmer

trifft sich somit auf jeder Insel mit jeweils anderen Kol-

legen. Ein solche gegenzirkuläre Robinsonade stellt si-

cher, dass sich die berüchtigten selbsternannten (Wort)

Führer, die oft die traditionellen Workshops dominieren

und dadurch den Zweck der Sache torpedieren, gar nicht

erst etablieren können.

Die externen Change-Begleiter sind nach solchen Ver-

anstaltungen und weiteren Performance- und Change-

Management-orientierten Abklärungs- und Beratungs-

phasen in der Lage, dem HR und selbstverständlich auch

der gesamten Geschäftsleitung in Form eines Abschluss-

berichts wertvolle Informationen und Verbesserungsvor-

schläge für das weitere Vorgehen im Veränderungspro-

zess zu liefern. Das HR profitiert insofern davon, dass es

dadurch trotz Change seine eigentliche Aufgabe leichter

wahrnehmen kann, die darin besteht, den gegenwär-

tigen und künftigen Bedürfnissen des Unternehmens

entsprechend die richtigen Mitarbeiter zu finden sowie

aus- und weiterzubilden.

Berg- und Talfahrt:

Das HR hat die

Aufgabe, eine Ver-

ständniskultur

bezüglich Wandel

zu begründen,

zu verstärken und

aufrechtzuerhalten.

Titel

Swiss Contact Day

CRM-expo

Inhalt

Der Swiss Contact Day ist eine einzigartige Plattform für spezifisches Contact-Cen - ter-Know-how. Er bietet Raum für die Pfle-ge von bestehenden und neuen Kontakten, unterstützt den Erfahrungsaustausch zwischen Anbietern, Beratern und Anwen-dern und ermöglicht einen aktiven Wissens transfer und -update.

Ob Geschäftsführer oder IT-Verantwort-liche, Vorstände, Bereichs-, Marketing- oder Vertriebsleiter, Analysten, Berater oder Entwickler, für alle soll die CRM-expo der Branchentreffpunkt sein. Hier werden Trends gesetzt, die Märkte beobachtet und Erfahrungen ausgetauscht – in einer sehr persönlichen Atmosphäre.

Termin/Ort

4. September 2008, Biel

05. bis 06. November 2008, Nürnberg (D)

website

swisscontactday.ch

crm-expo.com

Vorschau_Veranstaltungen

Der Eventkalender des Branchenverbands CallNet.ch gibt Auskunft über alle Weiterbildungsaktivitäten des Verbands: siehe www.callnet.ch.

Alle oben angeführten Termine sind ohne Gewähr. Für definitive Detailauskünfte wenden Sie sich bitte direkt an die jeweils angeführten Ansprechpartner bzw. Kontaktadressen. Weitere Veranstaltungen auf www.cmm-magazine.ch.

Events

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LEBEN VON DER SCHNITTSTELLE ZUM KUNDENBernhard Gysi, Geschäftsführer der ARP DATACON AG, exklusiv im Interview

AKTUALITÄT

Blick hinter das Zürcher EURO 2008 Call Center

Wie kann der «Anteil am Kunden» gezielt erhöht werden

Technology Wettbewersvorteil Information

Quality Monitoring im Wandel

Human Resource

Change Management als Muss

SWISS MAGAZINE FOR CONTACT CENTER, INTERACTION AND TELECO MMUNICATION

www.cmm-magazine.ch

46 CMM 03/08

Kontakte_Impressum und Business Cards

almato Schweiz GmbHAllmendstrasse 9, 8002 Zürich Telefon 044 28991-93, Fax 044 28991-99 patrick.knecht@almato.chwww.almato.ch

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Contact Management Magazine Swiss Magazine for Contact Center,Inter action und Telecommunication

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DAMOVO (Data, Mobility, Voice) Schweiz AG wurde 2001 durch einen Spin-off aus der Ericsson Enterprise AG gegründet. Da-movo ist global und lokal verankert. Als offizielle Vertretung von führenden Technologiepartnern wie Ericsson, Nortel Networks, Interactive Intelligence und Vertical Communications verfügt Damovo über ein exzellentes Portfolio von profes-sionellen Lösungen für sämtliche Sprach-, Daten- und Mobilitätsansprüche.

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Swisscom AGContact Center ServicesStationsstrasse 123097 Liebefeldservices.contactcenter@swisscom.comTel. +41 31 389 16 68

Swisscom bietet ihre Contact Center Ser-vices seit 2006 auf dem Drittmarkt an. In Contact Centers in der ganzen Schweiz bedienen unsere Agenten die Kunden kompetent und professionell. Unser Team unterstützt Sie von der Analy-se bis zur Ausgestaltung der Kundenbezie-hung und optimiert Ihre Kundenkontakte. Alles aus einer Hand, mit dem Anspruch «Qualität und Service, nirgends besser».

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Cordless-Sprechgarnituren und Call Cen-ter Headsets bilden seit 20 Jahren das Core Business der Suprag AG. Die Mar-ken GN-Netcom und Jabra garantieren für Erfolg. Digitale Telefonkonferenz- und Sprachaufzeichnungsanlagen sind ein weiterer wichtiger Anteil der Geschäfts-tätigkeit. Service, Support und kunden-spezifische Anwendungen werden von den Kunden der Suprag AG besonders geschätzt und honoriert.

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